Кадрлық саясат
Кіріспе ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
1 Кадрлық саясаттың теориялық және әдістемелік аспектілері
1.1 Кадрлық саясаттың мәні, мақсаты және міндеттері ... ... ... ... ...
1.2 Кадрлық саясаттың мазмұны және құрылымы ... ... ... ... ... ... ..
1.3 Кадрлық саясатты ұйымдастырудың шетелдік тәжірибесі ... ... ... ...
2 Оңтүстік Қазақстан зейнетақы төлеу мемлекеттік орталығы (ЗТМО) облыстық филиалының кадрлық саясаттың қазіргі жағдайын талдау
2.1 ЗТМО . ның қысқаша ұйымдастырушылық сипаттамасы ... ... ... .
2.2 ЗТМО . ның кадрлық саясатының негізгі бағыттары ... ... ... ... .
2.3 Филиалда персоналмен жұмыс істеуді талдау ... ... ... ... ... ... ... ..
3 ЗТМО . да кадрлық саясатының жетілдіру шаралары
3.1 ЗТМО . ның ішкі фирмалық мәдениетін жетілдіру ... ... ... ... ...
3.2 Персоналды жоспарлауды ұйымдастыру жолдарын жақсарту бойынша ұсыныстар ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
3.3 Персоналды ынталандыру механизмін жетілдіру ... ... ... ... ... ...
Қортынды ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
Қолданылған әдебиеттер ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .
Қосымшалар ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
1 Кадрлық саясаттың теориялық және әдістемелік аспектілері
1.1 Кадрлық саясаттың мәні, мақсаты және міндеттері ... ... ... ... ...
1.2 Кадрлық саясаттың мазмұны және құрылымы ... ... ... ... ... ... ..
1.3 Кадрлық саясатты ұйымдастырудың шетелдік тәжірибесі ... ... ... ...
2 Оңтүстік Қазақстан зейнетақы төлеу мемлекеттік орталығы (ЗТМО) облыстық филиалының кадрлық саясаттың қазіргі жағдайын талдау
2.1 ЗТМО . ның қысқаша ұйымдастырушылық сипаттамасы ... ... ... .
2.2 ЗТМО . ның кадрлық саясатының негізгі бағыттары ... ... ... ... .
2.3 Филиалда персоналмен жұмыс істеуді талдау ... ... ... ... ... ... ... ..
3 ЗТМО . да кадрлық саясатының жетілдіру шаралары
3.1 ЗТМО . ның ішкі фирмалық мәдениетін жетілдіру ... ... ... ... ...
3.2 Персоналды жоспарлауды ұйымдастыру жолдарын жақсарту бойынша ұсыныстар ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
3.3 Персоналды ынталандыру механизмін жетілдіру ... ... ... ... ... ...
Қортынды ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
Қолданылған әдебиеттер ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .
Қосымшалар ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
Әлемдік тәжірибе көрсетіп отырғандай, күрделі саяси, экономикалық, әлеуметтік, мәдени, шаруашылық және басқада мәселелерден өту нәтижесі, осыларды шешуге қатысатын, адамдардың кәсіби, іскерлік және рухани сәйкестік қасиеттеріне байланысты. Біздің қоғам өзінің жаңару, тұрақтану және дамуының күрделі, қарама-қайшы сатысында тұр. Соңғы жылдары қоғамның өзіне сай болатын рухани құндылықтарды іздеумен қатар, қоғам дамуының маңызды факторы адам ресурстары болып отыр. Сондықтан да, тек қана кәсіпорын деңгейіне ғана емес, сонымен бірге мемлекет тарапынан адам ресурстарын қолдану және дайындау аясында мықты кадрлық саясат жүргізу қажет болып отыр.
Кадрлық саясат дегеніміз - күрделі әлеуметтік құбылыс, оны өңдеуші және жүзеге асырушы субъектілердің ( мемлекттік билік органдары мен әртүрлі ұйымдар арасымен) келісілген әрекеттердің синтетикалық, полифункционалдық, интеграцияланған жүйесі, бұл жүйе кадрлық процестердің ұйымдастарушылық- құқықтық реттеу механизмдерін өңдеуге, нақты әлеуметтік- экономикалық, демографиялық және тарихи жағдайларда кәсіби – мамандық стандарттарын бекітуге бағытталған.
Ғылыми еңбектер кадрлық саясаттың барлық аспектілерін (кадрлық қызмет және кадрлық қатынастар) қарастыратын кадрлар туралы ғылымды дамыту қажет деп тұжырымдайды. Мұндай кадрлар жайлы ғылым ретінде кадрологияны бөліп шығаруға болады (франц. тілінен cadre – рамка, logos – түсінік, сөз, ілім), отандық оқулықтарда және ғылыми әдебиеттерде мұндай дефиниция сирек кездеседі. Кадрологиялық сұрақтардың бір бөлігімен “кадрларды жүргізу” оқу дисциплинасы айналысады. Бірақ кадрологияға қарағанда, бұл кадрлық қызмет жұмыскерлері, персонал-менеджерлер, human resourse маман бойынша басқарушылар үшін профильді оқулық- тәжірибелік тәртіп қана болып келеді.
Кадрология- басқару ғылым жүйесіне кіретін, кадрлар және кадрлық құбылыстардың (кадрлық қызмет, қатынастар, процестер, персонал – технологиялар) барлық кешендер туралы ғылым. Кадрология объектісі болып мемлекеттік және жеке кәсіпкерлік, өндірістік, ғылыми- біліми салаларындағы, қоғамдық ұйымдар персоналын басқару бойынша қызметі табылды.
Адам ресурстарының кәсіби деңгейін жоғарылату, олардың потенциалын тиімді жүзеге асыру нәтижесінде елдің әлеуметтік-экономикалық тұрақтылығына, мәдени құндылықтарының дамуына жетуге болады. Бірақ, адамдардың белсенділігін жоғарылату бағытында елеулі бағыттар байқалмай отыр. Оған негізгі себептер, бұл қаржының адам дамуына үнемдеу және ескі көзқарастардың жойылмауы. Бірінші мәселенің шешілуі бұл қаржылық-экономикалық жағдайға және оның тиімді бөлінуіне байланысты. «Оның пайымдауынша, кедейлікке қарсы ем – бұл үнемділік емес, өндірістің және жұмыс күшінің дұрыс орналасуында. Осыны ескере, жоғарыдағы мәселені шешу мүмкіндігі туады. Ал екінші мәселені шешу өте ауыртпал болыр отыр, себебі оны шешу үшін ескірген ойлау стереотиптерін бұзуға және әр адам ішінде қалыптасқан мүмкіндіктерді дамытуға және тиімді пайдалануға мүмкіндік бермейтін әрекеттерді доғару қажет.
Кадрлық саясат дегеніміз - күрделі әлеуметтік құбылыс, оны өңдеуші және жүзеге асырушы субъектілердің ( мемлекттік билік органдары мен әртүрлі ұйымдар арасымен) келісілген әрекеттердің синтетикалық, полифункционалдық, интеграцияланған жүйесі, бұл жүйе кадрлық процестердің ұйымдастарушылық- құқықтық реттеу механизмдерін өңдеуге, нақты әлеуметтік- экономикалық, демографиялық және тарихи жағдайларда кәсіби – мамандық стандарттарын бекітуге бағытталған.
Ғылыми еңбектер кадрлық саясаттың барлық аспектілерін (кадрлық қызмет және кадрлық қатынастар) қарастыратын кадрлар туралы ғылымды дамыту қажет деп тұжырымдайды. Мұндай кадрлар жайлы ғылым ретінде кадрологияны бөліп шығаруға болады (франц. тілінен cadre – рамка, logos – түсінік, сөз, ілім), отандық оқулықтарда және ғылыми әдебиеттерде мұндай дефиниция сирек кездеседі. Кадрологиялық сұрақтардың бір бөлігімен “кадрларды жүргізу” оқу дисциплинасы айналысады. Бірақ кадрологияға қарағанда, бұл кадрлық қызмет жұмыскерлері, персонал-менеджерлер, human resourse маман бойынша басқарушылар үшін профильді оқулық- тәжірибелік тәртіп қана болып келеді.
Кадрология- басқару ғылым жүйесіне кіретін, кадрлар және кадрлық құбылыстардың (кадрлық қызмет, қатынастар, процестер, персонал – технологиялар) барлық кешендер туралы ғылым. Кадрология объектісі болып мемлекеттік және жеке кәсіпкерлік, өндірістік, ғылыми- біліми салаларындағы, қоғамдық ұйымдар персоналын басқару бойынша қызметі табылды.
Адам ресурстарының кәсіби деңгейін жоғарылату, олардың потенциалын тиімді жүзеге асыру нәтижесінде елдің әлеуметтік-экономикалық тұрақтылығына, мәдени құндылықтарының дамуына жетуге болады. Бірақ, адамдардың белсенділігін жоғарылату бағытында елеулі бағыттар байқалмай отыр. Оған негізгі себептер, бұл қаржының адам дамуына үнемдеу және ескі көзқарастардың жойылмауы. Бірінші мәселенің шешілуі бұл қаржылық-экономикалық жағдайға және оның тиімді бөлінуіне байланысты. «Оның пайымдауынша, кедейлікке қарсы ем – бұл үнемділік емес, өндірістің және жұмыс күшінің дұрыс орналасуында. Осыны ескере, жоғарыдағы мәселені шешу мүмкіндігі туады. Ал екінші мәселені шешу өте ауыртпал болыр отыр, себебі оны шешу үшін ескірген ойлау стереотиптерін бұзуға және әр адам ішінде қалыптасқан мүмкіндіктерді дамытуға және тиімді пайдалануға мүмкіндік бермейтін әрекеттерді доғару қажет.
МАЗМҰНЫ
Кіріспе ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
1 Кадрлық саясаттың теориялық және әдістемелік аспектілері
1.1 Кадрлық саясаттың мәні, мақсаты және міндеттері ... ... ... ... ...
1.2 Кадрлық саясаттың мазмұны және құрылымы ... ... ... ... ... ... ..
1.3 Кадрлық саясатты ұйымдастырудың шетелдік тәжірибесі ... ... ... ...
2 Оңтүстік Қазақстан зейнетақы төлеу мемлекеттік орталығы (ЗТМО) облыстық
филиалының кадрлық саясаттың қазіргі жағдайын талдау
1. ЗТМО – ның қысқаша ұйымдастырушылық сипаттамасы ... ... ... .
2.2 ЗТМО – ның кадрлық саясатының негізгі бағыттары ... ... ... ... .
2.3 Филиалда персоналмен жұмыс істеуді
талдау ... ... ... ... ... ... ... . .
3 ЗТМО – да кадрлық саясатының жетілдіру шаралары
3.1 ЗТМО – ның ішкі фирмалық мәдениетін жетілдіру ... ... ... ... ...
3.2 Персоналды жоспарлауды ұйымдастыру жолдарын жақсарту бойынша
ұсыныстар ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .
... ...
3. Персоналды ынталандыру механизмін жетілдіру ... ... ... ... ... ...
Қортынды ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .
... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
Қолданылған
әдебиеттер ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
... ... ... ...
Қосымшалар ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
... ... ... ... ... ... ... ... ... .
1 Кіріспе
Әлемдік тәжірибе көрсетіп отырғандай, күрделі саяси, экономикалық,
әлеуметтік, мәдени, шаруашылық және басқада мәселелерден өту нәтижесі,
осыларды шешуге қатысатын, адамдардың кәсіби, іскерлік және рухани
сәйкестік қасиеттеріне байланысты. Біздің қоғам өзінің жаңару, тұрақтану
және дамуының күрделі, қарама-қайшы сатысында тұр. Соңғы жылдары қоғамның
өзіне сай болатын рухани құндылықтарды іздеумен қатар, қоғам дамуының
маңызды факторы адам ресурстары болып отыр. Сондықтан да, тек қана
кәсіпорын деңгейіне ғана емес, сонымен бірге мемлекет тарапынан адам
ресурстарын қолдану және дайындау аясында мықты кадрлық саясат жүргізу
қажет болып отыр.
Кадрлық саясат дегеніміз - күрделі әлеуметтік құбылыс, оны өңдеуші
және жүзеге асырушы субъектілердің ( мемлекттік билік органдары мен әртүрлі
ұйымдар арасымен) келісілген әрекеттердің синтетикалық, полифункционалдық,
интеграцияланған жүйесі, бұл жүйе кадрлық процестердің ұйымдастарушылық-
құқықтық реттеу механизмдерін өңдеуге, нақты әлеуметтік- экономикалық,
демографиялық және тарихи жағдайларда кәсіби – мамандық стандарттарын
бекітуге бағытталған.
Ғылыми еңбектер кадрлық саясаттың барлық аспектілерін (кадрлық қызмет
және кадрлық қатынастар) қарастыратын кадрлар туралы ғылымды дамыту қажет
деп тұжырымдайды. Мұндай кадрлар жайлы ғылым ретінде кадрологияны бөліп
шығаруға болады (франц. тілінен cadre – рамка, logos – түсінік, сөз, ілім),
отандық оқулықтарда және ғылыми әдебиеттерде мұндай дефиниция сирек
кездеседі. Кадрологиялық сұрақтардың бір бөлігімен “кадрларды жүргізу” оқу
дисциплинасы айналысады. Бірақ кадрологияға қарағанда, бұл кадрлық қызмет
жұмыскерлері, персонал-менеджерлер, human resourse маман бойынша
басқарушылар үшін профильді оқулық- тәжірибелік тәртіп қана болып келеді.
Кадрология- басқару ғылым жүйесіне кіретін, кадрлар және кадрлық
құбылыстардың (кадрлық қызмет, қатынастар, процестер, персонал –
технологиялар) барлық кешендер туралы ғылым. Кадрология объектісі болып
мемлекеттік және жеке кәсіпкерлік, өндірістік, ғылыми- біліми
салаларындағы, қоғамдық ұйымдар персоналын басқару бойынша қызметі табылды.
Адам ресурстарының кәсіби деңгейін жоғарылату, олардың потенциалын
тиімді жүзеге асыру нәтижесінде елдің әлеуметтік-экономикалық
тұрақтылығына, мәдени құндылықтарының дамуына жетуге болады. Бірақ,
адамдардың белсенділігін жоғарылату бағытында елеулі бағыттар байқалмай
отыр. Оған негізгі себептер, бұл қаржының адам дамуына үнемдеу және ескі
көзқарастардың жойылмауы. Бірінші мәселенің шешілуі бұл қаржылық-
экономикалық жағдайға және оның тиімді бөлінуіне байланысты. Оның
пайымдауынша, кедейлікке қарсы ем – бұл үнемділік емес, өндірістің және
жұмыс күшінің дұрыс орналасуында. Осыны ескере, жоғарыдағы мәселені шешу
мүмкіндігі туады. Ал екінші мәселені шешу өте ауыртпал болыр отыр, себебі
оны шешу үшін ескірген ойлау стереотиптерін бұзуға және әр адам ішінде
қалыптасқан мүмкіндіктерді дамытуға және тиімді пайдалануға мүмкіндік
бермейтін әрекеттерді доғару қажет.
Бұл мәселелерді шешуде маңызды орынды басқарушылық деңгейдегі сапалы
және сандық кадрлық құрам құру алады. Алайда, бұл үрдіс тез жүрмейді. Жаңа
ойлау бағытымен және басқа да қасиеттерге ие жоғары деңгейлі кәсіби маманды
дайындауға кейде 10-15 жыл қажет. Мұнда, жаңа кадрлық саясатты құруда және
жүзеге асыруда арнайы ойластырылған ғылыми әдіс қажет. Елімізге еңбек,
кадрлық ресурстарын болашақта дамытуға бағытталған кең ауқымды ұлттық
бағдарлама қажет. Оның негізгі басымшылықтары:
• Қазақстанның басқаруы бойынша мәселелермен байланысты халықаралық
жобаларға белсенді қатысу, қызметкерлердің кәсіби мүмкіндіктерін
жүзеге асыруға жағдай жасау;
• Нәтижелі жұмыскерлердің кәсіби мүмкіндіктерін тиімді қолдануға
бағытталған аймақтық шараларды өндеу;
• Елдің біліми және ғылыми потенциалын дамыту, жаңа ақпараттық
технологияларды және интеллектуалды өнімдерді тиімді қолдануға
негізделген;
• Мемлекеттік іріктеу орталықтарын дамыту және лицензия негізіндегі
мемлекеттік емес кадрлық орталықтарды тәжірибесін кеңейту,
консалтингтік, персоналды объективті бағалау үшін бақылау
қызметтерін, жұмыс орындарына жәрмеңкелер тәжірибесін дамыту;
• Жаңа әлеуметтік-еңбектік және экономикалық қатынастар субъектісі
ретіндегі жұмыс беруші және жұмыскер арасындағы теңдікке
негізделген, мәдени, гумандық негізді құру.
