Басқарушылық бақылау жүйесі

Жоспар
Кіріспе

Кіріспе

Негізгі бөлім

1. Басқарушылық бақылау жүйелері

1.1. Басқарушылық бақылау жүйелерінің мәні
1.2. Түрлі ұйымдастырушылық деңгейлерде басқару
1.3. Түрлі басқару тұрпаттары

2. Басқарушылық бақылау жүйесінің орталығы мен оның
қағидалары

2.1. Жауапкершілік орталықтары
2.2. Бақылану принциптері

3.Бақыланбайтын факторлардың түрлері мен жанама әсерлер

3.1. Бақыланбайтын факторлардың түрлері
3.2. Жұмыс істеу көрстекіштерін бағалау үшін есептік
ақпаратты қолдану барысында пайда болатын жанама
әсерлер

Қорытынды

Қолданылған әдебиеттер тізімі

Басқару-ұйым қызметінің оның жоспарына сәйкес келіп, қойылған мақсаттарына жету үшін арналған процесс. Жоспарсыз, қойылған мақсатсыз басқаруды жүзеге асыру мүмкін емес. Өйткені, жоспар мен мақсат ұйым қызметкерлерінің ұйымға қажет жүріс-тұрыс бағытын белгілеп, ұйым дұрыс қызмет ету үшін ұйымның барлық мүшелерінің басшылыққа алуы тиіс ережелер мен процедурларды анықтайды.
Друкер (Drucker, 1964) «бақылау» және «басқару» терминдерінің айырмашылығын былай түсіндіреді. Бұл ұғымдардың негізгі идеясын мейлінше ықшам түрде көрсететін болсақ, онда бақылау - өлшеу мен ақпарат, ал, басқару – ең әуелі әрекет. Басқаша айтқанда, бақылаудың мақсаты болып жатқан істі табу болса, басқарудың мақсаты – жұмыстың бастапқы жоспарларға сәйкес атқарылуын қамтамасыз ету, сол себепті «бақылау» «басқаруды» жүзеге асырудың, яғни тиісті әрекеттерді жасаудың негізі болатын ақпаратты алуға мүмкіндік береді. Мысалы, материалды сатып алудың шынайы шығындары сметадағы шығындардан жоғары болуы мүмкін. «Бақылау» көрсетілген бап бойынша шығындардың шамадан асқанын және оған сапасы төмен материалдарды сатып алудың қалдықтардың шамадан көп болуына соқтырғанысебеп болғанын анықтайды. Одан кейін «басқару» іске кіріседі: қалдықтың мөлшерін азайту үшін шаралар қолданылады. Мысалы, болашақта сапасы жоғарылау материалдарды сатып алуға болады.
Сонымен, бақылау тұсбағдар секілді, оны қолданып ұйымның барлық қызметкерлерінің жұмысын қойылған мақсаттарға жететіндей етіп бағдарлауға болады(ол басқарудың мақсаты). Ұйымдарда бақылау мен басқарудың алуан түрлі механизмдері қолданылады. Басқарушылық бақылаудың жүйелері ұйымдағы менеджерлер мен қызметкерлердің жұмысын бақылаудың көптеген механизмдерінің бірі ғана. Сондықтан, басқарушылық бақылау жүйелерінің жалпы басқару процесіндегі

Пән: Менеджмент
Жұмыс түрі: Дипломдық жұмыс
Тегін: Антиплагиат
Көлемі: 25 бет
Таңдаулыға:

