Нарық жағдайында персоналды басқару және оны жетілдіру
Мазмұны
Кіріспе 9
1 Өндірістік кәсіпорында персоналды басқарудың теориялық негіздері 11
1.1 Персоналды басқару жүйесінің мәні, мақсаттары мен сапалы басқару 11
жүйесі
1.2 Өндірістік кәсіпорында персоналды басқару қызметін бағалау және оның24
нәтижелілігін арттыру жолдары
2 Қазақстандағы кадр әлеуетін жүзеге асыру және оны жетілдіру бойынша 31
еңбек нарығындағы негізгі іс - әрекеттерге талдау жасау
2.1 Қазіргі таңда кадр саясатын басқару жүйесін жетілдірудегі негізгі 31
жұмыстарға талдау
2.2 Оңтүстік Қазақстан облысында персоналды басқару жүйесін ұйымдастыру 41
және оны талдау
3 Нарық жағдайында персоналды басқару және оны жетілдіру 55
3.1 Қазіргі таңда персоналды басқару жүйесін жетілдірудегі негізгі 55
проблемалар және оларды шешуге бағытталған ұсыныстар
3.2 Кәсіпорында персоналды басқару жүйесін жетілдірудің бизнес - жоспары64
Қорытынды 71
Пайдаланылған әдебиеттер 73
Аннотация
Дипломдық жұмыстың тақырыбы: Нарық жағдайында персоналды басқару және
оны жетілдіру.
Дипломдық жұмыстың ғылыми жетекшісі: аға оқытушы Искаков Қ.Қ.
Орындаған: ЭФ 06–9к тобының студенті Азимбаева Жанар.
Жұмыстың мақсаты: Нарықтық экономика жағдайында персоналды басқарудың
негізгі тиімді көздерін зерттеп, проблемалық сұрақтарды анықтап оларды шешу
амалдарын қарастыру және ұтымды әдістерін тәжірибеде пайдалану және оны
жетілдіру бойынша ұсыныстар беру.
Зерттеу объектісі: ОҚО ауыл шаруашылық басқармасы
Дипломдық жұмыс кіріспеден, 3 бөлімнен, қорытындыдан, 13 суреттен, 10
кестеден, 75 беттен және 42 пайдаланылған әдебиеттер тізімінен тұрады.
Бірінші бөлімде персоналды басқару жүйесінің мәні және негізгі мақсаттары
мен оларды іс-жүзінде жүргізудің теориялық негізі қарастырылған, екінші
бөлімде қазіргі таңдағы кадр саясаты мен персоналды басқару жүйесін дамыту
бағытындағы негізгі жұмыстар мен олардың негізгі көрсеткіштері баяндалған,
үшінші бөлімде қазіргі таңдағы персоналды басқарудың жай - күйі мен оны
жетілдірудің негізгі іс - әрекеттеріне ұсыныстар жасалған.
Нормативтік сілтемелер
1. Қазақстан Республикасы Президентiнiң 2010 жылғы 19 наурыздағы №
951 Жарлығы.
2. Білім туралы Қазақстан Республикасының 2007 жылғы 27 шілдедегі
№ 319–III Заңы.
3. Қазақстан Республикасы Президентінің 2003 жылғы 17 мамырдағы №
1096 Жарлығымен бекітілген Қазақстан Республикасының
Индустриялық–инновациялық дамуының 2003–2015 жылдарға арналған
стратегиясы.
4. ИСО МС 9000:2000 Сапа менеджментінің жүйелері. Негізгі ережелер
және сөздік.
5. Қазақстан Республикасы Мемлекеттік қызмет істері жөніндегі
агенттігінің 2008 жылғы 9 қаңтардағы № 02–01–025 бұйрығымен
бекітілген Мемлекеттік әкімшілік лауазымдарының санаттарына
үлгілік біліктілік талаптары.
6. Қазақстан Республикасы Үкіметінің 2006 жылғы 9 қарашадағы № 1072
қаулысымен бекітілген Қазақстан Республикасы мемлекеттiк
органдарының заң қызметтерi туралы үлгi ереже.
7. ҚР СТ 34.016–2004 Қашақтықтан оқытуды техникалық және
бағдарламалық құралдары. Жалпы техникалық талаптар ҚР Индустрия
және сауда министрлігінің Стандарттау, метрология және
сертификаттау комитетімен 2004 жылғы 10 шілдедегі № 179 бұйрығы.
8. (ҚР Үкіметінің 2008 жылғы 28 мамырдағы № 506 қаулысына сәйкес
өзгерістер мен қосымшалар енгізілген) Қазақстан Республикасы
Үкіметінің 2007 жылғы 2 маусымдағы № 452 қаулысымен бекітілген
білім беру қызметін лицензиялау ережесі;
9. Қазақстан Республикасының 2005 жылғы 2 наурыздағы № 195 қаулысымен
бекітілген жоғарғы кәсіптік білімнің білім беру бағдарламаларын
іске асырушы ұйымдардың типтік ережелері.
10. ҚР 2008–2009 жоғары және жоғарғы оқу орынан кейінгі білім
мамандықтарының жіктеуіші (ҚР Индустрия және сауда министрлігінің
Техникалық реттеу және метрология комитетінің 20.03.2009 ж. №
131–од бұйрығы).
11. Қазақстан Республикасының Бұқаралық ақпараттық құралдар туралы
1999 жылғы 23 шілдедегі №451–1 Заңы.
12. Қазақстан Республикасы Президентінің 2004 жылғы 10 қарашадағы
№1471 жарлығы, Қазақстан Республикасында электронды үкіметті
құру 2005–2007 жылдарға арналған Мемлекеттік бағдарламасы.
13. Жұмыспен қамту туралы ҚР–ның Заңы. Егемен Қазақстан 2001 жыл
25 қаңтар.
14. Қазақстанның 2030 жылға дейінгі Республикасы Үкіметінің 2007–2009
жылдарға арналған іс–қимыл Даму стратегиясын одан әрі іске асыру
жөніндегі шаралар туралы, 2007 жыл 17 ақпандағы № 344 Жарлығы.
Анықтамалар
Персоналды басқару - жұмыс берушілер мен жалға алынған жұмысшылардың
арсындағы сенімді әлеуметтік серіктестікті ұйымдағы әлеуметтік саясатын
қалыптасуын қамтамасыз ететін менеджменттің басты бөлімі.
Кадрлар - кәсіптік - біліктілік, әлеуметтік–психологиялық, жыныстық,
жастық және басқа құрылымдық бөлшектермен сипатталатын кәсіпорын
жұмыскерлерінің жиынтығы.
Басқару қағидалары - басқару функцияларын орындаудағы жетекшілер негізге
алатын идеялар, заңдылықтар және мінез - құлқының тәртібі.
Персоналдың тиімді құрамы - кәсіпорынға қызметінің максималды
тиімділікпен қамтамасыз етуге көмектесетін санды және сапалы персоналды
құрамы.
Уақыт нормасы - квалификациясы сәйкес келетін топ жұмысшалыраның немесе
бір жұмысшының жұмыс бірлігін орындау үшін қоғамдық қажетті уақыт
шығындары.
Стандартизация - бір салада барлық мүдделі тараптардың пайдасы үшін және
солардың қатысуымен реттеу мақсатында, атап айтар болсақ, қауіпсіздіктің
функционалдық шарттары мен талаптарын сақтай отырып жалпыға ортақ
максималды үнемдеуге қол жеткізу үшін ережелерді орнату және қолдану
процесі.
Microsoft Dynamics® AX - орта және ірі компанияларға арналған мекеме
ресурстарын (ERP II) басқаруға арналған көп функциялы жүйе.
Персоналды жоспарлаудың мақсаты - ұзақ перспективаға персоналмен жұмысты
дұрыс ұйымдастыру.
Қысқартулар мен белгілеулер
ҚР - Қазақстан Республикасы
ҒТП - ғылыми–техникалық прогресс
ИСО 9004, ИСО–9000 және 14000 - сапаны басқарудың жүйелері
ТМД - тәуелсіз мемлекеттер достастығы
ҒЗТКЖ - ғылыми–зерттеу және тәжірибелік–конструкторлық жұмыстар
СМЖ - сапа менеджменті жүйесі
НӨЖБ - негізгі өндірісті жедел басқару
АРБ - адами ресурстарды басқару
ЕТҚ - еңбекақыны төлеу қоры
ДЖЖ - қызметкерді дамытудың жеке жоспары
ЖОО - жоғарғы оқу орны
TQM - жалпы сапа менеджменті
ЖҚӘББ - жұмыспен қамту және әлеуметтік бағдарламалар басқармасы
ОҚОбойынша СБ - ОҚО бойынша статистика басқармасы
ПДБО - персоналды дамытудың бірыңғай орталығы
ҰЭЖ - ұлттық экономиканы жаңғырту
ТЖКБ - техникалық және кәсіптік білім беру
МТБ - материалдық–техникалық база
Кіріспе
Нарықтық экономика жағдайында өндірістің әлеуметтік - экономикалық
тиімділігін жоғарылатуға мүмкіндік беретін персоналды басқарудың қазіргі
кездегі түрлері мен әдістерін тәжірибеде пайдалану мәселелері ерекше мәнге
ие болып отыр. Қазіргі кезде меншік түрі әр түрлі кәсіпорындарда нарықтық
қатынастардың дамуы мен кәсіпкерлікті ынталандыруға бағытталған ұйымдық
құрылымды басқару әдістері мен түрлерін қайта өзгерту көбінесе тиімсіз және
қойылған мақсатарға жеткізбей отыр. Мұның негізгі себептерінің бірі -
елімізде жүргізіліп отырған реформаларды нарықтық экономиканың күрделі
мәселелерін жоғары кәсіптік деңгейде, дәстүрлі емес жолмен шешуге қабілеті
бар қажетті кадрлардың аздығы. Бұл мәселелерді шешу үшін персоналмен жұмыс
істеудің тиянақты жүйесі керек. Экономиканың қазіргі даму кезеңінде дүние
жүзінің көптеген елдеріндегі негізі проблемаларының - персоналмен қалай
жұмыс жасау болып отыр. Бұл мәселені шешу жолдарының көптігіне қарамастан
өнеркәсібі дамыған әр түрлі елдерде кадрларды таңдау процедуралары мен
әдістерін бір қалыпқа келтіру, оларды бағалаудың ғылыми критерийлерін
дайындау, персоналды басқарудың қажеттілігін талдауға ғылыми әдістерді
пайдалану, кадрлық шешімдерді негіздеу және олардың жариялылығын кеңейту,
мемлекеттік және шаруашылық шешімдерді кадрлық саясаттың негізгі
элементтерімен жүйелі түрде байланыстыру негізгі элементтерімен жүйелі
түрде байланыстыру негізгі ортақ үрдіске айналып отыр. Кәсіпорында
менеджменттің тиімділік факторы есебінде персоналды басқару проблемасына
кейінгі уақытта аса көңіл бөлініп отырғанына персонал менеджментінің
маңыздылығын ғалымдар мен кәсіпорын басшыларының мойындауы себеп болып
отыр.
Президент Н.Ә.Назарбаев Қазақстан халқына арнаған кезекті Жолдауында
жаңа кезеңнің негізгі атқарылар шаруалары деп қос қолдың саласындай он
міндетті ұсынды. Соның жуан ортасында Осы заманғы білім беру мен кәсіптік
қайта даярлау, парасатты экономиканың негіздерін қалыптастыру, жаңа
технологияларды, идеялар мен көзқарастарды пайдалану, инновациялық
экономиканы дамыту міндеті тұр. Мұнда басты міндеттердің ішінде
халықаралық және техникалық стандарттарды тез арада және кең мағынада
енгізу мәселесі қойылды. Осыдан келе, бүгінгі таңда жоғары білікті еңбек
ресурстарын даярлауға жаңа мағына бере отырып - кәсіпорынның, шекараның
және қоғамның бәсекеге қабілетті дамуын қамтамасыз ету қажет. Ал қазір ол -
Қазақстанның дүниедегі жетекші елдердің сапына қосылуының, халықаралық
беделін арттыруының ең маңызды факторларының бірі. Осы заманғы теориясы
ғаламдық деңгейдегі экономикалық өсудің негізгі факторы - адам капиталының
сапасы және оны мемлекеттің пайдалана білуінде жатыр. Елді жаңғырту
стратегиясын іске асырудың табыстылығы, ең алдымен, қазақстандықтардың
біліміне, әлеуметтік және дене болмысы, көңіл-күйлеріне байланысты. Егер
елдегі адам капиталының сапасы ұлттық білім беру жүйесі арқылы айқындалатын
болса, мемлекеттің оны пайдалана білуі экономикалық білімнің сапасы мен
мазмұнына байланысты. Елдің тұтастай алғандағы экономикалық саясатының
пәрменділігін де, жұмыстың тиімділігін де экономистер мен менеджерлердің
біліктілігі, яғни жекелеген кәсіпорындарда, фирмаларда, мекемелерде адам
ресурстарын пайдалану деңгейі айқындайды. [1]
Қазіргі кезде персонал басқару мерзімі аса күрделі мәселелердің бірі.
Бұрында персоналды басқару бүкіл басқару ғылымының қарамағында
қарастырылды. Индустриялық - инновациялық стратегияны табысты іске асырудың
ажырамас шарты адами капиталдың серпінді өсуі болып табылады. Бұл бағыттағы
жұмысты жүйелендіру дамыған елдердің тәжірибесін зерделеу, шетелдік
сарапшыларды және халықаралық ұйымдарды тарту негізінде жұмыс берушілермен
тығыз байланыста жүзеге асырылады. Техникалық және қызмет көрсетуші еңбек
кадрларын даярлау және қайта даярлау жөніндегі өңірлік кәсіптік орталықтар
желісі құрылады, бұл желі инновациялық жүйеге бағдарланған кәсіптік білім
беру жүйесінің білім беру провайдерлерін еңбек нарығындағы дағдыларға
қажеттіліктерге неғұрлым икемді болуға ынталандыратын негізіне айналады.
Жоғары педагогикалық және ғылыми біліктілік кадрларын даярлау әлемдік
практикада қабылданған үздік үлгілерге негізделетін болады. Персоналды
тиімді кәсіптік басқару нәтижесі болып жұмысшыларды тапсырмаларды орындауға
жинақтау, ұйыммен белгіленген стратегиялар, жұмыс бастылардың интелектуалды
және физикалық мүмкіндіктерін тиімді пайдалануды қамтамасыз ету, олардың
потенциалын жүзеге асыру, өмір сапасын арттыру, іскерлік және моральдық
климатты жақсарту, персонал ұйымының мамандалған және әлеуметтік топтардың
өзара пайдасына жету, ұйым күтулерінің интеграциялары мақсатында
жұмысшыларда ұйымға қажетті қызығушылықтармен тәртіпті қалыптастыру.
