Стратегиялық жоспарлау туралы
Кіріспе
1 Тарау Стратегиялық жоспарлаудың экономикалық мәні және орны
1.1. Стратегияның мәні және кәсіпорынның қызметтегі орны
1.2. Кәсіпорынның бәсекелестік стратегиясы
2 Тарау “Ақсай нанның”ЖШС .ның стратегиялық жоспарлауды талдау
2.1. “Ақсай нанның” ЖШС негізгі технико. экономикалық көрсеткіштерді талдау
2.2. “Ақсай нан” бәсекелік стратегиясын құру
3 Тарау Стратегиялық жоспарлаудың дамуынның алғы шарттары
3.1. Стратегиялық жоспардаң даму жолдарына талдау жүргізу
Қорытынды
Қолданылған әдебиеттер тізімі
1 Тарау Стратегиялық жоспарлаудың экономикалық мәні және орны
1.1. Стратегияның мәні және кәсіпорынның қызметтегі орны
1.2. Кәсіпорынның бәсекелестік стратегиясы
2 Тарау “Ақсай нанның”ЖШС .ның стратегиялық жоспарлауды талдау
2.1. “Ақсай нанның” ЖШС негізгі технико. экономикалық көрсеткіштерді талдау
2.2. “Ақсай нан” бәсекелік стратегиясын құру
3 Тарау Стратегиялық жоспарлаудың дамуынның алғы шарттары
3.1. Стратегиялық жоспардаң даму жолдарына талдау жүргізу
Қорытынды
Қолданылған әдебиеттер тізімі
Нарықтық қатынастар жағдайында қоршаған ортадағы өзгерістер жылдамдығы, сондай-ақ осы өзгерістер туатын қосымша мүмкіндіктер тұрақты өседі. Сондықтан, кәсіпорынның стратегиясы осы өзгерістерден артықшылықтар алу мүмкіндігін шаруашылықты жүргізу үшін барлық қосымша мүмкіндіктерді қамтитындай болуы керек.
Стратегия - ол бейнені біртұтас түрде бейнелейді экономикада қандай өзгерістер болып жатқаны, осы өзгерістерде кәсіпорын қандай орын алатындығы тұрады.
Кәсіпорынның стратегиясы оның нақты жағдайына қызмет ету ерекшеліктеріне тікелей байланысты.. Кәсіпорын алға қойылған стратегиясы жүзеге асыру үшін өзінің іс- әрекеттерін қай бағытта, қандай заңдар негізінде орындайтынын анықтайды, яғни өзінің саясатын және тактикасын белгілейді, алға қойған стратегиялық мақсатқа жету жолдары анықталады. Кәсіпорын мақсаты оның қызметінің соңында қандай нәтижені көздейтінін көрсетсе, стратегиясы осы нәтижеге жету жолдарын, бағыттарын анықтайды. Әрбір кәсіпорынның стратегиясы өзгеріп отырған нарық жағдайын ескеріп, кәсіпорынға жаңа шешімдер қабылдауға еркіндік береді.
Кәсіпкерлікке кең ауқымды мемлекеттік қолдауда іске асыру, шағын және орта бизнестің тұрғының кенейту мен нығайту .
Стратегия сала ерекшелігін, қызмет аясы мен өндірілген өнімді өзгерпей- ақ жалпы көрсеткіштерді арттыру үшін қолданады. Осы топтың нақты стратегиялары мынадай.
- нарықтағы позицияларын күшейту. Мұнда кәсіпорын бірлігін нарықты белгілі бір өніммен жаулап алу үшін қолынан келгеннің бәрін жасайды.
- Нарықты дамыту стратегиясы. Мұнда өндірілген өнімге жаңа нарыққа іздестіріледі.
- өнімді дамыту стратегиясы, мұнда берілген нарыққа жаңа өнімді енгізу және оны өткізу көзделеді.
Негізі осындай тенденцияларды қарастырады .
Шағын кәсіпкерлікті дамыту қоры халықтық кәсіпкерлік әлеуеті мен бастамашылығын іске асыруға тырысқан түрлі топтары үшін қаржы ресурстары мен сараптама жасаудың кеңейту, өнірлердегі кәсіпкерлікті қолдауға бағытталған жұмысты күшейту қажет.
Стратегия - ол бейнені біртұтас түрде бейнелейді экономикада қандай өзгерістер болып жатқаны, осы өзгерістерде кәсіпорын қандай орын алатындығы тұрады.
Кәсіпорынның стратегиясы оның нақты жағдайына қызмет ету ерекшеліктеріне тікелей байланысты.. Кәсіпорын алға қойылған стратегиясы жүзеге асыру үшін өзінің іс- әрекеттерін қай бағытта, қандай заңдар негізінде орындайтынын анықтайды, яғни өзінің саясатын және тактикасын белгілейді, алға қойған стратегиялық мақсатқа жету жолдары анықталады. Кәсіпорын мақсаты оның қызметінің соңында қандай нәтижені көздейтінін көрсетсе, стратегиясы осы нәтижеге жету жолдарын, бағыттарын анықтайды. Әрбір кәсіпорынның стратегиясы өзгеріп отырған нарық жағдайын ескеріп, кәсіпорынға жаңа шешімдер қабылдауға еркіндік береді.
Кәсіпкерлікке кең ауқымды мемлекеттік қолдауда іске асыру, шағын және орта бизнестің тұрғының кенейту мен нығайту .
Стратегия сала ерекшелігін, қызмет аясы мен өндірілген өнімді өзгерпей- ақ жалпы көрсеткіштерді арттыру үшін қолданады. Осы топтың нақты стратегиялары мынадай.
- нарықтағы позицияларын күшейту. Мұнда кәсіпорын бірлігін нарықты белгілі бір өніммен жаулап алу үшін қолынан келгеннің бәрін жасайды.
- Нарықты дамыту стратегиясы. Мұнда өндірілген өнімге жаңа нарыққа іздестіріледі.
- өнімді дамыту стратегиясы, мұнда берілген нарыққа жаңа өнімді енгізу және оны өткізу көзделеді.
Негізі осындай тенденцияларды қарастырады .
Шағын кәсіпкерлікті дамыту қоры халықтық кәсіпкерлік әлеуеті мен бастамашылығын іске асыруға тырысқан түрлі топтары үшін қаржы ресурстары мен сараптама жасаудың кеңейту, өнірлердегі кәсіпкерлікті қолдауға бағытталған жұмысты күшейту қажет.
1. А.Қ.Мейірбеков Қ.Ә.Әлімбетов Кәсіпорын экономикасы Алматы “экономика”2003ж.
2. Л.Е.Басовский Прогнозирование и плонирование в условиях рынка Москва ИНФРА-М 2003 г.
3. Н.Н.Тренев Стратегическое управление “ПРИОР” Москва 2002г.
4. Б.Т.Тулегенов С.А. Адильханова Планирование деятельности хозяйствующих субъектов Алматы 2001 г.
5. А.П.Абдразақова Кәсіпорынның бәсікелік стратегиялары Каз ЭУ хабаршысы № 5 2004
6. Ф.Котлер Маркетинг негіздері Алматы “ЖАЗУШЫ” 2000 ж.
7. С.Р.Есімжанова Маркетинг Алматы “ЭКО” баспа үйі 2005ж.
8. А. Саттар “Ақсай нан” Көкжиегі кенейген кәсіпорын \\ Алматы ақшамы 2004ж 7 тамыз
9. Г. Бектасов. Арпа, бидай ас екен: “Ақсай нан тоқаш зауыты әзірлейтін өнімдерге сұраныс көп” Түркістан 2004ж. 15 қантар.
2. Л.Е.Басовский Прогнозирование и плонирование в условиях рынка Москва ИНФРА-М 2003 г.
3. Н.Н.Тренев Стратегическое управление “ПРИОР” Москва 2002г.
4. Б.Т.Тулегенов С.А. Адильханова Планирование деятельности хозяйствующих субъектов Алматы 2001 г.
5. А.П.Абдразақова Кәсіпорынның бәсікелік стратегиялары Каз ЭУ хабаршысы № 5 2004
6. Ф.Котлер Маркетинг негіздері Алматы “ЖАЗУШЫ” 2000 ж.
7. С.Р.Есімжанова Маркетинг Алматы “ЭКО” баспа үйі 2005ж.
8. А. Саттар “Ақсай нан” Көкжиегі кенейген кәсіпорын \\ Алматы ақшамы 2004ж 7 тамыз
9. Г. Бектасов. Арпа, бидай ас екен: “Ақсай нан тоқаш зауыты әзірлейтін өнімдерге сұраныс көп” Түркістан 2004ж. 15 қантар.
Мазмұны
Кіріспе
1 Тарау Стратегиялық жоспарлаудың экономикалық мәні және орны
1.1. Стратегияның мәні және кәсіпорынның қызметтегі орны
1.2. Кәсіпорынның бәсекелестік стратегиясы
2 Тарау “Ақсай нанның”ЖШС –ның стратегиялық жоспарлауды талдау
2.1. “Ақсай нанның” ЖШС негізгі технико- экономикалық
көрсеткіштерді талдау
2.2. “Ақсай нан” бәсекелік стратегиясын құру
3 Тарау Стратегиялық жоспарлаудың дамуынның алғы шарттары
3.1. Стратегиялық жоспардаң даму жолдарына талдау жүргізу
Қорытынды
Қолданылған әдебиеттер тізімі
Кіріспе
Нарықтық қатынастар жағдайында қоршаған ортадағы өзгерістер жылдамдығы,
сондай-ақ осы өзгерістер туатын қосымша мүмкіндіктер тұрақты өседі.
Сондықтан, кәсіпорынның стратегиясы осы өзгерістерден артықшылықтар алу
мүмкіндігін шаруашылықты жүргізу үшін барлық қосымша мүмкіндіктерді
қамтитындай болуы керек.
Стратегия - ол бейнені біртұтас түрде бейнелейді экономикада қандай
өзгерістер болып жатқаны, осы өзгерістерде кәсіпорын қандай орын алатындығы
тұрады.
Кәсіпорынның стратегиясы оның нақты жағдайына қызмет ету
ерекшеліктеріне тікелей байланысты.. Кәсіпорын алға қойылған стратегиясы
жүзеге асыру үшін өзінің іс- әрекеттерін қай бағытта, қандай заңдар
негізінде орындайтынын анықтайды, яғни өзінің саясатын және тактикасын
белгілейді, алға қойған стратегиялық мақсатқа жету жолдары анықталады.
Кәсіпорын мақсаты оның қызметінің соңында қандай нәтижені көздейтінін
көрсетсе, стратегиясы осы нәтижеге жету жолдарын, бағыттарын анықтайды.
Әрбір кәсіпорынның стратегиясы өзгеріп отырған нарық жағдайын ескеріп,
кәсіпорынға жаңа шешімдер қабылдауға еркіндік береді.
Кәсіпкерлікке кең ауқымды мемлекеттік қолдауда іске асыру, шағын және орта
бизнестің тұрғының кенейту мен нығайту .
Стратегия сала ерекшелігін, қызмет аясы мен өндірілген өнімді өзгерпей- ақ
жалпы көрсеткіштерді арттыру үшін қолданады. Осы топтың нақты стратегиялары
мынадай.
- нарықтағы позицияларын күшейту. Мұнда кәсіпорын бірлігін нарықты
белгілі бір өніммен жаулап алу үшін қолынан келгеннің бәрін жасайды.
- Нарықты дамыту стратегиясы. Мұнда өндірілген өнімге жаңа нарыққа
іздестіріледі.
- өнімді дамыту стратегиясы, мұнда берілген нарыққа жаңа өнімді енгізу
және оны өткізу көзделеді.
Негізі осындай тенденцияларды қарастырады .
Шағын кәсіпкерлікті дамыту қоры халықтық кәсіпкерлік әлеуеті мен
бастамашылығын іске асыруға тырысқан түрлі топтары үшін қаржы ресурстары
мен сараптама жасаудың кеңейту, өнірлердегі кәсіпкерлікті қолдауға
бағытталған жұмысты күшейту қажет.
Сонымен қатар, металургияда, банк саласында, сақтандыру, химия
өнеркәсібінде және басқа салаларда сақталып қалған “Жасырын”манополияларды
құрту қажет Елімізде көптеген өндірістерді қарастырған олар “Ақсай нан ”
“Рахат’ канфеті және тағы сол сияқты көптеген өнімдерді көрсеткен.
Мұны монополияға қарсы заңнаманы реформалау арқылы, сондай-ақ отандық және
шетелдік жаңа компаниялардың экономиканың осы секторларына кіруі үшін
тартымды әрі ашық жағдайларын туғызу арқылы жасау керек. Елімізде
стратегияны іске асырудын екінші кезенінің басты міндеттерінің бірі-
экономиканың басым орын алатыны “Туризм” “Тамақ өнеркәсібі”, “Көліктік
логистика”, “Металургия” және “Құрылыс материялдары секторларында ”
бекітілген жоспарлар негізінде кластерлік даму ұстанымдарын енгізеді.
Тұрақты экономика пайда алуда және ел экономиканы дамыту жөніндегі
стратегиялық міндеттерді іске асыруды қамтамасыз ететін стратегиялық
мемлекеттік активтерді әрі кәсіптік басқару мақсатында 2006 жылы “Самұрық”
мемлекеттік активтерді басқару жөніндегі Қазақстандық холдинг жұмыс істей
бастады.
1- Тарау Стратегиялық жоспарлаудың экономикалық мәні және орны
1.1 Кәсіпорынның мәні және алатын орны
Стратегия “грек” тіліннең аударылғанда “генерал өнері немесе жетекшілік
ету” денген мағынаны білдіреді. Жалпы алғанда стратегия кез- келген
әрекеттің қызметінің негізгі бағытын білдіреді.
Стратегиялық жоспарлау дегеніміз –бұл жоспарлау мен бақылау
интегрициясы. Яғни белгіленген мақсатқа қол жеткізу үшін қазіргі жағдайда
басқаруға арналған құрал. Стратегиялық жоспарлау негізінде орта мерзімді
жоспар құралады. Ол нақты мақсаттарды жоспарлау үшін құралатың көлемін
анықтауға мүмкіндік береді. Сандық және сапалық көрсеткіштердің сипаттарын
қамтиды.
Нарықтың болашақ конъектурасында кәсіпорын мақсатты орынға мақсаттарды
тіркеу нәтижесінде ие болады.
