Маркетингті жоспарлау


Мазмұны

1.2. Маркетинті стратегиялық жоспарлау 6
1.3. Корпорация мен оның бөлімшелерінің стратегиялық жоспарлауы 7
1.5. Компания және өнім маркетинг жоспарының құрылымы мен мазмұны 17
1.6. SWOT және GAP талдауларын жүргізу әдістемелері 21
1.7. Маркетингтік бақылау 24
1.1. Маркетингті жоспарлаудың рөлі және артықшылықтары

Нысанды маркетингті жоспарлау - табысқа жеткен көптеген компаниялар пайдаланатын әйгілі амал-тәсіл. Маркетингті жоспарлау стратегия жасауға, ресурстарды ұқсатып пайдалануға, компанияға төніп тұрған қауіп-қатерді анықтауға және келешек үшін қажет болжау мағлұматтарын алуға мүмкіндік береді.
Еліміздегі көптеген компаниялар маркетингті жоспарлаумен шүғылданбайды. Шағын фирмалардың менеджерлері тек ірі корпорациялар ғана маркетингті жоспарлаумен айналысады деп есептейді. Қазақстандық компаниялардың кейбір мамандары нарық өте жылдам өзгереді, сондықтан оны жоспарлау қажет емес деген көзқараста. Мұндай тұжырым қате, жоспарлауды қолданатын компаниялардың жеткен жетістіктеріне көз жүгіртсек, жоспарлау қажет екендігі айқын аңғарылады. Нарықтағы қарқынды өзгерістер шын мәнінде жоспарлау барысын қиындатады. Алайда фирма басшылығына өзгерістерді болжауға, оларға барабар қимыл-әрекет жасауға тек мұқият жоспарлау ғана көмегін тигізеді.
Америкалық төрт жүз жетекші компанияны зерттеу мәліметтері жоспарлауды жүйелі жүргізетін компаниялардың сату көлемдері мен пайдасы жоғары қарқынмен өсіп тұратынын көрсеткен (50).
Маркетингтік жоспарлар оны құрастыратын менеджерлердің міндеттері бөлінбегендіктен, жүзеге асырудың бағдарламасы мен жұмсалатын шығындары анықталмағандықтан, тәжірибе жүзінде іске аспайды.
Маркетинг жоспарларын ұтымды етіп жасап, оны зор табыспен жүзеге асыру үшін нысанды амалдар (процедуралар), ұйымдастыру жүйесі, сауатты әдістеме, жазбаша жоспардың болуы қажет.
Маркетингтік жоспар айқын көрсетіліп, ұжымда талқылануы керек. Жоспарлауға қатысушы менеджерлер маркетинг жоспарын әзірлеудің мәнін, рөлін, мақсаттарын, талдау мен жасау тәсілдерін білгені жөн. Жоспардың табысты орындалуы үшін менеджерлер арасында міндеттерді дұрыс бөліп, оның жасау мерзімін, бюджетін белгілеу қажет.
Маркетинг жоспары — бұл белгілі бір уақытта маркетинг мақсатына жету үшін әзірленген жүйелік және біртұтас бағдарламалар жиынтығы нысандандырылған құжат.
Ол - маркетингтік шараларды үйлестірудің негізгі құралы. Көптеген ұйымдарда маркетингтік жоспарлар жетекші бөлімдердің қызметкерлерінің бірлескен тобымен жасалып, басқарудың сәйкес деңгейлерінде жүзеге асырылады.
Маркетингтік жоспарлар корпорация және оның бөлімтелері, стратегиялық шаруалық бөлімшелер /СШБ/, компания, өнім түрлері және жеке өнім, жеке нарықтар және маркетинг кешенінің әрбір элементі бойынша жасалынады.
Маркетинг жоспарлары мынадай белгілер бойынша бөлінеді:
• қамту ауқымы;

Пән: Маркетинг
Жұмыс түрі: Курстық жұмыс
Көлемі: 23 бет
Бұл жұмыстың бағасы: 500 теңге




Тақырып:МАРКЕТИНГТІ ЖОСПАРЛАУ

Мазмұны

1.2. Маркетинті стратегиялық жоспарлау 6
1.3. Корпорация мен оның бөлімшелерінің стратегиялық жоспарлауы 7
1.5. Компания және өнім маркетинг жоспарының құрылымы мен мазмұны 17
1.6. SWOT және GAP талдауларын жүргізу әдістемелері 21
1.7. Маркетингтік бақылау 24