Кіріспе
Басқару-ұйым қызметінің оның жоспарына сәйкес келіп, қойылған
мақсаттарына жету үшін арналған процесс. Жоспарсыз, қойылған мақсатсыз
басқаруды жүзеге асыру мүмкін емес. Өйткені, жоспар мен мақсат ұйым
қызметкерлерінің ұйымға қажет жүріс-тұрыс бағытын белгілеп, ұйым дұрыс
қызмет ету үшін ұйымның барлық мүшелерінің басшылыққа алуы тиіс ережелер
мен процедурларды анықтайды.
Друкер (Drucker, 1964) бақылау және басқару терминдерінің
айырмашылығын былай түсіндіреді. Бұл ұғымдардың негізгі идеясын мейлінше
ықшам түрде көрсететін болсақ, онда бақылау - өлшеу мен ақпарат, ал,
басқару – ең әуелі әрекет. Басқаша айтқанда, бақылаудың мақсаты болып
жатқан істі табу болса, басқарудың мақсаты – жұмыстың бастапқы жоспарларға
сәйкес атқарылуын қамтамасыз ету, сол себепті бақылау басқаруды жүзеге
асырудың, яғни тиісті әрекеттерді жасаудың негізі болатын ақпаратты алуға
мүмкіндік береді. Мысалы, материалды сатып алудың шынайы шығындары
сметадағы шығындардан жоғары болуы мүмкін. Бақылау көрсетілген бап
бойынша шығындардың шамадан асқанын және оған сапасы төмен материалдарды
сатып алудың қалдықтардың шамадан көп болуына соқтырғанысебеп болғанын
анықтайды. Одан кейін басқару іске кіріседі: қалдықтың мөлшерін азайту
үшін шаралар қолданылады. Мысалы, болашақта сапасы жоғарылау материалдарды
сатып алуға болады.
Сонымен, бақылау тұсбағдар секілді, оны қолданып ұйымның барлық
қызметкерлерінің жұмысын қойылған мақсаттарға жететіндей етіп бағдарлауға
болады(ол басқарудың мақсаты). Ұйымдарда бақылау мен басқарудың алуан
түрлі механизмдері қолданылады. Басқарушылық бақылаудың жүйелері ұйымдағы
менеджерлер мен қызметкерлердің жұмысын бақылаудың көптеген
механизмдерінің бірі ғана. Сондықтан, басқарушылық бақылау жүйелерінің
жалпы басқару процесіндегі маңыздылығын толығымен түсіну үшін бұл
жүйелердің ұйымда қолданылатын басқа да басқару механизмдерімен қалай
әрекеттесетінін білу керек.
Тарау ұйым басшылары жиі қолданатын түрлі басқару түрлерінің
сипаттамасымен басталады. Кейін жалпы басқару тпроцесінің контекстінде
басқарушылық бақылау жүйелерінің элементтері қарастырылады.
Басқарушылық есеп неліктен бақылаудың басым түрі болып табылады? Оның
бірнеше себебі бар. Біріншіден, барлық ұйымдарға кәдуілгі көрсеткіштердің
қолданылуымен, біріктірілген күйде алуан түрлі қызметтің нәтижелерін алу
керек. Ол үшін ақшалай көрсеткіштер ең ыңғайлы болуы мүмкін. Екіншіден,
барлық ұйымдардың қызметінің табыстылық деңгейін көрсететін маңызды
сипаттары болып пайдалылық пен өтімділік табылады. Сондықтан, осы және
оларға тығыз байланысты бағыттарға қатысты көрсеткіштер акционерлермен,
ұйым қызметінің көрсеткіштеріне мүделі басқа да тұлғалармен мұқият
қадағаланып отырады. Сол себепті, менеджерлер қызметтің ақшалай түрдегі
көрсеткіштерін бақылауға тырысады. Үшіншіден, қаржылай көрсеткіштер
әрекеттердің балама нұсқаларын қарастыратын менеджерлерге шешім қабылдау
барысында ортақ тәсілдемені қолдануға мүмкіндік береді. Әрекеттер нұсқасы
оны таңдау мен жүзеге асырудың нәтижесінде қызмет көрсеткіштері
жоғарылаған жағдайда ғана компания үшін қолайлы болады. Төртіншіден,
нәтижелерді ақшалай есептеу арқылы өлшеу менеджерлерге дербестілік береді.
Менеджерлердің қызметінің нәтижелерінің жалпылама түрде қаржылық
көрсеткіштермен берілуі қажетті нәтиженің алынуына мүмкіндік туғызатын
әрекеттерді менеджерлердің өздерінің таңдауына мүмкіндік береді. Соңғысы,
ақшалай көрсетілген нәтижелер тұрлаусыздық жағдайында, яғни одан ары
қандай бағытты ұстану керек екендігі белгісіз болғанда да тиімді көрсеткіш
болып қала береді. Басқаша айтқанда, қаржылық нәтижелерұйымның
әрекеттерінің ол үшін тиімді немесе тиімсіз болғанын көрсететін механизмге
айналады.