Мақсаттары - критерилердің нақты дәлме- дәл түсіндірілуі және оларға қол
жеткізу керек. Бөлімше жетекшілері мен олардын жұмысшылары мақсат пен
критерилерді бірдей түсіндіріп, тұжырымдауы аса манызды. Мақсаттарға жету
белгіленген уақыт мерзімі мен ресурстық шешушілердегі белгілі бір
мақсаттарды іске асыру міндеттеріне бөлінеді. Міндеттерді орындау үшін
құралдар қажет. Қандай құралдар қолда бар екендігін және қандай құралдар
жоқтығын түсіну аса манызды. Қолда жоқ құралдарды сатып алу шараларын
талдау қажет.
Кез-келген стратегия әсерлесуге ұшырауы мүмкін тәуелділік факторлары
мен форс-мажор. Осы факторлардын пайда болуы көздерін талдап олардың
әсерлесуін бейтараптандыру шараларын жүргізу қажет
Факторлардың әсерлесуін бейтараптандыру шаралары міндетті түрде
факторлардың өздерін бейтараптандыру шаралары болуы қажет емес. Мысалы
үйді өрттен сақтандыру, өрттен болатын шығында бейтараптандыру шарасы болып
есептеледі.
Кәсіпорын стратегиясының негізі.
Стратегияға көз қарастың екі қарама қайшы түрі бар.
Ұзақ уақыт мерзімі көлемінде қол жеткізілуі тиіс соңғы нәтижеге нақты
белгіленеді. Одан әрі қарай осы соңғы нәтижеге жету үшін не істеу керек
екендігі анықталады. Дәл анықталған соңғы нәтижеге алып келетің уақыт
интервалдарына (бес жылдық, жылдық, квартал) бөлінген іс- әрекеттер жоспары
жасалады. Орталықтандырылған жоспарлы экономикалық жүйелерде стратегияның
дәл осы ұғымы болатын. Мұндай түсініктегі стратегия- бұл нақты ұзақ
мерзімді мақсатқа қол жеткізудің нақты ұзақ мерзімді жоспары. Ал
стратегияны жасау - мақсатты табу мен ұзақ мерзімді жоспарды құрастыру.
Соңғы жылдарда нарықтақ, экономикалық жүйелердін дамуы ортаның өзгеруі
үрдістері жоғары қарқын мен жүргізілуі мен осы өзгерістер құрамындағы
қосымша мүмкіндіктер көлеміннің өсуі үнемі артуда. Сондықтан, кәсіпорын
стратегиясы нарықтық экономикада өз құрамында осы өзгеріс нәтижесінде
басымдылықтарға ие болу мүмкіндігі болуы қажет.
Стратегия бұл- қоршаған орта мен, оның қызмет нысандары мен құрамдары,
кәсіпорын ішіндегі қарым - қатынасына. Жүйелері мен қоршаған ортаға
кәсіпорын жайғасымдары мен байланысты ұзақ мерзімді сапалы, анықталған
кәсіпорынның дамуынның бағдары стратегияның 2-ші типтегі. Мысалы нарықтағы
сату көлеміннің үлесін белгілі бір пайызға өсіру, бағаны төмендетпеген күйі
бір өнім өндірісін қысқартуы мен қатар, басқа бір өнім түрін өндіруді
бастау. Бәсекелес пен бақланатың тарату желілеріне ену, еңбекті
ұйымдастырудың топталған нысанына көшіруді іске асыру.Фирма үшін
стратегияны анықтау негізінен ол фирманың қандай күшті жақтарын пайдалануы,
стратегияның шешімдер аумағында қандай дәстүрлері бар екендігіне тәуелді.
Нақты қанша фирма болса, сонша стратегия болады. Бірақ стратегия
құрасырудың жалпы тәсілдері мен стратегия енетің жалпы шектеулері бар.
Жалпы түрде стратегия кәсіпорын іс-әрекетінің ғажайып бағыты оған
сүйене келсек ұзақ мерзімдегі уақытта алға қойған мақсатқа алып келеді.
Стратегияның мұндай ұғымы кәсіпорынды басқарудың ең жоғарғы деңгейде ғана
қарастырсақ әділ. Ұйымдастырушылық құрлымынаң төмен орналасқан денгейі үшін
жоғарғы денгей стратегиясы еңді, мақсатқа бағыталады. Алайда, аса жоғарғы
деңгейде ол тек құрал ретінде қарастырылады. Мысалы фирма үшін бір- тұтас
жасалған нарықтағы қызмет стратегиясы осы фирманың маркетингтік қызметі
үшін мақсатты белгілер түрінде оның роліне ие болады. Кәсіпорын
стратегиясының анықтау кезінде оның негізгі 3 сұрағы мен кезігеміз.
1. Қандай бизнесті тоқтату.
1. Қандай бизнесті жалғастыру.
1. Қандай бизнеске көшу .
Осы жағдайда негізгі мән кәсіпорын не жасайды және не жасал майды.
Кәсіпорынның әрекет етуші қызметіндегі не аса манызды және онша манызы жоқ
орындарға беріледі.
Әдетте, эталондық (базистік) деп аталатың көп тараған стратегияны
қарастырады. Олар кәсіпорының өсуіне 4 әр- түрлі тәсілін бейнелейді және
бір немесе бір неше қараушылардың жағдайының өзгеруіне байланысты.
Өнім
нарық
сала
сала ішілік кәсіпорынның жағдайы
техналогия.
Осы 5 құраушылардың әр- қайсысы орын алған 2 жағдайдын біреуінде болуы
мүмкін (ескі және жана тауар)
1. тобы. Эталандық стратегияның
1. Шоғырланған өсу стратегиясы.
2. Нарықтын қалпын күшейту стратегиясы
3. Нарықтын даму стратегиясы
4. Өнім дамуының стратегиясы
2 тобы. Біріктірілген өсу стратегиясы
- кері вертикальді біріктірудін стратегиясы (қандай да бір бөліктерді
тұтас біріктіру )
- Алға бағытталған вертикальды біріктіу стратегиясы .
3 тобы. Әртараптандырылған өсу стратегиясы.
- Горизантальды
- Орталықтандырылған
- Конгломирантты (тікелей өндірістік кооперациялау мен байланысыз өнер
кәсіптін әр - түрлі сомалардағы кәсіпорының біріктірілуі.)
4 тобы. Қысқарту стратегиясы
-Жою стратегиясы
-Өнімді жинау
-Қысқарту
-Шығындарды қысқарту
Кәсіпорынның стратегииялық ресурстары кез- келген кәсіпорын құрамына (цех,
бөлімше. Жұмыс орны) келесі ресурстар кіреді.
1. Техникалық
1. Техналогиялық
1. Кадырлық ресурстар
1. Кеңістік
1. Ұйымдастырушылық құрылыымдық структурасы (басқару жүйелері, басқару
жүйенін сипаты, икемділігі, жылдамдығы )
1. Ақпарат ресурстары (фирма туралы ақпарат, оның растылығы)
1. Қаржылық ресурстар (Актив жағдайы, несие алу мүмкіндіктері)
Көрсетілген ресурстар түрлерінің әр біреуі кәсіпорын мақсатына жетудің
мүмкіншілік жиынтығын білдіреді. Бұл өзінің қолында бар өндіріс құралының
кадырларды белгілі сипаттағы өндірістік ғимараттарды, жолдарды,
құрылыстарды және басқа да ресурстарды кәсіпорын өзгермелі қажеттіліктерді
белгілі деңгейінде потенциялды сатып алушылардың қажеттіліктерін және
сұраныстарын қанағаттандыра алады.
Кәсіпорынның стратегиясы ресурстардын мақсатқа жету мүмкіндігін анықтай
отырып, сол мүмкіндіктердің мағынасын анықтау.
Мүмкіншілік бұл белгілі қажеттілікті жүзеге асыру құралы, шарты, жағдайы.
Мүмкіншіліктерді иемдену қажетті шарттардын құралдардың бар болуын
білдіреді. Кәсіпорынның стратегиялық мақсаттарына жету үшін қандай шарттар
мен шарттары мен жағдайлар бар болу керек. Жоғарыда аталған кәсіпорынның
барлық элемментері үшін бұл шарттар бірдей ие немесе ол белгілі бір
қолданатын стратегиялық мақсатқа нақты болу керек пе ?
Бұл сұрақтардың пайда болуына 2 зандалық жүйенің әрекетін қалыптастырған.
Олар
Коммуникативтік
Эквифиналдық
Коммуникативтік салдарынан мақсат тандау мен оған жетуіне әсер ететін,
сыртқы орта шарттары болып табылады.
Эквифиналдық кәсіпорынның шекті мүмкіндіктеріне ішкі орта шарттарының
сәйкес әсері болып табылады.
Сыртқы орта (шаралар шақыруларына жауап беретін кәсіпорын)
Кәсіпорынның мемлекеттегі және одан тыс жердегі жағдайларды макро
экономикалық талдау қабілеттігі.
Потенциялды сатып алушылардың сұраныстардың, қажеттіліктерін және ахуалды
мұқтаждықты дер кезінде анықтау қабілетілігі.
Нарықтық экономикалық канъектураларын өндірістік факторлардың, сонымен
қатар стратегиялық әсер ету топтарының қызметін талдау.
Анықталған сұранысты мұқтаждықты тиімді дер кезінде сапалы қанағаттарға
мүмкіндік беретін тауар мен қызмет нарығының экономикалық конъектурасын
талдау қабілеттігі.
Тауар нарығында сұранысқа ие техналогияларды және тауар өндірісі мен қызмет
көрсетеді.
Конструктарлау обылысында бәсекеге қабілетті идиялар
6.Бәсекеге қабілетті идеияларды тауар өндірісі мен қызмет көрсетуде
үрдісінде іске асырылуын, оларды нарыққа шығару сатудан кейінгі қызмет
көрсетуді ұйымдастыру қабілеттілігі.
Кәсіпорынның стратегиясын тандау келесі негізгі қадамдарды қосады.
Ағымдағы стратегияны айқындау
Бизнес портфеліне талдау жасау
Фирма стратегиясын талдау және таңдалған стратегияны бағалау.
1-ші қадам
Бұл болашақ бойынша шешімдерді қабылдау, яғни ұйым қандай стратегияларды
жүзеге асырып жатқаны жөнінде нақты елесті иемдену жүзеге асырылып жатқан
стратегияны түсіну үшін оны 5 сыртқы және ішкі факторлардың арқасында
бақылау керек.
Сыртқы факторлар
кәсіпорын қызметінің өрісі, өндірілген өнімнің әр -түрлі денгейі, фирманың
дифферсивикациясы
Фирманың жақын арадағы алынған табиғи заттары мен жалпы мінездемесі және
өзінің меншігінің бір бөлігін сатуы
Соңғы кезендегі фирма қызметінің құрылымы мен бағыты.
Соңғы уақытта фирма бағдарының мүмкіндіктері
Сыртқы қауып қатерге қатынасы
Ішкі факторлар
Фирма мақсаты
Ресурстарды үлестіру критериі және өндірістін өнімдері бойынша капитал
салымдарын қалыптастасқан құрылымы.
Басшы жақтарынан, сонымен қатар нақты тәжірбиеден, жүргізілетін қаржы
саясатынан қаржы.
Ниокр саласында күшті шоғырлану
Жеке функционалды сфералары, ғылыми зертеулер мен өңдеулер.
2. -ші қадам
Бизнес портфельді теңдау. Кәсіпорын қызметінің жеке бөліктеріне өте тығыз
байланыстығын және портфельді бүтін ретінде оның бөліктері сомасынан ерекше
екенін және ол кәсіпорын үшін өте манызды екенін көрнекті түрде көрсетеді.
Бизнес - портфельді тандау көмегімен төлемділік, ақшаның түсуі, жаңару,
жойылу сияқты бизнестің манызды факторлары балансталуы мүмкін.
Бизнес стратегиясын тандау кезінде бизнес- портфельге тандау жүргізудін
келесі қадамдарын ескеру керек.
1. Бизнес портфеліне талдау жүргізу үшін ұйымда деңгейлерді теңдеу (жеке
өнім деңгейінде, жалпы өнім деңгейінде)
1. Бизнес портфельін тандау матрицасында тандау бірліктерін позициялау үшін
талдау бірліктерін фикциялау (бизнестін стратегиялық бірлігі)
Бизнес стратегиясының бірлігі ұқсас қажеттілікті қанағатандыратын бір
немесе бірнеше өнімдерді қамти алады.
3. Бизнес портфельін тандау матрицасының параметірлерін анықтау ол қажетті
ақпараты жинау қатынасында анықтылықты білу үшін сонымен қатар
портфельді тандау арқылы жүргізілетін ауыспалықтарды бизнес күштерін
өлшеу, нарық үлесінің алдынғы қатарлы маркаларға қатысты өсу сапа
бойынша лидерлікті және тағы басқа талдау үшін қажет.
3. Мәлеметерді жинау және талдау мынандай бағыттар бойынша жүргізіледі
Саланың он және теріс аспектілерің мінездемесі мен дәрежесі, жалпы
саладағы фирманның потенциялды пазицасыннан кадыр ресурстары мен
біліктілігі.
3. Бизнес портфель матрицасын құрастыру және талдау . Ол портфельдің
ағымдағы жағдайын және соның негізінде фирманың бизнес портфельінің
болашағы жағдайын талдауға мүмкіндік береді. Тартымды салалар
бизнестердің саны қаншалықты Анық емес сұрақтар мен заттар тұйындай ма?
Бизнес портфелі әр -түрлі жағдайлар әлсіз бе? Оның көп жақтары бар ма?
3. Үміт еткен бизнес портфельін анықтау
3.-ші қадам Стратегияның талдау негізгі факторларды талдау негізінде
болады. Ол бизнес партфельді талдау нәтижесінде фирма жағдайын, сонымен
қатар жүргізілетін стратегияның мінезі мен мәнін сипаттайды.
Бұл факторларға жататындар
1. Саланың жағдайы және фирманың сол саладағы позциялау. Егер күшті
дамуда болса онда консентрациялы өсу стратегиясының немесе
интеграцилық стратегияны қолдану керек.
1. Әр бір нақты фирмаға стратегия тандауының әбебаптығын және
оригиналдығын білдеретін фирма мақсаттары.
1. Стратегияны тандауға әсер ететін жоғарғы басшықтарының мүдделері мен
қатынасы.
1. Фирманның қаржылық ресурсары
1. Жұмысшылардың біліктілігі.
1. Сыртқы ортаға тәуелділік дәрежесі
1. Уақыт фокторы.
Тандалған стратегиялық бағалау, бұл стратегиялық негізгі факторын таңдау
кезінде талдаудың құрастылығы мен есептің жеткіліктілігі
1.2 Кәсіпорынның бәсекелік стратегиясы
Кәсіпорынның бәсекелік стратегиялары - Еліміз Қазақстан - 2030 ұзақ
мерзімді стратегиялық бағдарламасына сәйкес мақсатты даму үстінде.