Заң негізінде де, ұйым персоналының құқықтық мәртебесі және еңбек,
кадрлық қызметінің жұмыскерлері туралы Заңдар күнделікті өзгертіліп,
қүрделініп, қарама қайшы келуде. Осыған байланысты кадрлық жүмысты
ұйымдастыру жеңілденіп келеді.
Осы тұрғыдан қарағанда, кадрлық саясат мәселесі - заман талабына сай
және өте өзекті де маңызды мәселе. Диссертациялық жұмыстың да мақсаты –
нарық жағдайындағы Қазақстандағы кадрлық саясат мәселесін зерттеу және
оның дұрыс жүргізілу және іске асырылу бағыттарын анықтау.
Осы мақсатқа жету барысында алға келесі міндеттер қойылды:
- Кадрлық саясаттың мәнін, мақсатын және құрылымын анықтау;
- Кадрлық саясаттың шетелдік ұйымдарда жүргізілу тәжірибелеріне шолу жасау;
- Қазақстан Республикасындағы кадрлық саясаттың жүргізілу барысын және
үрдісін зерттеу;
- Кадрлық саясатты жетілдіру шараларын ұсыну.
Диссертациялық жұмыстың зерттеу объектісі Зейнетақы төлеу мемлекеттік
орталығы Оңтүстік Қазақстан облыстық филиалы болып табылады. Ал жұмыстың
зерттеу тақырыбы - бұл осы мекемедегі кадрлық саясаттың жүргізілу барысы.
Диссертациялық жұмысты орындау барысында статистикалық, байқау, сұрау
жүргізу, монографиялық әдістер қолданылды.
1 Кадрлық саясаттың теориялық және әдістемелік аспектілері
1.1 Кадрлық саясаттың мәні, мақсаты және міндеттері
Адамдарды басқару ірі және кіші ұйымдарда, коммерциялық және
коммерциялық емес, өндірістік және қызмет көрсету саласындағы барлық
ұйымдарда елеулі орын алады. Адамдар – ең басты ресурс болып табылады.
Адам ресурстарын басқару – кез келген ұйымның басты қызметі. Қажетті еңбек
ресурстарынсыз бірде-бір ұйым қойған мақсаттарына жете алмайды. Сондықтан
да, кадрларды басқару (еңбек ресурстарымен) басқарудың теориясы мен
практикасының маңызды аспектілерінің бірі болып саналады. Адам
ресурстарына және кадрлық жұмысқа салынған қаражаттар фирманың
бәсекелестік және өмір сүру факторына айналып отыр.
Кадрлық саясатты жүзеге асыру барысында менеджменттің әртүрлі
салаларын ескерген жөн. Қазіргі таңда кадрлық саясаттың теориялық
бағыттары жеткілікті дамуда. Жеке сала ретінде кадрлық менеджмент, адам
ресурстарын басқару, ұйымдағы персоналды басқару, бағдарламалық
менеджмент, дағдарысқа қарсы басқару, корпоративті басқару және т.б.
алдыңғы қатарға шыққан. Осы салаларды іс жүзінде кадрлық саясатты жүзеге
асыру барысында пайдалану нәтижесінде елеулі жетістіктерге жетуге болар
еді.
Персонал – менеджменттің ең басты басымшылығы болып келеді. Көбінесе
менеджмент, кәсіпорын мүдделері мен адам мүддесі арасындағы
байланыстырушы бөлшек түріндегі ұйымдағы адамдарды басқару ретінде
қаралады. Жалпы алғанда, персоналды басқарудың мәселелерін екіге бөлуге
болады: кәсіпорынның кадрлық потенциалын қалай құру қажет және осы
кадрлардың еңбегін қалай өнімділеу қажет. Басқарушылардың өздерінің
жұмыскерлерімен қанағаттанбау себептері осы екі мәселелердің біреуінің
шешілмеуінде. Бірақ, басқарудың ерекше әдісін іздеу немесе қызметкерлерді
үзіліссіз айырбастап тұру алдында, келесідей сұрақты қойған жөн - олардан
нені тілейтінің біле ме? .
Персонал – ұйымның, кәсіпорының, фирманың, ішкі құрамы немесе оның
бір бөлігі, орындалатын жұмысына байланысты бөлінген, мысалға, басқарушы
персонал.
Ұйым персоналы – жалға алынып жұмыс істейтін қызметкерлер жиынтығы,
жұмыс берушімен еңбектік өзара қатынасымен реттелген, әдетте, еңбек
келісім шартымен (контракт) бекітіледі. Персоналға тиісті сипаттама:
белгілі қызмет саласындағы қажетті білім және кәсіби машықтар; белгілі бір
кәсіби және өзіндік мүдделер; жұмыс бабы бойынша көтерілуге ұмтылу; кәсіби
нышан бойынша өзін жүзеге асыру; нақты кәсіби қызмет үшін қажетті
психологиялық, интеллектуалдық мінез- құлыққа ие болу. Бұл сапалық
сипаттамалар персонал құрылымын категориялар (басқарушылар, мамандар
қызметкерлер, жұмыскерлер) және кәсіптер, мамандықтар, біліктілік
қөрсеткіштер бойынша алдын ала анықтайды. Персонал қызметі ұйымының
белгілі бір мақсаттарына жетуге бағытталған. Қазіргі кезде Кадрлар бәрін
шешеді деген ұран өте өзекті. Сондықтан да, ұйымдар қабілетті
қызметкерлерді тартуда мүдделі. Жұмыскердің даму деңгейі жоғары болған
сайын, яғни оның кәсіби білімі, машықтары, еңбек қабілеттілігі, өндірістің
заттық факторының жетілуі жылдам жүреді. Алдыңғы қатарлы компаниялар
жұмыскерлерді жұмыспен қамту тұрақтылығының, сыйақы және қатаң ұйым
құрлымының орнына біліктілікті жоғарылатуды және шешім қабылдау барысында
қызметкердің өкілеттілігін ұлғайтуды ұсынып отыр. Бұл дегеніміз
менеджменттің, персоналдың барлық қызметкерлерімен түсініледі, жаңа
моральдік құндылықтардың құрауына бет бұруы. Елеулі қаражаттар адам
ресурстарын икемді және бейімді пайдалануға, талпынысын және
ұйымдастырушылық белсенділікті жоғарлатуға, жұмыскерлердің
қабілеттіліктерін және кәсіптілігін дамытуға, гуманданған ұйым мәдениетін
құруға бағытталған.
Жоғарыда келтірілген тенденциялар әсерінен, нарықтық экономика
жағдайында біздің елде кез-келген өндірістің әлеуметтік-экономикалық
тиімділігін жоғарлатуға мүмкіндік бере алатын персоналды басқарудың жаңа
түрлерінің тәжірибелік қолдану мәселелері елеулі мән алып отыр.
Кадрларды басқару (персоналды) кәсіпорын ішіндегі адамдармен және
олардың арасындағы қатынастарымен байланысты менеджмент бөлігі болып
саналады. Бұл өнідіріске немесе коммерцияға байланысты емес, сонымен
қатар барлық салаларға қатысты. Кадрларды басқару тиімді ұйымға ұйымының
кадрларын құрайтын әйел және ер адамдарды біріктіреді, фирманың сәтті
қызмет етуіне уәждейді. Ол жұмысқа алудың шарттарының әділетті болуын
қамтамасыз етеді. Персоналды басқаруды жоспарлауды, жұмысқа қабылдауды,
таңдауды, жұмыс күшін орналастыруды, мамандарды дайындау, жұмыс бабы
бойынша жылжу, жұмысқа алу шарттарын; еңбек ақысын төлеу тәсілдерін және
ресми емес байланыстарды дербес құрылымдық жұмысқа алушыларды,
жалданушыларды дәрістеуді, жұмыс шарттары және жалақы келісім сөздерді
ескеретін саясатты өңдеу және жүзеге асырумен байланысты. Персонал
менеджменті, сонымен қатар, жұмыс әдістерімен, экономикалық және
әлеуметтік өзгерістермен айналысады. Соңғы кездерге дейін персоналды
басқару түсінігі республикалық басқару практикасында қолданылмаған. Бірақ
әр ұйымның басқару жүйесі кадрларды басқарудың және ұжымының әлеуметтік
дамуының функционалды жүйесін ескерген.
Кадрлық менеджмент келесілерден тұрады:
1. Ресурстарды жоспарлау: адам ресурстарында деген болашақтағы
қажеттілікті анықтау;
2. Персоналды жинау: барлық қызметтер бойынша потенциалды үміткерлерден
тұратын қор құру;
3. Таңдау: жұмыс орындарына үміткерлерді бағалау және резервтен ең
күштілерін таңдау;
4. Жалақыны және жеңілдіктерді анықтау: жалақы құрылымын өңдеу, жалдау
және қызметкерлерді ұстап қалу мақсатында;
5. Кәсіби бағдар және бейімделу: қабылданған қызметкерлерді бөлімдерге
енгізу және жұмыс мақсатын анықтап беру;
6. Оқыту: еңбек машықтарын оқыту үшін бағдарламаларды өңдеу;
7. Еңбек қызметін бағалау: еңбек қызметін бағалау әдісін өңдеу және
жұмыскерге жеткізу;
8. Жұмыс бабы бойынша жоғарылату, түсіру, аудару, шығару: жалдау шартын
тоқтату процедурасы, жұмыскердің кәсіби біліктілігін жоғарылату
мақсатында басқа қызмет түріне немесе бөлімдерге аудару әдісін
өңдеу;
9. Басқару кадрларын дайындау, қызмет бабы бойынша көтерілуді басқару:
басқару кадрлар еңбегінің тиімділігін жоғарлатуға және
қабілеттіліктерін дамытуға бағытталған бағдарламаларды өңдеу.
Кадрлық менеджмент ең алдымен персоналды жоспарлаудан тұрады.
Жоспарлау процессі 3 сатыдан тұрады:
• қолдағы ресурстарды бағалау (бір операцияны орындаумен
айналысып жатқан адамдар саны және еңбек сапасы);
• болашақтағы қажеттілікті бағалау (қысқа мерзімді және
болашақтағы мақсаттарды жүзеге асыруға қажетті персонал санын
болжау);
• болашақтағы қажеттіліктерді қанағаттандыру бағдарламасын өңдеу
(нақты кесте және шаралар, жұмыскерлерді жұмыс бабы бойынша
тарту, жалдау, дайындау және көтеру бойынша).
Персоналды басқару бойынша негізгі міндеттер:
• ұйымдастырушылық жобаны дайындау;
• ұйымдық құрылымды жобалау;
• персоналда деген қажеттілікті есептеу;
• аймақтағы кадрлық жағдайды талдау;
• еңбекті уәждеу жүйесін өңдеу.
Персоналды басқару қызметтері әдетте, төменгі ұйымдық мәртебеге ие
және профессионалды қатынаста әлсіз болады, осыған байланысты персоналды
басқару бойынша біршама мәселелерді және әлеуметтік-психологиялық
диагностика, басқарма қарым-қатынас, өндірістік және әлеуметтік қарама-
қайшылықтар мен стресстерді басқару, кадрлық басқарма жүйесін апараттық
қамтамасыз ету жұмыспен қамтылуды басқару, бос орындарға кандидаттарды
бағалау және таңдау, кадрлық потенциалды талдау және персоналда
кажеттілік, кадрлар маркетингі, жұмыскерлердің профессионалды және
әлеуметтік-психологиялық бейімділігі, еңбек уәжділігін басқару, еңбек
қатынастарының құқықтық сұрақтары, еңбек психофизиологиясы, эргономика және
эстетика сияқты еңбек барысында персоналды жағдайының қамтылуын орындайды.
Егерде командитті-әкімшілік жүйе кезінде бұл ретті мәселелер болып
қарастырылса, онда нарыққа өту кезеңінде олар алдынғы қатардағы мәселелер
болып отыр, және де бұлардың шешімінде әр ұйым мүддесі ескеріліп отыр.
Персоналды басқару барысында нарықтық экономикада маңызды орын
басқарушыға қажетті мінездемелер сипатының ауысуы. Басқарушының кәсіби
сәйкестігімен қоса, әдістемелік және әлеуметтік сәйкестік маңызды орын
беріліп отыр.
Кәсіби сәйкестік деп ерекше техникалық қабілеттіктерді түсінеді.
Әдістемелік сәйкестік деп нақты техникалық еңбек процессімен байланысты
ұйымдастырушылық және әлеуметтік өзара байланысымен байланысты
экстрофункционалды қабілеттерін түсінеді. Ең маңызды бұл әлеуметтік
сәйкестік есептеледі. Әлеуметтік сәйкестік – бұл әрекеттесумен, тілдесумен,
келіспеушілікті шешумен байланысты түсінік.
Әлеуметтік сәйкестік
Әдістемелік сәйкестік
Кәсіби сәйкестік
топ басшылары,Бөлімдер директорлар Фирма
шеберлер басшылары басқармасының
мүшелері
1- сурет. Басқарудың әртүрлі деңгейлерде қажетті қабілеттеріне
қойылатын талаптар
Кадрлық саясаттың барлық аспектілерін (кадрлық қызмет және кадрлық
қатынастар) қарастырылатын кадрлар туралы ғылымды дамыту қажет. Мұндай
кадрлар жайлы ғылым ретінде кадрологияны бөліп шығаруға болады
(франц.тілінен cadre-рамка, logos-түсінік, сөз, ілім), отандық оқулықтарда
және ғылыми әдебиеттерде мұндай дефиниция сирек кездеседі. Кадрологиялық
сұрақтардың бір бөлігімен “кадр жүргізу” оқу дисциплинасы айналысады. Бірақ
кадрологияға қарағанда, бұл кадрлық қызмет жұмыскерлері, персонал-
менеджерлер, human resourse маман бойынша басқарушылар үшін профильді
оқулық-тәжірибелік тәртіп қана болып келеді.
Кадрология – басқару ғылым жүйесіне кіретін, кадрлар және кадрлық
құбылыстардың (кадрлық қызмет, қатынастар, процесстер, персонал
технологиялар) барлық кешендер туралы ғылым. Кадрология объектісі болып
мемлекеттік және жеке кәсіпкерлік, өндірістік, ғылыми білім салаларындағы,
қоғамдық ұйымдар персоналын басқару бойынша қызметті табылады. Кадрология
пәні маманданған персоналды қызметтік өндірістік қолдану, кадрлық
потенциалды тиімді дамыту әдістерін, ашылу заңдылықтырын, ғылыми
қағидаларын, түрлерін, тәсілдерін, технологияларын өңдеу. Оның орталық
мәселесі ғылыми негізделу, және ізденіс, дайындау, ұйымдастырудың жоғарғы
тиімді технологияларын өңдеу.
Осылар арқылы кадрлық саясаттың мақсаттары де анықталады:
1. Кәсіпорының қоршаған ортамен (еңбек нарығы, мемлекеттік билік
органдарымен, кәсіподақтармен) қатынасымен байланысты мақсаттар;
2. Кәсіпорының өздерінің қызметкерлерімен арақатынастарын жақсартуға
(басқару стилін жақсарту, кәсіби біліктілікті жоғарылату, әлеуметтік
мәселелерді шешу және т.б.) бағытталған мақсаттар.
Кадрлық саясаттың аясы кәсіпорының дамуының негізгі аспектілерін
қамтиды[1].