Негізгі бөлім
1. Басқарушылық бақылау жүйелері
1.1 Басқарушылық бақылау жүйелерінің мәні
Басқарушылық бақылау жүйелерінің екі негізгі ерекшелігі бар. Біріншісі
– нысандандырылған жоспарлау процесі, ол смета жасау мен ұзақ мерзімді
жоспарлау үлгісінде көрсетіледі. Бұл процесстер қызмет етудің шынайы
көрсеткіштерін бағалауға мүмкіндік туғызатын есептеу базаларын орнату үшін
қолданылады. Екіншісі – жауапкершілік орталықтарын ашудың көмегімен жүзеге
асатын жауапкершілік есебі. Жауапкершілік орталықтары қаржылық нәтижелерді
бақылап, ақырғы нәтижені ұйымның нақты қызметкерлерімен байланыстыруға
мүмкіндік береді. Жауапкершілік есебінің мақсаты – қызметтің мақсаты етіп
қойылған көрсеткіштерден (әдетте, сметадан) ауытқуларды тауып, оған
орталықтардың қайсысының жол бергенін анықтау үшің әрбір жауапкершілік
орталығына қатысты шығындар мен түсімнің көрстекіштерін жинау. Әрбір
жауапкершілік орталығы үшін бұл процессте қызметтің мақсатты
көрсеткіштерін белгілеу, оны өлшеу, шынайы көрсеткішті мақстатты
көрсеткішпен салыстыруауытқуларды сараптау және ауытқулар елеулі болған
жағдайда түзету шараларын қолдану қарастырылған. Пайда және инвестиция
орталықтары үшін мақстатты қаржылық көрсеткіштер пайда мәнімен,
инвестицияға түсімдермен немесе экономикалық жағынан елеулі қосылған
құнмен көрсетілсе, шығын орталықтары үшін мақсатты көрсеткіштер шығын
бірліктерімен көрсетіледі. Жауапкершілік есебі белгігі уақыт
аралықтарынан кейін (әдетте айына бір рет) үнемі жасалатын есеп беру
арқылы жүзеге асырылады. Онда жауапкершілік орталықтарының менеджерлеріне
олар жауап беретін учаскелеріндегі сметадан ауытқулар туралы ақпарат
беріліп, түзету шараларын қолдану туралы бұйрық беріледі.

1.2. Түрлі ұымдық деңгейлерде басқару
Ұйымдарда басқару алуан түрлі деңгейлерде қолданылады. Мерчант
(Merchant, 1998) стратегиялық басқару мен басқарушылық бақылаудың
айырмашылығын көрсетеді. Стратегиялық басқару негізінен сыртқы
жағдайлардан бастау алады. Мұнда ұйымның мықты және әлсізжақтарын және
оның қызметіне қойылатын түрлі шектеулердің ескерілуімен ұйымның бір
салада қызмет ететін бизнестің басқа да құрылымдарымен қаншалықты деңгейде
бәсекелесе алатынына көңіл бөлінеді. Басқарушылық бақылау жүйелерінің
мақсаты – қызметкерлердің жүріс-тұрысына әсер ету, ол арқылы ұымның
қызметінің пайдаланылығын ұым өз мақсатына жете алатындай деңгейге дейін
көтеру.

1.3. Басқарудың түрлі тұрпаттары
Компанияларда ұйымдық басқаруды жүзеге асыруға арналған көптеген түрлі
механизмдер қолданылады. Бұл көптеген құрылғыларды ұғыну үшін Оучи (Ouchi,
1979) мен Мерчант (1998) жасаған тәсілдерді қолданып, оларды үш
категорияға топтастырайық. Басқару түрлерін келесідей топтастыруға болады:
1)әрекетті басқару;
2)өзара бақылау арқылы, яғни басқарудың тұлғалық және кадрлық түрлері
және ұйымдағы мәдениет арқылы басқару (басқарудың әулеттік және әлеметтік
түрлері)
3)нәтижелер бойынша басқару (өнімнің шығымы)
Жақшаға алынған терминдер Оучи ұсынған топтастыруға жатады, ал жақшаға
алынбағандарды – Мерчантпен аталған категорияларға жатады. Екі зерттеуші
қолжанған топтастырулар салыстыруға келетінболғандықтан бір көрсетілген
терминдерді синонимдер секілді қолданамыз.