1. Өндірістік кәсіпорында персоналды басқарудың теориялық
негіздері
1. Персоналды басқару жүйесінің мәні, мақсаттары мен сапалы
басқару жүйесі
Персоналды басқару дегеніміз жұмыс берушілер мен жалға алынған
жұмысшылардың арсындағы сенімді әлеуметтік серіктестікті ұйымдағы
әлеуметтік саясатын қалыптасуын қамтамасыз ететін менеджменттің басты
бөлімі. Фирмалардың, ұйымдардың кез-келген коммерциялық түрлерінің және
жұмыс бастылықтық кез-келген фирмаларының қызметкерлерді басқарусыз дұрыс
жұмыс жасауы мүмкін емес. Персоналды басқару стратегиясы ұйымдағы бір-
бірімен байланысты жақтардың қызметтерінің әділеттілігі мен тиімділігінің
үйлесімді болуынан туындайды. Мұның мәні жеке адамдар мен әртүрлі
әлеуметтік топтардың бірегей тиімді ұйымға біріктіруде. Яғни, ондағы
қызметкерлердің мотивациялық қалыптасуы ұйымның табысы үшін жасалады.
Нарық жағдайындағы ұйымды, персоналды басқару жүйесі қызметкерлері мен
жұмыс істеуі және жаңа реформаларын енгізуде. Кадрлық мәселелердің
комплекстік шешімдерін жаңа жүйелік және аяқталған негізде кадрлық саясат
концепциясын иемдену керек. Ұйым жұмысшылары обьект болып есептеледі,
өйткені олар өндіріс процесінің бір бөлігі болып табылады. Сондықтан
персоналды басқарудың негізгі мағынасы - ұйымда жоспарлауды құру, қайта
бөлу және адам ресурсын әлеуметтік пайдалануға байланысты және де осы
көзқараспен ұйымның материалдық элементтерін басқаруына ұқсас
қарастырылады.
Кадр және персонал деген ұқсас және мағынасын өзара алмастыратын
түсініктердің кейбір еркшеліктері бар. Кадрлар дегеніміз
кәсіптік–біліктілік, әлеуметтік–психологиялық, жыныстық, жастық және басқа
құрылымдық бөлшектермен сипатталатын кәсіпорын жұмыскерлерінің жиынтығы.
Кадрларға тек еңбекке кәсіптік қабілеті және арнайы кәсіптік дайындығы бар
жұмыскерлер ғана жатады.
Персонал - кадрлар түсінігін қамтитын неғұрлым кең ұғым болып табылады,
сондықтан персоналды басқару негізі болып ұйым мақсаттарына жету,
өндірістік жүйелердің қызмет етуінде жұмыскерлердің потенциалын неғұрлым
толық және тиімді пайдалану мен дамыту тұрғысынан қарағанда өндіріс
процесінде қызметкерлердің арақатынасы өте маңызды орын алады. [2]
Персоналды басқару ішкі ұйым болып табылады. Олар жабдықтаушылар,
тұтынушылар және т.б.
Белгілі мерзiмге еңбек және оның өзгерiсiнiң тенденциясының нарық
жағдайына тиiстi мамандықтар және бiлiктiлiктi қызметкерлерiнiң жиынының
жоспарлауында талданады. Кадрлық жоспарлаудағы ең басты мәселе ашылмалы-
жабылмалы экономикалық ахуалға қызметкерлерiнiң бейiмделуi және өзгеретiн
еңбек жағдайларына арналған шаралардың әзiрлеуiне аударылады.
Қажеттi жұмысшы күштiң сандық көлемiмен қойылған кәсiпкерлiк мақсаттар
және штаттық құрылымна сүйене анықталады (1 сурет).
1 сурет - Кадрлық сұранысты жоспарлау
Қызметшiмен құрайтын басқарулармен керек болы кәсiптiк iрiктеу және
жұмысқа қабылдау персоналды тиімді басқарудың маңызды щарты болып табылады.
Жұмысқа қабылдау үміткерлерді тартуға арналған кәсiпорын талпынылатын бос
жұмыс орындарының әсерлерiнiң қатарын ескередi.
Кәсіпорын персоналды бір мезетте басқарудың объектісі де, субъектісі де
бола алады. Кәсіпорын қызметкерлерінің объект болуының себебі: олар
өндірістік процестің бір бөлігі болып табылады. Сондықтан, өндірісте адам
ресурстарын жоспарлау, қалыптастыру, қайта бөлу және тиімді пайдалану
персоналдарды басқарудың негізгі мәні болып табылады және осы тұрғыдан
қарағанда өндірістің материалдық - заттай элементтерін басқаруға ұқсас
келеді.
Персоналды басқару келесі мақсаттарды көздейді:
1) Жалпы мақсаттарға жетуде кәсіпорынға көмек көрсету;
2) Жұмыскерлердің шеберлігі мен мүмкіндіктерін тиімді пайдалану;
3) Кәсіпорынды біліктілігі жоғары және қызығушылық танытатын
қызметкерлермен қамтамасыз ету;
4) Жұмыскерлердің өз жұмыстарына барынша толық қанағаттануына, олардың
өздерін толық көрсете алуына ұмтылу, ал бұл өз алдына әрбір
жұмыскердің осы кәсіпорында жұмыс істеу тілегін жоғарылатады;
5) Жеке адамның потенциалын тиімді пайдалану қағидасына сәйкес адамның
еңбек (жеке басты, психофизиологиялық) іс–әрекетін басқару механизмін
меңгеру.[3]
Соңғы кезде персоналды басқару жүйесінде функционалды - бағалылық анализ
әдісін қолдана бастады. Бұл әдістің соңғы нәтижесі неғұрлым нақты және ең
аз шығындарды қажет ететін персоналды басқару жүйесінің құрылуының немесе
басқа да персоналды басқару қызметінің орындалу варианттарын таңдауға
мүмкіндік береді.
Негізгі компоненттер әдісі бір көрсеткіштен жақын бірнеше көрсеткішті
бейнелеуге мүмкіндік береді.
Баланстық әдіс баланстық қойылуды, баланстарды өндіруге мүмкіндік береді.
Мысалы, жұмыс күшінің нәтижесін және басқару операцисы мен процедурасын,
атқару технологиясының картасын жұмыс уақытының анық болған қорының
атқарылуымен салыстырылады.
Кадрлық еңбектің мамандардың және басқа да ұйымның персоналын,
жетекшілердің сандарын есептеу әр түрлі әдістермен іске асырылады; Олар:
экономика - математикалық, салыстыру әдісі, қызмет ету нормасы және т.б.
Экономика - математикалық әдіс - маңызды процестерді адекваттық
бейнелеумен қамсыздандыру және нақты механизмдер құбылысына шығарылатын
экономика - математикалық модельдерді құруға арналған. Экономика -
математикалық модельдерді қолдану әзірше шектелген.
Салыстыру әдісінде дамымаған шаруашылық жүйесінде маман кадрларының
құрылымын талдау базасында толық дамымаған жүйе үшін мамандарға деген
сұраныстың жобасы құрылады.
Экспертті әдісті эксперттер тобының пікірлерін есепке ала отырып
мамандарға деген сұраныс анықталады. Олардың пайымдаулары ғылыми және
біліктілік компетенцияларына негізделеді. Бұл әдіс басқа әдістердің
құраушысы ретінде қолданылады.
Тікелей есептеу әдісі, ауытқуларды жою үшін басқарушылық функциясын
жүзеге асыруының персоналды кезеңдік басқару функциясын жүзеге асыру үшін
қажетті еңбек шығындарын есепке алу арқылы қызметкерлер мен мамандардың
санын анықтайды. [4]
Жалпы және сызықтық басқарудың кіші жүйесі: ұйымды бүтіндей басқару, жеке
функционалды және өндірістік бөлімшелерді басқару жұмыстарын атқарады.
Кез-келген кәсіпорын персоналмен жұмыс барысында бірнеше проблемаларға
тап болады. Атап айтқанда, кадр алмасуы, олардың бір қалыпсыз жүктелуі,
қызметшiнiң моралдық және физикалық ескiруi және оларды қысқартудағы
негізгі қажеттілік.
Кадрларды қолданып жоспарлау, штаттық қызметтің орнын басу жоспарын
құру арқылы жүзеге асырылады. Жұмыс орнын анықтау кезінде квалификациялық
белгілерді есепке ала отырып, сонымен қатар адамдарға физикалық және
психологиялық жүктелістерді ескеру қажет. Қызметкерлерді пайдалануды
жоспарлау кезінде, профессионалды сырқат, ерте инвалидті болу, өндірістік
травматизм себептері болмау үшін қызметкерлерге осыған байланысты талаптар
қою керек. Адамдарды лайықты еңбек жағдайларымен қамсыздандыру қажет.
Жастардың, әйел адамдардың, үлкен жастағы жұмысшылардың физикалық және
психикалық мүмкіншіліктері шектелуі адамдардың мәселелерінде ерекше назар
аудару керек. Бұл жұмысшылардың категорияларын өздерінің квалификациясымен
реалды мүмкіншіліктеріне сәйкес қолдану керек. Бұл мақсатпен ұйымда сәйкес
келетін жұмыс орындарын сақтау қажет.
Жоспарлаулар келесi кезеңі қысқа мерзiмдi және перспективалы мақсаттардың
iске асыруына қажеттi қызметкерлердің санын болжау қажеттiлігі болып
табылады. Мысалы, белгiлi iрi ұйымдастыру өзгерiстерiнде жаңа зауыттың
жасауында, күрделi және маңызды есеп болып табылатын жұмысшы күштегi
келешек қажеттiктiң бағасы. Осы жағдайда еңбектiң сыртқы нарығын бағалап
бар жұмысшы күштi анықтауға керек. [5]
Персоналды жоспарлауда төрт кезеңдік процессті көрсетеді:
1) бар еңбек ресурстарын бағалау;
2) кадрлардағы болашақ қажеттіліктерді жоспарлау;
3) кадрлардағы болашақ қажеттіліктерді бағалау;
4) кадрлардың болашақ қажеттіліктерін қанағаттандыру үшін жобалар жасау.
Персоналды жоспарлау ұйымдағы дағдарыс жағдайларын шешуге
көмектеседі. Мұндай жағдайларға мыналар жатады:
– жұмыс орындардың толмауы;
– жұмыс орнына қызметкердің сәйкес келмеуі;
– жұмысшының жұмыс жағдайына қанағаттанбауы.
Сонымен қатар, персоналды жоспарлаудың өзі дағдарыстарға әкелуі мүмкін,
бірақ көбінесе олардан құтылуға болады. Дағдарыстар ұйымдарды, сменаларды
қайта бөлуден, персоналды ауыстырудан, жеке топтар мен бөлімшелердің
ауысуынан пайда болады. Персоналды жоспарлау кәсіпорын тапсырмаларын ұзақ
мерзімді орындалуын қамтамасыз етуі қажет және көп шығынға алып келетін
персоналдың көбейіп кетпеуін қадағалап отыруы тиіс.
Персоналдағы қажеттілікті жоспарлаудың негізі болып штаттық кесте
табылады. Қазір кезде көп ұйымдар штаттық кесте құрмайды, бұл олардың
еңбекті ұйымдастыруындағы күрделі кемшілігі (2 сурет).
Персоналды жоспарлау
1. Ақшалай 2. Келешек 3. Еңбек ресурстарын
еңбек қажеттiктердiң дамыту бойынша
ресурстарының бағасы бағдарлама әзiрлеу
бағасы
2 сурет – Персоналды жоспарлау процесі
Жұмысшылардың квалификациясын көтеру мен алдын ала дайындауға байланысты
ұйымда білім алу кажеттілігі пайда болады. Персоналды оқытуды жоспарлау
келесі шараларды қамтиды: сыртқы ұйымдық, ішкі ұйымдық оқытулар және өз
бетімен әзірлену; сыртқы еңбек нарығында жаңа жоғары квалификациялық
кадрларды іздемей - өздерінің жұмыс істейтін өнідірістік ресурстарын
қолдануға мүмкіндік береді. Сонымен қатар, мұндай жоспарлау жұмысшының өзін
игеруі мен мотивациясы, мобилизациясы үшін жағдайларды жасайды. Ол
өздерінің орындарында өндірістік жағдайларын өзгеру кезінде жұмысшылардың
бейімделу процесін қысқартады.
Кадрлық жоспарлау стратегиялық кәсiпорынды басқаруды құрама бөлiк болып
табылады, стратегияны мақсаттар және кадрлық саясаттың есебiн анықтауға
көмектеседi және олардың табысына тиiстi шаралардың жүйесi арқылы мүмкiндiк
туғызады (3 сурет).
3. сурет – Кадрлық жоспарлаудың мақсаттары
Белгілі мерзiмге еңбек және оның өзгерiсiнiң тенденциясының нарық
жағдайына тиiстi мамандықтар және бiлiктiлiктi қызметкерлерiнiң жиынының
жоспарлауында талданады. Кадрлық жоспарлаудағы ең басты мәселе ашылмалы-
жабылмалы экономикалық ахуалға қызметкерлерiнiң бейiмделуi және өзгеретiн
еңбек жағдайларына арналған шаралардың әзiрлеуiне аударылады.
Ұйымды және оның құрамдас бөлігін басқарудың кез–келген жүйесінің тиімді
қызмет етуі сол жүйенің жалпыұйымдық мақсаттарға қол жеткізуге қосқан
үлесімен анықталады. Егерде сапаны басқару жүйесі нашар істейтін болса -
бұл персоналды тиімді басқара алмаудың көрсеткіші, себебі, персонал
жеткілікті деңгейде кәсіби емес, немесе мотивтелмеген, немесе басшылық
кейбір тапсырмаларды шешуге қабілетті емес. Сонымен, персоналды басқару
ұйым қызметкерлері жалпыұйымдық мақсаттарды жүзеге асыру үшін өз
потенциалдарын қаншалықты табысты пайдалатын болса, соншалықты тиімді болып
табылады. Қазіргі заман шарттарында ең маңызды мақсаттардың бірі болып сапа
табылатындығын ескеретін болсақ, персоналды басқару жүйесі сапамен
байланысты болуы қажет, сапа менеджменті жүйесіне барабар болып, дәл сондай
қағидалар мен негіздерге негізделуі керек.
Ұйымдарда әлеуметтік мәселелерді шешу үшін әлеуметтік зерттеу немесе
қызмет көрсету бөлімдері ашылады. Бірқатар ұйымдарда персоналды басқару
бойынша директор орынбасарларының жетекшілігімен кадрлармен жұмыс істеуге
қатысы бар бөлімдерді біріктіретін персоналды басқару жүйелері құрылады (4
сурет).
4 сурет – Ұйымның ресурстық потенциялы
Персоналды басқару жүйесінің TQM концепциясына қажетті деңгейде сәйкес
болуын қамтамасыз ету үшін, ол, бұл аспектіде, тұрақты түрде жақсарту
қағидасына толық сәйкес болуы керек. Бұл ретте мыналар маңызды болып
табылады:
– қолда бар персоналды басқару жүйелерін ұйым мақсаттарына сәйкестігі,
қажетті өндірістік мінез–құлықты ұйымдастыруды қамтамасыз ету тұрғысынан
олардың ревизиясын жүргізу;
– персоналды басқару қызметінің қызметкерлерін ұйымның стратегиялық және
қысқа мерзімді жоспарларын әзірлеуге және қарап шығуға қатыстыру.