1.1. Маркетингті жоспарлаудың рөлі және артықшылықтары

Нысанды маркетингті жоспарлау - табысқа жеткен көптеген компаниялар
пайдаланатын әйгілі амал-тәсіл. Маркетингті жоспарлау стратегия жасауға,
ресурстарды ұқсатып пайдалануға, компанияға төніп тұрған қауіп-қатерді
анықтауға және келешек үшін қажет болжау мағлұматтарын алуға мүмкіндік
береді.
Еліміздегі көптеген компаниялар маркетингті жоспарлаумен
шүғылданбайды. Шағын фирмалардың менеджерлері тек ірі корпорациялар ғана
маркетингті жоспарлаумен айналысады деп есептейді. Қазақстандық
компаниялардың кейбір мамандары нарық өте жылдам өзгереді, сондықтан оны
жоспарлау қажет емес деген көзқараста. Мұндай тұжырым қате, жоспарлауды
қолданатын компаниялардың жеткен жетістіктеріне көз жүгіртсек, жоспарлау
қажет екендігі айқын аңғарылады. Нарықтағы қарқынды өзгерістер шын мәнінде
жоспарлау барысын қиындатады. Алайда фирма басшылығына өзгерістерді
болжауға, оларға барабар қимыл-әрекет жасауға тек мұқият жоспарлау ғана
көмегін тигізеді.
Америкалық төрт жүз жетекші компанияны зерттеу мәліметтері жоспарлауды
жүйелі жүргізетін компаниялардың сату көлемдері мен пайдасы жоғары
қарқынмен өсіп тұратынын көрсеткен (50).
Маркетингтік жоспарлар оны құрастыратын менеджерлердің міндеттері
бөлінбегендіктен, жүзеге асырудың бағдарламасы мен жұмсалатын шығындары
анықталмағандықтан, тәжірибе жүзінде іске аспайды.
Маркетинг жоспарларын ұтымды етіп жасап, оны зор табыспен жүзеге асыру
үшін нысанды амалдар (процедуралар), ұйымдастыру жүйесі, сауатты әдістеме,
жазбаша жоспардың болуы қажет.
Маркетингтік жоспар айқын көрсетіліп, ұжымда талқылануы керек.
Жоспарлауға қатысушы менеджерлер маркетинг жоспарын әзірлеудің мәнін,
рөлін, мақсаттарын, талдау мен жасау тәсілдерін білгені жөн. Жоспардың
табысты орындалуы үшін менеджерлер арасында міндеттерді дұрыс бөліп, оның
жасау мерзімін, бюджетін белгілеу қажет.
Маркетинг жоспары — бұл белгілі бір уақытта маркетинг мақсатына жету
үшін әзірленген жүйелік және біртұтас бағдарламалар жиынтығы
нысандандырылған құжат.
Ол - маркетингтік шараларды үйлестірудің негізгі құралы. Көптеген
ұйымдарда маркетингтік жоспарлар жетекші бөлімдердің қызметкерлерінің
бірлескен тобымен жасалып, басқарудың сәйкес деңгейлерінде жүзеге
асырылады.
Маркетингтік жоспарлар корпорация және оның бөлімтелері, стратегиялық
шаруалық бөлімшелер СШБ, компания, өнім түрлері және жеке өнім, жеке
нарықтар және маркетинг кешенінің әрбір элементі бойынша жасалынады.
Маркетинг жоспарлары мынадай белгілер бойынша бөлінеді:
• қамту ауқымы;
• іс-әрекет ету мерзімі;
• мәнділігі;
• әзірлеу әдістері.