Әрекеттерді немесе жүріс-тұрысты басқару.
Жүріс-тұрысты басқаруға қызметкерлердің жұмыс уақытындағы әрекетіттерін
қадағалау кіреді. Басқарудың бұл түрлері бақыланудағы процесстің соңында
қажетті нәтижені алу үшін сәйкес түзету шараларын қолдануға болады.
Жұмысшылардың қызметін бақылап, қажет болғанда бағыттап тұратын шеберлер
немесе бригадирлер болған жағдайда басқарудың тиімді деңгейіне жетуге
болады. Мысалы, бригадир конвейер жұмысшыларын бақылап, жұмыстың
нұсқаулықта көрсетілгендей етіп орындалуы үшін жауап берген жағдайда,
жұмыстың саны мен сапасының жоспарға сәйкес болатының болжауға болады.
Жүріс-тұрысты басқаруды қолданудың орнына Мерчантәрекеттерді басқару
терминің қолданды. Ол әрекеттерді басқаруды басқару барысында басты назар
әрекеттердің өзіне аударылған жағдайларға қатысты анықтайды.
Менеджерлер ұйым үшін қандай әрекеттердің тимді (немесе тиімсіз)
болатынын білсе және тиімді әрекеттерді ынталандырып, тиісіз әрекеттерді
болдырмайтындай етіп қызмет етуге менеджерлердің мүмкіндігі болған да ғана
басқарудың мұндай түрлері пайдалы және тиімді болады. Әрекеттерді басқару
Мерчант сипаттаған үлгілеріне жүріс-тұрыс шектеулері, алдын-ала талдау
және әрекеттер есеп-қисабы кіреді. Жүріс-тұрыс шектеулерінің мақсаты –
қызметкерлердің олар істеуі тиіс емес заттарды істегенін болдырмау. Мұнда
физикалық щектеулер кіреді, мысалы, компьтерде жұмыс істеу барысында
парольді білу, жұмысы үшін қажет болмаған жағдайда, қызметкерлердің
ақпарат көзіне кіру мүмкіндігін шектейтін және әкімшілік шектеулер.
Менеджердің өзіне бағынышты қызметкерлері жұмсауға рұқсат ете алатын ақша
қаражатына шек қоюы әкімшілік шектеуге мысал болып табылады. Мысалы, жалпы
жылдық сметаны дайындау барысында жалпы сметаны 100 000 – ға тең деп алсақ
төмендегі деңгейдегі менеджерлер күрделі жұмсалым 10000 – дан төмен
болғанда ғана шығынға рұқсат бере алады.
Ондағы мақсат – қажетті тәжірибесі мен өкілеттілігі бар қызметкерлер дің
ғана үлкен шығындардың жүзеге асырылуын рұқсат ете алуымен бұл шығындардың
тиісті дәрежедебақылауын қамтамасыз ету. Алдын-ала талдауларға жекелеген
қызметкерлердің әрекет жоспарларын мұқият қарау және мақұлдау кіреді,
яғни бұл жағдайда бақылау әрекеттің өзі жасалған бұрын жүзеге асырылады.
Жергілікті билік органдарының басшыларының қоғамдық ғимараттар құрылысының
жоспарларын құрылыс басталмай тұрып бекітуі немесе жетекшілік дипломдық
жұмыстың жоспарын студент оны бастамай тұрып мақұлдауы жатады.
Әрекеттер есеп-қисабына ұым үшін қолайлы және қолайсыз әрекеттерді
ерекшелеу, әрекеттерді бақылау, қолайлы әрекеттер үшін марапаттап,
қолайсыздары үшін жазалау кіреді. Ұйымда немесе жұмыс орнында жұмыс
ережелері мен тәртібінің бекітілуі, барлық қызметкерлері орындауы тиіс
компанияның жүріс-тұрыс кодексінің жасалуы мен қабылдануы жатады. Әрекет
есеп-қисабының мақсаты – қызметкерлердің жүріс-тұрысын реттеу. Әрекет есеп-