1- кесте. Кадрлық саясаттың аясы
Өндірістік қызметтің кадрлық саясат аясы
Персоналды сапалық және сандық жоспарлануы
Персоналдың жұмыспен қамтылуы (персонал маркетингі), штаттарды қысқарту
Персоналды оқыту
Персоналды басқару (кадрлық бақылау)
Басқарма саясаты, ынталандыру саясаты
Әлеуметтік саясат
Ақпараттық саясат (коммуникациялық)
Кәсіпорын қызметіне әрекет жасау (қоғамдық және экономикалық)
Жоспарлау үрдісі екі бағытта жүргізілуі мүмкін:
• “Top-down” – үстінен –астына: Жоспарлау құрылымының бөлшектенуі жүзеге
асырылады. Жоспарлау горизонты қысқара бастайды.
• “Bottom-up” – төменнен жоғарыға қарай: жүзеге асырылатын шаралардың
мақсатты әсер етуі негізінде жоспарды тексеру жүзеге асырылады.
Кадрлық жоспарлаудың мақсаттары мен мәселелерін келесі схема
арқылы бейнелеуге болады. Кадрлық жоспарлау персоналмен жұмыс істеу
оперативті жоспарда жинақталған шаралар кешені арқылы жүзеге асырылады. Ол
анкеталар арқылы жүргізіледі.
Персонал маркетингі – персоналда деген қажеттілікті
қанағаттандыруға және анықтауға бағытталған басқару қызметінің бір түрі.
2 -сурет. Персонал саласындағы маркетингтік қызмет
Жоспарлау үрдісі тиімді болу үшін үзіліссіз болуы тиіс, өйткені
барлық салаларда болатын өзгерістердің қарқыны өсіп кетті. Сондықтан
жоспарлар үнемі қайта қаралып тұруы керек. Белгілі бір кезеңнен кейін
(әдетте 1 жыл) перспективалық жоспар қайта қаралып, белгілінген мерзімге
ұзартылды.
Жоспарлау барысында заңдық шектеулерге көңіл бөлген жөн.
Мысалға, кәсіби қауіпсіздік, өнеркәсіптің әртүрлі салаларында денсаулық
қорғау және т.б. туралы заңдар.
3-сурет. Ұйымдағы кадрлық жоспарлаудың мақсаттары және мәселелері.
Кадрлардың қанағатты таңдалынуы компания үшін тиімді,
себебі оның бәсекелестік қабілетін жоғарылатады, өнімді сатудан және қызмет
көрсетуден табысты өсіреді. Қоғам үшін өнімділікті өсуінің пайдасы халықтың
тұрмыс деңгейін және әлемдік нарықтарға елдің жеке кадрлық саясатпен
әдетте, фирманы басқарудың барлық деңгейлері қабілеттілігін жоғарылатумен
айналысады: оның жоғарғы басқару органы, бөлімшелердің басқарушылары
кадрлық қызмет.
Қорыта келе, кадрлық саясаттың негізгі бағыттарын атап
кетуге болады:
• Көлденең басқару және барлық ресурстарды берекелеу, жақсы топ құруға
ұмтылу;
• Сызықтық басқаруда кадрлық функцияны орталықсыздандыру. Сызықтық
басқару бөлімшелердің барлық ресурстарын басқаруда және мақсаттарғы
жетуге жауапты. Персонал бойынша мамандар сызықтық менеджментке көмек
көрсетеді;
• Адам ресурстарын жоспарлау өндірістік жоспар және оған деген реакциясы
ғана емес, сонымен бірге толығымен корпоративті басқаруға
біріктірілген, екі жақты байланыс;
• Мақсаты – қолдағы адам ресурстарын, біліктілікті және потенциалды
компанияның бағдарламарын мен мақсаттарымен үйлестіру. Қызметкерлер –
шахматтық тұлғалар емес, корпоративтік бағдарлама объектісі,
бәсекелестік қақтығыста басымшылық факторы, фирмадағы инвестиция
объектісі;
• Кадрлық саясат мықты тұтас корпоративті мәдниетін дамытуға және
қоршаған іскерлік ортамен ұштасқан ұйымның ағымды қажеттіліктерін
баланстау.
Кадрлық саясатты тиімді қолдану барысында жоғары жетістіктерге жетуге болар
еді. Себебі оның қызметі тікелей адам ресурстарымен ұштасып отыр. Ал бәріне
мәлім, адам ресурстары тек қана фирманың дамуында емес, сонымен қатар,
тұтас қоғамның дамуына әсер ететін ең маңызды фактор.
Фирманың басқарушы қызметкерінің 70% қызметті коммуникацияға келеді,
сондықтан да, ол кооперацияға негіз салу қажет.
Ұйымдағы адамдарға әсер ететін ірі үш фактор бар: бірінші- ұйымының
иерархиялық құрылым, мұндағы әсер етудің негізгі құралы билік қатынасы-
бағыну, материялдық игіліктерді орналыстыру, бақылау; екінші – мәдениет,
яғни қоғаммен, ұйыммен, адамдар тобымен нәтижеленетін ортақ құндылықтар,
әлеуметтік нормалар, тәртіптік бекітілімдер тұлға әрекеттерінің
регламенттейтін, және индивидті ешбір мәжбірлеусіз белгілі бір әрекеттерге
бағыттауы; үшінші- нарық - өнімді сату, қызметті – сатып алу, жекеменшік
қатынастар сатушы және сатып алушы мүдделерінің тепе-теңдігіне негізделген
тепе-тең қарым-катынастар жүйесі. Бұл әсер етуші факторлар күрделі
түсініктер. Іс жүзінде олар жекеленіп сирек жүзеге асырылады. Бұлардың
қайсысы басым болса, соншалықты ұйымдағы экономикалық жағдайының бейнесі
болады.
Персоналды басқарудың жаңа қызметтері әдеттегідей қызметтер базасына
негізделіп құрылады – кадр бөлімшесі, еңбекті және еңбек ақысын ұйымдастыру
бөлімшесі, еңбекті сақтандыру және т.б. Жаңа қызметтер мәселесі болып
кадрлық саясаты жүзеге асыру және ұйымдағы еңбек ресурстарын басқару
бойынша қызметін реттеу болып табылады. Осыған байланысты, олар өздерінің
фунцияларын кеңейтеді және таза кадрлық сұрақтардан еңбек қызметтерін
уәждеу жүйесін өндеуге, профессионалды жылжытуда басқаруға, қарама-
қайшылықтарды тоқтату еңбек ресурстарының нарығын игеру және т.б.
Персоналды басқару қызметінің құрылымы көп жағдайда ұйымының құрылымымен,
көлемімен, шығаратын өнім түрімен анықталады. Ұсақ және орта ұйымдарда
персоналды басқару бойынша көптеген функцияларды сызықтық басқарушылар
орындайды, ал ірілерде дербес құрылымдық бөлімшелер құрылады.
Нарыққа өту кезеңіндегі ұйымдағы персоналды басқару концепциясының
негізін жұмыскердің жеке тұлға ретінде маңыздылығының өсуі, оның
мотивациялық бекітілімдерінің елеулі рөл атқаруы, және де оларды ұйым
алдында тұрған мәселелермен сәйкесінше құру және бағыттау біліктілігін
құрайды.
1.2 Кадрлық саясаттың мазмұны және құрылымы
Экономикалық мақсаттар пайданы максимизациялауды және шығындарды
минимизациялауды ескереді. Барлық қоғам мүдделерінің көз қарасынан жеке
кәсіпорынның экономикалық мақсаттарына сәйкес келуі тиіс. Әлеуметтік
мақсаттарды қызметкерлердің күтімі қажеттіліктерін, мүдделерін және
талаптарын кәсіпорынға деген қатынасымен түсіндіруге болады. Әлеуметтік
мақсаттарды қанағаттандыру жеке түрде кәсіпорындағы материалдық емес еңбек
жағдайларын принципиалды түрде жақсартумен негізделген жұмыспен
қанағаттанумен белгіленеді. Отандық және шетелдік ұйымдарының тәжірбиесін
алатын болсақ, персоналды басқару жүйесінің бас мақсаттарын құруға болады
– кадрлармен қамтамасыз ету, оларды тиімді қолдануды ұйымдастыру, кәсіби -
әлеуметтік дамыту.
Персоналды басқару бойынша 20 ғасыр көптеген әдістер және
доктриналарға, идеяларға бай болды. Батыс елдердің тәжірибесінен, әсіресе
АҚШ, көріп отырғанымыздай басқару ғылымы ғылыми дисциплина болып қана
қоймай, сонымен қатар, алдыңғы қатарлы мәселелердің бірі болды. Бұл салада
көптеген еңбектер шығарылған, осыған байланысты американдықтар – бұл
ғылыми саласындағы көшбасшылар – бұл жағдайды Джунглилер деп атайды.
Бұған қарамастан, персоналды басқаруға екі негізгі тәсілді анықтайды.[2]
1. Ғылыми басқару доктринасы немесе ғылыми менеджмент, ғылыми еңбекті
ұйымдастыру;
2. Адам қарым-қатынастар доктринасы гуманды.
Басқару ғылымы, ғылыми пән ретінде 20 ғ. басында АҚШ-та пайда болды.
Оған бірқатар факторлар себеп болған, соның ішінде елдің демократиялығын,
азаматтардың еңбек сүйгіштілігін, білім алудың жоғары мәртебесін, сондай-
ақ, мемлекеттің экономикаға араласпайтындығын атап өткен жөн. Ел
ескіліктің кертартпа догмаларынан бас тартып, ал монополияларды құру
олардың күрделенуіне әкеліп соқтырды. Осындай жағдайларда бизнес
қажеттіліктеріне жауап ретінде ғылыми менеджмент пайда болды. Ғылыми
менеджменттің қалаушысы болып Фредерик Тейлор (20.03.1856-21.03.1915ж.ж.)
деп саналады. Ол елдің қоғамдық және ғылыми өміріне ерте араласты. Сол
жылдары АҚШ-тың өнеркәсіп орталығы, реформаторлардың әртүрлі қозғалыстары
мен өнеркәсіп жаңарту идеялары мен сан алуан пікір таластардың бұрқанып
жатқан жері – Филаделфия деп саналатын. Топтардың бірін менеджерлердің,
әсіресе адамдармен техникаға бүкіл билікті әбден сеніп тапсырған
шеберлердің рөліне наразы кәсіпқой инженерлер құрады. Олар машиналық
модель деп аталатын альтернативті жобасын ұсынады. Оның мәнісі-
кәсіпорынды басқару машинаны құрастырғандай дәл, әрі болжамды болуы тиісті
дегенге салды. Басқалары – бұл консервативті немесе орынды бағыттағы
бизнесмендер, өнеркәсіп иелері және саяси қайраткерлер енген еңбек
реформаторлары. Олардың назарында жұмысшылар мен жұмыс берушілірдің өзара
қарым-қатынастар, социо-мәдени ортамен еңбек жағдайы мәселелері; әртүрлі
қайрымдылық жобалары мен бағдармалары, мысалы, еңбек моралін жақсарту,
өндірісте толық комфорт жасау, тұрғын үй жағдайларын, әлеуметтік
сақтандыруды, науқастар мен карттарға күтім жасауды жақсарту. Бұл ағымдар
Ф. Тейлорға әртүрлі ықпал етті. Өз өмірін механикалық шеберханада
қарапайым жұмысшының оқушысынан бастап, ол заводтың бас инженеріне дейін
көтерілді. Компаниядан кеткен соң, ол ғылыми менеджментті насихаттайды,
жеке консультативті фирмасын ашады, ірі компаниялардың акцияларына ие
болады. Өзінің 10 мың.долл. әл-ауқатын 1910 жылға қарай 900 мыңға
арттырады. Бастапқыда Тейлор өз жүйесін тапсырмалар жүйесі немесе
тапсырмалар арқылы басқару деп аталған. Ғылыми басқару ұғымын тұңғыш
рет 1910 жылы теміржол компанияларымен жажал кезіңде жүк жіберуші
фирмалардың мүддесін қорғаған Луйс Брандейз енгізді. Осы уақыттан бастап
Тейлордың өзі де, ғылыми басқару ұғымын кеңінен қолданды. Ол Басқару –
бұл дәлме-дәл анықталған заңдар, ережелер мен қағидаларға сүйенетін нағыз
ғылым деп қорытты. Ол басқару ерекше функция ретінде бірқатар
принциптерден тұратындығына сүйенеді. Ал оларды бірдей табыспен әлеуметтік
іс- әрекеттің барлық түріне жаппай қолдануға болады деп есептеген.
Тейлор өз із басарлары ұсынған екі ұшты әрі қарама-қайшы басқару
қағидаларын білімдердің қатаң ғылыми жүйесіне ауыстырды. Олардың негізінде
Тейлордың өзі басқару заңдары деп атаған төрт ғылыми қағида бар:
1. Ескі, долбарлы практикалық жұмыс әдістерін алмастыратын ғылыми ірге
тасты қалау, еңбектің әрбір жекелеген түрін ғылыми зерттеу;
2. Жұмысшылар мен менеджерлерді ғылыми критерийлер негізінде іріктеу,
оларды жаттықтыру мен үйрету. Қазір біз оны Кәсіптік іріктеу, Кәсіптік
кеңес беру және кәсіптік оқыту терминдермен атаймыз.
3. Ғылыми негізінде еңбекті ұйымдастыруды және басқаруды іс жүзінде асыру
әкімшілік пен жұмысшылардың бірлескен әрекеттерінен туындалады;
4. Жұмысшылар мен менеджерлер арасында міндеттерді (жауапкершілікті)
бірыңғай және әділ бөлу.
Тейлордың екінші қағидасы басшылықтың міндеттеріне жұмыс талаптарын
қанағаттандыруға қабілетті адамдарды іріктеп алу, содан кейін бұл
адамдарды қажет бағыттағы жұмыстарға бағыттандыру мен мамандандыру жатады
деп пайымдайды. Тейлорға дейін жаңа жұмысшылар бұрыңғы жұмысшылардан үлгі
алатын. Басшылар персонал даярлауды өзінің заңды функциясы деп
есептелмеген. Тейлордың өзі де іріктеу әдістерінің маманы болып
саналмаған, бірақ белгілі бір функциялық сипаттамаларды әсіресе, дене
күшімен төзімділікті қажет ететін жұмыстарға жұмысшыларды таңдай білген.
Сондықтан да жүйе, ғылыми негізінде іріктеу әдістері туралы сөз қозғау
қажеті жоқ.
Әдетте, еңбек – адамның табиғи қажеттілігі деп тұжырымдайды, бірақ,
Тейлор басқаша қараған: адам жұмыс істей алады, алайда қандай да бір
себеппен жақсы жұмыс істегісі келмейді. Оған қоса басқаларды да осыған
азғырады. Рестракционизм құбылысы немесе оны қазір манаурап (салқын)
жұмыс істеу (МЖІ) деп атайды. Тейлор табиғи және жүйелі МЖІ-ді ажыратады.
Ол жүк тиеген сүйретпемен бірге және онсыз жұмысшы өзін қалай ұстайтынын
бақылаған. Жүк тиеген сүйретпемен жұмысшы жылдам қозғалған, әрі мейілінше
аз уақыт жұмсауға тырысқан және керісінше, жүксіз ол жалқау жұмысшыдан да
бетер баяу қозғалған. Сондықтан Тейлор табиғи жалқаулық – үлкен зиян,
бірақ одан да қатты ауру – жүйелі түрдегі МЖІ, әдейі баяулық деп санаған.
Ғылыми басқару қағидаларының бірі – жоспарлау мен атқару жұмысын
бөлу. Тейлордың жоғарыда келтірілген төртінші қағидасына сәйкес басшылық
жұмысшылардан артық орындай алатын жұмыстарды өз мойнына алады. Ол
еңбекті мамандарудың басқару деңгейінде де, жұмысшылар деңгейінде де
маңызы бірдей деп қорытты. Тейлордың бұл ұсынысынан кейін сауда-өнеркәсіп
фирмалары жұмысшыларға арналған күнделікті инструкцияларды жасайтын
жоспарлау бөлімдерін құрайтын болды.
Тейлоризмнің технокарттық шектеулігі 20 ғасырдың соңында (Хотторн
қаласында Э.Мэйомен жүргізілген арнайы эксперименттер сериясы) адам қарым-
қатынастар доктринасының пайда болуына әкелді. Бұл мектептің өкілдері
негізінен психология және социология жетістіктеріне негізделген. Олар
еңбек өнімділігі еңбек жағдайына, ұйым ішіндегі қарым-қатынастарына,
психологиялық климатқа байланысты деп пайымдайды.