Елбасымыз атап көрсеткендей, бүгінгі күн тәртібінде әлем қоғамдастығындағы
Қазақстанның және барлық Қазақстандықтардық- ғалымардың, менеджерлердің,
бизнесмендердің, мамандар мен жұмысшылардың бәсекге қабілеттілігі мәселе
болып тұр. Осы орайда шаруашылықтын жана жағдайларында нарықтық
қатынастарға бейімделген басқару жүйесің құру процесін жеделдеткен жөн. Өте
тұрақсыз және сыртқы орта факторларының анықталған жағдайында әр түрлі
бизнес аясында тауар өндіріп, қызмет көрсететін ұйымдар үшін ұзақ мерзімді
келешектерде кәсіпорындардың әрі қарай гүлденіп, өркен жоюының кепілдігін
қамтамасыз ететін бәскелік стратегиясын қалыптастыру және оны тиімді іске
асыру ең өзекті мәселеге айналып отыр.
Әдебиеттерде көп қарастыратын, тәжірбиеде өзін- өзі ақтай білген бизнес
стратегияларының кең тараған түрін базистік немесе эталондық стратегиялар
деп атайды. Олар мынандай элементердең біреуіне немесе бірнешеуінін жай -
күйінің өзгеруіне байланысты болады: өнім, нарық, сала,ұйымның сала
ішіндегі жағдай және техналогия. Бұл бес элемментердін әрқайсысы ағымдағы
немесе жаңа жағдайда болады.
1. Эталондық стратегиялар ұйымның төрт түрлі тәсілдерімен өсіп келе
жатқандағын білдіреді.
2. Эталондық стратегияның бірнші тобын шоғырландырылған өсу
стратегиялары құрайды. Бұл стратегияларды сала ерекшелігін, қызмет аясы мен
өндірлетін өнімді өзгертпей-ақ жалпы көрсеткіштерді арттыру үшін
қолданылады. Осы топтың нақты стратегиялары мынадай:
3. нарықтағы позициясын күшейту.
Мұнда кәсіпорын берілген нарықты белгілі бір өніммен жаулапалу үшін
қолынан келгенін бәрін жасайды.
4.нарықты дамыту стратегиясы. Мұнда өндірілген өнімге жаңа нарық
іздестіріледі.
5.өнімді дамыту стратегиясы, мұнда берілген нарыққа жана өнімді
енгізу және оны өткізу көзделінеді.
Бизнесті дамытудың эталондық стратегиясының екінші тобын
әртараптандырылған өсу стратегиялар кәсіпорын берілген нарықта бұрынғы
өнімімен ары қарай дами алмайтындай жағдай туғанда қолданылады.
Мұндай стратегиялардың негізгі түрлері мынадай:
6. өндірісте жаңа өнім түрін өндіруге жаңа мүмкіндіктерді пайдалану
негізіде орталықтандырылған әр- тараптандыру (диверсификация).
Бұл жерде жұмыс істеп тұрған өндіріс бизнестің ортасында қалып қояды
да, жаңа өндіріс игеріледі нарықтағы мүмкіндіктерге орай немесе компания іс-
әрекетіндегі басқадай күшті жақтарда пайда болады.
7. Көлденен әртараптандыру, нарықта жаңа техналогия мен өндірілген,
қолданыстағы тауарға ұқсамайтын ерекше тауар көмегімен өсу мүмкіндігін
қарастырады. Мұнда компания ең алдымен дана өнім өндіруге құзіретілігіне
бағалау жүргізгені жөн.
8. Конгломеративті әртараптандыру стратегиясының мәні компанияның
қолданыстағы тауарға техналогия жағынан байланысы жоқ жаңа өнім өндіруінде
жатыр. Бұл жүзеге асыру жағынан ең қиын стратегия болып есептелінеді,
себебі ол ойдағыдай жүзеге асырылуы көптеген факторларға, атап айтқанда,
персоналдың құзіреттілігінен бастап, менеджердің өзіне тән ерекшелігі,
нарық өмірінің маусымдылығы және қажетті нақты мүмкіндіктерге ие болса, көп
шығынға ұшырайды немесе дағдарысқа ұшырайды.
9. Эталондық стратегияның үшінші тобы жаңа құрылымдарды қосу есебінен
кәсіпорынды кенейтуге байланысты біріктірілген өсу деп аталатын
стратегияларды өз қатарына алады. Бұл топқа мыналарды жатқызуға болады.
10. Сатылып біріктіретің кері стратегиясы, жабдықтаушылардың үстенен
қатан қадағалау және жабдықтаушының еншіліс компания құруы есебінен өсуге
бағытталған
Стратегияның бұл түрін қолдау кәсіпорынның жабдықтаушылардың бағасы мен
жабдықтар бағасының өзгеруіне тәуелді болмайтын жағжайын жасайды.
11. алға ұмтылатын сатылас біріктіру стратегиясының мәні - компания
мен түпкі тұтынушы арасындағы құрылым, яғни сату және бөлу жүйесінің
үстінен қатаң бақылау жүргізуге немесе жаңа құрылымдар құру есебінен
кәсіпорындарды кеңейтуден тұрады.
Эталондық стратегияның төртінші түрі қысқарту стратегиясы деп аталады.
Кейбір жағдайларда бизнесті жаңартудың бұл стратегиясы ең соңғы мүмкіндік
болуы мүмкін, өйткені жаңару және жаппай тездету көбіне кәсіпкерлікті
дамыту жолындағы бір-біріне қайшы процестер. Бизнесті мақсатты қысқарту
стратегиясының төрт түрін бөліп көрсетуге болады.
12. кәсіпорын бизнесін ары қарай жүргізе алмайтын жағдайда
қолданылатын жою стратегиясы;
13. кәсіпорын өзінің қызмет ету аясына ұзақ мерзімді өзгеріс енгізу
үшін бизнесінің немесе бөлімшелерінің бірін сату немесе жабу арқылы
қысқарту стратегиясы. Әдетте кәсіпорын мұндай стратегияны өндірістің өсуі
басқалармен сәйкес келмегенде немесе кәсіпорын мақсатына орай қолданады;
14. өндірістік шығындарды көлемін азайту бойынша іс- шаралар
жүргізуге бағытталған стратегия. Бұл стратегияны жүзеге асыру шығындарды
азайту, өнімділікті арттыру, персоналды қысқарту және тіпті жұмыстан
шығару, пайдалы тауардың өндірісін тоқтатумен байланысты.
Іс жүзінде ұйым бірнеше стратегияларды бірге қолдануы (әсіресе көп
салалы компаниялар) және оларды белгілі бір жүйе бойыншажүзеге асыру
мүмкін. Бұл жағдайларда құрамдастырылған стратегия ұғымын қолданамыз.
Кәсіпорынның ерекше стратегияларын іске асыратын бірнеше амалдардың өз
тәртіптері бар. Олардың ішінен мыналарды атап өтуге болады:
15. Стратегиялық жоспарлау жалпы бағадарлау мен белгілі шектеулермен
сипатталады. Оның негізгі параметірлері қатаң сақталу керек, өйткені
олардын көмегімен ықтимал өзгерістерді бағалауға болады.
16. Жоспарлауда сценарийлерді қолдану. Оптимистік тұрғыдан келешектегі
оқиғаларды ең онтайлы, ал пессемистік тұрғыдан ең қолайсыз даму барысын
анықтау. Мұндай әдістеме барлық ықтимал нәтижелерді қамтуды талап етеді.
Әдетте жоспарлау шеңберенің базасы ретінде аталған екі нұсқаны бірігуін
ғана әзірлейді. Мұнда алдын- ала ескерту жүйесін әзірлеу өте манызды.
Бірақ, бұл түзету енгізу процесі нақты жағдай мен шығындарды талдауды қажет
етеді.
Жоғарыда айтылғандарды назарға ала отырып, стратегияны кәсіпорын
саясатынан бөліп, басқарудың жеке функциясы ретінде қарастыруы керек деген
қорытындыға келеміз.
Кәсіпорын стратегиясы мен саясаты өзара байланысты болады. Бір жағынан,
стратегия кәсіпорын саясатынын норма мен принциптеріне бағынышты болса,
екінші жағынаң, америкалық экономистердің зертеулерінде көрсеткендей, сол
принциптер мен нормалар стратегиядан келіп шықты. Бұл жерде кәсіпорынның
стратегия жүзінде анықталған саясаты туралы айтып өткенді жөн көріп
отырмыз.Стратегия компанияны тиімді басқаруға әсер ететін көптеген бәсекеге
қабілетті амалдар мен жалпы тәсілдерге бөлінеді.
Жалпы алғанда кәсіпорын стратегиясы - барлық негізгі функциялар мен
бөлімшелерді қамтитын мақсаттарды, тұтынушыларды қанағаттандару және
нарықтық позициясын нығайтуға кәсіпорынның басқару жоспары.
Кәсіпорынның негізгі қызметі мен бөлімшелеріне жабдықтау, өндіріс,
қаржы, маркетинг, кадырлар және ғылыми зертеулерді жатқызуға болады және
олардың әрқайсысының стратегия ішінде атқаратын міндеттері бар.
Стратегияны таңдау - бүкіл ұйым бойынша жинақталған өндірістік шешемдер
мен бәсекеге қабілетті амалдарды бір арнаға келтіру. Амалдар мен
тәсілдердің мұндай бірлігін кәсіпорынның ағымдағы стратегиясы білдіреді.
Жақсы ойластырған стратегиясы білдіреді. Жақсы ойластырған стратегия
кәсіпорынды келешекке дайындап, оның ұзақ мерзімді даму бағытын белгілейді
және оның нақты іскерлік позицияға орналасу ниетін анықтайды.
Кәсіпорынның міндетін (миссиясын) анықтаған басқарушы кәсіпорынның
атқарар қызмет аясын және тұтынушыларға ұсынатын қызмет түрін айқындайды.
Басқарушы кәсіпорын қызмет аясын тандауды стратегиялық тұрғыдан орындау
керек және ол кәсіпорынның ұзақ мерзімді даму тұжырымдамасымен үйлесіп,
қатар жүруі керек.
Нарықты мақсаттарды анықтау кәсіпорынға миссиясын жалпы тұжырымдаудан
істін бөлек жоспарына көшуге мүмкіндік береді. Кәсіпорынның алға қойылған
мақсаттарын оның қызметі мен прогресінің бағытын білдіруге қатысады және
мақсаттар қысқа немесе ұзақ мерзімді мақсаттары келешекте кәсіпорын
жағдайын жақсарту үшін не істеу керектігі туралы ойлануды талап етеді.
Әрбір бөлімшенің нақты міндеттері болу керек және ол міндеттер ұйымның
басты мақсатна бағатталуы қажет. Ұйымның жалпы мақсаты нақты міндеттерге
бөлініп, әрбір бөлімше мен менеджерлерге жүктелсе, жұмыс нәтижесіне деген
жалпы мүдде пайда болады.
Кәсіпорын мақсаттары екі түрлі болады: қаржылық және стратагиялық.
Қаржылық мақсат кәсіпорынның пайда көлемі, инвестицияның қайтарымдылығы,
нақты ақша ағымы, заем мен дивиденд көлемі сияқты көрсеткіштердің артуын
көздейді. Стратегиялық мақсат кәсіпорынның нарықтағы позициясын нығайтуға
бағытталады. Стратегиялық мақсат кәсіпорынның өсу қарқыннының артыруын
қамтамасыз ету, нарық үлесін арттыру, бәсеклестерімен салыстырғанда өнім
мен қызмет көрсету сапасын жақсарту шығындардың төмен деңгейінде қол
жеткізу шетел нарықтарына кіру, алдынғы қатарлы техналогияны енгізу, өсу
мүмкіндіктерін дамыту және кәсіпорын беделін биік ұстауы бағыталады.
Сонымен, ұйымның мақсатын белгілеу жақсы қаржылық көрсеткіштерге қол
жеткізуді ғана көздемей, бизнестін ұзақ мерзімді дамыту мен кәсіпорынның
бәсекеге қабілетілігін арттыруды ескерген жөн.
Кәсіпорынның стратегиясын айқындау үшін оның сыртқы және ішкі
факторларын зерттеп шығару қажет. Менеджер кәсіпорынның жағдайы мен нарық
ерекшелігі туралы анық және нақты мәлеметке ие болғанда ғана дұрыс
стратегияны тандауға мүмкіншілік туады.
Кәсіпорын стратегиясы - ойланып іс- телген мақсатты іс-әрекеттерден
және қүтмеген оқиғалар мен күшейе түскен бәсекелік күреске жауап қайтару.
Кез келген кәсіпорында қай деңгейде болсын, келешекке тәуелді болады.
Менеджерлер кәсіпорын жағдайы мен нарық ерекшелігі туралы анық және нақты
мәлеметке ие болғанда ғана дұрыс стратегияны тандауға мүмкіншідік туады.
Кәсіпорын стратегиясы- ойланып істелген мақсаты іс- әрекеттерден және
күтілмеген оқиғалармен күшейе түскен бәсекелестік күреске жауап қайтару.
Кез- келген кәсіпорында қай деңгейде болсын, келешекке тәуелділік болады.
Менеджерлер барлық стратегиялық әтекеттерді, жаңа техналогиялардын пайда
болуы, мемлекетік регламинтация, сатып алуышылардын ынтасы артуы және тағы
басқа. Осы сияқты өзгерістерді алдын ала болжап, біле алмауына байланысты
стратегияны іске асыру барысында оған өзгертулер мен тұзетулер енгізіп
отырады. Осыдан келіп, ұйымның стратегиясы алдын - ала жоспарланған
әрекеттер мен күтілмегін оқиғаларға байланысты енгізілген түзетулерден
тұрады деп айта аламыз. Ағымдағы стратегия кәсіпорынның ішкі және сыртқы
ортасында болып жатқан өзгерістерді ескере отырып,әзірленеді.
Стратегияны қалыптастыру тек жоғары басшылықтың ғана міндеті емес. Ірі
кәсіпорындарда стратегияны қалыптастыру жөнінде шешім қабылдауға жоғарғы
буын басшылары мен қаттар коммерциялық және өндірістік бөлімшелердің,
кәсіпорын бөлімшелері ішіндегі атқарушы (өндіріс, маркетинг және өткізу .
қаржы, кадырлар және тағы басқалар) басшылары, өнімнің шығарылуына жауапты
өндірістік кәсіпорын басшылары мен жеттекшілері де қатысады. Ал, әр
тараптандарылған кәсіпорын стратегиясы жеке ұйымдық төрт деңгейде
қалыптасады.