– адам ресурстары жөніндегі бөлімді ұйым мақсаттары және олардың іске
асу прогресі туралы толығырақ хабардар ету;
– ұйымның жоғары басшылығының персоналды басқару жүйесін әзірлеуге және
қарап шығуға қатысуын қамтамасыз ету;
– персоналды басқару қызметінің жұмысын ұйым жұмысының нәтижелері
бойынша (ұйым мақсаттарына қол жеткізу деңгейі) бағалау. Кәсіпорындағы
персоналды басқару әдістері - өндіріс процесіндегі қызметін координациялау
мақсатымен коллективке немесе жеке жүмысшыларға әсер ету әдістері. [7]
Персоналды дамыту жоспары дегеніміз - белгілі кезеңдегі мақсаттарға қол
жеткізу мен жоспарларды іске асырудағы ұйымның сандық және сапалық жағынан
негізін сипаттайтын адам ресурстарымен қамтамасыз етуші құжат. Көбіне
жоспар бір жылға, кей жағдайда жақын уақыттағы 3–5 жылға жасалады. Бұл
персоналды дамытудың кезеңдері төмендегі 1–ші кестеде көрсетілген.
1 кесте
Персоналдың карьералық өсу кезеңдері
№ Карьералық Жасы Мақсатқа Моральдық Физиологиялық және
рскезеңдер жетудегі қажеттіліктер материалдық
қажеттіліктер қажеттіліктер
1 Алдын–ала 25 Сабақ, әр түрліҚұметке ие Тіршілік
кезеңі жасқа жұмыстарға болуды бастау қауіпсіздігі
дейін сынаулар өткізу
2 Қалыптаса 35 Жұмысқа Құметке ие Тірщілік
бастау кезеңіжасқа дағдылану, оны болу, тәуелсізқауіпсіздігі,
дейін дамыту, жоғары жұмыс істеу денсаулық,
білікті маманды еңбекақының орташа
ұйымдастыру деңгейі
3 Алғы жылжу 45 Қызметтiк саты Құрметтің Денсаулық,
кезеңі жасқа бойынша алға өсуі, жоғары еңбекақының жоғары
дейін жылжу , жаңа тәуелсіздікке деңгейі
дағдылар мен ие болу,
тәжiрибе алуы, өзін–өзі
бiлiктiлiктiң көрсетуді
өсуi бастау
4 Сақталу 60 Біліктілігін ТәуелсiздiктiңЕңбекақының жоғары
кезеңі жасқа жоғарлатудың тұрақтануы, деңгейі, басқа да
дейін шыңы, жастарды құрметке ие табыс көздеріне
оқыту болу шыңы қызығушлық
5 Аяқталу 60 Зейнеткерлікке Құрметтің Еңбекақының
кезеңі жастан шығуға тұрақтануы, деңгейінің
кеін дайындық, басқасыйластықтың тұрақтануы және
жұмыс түріне өсуі басқа табыс түріне
ауысуға қызығушылықтың
дайындық өсуі
6 65 Жаңа жұмыс Жаңа істе Зейнетақының
Зейнеткерлік жастан түрімен өзін–өзі көлемі, басқа да
кезеңі кейін айналасудың көрсете табыс түрі,
басы бастау, денсаулық
құрметтің
тұрақтануы
Кадрларды оқытудың әдістері:
- Дәріс. Мұғалімінің сабақ беру кезінде тақырыптың маңызы аз
талқыланады. Оның артықшылығы: айқын мазмұндама әдісі қолданылады.
Кемшілігі: талдауы аз болғандықтан тез ұмытылады.
- Топпен талқылау. Мұғалімнің сабақ беруі студенттердің белсенді
қатысуымен сұрақ пен жауап түрінде жүреді. Артықшылығы: әрбір
студенттің өзінің ойын айтуға мүмкіншілігі бар. Кемшілігі: күшті жеке
студент басқаларға қарағанда өзінің үстемділігін байқатуы мүмкін.
- Жағдайды суреттеу. Нақты жағдайды суреттеп, студенттер арасында әрбір
кісінің рөлін бөлу. Бұл кезде әрбір студенттің дағдысын дамытуға көп
көңіл бөлінеді. Артықшылығы: егер талданған жағдай өндірістегі нақты
жағдайға ұқсас болса, онда оның тиімді болғаны. Кемшілігі: кей
уақытта студенттер көбінесе шындап сене бермейді.
- Жағдайды жазбаша талдау. Белгілі бір ұйымда менеджердің жұмыс кезінде
кездестірген жағдайды жазбаша түрінде суреттеу. Студенттер сол
жағдайдан шығу жолдарын тауып, керекті шешім қабылдауы мүмкін.
Артықшылығы: жағдайлар көбінесе қызықты болады. Кемшілігі: оқыту әдісі
ұзақ уақыт алады.
- Басқару ойындары. Студенттерге ұйым жайында мәлімет беріледі. Олар
топқа бөлініп, әрбір топ қолма - қол шешім қабылдайды да, оны бағалауы
керек. Артықшылығы: тәжірибелік дағдысын дамытады. Кемшілігі: көбнесе
топтың қабылдаған шешімнің нәтижесі қалай болатынын зерттеу өте қиынға
түседі.
- Үлгілеу (модельдеу). Басқару ойынына ұқсастау келеді, бірақ та
ақпаратты қабылдау және талдау үшін компьютер пайдаланылады, сонан
кейін жасалғанжұмыстың нәтижесі талқыланып, бағаланады. Артықшылығы:
тәжірибелік дағдысын дамытады. Кемшілігі: күрделі жүйені үлгілеу
қиынға соғады. Яғни, оны түрлі мамандықтармен ұйымдар талабына сай
таңдай керек.
Оқыту бағдарламасының тиімділігін қамтамасыз ететін негізгі кейбір
талаптарға тоқталсақ:
- оқыту үшін ынталандыру қажет, яғни ұйымның қызметкерлері бағдарлама
талаптарын жетік түсіну қажет, олардың еңбек өнімділігі қалай ол
жоғарылатады және өз жұмыстарына деген жеке қанағаттану деңгейі
қаншалықты екенін анықтау;
- оқыту үшін басшылық ұйымда қолайлы климат қалыптастыру, яғни
оқушыларды, оқып жатқан қызметкерлерді марапаттау; оқытушылар
тарапынан қолдау; сонда олардан оқу, сұрақтарға жауап беру ынтасы
жоғарлайды. Оқыту процессі барысында оқытушылардың белсенді
қатысушылары да ескеріледі;
- егер оқу барысында білім күрделі болса, оқу процесін кезеңдік бірнеше
этаптарға бөлуге болады, яғни оқуға қатысушы тәжірибе жүзінде білімін
жүзеге асыру мүмкіндігі болуы керек, әр кезең басында алатын білімін
жинақтаған кезде ғана кіреді;
- оқу нәтижелері бойынша оқып жатқандар кері байланысты сезім керек,
яғни өткен материалдарды қайталауды қамтамасыз ету қажет. Бұл
негізінен оқытушы жағынан мақтау есту немесе олардың табысын мойындау
сияқты болады. [8]
Дегенмен тәжірибе жүзінде дайындау мен оқытудың арнайы бағдарламалары
қызметкерлерді қызмет бабында өсу үшін қолданылады. Басқару кадрларын
оқытуда талдау және жоспарлау қажет. Ең алдымен ұйымның басшысы сызықтық
және штабтық қызметтерінде жұмысын атқаруына қажетті қабілеттермен білім,
біліктілік қажеттілігін анықтау қажет.
Өз компанияңызда персоналды іріктеудің оңтайлы жүйесін құруға қажетті
іс–қимыл алгоритмін қарастырып көрейік (5 сурет).
1. Мақсат қою
2. Компанияны құрылымдаy
3. Ақпаратты енгізуге арналған рәсімдерді әзірлеy
4. Жүйені қолданыстағы жүйеге бейімдеу
5. Іріктеу механизмін әзірлеу
6. Жауапты адамдарды және атқарушыларды анықтау
7. Жауапты адамдар мен атқарушыларды оқыту
8. Кері байланысқа қажетті рәсімдерді әзірлеу
9. Жүйені өздігінен дамытатын және түзететін механизмдерді әзірлеу
10. Пилот – жүйені тестілеуші
11. Іріктеу жүйесін және онымен байланысты жүйені түзету
5 сурет – Персоналды іріктеудің оңтайлы жүйесі
Іріктеу жүйесінің негізгі мақсаты - қызметке (немесе компанияға) лайық
емес қызметкерден бас тарту. Сонымен бірге барлық үміткерлердің ішінен ең
лайықтысын таңдау да маңызды мақсаттардың біріне жатады. Әзірленген жүйенің
алдына қойылатын барлық мақсаттар қағазға түсірілуі және өзара келісілуі
керек. Сондай-ақ мақсаттарды СМАРТ өлшемдеріне сәйкес келетіндей етіп
қалыптастыру қажет.
Іріктеу жүйесі барлық қызмет түрлері үшін бірыңғай бола бермейді. Кейбір
компаниялар бастапқы позиция үшін сырттай іріктеу жүйесін және қалғандары
үшін іштей іріктеу жүйесін бөліп қолданады.
Іріктеу жүйесінде өзгермелі неге байланысты, оған не әсер етеді, қандай
кезеңде және қандай жағдайда оның мәнін жаңғыртуға болады, оны қалай
есептеу керек, мұнымен кім айналысуы тиіс, міне, осыларды анықтап, біліп
алған жөн. Бұл үшін рәсімдерді немесе компъютерлік бағдарламаны жасауға
болады.
Іріктеу механизмі - үміткердің бойында қызмет бейініне тән
сипаттамалардың бар-жоғын анықтау үшін қолданылатын тәсілдер, әдістер және
құралдар (тест, жаттығу, сұрақтар, сұхбат және т.б.)
Іріктеу құралдары, механизмдері және рәсімдері бірден және еш қиындықсыз
жасала қоя деу бекершілік. Оқыту іштей (олар әзірленген іріктеу процесін
зерделеуі, ұғуы және есте сақтауы қажет) және сырттай (егер атқарушы өзіне
бейтаныс іріктеу құралдарын пайдалануға тура келсе (жаңа тестер, жаттығу,
рөлдік ойындар, бағалаушы орталық және т.б.) болуы мүмкін.
Іріктеу жүйесінде клиент болады. Ішкі клиент оны әзірлеу барысында - ақ
жүйенің алдына нақты мақсаттар қояды және персоналды іріктеуге мүдделілік
танытады. Кері байланыс жүйе өзгертілген жағдайда қажетті іс-қимылға қарай
өңделуі, талдануы және қайта жасалуы керек. Бұл үшін ол жүйені дамытуға
өкілетті және мүдделі адамның қолына өтуі қажет.
Бір ғана қызметке немесе бөлімшеге бағытталған пилоттық жобаның көмегімен
өз жүйеңізді сынап, байқап көріңіз. Бұл жағдайда оның өз ойыңыздағыдай
жұмыс істемейтініне және оны түзетудің қажеттілігіне көз жеткізесіз.
Пилоттық жобаны компания үшін аса маңызды емес, сәтсіздікке ұрынған
жағдайда аз зиян келтіретін қызмет түріне қолданып көру керек.
Пилоттық жобадан кейін тиісті кезеңге өтіп, жүйе және онымен байланысты
жүйені түзетуді қолға алу қажет. Кейбір жағдайларда бірқатар түзетулерден
соң тағы бір пилоттық жоба қажет болуы мүмкін. Осыдан кейін жүйе толық
жұмыс істеуі ықтимал. Жүйені әзірлеудің барлық процесінде, әзірлеудің және
енгізудің барлық кезеңдерінде мыналар қажет:
- стейкхолдерлерді тарту;
- мақсаттардың сәйкестігін бақылау;
- басқа жүйелермен үйлесуін бақылау.[9]
Персоналға қажеттілікті жоспарлау кезінде әр нақты жағдайда сәйкес
бөлімшелердің басшыларының қатысуы ұсынылады. Персонал қажеттілігін анықтау
үшін персонал қызметі мыналарды ескеруі қажет:
– жыл бойынша персоналдың зейнеткерлікке шығуына, жұмыстан шығуына,
мүгедектікке айналуына байланысты орнын толтырудағы қажеттілік;
– өндіріс көлемінің төмендеуі, тоқтап қалуы жағдайларында персонал санын
қысқартудағы қажеттілік;
– өндірістің кеңеюімен, кәсіпкерлік қызметтің дамуымен персонал санын
көбейтудегі қажеттілік.
Ұйымдағы персоналды басқару жүйесіндегі принциптердің құрылуы екі топқа
бөлінеді:
1) Персоналды басқару жүйесін құруға арналған талаптар принципі;
2) Персоналды басқару жүйесін дамыту бағытын анықтайтын принцип.
Жүйелік анализ - персоналды басқару жүйесінің мәселелерін шешетін
жүйелік тәсіл.
Жүйелік тәсіл зерттеушіні, персоналды басқару жүйесін оның
компоненттерін: мақсаттарын, қызметтерін, ақпаратты, адамдарды басқару
тәсілін, басқару технологиясын, басқарушылық шешімдерін оқып білуіне бағыт
береді.
Персоналды басқарудың негізгі принциптеріне нақтылык, тиімділік,
реттілік, иілгіштік және ашықтық жатады (6 сурет).
6 сурет – Кәсіпорынның персоналын басқару принциптері
Нақтылық принципі персоналды басқару саласында жағдайларды жан-жақты
өлшеп, объективті бағалауды білдіреді. Бұндай бағалау кәсіпорынның
айналасында болып жатқан экономикалық - қаржылық, әлеуметтік -
демографиялық және кәсіпорын қызметінің артықшылықтары мен кемшіліктері
туралы мәліметтерге негізделген.
Тиімділік принципі персоналды басқару толығымен кәсіпорынның қызметінің
ең жоғарғы тиімділігімен қамтамасыз етуге бағынып, бағытталуын білдіреді.
Реттілік принципі кәсіпорынның ұйымдық дамуына жасалған бағдарламалармен
қарастырылған ұйымдастыру және басқа да шаралардың ретімен орындалуы.
Иілгіштік принципі персоналды басқаруына жауапты лауазымды тұлғалар мен
құрылымдық бөлімшелердің кәсіпорынның қызмет ету кезіндегі әр түрлі
өзгерістерге, яғни, қызмет жоспары мен бағдарламасына түзетулерді қажет
ететін немесе персоналды баскару стратегиясын ауыстыру жағдайларында тез
және өз уақытында шешім қабылдау.
Ашықтық принципі кәсіпорынның жаңа технологияларға және персоналды
басқару тәжірибесіне бейімделуін және оларды тиімді пайдалануды білдіреді.
Персонал аттестациясы - қызметкерлердің квалификациясын, білім деңгейін,
еңбек нәтижелерін және лауазымдылық орнына сәйкестігін анықтау процедурасы
болып табылады. Персонал аттестациясы төмендегідей мақсатпен жүргезіледі:
- кәсіпорын қызметкерлерінің лауазымды орнына сәйкестігін бекіту;
- жұмысшының есеп беру периодындағы еңбек қызметін анализдеу;
- кәсіпорын жұмысшыларының еңбекгінің сапасын және тиімділігін жоғарлату;
- қызметкерлердің професионалды дайындығы мен квалификациясын жоғарлатудағы
қажеттілігін анықтау;
- жұмысшылардың қызметтік өсуге бейімділігін бағалау.