Басқарудың мәнін оның іс жүзінде атқарылатын салаларын қарастырмай
ашу, мүмкін емес. Осыған орай объективті үш саланы ажыратқан жөн: өлі
табиғатты басқару; биологиялық жүйелердегі организмдерді басқару; адам
қоғамындағы басқару (әлеуметтік басқару). Соңғысы осы кітаптағы зерттеу
тақырыбы болып табылады.
Әлеуметтік басқарудың екі түрін ажыратады:
• Басқаруды әр адам еңбегінің элементі ретінде қарау;
• Басқаруды адамдардың өзара қарым-қатынасы ретінде қарау.
Адамзат қоғамына тән басқару процестері мүлдем әр түрлі. Шартты
түрде саяси басқару, мемлекетті басқару және экономиканы немесе оның
құрамдас бөліктерін деп бөлуге болады. Нарықтық экономика жағдайында
басқарудың басты объектісі – кәсіпорын болып табылады. Дәстүр бойынша,
басқарудың мәселелері ірі кәсіпорындарында зерттеледі, сондықтан бизнес
менеджменті туралы айтқанда, ең алдымен, ірі корпорацияларды басқару
туралы сөз қозғалады. Басқару принциптері мен әдістерін анықтауда және
т.с. мәселелерді зерттеуде маңызы зор.
Персоналды басқару жүйесін құру және талдау әдістері:
• Жүйелік талдау – басқару жүйесін жетілдіруде елеулі орын алады. Бұл әдіс
зерттеушіні персоналды басқару жүйесін, оны құрайтын компоненттерін
(мақсаттар, функциялар, ұйымдастырушылық құрылымы, технологиялар, және
т.б) толығымен қарастыруға бағыттайды.
• Декомпозиция әдісі – персоналды басқару жүйесін функцияларға,
функцияларды процедураларға, процедураларды операцияларға бөлшектеп
тастайды. Бөлшектегеннен кейін жүйені бір тұтас етіп шығару керек, яғни
синтездеу. Мұнда декомпозиция модельдері логикалық, графикалық немесе
сандық болуы мүмкін.
• Салыстыру әдісі – іс жүзіндегі жүйені бұрыңғы жүйелермен, алдыңғы қатарлы
үйымдармен салыстыру мүмкіндік береді.
• Динамикалық әдіс – бұл әдіс персоналды басқару жүйесін сипаттау
мақсатында сандық көрсеткіштерді зерттеу үшін қажет.
• Мақсаттарды структуризациялау әдісі – ұйым мақсаттары толығымен
қарастырылып, сандық және сапалық жағынан қарастырылады.
• Эксперттік-аналитикалық әдісі – басқару персоналды жетілдіру мақсатында
қолданылатын әдіс. Көп қадамдық экспертиза жасауда тиімді болады.
• Нормативті әдісі – нормативтер жүйесі (басқару нормасы, бөлімшілер көлемі
және т.б. персоналды басқару жүйелерінің құрылымын анықтайды) қолданылады.
• Ұжымдық блокнот әдісі – (идеялар банкісі) еркін идеяларды ұжым алдында
талдауды ескереді, басқаруды жетілдіру мақсатында.
• 6-3-3 әдісі – идеяларды іздеу процесін жүйелеу үшін қажет. Мұнда
эксперттік топ ішінен 6 адам алынып, жеке қағазға үш идеяны жазып, топқа
береді, олар өз алдына үш идеяны жазады. Ең соңында алты парақта 18 шешім
нұсқалары жазылады, барлығы 108 нұсқа.
• Морфологиялық әдіс – ұйымдық шешімдер нұсқаларын талдау болады. Мұнда
барлық шешімдер бірнеше шешімдерге бөлуге болады, жеке түрде шешуге
мүмкіндік береді.
Персоналды басқару жүйесінің сатылары.
Еңбек ресурстарын басқару келесі сатыларды ескереді.
- ресурстарды жоспарлау – адам ресурстарына деген болашақтағы қажеттіліктің
қанағаттандыру жоспарын өңдеу;
- персоналды жинау – барлық қызмет бабы бойынша кандидаттар резервін қарау;
- таңдау – жұмыс орындарына кандидаттарды бағалау және таңдау кезіндегі
құрылған резервтерінің ең күштілерін таңдау;
- жалақыны және жеңілдіктерді анықтау, жалақы және жеңілдіктер құрылымын
өндеу, қызметкерлерді тарту, жұмысқа алу және сақтау мақсатында;
- кәсіби бағыттану және бейімделу – жұмысқа алынған қызметкерлерді ұйымға
немесе оның бөлімшелеріне енгізу, жұмыскерлерде одан белгілі бір
талаптарды тілейтіндігі туралы түсінікті дамыту;
- оқыту – жұмысты тиімді орындау үшін қажетті еңбек кәсібилігін жетілдіру
программасын өңдеу;
- еңбек қызметін бағалау - еңбек қызметін бағалау әдістерінің өңдеу және
оны жұмыскерге жеткізу;
- жоғарылату, төмендету, аудару, жұмыстан шығару – жұмыскерлерді
жауапкершілігін төмен қызметтен жауапкершілігі жоғары қызметке ауыстыру
(әдістерін өңдеу), олардың кәсіби тәжірибелерін дамыту басқа қызмет түріне
немесе жұмыс учаскісіне аудару арқылы, жұмысқа қабылдау келісім шартының
тоқтатылу процедураларың әдістерін өңдеу;
- басқару кадрларының еңбек тиімділігін және жоғарылату және
қабілеттіліктерін жоғарылату үшін бағдарламаларды өңдеу.
Ұйым мақсаттарын анықтаған кезде басқарма қажетті ресурстарды анықтау
тиіс. Қаражаттарға, құрал-жабдықтарымен материалдарға деген қажеттілік бар
болғаны анық. Адамдарда деген кажеттілік жоғарыдағылардан кем емес ұйымның
құрылу сатысындағы кадрлық менеджменттің міндеттері. Бұл этаптағы негізгі
мәселе - өзінің нарығын, тұтынушысының және ұйымның қызмет етуі үшін
қажетті қаражаттар көзімен қамтамасыз ететін тауарды іздеу. Бірақ, жас
ұйымдар өзінің ісін бастау үшін әдетте қажетті ресурстармен қамтылмайды.
Осыған орай, құрылу сатысында инвестиция көзін іздеу мәселесі елеулі
болады. Ол үшін ұйым потенциалды инвесторларға ұсыныстың тартымдылығын,
салатын қаражаттардың қайтарылымдылығын көрсетуі тиіс.
4-сурет. Еңбек ресурстарын басқару
Тағы бір әдіс басқарушылар үшін, бұл ұйымның стратегиясымен және даму
этаптарымен таныстыру, бизнес жоспарды ұсыну болады. Егер жұмысты бастау
үшін қажетті ресурстар көлемін тапқаннан кейін басқарма алдында өндірісті
материалды-техникалық және кадрлық мәселесі тұрады. Өндірістік қызметке
жаңа персоналды тарту немесе персоналдың жартысын жоба бойынша қайта
бейімдеу, дайындау қажеттілігі пайда болады.
Кадрлық қызмет міндеті-кадрлық жұмысты бағыттау персоналмен жұмыс
жасау мақсаттары туралы түсінік, ұйымының мақсаттарына қайшы келмейтін.
Жаңа құрылып жатқан ұйымдардың 90% мұндай кадрлық қызмет жоқ. Бұлай
болуының себебі қаражаттардың тапшылығы, мұндай түрдегі бөлімшелерді құруда
персоналмен жұмыс істеу аясындағы мәселелерді шешуде тәжірибенің жоқтығы.
Бірақ кадрлық мәселелерді шешуде шаралар қолдану қажеттілігі туындалады
бизнес-жоспар аясында. Бизнес жоспар аясында ұйымдық құрылым жобасын
бейнелеу, персоналда деген қажеттілікті есептеу, кәсіпорынның сапалық және
өзгерістерін есептеп ұсыну қажетті болады. Шығындарды есептеу, соның ішінде
таңдау, персоналды оқыту, еңбек ақысын есептеу қажет.
Кәсіпорын дислокация орнын таңдау үшін, жалақы төлеу жүйесінің өңдеу
үшін еңбек нарығына және кәсіби нарығына талдау жүргізу қажет. Кадрлық
құрылымды құру үшін болашақ қызметкерлерге қойылатын талаптарды ескеру
қажет.
Бірақ құру сатысында персоналмен жұмыс жасау жүйесін құруға,
корпоративті қағидаларды құруға көп көңіл бөлінбейді. Негізінен, кадрлық
құжаттармен жұмыс жасау жүйесіне көңіл аударылады. Әдетте, кадрлық жұмыстың
негізі болып ақпараттарды жинау және оларды сақтау, және де бұл
ақпараттардың көлемі ұлғайған кезде кадрлық жұмыстың қызу кезеңі болады.
Сонымен қатар, осының себебінен ақпараттардың дер кезіңде
жинақталмағандығынан актуалдылығы жоғалады және басқарушылық шешімдерді
бағалау және дайындау кезінде олармен жұмыс жасау мүмкіндігі жойылады.[3]
Кадрлық құрылымды құру:
• кандидаттарды таңдау критерияларын құру және қызметті талдау;
• таңдау жүргізілетін жұмыс күші нарығының сегментін анықтау;
Кадрлық жұмыстың жүйесін және қағидаларын өңдеу:
• кадрлық саясатта және кадрлық шаралар жоспарын құру;
• кадрлық қызметті құру (ұйым құрамын таңдау, ұйым құрылымы);
• кадрлық ақпараттарды жинау, сақтау және қолдану жүйесін өңдеу;
Кадрлық қызметті құру.
Кадрлық қызмет фирма жұмысының адамдық құрамын камтамасыз ету үшін
қажет болғандықтан, ұйым қызметінің тиімді болуының кепілі болып келеді.
Осыған байланысты мәселелерінің арасынан ең маңыздылары белгілеп кетуге
болады:
• фирма мақсаттарына жетуде көмек көрсету;
• қызметкерлердің және іскерлігін тиімді қолдану;
• фирманың жоғары маманданған және белсенді қызметкерлермен қамтамасыз
ету;
• қызметкерлердің өз жұмысымен толық қанағаттануына және өзін көрсетуіне
ұмтылу
• бұл фирмада жұмыс істеуге талпындыратын өмір деңгейін жоғарғы сапада
дамыту және қолдау;
• персоналды басқару органадарының барлық қызметкерлерімен байланысын
қолдап тұру;
• ұйымда жағымды моральды климатты сақтауда көмек көрсету.
Ұйымдағы персоналды басқарудың екі құрылымын бөліп алуға болады:
Штабтық құрылым – ұйым персоналымен жасайтын жұмыстар принциптерін
өңдеумен, нақты бағдарламалармен және кадрлық шараларды ұйымдастырумен
(персонал менеджері) айналысатын персоналды басқару бойынша бөлімшелер
мамандары.
Сызықтық құрылым – менеджерлер-тәжірибеленушілер, өздерінің
басқарушылық функцияларын орындау кезінде персоналмен жұмыс жасаудағы нақты
функцияларын іс жүзінде асыраушылар (сызықтық менеджерлер).
Нақты бөлімшелер деңгейінде кадрлық жұмыстың әртүрлі бағыттарын
жүзеге асыру мүмкіндігі үшін персоналды басқару құрылымы ұрпақтанған топ
құрайды.
Бірақ жаңадан құрылған ұйым үшін бұл құрылым және бөлімшлер жасау
мүмкін емес.
Персоналды басқару құрылымын жоспарлау кезінде ең алдымен нені ескеру
керек?
Персоналды басқаруды жүзеге асыратын деңгейін болжау:
• Жоғарғы копоративті деңгейде бұл есеп заты болуы мүмкін, онда біз
персоналды корпоративті басқарылуы туралы сөз жүргіземіз.
• Немесе бұл орта деңгейі мұқтаждықтарына енгізілуі мүмкін, онда біз
кадрлық басқарушысымен қоса сызықтық менеджерлермен жүргізілген
персоналмен жұмыс істеуді ұйымдастырылуы туралы сөз жүргіземіз.
• Немесе персоналды басқаруда атқарушы деңгейі туралы сөз жүгізіледі,
бұл әдетте кадрлық жұмыста (еңбек қатынастарын құжаттау) немесе жеке
мәселелерді шешуде (келіспеушілік жағдайларды шешу, персоналды
жинауда), онда біз атқарушылар деңгейі туралы айтамыз – кадрлық
бөлімшелер қызметкерлері (кадрлық бөлімшелер).
Дағдарысқа қарсы басқару – бұл басқарудың ерекше шеберлігі,
кәсіпорынды дағдарыстан тұрақты, бәсекеге қабілетті жағдайға көшіру бойынша
мақсатты бағытталған мобилизациялық жұмыс. Дағдарысқа қарсы басқарудың
технологиясына және мәселелеріне байланысты негізгі екі түрлі тәсіл
құрылды. Біріншісі, банкрот алдында тұрған кәсіпорындарды қаржылық
сауықтандыруға бағытталған нақты қаржылық шаралардың жүйесінен тұрады.
Екінші әдіс дағдарысқа қарсы басқарудың мәнісін кең көлемде қамтиды, яғни
маркетинг, қаржы,персоналды басқару, өндірістік және т.б.салаларда
жүргізілетін шаралар кешені.
Бұл аспектіде кәсіпорының персоналын басқару елдің экономикалық
әлеуметтік өмірінде болып жатқан өзгерістерді ескере қаралуы тиіс.
Бұл мәселеге байланысты Владимир Токаревтің Басқарудың жаңа
парадигмасы туралы жорамал деген мақаласында, жаңа Ресейдің ерекшеліктерін
қарастырған - Батыстың 100 жыл аралығында ” қорытқан ” барлық даму
этаптарын біз қысқа период ішінде өтіп жатырмыз[4]. Бұл жағдайды біздің
елде өтіп жатыр.
Персоналды басқаруға деген көзқарастың өзгеруі.
Персоналға деген көзқарастағы өзгерістер аясында концепциялар бүгінгі
таңда өте көп. Негізінен мотивациялық тәсілге байланысты, соның ішінде
ерекше орын алатын “Х” және “У” деп аталатын Д. МакГрегор теориялары, және
де У. Оучидің “Z” теориясы. Берілген тәсіл бойынша басшының өзіне тән,
сәйкес басқару стилін таңдаған кезде ұжымның жауапты реакциясы, оның мінез
– құлық нұсқамасы түрінде, құрылады. Автократтық стиль кезінде жалқау
қызметкерге әкеліп соқтырады, оның жұмыс істеуін талап ету қажеттілігі
туындайды (“Х теориясы”). Демократтық стиль персоналда бастаманың пайда
болуына ынталандырады (“У теориясы”). “Z” теориясына байланысты, ұйым
қызметі сәтті болады. Егер оның менеджменті келесідей принциптерімен
жүргізілсе, бұл біртұтас этикалық құндылықтардағы деген сенімділікті, күшті
корпоративті мәдениетті, қызметкерге деген холистикалық тәсіл ( фирма – бұл
отбасы) және т.б. құру.
Басқарудың жаңа парадигмасы.
Токарев В. мақаласында отандық коммерциялық ұйымның дамуы мысал
ретінде алынған. Мысалға, фирма коммуникациялық бизнеспен айналысуда.
Қызмет етудің бірінші этапында оның басқармасы персоналдың кетіп отыратына
аса көңіл бөлмей отырады ( дипломы бар және білікті мамандар саны
сұраныстан асатын болғандықтан). Кейіннен кәсіпкерлер тобы айқындала
бастады, олар ұйымның өте үлкен қызығушылығын тудырды.
Мұндай қызметкерлерді табу өте қиын бола бастады, мүмкін тек қана
бәсекелес фирмаларда болмаса. Олардың жұмыстан (белгілі - бір себептерге
байланысты) кетуі фирма үшін өте ауыртпал тиетін болды. Сондықтан басқарма
оларды ұстап қалу мақсатында қосымша стимулдарды іздестіре бастайды.