Бірінші деңгейде корпаративтік стратегия әзірленсе,
Екінші деңгейде- компанияны әртараптандыруға себеп болған бизнес
бірліктеріннің стратегиялары әзірленеді.
Үшінші деңгейде бизнес ішіндегі әрбір атқару қызметтерінің стратегиясы
(атқару стратегиясы) әзірленеді бұған өндірістік, маркетинг қаржылық және
тағы басқа стратегия түрлерін жатқызуға болады.
Ал төртінші деңгейде негізгі жұмыс бөлімшелеріне бағытталған оперативті
стратегиялар әзірленеді.
Әрбір кәсіпорын өзінің дамуына қолайлырақ болған стратегияны
әзірленуіне байланысты қалыптасқан жағдайды ескере отырып, мынадай
стратегияларды келтіруге болады. Берілген кәсіпорынның жана объектілеріне
салыстыру стратегиясы, тауарлырды нарыққа жылжыту стратегиясы персаналды
іріктеу және дайындау стратегиясы өсу стратегиясы франчайзинг, шығандарды
азайту және әлеуметік стратегиялар.
Кәсіпорынның стратегиялық миссиясын әзірлеу, мақсаттарды белгілеу мен
стратегияны тандау - кәсіпорынның даму бағытын тандау үшін қажетті басты
мәселесі. Олар кәсіпорынның қай бағытта даму қажеттілігін, қысқа және ұзақ
мерзімді стратегиялар мен белгіленген нәтижелерге жетудегі амалдары мен
тәсілдерін белгілейді. Мұнын барлығы өз кезегінде стратегиялық жоспардың
негізін қалайды.
Стратегиялық жоспарлау үдерісі басқару шешімдерін қабылдауға
көмектесетін құрал болып табылады. Онын міндеті- ұйымға жанартулар мен
өзгерістерді жеткілікті дәрежеде қамтамасыз ету.Стратегиялық жоспарлау
барысында басқарушылық қызметін төрт түрін көрсетуге болады: ресурстарды
бөлу, сыртқы ортаға бейімделу ішкі үйлестеру және ұйымдастырылған
стратегиялық болжау.
Ресурстарды бөлу - қор, басқарушылық қабілет пен техналогиялық тәжірбие
сияқты шектеулі ұйымдық ресурстарды бөлуді құрайды.
Стратегиялық сипатағы барлық әрекеттерді қамтитын сыртқы ортаға
бейімделу кәсіпорынның сыртқы орта мен қатынасы жақсартады. Кәсіпорын
сыртқы қолайлы мүмкіндіктерге де, қауіп- қатерлерге де икемделіп
стратегияның қоршаған ортаға жақсы бейімделуін қамтамасыз етуі қажет.
Талданатын объиектіге сыртқы факторлардын әсер үлкен. Бұлар сала өнімін
тұтынушылар, мемлекет саясаты, халықтын төлем қабілеті.
Ішкі үйлесу тиімді біріктіру мен ішкі операциялардын он нәтижесіне
жетуін мақсат еттеді, кәсіпорынның күшті және әлсіз жақтарын анықтау үшін
стратегиялық қызметті үйлестіруді қамтиды.
Стратегиялық жоспарлау басқару апараты қызметкерлердің жұмысына өзіндік
талпатарын қояды. Ол талаптарға мынадай элементтер кіреді :
Бірінші элемент - жағдайды үлгілей білу. Ол үшін қажеттіліктер мен
тұтынушы сұранысының, бәсекелестер өнімінең сипаты мен өзінің тұтынушылық
қажеттіліктерін қанағатандыра білу қабілетінің арақатынас зандылықтарын
анықтау мақсаты мен мұқият талдау жүргізу қажет.
Екінші элемент- өзгерістер қажет екендігің анықтай білу қабілеті. Нарық
жағдайында қызмет ететін кәсіпорындағы өзгеріс қарқыны жоспарлы экономикаға
қарағанда әлде қайда күштірек болады және ол сыртқы нарықтық жағдайдын
тегеурінді болуына байланысты екендігі түсіндеріледі. Өзгерістердін
қажеттілігін анықтау мынандай шарттарды талап етеді:
0. Басқару апараттары қызметкерлерінің берілген саладығы белгілі
факторлардын әсерінен туындайтын процестерге жауап қайтаруға әзірлігі;
0. Белгілі және белгісіз факторлардын жиынтығын есепке алу негізінде
кәсіпорындарды күтілмеген ойда жоқ жағдайларға дайындау, бәсекеге
қабілеттелікті арттыру мүмкіндігін қарастыруға мүмкіндік беретін
ғылыми- техникалық әлеует (потенциал ), интеллект, интуиция мен
басқаруылардын творчестволық қабілеті.
Үшінші элемент- өзгерістер стратегиясынның қалыптастыру. Онтайлы
стратегияны іздеу - кәсіпорынның қазмет етуінің қолайлы нұсқасын зиялы
түрде творчестволық тұрғыдан қарастыру процесі. Онын негізінде жетекшілер
мен мамандардын жағдайын даму бет алысын көре білу қабілеті жатыр.
Стратегиялық жоспарды дайындаушылар әр түрлі сенарийлерді әзірлей білуі,
болжау әдістерін менгеруі. Тұтынушылардың қажеттіліктерін анықтай білу
керек.
Төртінші элемент - стритегиялық жоспар әзірлеуде пайдаланатың әр- түрлі
сенімді әдістерді қолдану тәртібі.
Бесінші элемент- стратегияны жүзеге асыра білу қабілеті. Стратегия
ғылами негізделген жоспар болса да оның, кәсіпорын жұмысшыларының
проктикалық қызметі мен екі жақта байланысы бар. Бір жағынан, жоспар мен
бекітілмеген кез келген әрекетін пайдасы болса. Екінші жағынан, практикалық
қызмет пен байланыспаған ойлау процесі де нәтижесіз болмақ. Сондықтан
стратегияны жүзеге асыруға қатысатын кәсіпорын жұмысшылары техналогияны
менгергені жөн.
Кәсіпорын стратегиясын жүзеге асырудын құралы ретінде оны дамытудың
стратегиялық жоспарды жасау керек.
Әлемдік тәжірбиеде қалыптасқан стратегиялық жоспарлаудың мынадай
сатылары бар :
0. Объектінің дамуын стратегиялық жоспарлыу бойынша ұйымдастару ;
0. мақсатқа жетудін баламалы жолдарың анықтау және оларды бағалау;
0. менеджер белгілеу және жоспардын жалпы жобасын әзірлеу ;
0. стратегиялық жоспардын жобасын жүзеге асыру , жоба бойынша әрекетер
жоспары мен оның құрамдас бөліктерін бақылау, бағалау және қажет
болған жағдайда өзгертулер енгізу;
Фирма стратегиясы тандап алынғансон оны жүзеге асыру жөніндегі күрделі
жұмыс басталады ол үш міндеті атқаруға бағыталады.
Біріншіден ұйым жүзеге асыратын стратегияға сәйкес әкімшілік
міндеттерге басымдық беру. Бұл жұмыс ресурстарды бөлу, ұйымдық қатынастар
орнату көмекші жүйелер құру және тағы басқа міндеттерге қатысты.
Екіншіден, осы тандалған стратегия мен ұйым ішіндегі үрдірістер
арасында сәйкестік орнату. Сәйкестік ұйымын мынадай сипатамалары бойынша
орнатылуы тиіс оның құрлымы ынталандыру жүйесі, мінез -құлық тәртіптері мен
нормалары, ортақ құндылықтар, менеджерлер мен қызметкерлердін мамандануы.
Үшіншіден , жүзеге асырлатын стратегияға сәйкес лидерлік стиль мен
ұйымды басқару тәсілдерін талдау. Осы үш міндет өзгерістер жасау жолы мен
орындалады .
Ұйымда өзгерістер жасау тандалған стратегияларға сәйкес қазметтерді
атқаруға жағдай жасайды. Өзгерітердін қажеттіліге мен дәрежесі ұйымнаң
стратегияны тиімді жүзеге асыруға арналған дайындық деңгейіне байланысты.
Сала, ұйым , өнім және нарық жағдайы сияқты өзгеріс қажетілігі мен
дәрежесін анықтайды негізгі факторлардын жағдайына байланысты өзгерістердін
төрт түрі бар:
- ұйымды қайта құру - ұйым мәдениеті мен миссиясына мүделі түбегейлі
өзгерістер;
- Радикалды өзгерістер ұйым сапаны өзгертпеген жағдайда ғана
қолданылады.
- қарапайым өзгерістер - ұйым өніміне қызығатың ниеті сақтау үшін
маркетингтік салада өзгерістер жасау мен байланысты ;
Стратегиялық өзгерістер дұрыс жасаған жағдайда жүйелі сипатқа ие
болады. Бұл орайда кәсіпорын қызметінін барлық жақтарын қамтиды.
Жоғарыда айтылғандарды қортындалайтын болсақ, стратегиялық жоспарлау -
басқару объектісін әлсіз және күшті жақтарын, мүмкіндіктері мен
кедергілерін ескере отырып, оның келешекте тұрақты қызмет етуіне бағыталған
творчествалық пратцесс.
Әр түрлі стратегиясын әзірлеуі барысы бір біріне ұқсамайды. Кішігірім
кәсіпорын стратегиясы оның жетекшісі ауысша тапсырмасы негізінде әзірленсе,
ірі кәсіпорындар жыл сайын кәсіпорын мен оның бөлімшелерін дамытуды
жазбаша, жоспар түрінде белгілейді және әкімшіліктін қатысуы, ұсынылып
отырған шешімдер бойынша зерттеулер жүргізіледі, оны талқылауға салу үшін
кездесулер ұйымдастыру арқылы стратегиялық жоспар әзірленеді. Стратегияны
қалыптастыруды ұйымдастыру кезеңінде басшы ұйым жағдайын дамытуды жазбаша,
жоспар түрінде белгілейді. Стратегияны қалыптастыруды ұйымдастыру
кезеңінде басшы ұйым жағдайын талдай отырып, оңтайлы стратегияны таңдап
алады.
Стратегияны әзірлеуде қолданылатын мынадай негізгі әдістер бар.
Негізгі стратегиялық тәсіл.
Кәсіпорын менгерушісі стратегияны әзірлеу, оның тимді жақтарын
бағалауға өзі арнайы қатысады. Басқарушының стратегияны әзірлеудегі қосатын
үлесі көп әрі оған жетекшілік етеді.
Өкілеттілікті табыстау тәсілі. Кәсіпорын менгерушісі стратегия
әзірлеуді бөлімшелер мен қол астындағы қызметкерлерге жүктейді. Дайын
болған соң өзі тексеріп, бекітеді. Мұндай тәсіл кәсіпорынның ағымдағы
мәселесін шешуге бағытталған қысқа мерзімдік стратегияда қолданылмайды.
Кооллаборационистік (бірлескен) тәсіл - жоғарыда көрсетілген екі
нұсқаның тәсілдің арасындағы тәсіл. Мұнда басқарушы қол астындағы
стратегияны әзірлеушілер де, оны орындаушылар да бір болып табылады.
Инициативті тәсіл. Мұнда басқарушы стратегияны әзірлеуге, онымен
айналысып жатқан топты басқаруға да қызығыушылық танытпайды. Бұл тәсілді
қолдануда басқарушы өзінің қол астындағы қызметкерлермен менеджерлермен
дұрыс стратегияны әзірлеуге, қорғауға іске асыруға ынталандырады. Ең
бастысы - жаңа стратегиялық бастамаларды тиімді ұйымдастырып, ынталандыру
мен марапаттап отыру.
Инвистициялық тартымдылық кәсіпорнның бәсекелік позициясын бағалау,
оның жалпы стратегиялық жағдайын бағалау және ұзақ мерзімді әрекеттер
тізімін әзірлеуге қажет. Осындай мақсаттармен SWOT - талдау деп аталатын
ұйымның күшті,әлсез жақтары және оның мүмкендіктері мен кедергілерін
қарастыратын амалдар қолданылады.
Бұл талдау бірнеше сатылардан тұрады. Кәсіпорынның сыртқы ортасы
зерттеледі оңдағы ұйымнын дамуына мүмкіндік беретін және қауіп төндіретін
факторлар бөліп көрсетеді, кәсіпорынның ішкі ортасын талдай отырып, оның
күшті және әлсіз жақтарын зерттеуге мүмкіндік алады.
Қоршаған ортаның өзгеруіне байланысты оның іскерлік мүмкіндіктері мен
қауіптері стратегияға әсер ететін шешуші факторлар болып табылады . Олардын
әрқайсысы стратегиялық әрекет етуді талап етеді. Кәсіпорынның стратегиясы
бәсекеге қабілеттілік пен пайда көлеміне ықпал ететің ең жақсы өсу
мүмкіндіктерін қолдануын және сыртқы қауіп- қатерден өзін -өзі қорғау үшін
амал жасау керек. Стратегия табыста болу үшін нарақтағы мүмкіндіктер мен
сыртқы қауіптер дұрыс анықталуы тиіс. Бұл дегенімез, нарықтағы
мүмкіндіктерді пайдалана білуге және сыртқы орта қауіптерінең қорғануға
мүмкіндік беретің стратегиялық амалдар дұрыс ұйымдастыруы қажет. Стратегия
ұйымның күшті және әлсіз жақтарына негізделу керек. Кәсіпорынның күшті
жақтары кейбір мүмкіндіктерін пайдаланып, стратегияны тартымды етсе
нарықтағы, нақты позициянын әлсіз жақтарын кейбір дұрыс тандалған
стратегияның өзін қатерлі немесе мүлдем қолдануға жарамсыз етеді.
Стратегияны қалыптастыруда оны жүзеге асыру үшін қажеті күшке немесе
құзіретіліке ие болу өте манызды. Кәсіпорынның бір нәрсені жақсы менгерілуі
стратегияны қалыптастыруға негіз болады, өйткені, ол біріншіден,
мүмкіндікті пайдалану біліктілігі мен қабілетін білдірсе, Екіншіден,
бәсекелестік артықшылықты ал үшіншіден, стратегиялық әлеуеті анықтайды.
Бәсекеліке қабілеттіліке жетудін ең онай жолы - ұйым өзі
бәсеклестіктерінің әлсіз артықшылықтары жоқтығын анықтап, басымдығын
нығайту. Яғни, кәсіпорын бәсекелестері сондай табыстарға ие болмаса,
бәсекеде жауап бере алмаса, біраз шығынға ұшырайды.
Кәсіпорын айтарлықтай женіске ие болмаған күнде қолда бар ресурстарға,
нақты тәжірбиеге сүйене отырып, өз стратегиясын әзірлеу керек.Қолда бар
ресурстар мен біліктілікті қолданбайтын стратегияны құру әрқашан тиімсіз
болмақ.