Аттестация екі түрде жүргізіледі:
- периодтық – кәсіпорын төрайымының шешімімен үш жылда бір рет өткізіледі;
- ағымдық - басшы немесе қызметкерлердің қызметте өсуі үшін өз ниеті
бойынша бір жылда бір рет жүргізіледі.
Қызметкердің қалай жұмыс істейтінін көп уақыт білетін және күнде көретін
адамдар бағалайды. Қызметкерге жан–жақты бағаны алу үшін белгілі әдіс
қолданылады, ол шеңбер бойынша бағалау әдісі немесе 360 градусты
аттестациялау деп аталады. Бұған басшы, әріптестер, қарамағындағы
жұмысшылар, тәуелсіз сараптамашы, сатып алушы, өзін–өзі бағалау нәтижесі
ескеріледі (7 сурет).
1. басшы
2. әріптес
3. әріптес
4. қарамағындағы жұмысшы
5. қарамағындағы жұмысшы
6. тәуелсіз сараптамашы
7. сатып алушы
8. өзін–өзі бағалауы
7. сурет - 360 ° әдісімен аттестациялаудың тиімділігі
Шеңбер бойынша бағалау әдісі демократты болып табылады. Бірақ барлығына
оларды басқа адам бағалағаны ұнамайды, соның ішінде оның қарама–қарсы
қызметкері. Бұл психикалық қиындықтарды туғызады. Бағалау үшін 1–5 балдық
шкала пайдаланылады. Кәсіптенген және жеке құзіреттілік тізім жасақталады
(озақтығы, командалық жұмыс істей білуі, коммуникативтілігі). Қорытынды
саты қызметкермен нәтижелерін айтып әңгімелесу арқылы өтеді.
Персоналды басқару жүйесінің мазмұнды аспектісі, персоналды басқару
функциясын, оның ұйым шеңберінде қызмет ету мақсаттары мен міндеттерін
ерекшелендіруге негізделе отырып, кадрлар саласындағы жұмыстарға іріктеу,
пайдалану, біліктілігін арттыру, еңбегін төлеу және т.б. қатысты міндеттер
мен шешімдердің барлығын қамтиды. Бұл тұрғыдан TQM-ге бағытталған
персоналды басқару, персоналды басқару және сапа менеджментінің бірлігін
нақты қамтамасыз ету үшін, қандай іс–әрекеттер, жеке (жалпы ұйымға қатысты)
процестер жүзеге асырылуы керек екендігін көрсетуі керек (2 кесте).
2 кесте
Персоналды басқару аспектілері
Персоналды басқару аспектілері:
1) Техникалық – технологиялық аспектНақты өндірістің даму деңгейін,
әсіресе ондағы қолданылатын техника
мен технологиялардың, өндіріс
жағдайларының ерекшеліктерін ескеру
қажеттілігін ұйғарады.
2) Ұйымдастырушылық–экономикалық Жұмыскерлердің саны мен құрамын,
аспект моральдық және материалдық
ынталандыру, жұмыс уақын пайдалану
және т.б.с.с. қызметтерді
жоспарлауға байланысты мәселелерді
шешуге мүмкіндік береді.
3) Құқықтық аспект Персоналмен жұмыс істеуде еңбек
заңдылықтарын сақтау мәселелерін
қарастырады.
4) Әлеуметтік – психологиялық аспектПерсоналды басқаруда
әлеуметтік–психологиялық қамтамасыз
етуді, жұмыс істеу тәжірибесіне әр
түрлі әлеуметтік және психологиялық
процедураларды енгізуге байланысты
мәселелерді қарастырады.
5) Педагогикалық аспект Персоналдарды тәрбиелеу және оқытуға
байланысты мәселелерді қарастырады.
Кәсіпорындағы персоналды басқару әдістері - өндіріс процесіндегі
қызметін координациялау мақсатымен коллективке немесе жеке жұмысшыларға
әсер ету әдістері. Негізінен персоналды басқару әдісі дегеніміз өндіріс
процесіндегі, олардың қызмет ету координациясын жүзге асыру мақсатымен
жұмысшылар мен коллективтерге әсер ету әдістері. Барлық персоналды басқару
жүйесінің әдістері үш топқа бөлінеді:
Әкімшілік әдістер еңбек тәртібінің қажеттілігіне, кадр сезіміне, адамның
белгілі бір ұйымда жұмыс істеуіне талпынуына және тағы да басқа осы сияқты
жүріс-тұрыс мотивтеріне бағытталған.
Экономикалык жэне әлеуметтік - психологиялык әдістер баскаруға жанама
әсер тигізеді.
Экономикалық әдістер арқылы және жұмысшылардың және коллективтердің
материалдык жағдайын жүзеге асырады.
Кадрлық жоспарлау мотивация үшін жоғары еңбек өнімділігін және жұмыспен
қанағаттандыру жағдайларын жасау қажет. Жұмысшыларды жоғары және тұрақты
жалақы мен олардың қабілеттікліктерін дамыту жағдайларын жасау жұмыс
орындарына тартады. Кадрлық жоспарлаудың мақсаттарының бірі - ұйымның
барлық жұмысшыларының назарын есепке алу болып табылады. Кадрлық жоспарлау
процесінде персоналға қажеттілікті жоспарлау бастапқы сатысы болып
табылады. Ол ваканттық қызметтің орнын басу жоспарында және штаттық
кестеде, ұйымды - техникалық шараларды өткізу жоспарында және бар
мәліметтерге негізделеді. [10]
Жаңа концепция жұмысшылар қызметінің экономикалық критерийлерінен
шығады, жеке тұлғаның және де маманданған және әлеуметтік топтардың
мүмкіндіктерін және қабілеттерін максмиалды ашу, персонал тренингі және оқу
үшін қажет инвестициялар бағытталады. Персоналды дамытуға кеткен ақшалай
қаражаттар мен пайда түрінде алынатын нәтижелердің сәйкестік принципі
Казақстанда жалпы танылған болып қана емес, сонымен қатар менеджмент үшін
алдыңғы қатарлы болып табылады. Мұндай әдістеме бизнестің ұзақ мерзімді
стратегиясына негізделеді, толығымен оған сәйкес келеді, және
өндірістік–техникалық және әлеуметтік - экономикалық сфераларда персонал
қызметінің өзгерісіне септігін тигізеді.
1.2 Өндірістік кәсіпорында персоналды басқару қызметін бағалау және оның
нәтижелілігін арттыру жолдары
Ұйым мақсатына жету, өндірістік міндеттерді шешу үшін қажетті персоналды
қажетті уақытта, қажетті орында, қажетті санда және сәйкес
квалификациясымен орналастыру ұйым үшін өте қажет. Жұмыс орындарын
мотивация және өнімділік көзқарасынан, жұмысшыларға қолайлы түрде өздерінің
қабілеттіліктерін дамытуға, еңбек тиімділігін қамсыздандыруға және
жұмысбастылықты қамсыздандыру мен лайықты адамға еңбек жағдайын құру
талаптарына жауапты болу керек. Қызметкерлердің мамандығын көтеру маңызды
фактор болғандықтан, оны атқару үшін дамыту жоспары жасалынады, ол кей
кездерде білім алу жоспары деп те аталады. Кадрларды қолданып жоспарлау,
штаттық қызметтің орнын басу жоспарын құру арқылы жүзеге асырылады. Жұмыс
орнын анықтау кезінде квалификациялық белгілерді есепке ала отырып, сонымен
қатар адамдарға физикалық және психологиялық жүктелістерді ескеру қажет.
Еңбек ресурстарын бағалау - бұл осы кәсіпорындағы жұмысшылардың ішкі
аттестациясы. Жұмысшыларды төрт категорияға бөлуге болады:
– алдына қойылған барлық тапсырмаларды шеше алатын және жоспарланған
нәтижеге жете алатын жұмысшылар;
– өз міндеттерінің көп бөлігін әділ орындап, ал қалған бөлігін әр түрлі
себептер бойынша орындай алмайтын жұмысшылар;
– өз міндеттерінің көп бөлігін орындай алмай, бірақ аз бөлігін орындай
алатын жұмысшылар;
– қазіргі кезде ұйымға қажетсіз жұмысшылар, себебі жалақы төлеу ұйым
үшін тікелей шығын болып табылады.
Үшінші және төртінші топтардағы жұмысшылардан ұйым олармен шартты бұзып
құтылуы қажет, ал егер жұмысшы ұйымның қызығушылығында болса онда оны
кадрлік резервке енгізу керек. Ұйым кеңейген жағдайда оларды қайта шақыруға
болады. [11]
Қызметкерлерді пайдалануды жоспарлау кезінде, профессионалды сырқат,
ерте инвалидті болу, өндірістік травматизм себептері болмау үшін
қызметкерлерге осыған байланысты талаптар қою керек. Адамдарды лайықты
еңбек жағдайларымен қамсыздандыру қажет. Жастардың, әйел адамдардың, үлкен
жастағы жұмысшылардың физикалық және психикалық мүмкіншіліктері шектелуі
адамдардың мәселелерінде ерекше назар аудару керек. Бұл жұмысшылардың
категорияларын өздерінің квалификациясымен реалды мүмкіншіліктеріне сәйкес
қолдану керек. Бұл мақсатпен ұйымда сәйкес келетін жұмыс орындарын сақтау
қажет. Жұмысшылардың квалификациясын көтеру мен алдын ала дайындауға
байланысты ұйымда білім алу кажеттілігі пайда болады.
Жалпы персоналды басқару құралы өндірістік процесс кезіндегі
жұмысшылардың өзара байланысын, қарым-қатынасын зерттеу болып табылады.
Ұйымның персоналды еңбек қызметінің мотивациясы, яғни ынталандыру жұмыстары
да бұл басқармада орын алған.
Жалпы басшылардың өзінің қызметкерлерін жұмысқа ынталандыру шаралары әр
уақытта болуы керек, мысалы:
- басшының мақсаты бар тенденцияларды индивиттер мен кәсіпорын қажеттерін
біріктіру білу;
- ынталандыру сұлулық сияқты адамның қандай көзбен қарауына байланысты. Бір
заттың басшыға жақсы көрінгенімен, екінші біреуге ол дұрыс емес болып,
ешқандай ынта туғызбауы мүмкін;
- жұмысшылар өзінің 1-2 қажеттілігін емес барлық қажеттіліктерін
қанағаттандыруға ұмтылады. Сондықтан, басшы тек өзінің ойынша басты
қажеттілктер тек осы ғана таппай, барлық қажеттіліктерді
қанағаттандыратын фаторлар жиынтығын қарастыру қажет;
- бағыныштыларды толық ынталандыру үшін әр кәсіпорын немесе ұйым құрылымын
әкімшілік нұсқауларын өзгерту керек. Егер фирма өз қызметкерлеріне өсуі
немесе жетілуіне мүмкіндік жасамаса, ал менеджердің нұсқауы теріс тисе,
онда ынталандыру механизмінің барлық күш салуы нәтижесіз болып қалуы
мүмкін;
- басшының ынталандыру кезінде ең елеулі роль атқаратын зат оның адамдық
мәні, яғни ынталандыру дегеніміз - адамды еліктету болып саналады.
Лидердің бір нәрсе істеуі немесе айтуы оның қандай адам екені мен
салыстырғанда маңыздылығы елеулі төмен. Жоғарыдағы басшының ынталандыру
шараларына қосымша қызметкерлердің жұмысқа ынтасы мен жігерін көтеру
мақсатында іс шаралар қалыптасу керек. Атап айтсақ, әр бір тапсырылған
жұмыстар мен тапсырмалардың нәтижелерін басшы тарапынан қолдау тауып,
марапаттау, мақтау, немесе ризашылық білдіру.
Сонымен қатар, жұмыстың орындалған нәтижесіне қарай әр жұмыскер немесе
қызметкерлерге жұмысын ынталандыратын жағдай жасау. Ол үшін:
- атқаратын жұмыс қызықты болу керек;
- жұмысшылар әділ марапаттау алу керек;
- жұмыс ортасы таза, шуу деңгейі аз, жақсы жарығмен қолайлы болуы керек;
- басшы тарапынан күштеу болмау керек;
- жұмыстың қызметкерлері мен өзара қарым–қатынас орнату және қалыптастыру
қажеттігі;
- тұрмыстық және медициналық қызмет көрсету құралдары қамтамасыз етілу
керек.
Жоғарыдағы жұмысшылардың ортасына қолайлы орта қалыптастыру арқылы
ынталандыруға болады.[12]
Көптеген компаниялар персоналды ынталандырудың комплекстік бағдарламасын
жасады. Бірақта бұл бағдарламалар жеке қызметкерлердің мінездемелік
ерекшеліктерін ескермегендіктен әр кезде тиімді бола бермейді. Барлық
жүйелер, сонымен қатар ынталандыру жүйесі де ұйымның жалпы стратегиясы
шегінде жасалынып, енгізіледі. Бірақта стратегияның өзі нақты жұмыс орнында
жүзеге асырылады. Мұнда жалпы ұйым қызығушылғы мен жеке тұлғалардың
қызығушылығының арасында байланыстың болуы қажет. Ынталандыру жүйесі
түзетіліп, әр жұмысшыға енгізіліп отыру тиіс. Ұсынылып отырған жүйенің
мотивациялық немесе демотивациялық фактор олуы көбінесе басшыға байланысты.
Ынталандыру мынандай мотивпен айтылуы тиіс: адамдарды біз өзіміз
ойлағандай емес, өздерінің қалауынша ынталандырамыз.
Егер ұйымдағы жасалған ынталандыру жүйесі нақты қызметкерлердің тәртіптік
мінездемесімен қарама-қайшы келсе, онда жүйені түзету керек немесе
қызметкерлерді ауыстыру қажет. Қызметкерлердің жұмыспен қанағаттануы - бұл
ынталандыру және құлдау факторларының сәйкестігінің нәтижесі.
... жалғасы
Сіз бұл жұмысты біздің қосымшамыз арқылы толығымен тегін көре аласыз.
Кіріспе 9
1 Өндірістік кәсіпорында персоналды басқарудың теориялық негіздері 11
1.1 Персоналды басқару жүйесінің мәні, мақсаттары мен сапалы басқару 11
жүйесі
1.2 Өндірістік кәсіпорында персоналды басқару қызметін бағалау және оның24
нәтижелілігін арттыру жолдары
2 Қазақстандағы кадр әлеуетін жүзеге асыру және оны жетілдіру бойынша 31
еңбек нарығындағы негізгі іс - әрекеттерге талдау жасау
2.1 Қазіргі таңда кадр саясатын басқару жүйесін жетілдірудегі негізгі 31
жұмыстарға талдау
2.2 Оңтүстік Қазақстан облысында персоналды басқару жүйесін ұйымдастыру 41
және оны талдау
3 Нарық жағдайында персоналды басқару және оны жетілдіру 55
3.1 Қазіргі таңда персоналды басқару жүйесін жетілдірудегі негізгі 55
проблемалар және оларды шешуге бағытталған ұсыныстар
3.2 Кәсіпорында персоналды басқару жүйесін жетілдірудің бизнес - жоспары64
Қорытынды 71
Пайдаланылған әдебиеттер 73
Аннотация
Дипломдық жұмыстың тақырыбы: Нарық жағдайында персоналды басқару және
оны жетілдіру.