Қамту ауқымы бойынша жоспарлар үш топқа бөлінеді: жалпы, біріккен
(интегрированные) және ерекшелікті. Жалпы жоспарлар маркетингтің барлық
бөлімшелерінің мақсаттарын анықтайды, біріккен жоспарлар өнімнің барлық
түрлерін қамтыса, ал ерекше жоспарлар маркетинггің әрбір бөлімдері бойынша
жасалады. Мысалы, маркетинг жоспары жарнама, өткізу, жаңа өнімдер
бөлімшелері үшін жасалуы мүмкін. Жалпы жоспарларды әдетте, өндіріске
арналған тауарларды өндірушілер жасайды, ал бірыңғай біріккен маркетинг
жоспарын көбіне қызмет көрсететін фирмалар қолданады. Маркетингтік қызметі
өнім түрі бойынша ұйымдастырылған кәсіпорындарда маркетинг жоспарлары әрбір
өнім үшін, ал географиялық принципі тұрғысынан ұйымдастырылғанда -әр
аймаққа арналып жасалады.
Іс-әрекет ету мерзіміне байланысты маркетинг жоспары ұзақ, орта, қысқа
мерзімдік және жобаларды жоспарлау болып бөлінеді. Маркетингтің ұзақ
мерзімді жоспарлары 5 жылдан 20 жылға дейінгі, орта мерзімді жоспарлар -2
жылдан 5 жылға дейінгі уақытқа, қысқа мерзімді жоспарлар - бір жылға немесе
тоқсанға арналып жасалынады.
Мәнділігі бойынша маркетинг жоспарлары стратегиялық және тактикалық
болып бөлінеді. Стратегиялық маркетингтік жоспар басты мақсаттарды
анықтайды, ал тактикалық жоспар оларды егжей-тегжейлі қарастырады.
Нарықтық жағдай мен мүмкіндіктерге негізделген стратегиялық
маркетингтік жоспар ғаламдық мақсаттар қойып, компанияның даму келешегін
белгілейді. Тактшалық жоспар ағымдық міндеттерді шешуге бейімделген және
бағаны, жарнаманы, өткізу арналарын, қызмет көрсетуді жоспарлау үшін
пайдаланатын әдістер мен құралдардан тұрады.
Стратегиялық жоспар жылдық маркетингтік жоспарға ықпалын тигізеді.
Мысалы, жылдық маркетинг жоспарының мақсаттары бесжылдық стратегиялық
жоспарда белгіленген мақсаттар арқылы анықталады.
Маркетинг жоспарын жасау кезінде әр түрлі тәсілдер қолданылады. Кейбір
кәсіпорындарда өнімнің белгілі бір түрлеріне арналған маркетинг жоспарлары
жасалуы мүмкін, ал басқаларында олар белгІлі бір нарыққа ену хмақсатымен
және оның жағдайын жақсарту үшін құрастырылады немесе жоспарлар өнім
түрлерімен әрбір нарық үшін жасалуы мүмкін. Сондықтан маркетинг жоспарлары
бірыңғай болуы, сонымен қатар оған жеке ішкі жоспарлар кіруі мүмкін.
Әзірлеу әдістері бойынша маркетинг жоспарлары былай бөлінеді: жоғарыдан
төмен жоспарлау, төменнен жоғары жоспарлау, қарсы жоспарлау.
Жоғарыдан төмен жоспарлау әдісінде басшылық маркетинг мақсаттарын
анықтап, жоспарды әзірлейді, тиісінше оларды әзірлеу бойынша жауапты
болады.
Төменнен жоғары жоспарлау әдісі бойынша маркетинг бөлімі өз
мақсаттарын айқындап, маркетингтік жоспар әзірлейді оны жоғары басшылық
бекітеді. Мұндай жағдайда қызметкерлер жоспарлау мен басқару барысына
шығармашылық түрде қатысып, белгілі бір жауапкершілікті көтереді.
Қарсы жоспарлау әдісінде жоғарыдан төмен мақсаттар анықталып, төменнен
жоғары жоспарлау жүзеге асырылады. Жоғары басшылық фирманың мүмкіндіктері
мен қажеттіліктерін анықтап, бір жылға арналған жалпы мақсаттарды
белгілейді. Олардың негізінде жоғары басшылық бекітетін маркетинг жоспары
әзірленеді.
Ең ақырында кәсіпорынның тұтас жоспары жасалынады.
Іс жүзінде жоспарлау барысы былайша жүзеге асады: маркетинг менеджері
нарық, сату, жүргізілетін маркетинг саясаты туралы қажетті мәліметтерді
жинайды және талдайды. Осы мәліметтер негізінде өндірістік, қаржы және
персоналдық жоспарлар құрылады. Жоспар әзірленіп, бекітілген соң маркетинг
бөлімі маркетиштің қорытынды жоспарын жасайды.
Тәжірибеде көбінесе жоспарлаудың үшінші әдісі жиі қолданылады.
Маркетинг жоспарын құрастыру, талдау, жоспарлау, жоспарды жүзеге асыру,
бақылау кезеңдерінен тұрады.
Маркетингтің дайындалған жоспары осы кезеңдерден өтіп, жоғары
басшылыққа жазбаша есеи беру түрінде беріледі. Есепке тезистік тәртіппен
баяндалған аннотация тіркеледі.