2-Тарау “Ақсай нанның” ЖШС –ның стратегиялық жоспарды талдау
2.1 “Ақсай нанның '' негізгі технико- экономикалық көрсеткіштерін талдау
Сондықтан шикізат пен материялдарды сатып алу, сақтау, тасымалдау
бойынша қызметтері талап етіледі. Бұл қызметтер жүйелі, мақсатты
бағытталған сипата болуы керек және оның нәтижесі минимум шығындар мен
максимум табыс кезінде тұтынушыларды қанағатандыру болуы кере. Өндірісті
басқаруды қарастыра отырып ерекше атап кеткен жайыт, нан пісіру өнеркәсібі
күн сайын халықты негізгі тамақ өнімдерінің бірімен қамтамасыз ететін
өндіріс саласы болып табылады. Сондықтан зауыттардын қуаттары аларлықтай
болуы керек.
“Ақсай”НТК ЖШС -нің қаржылық экономиклық қызмет талдауда оның
өтімділік, қаржылық тұрақтылық іскерлік белсенділік, өтенпаздық және
табыстылық көрсеткіштері есептеу 2004 және 2005ж.ж материяларына
негізделген.
Басқару қызметінің тиімділігін анықтауда ұйымның қаржылық экономикалық
көрсеткіштеріне талдау жүргізудін манызы зор. Ол кәсіпорынның балансы мен
оның қаржылық - шаруашылық қызметінің жылдық есебінің мәліметтеріне
негізделеді.
1- кесте “Ақсай” НТК ЖШС-нің негізгі технико-экономикалық көрсеткіштері
Көрсеткіштер өл. Бір 2003 2004 2005
Өнімнің шығарылуы Тт 17857,5 19674,1 18124,3
ҚҚС -сыз тауарлы өнім Т.н. 566645 691301 514850
ҚҚС- мен тауарлы өнім Т.т 655273 765424 617820
Тауарлы өнімнің өзіндік құныТ.т. 469690 614598 454624
Табыс Т.т. 96955 75703 60226
Рентабельділік % 20,6 12,5 13,2
Дайын өнімнің 1. тг.шығындарТ. 0,829 0,889 0,883
Еңбек қоры Т.т. 76635,2 106207 44580,3
Жұмыскерлердін жалпы саны Ад. 501 556 370
1 жұм. Орташа айлық еңбек Т 13683 16492 14190
ақы
1 жұмыскерге еңбек Т 104667 117329 11545
өнімділігі
“Ақсай”НТК ЖШС-ның жылдық есептермелері негізінде.
2004 жылы “Ақсай” НТК-ы 775825,0 мың теңге табыс алды, соның ішінде
өткізуден түскен табыс 621145,8 мың теңгені құрады. Басқа да қызметтен
түскен табыс 591,0 мың теңгені құрады.
2- кесте “Ақсай- нан” ЖШС -нің 2004 жылғы негізгі технико - экономикалық
көрсеткіштері
№ Көрсеткіштер өлш. Бір. Жоспар Нақты Ауытқуы
1. Өндірілген өнім көлемі Мың тг 734492,0 7765,424,0 +30932,0
(көтерме бағада), ҚҚС-
мен
2. Өндірілген өнім көлемі Мың тг. 664008,0 614598,0 -29397,2
(көтерме бағада) ҚҚС- ... жалғасы
Сіз бұл жұмысты біздің қосымшамыз арқылы толығымен тегін көре аласыз.
Кіріспе
1 Тарау Стратегиялық жоспарлаудың экономикалық мәні және орны
1.1. Стратегияның мәні және кәсіпорынның қызметтегі орны
1.2. Кәсіпорынның бәсекелестік стратегиясы
2 Тарау “Ақсай нанның”ЖШС –ның стратегиялық жоспарлауды талдау
2.1. “Ақсай нанның” ЖШС негізгі технико- экономикалық
көрсеткіштерді талдау
2.2. “Ақсай нан” бәсекелік стратегиясын құру
3 Тарау Стратегиялық жоспарлаудың дамуынның алғы шарттары
3.1. Стратегиялық жоспардаң даму жолдарына талдау жүргізу
Қорытынды
Қолданылған әдебиеттер тізімі
Кіріспе
Нарықтық қатынастар жағдайында қоршаған ортадағы өзгерістер жылдамдығы,
сондай-ақ осы өзгерістер туатын қосымша мүмкіндіктер тұрақты өседі.
Сондықтан, кәсіпорынның стратегиясы осы өзгерістерден артықшылықтар алу
мүмкіндігін шаруашылықты жүргізу үшін барлық қосымша мүмкіндіктерді
қамтитындай болуы керек.
Стратегия - ол бейнені біртұтас түрде бейнелейді экономикада қандай
өзгерістер болып жатқаны, осы өзгерістерде кәсіпорын қандай орын алатындығы
тұрады.
Кәсіпорынның стратегиясы оның нақты жағдайына қызмет ету
ерекшеліктеріне тікелей байланысты.. Кәсіпорын алға қойылған стратегиясы
жүзеге асыру үшін өзінің іс- әрекеттерін қай бағытта, қандай заңдар
негізінде орындайтынын анықтайды, яғни өзінің саясатын және тактикасын
белгілейді, алға қойған стратегиялық мақсатқа жету жолдары анықталады.
Кәсіпорын мақсаты оның қызметінің соңында қандай нәтижені көздейтінін
көрсетсе, стратегиясы осы нәтижеге жету жолдарын, бағыттарын анықтайды.
Әрбір кәсіпорынның стратегиясы өзгеріп отырған нарық жағдайын ескеріп,
кәсіпорынға жаңа шешімдер қабылдауға еркіндік береді.
Кәсіпкерлікке кең ауқымды мемлекеттік қолдауда іске асыру, шағын және орта
бизнестің тұрғының кенейту мен нығайту .
Стратегия сала ерекшелігін, қызмет аясы мен өндірілген өнімді өзгерпей- ақ
жалпы көрсеткіштерді арттыру үшін қолданады. Осы топтың нақты стратегиялары
мынадай.
- нарықтағы позицияларын күшейту. Мұнда кәсіпорын бірлігін нарықты
белгілі бір өніммен жаулап алу үшін қолынан келгеннің бәрін жасайды.
- Нарықты дамыту стратегиясы. Мұнда өндірілген өнімге жаңа нарыққа
іздестіріледі.
- өнімді дамыту стратегиясы, мұнда берілген нарыққа жаңа өнімді енгізу
және оны өткізу көзделеді.
Негізі осындай тенденцияларды қарастырады .
Шағын кәсіпкерлікті дамыту қоры халықтық кәсіпкерлік әлеуеті мен
бастамашылығын іске асыруға тырысқан түрлі топтары үшін қаржы ресурстары
мен сараптама жасаудың кеңейту, өнірлердегі кәсіпкерлікті қолдауға
бағытталған жұмысты күшейту қажет.
Сонымен қатар, металургияда, банк саласында, сақтандыру, химия
өнеркәсібінде және басқа салаларда сақталып қалған “Жасырын”манополияларды
құрту қажет Елімізде көптеген өндірістерді қарастырған олар “Ақсай нан ”
“Рахат’ канфеті және тағы сол сияқты көптеген өнімдерді көрсеткен.
Мұны монополияға қарсы заңнаманы реформалау арқылы, сондай-ақ отандық және
шетелдік жаңа компаниялардың экономиканың осы секторларына кіруі үшін
тартымды әрі ашық жағдайларын туғызу арқылы жасау керек. Елімізде
стратегияны іске асырудын екінші кезенінің басты міндеттерінің бірі-
экономиканың басым орын алатыны “Туризм” “Тамақ өнеркәсібі”, “Көліктік
логистика”, “Металургия” және “Құрылыс материялдары секторларында ”
бекітілген жоспарлар негізінде кластерлік даму ұстанымдарын енгізеді.
Тұрақты экономика пайда алуда және ел экономиканы дамыту жөніндегі
стратегиялық міндеттерді іске асыруды қамтамасыз ететін стратегиялық
мемлекеттік активтерді әрі кәсіптік басқару мақсатында 2006 жылы “Самұрық”
мемлекеттік активтерді басқару жөніндегі Қазақстандық холдинг жұмыс істей
бастады.
1- Тарау Стратегиялық жоспарлаудың экономикалық мәні және орны
1.1 Кәсіпорынның мәні және алатын орны
Стратегия “грек” тіліннең аударылғанда “генерал өнері немесе жетекшілік
ету” денген мағынаны білдіреді. Жалпы алғанда стратегия кез- келген
әрекеттің қызметінің негізгі бағытын білдіреді.
Стратегиялық жоспарлау дегеніміз –бұл жоспарлау мен бақылау
интегрициясы. Яғни белгіленген мақсатқа қол жеткізу үшін қазіргі жағдайда
басқаруға арналған құрал. Стратегиялық жоспарлау негізінде орта мерзімді
жоспар құралады. Ол нақты мақсаттарды жоспарлау үшін құралатың көлемін
анықтауға мүмкіндік береді. Сандық және сапалық көрсеткіштердің сипаттарын
қамтиды.
Нарықтың болашақ конъектурасында кәсіпорын мақсатты орынға мақсаттарды
тіркеу нәтижесінде ие болады.
Мақсаттары - критерилердің нақты дәлме- дәл түсіндірілуі және оларға қол
жеткізу керек. Бөлімше жетекшілері мен олардын жұмысшылары мақсат пен
критерилерді бірдей түсіндіріп, тұжырымдауы аса манызды. Мақсаттарға жету
белгіленген уақыт мерзімі мен ресурстық шешушілердегі белгілі бір
мақсаттарды іске асыру міндеттеріне бөлінеді. Міндеттерді орындау үшін
құралдар қажет. Қандай құралдар қолда бар екендігін және қандай құралдар
жоқтығын түсіну аса манызды. Қолда жоқ құралдарды сатып алу шараларын
талдау қажет.
Кез-келген стратегия әсерлесуге ұшырауы мүмкін тәуелділік факторлары
мен форс-мажор. Осы факторлардын пайда болуы көздерін талдап олардың
әсерлесуін бейтараптандыру шараларын жүргізу қажет
Факторлардың әсерлесуін бейтараптандыру шаралары міндетті түрде
факторлардың өздерін бейтараптандыру шаралары болуы қажет емес. Мысалы
үйді өрттен сақтандыру, өрттен болатын шығында бейтараптандыру шарасы болып
есептеледі.
Кәсіпорын стратегиясының негізі.
Стратегияға көз қарастың екі қарама қайшы түрі бар.
Ұзақ уақыт мерзімі көлемінде қол жеткізілуі тиіс соңғы нәтижеге нақты
белгіленеді. Одан әрі қарай осы соңғы нәтижеге жету үшін не істеу керек
екендігі анықталады. Дәл анықталған соңғы нәтижеге алып келетің уақыт
интервалдарына (бес жылдық, жылдық, квартал) бөлінген іс- әрекеттер жоспары
жасалады. Орталықтандырылған жоспарлы экономикалық жүйелерде стратегияның
дәл осы ұғымы болатын. Мұндай түсініктегі стратегия- бұл нақты ұзақ
мерзімді мақсатқа қол жеткізудің нақты ұзақ мерзімді жоспары. Ал
стратегияны жасау - мақсатты табу мен ұзақ мерзімді жоспарды құрастыру.
Соңғы жылдарда нарықтақ, экономикалық жүйелердін дамуы ортаның өзгеруі
үрдістері жоғары қарқын мен жүргізілуі мен осы өзгерістер құрамындағы
қосымша мүмкіндіктер көлеміннің өсуі үнемі артуда. Сондықтан, кәсіпорын
стратегиясы нарықтық экономикада өз құрамында осы өзгеріс нәтижесінде
басымдылықтарға ие болу мүмкіндігі болуы қажет.
Стратегия бұл- қоршаған орта мен, оның қызмет нысандары мен құрамдары,
кәсіпорын ішіндегі қарым - қатынасына. Жүйелері мен қоршаған ортаға
кәсіпорын жайғасымдары мен байланысты ұзақ мерзімді сапалы, анықталған
кәсіпорынның дамуынның бағдары стратегияның 2-ші типтегі. Мысалы нарықтағы
сату көлеміннің үлесін белгілі бір пайызға өсіру, бағаны төмендетпеген күйі
бір өнім өндірісін қысқартуы мен қатар, басқа бір өнім түрін өндіруді
бастау. Бәсекелес пен бақланатың тарату желілеріне ену, еңбекті
ұйымдастырудың топталған нысанына көшіруді іске асыру.Фирма үшін
стратегияны анықтау негізінен ол фирманың қандай күшті жақтарын пайдалануы,
стратегияның шешімдер аумағында қандай дәстүрлері бар екендігіне тәуелді.
Нақты қанша фирма болса, сонша стратегия болады. Бірақ стратегия
құрасырудың жалпы тәсілдері мен стратегия енетің жалпы шектеулері бар.
Жалпы түрде стратегия кәсіпорын іс-әрекетінің ғажайып бағыты оған
сүйене келсек ұзақ мерзімдегі уақытта алға қойған мақсатқа алып келеді.
Стратегияның мұндай ұғымы кәсіпорынды басқарудың ең жоғарғы деңгейде ғана
қарастырсақ әділ. Ұйымдастырушылық құрлымынаң төмен орналасқан денгейі үшін
жоғарғы денгей стратегиясы еңді, мақсатқа бағыталады. Алайда, аса жоғарғы
деңгейде ол тек құрал ретінде қарастырылады. Мысалы фирма үшін бір- тұтас
жасалған нарықтағы қызмет стратегиясы осы фирманың маркетингтік қызметі
үшін мақсатты белгілер түрінде оның роліне ие болады. Кәсіпорын
стратегиясының анықтау кезінде оның негізгі 3 сұрағы мен кезігеміз.
1. Қандай бизнесті тоқтату.
1. Қандай бизнесті жалғастыру.
1. Қандай бизнеске көшу .
Осы жағдайда негізгі мән кәсіпорын не жасайды және не жасал майды.
Кәсіпорынның әрекет етуші қызметіндегі не аса манызды және онша манызы жоқ
орындарға беріледі.
Әдетте, эталондық (базистік) деп аталатың көп тараған стратегияны
қарастырады. Олар кәсіпорының өсуіне 4 әр- түрлі тәсілін бейнелейді және
бір немесе бір неше қараушылардың жағдайының өзгеруіне байланысты.
Өнім
нарық
сала
сала ішілік кәсіпорынның жағдайы
техналогия.