қисабын қамтамасыз етудің негізгі үлгісі болып басшылар мен жетекшілердің
өздеріне бағынышты қызметтердің бекітілген әрекеттерге сәйкес әрекет етуін
тікелей бақылауы табылады. Басқа үлгілердің арасында әрекеттер жазуларын
тексеру мен алынған нәтижелерді алдын-ала бекітілген нормативтермен
салыстыруды қамтитын ішкі аудитті көрсетуге болады.
Әрекеттерді немесе жүріс-тұрмысын басқарудың менеджерлер ұйым үшін қандай
әрекеттердің тиімді немесе тиімсіз болатын білген жағдайда ғана тиімді
қолданыла алатынын қайталайық.
Басқаша айтқанда, басқарудың бұл түрі себеп пен салдарын арасындағы нақты
тәуелділік болса жетекші (басшы) жұмысшының ұйғарымындай атқарылуы үшін өз
қызметтерінің қызметін бақылай алса ғана жүзеге асады. Ал, қызметкерлердің
жұмысы қиын әрі жоғары деңгейдей тұрлаусыздықпен байланысты, олардың
қызметіне қатысты себеп-салдар тәуелділігі болмаған ұйымдарда басқарудың
мұндай түрлерін қолдану мүмкіндігі шектеулі. Әрекеттерді басқарудың
түрлері тиімді болуы үшін екінші талапты да қамтамасыз ету керек:
менеджерлер әрекеттердің қажетті түрлеріне қол жеткізуге қабілетті болуы
тиіс. Олардың қолданысында жүріс-тұрыстың тиімді тиімсіз түрлерін ажырата
алу үшін қажетті сәйкес құралдар болу керек. Көрсетілген екі шарт орындала
алмаса, әрекеттерді басқаруды қолдану орынсыз.
Қажетсіз әрекеттерді алдын-алуды мақсат ететін әрекеттерді басқару
басқарудың идеалды үлгісі болып табылады; мұндағы мақсат-әрекеттің алдын-
алу . Бұл түр әрекет жасалғаннан кейін қолданылатын қажетсіз әрекеттерді
табу түріне қарағанда қолайлы, өйткені бұл жағдайдажүріс-тұрыспен
байланысты қосымша шығындар пайда болады. Дегенмен, уақытында қолданып,
қажетсіз әрекеттерді олар дамымай тұрып тоқтатуға мүкндік туғызса, табу
үлгілері де пайдалы болу мүмкін. Басқарудың мұндай түрлерінің болуы
қызметкерлердің болашақта осындай қылықтарға баруын алдын алады.
Басқарудың тұлғалық, мәдени және әлеуметтік түрлері.
Очи сипаттаған екінші басқару түрі болып әулеттік және әлеуметтік басқару
түрі табылады. Әулеттік басқару түріне ұйымда айқын
байқалатынынтымақтастық сезімнің пайда болуы мен ортақ мақсатттарға
қызықтырылубарлық ұйымның қызығушылығына жауап береді деген ой жатыр.
Макинтош (Macintosh, 1985) II Екінші дүниежізілік соғыс кезіндегі
жапондық камикадзе-ұшқыштардың әрекеттерін сиапттай отырып, мұндай
басқару түрін жүзеге асуының шекті жағдайын көрсетеді. Ол осы ұшқыштардың
әрқайсысының Жапония мен императорлы қажеттіліктері қанағаттандырылса
ғана, өзінің қызығушылықтарының қанағаттандырылатына кәміл сенгенін
көрсетеді. Мұндай жағдайда әрбір ұшқыш өз ұшағын жау кемесіне бағыттап, өз
өмірі мен ұшағын құрбан ететін. Және мұндай сезімдер әрбір ұшқышта басым
болатын. Әулеттік басқарудың негізгі сипаты - әрбір қызметкердің барлық
ұйымның мүддесіне қызмет етуге деген ынтасы арқылы қызметкерлердіңжоғары
деңгейдегі тәртібіне қол жетізілуі. Төменірек деңгейде басқарудың әулеттік