Осылайша ұйым қызметкерлері оның басты капиталы болған кездегі даму
деңгейіне жетеді. Олар негізінде орындарын басуға мүмкін болмайтын уникалды
кәсіпқойлар. Осындай кәсіпкерлерді ұстап қалу үшін, ұйым олардың өсіп
тұратын талаптарын қанағаттандыру ғана қалады. Ұйымның қосымша шарасы
ретінде осы кәсіпкерлермен дублерларды дайындау ғана мүмкіндігі қалады,
бірақ бұл өте қымбат болып келеді. Бұндай дайындыққа кеткен шығындар
бәсекелестік мүмкіндікті төмендетуге әкелуі ықтимал.
2-кесте. Персоналды басқару бойынша қызмет штаттары
Мекемелер саласы және Бір қызметкерге Кадрлық бөлім
көлемі шаққандағы персонал қызметкерлерінің саны
нормасы
Өңдеуші:
500-999 адам 116 1-2
1000-4900 адам 130 20-90
5000-нан аса 352 7-126
Зерттеу және дамыту 102 1-60
Жалпы қажеттіліктер 154 1-110
Емханалар 180 1-28
Банктер 98 1-72
Сақтандыру компаниялар 101 1-145
Тасымалдау және тарату 272 1-75
Мемелкеттік мекемелер 272 2-104
Білім беру 161 1-46
Басқа фирмалар 194 1-20
Сондықтанда шаруашылық құрылым деңгейінде басқаруды жаңа
концепциясына көшу қажет. Оның маңызы – адами менеджмент мүддесінің басты
объектісі ретінде қаралуы. Мұндағы басқарманың мәселесі келесіде,
персоналды басқару бойынша барлық қызмет түрлерінің мақсаты болып келетін
ұйымның әр мүшесінің қажеттіліктері мен талаптарын мүмкіндігінше жоғары
деңгейде қанағаттандыратын кадрлік саясат жүргізу.
Персоналға деген мұндай көзқарас кезінде не өзгереді? Ең алдымен
фирманың әр жұмыскеріне деген көзқарас жүйесі, есеп жүргізу нүктесі.
Қазіргі уақытқа дейін кадрлардың маңыздылығы, әр қызметкердің
потенциалын ашу үшін жағдай жасап отыру тұжырымдарда ол фирма тарапынын
басқарылатын объект ретінде қаралған. Жаңа әдіс бойынша, адам- кәсіпорынның
басқарылмайтын, ауысып отыратын өзгерістік көрсеткіші. Менеджменттің
мұндағы мәселесі, бұл тұлға дамуының заңдылықтарын түсіну және әр
жұмыскердің өсіп отыратын қажеттіліктерін қанағаттандыруын қамтамасыз
ететін сәйкес бағдарламаларды өңдеу. Осылайша, ұйымдағы адамға деген
көзқарастар жүйесінің өзгереді: өнімді жұмыспен қамтамасыз ету үшін
жұмыскерді жүгіртпейді, фирманың өзі қызметкер айналысында шыр айналады,
оның өсіп келе жатқан талаптарын жоғарғы деңгейде қанағаттандыруға
тырысады. Мүмкін, бұл жат көрінетін шығар ( осылайша, әкімшілік жүйеден
нарықтық жүйеге өту барысында тұтынушы өзінің талабын фирмаға жүктегені
басында жат көрінген еді), бірақ осыны кімде-кім уақытылы түсіне алмаған
болса, нарықта бәсекелесе алмайды. Персоналды басқаруға жаңа әдіс екі типті
мәселені шешуді талап етеді: бірінші – кәсіпорында адамды зерттеу, екінші –
жеке қызметкердің қажеттіліктерін қанағаттандыруға бағытталған әрекеттер
бағдарламасын өңдеу. Мұндай қызметтің түпкі нәтижесінде кәсіпорын ұйымының
әр мүшесі өз алдына тиімді жұмыс істей бастайды.
Қаншалықты біз жаңадан жұмыс істей аламыз? Бұл сұраққа жауап беру
әзірше қиын. Персоналды басқаруға бұл көзқарас сөзсіз басқа құралдануды
талап етеді. ... жалғасы
Сіз бұл жұмысты біздің қосымшамыз арқылы толығымен тегін көре аласыз.
Кіріспе ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
1 Кадрлық саясаттың теориялық және әдістемелік аспектілері
1.1 Кадрлық саясаттың мәні, мақсаты және міндеттері ... ... ... ... ...
1.2 Кадрлық саясаттың мазмұны және құрылымы ... ... ... ... ... ... ..
1.3 Кадрлық саясатты ұйымдастырудың шетелдік тәжірибесі ... ... ... ...
2 Оңтүстік Қазақстан зейнетақы төлеу мемлекеттік орталығы (ЗТМО) облыстық
филиалының кадрлық саясаттың қазіргі жағдайын талдау
1. ЗТМО – ның қысқаша ұйымдастырушылық сипаттамасы ... ... ... .
2.2 ЗТМО – ның кадрлық саясатының негізгі бағыттары ... ... ... ... .
2.3 Филиалда персоналмен жұмыс істеуді
талдау ... ... ... ... ... ... ... . .
3 ЗТМО – да кадрлық саясатының жетілдіру шаралары
3.1 ЗТМО – ның ішкі фирмалық мәдениетін жетілдіру ... ... ... ... ...
3.2 Персоналды жоспарлауды ұйымдастыру жолдарын жақсарту бойынша
ұсыныстар ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .
... ...
3. Персоналды ынталандыру механизмін жетілдіру ... ... ... ... ... ...
Қортынды ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .
... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
Қолданылған
әдебиеттер ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
... ... ... ...
Қосымшалар ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
... ... ... ... ... ... ... ... ... .
1 Кіріспе
Әлемдік тәжірибе көрсетіп отырғандай, күрделі саяси, экономикалық,
әлеуметтік, мәдени, шаруашылық және басқада мәселелерден өту нәтижесі,
осыларды шешуге қатысатын, адамдардың кәсіби, іскерлік және рухани
сәйкестік қасиеттеріне байланысты. Біздің қоғам өзінің жаңару, тұрақтану
және дамуының күрделі, қарама-қайшы сатысында тұр. Соңғы жылдары қоғамның
өзіне сай болатын рухани құндылықтарды іздеумен қатар, қоғам дамуының
маңызды факторы адам ресурстары болып отыр. Сондықтан да, тек қана
кәсіпорын деңгейіне ғана емес, сонымен бірге мемлекет тарапынан адам
ресурстарын қолдану және дайындау аясында мықты кадрлық саясат жүргізу
қажет болып отыр.
Кадрлық саясат дегеніміз - күрделі әлеуметтік құбылыс, оны өңдеуші
және жүзеге асырушы субъектілердің ( мемлекттік билік органдары мен әртүрлі
ұйымдар арасымен) келісілген әрекеттердің синтетикалық, полифункционалдық,
интеграцияланған жүйесі, бұл жүйе кадрлық процестердің ұйымдастарушылық-
құқықтық реттеу механизмдерін өңдеуге, нақты әлеуметтік- экономикалық,
демографиялық және тарихи жағдайларда кәсіби – мамандық стандарттарын
бекітуге бағытталған.
Ғылыми еңбектер кадрлық саясаттың барлық аспектілерін (кадрлық қызмет
және кадрлық қатынастар) қарастыратын кадрлар туралы ғылымды дамыту қажет
деп тұжырымдайды. Мұндай кадрлар жайлы ғылым ретінде кадрологияны бөліп
шығаруға болады (франц. тілінен cadre – рамка, logos – түсінік, сөз, ілім),
отандық оқулықтарда және ғылыми әдебиеттерде мұндай дефиниция сирек
кездеседі. Кадрологиялық сұрақтардың бір бөлігімен “кадрларды жүргізу” оқу
дисциплинасы айналысады. Бірақ кадрологияға қарағанда, бұл кадрлық қызмет
жұмыскерлері, персонал-менеджерлер, human resourse маман бойынша
басқарушылар үшін профильді оқулық- тәжірибелік тәртіп қана болып келеді.
Кадрология- басқару ғылым жүйесіне кіретін, кадрлар және кадрлық
құбылыстардың (кадрлық қызмет, қатынастар, процестер, персонал –
технологиялар) барлық кешендер туралы ғылым. Кадрология объектісі болып
мемлекеттік және жеке кәсіпкерлік, өндірістік, ғылыми- біліми
салаларындағы, қоғамдық ұйымдар персоналын басқару бойынша қызметі табылды.
Адам ресурстарының кәсіби деңгейін жоғарылату, олардың потенциалын
тиімді жүзеге асыру нәтижесінде елдің әлеуметтік-экономикалық
тұрақтылығына, мәдени құндылықтарының дамуына жетуге болады. Бірақ,
адамдардың белсенділігін жоғарылату бағытында елеулі бағыттар байқалмай
отыр. Оған негізгі себептер, бұл қаржының адам дамуына үнемдеу және ескі
көзқарастардың жойылмауы. Бірінші мәселенің шешілуі бұл қаржылық-
экономикалық жағдайға және оның тиімді бөлінуіне байланысты. Оның
пайымдауынша, кедейлікке қарсы ем – бұл үнемділік емес, өндірістің және
жұмыс күшінің дұрыс орналасуында. Осыны ескере, жоғарыдағы мәселені шешу
мүмкіндігі туады. Ал екінші мәселені шешу өте ауыртпал болыр отыр, себебі
оны шешу үшін ескірген ойлау стереотиптерін бұзуға және әр адам ішінде
қалыптасқан мүмкіндіктерді дамытуға және тиімді пайдалануға мүмкіндік
бермейтін әрекеттерді доғару қажет.
Бұл мәселелерді шешуде маңызды орынды басқарушылық деңгейдегі сапалы
және сандық кадрлық құрам құру алады. Алайда, бұл үрдіс тез жүрмейді. Жаңа
ойлау бағытымен және басқа да қасиеттерге ие жоғары деңгейлі кәсіби маманды
дайындауға кейде 10-15 жыл қажет. Мұнда, жаңа кадрлық саясатты құруда және
жүзеге асыруда арнайы ойластырылған ғылыми әдіс қажет. Елімізге еңбек,
кадрлық ресурстарын болашақта дамытуға бағытталған кең ауқымды ұлттық
бағдарлама қажет. Оның негізгі басымшылықтары:
• Қазақстанның басқаруы бойынша мәселелермен байланысты халықаралық
жобаларға белсенді қатысу, қызметкерлердің кәсіби мүмкіндіктерін
жүзеге асыруға жағдай жасау;
• Нәтижелі жұмыскерлердің кәсіби мүмкіндіктерін тиімді қолдануға
бағытталған аймақтық шараларды өндеу;
• Елдің біліми және ғылыми потенциалын дамыту, жаңа ақпараттық
технологияларды және интеллектуалды өнімдерді тиімді қолдануға
негізделген;
• Мемлекеттік іріктеу орталықтарын дамыту және лицензия негізіндегі
мемлекеттік емес кадрлық орталықтарды тәжірибесін кеңейту,
консалтингтік, персоналды объективті бағалау үшін бақылау
қызметтерін, жұмыс орындарына жәрмеңкелер тәжірибесін дамыту;
• Жаңа әлеуметтік-еңбектік және экономикалық қатынастар субъектісі
ретіндегі жұмыс беруші және жұмыскер арасындағы теңдікке
негізделген, мәдени, гумандық негізді құру.
Заң негізінде де, ұйым персоналының құқықтық мәртебесі және еңбек,
кадрлық қызметінің жұмыскерлері туралы Заңдар күнделікті өзгертіліп,
қүрделініп, қарама қайшы келуде. Осыған байланысты кадрлық жүмысты
ұйымдастыру жеңілденіп келеді.
Осы тұрғыдан қарағанда, кадрлық саясат мәселесі - заман талабына сай
және өте өзекті де маңызды мәселе. Диссертациялық жұмыстың да мақсаты –
нарық жағдайындағы Қазақстандағы кадрлық саясат мәселесін зерттеу және
оның дұрыс жүргізілу және іске асырылу бағыттарын анықтау.
Осы мақсатқа жету барысында алға келесі міндеттер қойылды:
- Кадрлық саясаттың мәнін, мақсатын және құрылымын анықтау;
- Кадрлық саясаттың шетелдік ұйымдарда жүргізілу тәжірибелеріне шолу жасау;
- Қазақстан Республикасындағы кадрлық саясаттың жүргізілу барысын және
үрдісін зерттеу;
- Кадрлық саясатты жетілдіру шараларын ұсыну.
Диссертациялық жұмыстың зерттеу объектісі Зейнетақы төлеу мемлекеттік
орталығы Оңтүстік Қазақстан облыстық филиалы болып табылады. Ал жұмыстың
зерттеу тақырыбы - бұл осы мекемедегі кадрлық саясаттың жүргізілу барысы.
Диссертациялық жұмысты орындау барысында статистикалық, байқау, сұрау
жүргізу, монографиялық әдістер қолданылды.
1 Кадрлық саясаттың теориялық және әдістемелік аспектілері
1.1 Кадрлық саясаттың мәні, мақсаты және міндеттері
Адамдарды басқару ірі және кіші ұйымдарда, коммерциялық және
коммерциялық емес, өндірістік және қызмет көрсету саласындағы барлық
ұйымдарда елеулі орын алады. Адамдар – ең басты ресурс болып табылады.
Адам ресурстарын басқару – кез келген ұйымның басты қызметі. Қажетті еңбек
ресурстарынсыз бірде-бір ұйым қойған мақсаттарына жете алмайды. Сондықтан
да, кадрларды басқару (еңбек ресурстарымен) басқарудың теориясы мен
практикасының маңызды аспектілерінің бірі болып саналады. Адам
ресурстарына және кадрлық жұмысқа салынған қаражаттар фирманың
бәсекелестік және өмір сүру факторына айналып отыр.
Кадрлық саясатты жүзеге асыру барысында менеджменттің әртүрлі
салаларын ескерген жөн. Қазіргі таңда кадрлық саясаттың теориялық
бағыттары жеткілікті дамуда. Жеке сала ретінде кадрлық менеджмент, адам
ресурстарын басқару, ұйымдағы персоналды басқару, бағдарламалық
менеджмент, дағдарысқа қарсы басқару, корпоративті басқару және т.б.
алдыңғы қатарға шыққан. Осы салаларды іс жүзінде кадрлық саясатты жүзеге
асыру барысында пайдалану нәтижесінде елеулі жетістіктерге жетуге болар
еді.
Персонал – менеджменттің ең басты басымшылығы болып келеді. Көбінесе
менеджмент, кәсіпорын мүдделері мен адам мүддесі арасындағы
байланыстырушы бөлшек түріндегі ұйымдағы адамдарды басқару ретінде
қаралады. Жалпы алғанда, персоналды басқарудың мәселелерін екіге бөлуге
болады: кәсіпорынның кадрлық потенциалын қалай құру қажет және осы
кадрлардың еңбегін қалай өнімділеу қажет. Басқарушылардың өздерінің
жұмыскерлерімен қанағаттанбау себептері осы екі мәселелердің біреуінің
шешілмеуінде. Бірақ, басқарудың ерекше әдісін іздеу немесе қызметкерлерді
үзіліссіз айырбастап тұру алдында, келесідей сұрақты қойған жөн - олардан
нені тілейтінің біле ме? .
Персонал – ұйымның, кәсіпорының, фирманың, ішкі құрамы немесе оның
бір бөлігі, орындалатын жұмысына байланысты бөлінген, мысалға, басқарушы
персонал.