Осы 5 құраушылардың әр- қайсысы орын алған 2 жағдайдын біреуінде болуы
мүмкін (ескі және жана тауар)
1. тобы. Эталандық стратегияның
1. Шоғырланған өсу стратегиясы.
2. Нарықтын қалпын күшейту стратегиясы
3. Нарықтын даму стратегиясы
4. Өнім дамуының стратегиясы
2 тобы. Біріктірілген өсу стратегиясы
- кері вертикальді біріктірудін стратегиясы (қандай да бір бөліктерді
тұтас біріктіру )
- Алға бағытталған вертикальды біріктіу стратегиясы .
3 тобы. Әртараптандырылған өсу стратегиясы.
- Горизантальды
- Орталықтандырылған
- Конгломирантты (тікелей өндірістік кооперациялау мен байланысыз өнер
кәсіптін әр - түрлі сомалардағы кәсіпорының біріктірілуі.)
4 тобы. Қысқарту стратегиясы
-Жою стратегиясы
-Өнімді жинау
-Қысқарту
-Шығындарды қысқарту
Кәсіпорынның стратегииялық ресурстары кез- келген кәсіпорын құрамына (цех,
бөлімше. Жұмыс орны) келесі ресурстар кіреді.
1. Техникалық
1. Техналогиялық
1. Кадырлық ресурстар
1. Кеңістік
1. Ұйымдастырушылық құрылыымдық структурасы (басқару жүйелері, басқару
жүйенін сипаты, икемділігі, жылдамдығы )
1. Ақпарат ресурстары (фирма туралы ақпарат, оның растылығы)
1. Қаржылық ресурстар (Актив жағдайы, несие алу мүмкіндіктері)
Көрсетілген ресурстар түрлерінің әр біреуі кәсіпорын мақсатына жетудің
мүмкіншілік жиынтығын білдіреді. Бұл өзінің қолында бар өндіріс құралының
кадырларды белгілі сипаттағы өндірістік ғимараттарды, жолдарды,
құрылыстарды және басқа да ресурстарды кәсіпорын өзгермелі қажеттіліктерді
белгілі деңгейінде потенциялды сатып алушылардың қажеттіліктерін және
сұраныстарын қанағаттандыра алады.
Кәсіпорынның стратегиясы ресурстардын мақсатқа жету мүмкіндігін анықтай
отырып, сол мүмкіндіктердің мағынасын анықтау.
Мүмкіншілік бұл белгілі қажеттілікті жүзеге асыру құралы, шарты, жағдайы.
Мүмкіншіліктерді иемдену қажетті шарттардын құралдардың бар болуын
білдіреді. Кәсіпорынның стратегиялық мақсаттарына жету үшін қандай шарттар
мен шарттары мен жағдайлар бар болу керек. Жоғарыда аталған кәсіпорынның
барлық элемментері үшін бұл шарттар бірдей ие немесе ол белгілі бір
қолданатын стратегиялық мақсатқа нақты болу керек пе ?
Бұл сұрақтардың пайда болуына 2 зандалық жүйенің әрекетін қалыптастырған.
Олар
Коммуникативтік
Эквифиналдық
Коммуникативтік салдарынан мақсат тандау мен оған жетуіне әсер ететін,
сыртқы орта шарттары болып табылады.
Эквифиналдық кәсіпорынның шекті мүмкіндіктеріне ішкі орта шарттарының
сәйкес әсері болып табылады.
Сыртқы орта (шаралар шақыруларына жауап беретін кәсіпорын)
Кәсіпорынның мемлекеттегі және одан тыс жердегі жағдайларды макро
экономикалық талдау қабілеттігі.
Потенциялды сатып алушылардың сұраныстардың, қажеттіліктерін және ахуалды
мұқтаждықты дер кезінде анықтау қабілетілігі.
Нарықтық экономикалық канъектураларын өндірістік факторлардың, сонымен
қатар стратегиялық әсер ету топтарының қызметін талдау.
Анықталған сұранысты мұқтаждықты тиімді дер кезінде сапалы қанағаттарға
мүмкіндік беретін тауар мен қызмет нарығының экономикалық конъектурасын
талдау қабілеттігі.
Тауар нарығында сұранысқа ие техналогияларды және тауар өндірісі мен қызмет
көрсетеді.
Конструктарлау обылысында бәсекеге қабілетті идиялар
6.Бәсекеге қабілетті идеияларды тауар өндірісі мен қызмет көрсетуде
үрдісінде іске асырылуын, оларды нарыққа шығару сатудан кейінгі қызмет
көрсетуді ұйымдастыру қабілеттілігі.
Кәсіпорынның стратегиясын тандау келесі негізгі қадамдарды қосады.
Ағымдағы стратегияны айқындау
Бизнес портфеліне талдау жасау
Фирма стратегиясын талдау және таңдалған стратегияны бағалау.
1-ші қадам
Бұл болашақ бойынша шешімдерді қабылдау, яғни ұйым қандай стратегияларды
жүзеге асырып жатқаны жөнінде нақты елесті иемдену жүзеге асырылып жатқан
стратегияны түсіну үшін оны 5 сыртқы және ішкі факторлардың арқасында
бақылау керек.
Сыртқы факторлар
кәсіпорын қызметінің өрісі, өндірілген өнімнің әр -түрлі денгейі, фирманың
дифферсивикациясы
Фирманың жақын арадағы алынған табиғи заттары мен жалпы мінездемесі және
өзінің меншігінің бір бөлігін сатуы
Соңғы кезендегі фирма қызметінің құрылымы мен бағыты.
Соңғы уақытта фирма бағдарының мүмкіндіктері
Сыртқы қауып қатерге қатынасы
Ішкі факторлар
Фирма мақсаты
Ресурстарды үлестіру критериі және өндірістін өнімдері бойынша капитал
салымдарын қалыптастасқан құрылымы.
Басшы жақтарынан, сонымен қатар нақты тәжірбиеден, жүргізілетін қаржы
саясатынан қаржы.
Ниокр саласында күшті шоғырлану
Жеке функционалды сфералары, ғылыми зертеулер мен өңдеулер.
2. -ші қадам
Бизнес портфельді теңдау. Кәсіпорын қызметінің жеке бөліктеріне өте тығыз
байланыстығын және портфельді бүтін ретінде оның бөліктері сомасынан ерекше
екенін және ол кәсіпорын үшін өте манызды екенін көрнекті түрде көрсетеді.
Бизнес - портфельді тандау көмегімен төлемділік, ақшаның түсуі, жаңару,
жойылу сияқты бизнестің манызды факторлары балансталуы мүмкін.
Бизнес стратегиясын тандау кезінде бизнес- портфельге тандау жүргізудін
келесі қадамдарын ескеру керек.
1. Бизнес портфеліне талдау жүргізу үшін ұйымда деңгейлерді теңдеу (жеке
өнім деңгейінде, жалпы өнім деңгейінде)
1. Бизнес портфельін тандау матрицасында тандау бірліктерін позициялау үшін
талдау бірліктерін фикциялау (бизнестін стратегиялық бірлігі)
Бизнес стратегиясының бірлігі ұқсас қажеттілікті қанағатандыратын бір
немесе бірнеше өнімдерді қамти алады.
3. Бизнес портфельін тандау матрицасының параметірлерін анықтау ол қажетті
ақпараты жинау қатынасында анықтылықты білу үшін сонымен қатар
портфельді тандау арқылы жүргізілетін ауыспалықтарды бизнес күштерін
өлшеу, нарық үлесінің алдынғы қатарлы маркаларға қатысты өсу сапа
бойынша лидерлікті және тағы басқа талдау үшін қажет.
3. Мәлеметерді жинау және талдау мынандай бағыттар бойынша жүргізіледі
Саланың он және теріс аспектілерің мінездемесі мен дәрежесі, жалпы
саладағы фирманның потенциялды пазицасыннан кадыр ресурстары мен
біліктілігі.
3. Бизнес портфель матрицасын құрастыру және талдау . Ол портфельдің
ағымдағы жағдайын және соның негізінде фирманың бизнес портфельінің
болашағы жағдайын талдауға мүмкіндік береді. Тартымды салалар
бизнестердің саны қаншалықты Анық емес сұрақтар мен заттар тұйындай ма?
Бизнес портфелі әр -түрлі жағдайлар әлсіз бе? Оның көп жақтары бар ма?
3. Үміт еткен бизнес портфельін анықтау
3.-ші қадам Стратегияның талдау негізгі факторларды талдау негізінде
болады. Ол бизнес партфельді талдау нәтижесінде фирма жағдайын, сонымен
қатар жүргізілетін стратегияның мінезі мен мәнін сипаттайды.
Бұл факторларға жататындар
1. Саланың жағдайы және фирманың сол саладағы позциялау. Егер күшті
дамуда болса онда консентрациялы өсу стратегиясының немесе
интеграцилық стратегияны қолдану керек.
1. Әр бір нақты фирмаға стратегия тандауының әбебаптығын және
оригиналдығын білдеретін фирма мақсаттары.
1. Стратегияны тандауға әсер ететін жоғарғы басшықтарының мүдделері мен
қатынасы.
1. Фирманның қаржылық ресурсары
1. Жұмысшылардың біліктілігі.
1. Сыртқы ортаға тәуелділік дәрежесі
1. Уақыт фокторы.
Тандалған стратегиялық бағалау, бұл стратегиялық негізгі факторын таңдау
кезінде талдаудың құрастылығы мен есептің жеткіліктілігі
1.2 Кәсіпорынның бәсекелік стратегиясы
Кәсіпорынның бәсекелік стратегиялары - Еліміз Қазақстан - 2030 ұзақ
мерзімді стратегиялық бағдарламасына сәйкес мақсатты даму үстінде.
Елбасымыз атап көрсеткендей, бүгінгі күн тәртібінде әлем қоғамдастығындағы
Қазақстанның және барлық Қазақстандықтардық- ғалымардың, менеджерлердің,
бизнесмендердің, мамандар мен жұмысшылардың бәсекге қабілеттілігі мәселе
болып тұр. Осы орайда шаруашылықтын жана жағдайларында нарықтық
қатынастарға бейімделген басқару жүйесің құру процесін жеделдеткен жөн. Өте
тұрақсыз және сыртқы орта факторларының анықталған жағдайында әр түрлі
бизнес аясында тауар өндіріп, қызмет көрсететін ұйымдар үшін ұзақ мерзімді
келешектерде кәсіпорындардың әрі қарай гүлденіп, өркен жоюының кепілдігін
қамтамасыз ететін бәскелік стратегиясын қалыптастыру және оны тиімді іске
асыру ең өзекті мәселеге айналып отыр.
Әдебиеттерде көп қарастыратын, тәжірбиеде өзін- өзі ақтай білген бизнес
стратегияларының кең тараған түрін базистік немесе эталондық стратегиялар
деп атайды. Олар мынандай элементердең біреуіне немесе бірнешеуінін жай -
күйінің өзгеруіне байланысты болады: өнім, нарық, сала,ұйымның сала
ішіндегі жағдай және техналогия. Бұл бес элемментердін әрқайсысы ағымдағы
немесе жаңа жағдайда болады.
1. Эталондық стратегиялар ұйымның төрт түрлі тәсілдерімен өсіп келе
жатқандағын білдіреді.
2. Эталондық стратегияның бірнші тобын шоғырландырылған өсу
стратегиялары құрайды. Бұл стратегияларды сала ерекшелігін, қызмет аясы мен
өндірлетін өнімді өзгертпей-ақ жалпы көрсеткіштерді арттыру үшін
қолданылады. Осы топтың нақты стратегиялары мынадай:
3. нарықтағы позициясын күшейту.
Мұнда кәсіпорын берілген нарықты белгілі бір өніммен жаулапалу үшін
қолынан келгенін бәрін жасайды.
4.нарықты дамыту стратегиясы. Мұнда өндірілген өнімге жаңа нарық
іздестіріледі.
5.өнімді дамыту стратегиясы, мұнда берілген нарыққа жана өнімді
енгізу және оны өткізу көзделінеді.
Бизнесті дамытудың эталондық стратегиясының екінші тобын
әртараптандырылған өсу стратегиялар кәсіпорын берілген нарықта бұрынғы
өнімімен ары қарай дами алмайтындай жағдай туғанда қолданылады.
Мұндай стратегиялардың негізгі түрлері мынадай:
6. өндірісте жаңа өнім түрін өндіруге жаңа мүмкіндіктерді пайдалану
негізіде орталықтандырылған әр- тараптандыру (диверсификация).
Бұл жерде жұмыс істеп тұрған өндіріс бизнестің ортасында қалып қояды
да, жаңа өндіріс игеріледі нарықтағы мүмкіндіктерге орай немесе компания іс-
әрекетіндегі басқадай күшті жақтарда пайда болады.
7. Көлденен әртараптандыру, нарықта жаңа техналогия мен өндірілген,
қолданыстағы тауарға ұқсамайтын ерекше тауар көмегімен өсу мүмкіндігін
қарастырады. Мұнда компания ең алдымен дана өнім өндіруге құзіретілігіне
бағалау жүргізгені жөн.
8. Конгломеративті әртараптандыру стратегиясының мәні компанияның
қолданыстағы тауарға техналогия жағынан байланысы жоқ жаңа өнім өндіруінде
жатыр. Бұл жүзеге асыру жағынан ең қиын стратегия болып есептелінеді,
себебі ол ойдағыдай жүзеге асырылуы көптеген факторларға, атап айтқанда,
персоналдың құзіреттілігінен бастап, менеджердің өзіне тән ерекшелігі,
нарық өмірінің маусымдылығы және қажетті нақты мүмкіндіктерге ие болса, көп
шығынға ұшырайды немесе дағдарысқа ұшырайды.
9. Эталондық стратегияның үшінші тобы жаңа құрылымдарды қосу есебінен
кәсіпорынды кенейтуге байланысты біріктірілген өсу деп аталатын
стратегияларды өз қатарына алады. Бұл топқа мыналарды жатқызуға болады.
10. Сатылып біріктіретің кері стратегиясы, жабдықтаушылардың үстенен
қатан қадағалау және жабдықтаушының еншіліс компания құруы есебінен өсуге
бағытталған
Стратегияның бұл түрін қолдау кәсіпорынның жабдықтаушылардың бағасы мен
жабдықтар бағасының өзгеруіне тәуелді болмайтын жағжайын жасайды.
11. алға ұмтылатын сатылас біріктіру стратегиясының мәні - компания
мен түпкі тұтынушы арасындағы құрылым, яғни сату және бөлу жүйесінің
үстінен қатаң бақылау жүргізуге немесе жаңа құрылымдар құру есебінен
кәсіпорындарды кеңейтуден тұрады.