Дипломдық жұмыстың ғылыми жетекшісі: аға оқытушы Искаков Қ.Қ.
Орындаған: ЭФ 06–9к тобының студенті Азимбаева Жанар.
Жұмыстың мақсаты: Нарықтық экономика жағдайында персоналды басқарудың
негізгі тиімді көздерін зерттеп, проблемалық сұрақтарды анықтап оларды шешу
амалдарын қарастыру және ұтымды әдістерін тәжірибеде пайдалану және оны
жетілдіру бойынша ұсыныстар беру.
Зерттеу объектісі: ОҚО ауыл шаруашылық басқармасы
Дипломдық жұмыс кіріспеден, 3 бөлімнен, қорытындыдан, 13 суреттен, 10
кестеден, 75 беттен және 42 пайдаланылған әдебиеттер тізімінен тұрады.
Бірінші бөлімде персоналды басқару жүйесінің мәні және негізгі мақсаттары
мен оларды іс-жүзінде жүргізудің теориялық негізі қарастырылған, екінші
бөлімде қазіргі таңдағы кадр саясаты мен персоналды басқару жүйесін дамыту
бағытындағы негізгі жұмыстар мен олардың негізгі көрсеткіштері баяндалған,
үшінші бөлімде қазіргі таңдағы персоналды басқарудың жай - күйі мен оны
жетілдірудің негізгі іс - әрекеттеріне ұсыныстар жасалған.
Нормативтік сілтемелер
1. Қазақстан Республикасы Президентiнiң 2010 жылғы 19 наурыздағы №
951 Жарлығы.
2. Білім туралы Қазақстан Республикасының 2007 жылғы 27 шілдедегі
№ 319–III Заңы.
3. Қазақстан Республикасы Президентінің 2003 жылғы 17 мамырдағы №
1096 Жарлығымен бекітілген Қазақстан Республикасының
Индустриялық–инновациялық дамуының 2003–2015 жылдарға арналған
стратегиясы.
4. ИСО МС 9000:2000 Сапа менеджментінің жүйелері. Негізгі ережелер
және сөздік.
5. Қазақстан Республикасы Мемлекеттік қызмет істері жөніндегі
агенттігінің 2008 жылғы 9 қаңтардағы № 02–01–025 бұйрығымен
бекітілген Мемлекеттік әкімшілік лауазымдарының санаттарына
үлгілік біліктілік талаптары.
6. Қазақстан Республикасы Үкіметінің 2006 жылғы 9 қарашадағы № 1072
қаулысымен бекітілген Қазақстан Республикасы мемлекеттiк
органдарының заң қызметтерi туралы үлгi ереже.
7. ҚР СТ 34.016–2004 Қашақтықтан оқытуды техникалық және
бағдарламалық құралдары. Жалпы техникалық талаптар ҚР Индустрия
және сауда министрлігінің Стандарттау, метрология және
сертификаттау комитетімен 2004 жылғы 10 шілдедегі № 179 бұйрығы.
8. (ҚР Үкіметінің 2008 жылғы 28 мамырдағы № 506 қаулысына сәйкес
өзгерістер мен қосымшалар енгізілген) Қазақстан Республикасы
Үкіметінің 2007 жылғы 2 маусымдағы № 452 қаулысымен бекітілген
білім беру қызметін лицензиялау ережесі;
9. Қазақстан Республикасының 2005 жылғы 2 наурыздағы № 195 қаулысымен
бекітілген жоғарғы кәсіптік білімнің білім беру бағдарламаларын
іске асырушы ұйымдардың типтік ережелері.
10. ҚР 2008–2009 жоғары және жоғарғы оқу орынан кейінгі білім
мамандықтарының жіктеуіші (ҚР Индустрия және сауда министрлігінің
Техникалық реттеу және метрология комитетінің 20.03.2009 ж. №
131–од бұйрығы).
11. Қазақстан Республикасының Бұқаралық ақпараттық құралдар туралы
1999 жылғы 23 шілдедегі №451–1 Заңы.
12. Қазақстан Республикасы Президентінің 2004 жылғы 10 қарашадағы
№1471 жарлығы, Қазақстан Республикасында электронды үкіметті
құру 2005–2007 жылдарға арналған Мемлекеттік бағдарламасы.
13. Жұмыспен қамту туралы ҚР–ның Заңы. Егемен Қазақстан 2001 жыл
25 қаңтар.
14. Қазақстанның 2030 жылға дейінгі Республикасы Үкіметінің 2007–2009
жылдарға арналған іс–қимыл Даму стратегиясын одан әрі іске асыру
жөніндегі шаралар туралы, 2007 жыл 17 ақпандағы № 344 Жарлығы.
Анықтамалар
Персоналды басқару - жұмыс берушілер мен жалға алынған жұмысшылардың
арсындағы сенімді әлеуметтік серіктестікті ұйымдағы әлеуметтік саясатын
қалыптасуын қамтамасыз ететін менеджменттің басты бөлімі.
Кадрлар - кәсіптік - біліктілік, әлеуметтік–психологиялық, жыныстық,
жастық және басқа құрылымдық бөлшектермен сипатталатын кәсіпорын
жұмыскерлерінің жиынтығы.
Басқару қағидалары - басқару функцияларын орындаудағы жетекшілер негізге
алатын идеялар, заңдылықтар және мінез - құлқының тәртібі.
Персоналдың тиімді құрамы - кәсіпорынға қызметінің максималды
тиімділікпен қамтамасыз етуге көмектесетін санды және сапалы персоналды
құрамы.
Уақыт нормасы - квалификациясы сәйкес келетін топ жұмысшалыраның немесе
бір жұмысшының жұмыс бірлігін орындау үшін қоғамдық қажетті уақыт
шығындары.
Стандартизация - бір салада барлық мүдделі тараптардың пайдасы үшін және
солардың қатысуымен реттеу мақсатында, атап айтар болсақ, қауіпсіздіктің
функционалдық шарттары мен талаптарын сақтай отырып жалпыға ортақ
максималды үнемдеуге қол жеткізу үшін ережелерді орнату және қолдану
процесі.
Microsoft Dynamics® AX - орта және ірі компанияларға арналған мекеме
ресурстарын (ERP II) басқаруға арналған көп функциялы жүйе.
Персоналды жоспарлаудың мақсаты - ұзақ перспективаға персоналмен жұмысты
дұрыс ұйымдастыру.
Қысқартулар мен белгілеулер
ҚР - Қазақстан Республикасы
ҒТП - ғылыми–техникалық прогресс
ИСО 9004, ИСО–9000 және 14000 - сапаны басқарудың жүйелері
ТМД - тәуелсіз мемлекеттер достастығы
ҒЗТКЖ - ғылыми–зерттеу және тәжірибелік–конструкторлық жұмыстар
СМЖ - сапа менеджменті жүйесі
НӨЖБ - негізгі өндірісті жедел басқару
АРБ - адами ресурстарды басқару
ЕТҚ - еңбекақыны төлеу қоры
ДЖЖ - қызметкерді дамытудың жеке жоспары
ЖОО - жоғарғы оқу орны
TQM - жалпы сапа менеджменті
ЖҚӘББ - жұмыспен қамту және әлеуметтік бағдарламалар басқармасы
ОҚОбойынша СБ - ОҚО бойынша статистика басқармасы
ПДБО - персоналды дамытудың бірыңғай орталығы
ҰЭЖ - ұлттық экономиканы жаңғырту
ТЖКБ - техникалық және кәсіптік білім беру
МТБ - материалдық–техникалық база
Кіріспе
Нарықтық экономика жағдайында өндірістің әлеуметтік - экономикалық
тиімділігін жоғарылатуға мүмкіндік беретін персоналды басқарудың қазіргі
кездегі түрлері мен әдістерін тәжірибеде пайдалану мәселелері ерекше мәнге
ие болып отыр. Қазіргі кезде меншік түрі әр түрлі кәсіпорындарда нарықтық
қатынастардың дамуы мен кәсіпкерлікті ынталандыруға бағытталған ұйымдық
құрылымды басқару әдістері мен түрлерін қайта өзгерту көбінесе тиімсіз және
қойылған мақсатарға жеткізбей отыр. Мұның негізгі себептерінің бірі -
елімізде жүргізіліп отырған реформаларды нарықтық экономиканың күрделі
мәселелерін жоғары кәсіптік деңгейде, дәстүрлі емес жолмен шешуге қабілеті
бар қажетті кадрлардың аздығы. Бұл мәселелерді шешу үшін персоналмен жұмыс
істеудің тиянақты жүйесі керек. Экономиканың қазіргі даму кезеңінде дүние
жүзінің көптеген елдеріндегі негізі проблемаларының - персоналмен қалай
жұмыс жасау болып отыр. Бұл мәселені шешу жолдарының көптігіне қарамастан
өнеркәсібі дамыған әр түрлі елдерде кадрларды таңдау процедуралары мен
әдістерін бір қалыпқа келтіру, оларды бағалаудың ғылыми критерийлерін
дайындау, персоналды басқарудың қажеттілігін талдауға ғылыми әдістерді
пайдалану, кадрлық шешімдерді негіздеу және олардың жариялылығын кеңейту,
мемлекеттік және шаруашылық шешімдерді кадрлық саясаттың негізгі
элементтерімен жүйелі түрде байланыстыру негізгі элементтерімен жүйелі
түрде байланыстыру негізгі ортақ үрдіске айналып отыр. Кәсіпорында
менеджменттің тиімділік факторы есебінде персоналды басқару проблемасына
кейінгі уақытта аса көңіл бөлініп отырғанына персонал менеджментінің
маңыздылығын ғалымдар мен кәсіпорын басшыларының мойындауы себеп болып
отыр.
Президент Н.Ә.Назарбаев Қазақстан халқына арнаған кезекті Жолдауында
жаңа кезеңнің негізгі атқарылар шаруалары деп қос қолдың саласындай он
міндетті ұсынды. Соның жуан ортасында Осы заманғы білім беру мен кәсіптік
қайта даярлау, парасатты экономиканың негіздерін қалыптастыру, жаңа
технологияларды, идеялар мен көзқарастарды пайдалану, инновациялық
экономиканы дамыту міндеті тұр. Мұнда басты міндеттердің ішінде
халықаралық және техникалық стандарттарды тез арада және кең мағынада
енгізу мәселесі қойылды. Осыдан келе, бүгінгі таңда жоғары білікті еңбек
ресурстарын даярлауға жаңа мағына бере отырып - кәсіпорынның, шекараның
және қоғамның бәсекеге қабілетті дамуын қамтамасыз ету қажет. Ал қазір ол -
Қазақстанның дүниедегі жетекші елдердің сапына қосылуының, халықаралық
беделін арттыруының ең маңызды факторларының бірі. Осы заманғы теориясы
ғаламдық деңгейдегі экономикалық өсудің негізгі факторы - адам капиталының
сапасы және оны мемлекеттің пайдалана білуінде жатыр. Елді жаңғырту
стратегиясын іске асырудың табыстылығы, ең алдымен, қазақстандықтардың
біліміне, әлеуметтік және дене болмысы, көңіл-күйлеріне байланысты. Егер
елдегі адам капиталының сапасы ұлттық білім беру жүйесі арқылы айқындалатын
болса, мемлекеттің оны пайдалана білуі экономикалық білімнің сапасы мен
мазмұнына байланысты. Елдің тұтастай алғандағы экономикалық саясатының
пәрменділігін де, жұмыстың тиімділігін де экономистер мен менеджерлердің
біліктілігі, яғни жекелеген кәсіпорындарда, фирмаларда, мекемелерде адам
ресурстарын пайдалану деңгейі айқындайды. [1]
Қазіргі кезде персонал басқару мерзімі аса күрделі мәселелердің бірі.
Бұрында персоналды басқару бүкіл басқару ғылымының қарамағында
қарастырылды. Индустриялық - инновациялық стратегияны табысты іске асырудың
ажырамас шарты адами капиталдың серпінді өсуі болып табылады. Бұл бағыттағы
жұмысты жүйелендіру дамыған елдердің тәжірибесін зерделеу, шетелдік
сарапшыларды және халықаралық ұйымдарды тарту негізінде жұмыс берушілермен
тығыз байланыста жүзеге асырылады. Техникалық және қызмет көрсетуші еңбек
кадрларын даярлау және қайта даярлау жөніндегі өңірлік кәсіптік орталықтар
желісі құрылады, бұл желі инновациялық жүйеге бағдарланған кәсіптік білім
беру жүйесінің білім беру провайдерлерін еңбек нарығындағы дағдыларға
қажеттіліктерге неғұрлым икемді болуға ынталандыратын негізіне айналады.
Жоғары педагогикалық және ғылыми біліктілік кадрларын даярлау әлемдік
практикада қабылданған үздік үлгілерге негізделетін болады. Персоналды
тиімді кәсіптік басқару нәтижесі болып жұмысшыларды тапсырмаларды орындауға
жинақтау, ұйыммен белгіленген стратегиялар, жұмыс бастылардың интелектуалды
және физикалық мүмкіндіктерін тиімді пайдалануды қамтамасыз ету, олардың
потенциалын жүзеге асыру, өмір сапасын арттыру, іскерлік және моральдық
климатты жақсарту, персонал ұйымының мамандалған және әлеуметтік топтардың
өзара пайдасына жету, ұйым күтулерінің интеграциялары мақсатында
жұмысшыларда ұйымға қажетті қызығушылықтармен тәртіпті қалыптастыру.
1. Өндірістік кәсіпорында персоналды басқарудың теориялық
негіздері
1. Персоналды басқару жүйесінің мәні, мақсаттары мен сапалы
басқару жүйесі
Персоналды басқару дегеніміз жұмыс берушілер мен жалға алынған
жұмысшылардың арсындағы сенімді әлеуметтік серіктестікті ұйымдағы
әлеуметтік саясатын қалыптасуын қамтамасыз ететін менеджменттің басты
бөлімі. Фирмалардың, ұйымдардың кез-келген коммерциялық түрлерінің және
жұмыс бастылықтық кез-келген фирмаларының қызметкерлерді басқарусыз дұрыс
жұмыс жасауы мүмкін емес. Персоналды басқару стратегиясы ұйымдағы бір-
бірімен байланысты жақтардың қызметтерінің әділеттілігі мен тиімділігінің
үйлесімді болуынан туындайды. Мұның мәні жеке адамдар мен әртүрлі
әлеуметтік топтардың бірегей тиімді ұйымға біріктіруде. Яғни, ондағы
қызметкерлердің мотивациялық қалыптасуы ұйымның табысы үшін жасалады.