1.2. Маркетинті стратегиялық жоспарлау

Стратегиялық жоспарлау- ұйым мақсаттарын, мүмкіндіктерін, ресурстарын
және жаңа нарықтық мүмкіндіктерді сәйкесінше үйлестіру және оларды бір
қалыпта ұстап тұруды басқару процесі. Оның мақсаты - компанияның табысты
дамуына бағытталған өнімді және бизнесті құру мен реформалау. 1970 жылдары
энергетикалық дағдарыс, гиперинфляция, экономикалық тоқырау,
бәсекелестіктің күшеюіне байланысты АҚШ-та стратегиялық жоспарлаудың
теориялық негіздері жасалды. Дәстүрлі ұзақ мерзімді жоспарлау орнына
стратегиялық жоспарлау келді. Бүгінгі стратегиялық жоспарлаудың негізгі
міндеті - бизнеске кері әсер ететін жағдай туса да, компанияның алдына
қойылған мақсаттарына жетуіне мүмкіндік беретін бағыттарды таңдау.
Стратегиялық жоспарлау үш негізгі шарттарды сақтауды талап етеді (5,
108-6). Бірінші шарт - компанияның іс-әрекеті инвестициялық қоржынды
басқару принципінде құрылады. Оның мәні - компанияның әрбір іс-әрекет
бағытын орындау үшін ресурстардың тиісті түрде бөлінуінде. Екінші шарты
-әрбір іс-қимыл түрінің келешегін бағалау. Осы мақсатпен нарықтық өсу
көрсеткіштері және компанияның нақты нарықтағы позициясы зерттеледі.
Компаниялар тек ағымдық сату немесе пайда көлеміне бейімдеудің шектеулі
екендігіне көздері жетті. Мысалы, 1970 жылдары Ford Motor компаниясы үшін
үлкен машиналарды өндіру тиімді болды. Алайда нарықты зерттеулер
тұтынушылардың сұранысы шағын литражды автомобильдер жағына ауғанын
көрсетті. Сондықтан компания инвестицияларды шығыны көп шағын литражды
автомобильдерге жұмсады. Үшінші шарты - стратегияны әзірлеу. Әр бизнес үшін
ұзақ мерзімді мақсаттарға жету жоспары жасалады. Сондықтан, әрбір компания
іс-әрекетін, мақсаттарын, мүмкіндіктерін, ресурстарын зерттей отырып, өз
стратегиясын әзірлейді. Егер компания саясаты щығындарды төмендетуге
бағытталса, оның бәсекелесінің саясаты жаңа өнім өндіруге бағытталуы
мүмкін.
Көптеген ірі компаниялардың ұйымдық құрылымы төрт деңгейден тұрады.
Олар - корпоративтік, бөлімше, бизнес-бірлік және өндірістік желі
деңгейлері. Компанияның бас кеңсесі іс-әрекетін келешекте пайда алуға
бағыттаған кор-поративтік стратегиялық жоспарлау үшін жауап берсе, штаб-
пәтер оның бөлімшелерін дамыту, бизнестің жаңа бағыттарын ашу немесе
келешегі жоқтарын жабу туралы шешш қабылдайды. Компанияның әрбір бөлімшесі
іс-әрекет бағыттары бойынша ресурстар бөлінген жоспарын әзірлейді. Бизнес-
бірліктің стратегиялық жоспары оны ұзақ мерзімді рентабельділікке, ал
өндірістік желінің жоспары оның мақсаттарына жетуге бағыттайды.
Көптеген компанияларда маркетингтік жоспар стратегиялық және
тактикалық екі деңгейде әзірленеді. Стратегиялық жоспар компанияның даму
келешегін анықтайды, тактикалық-ағымдық міндеттерді шешуге бейімделген.
Стратегиялық жоспар тек бір ғана өнім желісіне немесе нарық секторына
байланысты жасалып қоймайды, ол көсіпорынның барлық іс-әрекетін қамтитын
бірыңғай жоспардан тұрады.
Қазіргі кезде қазақстандық кәсіпорындар негізінен стратегиялық
жоспарлауға қарағанда, жедел жоспарлауды көбірек пайдаланады. Стратегиялық
жоспарлау нарықтағы бәсекелестік күрестегі басты фактор болып табылады.
Стратегиялық жоспарлаумен айналысатын фирмалардың жетістіктері жоғары
болатындығы зерттеулер нәтижесінде анықталған. Стратегиялық жоспарлаудың
мәні болашақта технологиялық, экономикалық және әлеуметтік-мәдени
өзгерістерге байланысты өсіп отырады.