түрлерін корпорациялық мәдениет немесе нақты міндеттерді орындауға
әлеуметтік тұрғыдан дайын қызметкерлерді сұрыптау барысындағы әлеуметтік
басқарудың жеке формасы деп қарастырға болады. Мысалы, менеджер қызметіне
тек өз қызметкерлерімен компанияның мақсатына жетуіне үлкен ынта
танытқандар ғана белгіленсе, басқарудың басқа түрлерінің қажет бомауы да
мүмкін, әрине, ол үшін менеджерлер қойылған мақсаттарға жетуге ұмтылуы
тиіс. Мерчант, Оучи жасаған тәсілді бейімдеп басқарудың екінші үлгісі
ретінде бақылаудың тұлғалық және мәдени трлерін топтастырады. Ол
бақылаудың тұлғалық түрін қызметкерлердің өз жүріс-тұрысын қадағалауға
деген табиғи ынтасының есебінен қызметкерлердің өз жұмысын жақсы атқаруына
мүмкіндік беретін механизм деп анықтайды. Бақылаудың бұл түрлері
қызметкердің жұмысын жақсы атқаруы үшін қажетқабілеттік (оның білімі,
біліктілігі және тәжірибесі тұрғысынан) пен ресурстары бар деген
топшыламадан шығады. Мерчант тұлғалық басқаруды жүзеге асырудың негізгі үш
үлгісін бөліп көрсетеді: қызметкерлері сұрыптау мен орналастыру, оларды
дайындау мен сәйкесінше жұмыстарын жобалау, қызметкерлерді қажетті
ресурстармен қамтамасыз ету. Қызметкерлерді сұрыптау мен орналастыру нақты
жұмысын атқаруға қабілетті қызметкерлерді табуды қамтиды. Дайындық
қызметкерлердің оларға қойылған міндеттерді қалай атқару керек екнін
білгеніне көз жеткізу үшін және олардан қандай нәтижелер мен әрекеттердің
күтілетінін жақсылаптүсіндіру үшін қолданылуы мүмкін. Жұмыстарды жобалау
жұмысты қызметкердің өз міндетін түсінуі мен жетістікке жетуі жеңілірек
болатындай етіп жасаумен байланысты. Ол үшін атқарылатын жұмыстар тым
қиын, бір сарынды болмауы тиіс.
Басқарудың мәдени түрі ұйым мүшелеріне ортақ болатын және олардың
әрекеттеріне әсер ететін әлеуметтік нормалар мен сенімдердің
құндылықтарының жиынтығын бейнелейді. Басқарудың мәдени түрі іс жүзінде
әрбір қызметкермен орындалады. Жекелеген жұмысшылардың жүріс-тұрысы топтық
нормалардан ерекшелене бастаған жағдайда қолданылып, олардың әрекеттерін
түзетуге мүмкіндік беретін процедуралар осы түрге мысал бола алады.
Келтірілген сипаттамадан басқарудың мәдени түрлерімен басқарудың
әлеуметтік түрлерінің бір екенін байқауға болады.
Мерчант қажетті ұжымдық мәдениеттің қалыптасуы үшін, яғни бақылаудың
мәдени түрін жүзеге асыру үшін бірнеше әдісті қолдануға болады деп
топшылайды. Оларға қызметкерлердің жүріс-тұрысының кодексінің қабылдануын,
жалпы нәтиже бойынша марапатталуын және менеджерді ұйымның бір құрылымынан
басқасына аударуды жатқызады.
Жүріс-тұрыс кодекстері – нысандандырылған жазбаша құжаттар, оларға
корпорациялық құндылықтар мен акционерлерге қатысты міндеттер туралы
мәлімдемелер және компания басшылығы қызметті ұйымдастыру үшін қолданатын
әдістер енгізіледі. Бұл кодекстер жүріс – тұрыс пен сыртқы бақылаудың анық
көрсетілген ережелері болмаған жағдайда да қызметкерлерге олардан қандай