Нарық жағдайындағы ұйымды, персоналды басқару жүйесі қызметкерлері мен
жұмыс істеуі және жаңа реформаларын енгізуде. Кадрлық мәселелердің
комплекстік шешімдерін жаңа жүйелік және аяқталған негізде кадрлық саясат
концепциясын иемдену керек. Ұйым жұмысшылары обьект болып есептеледі,
өйткені олар өндіріс процесінің бір бөлігі болып табылады. Сондықтан
персоналды басқарудың негізгі мағынасы - ұйымда жоспарлауды құру, қайта
бөлу және адам ресурсын әлеуметтік пайдалануға байланысты және де осы
көзқараспен ұйымның материалдық элементтерін басқаруына ұқсас
қарастырылады.
Кадр және персонал деген ұқсас және мағынасын өзара алмастыратын
түсініктердің кейбір еркшеліктері бар. Кадрлар дегеніміз
кәсіптік–біліктілік, әлеуметтік–психологиялық, жыныстық, жастық және басқа
құрылымдық бөлшектермен сипатталатын кәсіпорын жұмыскерлерінің жиынтығы.
Кадрларға тек еңбекке кәсіптік қабілеті және арнайы кәсіптік дайындығы бар
жұмыскерлер ғана жатады.
Персонал - кадрлар түсінігін қамтитын неғұрлым кең ұғым болып табылады,
сондықтан персоналды басқару негізі болып ұйым мақсаттарына жету,
өндірістік жүйелердің қызмет етуінде жұмыскерлердің потенциалын неғұрлым
толық және тиімді пайдалану мен дамыту тұрғысынан қарағанда өндіріс
процесінде қызметкерлердің арақатынасы өте маңызды орын алады. [2]
Персоналды басқару ішкі ұйым болып табылады. Олар жабдықтаушылар,
тұтынушылар және т.б.
Белгілі мерзiмге еңбек және оның өзгерiсiнiң тенденциясының нарық
жағдайына тиiстi мамандықтар және бiлiктiлiктi қызметкерлерiнiң жиынының
жоспарлауында талданады. Кадрлық жоспарлаудағы ең басты мәселе ашылмалы-
жабылмалы экономикалық ахуалға қызметкерлерiнiң бейiмделуi және өзгеретiн
еңбек жағдайларына арналған шаралардың әзiрлеуiне аударылады.
Қажеттi жұмысшы күштiң сандық көлемiмен қойылған кәсiпкерлiк мақсаттар
және штаттық құрылымна сүйене анықталады (1 сурет).
1 сурет - Кадрлық сұранысты жоспарлау
Қызметшiмен құрайтын басқарулармен керек болы кәсiптiк iрiктеу және
жұмысқа қабылдау персоналды тиімді басқарудың маңызды щарты болып табылады.
Жұмысқа қабылдау үміткерлерді тартуға арналған кәсiпорын талпынылатын бос
жұмыс орындарының әсерлерiнiң қатарын ескередi.
Кәсіпорын персоналды бір мезетте басқарудың объектісі де, субъектісі де
бола алады. Кәсіпорын қызметкерлерінің объект болуының себебі: олар
өндірістік процестің бір бөлігі болып табылады. Сондықтан, өндірісте адам
ресурстарын жоспарлау, қалыптастыру, қайта бөлу және тиімді пайдалану
персоналдарды басқарудың негізгі мәні болып табылады және осы тұрғыдан
қарағанда өндірістің материалдық - заттай элементтерін басқаруға ұқсас
келеді.
Персоналды басқару келесі мақсаттарды көздейді:
1) Жалпы мақсаттарға жетуде кәсіпорынға көмек көрсету;
2) Жұмыскерлердің шеберлігі мен мүмкіндіктерін тиімді пайдалану;
3) Кәсіпорынды біліктілігі жоғары және қызығушылық танытатын
қызметкерлермен қамтамасыз ету;
4) Жұмыскерлердің өз жұмыстарына барынша толық қанағаттануына, олардың
өздерін толық көрсете алуына ұмтылу, ал бұл өз алдына әрбір
жұмыскердің осы кәсіпорында жұмыс істеу тілегін жоғарылатады;
5) Жеке адамның потенциалын тиімді пайдалану қағидасына сәйкес адамның
еңбек (жеке басты, психофизиологиялық) іс–әрекетін басқару механизмін
меңгеру.[3]
Соңғы кезде персоналды басқару жүйесінде функционалды - бағалылық анализ
әдісін қолдана бастады. Бұл әдістің соңғы нәтижесі неғұрлым нақты және ең
аз шығындарды қажет ететін персоналды басқару жүйесінің құрылуының немесе
басқа да персоналды басқару қызметінің орындалу варианттарын таңдауға
мүмкіндік береді.
Негізгі компоненттер әдісі бір көрсеткіштен жақын бірнеше көрсеткішті
бейнелеуге мүмкіндік береді.
Баланстық әдіс баланстық қойылуды, баланстарды өндіруге мүмкіндік береді.
Мысалы, жұмыс күшінің нәтижесін және басқару операцисы мен процедурасын,
атқару технологиясының картасын жұмыс уақытының анық болған қорының
атқарылуымен салыстырылады.
Кадрлық еңбектің мамандардың және басқа да ұйымның персоналын,
жетекшілердің сандарын есептеу әр түрлі әдістермен іске асырылады; Олар:
экономика - математикалық, салыстыру әдісі, қызмет ету нормасы және т.б.
Экономика - математикалық әдіс - маңызды процестерді адекваттық
бейнелеумен қамсыздандыру және нақты механизмдер құбылысына шығарылатын
экономика - математикалық модельдерді құруға арналған. Экономика -
математикалық модельдерді қолдану әзірше шектелген.
Салыстыру әдісінде дамымаған шаруашылық жүйесінде маман кадрларының
құрылымын талдау базасында толық дамымаған жүйе үшін мамандарға деген
сұраныстың жобасы құрылады.
Экспертті әдісті эксперттер тобының пікірлерін есепке ала отырып
мамандарға деген сұраныс анықталады. Олардың пайымдаулары ғылыми және
біліктілік компетенцияларына негізделеді. Бұл әдіс басқа әдістердің
құраушысы ретінде қолданылады.
Тікелей есептеу әдісі, ауытқуларды жою үшін басқарушылық функциясын
жүзеге асыруының персоналды кезеңдік басқару функциясын жүзеге асыру үшін
қажетті еңбек шығындарын есепке алу арқылы қызметкерлер мен мамандардың
санын анықтайды. [4]
Жалпы және сызықтық басқарудың кіші жүйесі: ұйымды бүтіндей басқару, жеке
функционалды және өндірістік бөлімшелерді басқару жұмыстарын атқарады.
Кез-келген кәсіпорын персоналмен жұмыс барысында бірнеше проблемаларға
тап болады. Атап айтқанда, кадр алмасуы, олардың бір қалыпсыз жүктелуі,
қызметшiнiң моралдық және физикалық ескiруi және оларды қысқартудағы
негізгі қажеттілік.
Кадрларды қолданып жоспарлау, штаттық қызметтің орнын басу жоспарын
құру арқылы жүзеге асырылады. Жұмыс орнын анықтау кезінде квалификациялық
белгілерді есепке ала отырып, сонымен қатар адамдарға физикалық және
психологиялық жүктелістерді ескеру қажет. Қызметкерлерді пайдалануды
жоспарлау кезінде, профессионалды сырқат, ерте инвалидті болу, өндірістік
травматизм себептері болмау үшін қызметкерлерге осыған байланысты талаптар
қою керек. Адамдарды лайықты еңбек жағдайларымен қамсыздандыру қажет.
Жастардың, әйел адамдардың, үлкен жастағы жұмысшылардың физикалық және
психикалық мүмкіншіліктері шектелуі адамдардың мәселелерінде ерекше назар
аудару керек. Бұл жұмысшылардың категорияларын өздерінің квалификациясымен
реалды мүмкіншіліктеріне сәйкес қолдану керек. Бұл мақсатпен ұйымда сәйкес
келетін жұмыс орындарын сақтау қажет.
Жоспарлаулар келесi кезеңі қысқа мерзiмдi және перспективалы мақсаттардың
iске асыруына қажеттi қызметкерлердің санын болжау қажеттiлігі болып
табылады. Мысалы, белгiлi iрi ұйымдастыру өзгерiстерiнде жаңа зауыттың
жасауында, күрделi және маңызды есеп болып табылатын жұмысшы күштегi
келешек қажеттiктiң бағасы. Осы жағдайда еңбектiң сыртқы нарығын бағалап
бар жұмысшы күштi анықтауға керек. [5]
Персоналды жоспарлауда төрт кезеңдік процессті көрсетеді:
1) бар еңбек ресурстарын бағалау;
2) кадрлардағы болашақ қажеттіліктерді жоспарлау;
3) кадрлардағы болашақ қажеттіліктерді бағалау;
4) кадрлардың болашақ қажеттіліктерін қанағаттандыру үшін жобалар жасау.
Персоналды жоспарлау ұйымдағы дағдарыс жағдайларын шешуге
көмектеседі. Мұндай жағдайларға мыналар жатады:
– жұмыс орындардың толмауы;
– жұмыс орнына қызметкердің сәйкес келмеуі;
– жұмысшының жұмыс жағдайына қанағаттанбауы.
Сонымен қатар, персоналды жоспарлаудың өзі дағдарыстарға әкелуі мүмкін,
бірақ көбінесе олардан құтылуға болады. Дағдарыстар ұйымдарды, сменаларды
қайта бөлуден, персоналды ауыстырудан, жеке топтар мен бөлімшелердің
ауысуынан пайда болады. Персоналды жоспарлау кәсіпорын тапсырмаларын ұзақ
мерзімді орындалуын қамтамасыз етуі қажет және көп шығынға алып келетін
персоналдың көбейіп кетпеуін қадағалап отыруы тиіс.
Персоналдағы қажеттілікті жоспарлаудың негізі болып штаттық кесте
табылады. Қазір кезде көп ұйымдар штаттық кесте құрмайды, бұл олардың
еңбекті ұйымдастыруындағы күрделі кемшілігі (2 сурет).
Персоналды жоспарлау
1. Ақшалай 2. Келешек 3. Еңбек ресурстарын
еңбек қажеттiктердiң дамыту бойынша
ресурстарының бағасы бағдарлама әзiрлеу
бағасы
2 сурет – Персоналды жоспарлау процесі
Жұмысшылардың квалификациясын көтеру мен алдын ала дайындауға байланысты
ұйымда білім алу кажеттілігі пайда болады. Персоналды оқытуды жоспарлау
келесі шараларды қамтиды: сыртқы ұйымдық, ішкі ұйымдық оқытулар және өз
бетімен әзірлену; сыртқы еңбек нарығында жаңа жоғары квалификациялық
кадрларды іздемей - өздерінің жұмыс істейтін өнідірістік ресурстарын
қолдануға мүмкіндік береді. Сонымен қатар, мұндай жоспарлау жұмысшының өзін
игеруі мен мотивациясы, мобилизациясы үшін жағдайларды жасайды. Ол
өздерінің орындарында өндірістік жағдайларын өзгеру кезінде жұмысшылардың
бейімделу процесін қысқартады.
Кадрлық жоспарлау стратегиялық кәсiпорынды басқаруды құрама бөлiк болып
табылады, стратегияны мақсаттар және кадрлық саясаттың есебiн анықтауға
көмектеседi және олардың табысына тиiстi шаралардың жүйесi арқылы мүмкiндiк
туғызады (3 сурет).
3. сурет – Кадрлық жоспарлаудың мақсаттары
Белгілі мерзiмге еңбек және оның өзгерiсiнiң тенденциясының нарық
жағдайына тиiстi мамандықтар және бiлiктiлiктi қызметкерлерiнiң жиынының
жоспарлауында талданады. Кадрлық жоспарлаудағы ең басты мәселе ашылмалы-
жабылмалы экономикалық ахуалға қызметкерлерiнiң бейiмделуi және өзгеретiн
еңбек жағдайларына арналған шаралардың әзiрлеуiне аударылады.
Ұйымды және оның құрамдас бөлігін басқарудың кез–келген жүйесінің тиімді
қызмет етуі сол жүйенің жалпыұйымдық мақсаттарға қол жеткізуге қосқан
үлесімен анықталады. Егерде сапаны басқару жүйесі нашар істейтін болса -
бұл персоналды тиімді басқара алмаудың көрсеткіші, себебі, персонал
жеткілікті деңгейде кәсіби емес, немесе мотивтелмеген, немесе басшылық
кейбір тапсырмаларды шешуге қабілетті емес. Сонымен, персоналды басқару
ұйым қызметкерлері жалпыұйымдық мақсаттарды жүзеге асыру үшін өз
потенциалдарын қаншалықты табысты пайдалатын болса, соншалықты тиімді болып
табылады. Қазіргі заман шарттарында ең маңызды мақсаттардың бірі болып сапа
табылатындығын ескеретін болсақ, персоналды басқару жүйесі сапамен
байланысты болуы қажет, сапа менеджменті жүйесіне барабар болып, дәл сондай
қағидалар мен негіздерге негізделуі керек.
Ұйымдарда әлеуметтік мәселелерді шешу үшін әлеуметтік зерттеу немесе
қызмет көрсету бөлімдері ашылады. Бірқатар ұйымдарда персоналды басқару
бойынша директор орынбасарларының жетекшілігімен кадрлармен жұмыс істеуге
қатысы бар бөлімдерді біріктіретін персоналды басқару жүйелері құрылады (4
сурет).
4 сурет – Ұйымның ресурстық потенциялы
Персоналды басқару жүйесінің TQM концепциясына қажетті деңгейде сәйкес
болуын қамтамасыз ету үшін, ол, бұл аспектіде, тұрақты түрде жақсарту
қағидасына толық сәйкес болуы керек. Бұл ретте мыналар маңызды болып
табылады:
– қолда бар персоналды басқару жүйелерін ұйым мақсаттарына сәйкестігі,
қажетті өндірістік мінез–құлықты ұйымдастыруды қамтамасыз ету тұрғысынан
олардың ревизиясын жүргізу;
– персоналды басқару қызметінің қызметкерлерін ұйымның стратегиялық және
қысқа мерзімді жоспарларын әзірлеуге және қарап шығуға қатыстыру.
– адам ресурстары жөніндегі бөлімді ұйым мақсаттары және олардың іске
асу прогресі туралы толығырақ хабардар ету;
– ұйымның жоғары басшылығының персоналды басқару жүйесін әзірлеуге және
қарап шығуға қатысуын қамтамасыз ету;
– персоналды басқару қызметінің жұмысын ұйым жұмысының нәтижелері
бойынша (ұйым мақсаттарына қол жеткізу деңгейі) бағалау. Кәсіпорындағы
персоналды басқару әдістері - өндіріс процесіндегі қызметін координациялау
мақсатымен коллективке немесе жеке жүмысшыларға әсер ету әдістері. [7]
Персоналды дамыту жоспары дегеніміз - белгілі кезеңдегі мақсаттарға қол
жеткізу мен жоспарларды іске асырудағы ұйымның сандық және сапалық жағынан
негізін сипаттайтын адам ресурстарымен қамтамасыз етуші құжат. Көбіне
жоспар бір жылға, кей жағдайда жақын уақыттағы 3–5 жылға жасалады. Бұл
персоналды дамытудың кезеңдері төмендегі 1–ші кестеде көрсетілген.