1.3. Корпорация мен оның бөлімшелерінің стратегиялық жоспарлауы

Стратегиялық жоспарлау процесін ұйымдастыру үшін жауапты штабпәтер
болыи табылады. Ол компанияның миссиясын, саясатын, стратегиясы мен
міндеттерін анықтай отырып, бөлімшелерді жоспарлау межелерін бекітеді.
Кейбір корпорацияларда бизнес-бірліктерге өткізу және пайда бойынша
міндеттер мен стратегияларды бекіту еркі беріледі, ал басқаларына тек
негізгі мақсаттар ғана қойылады. Қазіргі кезде компанияның штаб-пәтері
міндеттерді анықтап, әр бизнес-бірліктің стратегиясын әзірлеуде белсенді
қатысады.
Корпоративтік штаб көбінесе мынадай шараларды жүзеге асырады (5, 116-
6):
• корпорация миссиясын анықтайды;
• стратегиялық бизнес-бірлікті (СББ) ұйымдастырады;
• әрбір стратегиялық шаруашылық бірлік үшін ресурстарды бөледі;
• СББ-нің өсуін жоспарлайды.
1. Миссия - компанияның қайсыбір қызмет түрін және нарықтағы алатын
орнын анықтайтын ұзақ мерзімді бағдар. Миссияда компанияның саясаты
мен негізгі бағыттары айырықша көрсетіледі. Компанияның саясаты оның
қызметкерлерімен, клиенттерімен, жабдықтаушыларымен, дистрибьюторларымен,
мүдделі топтарымен қарым-қатынасын белгілейді.
Sony компаниясының бұрынғы президенті Акио Морита компания миссиясы
ретінде жер бетіндегі әрбір тұрғынды дербес портативті дыбыс құралымеіі
қамтамасыз ету деп қойды. Ұйым өзінің алдағы қызметі туралы миссиясын
әзірлеп, содан соң оны менеджерлер, қызметкерлер және клиенттерге
жеткізеді. Миссия туралы декларация компанияның мақсаттарына жетуіне
мүмкілдік береді.
2. СББ ұйымдастыру. Ірі компанияларды әрқайсыры жеке стратегия
жасауды талап ете отырып, бизнестің әр түрлі бағыттарын басқарады. Мысалы,
"General ЕІесtriс" компанйясында 49 СББ бар. СББ белгілеріне қызмет ету
саласы мен технологиясының ұқсастығы, біртұтастығы, бәсекелестердің болуы
жатады.
Қазақстандық-германдық "Беккер және К°п компаниясы бизнестің әр түрлі
бағыттарын қамтиды. Онын құрамыңда тәулігіне 10 тоннаға дейін шұжық
бұйымдары мен ет өнімдерін өндіретін шұжық цехы, 1000 бас шошқа фермасы,
бір ауысымда 30 түрлі ұн-кондитерлік және нан-тоқаш бұйымдарын, 500 кг
нан өндіретін шағын наубайхана, ''Becker bier" фирмалық сырасын
өндіретін зауыт, "Пруссия" мейрамханасы бар.
3. СББ үшін ресурстарды бөлу. СББ құру мақсаты -стратегияларды әзірлеу
және жүзеге асыру, оларға керекті қаржыларды бөлу. Компанияиың әр түрлі
бағыттары олардың әлуеті мен пайдалылығына байланысты жіктеледі. Мұндай
бағалаудың екі озық үлгісін Бостон консалтинг және General Electric
топтары жасап шығарған.
Массачусетс штатынан шыққан Бостон консалтинг тобы (BCG) 60-жылдары
нарықтың өсуіүлесі немесе Портфолио-талдау матрицасын әзірледі. Әрбір СББ-
ң матрицадағы орны нарықтың өсу қарқыны және оған қатысты нарық үлесіне
сәйкес анықталады. Бұл үлгі өнімнің өмірлік циклі және тәжірибе қисығы
тұжырымдамаларына негізделген. Өндіріс пен тәжірибе көлемінің өсуіне
байланысты өнім бірлігін өндіруге кететін шығындар төмендейді. Өндіріс
көлемін екі есе арттырсақ, шығындар үлесі орташа шамамен 20 -30 пайыз
төмендейді.
Матрицаның тік осінде СББ нарығының өсу қарқыны көрсетіледі. Бірінші
суретте олар 0-20 пайызға дейін өзгереді, бірақ ауытқу диапазоны әр түрлі
болуы мүмкін. Өсу қарқыны 10%-дан көп нарықтар жоғары қарқынды болып
есептеледі. Нарықтың салыстырмалы үлесі (көлденең бсь) СББ-ң және оның ірі
бәсекелесінің нарықтағы үлестерінің қатынасын көрсетеді. Компания СББ-нің
нарықтағы салыстырмалы үлесі (НСҮ) 0,1-ге тең болса, оның нарық көлемі
нарық лидерінің сату көлемінің 10% құрайтынын көрсетеді, ал, НСҮ 10%-ға тең
болса, онда СББ-і нарық лидері болып табылады, оның сату қөлемі
бәсекелесінен 10 есе артық екенін көрсетеді (5, 121-6).
Нарық өсуүлесі матрицасы төрт шаршыға бөлінеді, олардың әрқайсысы
компанияның әр түрлі төрт қызметін білдіреді.

Нарықтың салыстырмалы үлесі
28-сурет. "Бостон консалтинг тобыньң" матрицасы (5, 121-6)