жүріс – тұрыс күтілетіні көрсетілетіндей етіп құрылады. Жалпы нәтижелер
бойынша марапаттау ұжымдық келісім бойынша марапаттауды қамтып, топтық
бонустарды негіздеуден және табысты бөлуге қатысу схемаларынан тұрады. Бұл
үлгі топ мүшелерінің өзара бақылауын көтермелейді және жұмыс көрсеткітерін
өлшеудің жалпы шығындарын төмендетеді, өйткені мұнда әрбір мүшенің
жұмысының өлшенуі қажет емес. Менеджерлердің бір функциялық бөлімшеден
басқасына аударылкы оның жалпы ұйымның қызметін толық және терең ұғынуы
үшін іске асырылады. Мұндай әдіс менеджерлердің жеке бөлімшеге емес, жалпы
ұйымға деген тиістілік сезімін арттыру үшін жапон компанияларында жиі
қолданылады және менеджердің ұйымның түрлі бөлімшелері тап болатын негізгі
қиыншылықтарды білуіне жағдай жасайды.
Соңғы жылдары жұмысты атқару тәжірибесі өзгере бастады, қазір
менеджерлер операциялық процесстерге және тапсырыс берушілерге жақын
қызметкерлерге көбірек сенім артады, оларға кейбір әрекеттерге жоғарыдағы
басшылардан рұқсат алмай-ақ баруды рұқсат етеді. Бұл тәсіл қызметкерлерге
өкілеттілік беру деген атаумен белгілі. Ол жалпы ұйымдық құндылықтарға
көбірек көңіл бөлуге мүмкіндік туғызады, өйткені бұл жағдайда ұйымның
мақсатына қызметкерлердің сенімдері мен олардың жүріс – тұрыс нормалары
қызмет етеді. Басқарудың мұндай түрлері басқа да өндірістік емес ұйымдарда
да қолданыла алады, олар басқа түрлермен салыстырғанда арзанға түседі.
Басқарудың басқа механизмдерін де жұмыспен қатар жүретін теріс жанама
әсерлер бұл жағдайда едәуір аз болады.
Нәтижелер немесе өнім шығымы бойынша басқару.
Нәтиже немесе өнім шығыны бойынша басқару атқарыдлға жұмыстың
нәтижелері туралы ақпаратты жинау мен беруді қамтиды. Нәтижелер бойынша
басқарудың негізгі артықшылығы аға менеджерлердің қажетті нәтижеге жету
үшін қажет қаражат жайлы білуі немесе бағынышты қызметкерлердің
әрекеттерін басқаруға тікелей қатысуы тиіс екендігінде. Қажетті нәтижеге
жеткенін немесе жетпегенін олар нәтижелер жайлы есептерден біледі.
Басқарушылық бақылау жүйелерін нәтижелер бойынша басқарудың
үлгілерінің бірі деп қарастыруға болады. Бұл түрлер негізінен түсімдер,
шығындар, табыстар секілді ақшалай бірліктермен және инвестицияға түсімдер
секілді ара – қатынастармен сипатталды. Нәтижелерді өлшеу, сонымен қатар,
ақаулы деп танылған өнім бірліктерінің саны немесе қарыз өтінімдерінің
өңделгенінің саны секілді басқа да көрсеткіщтер және белгілі уақыт ішінде
қызмет көрсетілген клиенттер саны немесе жалпы жеткізілімнен үлес секілді
ара – қатынастарды қамтиды. Нәтижелер бойынша басқару түрлері кезеңдермен
жүзеге асырылады:
1) қызметкерлердің қажетсіз жүріс – тұрысы барынша азайтылатын нәтижелерді
анықтау (яғни, жұмыс істеу көрсеткіштерін алу)
2) жұмыс істеудің мақсатты көрсеткіштерін белгілеу
3) жұмыс істеу көрсеткіштерін өлшеу
4) алынған нәтижелер үшін марапаттау немесе жазалау
Қызметкерлер мен менджерлердің қажетті жүріс – тұрысы жұмыс істеу