Эталондық стратегияның төртінші түрі қысқарту стратегиясы деп аталады.
Кейбір жағдайларда бизнесті жаңартудың бұл стратегиясы ең соңғы мүмкіндік
болуы мүмкін, өйткені жаңару және жаппай тездету көбіне кәсіпкерлікті
дамыту жолындағы бір-біріне қайшы процестер. Бизнесті мақсатты қысқарту
стратегиясының төрт түрін бөліп көрсетуге болады.
12. кәсіпорын бизнесін ары қарай жүргізе алмайтын жағдайда
қолданылатын жою стратегиясы;
13. кәсіпорын өзінің қызмет ету аясына ұзақ мерзімді өзгеріс енгізу
үшін бизнесінің немесе бөлімшелерінің бірін сату немесе жабу арқылы
қысқарту стратегиясы. Әдетте кәсіпорын мұндай стратегияны өндірістің өсуі
басқалармен сәйкес келмегенде немесе кәсіпорын мақсатына орай қолданады;
14. өндірістік шығындарды көлемін азайту бойынша іс- шаралар
жүргізуге бағытталған стратегия. Бұл стратегияны жүзеге асыру шығындарды
азайту, өнімділікті арттыру, персоналды қысқарту және тіпті жұмыстан
шығару, пайдалы тауардың өндірісін тоқтатумен байланысты.
Іс жүзінде ұйым бірнеше стратегияларды бірге қолдануы (әсіресе көп
салалы компаниялар) және оларды белгілі бір жүйе бойыншажүзеге асыру
мүмкін. Бұл жағдайларда құрамдастырылған стратегия ұғымын қолданамыз.
Кәсіпорынның ерекше стратегияларын іске асыратын бірнеше амалдардың өз
тәртіптері бар. Олардың ішінен мыналарды атап өтуге болады:
15. Стратегиялық жоспарлау жалпы бағадарлау мен белгілі шектеулермен
сипатталады. Оның негізгі параметірлері қатаң сақталу керек, өйткені
олардын көмегімен ықтимал өзгерістерді бағалауға болады.
16. Жоспарлауда сценарийлерді қолдану. Оптимистік тұрғыдан келешектегі
оқиғаларды ең онтайлы, ал пессемистік тұрғыдан ең қолайсыз даму барысын
анықтау. Мұндай әдістеме барлық ықтимал нәтижелерді қамтуды талап етеді.
Әдетте жоспарлау шеңберенің базасы ретінде аталған екі нұсқаны бірігуін
ғана әзірлейді. Мұнда алдын- ала ескерту жүйесін әзірлеу өте манызды.
Бірақ, бұл түзету енгізу процесі нақты жағдай мен шығындарды талдауды қажет
етеді.
Жоғарыда айтылғандарды назарға ала отырып, стратегияны кәсіпорын
саясатынан бөліп, басқарудың жеке функциясы ретінде қарастыруы керек деген
қорытындыға келеміз.
Кәсіпорын стратегиясы мен саясаты өзара байланысты болады. Бір жағынан,
стратегия кәсіпорын саясатынын норма мен принциптеріне бағынышты болса,
екінші жағынаң, америкалық экономистердің зертеулерінде көрсеткендей, сол
принциптер мен нормалар стратегиядан келіп шықты. Бұл жерде кәсіпорынның
стратегия жүзінде анықталған саясаты туралы айтып өткенді жөн көріп
отырмыз.Стратегия компанияны тиімді басқаруға әсер ететін көптеген бәсекеге
қабілетті амалдар мен жалпы тәсілдерге бөлінеді.
Жалпы алғанда кәсіпорын стратегиясы - барлық негізгі функциялар мен
бөлімшелерді қамтитын мақсаттарды, тұтынушыларды қанағаттандару және
нарықтық позициясын нығайтуға кәсіпорынның басқару жоспары.
Кәсіпорынның негізгі қызметі мен бөлімшелеріне жабдықтау, өндіріс,
қаржы, маркетинг, кадырлар және ғылыми зертеулерді жатқызуға болады және
олардың әрқайсысының стратегия ішінде атқаратын міндеттері бар.
Стратегияны таңдау - бүкіл ұйым бойынша жинақталған өндірістік шешемдер
мен бәсекеге қабілетті амалдарды бір арнаға келтіру. Амалдар мен
тәсілдердің мұндай бірлігін кәсіпорынның ағымдағы стратегиясы білдіреді.
Жақсы ойластырған стратегиясы білдіреді. Жақсы ойластырған стратегия
кәсіпорынды келешекке дайындап, оның ұзақ мерзімді даму бағытын белгілейді
және оның нақты іскерлік позицияға орналасу ниетін анықтайды.
Кәсіпорынның міндетін (миссиясын) анықтаған басқарушы кәсіпорынның
атқарар қызмет аясын және тұтынушыларға ұсынатын қызмет түрін айқындайды.
Басқарушы кәсіпорын қызмет аясын тандауды стратегиялық тұрғыдан орындау
керек және ол кәсіпорынның ұзақ мерзімді даму тұжырымдамасымен үйлесіп,
қатар жүруі керек.
Нарықты мақсаттарды анықтау кәсіпорынға миссиясын жалпы тұжырымдаудан
істін бөлек жоспарына көшуге мүмкіндік береді. Кәсіпорынның алға қойылған
мақсаттарын оның қызметі мен прогресінің бағытын білдіруге қатысады және
мақсаттар қысқа немесе ұзақ мерзімді мақсаттары келешекте кәсіпорын
жағдайын жақсарту үшін не істеу керектігі туралы ойлануды талап етеді.
Әрбір бөлімшенің нақты міндеттері болу керек және ол міндеттер ұйымның
басты мақсатна бағатталуы қажет. Ұйымның жалпы мақсаты нақты міндеттерге
бөлініп, әрбір бөлімше мен менеджерлерге жүктелсе, жұмыс нәтижесіне деген
жалпы мүдде пайда болады.
Кәсіпорын мақсаттары екі түрлі болады: қаржылық және стратагиялық.
Қаржылық мақсат кәсіпорынның пайда көлемі, инвестицияның қайтарымдылығы,
нақты ақша ағымы, заем мен дивиденд көлемі сияқты көрсеткіштердің артуын
көздейді. Стратегиялық мақсат кәсіпорынның нарықтағы позициясын нығайтуға
бағытталады. Стратегиялық мақсат кәсіпорынның өсу қарқыннының артыруын
қамтамасыз ету, нарық үлесін арттыру, бәсеклестерімен салыстырғанда өнім
мен қызмет көрсету сапасын жақсарту шығындардың төмен деңгейінде қол
жеткізу шетел нарықтарына кіру, алдынғы қатарлы техналогияны енгізу, өсу
мүмкіндіктерін дамыту және кәсіпорын беделін биік ұстауы бағыталады.
Сонымен, ұйымның мақсатын белгілеу жақсы қаржылық көрсеткіштерге қол
жеткізуді ғана көздемей, бизнестін ұзақ мерзімді дамыту мен кәсіпорынның
бәсекеге қабілетілігін арттыруды ескерген жөн.
Кәсіпорынның стратегиясын айқындау үшін оның сыртқы және ішкі
факторларын зерттеп шығару қажет. Менеджер кәсіпорынның жағдайы мен нарық
ерекшелігі туралы анық және нақты мәлеметке ие болғанда ғана дұрыс
стратегияны тандауға мүмкіншілік туады.
Кәсіпорын стратегиясы - ойланып іс- телген мақсатты іс-әрекеттерден
және қүтмеген оқиғалар мен күшейе түскен бәсекелік күреске жауап қайтару.
Кез келген кәсіпорында қай деңгейде болсын, келешекке тәуелді болады.
Менеджерлер кәсіпорын жағдайы мен нарық ерекшелігі туралы анық және нақты
мәлеметке ие болғанда ғана дұрыс стратегияны тандауға мүмкіншідік туады.
Кәсіпорын стратегиясы- ойланып істелген мақсаты іс- әрекеттерден және
күтілмеген оқиғалармен күшейе түскен бәсекелестік күреске жауап қайтару.
Кез- келген кәсіпорында қай деңгейде болсын, келешекке тәуелділік болады.
Менеджерлер барлық стратегиялық әтекеттерді, жаңа техналогиялардын пайда
болуы, мемлекетік регламинтация, сатып алуышылардын ынтасы артуы және тағы
басқа. Осы сияқты өзгерістерді алдын ала болжап, біле алмауына байланысты
стратегияны іске асыру барысында оған өзгертулер мен тұзетулер енгізіп
отырады. Осыдан келіп, ұйымның стратегиясы алдын - ала жоспарланған
әрекеттер мен күтілмегін оқиғаларға байланысты енгізілген түзетулерден
тұрады деп айта аламыз. Ағымдағы стратегия кәсіпорынның ішкі және сыртқы
ортасында болып жатқан өзгерістерді ескере отырып,әзірленеді.
Стратегияны қалыптастыру тек жоғары басшылықтың ғана міндеті емес. Ірі
кәсіпорындарда стратегияны қалыптастыру жөнінде шешім қабылдауға жоғарғы
буын басшылары мен қаттар коммерциялық және өндірістік бөлімшелердің,
кәсіпорын бөлімшелері ішіндегі атқарушы (өндіріс, маркетинг және өткізу .
қаржы, кадырлар және тағы басқалар) басшылары, өнімнің шығарылуына жауапты
өндірістік кәсіпорын басшылары мен жеттекшілері де қатысады. Ал, әр
тараптандарылған кәсіпорын стратегиясы жеке ұйымдық төрт деңгейде
қалыптасады.
Бірінші деңгейде корпаративтік стратегия әзірленсе,
Екінші деңгейде- компанияны әртараптандыруға себеп болған бизнес
бірліктеріннің стратегиялары әзірленеді.
Үшінші деңгейде бизнес ішіндегі әрбір атқару қызметтерінің стратегиясы
(атқару стратегиясы) әзірленеді бұған өндірістік, маркетинг қаржылық және
тағы басқа стратегия түрлерін жатқызуға болады.
Ал төртінші деңгейде негізгі жұмыс бөлімшелеріне бағытталған оперативті
стратегиялар әзірленеді.
Әрбір кәсіпорын өзінің дамуына қолайлырақ болған стратегияны
әзірленуіне байланысты қалыптасқан жағдайды ескере отырып, мынадай
стратегияларды келтіруге болады. Берілген кәсіпорынның жана объектілеріне
салыстыру стратегиясы, тауарлырды нарыққа жылжыту стратегиясы персаналды
іріктеу және дайындау стратегиясы өсу стратегиясы франчайзинг, шығандарды
азайту және әлеуметік стратегиялар.
Кәсіпорынның стратегиялық миссиясын әзірлеу, мақсаттарды белгілеу мен
стратегияны тандау - кәсіпорынның даму бағытын тандау үшін қажетті басты
мәселесі. Олар кәсіпорынның қай бағытта даму қажеттілігін, қысқа және ұзақ
мерзімді стратегиялар мен белгіленген нәтижелерге жетудегі амалдары мен
тәсілдерін белгілейді. Мұнын барлығы өз кезегінде стратегиялық жоспардың
негізін қалайды.
Стратегиялық жоспарлау үдерісі басқару шешімдерін қабылдауға
көмектесетін құрал болып табылады. Онын міндеті- ұйымға жанартулар мен
өзгерістерді жеткілікті дәрежеде қамтамасыз ету.Стратегиялық жоспарлау
барысында басқарушылық қызметін төрт түрін көрсетуге болады: ресурстарды
бөлу, сыртқы ортаға бейімделу ішкі үйлестеру және ұйымдастырылған
стратегиялық болжау.
Ресурстарды бөлу - қор, басқарушылық қабілет пен техналогиялық тәжірбие
сияқты шектеулі ұйымдық ресурстарды бөлуді құрайды.
Стратегиялық сипатағы барлық әрекеттерді қамтитын сыртқы ортаға
бейімделу кәсіпорынның сыртқы орта мен қатынасы жақсартады. Кәсіпорын
сыртқы қолайлы мүмкіндіктерге де, қауіп- қатерлерге де икемделіп
стратегияның қоршаған ортаға жақсы бейімделуін қамтамасыз етуі қажет.
Талданатын объиектіге сыртқы факторлардын әсер үлкен. Бұлар сала өнімін
тұтынушылар, мемлекет саясаты, халықтын төлем қабілеті.
Ішкі үйлесу тиімді біріктіру мен ішкі операциялардын он нәтижесіне
жетуін мақсат еттеді, кәсіпорынның күшті және әлсіз жақтарын анықтау үшін
стратегиялық қызметті үйлестіруді қамтиды.
Стратегиялық жоспарлау басқару апараты қызметкерлердің жұмысына өзіндік
талпатарын қояды. Ол талаптарға мынадай элементтер кіреді :
Бірінші элемент - жағдайды үлгілей білу. Ол үшін қажеттіліктер мен
тұтынушы сұранысының, бәсекелестер өнімінең сипаты мен өзінің тұтынушылық
қажеттіліктерін қанағатандыра білу қабілетінің арақатынас зандылықтарын
анықтау мақсаты мен мұқият талдау жүргізу қажет.
Екінші элемент- өзгерістер қажет екендігің анықтай білу қабілеті. Нарық
жағдайында қызмет ететін кәсіпорындағы өзгеріс қарқыны жоспарлы экономикаға
қарағанда әлде қайда күштірек болады және ол сыртқы нарықтық жағдайдын
тегеурінді болуына байланысты екендігі түсіндеріледі. Өзгерістердін
қажеттілігін анықтау мынандай шарттарды талап етеді:
0. Басқару апараттары қызметкерлерінің берілген саладығы белгілі
факторлардын әсерінен туындайтын процестерге жауап қайтаруға әзірлігі;
0. Белгілі және белгісіз факторлардын жиынтығын есепке алу негізінде
кәсіпорындарды күтілмеген ойда жоқ жағдайларға дайындау, бәсекеге
қабілеттелікті арттыру мүмкіндігін қарастыруға мүмкіндік беретін
ғылыми- техникалық әлеует (потенциал ), интеллект, интуиция мен
басқаруылардын творчестволық қабілеті.
Үшінші элемент- өзгерістер стратегиясынның қалыптастыру. Онтайлы
стратегияны іздеу - кәсіпорынның қазмет етуінің қолайлы нұсқасын зиялы
түрде творчестволық тұрғыдан қарастыру процесі. Онын негізінде жетекшілер
мен мамандардын жағдайын даму бет алысын көре білу қабілеті жатыр.
Стратегиялық жоспарды дайындаушылар әр түрлі сенарийлерді әзірлей білуі,
болжау әдістерін менгеруі. Тұтынушылардың қажеттіліктерін анықтай білу
керек.