Ұйым персоналы – жалға алынып жұмыс істейтін қызметкерлер жиынтығы,
жұмыс берушімен еңбектік өзара қатынасымен реттелген, әдетте, еңбек
келісім шартымен (контракт) бекітіледі. Персоналға тиісті сипаттама:
белгілі қызмет саласындағы қажетті білім және кәсіби машықтар; белгілі бір
кәсіби және өзіндік мүдделер; жұмыс бабы бойынша көтерілуге ұмтылу; кәсіби
нышан бойынша өзін жүзеге асыру; нақты кәсіби қызмет үшін қажетті
психологиялық, интеллектуалдық мінез- құлыққа ие болу. Бұл сапалық
сипаттамалар персонал құрылымын категориялар (басқарушылар, мамандар
қызметкерлер, жұмыскерлер) және кәсіптер, мамандықтар, біліктілік
қөрсеткіштер бойынша алдын ала анықтайды. Персонал қызметі ұйымының
белгілі бір мақсаттарына жетуге бағытталған. Қазіргі кезде Кадрлар бәрін
шешеді деген ұран өте өзекті. Сондықтан да, ұйымдар қабілетті
қызметкерлерді тартуда мүдделі. Жұмыскердің даму деңгейі жоғары болған
сайын, яғни оның кәсіби білімі, машықтары, еңбек қабілеттілігі, өндірістің
заттық факторының жетілуі жылдам жүреді. Алдыңғы қатарлы компаниялар
жұмыскерлерді жұмыспен қамту тұрақтылығының, сыйақы және қатаң ұйым
құрлымының орнына біліктілікті жоғарылатуды және шешім қабылдау барысында
қызметкердің өкілеттілігін ұлғайтуды ұсынып отыр. Бұл дегеніміз
менеджменттің, персоналдың барлық қызметкерлерімен түсініледі, жаңа
моральдік құндылықтардың құрауына бет бұруы. Елеулі қаражаттар адам
ресурстарын икемді және бейімді пайдалануға, талпынысын және
ұйымдастырушылық белсенділікті жоғарлатуға, жұмыскерлердің
қабілеттіліктерін және кәсіптілігін дамытуға, гуманданған ұйым мәдениетін
құруға бағытталған.
Жоғарыда келтірілген тенденциялар әсерінен, нарықтық экономика
жағдайында біздің елде кез-келген өндірістің әлеуметтік-экономикалық
тиімділігін жоғарлатуға мүмкіндік бере алатын персоналды басқарудың жаңа
түрлерінің тәжірибелік қолдану мәселелері елеулі мән алып отыр.
Кадрларды басқару (персоналды) кәсіпорын ішіндегі адамдармен және
олардың арасындағы қатынастарымен байланысты менеджмент бөлігі болып
саналады. Бұл өнідіріске немесе коммерцияға байланысты емес, сонымен
қатар барлық салаларға қатысты. Кадрларды басқару тиімді ұйымға ұйымының
кадрларын құрайтын әйел және ер адамдарды біріктіреді, фирманың сәтті
қызмет етуіне уәждейді. Ол жұмысқа алудың шарттарының әділетті болуын
қамтамасыз етеді. Персоналды басқаруды жоспарлауды, жұмысқа қабылдауды,
таңдауды, жұмыс күшін орналастыруды, мамандарды дайындау, жұмыс бабы
бойынша жылжу, жұмысқа алу шарттарын; еңбек ақысын төлеу тәсілдерін және
ресми емес байланыстарды дербес құрылымдық жұмысқа алушыларды,
жалданушыларды дәрістеуді, жұмыс шарттары және жалақы келісім сөздерді
ескеретін саясатты өңдеу және жүзеге асырумен байланысты. Персонал
менеджменті, сонымен қатар, жұмыс әдістерімен, экономикалық және
әлеуметтік өзгерістермен айналысады. Соңғы кездерге дейін персоналды
басқару түсінігі республикалық басқару практикасында қолданылмаған. Бірақ
әр ұйымның басқару жүйесі кадрларды басқарудың және ұжымының әлеуметтік
дамуының функционалды жүйесін ескерген.
Кадрлық менеджмент келесілерден тұрады:
1. Ресурстарды жоспарлау: адам ресурстарында деген болашақтағы
қажеттілікті анықтау;
2. Персоналды жинау: барлық қызметтер бойынша потенциалды үміткерлерден
тұратын қор құру;
3. Таңдау: жұмыс орындарына үміткерлерді бағалау және резервтен ең
күштілерін таңдау;
4. Жалақыны және жеңілдіктерді анықтау: жалақы құрылымын өңдеу, жалдау
және қызметкерлерді ұстап қалу мақсатында;
5. Кәсіби бағдар және бейімделу: қабылданған қызметкерлерді бөлімдерге
енгізу және жұмыс мақсатын анықтап беру;
6. Оқыту: еңбек машықтарын оқыту үшін бағдарламаларды өңдеу;
7. Еңбек қызметін бағалау: еңбек қызметін бағалау әдісін өңдеу және
жұмыскерге жеткізу;
8. Жұмыс бабы бойынша жоғарылату, түсіру, аудару, шығару: жалдау шартын
тоқтату процедурасы, жұмыскердің кәсіби біліктілігін жоғарылату
мақсатында басқа қызмет түріне немесе бөлімдерге аудару әдісін
өңдеу;
9. Басқару кадрларын дайындау, қызмет бабы бойынша көтерілуді басқару:
басқару кадрлар еңбегінің тиімділігін жоғарлатуға және
қабілеттіліктерін дамытуға бағытталған бағдарламаларды өңдеу.
Кадрлық менеджмент ең алдымен персоналды жоспарлаудан тұрады.
Жоспарлау процессі 3 сатыдан тұрады:
• қолдағы ресурстарды бағалау (бір операцияны орындаумен
айналысып жатқан адамдар саны және еңбек сапасы);
• болашақтағы қажеттілікті бағалау (қысқа мерзімді және
болашақтағы мақсаттарды жүзеге асыруға қажетті персонал санын
болжау);
• болашақтағы қажеттіліктерді қанағаттандыру бағдарламасын өңдеу
(нақты кесте және шаралар, жұмыскерлерді жұмыс бабы бойынша
тарту, жалдау, дайындау және көтеру бойынша).
Персоналды басқару бойынша негізгі міндеттер:
• ұйымдастырушылық жобаны дайындау;
• ұйымдық құрылымды жобалау;
• персоналда деген қажеттілікті есептеу;
• аймақтағы кадрлық жағдайды талдау;
• еңбекті уәждеу жүйесін өңдеу.
Персоналды басқару қызметтері әдетте, төменгі ұйымдық мәртебеге ие
және профессионалды қатынаста әлсіз болады, осыған байланысты персоналды
басқару бойынша біршама мәселелерді және әлеуметтік-психологиялық
диагностика, басқарма қарым-қатынас, өндірістік және әлеуметтік қарама-
қайшылықтар мен стресстерді басқару, кадрлық басқарма жүйесін апараттық
қамтамасыз ету жұмыспен қамтылуды басқару, бос орындарға кандидаттарды
бағалау және таңдау, кадрлық потенциалды талдау және персоналда
кажеттілік, кадрлар маркетингі, жұмыскерлердің профессионалды және
әлеуметтік-психологиялық бейімділігі, еңбек уәжділігін басқару, еңбек
қатынастарының құқықтық сұрақтары, еңбек психофизиологиясы, эргономика және
эстетика сияқты еңбек барысында персоналды жағдайының қамтылуын орындайды.
Егерде командитті-әкімшілік жүйе кезінде бұл ретті мәселелер болып
қарастырылса, онда нарыққа өту кезеңінде олар алдынғы қатардағы мәселелер
болып отыр, және де бұлардың шешімінде әр ұйым мүддесі ескеріліп отыр.
Персоналды басқару барысында нарықтық экономикада маңызды орын
басқарушыға қажетті мінездемелер сипатының ауысуы. Басқарушының кәсіби
сәйкестігімен қоса, әдістемелік және әлеуметтік сәйкестік маңызды орын
беріліп отыр.
Кәсіби сәйкестік деп ерекше техникалық қабілеттіктерді түсінеді.
Әдістемелік сәйкестік деп нақты техникалық еңбек процессімен байланысты
ұйымдастырушылық және әлеуметтік өзара байланысымен байланысты
экстрофункционалды қабілеттерін түсінеді. Ең маңызды бұл әлеуметтік
сәйкестік есептеледі. Әлеуметтік сәйкестік – бұл әрекеттесумен, тілдесумен,
келіспеушілікті шешумен байланысты түсінік.
Әлеуметтік сәйкестік
Әдістемелік сәйкестік
Кәсіби сәйкестік
топ басшылары,Бөлімдер директорлар Фирма
шеберлер басшылары басқармасының
мүшелері
1- сурет. Басқарудың әртүрлі деңгейлерде қажетті қабілеттеріне
қойылатын талаптар
Кадрлық саясаттың барлық аспектілерін (кадрлық қызмет және кадрлық
қатынастар) қарастырылатын кадрлар туралы ғылымды дамыту қажет. Мұндай
кадрлар жайлы ғылым ретінде кадрологияны бөліп шығаруға болады
(франц.тілінен cadre-рамка, logos-түсінік, сөз, ілім), отандық оқулықтарда
және ғылыми әдебиеттерде мұндай дефиниция сирек кездеседі. Кадрологиялық
сұрақтардың бір бөлігімен “кадр жүргізу” оқу дисциплинасы айналысады. Бірақ
кадрологияға қарағанда, бұл кадрлық қызмет жұмыскерлері, персонал-
менеджерлер, human resourse маман бойынша басқарушылар үшін профильді
оқулық-тәжірибелік тәртіп қана болып келеді.
Кадрология – басқару ғылым жүйесіне кіретін, кадрлар және кадрлық
құбылыстардың (кадрлық қызмет, қатынастар, процесстер, персонал
технологиялар) барлық кешендер туралы ғылым. Кадрология объектісі болып
мемлекеттік және жеке кәсіпкерлік, өндірістік, ғылыми білім салаларындағы,
қоғамдық ұйымдар персоналын басқару бойынша қызметті табылады. Кадрология
пәні маманданған персоналды қызметтік өндірістік қолдану, кадрлық
потенциалды тиімді дамыту әдістерін, ашылу заңдылықтырын, ғылыми
қағидаларын, түрлерін, тәсілдерін, технологияларын өңдеу. Оның орталық
мәселесі ғылыми негізделу, және ізденіс, дайындау, ұйымдастырудың жоғарғы
тиімді технологияларын өңдеу.
Осылар арқылы кадрлық саясаттың мақсаттары де анықталады:
1. Кәсіпорының қоршаған ортамен (еңбек нарығы, мемлекеттік билік
органдарымен, кәсіподақтармен) қатынасымен байланысты мақсаттар;
2. Кәсіпорының өздерінің қызметкерлерімен арақатынастарын жақсартуға
(басқару стилін жақсарту, кәсіби біліктілікті жоғарылату, әлеуметтік
мәселелерді шешу және т.б.) бағытталған мақсаттар.
Кадрлық саясаттың аясы кәсіпорының дамуының негізгі аспектілерін
қамтиды[1].
1- кесте. Кадрлық саясаттың аясы
Өндірістік қызметтің кадрлық саясат аясы
Персоналды сапалық және сандық жоспарлануы
Персоналдың жұмыспен қамтылуы (персонал маркетингі), штаттарды қысқарту
Персоналды оқыту
Персоналды басқару (кадрлық бақылау)
Басқарма саясаты, ынталандыру саясаты
Әлеуметтік саясат
Ақпараттық саясат (коммуникациялық)
Кәсіпорын қызметіне әрекет жасау (қоғамдық және экономикалық)
Жоспарлау үрдісі екі бағытта жүргізілуі мүмкін:
• “Top-down” – үстінен –астына: Жоспарлау құрылымының бөлшектенуі жүзеге
асырылады. Жоспарлау горизонты қысқара бастайды.
• “Bottom-up” – төменнен жоғарыға қарай: жүзеге асырылатын шаралардың
мақсатты әсер етуі негізінде жоспарды тексеру жүзеге асырылады.
Кадрлық жоспарлаудың мақсаттары мен мәселелерін келесі схема
арқылы бейнелеуге болады. Кадрлық жоспарлау персоналмен жұмыс істеу
оперативті жоспарда жинақталған шаралар кешені арқылы жүзеге асырылады. Ол
анкеталар арқылы жүргізіледі.
Персонал маркетингі – персоналда деген қажеттілікті
қанағаттандыруға және анықтауға бағытталған басқару қызметінің бір түрі.
2 -сурет. Персонал саласындағы маркетингтік қызмет
Жоспарлау үрдісі тиімді болу үшін үзіліссіз болуы тиіс, өйткені
барлық салаларда болатын өзгерістердің қарқыны өсіп кетті. Сондықтан
жоспарлар үнемі қайта қаралып тұруы керек. Белгілі бір кезеңнен кейін
(әдетте 1 жыл) перспективалық жоспар қайта қаралып, белгілінген мерзімге
ұзартылды.
Жоспарлау барысында заңдық шектеулерге көңіл бөлген жөн.
Мысалға, кәсіби қауіпсіздік, өнеркәсіптің әртүрлі салаларында денсаулық
қорғау және т.б. туралы заңдар.
3-сурет. Ұйымдағы кадрлық жоспарлаудың мақсаттары және мәселелері.
Кадрлардың қанағатты таңдалынуы компания үшін тиімді,
себебі оның бәсекелестік қабілетін жоғарылатады, өнімді сатудан және қызмет
көрсетуден табысты өсіреді. Қоғам үшін өнімділікті өсуінің пайдасы халықтың
тұрмыс деңгейін және әлемдік нарықтарға елдің жеке кадрлық саясатпен
әдетте, фирманы басқарудың барлық деңгейлері қабілеттілігін жоғарылатумен
айналысады: оның жоғарғы басқару органы, бөлімшелердің басқарушылары
кадрлық қызмет.
Қорыта келе, кадрлық саясаттың негізгі бағыттарын атап
кетуге болады:
• Көлденең басқару және барлық ресурстарды берекелеу, жақсы топ құруға
ұмтылу;
• Сызықтық басқаруда кадрлық функцияны орталықсыздандыру. Сызықтық
басқару бөлімшелердің барлық ресурстарын басқаруда және мақсаттарғы
жетуге жауапты. Персонал бойынша мамандар сызықтық менеджментке көмек
көрсетеді;
• Адам ресурстарын жоспарлау өндірістік жоспар және оған деген реакциясы
ғана емес, сонымен бірге толығымен корпоративті басқаруға
біріктірілген, екі жақты байланыс;
• Мақсаты – қолдағы адам ресурстарын, біліктілікті және потенциалды
компанияның бағдарламарын мен мақсаттарымен үйлестіру. Қызметкерлер –
шахматтық тұлғалар емес, корпоративтік бағдарлама объектісі,
бәсекелестік қақтығыста басымшылық факторы, фирмадағы инвестиция
объектісі;
• Кадрлық саясат мықты тұтас корпоративті мәдниетін дамытуға және
қоршаған іскерлік ортамен ұштасқан ұйымның ағымды қажеттіліктерін
баланстау.
Кадрлық саясатты тиімді қолдану барысында жоғары жетістіктерге жетуге болар
еді. Себебі оның қызметі тікелей адам ресурстарымен ұштасып отыр. Ал бәріне
мәлім, адам ресурстары тек қана фирманың дамуында емес, сонымен қатар,
тұтас қоғамның дамуына әсер ететін ең маңызды фактор.
Фирманың басқарушы қызметкерінің 70% қызметті коммуникацияға келеді,
сондықтан да, ол кооперацияға негіз салу қажет.
Ұйымдағы адамдарға әсер ететін ірі үш фактор бар: бірінші- ұйымының
иерархиялық құрылым, мұндағы әсер етудің негізгі құралы билік қатынасы-
бағыну, материялдық игіліктерді орналыстыру, бақылау; екінші – мәдениет,
яғни қоғаммен, ұйыммен, адамдар тобымен нәтижеленетін ортақ құндылықтар,
әлеуметтік нормалар, тәртіптік бекітілімдер тұлға әрекеттерінің
регламенттейтін, және индивидті ешбір мәжбірлеусіз белгілі бір әрекеттерге
бағыттауы; үшінші- нарық - өнімді сату, қызметті – сатып алу, жекеменшік
қатынастар сатушы және сатып алушы мүдделерінің тепе-теңдігіне негізделген
тепе-тең қарым-катынастар жүйесі. Бұл әсер етуші факторлар күрделі
түсініктер. Іс жүзінде олар жекеленіп сирек жүзеге асырылады. Бұлардың
қайсысы басым болса, соншалықты ұйымдағы экономикалық жағдайының бейнесі
болады.