көрсеткіштерін көтермелеп, қажетсізі талданудағы параметрлерге теріс әсер
ету керек. Ұйымның мақсатына жетуіне жағымды әсер ететін нәрсенің сенімді
көрсеткіші болып табылмайтын жұмыс істеу көрсеткіші шын мәнінде
қызметкерлерді ұйымға зиян тигізетін әрекеттерге баруына итермелеуі
мүмкін. Сіз нені өлшесеңіз, соны аласыз қағидасы әрдайым қызметкерлер
жұмыс ісиеу көрсеткіштерін арттырға тырысқанада, тіпті олар өз қызметінің
жалпы ұйымның мүддесіне жауап бермейтініне көзі жеткен жағдайда да
қолданыла алады. Мысалы, инвестицияға ағымдағы түсімдері 30 %-ды құрайтын
бөлімшенің менеджері бұл көрсеткішті 25 %-ға тең жобадан бас тартуы
мүмкін, өйткені жобаның таза келтірінді құны оң болып, ұйым мүддесі үшін
оны қабылдау тиімді болғанымен, оны қабылдаған жағдайда орта көрсеткіш
төмендеп кетеді.
Алдын – ала белгіленген жұмыс істеу көрсеткіштері болмай жекелеген
қызметкер неге ұмтылу керек екенін білмейді. Пайда түсірмейтін ұйымдардың
нәтижелерін мөлшеу өте қиын, сол себепті онда нәтижелер бойынша басқаруды
жүзеге асыру өте қиын. Келесі мысал көмекші бөлімдердің қызметінің
көрсеткіштерін өлшеумен байланысты. Мысалы, кадр бөлімін қарастырайық.
Кадр бөлімінің қызметін сандық көрсеткіштермен өлшеу қиын, сондықтан оның
қызметін басқарудың басқа үлгілері қажет болуы мүмкін.
Жұмыс нәтижесінің көрсеткіштерінің сәйкес уәждемелік құрамдас бөлігі
болу үшін жүріс – тұрысы бақыланудағы қызметкерлердің өз жұмысының
нәтижесіне әсер ету мүмкіндігі боуы тиіс. Егер де, бұл нәтижелерге олар
ықпал тигізе алмайтын факторлар үлкен әсер етсе, жұмыс нәтижелері
менеджердің сіңірген еңбегі екенін немесе бақылана алмайтын факторларды
бақыланатын факторлардан айыру мүмкін болмаса, жұмыс көрсеткішін өлшеудің
нәтижелерінің менеджерді бағалау барысында пайдалы ақпарат бере қоюы
екіталай: қажетті жүріс – тұрыстың нәтижелері бақыланбайтын факторлардың
ықпалында болса, бақылау көрсеткіштерінің уәждемелік маңызын жоғалтып,
көптеген адамдардың олардың жұмысының көрсеткіштері әділетсіз немесе алдын
– ала ойланған деген пікірде қалатынына назар аударыңыз. Жүріс – тұрысы
бақыланудағы менеджерлердің талданудағы нәтижелерге әсер ету мүмкіндігінің
деңгейін сипаттау үшін бақылану принципі термині қолданылады.
Ұйымның мақсаттарына жеткені үшін менеджерлер марапатталады
(сәтсіздікке ұшыраса жазаланады), оның көлемі жұмыстағы жетістіктің
(немесе сәтсіздіктің) деңгейіне байланысты. Марапаттау жалақының өсуін,
бонустардың төленуін, қызметін жоғарылатуын қамтиды. Одан басқа,
менеджерлер қиын мәселені шешкеніне немесе жоғары жетістіктерге жеткеніне
қанағаттанған сезімді кешіріп, бейресми түрде марапатталуы мүмкін.
Жазалаулардың арасында қызметін төмендетуді, бонустарының төленбеуін
немесе жұмысынан шығаруды атап өтейік. 2. Басқарушылық бақылау
орталығы мен оның принциптері
2.1.Жауапкершілік орталықтары
... жалғасы

Сіз бұл жұмысты біздің қосымшамыз арқылы толығымен тегін көре аласыз.