Төртінші элемент - стритегиялық жоспар әзірлеуде пайдаланатың әр- түрлі
сенімді әдістерді қолдану тәртібі.
Бесінші элемент- стратегияны жүзеге асыра білу қабілеті. Стратегия
ғылами негізделген жоспар болса да оның, кәсіпорын жұмысшыларының
проктикалық қызметі мен екі жақта байланысы бар. Бір жағынан, жоспар мен
бекітілмеген кез келген әрекетін пайдасы болса. Екінші жағынан, практикалық
қызмет пен байланыспаған ойлау процесі де нәтижесіз болмақ. Сондықтан
стратегияны жүзеге асыруға қатысатын кәсіпорын жұмысшылары техналогияны
менгергені жөн.
Кәсіпорын стратегиясын жүзеге асырудын құралы ретінде оны дамытудың
стратегиялық жоспарды жасау керек.
Әлемдік тәжірбиеде қалыптасқан стратегиялық жоспарлаудың мынадай
сатылары бар :
0. Объектінің дамуын стратегиялық жоспарлыу бойынша ұйымдастару ;
0. мақсатқа жетудін баламалы жолдарың анықтау және оларды бағалау;
0. менеджер белгілеу және жоспардын жалпы жобасын әзірлеу ;
0. стратегиялық жоспардын жобасын жүзеге асыру , жоба бойынша әрекетер
жоспары мен оның құрамдас бөліктерін бақылау, бағалау және қажет
болған жағдайда өзгертулер енгізу;
Фирма стратегиясы тандап алынғансон оны жүзеге асыру жөніндегі күрделі
жұмыс басталады ол үш міндеті атқаруға бағыталады.
Біріншіден ұйым жүзеге асыратын стратегияға сәйкес әкімшілік
міндеттерге басымдық беру. Бұл жұмыс ресурстарды бөлу, ұйымдық қатынастар
орнату көмекші жүйелер құру және тағы басқа міндеттерге қатысты.
Екіншіден, осы тандалған стратегия мен ұйым ішіндегі үрдірістер
арасында сәйкестік орнату. Сәйкестік ұйымын мынадай сипатамалары бойынша
орнатылуы тиіс оның құрлымы ынталандыру жүйесі, мінез -құлық тәртіптері мен
нормалары, ортақ құндылықтар, менеджерлер мен қызметкерлердін мамандануы.
Үшіншіден , жүзеге асырлатын стратегияға сәйкес лидерлік стиль мен
ұйымды басқару тәсілдерін талдау. Осы үш міндет өзгерістер жасау жолы мен
орындалады .
Ұйымда өзгерістер жасау тандалған стратегияларға сәйкес қазметтерді
атқаруға жағдай жасайды. Өзгерітердін қажеттіліге мен дәрежесі ұйымнаң
стратегияны тиімді жүзеге асыруға арналған дайындық деңгейіне байланысты.
Сала, ұйым , өнім және нарық жағдайы сияқты өзгеріс қажетілігі мен
дәрежесін анықтайды негізгі факторлардын жағдайына байланысты өзгерістердін
төрт түрі бар:
- ұйымды қайта құру - ұйым мәдениеті мен миссиясына мүделі түбегейлі
өзгерістер;
- Радикалды өзгерістер ұйым сапаны өзгертпеген жағдайда ғана
қолданылады.
- қарапайым өзгерістер - ұйым өніміне қызығатың ниеті сақтау үшін
маркетингтік салада өзгерістер жасау мен байланысты ;
Стратегиялық өзгерістер дұрыс жасаған жағдайда жүйелі сипатқа ие
болады. Бұл орайда кәсіпорын қызметінін барлық жақтарын қамтиды.
Жоғарыда айтылғандарды қортындалайтын болсақ, стратегиялық жоспарлау -
басқару объектісін әлсіз және күшті жақтарын, мүмкіндіктері мен
кедергілерін ескере отырып, оның келешекте тұрақты қызмет етуіне бағыталған
творчествалық пратцесс.
Әр түрлі стратегиясын әзірлеуі барысы бір біріне ұқсамайды. Кішігірім
кәсіпорын стратегиясы оның жетекшісі ауысша тапсырмасы негізінде әзірленсе,
ірі кәсіпорындар жыл сайын кәсіпорын мен оның бөлімшелерін дамытуды
жазбаша, жоспар түрінде белгілейді және әкімшіліктін қатысуы, ұсынылып
отырған шешімдер бойынша зерттеулер жүргізіледі, оны талқылауға салу үшін
кездесулер ұйымдастыру арқылы стратегиялық жоспар әзірленеді. Стратегияны
қалыптастыруды ұйымдастыру кезеңінде басшы ұйым жағдайын дамытуды жазбаша,
жоспар түрінде белгілейді. Стратегияны қалыптастыруды ұйымдастыру
кезеңінде басшы ұйым жағдайын талдай отырып, оңтайлы стратегияны таңдап
алады.
Стратегияны әзірлеуде қолданылатын мынадай негізгі әдістер бар.
Негізгі стратегиялық тәсіл.
Кәсіпорын менгерушісі стратегияны әзірлеу, оның тимді жақтарын
бағалауға өзі арнайы қатысады. Басқарушының стратегияны әзірлеудегі қосатын
үлесі көп әрі оған жетекшілік етеді.
Өкілеттілікті табыстау тәсілі. Кәсіпорын менгерушісі стратегия
әзірлеуді бөлімшелер мен қол астындағы қызметкерлерге жүктейді. Дайын
болған соң өзі тексеріп, бекітеді. Мұндай тәсіл кәсіпорынның ағымдағы
мәселесін шешуге бағытталған қысқа мерзімдік стратегияда қолданылмайды.
Кооллаборационистік (бірлескен) тәсіл - жоғарыда көрсетілген екі
нұсқаның тәсілдің арасындағы тәсіл. Мұнда басқарушы қол астындағы
стратегияны әзірлеушілер де, оны орындаушылар да бір болып табылады.
Инициативті тәсіл. Мұнда басқарушы стратегияны әзірлеуге, онымен
айналысып жатқан топты басқаруға да қызығыушылық танытпайды. Бұл тәсілді
қолдануда басқарушы өзінің қол астындағы қызметкерлермен менеджерлермен
дұрыс стратегияны әзірлеуге, қорғауға іске асыруға ынталандырады. Ең
бастысы - жаңа стратегиялық бастамаларды тиімді ұйымдастырып, ынталандыру
мен марапаттап отыру.
Инвистициялық тартымдылық кәсіпорнның бәсекелік позициясын бағалау,
оның жалпы стратегиялық жағдайын бағалау және ұзақ мерзімді әрекеттер
тізімін әзірлеуге қажет. Осындай мақсаттармен SWOT - талдау деп аталатын
ұйымның күшті,әлсез жақтары және оның мүмкендіктері мен кедергілерін
қарастыратын амалдар қолданылады.
Бұл талдау бірнеше сатылардан тұрады. Кәсіпорынның сыртқы ортасы
зерттеледі оңдағы ұйымнын дамуына мүмкіндік беретін және қауіп төндіретін
факторлар бөліп көрсетеді, кәсіпорынның ішкі ортасын талдай отырып, оның
күшті және әлсіз жақтарын зерттеуге мүмкіндік алады.
Қоршаған ортаның өзгеруіне байланысты оның іскерлік мүмкіндіктері мен
қауіптері стратегияға әсер ететін шешуші факторлар болып табылады . Олардын
әрқайсысы стратегиялық әрекет етуді талап етеді. Кәсіпорынның стратегиясы
бәсекеге қабілеттілік пен пайда көлеміне ықпал ететің ең жақсы өсу
мүмкіндіктерін қолдануын және сыртқы қауіп- қатерден өзін -өзі қорғау үшін
амал жасау керек. Стратегия табыста болу үшін нарақтағы мүмкіндіктер мен
сыртқы қауіптер дұрыс анықталуы тиіс. Бұл дегенімез, нарықтағы
мүмкіндіктерді пайдалана білуге және сыртқы орта қауіптерінең қорғануға
мүмкіндік беретің стратегиялық амалдар дұрыс ұйымдастыруы қажет. Стратегия
ұйымның күшті және әлсіз жақтарына негізделу керек. Кәсіпорынның күшті
жақтары кейбір мүмкіндіктерін пайдаланып, стратегияны тартымды етсе
нарықтағы, нақты позициянын әлсіз жақтарын кейбір дұрыс тандалған
стратегияның өзін қатерлі немесе мүлдем қолдануға жарамсыз етеді.
Стратегияны қалыптастыруда оны жүзеге асыру үшін қажеті күшке немесе
құзіретіліке ие болу өте манызды. Кәсіпорынның бір нәрсені жақсы менгерілуі
стратегияны қалыптастыруға негіз болады, өйткені, ол біріншіден,
мүмкіндікті пайдалану біліктілігі мен қабілетін білдірсе, Екіншіден,
бәсекелестік артықшылықты ал үшіншіден, стратегиялық әлеуеті анықтайды.
Бәсекеліке қабілеттіліке жетудін ең онай жолы - ұйым өзі
бәсеклестіктерінің әлсіз артықшылықтары жоқтығын анықтап, басымдығын
нығайту. Яғни, кәсіпорын бәсекелестері сондай табыстарға ие болмаса,
бәсекеде жауап бере алмаса, біраз шығынға ұшырайды.
Кәсіпорын айтарлықтай женіске ие болмаған күнде қолда бар ресурстарға,
нақты тәжірбиеге сүйене отырып, өз стратегиясын әзірлеу керек.Қолда бар
ресурстар мен біліктілікті қолданбайтын стратегияны құру әрқашан тиімсіз
болмақ.
2-Тарау “Ақсай нанның” ЖШС –ның стратегиялық жоспарды талдау
2.1 “Ақсай нанның '' негізгі технико- экономикалық көрсеткіштерін талдау
Сондықтан шикізат пен материялдарды сатып алу, сақтау, тасымалдау
бойынша қызметтері талап етіледі. Бұл қызметтер жүйелі, мақсатты
бағытталған сипата болуы керек және оның нәтижесі минимум шығындар мен
максимум табыс кезінде тұтынушыларды қанағатандыру болуы кере. Өндірісті
басқаруды қарастыра отырып ерекше атап кеткен жайыт, нан пісіру өнеркәсібі
күн сайын халықты негізгі тамақ өнімдерінің бірімен қамтамасыз ететін
өндіріс саласы болып табылады. Сондықтан зауыттардын қуаттары аларлықтай
болуы керек.
“Ақсай”НТК ЖШС -нің қаржылық экономиклық қызмет талдауда оның
өтімділік, қаржылық тұрақтылық іскерлік белсенділік, өтенпаздық және
табыстылық көрсеткіштері есептеу 2004 және 2005ж.ж материяларына
негізделген.
Басқару қызметінің тиімділігін анықтауда ұйымның қаржылық экономикалық
көрсеткіштеріне талдау жүргізудін манызы зор. Ол кәсіпорынның балансы мен
оның қаржылық - шаруашылық қызметінің жылдық есебінің мәліметтеріне
негізделеді.
1- кесте “Ақсай” НТК ЖШС-нің негізгі технико-экономикалық көрсеткіштері
Көрсеткіштер өл. Бір 2003 2004 2005
Өнімнің шығарылуы Тт 17857,5 19674,1 18124,3
ҚҚС -сыз тауарлы өнім Т.н. 566645 691301 514850
ҚҚС- мен тауарлы өнім Т.т 655273 765424 617820
Тауарлы өнімнің өзіндік құныТ.т. 469690 614598 454624
Табыс Т.т. 96955 75703 60226
Рентабельділік % 20,6 12,5 13,2
Дайын өнімнің 1. тг.шығындарТ. 0,829 0,889 0,883
Еңбек қоры Т.т. 76635,2 106207 44580,3
Жұмыскерлердін жалпы саны Ад. 501 556 370
1 жұм. Орташа айлық еңбек Т 13683 16492 14190
ақы
1 жұмыскерге еңбек Т 104667 117329 11545
өнімділігі
“Ақсай”НТК ЖШС-ның жылдық есептермелері негізінде.
2004 жылы “Ақсай” НТК-ы 775825,0 мың теңге табыс алды, соның ішінде
өткізуден түскен табыс 621145,8 мың теңгені құрады. Басқа да қызметтен
түскен табыс 591,0 мың теңгені құрады.
2- кесте “Ақсай- нан” ЖШС -нің 2004 жылғы негізгі технико - экономикалық
көрсеткіштері
№ Көрсеткіштер өлш. Бір. Жоспар Нақты Ауытқуы
1. Өндірілген өнім көлемі Мың тг 734492,0 7765,424,0 +30932,0
(көтерме бағада), ҚҚС-
мен
2. Өндірілген өнім көлемі Мың тг. 664008,0 614598,0 -29397,2
(көтерме бағада) ҚҚС- ... жалғасы
Сіз бұл жұмысты біздің қосымшамыз арқылы толығымен тегін көре аласыз.
Ұқсас жұмыстар
Пәндер
- Іс жүргізу
- Автоматтандыру, Техника
- Алғашқы әскери дайындық
- Астрономия
- Ауыл шаруашылығы
- Банк ісі
- Бизнесті бағалау
- Биология
- Бухгалтерлік іс
- Валеология
- Ветеринария
- География
- Геология, Геофизика, Геодезия
- Дін
- Ет, сүт, шарап өнімдері
- Жалпы тарих
- Жер кадастрі, Жылжымайтын мүлік
- Журналистика
- Информатика
- Кеден ісі
- Маркетинг
- Математика, Геометрия
- Медицина
- Мемлекеттік басқару
- Менеджмент
- Мұнай, Газ
- Мұрағат ісі
- Мәдениеттану
- ОБЖ (Основы безопасности жизнедеятельности)
- Педагогика
- Полиграфия
- Психология
- Салық
- Саясаттану
- Сақтандыру
- Сертификаттау, стандарттау
- Социология, Демография
- Спорт
- Статистика
- Тілтану, Филология
- Тарихи тұлғалар
- Тау-кен ісі
- Транспорт
- Туризм
- Физика
- Философия
- Халықаралық қатынастар
- Химия
- Экология, Қоршаған ортаны қорғау
- Экономика
- Экономикалық география
- Электротехника
- Қазақстан тарихы
- Қаржы
- Құрылыс
- Құқық, Криминалистика
- Әдебиет
- Өнер, музыка
- Өнеркәсіп, Өндіріс
Қазақ тілінде жазылған рефераттар, курстық жұмыстар, дипломдық жұмыстар бойынша біздің қор #1 болып табылады.
Ақпарат
Қосымша
Email: info@stud.kz