• "Сұрақ белгісі" немесе "Қиын балалар". Бұл нарықта өсу қарқыны
жоғары, бірақ НСҮ-і төмен СББ-тер іс-әрекет етеді. Олар жоғары қарқынмен
өсуі мүмкін, алайда үлкен инвестицияларды талап етеді, өйткені компания
мұны зауыт салып, құрал-жабдық сатып алып, қызметкерлерді жалдауға
пайдалануы қажет, "Сұрақ белгісі" термині компания басшылары
алдында "Осы бизнесті дамытып, қаржыландыру қажет пе?" - деген сұрақ
туған жағдайды сипаттайды. Компания жұмысты жылжыту үшін шығындарды
ұлғайту, өткізудің жаңа арналарын іздеу, тауар сипаттамасын жақсарту,
бағаны төмендету немесе нарықтан кету туралы шешім қабылдауы керек. Егер
компанияда үш "Сұрақ белгісі"болса, бүл көп, сондықтан олардың санын 1-2-ге
дейін қыскартып, ресурстарды ысырап етпеу қажет (28-сурет).
• "Жұлдыздар" сол жақ жоғары секторда орналасқан. Табысты дамып келе
жатқан "Сұрақ белгісі" жүлдызға айналады. "Жұлдыз"- нарықтың біршама
бөлігін алатын жылдам өсетін нарықтағы лидер, бірақ өсімді қаражаттармен
қамтамасыз етуі тұрақсыз. Жұлдыздар пайданың едәуір көлемін береді, бірақ
СББ-нің өсу қарқынын қаржыландыру үшін көп ресурстарды талап етеді.
"Жұлдыздардың"^болмауы - компания басшыларын ойлантатын жағдай.
• "Сауын сиырлар"сол жақ төменгі секторда орналасқан. Бұл СББ-лар
жетілген салалардағы нарықтың үлкен үлесін жаулап алған, өсу қарқыны баяу.
Нарықтың өсу қарқыны төмендеп, жылына 10 пайыздан аспайтын кезде
"жұлдыздар" ақшалы "сауын сиырға" айналады. "Сауын сиырлардың" өткізу
көлемі тұрақты болғандықтан, олар өздерінің нарықтағы үлесін пайдамен және
қолма-қол қаражаттармен қамтамасыз етеді. Ауқымды үнемдеу есебінен компания
үлкен табыс алады. Сауын сиырлардың "сүті" бизнестің басқа түрлерін
дамытуға жұмсалады. Егер компанияның тек 1 ғана "сауын сиыры" болса, онда
оның жағдайы осалдау. Егер "сауыл сиырдың" нарықтағы салыстырмалы үлесі
қысқаратын болса, оны қолдау үшін компанияға ақшалай салым жасауға тура
келеді.
• "Иттерге" баяу өсуші нарықтардағы нарықтық салыстырмалы үлесі темен
бизнес бағыттары жатады. Олар асқан пайда әкелмейді немесе шығынды болады.
"Иттерге "сапасы, өткізуі, шығындар құрылымы жөнінен
бәсекелестерінен едәуір қалып қойған СББ-лар жатады. Олардың шығындары
шамадан тыс кәп. Мұндай СББ-ларды қысқарту немесе жабу керек. Өсу қарқыны
тез болады деп болжамданған СББ-ны нарықта қалдыруға болады. 28-
суретте көрсетілгендей, комианияның екі "иті" бар компания үшін бұл өте
көп болып саналады.
Матрицадағы әрбір СББ-ның орны анықталған соң, бизнес қоржынның
ішіндегісін талдау керек. Теңестірілмеген қоржында "иттер" өте көп,
"жұлдыздар" мен "сауын сиырлар" аз. Содан кейін әрбір СББ-ның мақсаттары,
стратегиялары және бюджеті анықталады. Осы мақсатпен келесі 4 стра-тегияның
бірі қолданылады.
- Өндірісті кеңейту стратегиясы. Оның мақсаты - СББ-ның нарық үлесін
ұлғайту. Бүл стратегия кейіннен жұл-дызға айналатын сұрақ белгілеріне
қолданылады.
- Сақтау стратегиясы. Мақсаты - СББ-ның нарық үлесін сақтау. Елеулі
пайда әкелетін "сауын сиырларға" осы стратегияны қолданған жөн. -
"Түсімді" жинау. Мақсаты - қысқа мерзімде ақшалай түсімдерді ұлғайту.
Мұндай жағдайда компания ғылыми-зерттеу жұмыстарына, маркетингке және т.б.
кететін шығындарыи тұрақты түрде қысқарту есебінен бизнестен түсім жинауды
көздейді. Бұл стратегия болашағы анықталмаған әлсіз "сауын сиырларға",
"сұрақ белгілері" мен "иттерге" қатысты қолданылады.
-Бизнесті тарату стратегиясы. Мақсаты - бизнесті сату немесе тарату.
Компанияның пайдасын азайтатын "иттер" мен "сұрақ белгілеріне" қатысты
қолданылады. Әлсіз бизнес үшін түсімді жинау немесе бизнесті тарату
стратегиясы пайдаланылады. Бұл әдісті пайдалану кезінде мынадай қателіктер
кездеседі: әр түрлі СББ-ның жұмыстары тиімділігінің бірдей болуын талап