Персоналды басқарудың жаңа қызметтері әдеттегідей қызметтер базасына
негізделіп құрылады – кадр бөлімшесі, еңбекті және еңбек ақысын ұйымдастыру
бөлімшесі, еңбекті сақтандыру және т.б. Жаңа қызметтер мәселесі болып
кадрлық саясаты жүзеге асыру және ұйымдағы еңбек ресурстарын басқару
бойынша қызметін реттеу болып табылады. Осыған байланысты, олар өздерінің
фунцияларын кеңейтеді және таза кадрлық сұрақтардан еңбек қызметтерін
уәждеу жүйесін өндеуге, профессионалды жылжытуда басқаруға, қарама-
қайшылықтарды тоқтату еңбек ресурстарының нарығын игеру және т.б.
Персоналды басқару қызметінің құрылымы көп жағдайда ұйымының құрылымымен,
көлемімен, шығаратын өнім түрімен анықталады. Ұсақ және орта ұйымдарда
персоналды басқару бойынша көптеген функцияларды сызықтық басқарушылар
орындайды, ал ірілерде дербес құрылымдық бөлімшелер құрылады.
Нарыққа өту кезеңіндегі ұйымдағы персоналды басқару концепциясының
негізін жұмыскердің жеке тұлға ретінде маңыздылығының өсуі, оның
мотивациялық бекітілімдерінің елеулі рөл атқаруы, және де оларды ұйым
алдында тұрған мәселелермен сәйкесінше құру және бағыттау біліктілігін
құрайды.
1.2 Кадрлық саясаттың мазмұны және құрылымы
Экономикалық мақсаттар пайданы максимизациялауды және шығындарды
минимизациялауды ескереді. Барлық қоғам мүдделерінің көз қарасынан жеке
кәсіпорынның экономикалық мақсаттарына сәйкес келуі тиіс. Әлеуметтік
мақсаттарды қызметкерлердің күтімі қажеттіліктерін, мүдделерін және
талаптарын кәсіпорынға деген қатынасымен түсіндіруге болады. Әлеуметтік
мақсаттарды қанағаттандыру жеке түрде кәсіпорындағы материалдық емес еңбек
жағдайларын принципиалды түрде жақсартумен негізделген жұмыспен
қанағаттанумен белгіленеді. Отандық және шетелдік ұйымдарының тәжірбиесін
алатын болсақ, персоналды басқару жүйесінің бас мақсаттарын құруға болады
– кадрлармен қамтамасыз ету, оларды тиімді қолдануды ұйымдастыру, кәсіби -
әлеуметтік дамыту.
Персоналды басқару бойынша 20 ғасыр көптеген әдістер және
доктриналарға, идеяларға бай болды. Батыс елдердің тәжірибесінен, әсіресе
АҚШ, көріп отырғанымыздай басқару ғылымы ғылыми дисциплина болып қана
қоймай, сонымен қатар, алдыңғы қатарлы мәселелердің бірі болды. Бұл салада
көптеген еңбектер шығарылған, осыған байланысты американдықтар – бұл
ғылыми саласындағы көшбасшылар – бұл жағдайды Джунглилер деп атайды.
Бұған қарамастан, персоналды басқаруға екі негізгі тәсілді анықтайды.[2]
1. Ғылыми басқару доктринасы немесе ғылыми менеджмент, ғылыми еңбекті
ұйымдастыру;
2. Адам қарым-қатынастар доктринасы гуманды.
Басқару ғылымы, ғылыми пән ретінде 20 ғ. басында АҚШ-та пайда болды.
Оған бірқатар факторлар себеп болған, соның ішінде елдің демократиялығын,
азаматтардың еңбек сүйгіштілігін, білім алудың жоғары мәртебесін, сондай-
ақ, мемлекеттің экономикаға араласпайтындығын атап өткен жөн. Ел
ескіліктің кертартпа догмаларынан бас тартып, ал монополияларды құру
олардың күрделенуіне әкеліп соқтырды. Осындай жағдайларда бизнес
қажеттіліктеріне жауап ретінде ғылыми менеджмент пайда болды. Ғылыми
менеджменттің қалаушысы болып Фредерик Тейлор (20.03.1856-21.03.1915ж.ж.)
деп саналады. Ол елдің қоғамдық және ғылыми өміріне ерте араласты. Сол
жылдары АҚШ-тың өнеркәсіп орталығы, реформаторлардың әртүрлі қозғалыстары
мен өнеркәсіп жаңарту идеялары мен сан алуан пікір таластардың бұрқанып
жатқан жері – Филаделфия деп саналатын. Топтардың бірін менеджерлердің,
әсіресе адамдармен техникаға бүкіл билікті әбден сеніп тапсырған
шеберлердің рөліне наразы кәсіпқой инженерлер құрады. Олар машиналық
модель деп аталатын альтернативті жобасын ұсынады. Оның мәнісі-
кәсіпорынды басқару машинаны құрастырғандай дәл, әрі болжамды болуы тиісті
дегенге салды. Басқалары – бұл консервативті немесе орынды бағыттағы
бизнесмендер, өнеркәсіп иелері және саяси қайраткерлер енген еңбек
реформаторлары. Олардың назарында жұмысшылар мен жұмыс берушілірдің өзара
қарым-қатынастар, социо-мәдени ортамен еңбек жағдайы мәселелері; әртүрлі
қайрымдылық жобалары мен бағдармалары, мысалы, еңбек моралін жақсарту,
өндірісте толық комфорт жасау, тұрғын үй жағдайларын, әлеуметтік
сақтандыруды, науқастар мен карттарға күтім жасауды жақсарту. Бұл ағымдар
Ф. Тейлорға әртүрлі ықпал етті. Өз өмірін механикалық шеберханада
қарапайым жұмысшының оқушысынан бастап, ол заводтың бас инженеріне дейін
көтерілді. Компаниядан кеткен соң, ол ғылыми менеджментті насихаттайды,
жеке консультативті фирмасын ашады, ірі компаниялардың акцияларына ие
болады. Өзінің 10 мың.долл. әл-ауқатын 1910 жылға қарай 900 мыңға
арттырады. Бастапқыда Тейлор өз жүйесін тапсырмалар жүйесі немесе
тапсырмалар арқылы басқару деп аталған. Ғылыми басқару ұғымын тұңғыш
рет 1910 жылы теміржол компанияларымен жажал кезіңде жүк жіберуші
фирмалардың мүддесін қорғаған Луйс Брандейз енгізді. Осы уақыттан бастап
Тейлордың өзі де, ғылыми басқару ұғымын кеңінен қолданды. Ол Басқару –
бұл дәлме-дәл анықталған заңдар, ережелер мен қағидаларға сүйенетін нағыз
ғылым деп қорытты. Ол басқару ерекше функция ретінде бірқатар
принциптерден тұратындығына сүйенеді. Ал оларды бірдей табыспен әлеуметтік
іс- әрекеттің барлық түріне жаппай қолдануға болады деп есептеген.
Тейлор өз із басарлары ұсынған екі ұшты әрі қарама-қайшы басқару
қағидаларын білімдердің қатаң ғылыми жүйесіне ауыстырды. Олардың негізінде
Тейлордың өзі басқару заңдары деп атаған төрт ғылыми қағида бар:
1. Ескі, долбарлы практикалық жұмыс әдістерін алмастыратын ғылыми ірге
тасты қалау, еңбектің әрбір жекелеген түрін ғылыми зерттеу;
2. Жұмысшылар мен менеджерлерді ғылыми критерийлер негізінде іріктеу,
оларды жаттықтыру мен үйрету. Қазір біз оны Кәсіптік іріктеу, Кәсіптік
кеңес беру және кәсіптік оқыту терминдермен атаймыз.
3. Ғылыми негізінде еңбекті ұйымдастыруды және басқаруды іс жүзінде асыру
әкімшілік пен жұмысшылардың бірлескен әрекеттерінен туындалады;
4. Жұмысшылар мен менеджерлер арасында міндеттерді (жауапкершілікті)
бірыңғай және әділ бөлу.
Тейлордың екінші қағидасы басшылықтың міндеттеріне жұмыс талаптарын
қанағаттандыруға қабілетті адамдарды іріктеп алу, содан кейін бұл
адамдарды қажет бағыттағы жұмыстарға бағыттандыру мен мамандандыру жатады
деп пайымдайды. Тейлорға дейін жаңа жұмысшылар бұрыңғы жұмысшылардан үлгі
алатын. Басшылар персонал даярлауды өзінің заңды функциясы деп
есептелмеген. Тейлордың өзі де іріктеу әдістерінің маманы болып
саналмаған, бірақ белгілі бір функциялық сипаттамаларды әсіресе, дене
күшімен төзімділікті қажет ететін жұмыстарға жұмысшыларды таңдай білген.
Сондықтан да жүйе, ғылыми негізінде іріктеу әдістері туралы сөз қозғау
қажеті жоқ.
Әдетте, еңбек – адамның табиғи қажеттілігі деп тұжырымдайды, бірақ,
Тейлор басқаша қараған: адам жұмыс істей алады, алайда қандай да бір
себеппен жақсы жұмыс істегісі келмейді. Оған қоса басқаларды да осыған
азғырады. Рестракционизм құбылысы немесе оны қазір манаурап (салқын)
жұмыс істеу (МЖІ) деп атайды. Тейлор табиғи және жүйелі МЖІ-ді ажыратады.
Ол жүк тиеген сүйретпемен бірге және онсыз жұмысшы өзін қалай ұстайтынын
бақылаған. Жүк тиеген сүйретпемен жұмысшы жылдам қозғалған, әрі мейілінше
аз уақыт жұмсауға тырысқан және керісінше, жүксіз ол жалқау жұмысшыдан да
бетер баяу қозғалған. Сондықтан Тейлор табиғи жалқаулық – үлкен зиян,
бірақ одан да қатты ауру – жүйелі түрдегі МЖІ, әдейі баяулық деп санаған.
Ғылыми басқару қағидаларының бірі – жоспарлау мен атқару жұмысын
бөлу. Тейлордың жоғарыда келтірілген төртінші қағидасына сәйкес басшылық
жұмысшылардан артық орындай алатын жұмыстарды өз мойнына алады. Ол
еңбекті мамандарудың басқару деңгейінде де, жұмысшылар деңгейінде де
маңызы бірдей деп қорытты. Тейлордың бұл ұсынысынан кейін сауда-өнеркәсіп
фирмалары жұмысшыларға арналған күнделікті инструкцияларды жасайтын
жоспарлау бөлімдерін құрайтын болды.
Тейлоризмнің технокарттық шектеулігі 20 ғасырдың соңында (Хотторн
қаласында Э.Мэйомен жүргізілген арнайы эксперименттер сериясы) адам қарым-
қатынастар доктринасының пайда болуына әкелді. Бұл мектептің өкілдері
негізінен психология және социология жетістіктеріне негізделген. Олар
еңбек өнімділігі еңбек жағдайына, ұйым ішіндегі қарым-қатынастарына,
психологиялық климатқа байланысты деп пайымдайды.
Басқарудың мәнін оның іс жүзінде атқарылатын салаларын қарастырмай
ашу, мүмкін емес. Осыған орай объективті үш саланы ажыратқан жөн: өлі
табиғатты басқару; биологиялық жүйелердегі организмдерді басқару; адам
қоғамындағы басқару (әлеуметтік басқару). Соңғысы осы кітаптағы зерттеу
тақырыбы болып табылады.
Әлеуметтік басқарудың екі түрін ажыратады:
• Басқаруды әр адам еңбегінің элементі ретінде қарау;
• Басқаруды адамдардың өзара қарым-қатынасы ретінде қарау.
Адамзат қоғамына тән басқару процестері мүлдем әр түрлі. Шартты
түрде саяси басқару, мемлекетті басқару және экономиканы немесе оның
құрамдас бөліктерін деп бөлуге болады. Нарықтық экономика жағдайында
басқарудың басты объектісі – кәсіпорын болып табылады. Дәстүр бойынша,
басқарудың мәселелері ірі кәсіпорындарында зерттеледі, сондықтан бизнес
менеджменті туралы айтқанда, ең алдымен, ірі корпорацияларды басқару
туралы сөз қозғалады. Басқару принциптері мен әдістерін анықтауда және
т.с. мәселелерді зерттеуде маңызы зор.
Персоналды басқару жүйесін құру және талдау әдістері:
• Жүйелік талдау – басқару жүйесін жетілдіруде елеулі орын алады. Бұл әдіс
зерттеушіні персоналды басқару жүйесін, оны құрайтын компоненттерін
(мақсаттар, функциялар, ұйымдастырушылық құрылымы, технологиялар, және
т.б) толығымен қарастыруға бағыттайды.
• Декомпозиция әдісі – персоналды басқару жүйесін функцияларға,
функцияларды процедураларға, процедураларды операцияларға бөлшектеп
тастайды. Бөлшектегеннен кейін жүйені бір тұтас етіп шығару керек, яғни
синтездеу. Мұнда декомпозиция модельдері логикалық, графикалық немесе
сандық болуы мүмкін.
• Салыстыру әдісі – іс жүзіндегі жүйені бұрыңғы жүйелермен, алдыңғы қатарлы
үйымдармен салыстыру мүмкіндік береді.
• Динамикалық әдіс – бұл әдіс персоналды басқару жүйесін сипаттау
мақсатында сандық көрсеткіштерді зерттеу үшін қажет.
• Мақсаттарды структуризациялау әдісі – ұйым мақсаттары толығымен
қарастырылып, сандық және сапалық жағынан қарастырылады.
• Эксперттік-аналитикалық әдісі – басқару персоналды жетілдіру мақсатында
қолданылатын әдіс. Көп қадамдық экспертиза жасауда тиімді болады.
• Нормативті әдісі – нормативтер жүйесі (басқару нормасы, бөлімшілер көлемі
және т.б. персоналды басқару жүйелерінің құрылымын анықтайды) қолданылады.
• Ұжымдық блокнот әдісі – (идеялар банкісі) еркін идеяларды ұжым алдында
талдауды ескереді, басқаруды жетілдіру мақсатында.
• 6-3-3 әдісі – идеяларды іздеу процесін жүйелеу үшін қажет. Мұнда
эксперттік топ ішінен 6 адам алынып, жеке қағазға үш идеяны жазып, топқа
береді, олар өз алдына үш идеяны жазады. Ең соңында алты парақта 18 шешім
нұсқалары жазылады, барлығы 108 нұсқа.
• Морфологиялық әдіс – ұйымдық шешімдер нұсқаларын талдау болады. Мұнда
барлық шешімдер бірнеше шешімдерге бөлуге болады, жеке түрде шешуге
мүмкіндік береді.
Персоналды басқару жүйесінің сатылары.
Еңбек ресурстарын басқару келесі сатыларды ескереді.
- ресурстарды жоспарлау – адам ресурстарына деген болашақтағы қажеттіліктің
қанағаттандыру жоспарын өңдеу;
- персоналды жинау – барлық қызмет бабы бойынша кандидаттар резервін қарау;
- таңдау – жұмыс орындарына кандидаттарды бағалау және таңдау кезіндегі
құрылған резервтерінің ең күштілерін таңдау;
- жалақыны және жеңілдіктерді анықтау, жалақы және жеңілдіктер құрылымын
өндеу, қызметкерлерді тарту, жұмысқа алу және сақтау мақсатында;
- кәсіби бағыттану және бейімделу – жұмысқа алынған қызметкерлерді ұйымға
немесе оның бөлімшелеріне енгізу, жұмыскерлерде одан белгілі бір
талаптарды тілейтіндігі туралы түсінікті дамыту;
- оқыту – жұмысты тиімді орындау үшін қажетті еңбек кәсібилігін жетілдіру
программасын өңдеу;
- еңбек қызметін бағалау - еңбек қызметін бағалау әдістерінің өңдеу және
оны жұмыскерге жеткізу;
- жоғарылату, төмендету, аудару, жұмыстан шығару – жұмыскерлерді
жауапкершілігін төмен қызметтен жауапкершілігі жоғары қызметке ауыстыру
(әдістерін өңдеу), олардың кәсіби тәжірибелерін дамыту басқа қызмет түріне
немесе жұмыс учаскісіне аудару арқылы, жұмысқа қабылдау келісім шартының
тоқтатылу процедураларың әдістерін өңдеу;
- басқару кадрларының еңбек тиімділігін және жоғарылату және
қабілеттіліктерін жоғарылату үшін бағдарламаларды өңдеу.