1 кесте
Персоналдың карьералық өсу кезеңдері
№ Карьералық Жасы Мақсатқа Моральдық Физиологиялық және
рскезеңдер жетудегі қажеттіліктер материалдық
қажеттіліктер қажеттіліктер
1 Алдын–ала 25 Сабақ, әр түрліҚұметке ие Тіршілік
кезеңі жасқа жұмыстарға болуды бастау қауіпсіздігі
дейін сынаулар өткізу
2 Қалыптаса 35 Жұмысқа Құметке ие Тірщілік
бастау кезеңіжасқа дағдылану, оны болу, тәуелсізқауіпсіздігі,
дейін дамыту, жоғары жұмыс істеу денсаулық,
білікті маманды еңбекақының орташа
ұйымдастыру деңгейі
3 Алғы жылжу 45 Қызметтiк саты Құрметтің Денсаулық,
кезеңі жасқа бойынша алға өсуі, жоғары еңбекақының жоғары
дейін жылжу , жаңа тәуелсіздікке деңгейі
дағдылар мен ие болу,
тәжiрибе алуы, өзін–өзі
бiлiктiлiктiң көрсетуді
өсуi бастау
4 Сақталу 60 Біліктілігін ТәуелсiздiктiңЕңбекақының жоғары
кезеңі жасқа жоғарлатудың тұрақтануы, деңгейі, басқа да
дейін шыңы, жастарды құрметке ие табыс көздеріне
оқыту болу шыңы қызығушлық
5 Аяқталу 60 Зейнеткерлікке Құрметтің Еңбекақының
кезеңі жастан шығуға тұрақтануы, деңгейінің
кеін дайындық, басқасыйластықтың тұрақтануы және
жұмыс түріне өсуі басқа табыс түріне
ауысуға қызығушылықтың
дайындық өсуі
6 65 Жаңа жұмыс Жаңа істе Зейнетақының
Зейнеткерлік жастан түрімен өзін–өзі көлемі, басқа да
кезеңі кейін айналасудың көрсете табыс түрі,
басы бастау, денсаулық
құрметтің
тұрақтануы
Кадрларды оқытудың әдістері:
- Дәріс. Мұғалімінің сабақ беру кезінде тақырыптың маңызы аз
талқыланады. Оның артықшылығы: айқын мазмұндама әдісі қолданылады.
Кемшілігі: талдауы аз болғандықтан тез ұмытылады.
- Топпен талқылау. Мұғалімнің сабақ беруі студенттердің белсенді
қатысуымен сұрақ пен жауап түрінде жүреді. Артықшылығы: әрбір
студенттің өзінің ойын айтуға мүмкіншілігі бар. Кемшілігі: күшті жеке
студент басқаларға қарағанда өзінің үстемділігін байқатуы мүмкін.
- Жағдайды суреттеу. Нақты жағдайды суреттеп, студенттер арасында әрбір
кісінің рөлін бөлу. Бұл кезде әрбір студенттің дағдысын дамытуға көп
көңіл бөлінеді. Артықшылығы: егер талданған жағдай өндірістегі нақты
жағдайға ұқсас болса, онда оның тиімді болғаны. Кемшілігі: кей
уақытта студенттер көбінесе шындап сене бермейді.
- Жағдайды жазбаша талдау. Белгілі бір ұйымда менеджердің жұмыс кезінде
кездестірген жағдайды жазбаша түрінде суреттеу. Студенттер сол
жағдайдан шығу жолдарын тауып, керекті шешім қабылдауы мүмкін.
Артықшылығы: жағдайлар көбінесе қызықты болады. Кемшілігі: оқыту әдісі
ұзақ уақыт алады.
- Басқару ойындары. Студенттерге ұйым жайында мәлімет беріледі. Олар
топқа бөлініп, әрбір топ қолма - қол шешім қабылдайды да, оны бағалауы
керек. Артықшылығы: тәжірибелік дағдысын дамытады. Кемшілігі: көбнесе
топтың қабылдаған шешімнің нәтижесі қалай болатынын зерттеу өте қиынға
түседі.
- Үлгілеу (модельдеу). Басқару ойынына ұқсастау келеді, бірақ та
ақпаратты қабылдау және талдау үшін компьютер пайдаланылады, сонан
кейін жасалғанжұмыстың нәтижесі талқыланып, бағаланады. Артықшылығы:
тәжірибелік дағдысын дамытады. Кемшілігі: күрделі жүйені үлгілеу
қиынға соғады. Яғни, оны түрлі мамандықтармен ұйымдар талабына сай
таңдай керек.
Оқыту бағдарламасының тиімділігін қамтамасыз ететін негізгі кейбір
талаптарға тоқталсақ:
- оқыту үшін ынталандыру қажет, яғни ұйымның қызметкерлері бағдарлама
талаптарын жетік түсіну қажет, олардың еңбек өнімділігі қалай ол
жоғарылатады және өз жұмыстарына деген жеке қанағаттану деңгейі
қаншалықты екенін анықтау;
- оқыту үшін басшылық ұйымда қолайлы климат қалыптастыру, яғни
оқушыларды, оқып жатқан қызметкерлерді марапаттау; оқытушылар
тарапынан қолдау; сонда олардан оқу, сұрақтарға жауап беру ынтасы
жоғарлайды. Оқыту процессі барысында оқытушылардың белсенді
қатысушылары да ескеріледі;
- егер оқу барысында білім күрделі болса, оқу процесін кезеңдік бірнеше
этаптарға бөлуге болады, яғни оқуға қатысушы тәжірибе жүзінде білімін
жүзеге асыру мүмкіндігі болуы керек, әр кезең басында алатын білімін
жинақтаған кезде ғана кіреді;
- оқу нәтижелері бойынша оқып жатқандар кері байланысты сезім керек,
яғни өткен материалдарды қайталауды қамтамасыз ету қажет. Бұл
негізінен оқытушы жағынан мақтау есту немесе олардың табысын мойындау
сияқты болады. [8]
Дегенмен тәжірибе жүзінде дайындау мен оқытудың арнайы бағдарламалары
қызметкерлерді қызмет бабында өсу үшін қолданылады. Басқару кадрларын
оқытуда талдау және жоспарлау қажет. Ең алдымен ұйымның басшысы сызықтық
және штабтық қызметтерінде жұмысын атқаруына қажетті қабілеттермен білім,
біліктілік қажеттілігін анықтау қажет.
Өз компанияңызда персоналды іріктеудің оңтайлы жүйесін құруға қажетті
іс–қимыл алгоритмін қарастырып көрейік (5 сурет).
1. Мақсат қою
2. Компанияны құрылымдаy
3. Ақпаратты енгізуге арналған рәсімдерді әзірлеy
4. Жүйені қолданыстағы жүйеге бейімдеу
5. Іріктеу механизмін әзірлеу
6. Жауапты адамдарды және атқарушыларды анықтау
7. Жауапты адамдар мен атқарушыларды оқыту
8. Кері байланысқа қажетті рәсімдерді әзірлеу
9. Жүйені өздігінен дамытатын және түзететін механизмдерді әзірлеу
10. Пилот – жүйені тестілеуші
11. Іріктеу жүйесін және онымен байланысты жүйені түзету
5 сурет – Персоналды іріктеудің оңтайлы жүйесі
Іріктеу жүйесінің негізгі мақсаты - қызметке (немесе компанияға) лайық
емес қызметкерден бас тарту. Сонымен бірге барлық үміткерлердің ішінен ең
лайықтысын таңдау да маңызды мақсаттардың біріне жатады. Әзірленген жүйенің
алдына қойылатын барлық мақсаттар қағазға түсірілуі және өзара келісілуі
керек. Сондай-ақ мақсаттарды СМАРТ өлшемдеріне сәйкес келетіндей етіп
қалыптастыру қажет.
Іріктеу жүйесі барлық қызмет түрлері үшін бірыңғай бола бермейді. Кейбір
компаниялар бастапқы позиция үшін сырттай іріктеу жүйесін және қалғандары
үшін іштей іріктеу жүйесін бөліп қолданады.
Іріктеу жүйесінде өзгермелі неге байланысты, оған не әсер етеді, қандай
кезеңде және қандай жағдайда оның мәнін жаңғыртуға болады, оны қалай
есептеу керек, мұнымен кім айналысуы тиіс, міне, осыларды анықтап, біліп
алған жөн. Бұл үшін рәсімдерді немесе компъютерлік бағдарламаны жасауға
болады.
Іріктеу механизмі - үміткердің бойында қызмет бейініне тән
сипаттамалардың бар-жоғын анықтау үшін қолданылатын тәсілдер, әдістер және
құралдар (тест, жаттығу, сұрақтар, сұхбат және т.б.)
Іріктеу құралдары, механизмдері және рәсімдері бірден және еш қиындықсыз
жасала қоя деу бекершілік. Оқыту іштей (олар әзірленген іріктеу процесін
зерделеуі, ұғуы және есте сақтауы қажет) және сырттай (егер атқарушы өзіне
бейтаныс іріктеу құралдарын пайдалануға тура келсе (жаңа тестер, жаттығу,
рөлдік ойындар, бағалаушы орталық және т.б.) болуы мүмкін.
Іріктеу жүйесінде клиент болады. Ішкі клиент оны әзірлеу барысында - ақ
жүйенің алдына нақты мақсаттар қояды және персоналды іріктеуге мүдделілік
танытады. Кері байланыс жүйе өзгертілген жағдайда қажетті іс-қимылға қарай
өңделуі, талдануы және қайта жасалуы керек. Бұл үшін ол жүйені дамытуға
өкілетті және мүдделі адамның қолына өтуі қажет.
Бір ғана қызметке немесе бөлімшеге бағытталған пилоттық жобаның көмегімен
өз жүйеңізді сынап, байқап көріңіз. Бұл жағдайда оның өз ойыңыздағыдай
жұмыс істемейтініне және оны түзетудің қажеттілігіне көз жеткізесіз.
Пилоттық жобаны компания үшін аса маңызды емес, сәтсіздікке ұрынған
жағдайда аз зиян келтіретін қызмет түріне қолданып көру керек.
Пилоттық жобадан кейін тиісті кезеңге өтіп, жүйе және онымен байланысты
жүйені түзетуді қолға алу қажет. Кейбір жағдайларда бірқатар түзетулерден
соң тағы бір пилоттық жоба қажет болуы мүмкін. Осыдан кейін жүйе толық
жұмыс істеуі ықтимал. Жүйені әзірлеудің барлық процесінде, әзірлеудің және
енгізудің барлық кезеңдерінде мыналар қажет:
- стейкхолдерлерді тарту;
- мақсаттардың сәйкестігін бақылау;
- басқа жүйелермен үйлесуін бақылау.[9]
Персоналға қажеттілікті жоспарлау кезінде әр нақты жағдайда сәйкес
бөлімшелердің басшыларының қатысуы ұсынылады. Персонал қажеттілігін анықтау
үшін персонал қызметі мыналарды ескеруі қажет:
– жыл бойынша персоналдың зейнеткерлікке шығуына, жұмыстан шығуына,
мүгедектікке айналуына байланысты орнын толтырудағы қажеттілік;
– өндіріс көлемінің төмендеуі, тоқтап қалуы жағдайларында персонал санын
қысқартудағы қажеттілік;
– өндірістің кеңеюімен, кәсіпкерлік қызметтің дамуымен персонал санын
көбейтудегі қажеттілік.
Ұйымдағы персоналды басқару жүйесіндегі принциптердің құрылуы екі топқа
бөлінеді:
1) Персоналды басқару жүйесін құруға арналған талаптар принципі;
2) Персоналды басқару жүйесін дамыту бағытын анықтайтын принцип.
Жүйелік анализ - персоналды басқару жүйесінің мәселелерін шешетін
жүйелік тәсіл.
Жүйелік тәсіл зерттеушіні, персоналды басқару жүйесін оның
компоненттерін: мақсаттарын, қызметтерін, ақпаратты, адамдарды басқару
тәсілін, басқару технологиясын, басқарушылық шешімдерін оқып білуіне бағыт
береді.
Персоналды басқарудың негізгі принциптеріне нақтылык, тиімділік,
реттілік, иілгіштік және ашықтық жатады (6 сурет).
6 сурет – Кәсіпорынның персоналын басқару принциптері
Нақтылық принципі персоналды басқару саласында жағдайларды жан-жақты
өлшеп, объективті бағалауды білдіреді. Бұндай бағалау кәсіпорынның
айналасында болып жатқан экономикалық - қаржылық, әлеуметтік -
демографиялық және кәсіпорын қызметінің артықшылықтары мен кемшіліктері
туралы мәліметтерге негізделген.
Тиімділік принципі персоналды басқару толығымен кәсіпорынның қызметінің
ең жоғарғы тиімділігімен қамтамасыз етуге бағынып, бағытталуын білдіреді.
Реттілік принципі кәсіпорынның ұйымдық дамуына жасалған бағдарламалармен
қарастырылған ұйымдастыру және басқа да шаралардың ретімен орындалуы.
Иілгіштік принципі персоналды басқаруына жауапты лауазымды тұлғалар мен
құрылымдық бөлімшелердің кәсіпорынның қызмет ету кезіндегі әр түрлі
өзгерістерге, яғни, қызмет жоспары мен бағдарламасына түзетулерді қажет
ететін немесе персоналды баскару стратегиясын ауыстыру жағдайларында тез
және өз уақытында шешім қабылдау.
Ашықтық принципі кәсіпорынның жаңа технологияларға және персоналды
басқару тәжірибесіне бейімделуін және оларды тиімді пайдалануды білдіреді.
Персонал аттестациясы - қызметкерлердің квалификациясын, білім деңгейін,
еңбек нәтижелерін және лауазымдылық орнына сәйкестігін анықтау процедурасы
болып табылады. Персонал аттестациясы төмендегідей мақсатпен жүргезіледі:
- кәсіпорын қызметкерлерінің лауазымды орнына сәйкестігін бекіту;
- жұмысшының есеп беру периодындағы еңбек қызметін анализдеу;
- кәсіпорын жұмысшыларының еңбекгінің сапасын және тиімділігін жоғарлату;
- қызметкерлердің професионалды дайындығы мен квалификациясын жоғарлатудағы
қажеттілігін анықтау;
- жұмысшылардың қызметтік өсуге бейімділігін бағалау.
Аттестация екі түрде жүргізіледі:
- периодтық – кәсіпорын төрайымының шешімімен үш жылда бір рет өткізіледі;
- ағымдық - басшы немесе қызметкерлердің қызметте өсуі үшін өз ниеті
бойынша бір жылда бір рет жүргізіледі.