ету, "сауын сиырлардың дамуына" инвестицияның жетіспеуі, "иттерге"
қаражатты дұрыс бөлмеу, сондай-ақ "сұрақ белгілері" санының көптігіне
байланысты оларды қаржыландырудың жетіспеушілігі. "Сұрақ белгілері" нарықта
жетекші позицияға шығу үшін жеткілікті, қажетті қолдау табуы керек, не
болмаса таратылуы тиіс.
"General Electric" компаниясы жасаған бизнесті стратегиялық жоспарлау
матрицасының мэні - компания өнімдері қоржынын бағалау. Бүл матрица
бойынша, әрбір бизңес тартымдылығы мен тиімділігіне орай бағаланады.
Матрицаның тік осі бизнес - тартымдылығын, ал көлденең осі -тиімділігін
көрсетеді. Әрбір компания өз бизнесінің тартымдылығын көрсететін маңызды
факторларды анықтайды. Оларға нарық мөлшері, оның өсу қарқыны, пайда,
бәсекелестік, сұранысты қанағаттандыру дәрежесі, саладағы шығындар
құрылымы, инфляцияның ықпалы жатуы мүмкін. Бизнес тиімділігі компанияның
нарықтағы үлесі, бәсекеге қабілетті бағалар, өнім сапасы, өткізу мен
жылжыту, марка имиджі сияқты көрсеткіштердің негізінде анықталады. Осы
факторлардың біреуі ғана қойылған шарттарға дәл келмесе, онда бизнес пайда
әкелмейді деп есептеледі. Бизнестің тартымдылығы мен тиімділігін бағалау
үшін оның факторларының тізімі жасалып, әрбір фактордың маңыздылығы
салмақтық коэффициент арқылы анықталады. Сарапшылар әр факторды 1-ден
(мүлдем тартымсыз) 5-ке дейін (өте тартымды) бес балдық жүйемен бағалайды.
Әр тізім бойынша салмақ сомасы 1-ге тең болуы керек. Мысалы, ең маңызды
фактор - нарық мөлшері деп есептелсе, оған 0,5, ал пайдалылыққа 0,3
коэффициенті беріледі. Әрбір фактордың бағасы (тартымдылық және тиімділік
индексі) эксперттер қойған балдарды салмақтық коэффициенттерге көбейту
арқылы табылады. Бизнестің тартымдылығы мен тұрақтылығы барлық факторлардың
көрсеткіштері (қосындысы) бойынша жоғары, орташа және төмен болып
анықталады. Матрицадағы әр СББ-ң позициясы оның нарық мөлшерін немесе сату
көлемін айқындайтын дөңгелек түрінде көрсе-тіледі. Матрица үш аймақтан
тұратын тоғыз ұяшыққа бөлінеді. Жоғары сол жақ бөліктегі үш СББ -
инвестицияларды ұлғайтуды қажет ететін күшті СББ-лар. Оларды "жүлдыздар"
деп қарастыруға болады. Төменгі сол жақ бұрыштан жоғарғы сол жақтағы көлбеу
ұяшықтарда тартымдылығы орташа СББ-лар орналасқан. Төменгі сол жақ бұрышта
орналасқан СББ-лар "сауын сиырлар" болып табылады. Оларға қатысты пайда
алуға бағытталған саясат жүргізеді. Матрицаның ортасында және жоғары оң жақ
бұрышындағы СББ-ның орны әлі анықтала қоймаған, олар "сұрақ белгілері" деп
белгіленеді. Оларға қатысты өндірісті қысқарту немесе ресурстарды жинақтап,
дамытуға ұмтылыс жасау керек. Төменгі оң жақ үш ұяшықтағы СББ-лар
-тартымдылығы және әлуеті төмен "иттер". Оларға "түсім жинау" немесе "жою"
стратегиясы қолданылады.
"General Electric" матрицасын жалпы компания немесе жеке өнім топтары
және әрбір сегмент үшін пайдалануға болады.
BCG және "General Electric" матрицаларын пайдалану көп уақытты,
қаржыны талап етеді, оны пайдаланудьщ шектеулері бар. СББ-ның нарықтағы
үлесі мен оның өсу қарқынын аныктау қиын.
4. СББ өсуін жоспарлау. Компанияның мынадай өсу мүмкіндіктері бар:
1) Қарқынды өсу. Корпорация менеджерлері бәрінен бұрын ағымдағы бизнес-
қоржынның даму мүмкіндігін қарас-тыруы тиіс. Оны И. Ансофф ұсынған
өнімнарық матрицасыы пайдаланып, бағалауға болады (29-сурет). Бұл үлгі
маркетингтің төрт балама стратегиясын пайдалануды қарастырады:
в Нарыққа ену;
■ Нарықты дамыту;
■ Тауарды әзірлеу;
■ Диверсификация стратегиясы (әртараптандыру). Стратегияны таңдау
нарықтың қаныққандығына және өндірісті жацарту мүмкіндігіне байланысты.
Екі немесе одан көп стратегиялар бірге қолданылуы мүмкін.
Нарыққа ену стратегиясы тауарларды жылжытуды қарқындату және бәсекеге
қабілетті бағалар қою арқылы бар тауарларды нарықта өткізуді ұлғайту
мақсатында қолданылады.