Ұйым мақсаттарын анықтаған кезде басқарма қажетті ресурстарды анықтау
тиіс. Қаражаттарға, құрал-жабдықтарымен материалдарға деген қажеттілік бар
болғаны анық. Адамдарда деген кажеттілік жоғарыдағылардан кем емес ұйымның
құрылу сатысындағы кадрлық менеджменттің міндеттері. Бұл этаптағы негізгі
мәселе - өзінің нарығын, тұтынушысының және ұйымның қызмет етуі үшін
қажетті қаражаттар көзімен қамтамасыз ететін тауарды іздеу. Бірақ, жас
ұйымдар өзінің ісін бастау үшін әдетте қажетті ресурстармен қамтылмайды.
Осыған орай, құрылу сатысында инвестиция көзін іздеу мәселесі елеулі
болады. Ол үшін ұйым потенциалды инвесторларға ұсыныстың тартымдылығын,
салатын қаражаттардың қайтарылымдылығын көрсетуі тиіс.
4-сурет. Еңбек ресурстарын басқару
Тағы бір әдіс басқарушылар үшін, бұл ұйымның стратегиясымен және даму
этаптарымен таныстыру, бизнес жоспарды ұсыну болады. Егер жұмысты бастау
үшін қажетті ресурстар көлемін тапқаннан кейін басқарма алдында өндірісті
материалды-техникалық және кадрлық мәселесі тұрады. Өндірістік қызметке
жаңа персоналды тарту немесе персоналдың жартысын жоба бойынша қайта
бейімдеу, дайындау қажеттілігі пайда болады.
Кадрлық қызмет міндеті-кадрлық жұмысты бағыттау персоналмен жұмыс
жасау мақсаттары туралы түсінік, ұйымының мақсаттарына қайшы келмейтін.
Жаңа құрылып жатқан ұйымдардың 90% мұндай кадрлық қызмет жоқ. Бұлай
болуының себебі қаражаттардың тапшылығы, мұндай түрдегі бөлімшелерді құруда
персоналмен жұмыс істеу аясындағы мәселелерді шешуде тәжірибенің жоқтығы.
Бірақ кадрлық мәселелерді шешуде шаралар қолдану қажеттілігі туындалады
бизнес-жоспар аясында. Бизнес жоспар аясында ұйымдық құрылым жобасын
бейнелеу, персоналда деген қажеттілікті есептеу, кәсіпорынның сапалық және
өзгерістерін есептеп ұсыну қажетті болады. Шығындарды есептеу, соның ішінде
таңдау, персоналды оқыту, еңбек ақысын есептеу қажет.
Кәсіпорын дислокация орнын таңдау үшін, жалақы төлеу жүйесінің өңдеу
үшін еңбек нарығына және кәсіби нарығына талдау жүргізу қажет. Кадрлық
құрылымды құру үшін болашақ қызметкерлерге қойылатын талаптарды ескеру
қажет.
Бірақ құру сатысында персоналмен жұмыс жасау жүйесін құруға,
корпоративті қағидаларды құруға көп көңіл бөлінбейді. Негізінен, кадрлық
құжаттармен жұмыс жасау жүйесіне көңіл аударылады. Әдетте, кадрлық жұмыстың
негізі болып ақпараттарды жинау және оларды сақтау, және де бұл
ақпараттардың көлемі ұлғайған кезде кадрлық жұмыстың қызу кезеңі болады.
Сонымен қатар, осының себебінен ақпараттардың дер кезіңде
жинақталмағандығынан актуалдылығы жоғалады және басқарушылық шешімдерді
бағалау және дайындау кезінде олармен жұмыс жасау мүмкіндігі жойылады.[3]
Кадрлық құрылымды құру:
• кандидаттарды таңдау критерияларын құру және қызметті талдау;
• таңдау жүргізілетін жұмыс күші нарығының сегментін анықтау;
Кадрлық жұмыстың жүйесін және қағидаларын өңдеу:
• кадрлық саясатта және кадрлық шаралар жоспарын құру;
• кадрлық қызметті құру (ұйым құрамын таңдау, ұйым құрылымы);
• кадрлық ақпараттарды жинау, сақтау және қолдану жүйесін өңдеу;
Кадрлық қызметті құру.
Кадрлық қызмет фирма жұмысының адамдық құрамын камтамасыз ету үшін
қажет болғандықтан, ұйым қызметінің тиімді болуының кепілі болып келеді.
Осыған байланысты мәселелерінің арасынан ең маңыздылары белгілеп кетуге
болады:
• фирма мақсаттарына жетуде көмек көрсету;
• қызметкерлердің және іскерлігін тиімді қолдану;
• фирманың жоғары маманданған және белсенді қызметкерлермен қамтамасыз
ету;
• қызметкерлердің өз жұмысымен толық қанағаттануына және өзін көрсетуіне
ұмтылу
• бұл фирмада жұмыс істеуге талпындыратын өмір деңгейін жоғарғы сапада
дамыту және қолдау;
• персоналды басқару органадарының барлық қызметкерлерімен байланысын
қолдап тұру;
• ұйымда жағымды моральды климатты сақтауда көмек көрсету.
Ұйымдағы персоналды басқарудың екі құрылымын бөліп алуға болады:
Штабтық құрылым – ұйым персоналымен жасайтын жұмыстар принциптерін
өңдеумен, нақты бағдарламалармен және кадрлық шараларды ұйымдастырумен
(персонал менеджері) айналысатын персоналды басқару бойынша бөлімшелер
мамандары.
Сызықтық құрылым – менеджерлер-тәжірибеленушілер, өздерінің
басқарушылық функцияларын орындау кезінде персоналмен жұмыс жасаудағы нақты
функцияларын іс жүзінде асыраушылар (сызықтық менеджерлер).
Нақты бөлімшелер деңгейінде кадрлық жұмыстың әртүрлі бағыттарын
жүзеге асыру мүмкіндігі үшін персоналды басқару құрылымы ұрпақтанған топ
құрайды.
Бірақ жаңадан құрылған ұйым үшін бұл құрылым және бөлімшлер жасау
мүмкін емес.
Персоналды басқару құрылымын жоспарлау кезінде ең алдымен нені ескеру
керек?
Персоналды басқаруды жүзеге асыратын деңгейін болжау:
• Жоғарғы копоративті деңгейде бұл есеп заты болуы мүмкін, онда біз
персоналды корпоративті басқарылуы туралы сөз жүргіземіз.
• Немесе бұл орта деңгейі мұқтаждықтарына енгізілуі мүмкін, онда біз
кадрлық басқарушысымен қоса сызықтық менеджерлермен жүргізілген
персоналмен жұмыс істеуді ұйымдастырылуы туралы сөз жүргіземіз.
• Немесе персоналды басқаруда атқарушы деңгейі туралы сөз жүгізіледі,
бұл әдетте кадрлық жұмыста (еңбек қатынастарын құжаттау) немесе жеке
мәселелерді шешуде (келіспеушілік жағдайларды шешу, персоналды
жинауда), онда біз атқарушылар деңгейі туралы айтамыз – кадрлық
бөлімшелер қызметкерлері (кадрлық бөлімшелер).
Дағдарысқа қарсы басқару – бұл басқарудың ерекше шеберлігі,
кәсіпорынды дағдарыстан тұрақты, бәсекеге қабілетті жағдайға көшіру бойынша
мақсатты бағытталған мобилизациялық жұмыс. Дағдарысқа қарсы басқарудың
технологиясына және мәселелеріне байланысты негізгі екі түрлі тәсіл
құрылды. Біріншісі, банкрот алдында тұрған кәсіпорындарды қаржылық
сауықтандыруға бағытталған нақты қаржылық шаралардың жүйесінен тұрады.
Екінші әдіс дағдарысқа қарсы басқарудың мәнісін кең көлемде қамтиды, яғни
маркетинг, қаржы,персоналды басқару, өндірістік және т.б.салаларда
жүргізілетін шаралар кешені.
Бұл аспектіде кәсіпорының персоналын басқару елдің экономикалық
әлеуметтік өмірінде болып жатқан өзгерістерді ескере қаралуы тиіс.
Бұл мәселеге байланысты Владимир Токаревтің Басқарудың жаңа
парадигмасы туралы жорамал деген мақаласында, жаңа Ресейдің ерекшеліктерін
қарастырған - Батыстың 100 жыл аралығында ” қорытқан ” барлық даму
этаптарын біз қысқа период ішінде өтіп жатырмыз[4]. Бұл жағдайды біздің
елде өтіп жатыр.
Персоналды басқаруға деген көзқарастың өзгеруі.
Персоналға деген көзқарастағы өзгерістер аясында концепциялар бүгінгі
таңда өте көп. Негізінен мотивациялық тәсілге байланысты, соның ішінде
ерекше орын алатын “Х” және “У” деп аталатын Д. МакГрегор теориялары, және
де У. Оучидің “Z” теориясы. Берілген тәсіл бойынша басшының өзіне тән,
сәйкес басқару стилін таңдаған кезде ұжымның жауапты реакциясы, оның мінез
– құлық нұсқамасы түрінде, құрылады. Автократтық стиль кезінде жалқау
қызметкерге әкеліп соқтырады, оның жұмыс істеуін талап ету қажеттілігі
туындайды (“Х теориясы”). Демократтық стиль персоналда бастаманың пайда
болуына ынталандырады (“У теориясы”). “Z” теориясына байланысты, ұйым
қызметі сәтті болады. Егер оның менеджменті келесідей принциптерімен
жүргізілсе, бұл біртұтас этикалық құндылықтардағы деген сенімділікті, күшті
корпоративті мәдениетті, қызметкерге деген холистикалық тәсіл ( фирма – бұл
отбасы) және т.б. құру.
Басқарудың жаңа парадигмасы.
Токарев В. мақаласында отандық коммерциялық ұйымның дамуы мысал
ретінде алынған. Мысалға, фирма коммуникациялық бизнеспен айналысуда.
Қызмет етудің бірінші этапында оның басқармасы персоналдың кетіп отыратына
аса көңіл бөлмей отырады ( дипломы бар және білікті мамандар саны
сұраныстан асатын болғандықтан). Кейіннен кәсіпкерлер тобы айқындала
бастады, олар ұйымның өте үлкен қызығушылығын тудырды.
Мұндай қызметкерлерді табу өте қиын бола бастады, мүмкін тек қана
бәсекелес фирмаларда болмаса. Олардың жұмыстан (белгілі - бір себептерге
байланысты) кетуі фирма үшін өте ауыртпал тиетін болды. Сондықтан басқарма
оларды ұстап қалу мақсатында қосымша стимулдарды іздестіре бастайды.
Осылайша ұйым қызметкерлері оның басты капиталы болған кездегі даму
деңгейіне жетеді. Олар негізінде орындарын басуға мүмкін болмайтын уникалды
кәсіпқойлар. Осындай кәсіпкерлерді ұстап қалу үшін, ұйым олардың өсіп
тұратын талаптарын қанағаттандыру ғана қалады. Ұйымның қосымша шарасы
ретінде осы кәсіпкерлермен дублерларды дайындау ғана мүмкіндігі қалады,
бірақ бұл өте қымбат болып келеді. Бұндай дайындыққа кеткен шығындар
бәсекелестік мүмкіндікті төмендетуге әкелуі ықтимал.
2-кесте. Персоналды басқару бойынша қызмет штаттары
Мекемелер саласы және Бір қызметкерге Кадрлық бөлім
көлемі шаққандағы персонал қызметкерлерінің саны
нормасы
Өңдеуші:
500-999 адам 116 1-2
1000-4900 адам 130 20-90
5000-нан аса 352 7-126
Зерттеу және дамыту 102 1-60
Жалпы қажеттіліктер 154 1-110
Емханалар 180 1-28
Банктер 98 1-72
Сақтандыру компаниялар 101 1-145
Тасымалдау және тарату 272 1-75
Мемелкеттік мекемелер 272 2-104
Білім беру 161 1-46
Басқа фирмалар 194 1-20
Сондықтанда шаруашылық құрылым деңгейінде басқаруды жаңа
концепциясына көшу қажет. Оның маңызы – адами менеджмент мүддесінің басты
объектісі ретінде қаралуы. Мұндағы басқарманың мәселесі келесіде,
персоналды басқару бойынша барлық қызмет түрлерінің мақсаты болып келетін
ұйымның әр мүшесінің қажеттіліктері мен талаптарын мүмкіндігінше жоғары
деңгейде қанағаттандыратын кадрлік саясат жүргізу.
Персоналға деген мұндай көзқарас кезінде не өзгереді? Ең алдымен
фирманың әр жұмыскеріне деген көзқарас жүйесі, есеп жүргізу нүктесі.
Қазіргі уақытқа дейін кадрлардың маңыздылығы, әр қызметкердің
потенциалын ашу үшін жағдай жасап отыру тұжырымдарда ол фирма тарапынын
басқарылатын объект ретінде қаралған. Жаңа әдіс бойынша, адам- кәсіпорынның
басқарылмайтын, ауысып отыратын өзгерістік көрсеткіші. Менеджменттің
мұндағы мәселесі, бұл тұлға дамуының заңдылықтарын түсіну және әр
жұмыскердің өсіп отыратын қажеттіліктерін қанағаттандыруын қамтамасыз
ететін сәйкес бағдарламаларды өңдеу. Осылайша, ұйымдағы адамға деген
көзқарастар жүйесінің өзгереді: өнімді жұмыспен қамтамасыз ету үшін
жұмыскерді жүгіртпейді, фирманың өзі қызметкер айналысында шыр айналады,
оның өсіп келе жатқан талаптарын жоғарғы деңгейде қанағаттандыруға
тырысады. Мүмкін, бұл жат көрінетін шығар ( осылайша, әкімшілік жүйеден
нарықтық жүйеге өту барысында тұтынушы өзінің талабын фирмаға жүктегені
басында жат көрінген еді), бірақ осыны кімде-кім уақытылы түсіне алмаған
болса, нарықта бәсекелесе алмайды. Персоналды басқаруға жаңа әдіс екі типті
мәселені шешуді талап етеді: бірінші – кәсіпорында адамды зерттеу, екінші –
жеке қызметкердің қажеттіліктерін қанағаттандыруға бағытталған әрекеттер
бағдарламасын өңдеу. Мұндай қызметтің түпкі нәтижесінде кәсіпорын ұйымының
әр мүшесі өз алдына тиімді жұмыс істей бастайды.
Қаншалықты біз жаңадан жұмыс істей аламыз? Бұл сұраққа жауап беру
әзірше қиын. Персоналды басқаруға бұл көзқарас сөзсіз басқа құралдануды
талап етеді. ... жалғасы
Сіз бұл жұмысты біздің қосымшамыз арқылы толығымен тегін көре аласыз.
Ұқсас жұмыстар
Пәндер
- Іс жүргізу
- Автоматтандыру, Техника
- Алғашқы әскери дайындық
- Астрономия
- Ауыл шаруашылығы
- Банк ісі
- Бизнесті бағалау
- Биология
- Бухгалтерлік іс
- Валеология
- Ветеринария
- География
- Геология, Геофизика, Геодезия
- Дін
- Ет, сүт, шарап өнімдері
- Жалпы тарих
- Жер кадастрі, Жылжымайтын мүлік
- Журналистика
- Информатика
- Кеден ісі
- Маркетинг
- Математика, Геометрия
- Медицина
- Мемлекеттік басқару
- Менеджмент
- Мұнай, Газ
- Мұрағат ісі
- Мәдениеттану
- ОБЖ (Основы безопасности жизнедеятельности)
- Педагогика
- Полиграфия
- Психология
- Салық
- Саясаттану
- Сақтандыру
- Сертификаттау, стандарттау
- Социология, Демография
- Спорт
- Статистика
- Тілтану, Филология
- Тарихи тұлғалар
- Тау-кен ісі
- Транспорт
- Туризм
- Физика
- Философия
- Халықаралық қатынастар
- Химия
- Экология, Қоршаған ортаны қорғау
- Экономика
- Экономикалық география
- Электротехника
- Қазақстан тарихы
- Қаржы
- Құрылыс
- Құқық, Криминалистика
- Әдебиет
- Өнер, музыка
- Өнеркәсіп, Өндіріс
Қазақ тілінде жазылған рефераттар, курстық жұмыстар, дипломдық жұмыстар бойынша біздің қор #1 болып табылады.
Ақпарат
Қосымша
Email: info@stud.kz