Қызметкердің қалай жұмыс істейтінін көп уақыт білетін және күнде көретін
адамдар бағалайды. Қызметкерге жан–жақты бағаны алу үшін белгілі әдіс
қолданылады, ол шеңбер бойынша бағалау әдісі немесе 360 градусты
аттестациялау деп аталады. Бұған басшы, әріптестер, қарамағындағы
жұмысшылар, тәуелсіз сараптамашы, сатып алушы, өзін–өзі бағалау нәтижесі
ескеріледі (7 сурет).
1. басшы
2. әріптес
3. әріптес
4. қарамағындағы жұмысшы
5. қарамағындағы жұмысшы
6. тәуелсіз сараптамашы
7. сатып алушы
8. өзін–өзі бағалауы
7. сурет - 360 ° әдісімен аттестациялаудың тиімділігі
Шеңбер бойынша бағалау әдісі демократты болып табылады. Бірақ барлығына
оларды басқа адам бағалағаны ұнамайды, соның ішінде оның қарама–қарсы
қызметкері. Бұл психикалық қиындықтарды туғызады. Бағалау үшін 1–5 балдық
шкала пайдаланылады. Кәсіптенген және жеке құзіреттілік тізім жасақталады
(озақтығы, командалық жұмыс істей білуі, коммуникативтілігі). Қорытынды
саты қызметкермен нәтижелерін айтып әңгімелесу арқылы өтеді.
Персоналды басқару жүйесінің мазмұнды аспектісі, персоналды басқару
функциясын, оның ұйым шеңберінде қызмет ету мақсаттары мен міндеттерін
ерекшелендіруге негізделе отырып, кадрлар саласындағы жұмыстарға іріктеу,
пайдалану, біліктілігін арттыру, еңбегін төлеу және т.б. қатысты міндеттер
мен шешімдердің барлығын қамтиды. Бұл тұрғыдан TQM-ге бағытталған
персоналды басқару, персоналды басқару және сапа менеджментінің бірлігін
нақты қамтамасыз ету үшін, қандай іс–әрекеттер, жеке (жалпы ұйымға қатысты)
процестер жүзеге асырылуы керек екендігін көрсетуі керек (2 кесте).
2 кесте
Персоналды басқару аспектілері
Персоналды басқару аспектілері:
1) Техникалық – технологиялық аспектНақты өндірістің даму деңгейін,
әсіресе ондағы қолданылатын техника
мен технологиялардың, өндіріс
жағдайларының ерекшеліктерін ескеру
қажеттілігін ұйғарады.
2) Ұйымдастырушылық–экономикалық Жұмыскерлердің саны мен құрамын,
аспект моральдық және материалдық
ынталандыру, жұмыс уақын пайдалану
және т.б.с.с. қызметтерді
жоспарлауға байланысты мәселелерді
шешуге мүмкіндік береді.
3) Құқықтық аспект Персоналмен жұмыс істеуде еңбек
заңдылықтарын сақтау мәселелерін
қарастырады.
4) Әлеуметтік – психологиялық аспектПерсоналды басқаруда
әлеуметтік–психологиялық қамтамасыз
етуді, жұмыс істеу тәжірибесіне әр
түрлі әлеуметтік және психологиялық
процедураларды енгізуге байланысты
мәселелерді қарастырады.
5) Педагогикалық аспект Персоналдарды тәрбиелеу және оқытуға
байланысты мәселелерді қарастырады.
Кәсіпорындағы персоналды басқару әдістері - өндіріс процесіндегі
қызметін координациялау мақсатымен коллективке немесе жеке жұмысшыларға
әсер ету әдістері. Негізінен персоналды басқару әдісі дегеніміз өндіріс
процесіндегі, олардың қызмет ету координациясын жүзге асыру мақсатымен
жұмысшылар мен коллективтерге әсер ету әдістері. Барлық персоналды басқару
жүйесінің әдістері үш топқа бөлінеді:
Әкімшілік әдістер еңбек тәртібінің қажеттілігіне, кадр сезіміне, адамның
белгілі бір ұйымда жұмыс істеуіне талпынуына және тағы да басқа осы сияқты
жүріс-тұрыс мотивтеріне бағытталған.
Экономикалык жэне әлеуметтік - психологиялык әдістер баскаруға жанама
әсер тигізеді.
Экономикалық әдістер арқылы және жұмысшылардың және коллективтердің
материалдык жағдайын жүзеге асырады.
Кадрлық жоспарлау мотивация үшін жоғары еңбек өнімділігін және жұмыспен
қанағаттандыру жағдайларын жасау қажет. Жұмысшыларды жоғары және тұрақты
жалақы мен олардың қабілеттікліктерін дамыту жағдайларын жасау жұмыс
орындарына тартады. Кадрлық жоспарлаудың мақсаттарының бірі - ұйымның
барлық жұмысшыларының назарын есепке алу болып табылады. Кадрлық жоспарлау
процесінде персоналға қажеттілікті жоспарлау бастапқы сатысы болып
табылады. Ол ваканттық қызметтің орнын басу жоспарында және штаттық
кестеде, ұйымды - техникалық шараларды өткізу жоспарында және бар
мәліметтерге негізделеді. [10]
Жаңа концепция жұмысшылар қызметінің экономикалық критерийлерінен
шығады, жеке тұлғаның және де маманданған және әлеуметтік топтардың
мүмкіндіктерін және қабілеттерін максмиалды ашу, персонал тренингі және оқу
үшін қажет инвестициялар бағытталады. Персоналды дамытуға кеткен ақшалай
қаражаттар мен пайда түрінде алынатын нәтижелердің сәйкестік принципі
Казақстанда жалпы танылған болып қана емес, сонымен қатар менеджмент үшін
алдыңғы қатарлы болып табылады. Мұндай әдістеме бизнестің ұзақ мерзімді
стратегиясына негізделеді, толығымен оған сәйкес келеді, және
өндірістік–техникалық және әлеуметтік - экономикалық сфераларда персонал
қызметінің өзгерісіне септігін тигізеді.
1.2 Өндірістік кәсіпорында персоналды басқару қызметін бағалау және оның
нәтижелілігін арттыру жолдары
Ұйым мақсатына жету, өндірістік міндеттерді шешу үшін қажетті персоналды
қажетті уақытта, қажетті орында, қажетті санда және сәйкес
квалификациясымен орналастыру ұйым үшін өте қажет. Жұмыс орындарын
мотивация және өнімділік көзқарасынан, жұмысшыларға қолайлы түрде өздерінің
қабілеттіліктерін дамытуға, еңбек тиімділігін қамсыздандыруға және
жұмысбастылықты қамсыздандыру мен лайықты адамға еңбек жағдайын құру
талаптарына жауапты болу керек. Қызметкерлердің мамандығын көтеру маңызды
фактор болғандықтан, оны атқару үшін дамыту жоспары жасалынады, ол кей
кездерде білім алу жоспары деп те аталады. Кадрларды қолданып жоспарлау,
штаттық қызметтің орнын басу жоспарын құру арқылы жүзеге асырылады. Жұмыс
орнын анықтау кезінде квалификациялық белгілерді есепке ала отырып, сонымен
қатар адамдарға физикалық және психологиялық жүктелістерді ескеру қажет.
Еңбек ресурстарын бағалау - бұл осы кәсіпорындағы жұмысшылардың ішкі
аттестациясы. Жұмысшыларды төрт категорияға бөлуге болады:
– алдына қойылған барлық тапсырмаларды шеше алатын және жоспарланған
нәтижеге жете алатын жұмысшылар;
– өз міндеттерінің көп бөлігін әділ орындап, ал қалған бөлігін әр түрлі
себептер бойынша орындай алмайтын жұмысшылар;
– өз міндеттерінің көп бөлігін орындай алмай, бірақ аз бөлігін орындай
алатын жұмысшылар;
– қазіргі кезде ұйымға қажетсіз жұмысшылар, себебі жалақы төлеу ұйым
үшін тікелей шығын болып табылады.
Үшінші және төртінші топтардағы жұмысшылардан ұйым олармен шартты бұзып
құтылуы қажет, ал егер жұмысшы ұйымның қызығушылығында болса онда оны
кадрлік резервке енгізу керек. Ұйым кеңейген жағдайда оларды қайта шақыруға
болады. [11]
Қызметкерлерді пайдалануды жоспарлау кезінде, профессионалды сырқат,
ерте инвалидті болу, өндірістік травматизм себептері болмау үшін
қызметкерлерге осыған байланысты талаптар қою керек. Адамдарды лайықты
еңбек жағдайларымен қамсыздандыру қажет. Жастардың, әйел адамдардың, үлкен
жастағы жұмысшылардың физикалық және психикалық мүмкіншіліктері шектелуі
адамдардың мәселелерінде ерекше назар аудару керек. Бұл жұмысшылардың
категорияларын өздерінің квалификациясымен реалды мүмкіншіліктеріне сәйкес
қолдану керек. Бұл мақсатпен ұйымда сәйкес келетін жұмыс орындарын сақтау
қажет. Жұмысшылардың квалификациясын көтеру мен алдын ала дайындауға
байланысты ұйымда білім алу кажеттілігі пайда болады.
Жалпы персоналды басқару құралы өндірістік процесс кезіндегі
жұмысшылардың өзара байланысын, қарым-қатынасын зерттеу болып табылады.
Ұйымның персоналды еңбек қызметінің мотивациясы, яғни ынталандыру жұмыстары
да бұл басқармада орын алған.
Жалпы басшылардың өзінің қызметкерлерін жұмысқа ынталандыру шаралары әр
уақытта болуы керек, мысалы:
- басшының мақсаты бар тенденцияларды индивиттер мен кәсіпорын қажеттерін
біріктіру білу;
- ынталандыру сұлулық сияқты адамның қандай көзбен қарауына байланысты. Бір
заттың басшыға жақсы көрінгенімен, екінші біреуге ол дұрыс емес болып,
ешқандай ынта туғызбауы мүмкін;
- жұмысшылар өзінің 1-2 қажеттілігін емес барлық қажеттіліктерін
қанағаттандыруға ұмтылады. Сондықтан, басшы тек өзінің ойынша басты
қажеттілктер тек осы ғана таппай, барлық қажеттіліктерді
қанағаттандыратын фаторлар жиынтығын қарастыру қажет;
- бағыныштыларды толық ынталандыру үшін әр кәсіпорын немесе ұйым құрылымын
әкімшілік нұсқауларын өзгерту керек. Егер фирма өз қызметкерлеріне өсуі
немесе жетілуіне мүмкіндік жасамаса, ал менеджердің нұсқауы теріс тисе,
онда ынталандыру механизмінің барлық күш салуы нәтижесіз болып қалуы
мүмкін;
- басшының ынталандыру кезінде ең елеулі роль атқаратын зат оның адамдық
мәні, яғни ынталандыру дегеніміз - адамды еліктету болып саналады.
Лидердің бір нәрсе істеуі немесе айтуы оның қандай адам екені мен
салыстырғанда маңыздылығы елеулі төмен. Жоғарыдағы басшының ынталандыру
шараларына қосымша қызметкерлердің жұмысқа ынтасы мен жігерін көтеру
мақсатында іс шаралар қалыптасу керек. Атап айтсақ, әр бір тапсырылған
жұмыстар мен тапсырмалардың нәтижелерін басшы тарапынан қолдау тауып,
марапаттау, мақтау, немесе ризашылық білдіру.
Сонымен қатар, жұмыстың орындалған нәтижесіне қарай әр жұмыскер немесе
қызметкерлерге жұмысын ынталандыратын жағдай жасау. Ол үшін:
- атқаратын жұмыс қызықты болу керек;
- жұмысшылар әділ марапаттау алу керек;
- жұмыс ортасы таза, шуу деңгейі аз, жақсы жарығмен қолайлы болуы керек;
- басшы тарапынан күштеу болмау керек;
- жұмыстың қызметкерлері мен өзара қарым–қатынас орнату және қалыптастыру
қажеттігі;
- тұрмыстық және медициналық қызмет көрсету құралдары қамтамасыз етілу
керек.
Жоғарыдағы жұмысшылардың ортасына қолайлы орта қалыптастыру арқылы
ынталандыруға болады.[12]
Көптеген компаниялар персоналды ынталандырудың комплекстік бағдарламасын
жасады. Бірақта бұл бағдарламалар жеке қызметкерлердің мінездемелік
ерекшеліктерін ескермегендіктен әр кезде тиімді бола бермейді. Барлық
жүйелер, сонымен қатар ынталандыру жүйесі де ұйымның жалпы стратегиясы
шегінде жасалынып, енгізіледі. Бірақта стратегияның өзі нақты жұмыс орнында
жүзеге асырылады. Мұнда жалпы ұйым қызығушылғы мен жеке тұлғалардың
қызығушылығының арасында байланыстың болуы қажет. Ынталандыру жүйесі
түзетіліп, әр жұмысшыға енгізіліп отыру тиіс. Ұсынылып отырған жүйенің
мотивациялық немесе демотивациялық фактор олуы көбінесе басшыға байланысты.
Ынталандыру мынандай мотивпен айтылуы тиіс: адамдарды біз өзіміз
ойлағандай емес, өздерінің қалауынша ынталандырамыз.
Егер ұйымдағы жасалған ынталандыру жүйесі нақты қызметкерлердің тәртіптік
мінездемесімен қарама-қайшы келсе, онда жүйені түзету керек немесе
қызметкерлерді ауыстыру қажет. Қызметкерлердің жұмыспен қанағаттануы - бұл
ынталандыру және құлдау факторларының сәйкестігінің нәтижесі.
... жалғасы
Сіз бұл жұмысты біздің қосымшамыз арқылы толығымен тегін көре аласыз.
Ұқсас жұмыстар
Пәндер
- Іс жүргізу
- Автоматтандыру, Техника
- Алғашқы әскери дайындық
- Астрономия
- Ауыл шаруашылығы
- Банк ісі
- Бизнесті бағалау
- Биология
- Бухгалтерлік іс
- Валеология
- Ветеринария
- География
- Геология, Геофизика, Геодезия
- Дін
- Ет, сүт, шарап өнімдері
- Жалпы тарих
- Жер кадастрі, Жылжымайтын мүлік
- Журналистика
- Информатика
- Кеден ісі
- Маркетинг
- Математика, Геометрия
- Медицина
- Мемлекеттік басқару
- Менеджмент
- Мұнай, Газ
- Мұрағат ісі
- Мәдениеттану
- ОБЖ (Основы безопасности жизнедеятельности)
- Педагогика
- Полиграфия
- Психология
- Салық
- Саясаттану
- Сақтандыру
- Сертификаттау, стандарттау
- Социология, Демография
- Спорт
- Статистика
- Тілтану, Филология
- Тарихи тұлғалар
- Тау-кен ісі
- Транспорт
- Туризм
- Физика
- Философия
- Халықаралық қатынастар
- Химия
- Экология, Қоршаған ортаны қорғау
- Экономика
- Экономикалық география
- Электротехника
- Қазақстан тарихы
- Қаржы
- Құрылыс
- Құқық, Криминалистика
- Әдебиет
- Өнер, музыка
- Өнеркәсіп, Өндіріс
Қазақ тілінде жазылған рефераттар, курстық жұмыстар, дипломдық жұмыстар бойынша біздің қор #1 болып табылады.
Ақпарат
Қосымша
Email: info@stud.kz