Ескі нарық Жаңа нарық
Ескі тауар Нарыққа ену Нарьщты дамыту
Жаңа тауар Тауарды әзірлеу Диверсификация

29-сурет. Тауарнарық үлгісі

Нарықты дамыту стратегиясы - бар тауарлардың жаңа нарықтарда өтуін
ұлғайту немесе тұтынушыларды бұрынғы өнімді жаңаша қолдануға шақыру.
Стратегияның негізгі мақсаты - нарықты кеңейту. Осы мақсатқа жету үшін
мынадай маркетингтік шараларды жүзеге асыру қажет:
• демографиялық факторлардың өзгеруі нәтижесінде жаңа
сегменттердің пайда болуы;
• әйгілі тауар үшін оның басқа да қолдану аумақтарын табуы;
• жаңа географиялық нарықтарды айқындау;
• нарықтың сұранысы әлі қанағаттандырылмаған жаңа сегменттерін табу;
• Интернационалдануы мен жаһандануы нәтижесінде нарық ауқымының
кеңеюі.
Тауарды әзірлеу стратегиясы - жаңа немесе жетіліп, жаңғыртылған
тауарларды әзірлеп, қазіргі нарыққа сату арқылы өткізу көлемін ұлғайту.
Диверсификация (әртараптандыру) стратегиясы — фирманың жаңа
тауарлармен жаңа нарықтарға шығуы. Тауарлар сала немесе тек фирма үшін ғана
жаңа болуы мүмкін. Нарықтың тоқырауы салдарынан және пайда табу мақса-тында
фирма жаңа қызмет өрістеріне шыға бастайды.
Неміс ғалымдарының зерттеуі бойынша, бүл стратегия-лардың табыстылығы
әр түрлі болады (48). Стратегияны таңдау фирманың ресурстары мен тәуекелге
дайындығына байланысты. Егер фирманың өзіне қатысты нарық сегментін
кеңейтуге мүмкіндігі болса, онда нарыққа ену стратегиясы пайдаланады.

26-кесте Стратегиялар сәттілік ықтималдығы
Стратегиялар Сәттілік ықтймалдығы, %Шығындары
1. Нарыққа ену 50 Базис
2. Нарыкты дамыту 20 4 есе
З.Тауарды әзірлеу 33 8 есе
4.Диверсификация 5 ' 12-16 есе
(әр-тараптандыру)

Егер кәсіпорынның үлкен ресурстары бола отырып тәуекелге барғысы
келмесе, тауарды әзірлеу стратегйясын қолданады. Ал ресурстар жеткілікті
болмаса, нарықты дамыту стратегиясын таңдауға болады. Компания өзінің
қоржынында жоқ бизнестің өсу болашағына сенімді болса, с оған жетуге
ресурстары мен мүмкіндіктері жеткілікті жағдайда, диверси-фикацияның мәні
бар.
2) Диверсификация есебінен өсу мүмкіндіктері. Оның үш турі белгілі.
Біріншіден, комиания бар өндірістік желілердің технологиялық және
маркетингтік ресурстарына сәйкес келетін жаңа өнімді шығару туралы шешім
қабылдай алады. Бұл стратегия шоғырланған диверсификация деп аталады.
Мысалы, компанияның қолданатын технологиясы компьютерлік дискеттерді
дайындауға мүмкіндік беретін болғандықтан, дискеттер шығарады.
Екіншіден, бар өндірістік желіге технологиялық жағынан сәйкес келмейтін
болса да, жаңа өнімді іздеуі мүмкін. Бұл - көлденең диверсификация деп
аталады. Мысалы, компания шығарылуы басқа технологиялық процестерге
негізделген компьютерлік столдарды өндіре алады. Үшіншіден, компания
өзінде бар технологияға да, өндіретін өніміне де сәйкес келмейтін жаңа
қызмет өрістеріне тоқтауы мүмкін. Бұл - конгломератты диверсификация.
Бәлкім, компания азық-түлік өнімдерін шығарар.
3) Интеграциялық өсу. Оның үш түрі бар. . Кері интеграция, компания
өз жабдықтаушыларына ие болады, осының негізінде зор табыс табады. 2.
Прогрессивті интеграция, компания өзінің көтерме және бөлшек саудагерлерін
сатып алады. 3. Көлденең интеграция - ... жалғасы
Ұқсас жұмыстар
Маркетингті бақылау және жоспарлау
Кәсіпорындағы маркетингті жоспарлау
Коммерциялық банктердегі маркетингті жоспарлау
Маркетингті басқару
Маркетингтің дамуының алғы шарттары. Сада кәсіпорында маркетингті жоспарлау
Кәсіпорын қызметінде маркетингті жетілдіру
Кәсіпорындағы маркетингті басқару
Сақтандыру қызметіндегі маркетингті жетілдіру
Маркетингтi басқару процесi
Маркетингті басқару тұжырымы
Пәндер

Қазақ тілінде жазылған рефераттар, курстық жұмыстар, дипломдық жұмыстар бойынша біздің қор №1 болып табылады.

Байланыс

Qazaqstan
Phone: 777 614 50 20
WhatsApp: 777 614 50 20
Email: info@stud.kz
Көмек / Помощь
Арайлым
Біз міндетті түрде жауап береміз!
Мы обязательно ответим!
Жіберу / Отправить

Рахмет!
Хабарлама жіберілді. / Сообщение отправлено.

Email: info@stud.kz

Phone: 777 614 50 20
Жабу / Закрыть

Көмек / Помощь