Басқару шешімдері

Кіріспе

1.Қазіргі заманғы Қазақстандағы саяси шешім қабылдау механизмдері
1.1 Басқару шешімдерінің түрлері
1.2 Шешімді қабылдаудың рационалды алгоритмі

Қорытынды
Пайдаланылған әдебиеттердің тізімі
Шешімдер қабылдауда қолданылатын технологиялар мен механизмдер терең сипатталған процестерге, әрекет ету саласымен, ондағы субъектілер түрлерімен, оның басқа да құрылымдық факторларының тұрақты жағдайларымен сәйкестендірілген олардың өзгеше ерекшеліктеріне тікелей байланысты екендігін айтуға тура келеді. Осыған байланысты корпоративтік секторда жекелеген ұйымдар деңгейінде саяси шешімдер қабылдау технологияларының процессуалдық ерекшеліктерін ажырату белгіленген.
Саяси шешім – бұл саяси іс-әрекеттің мүмкін деп саналатын кем дегенде екі вариантының бірін саналы түрде таңдау деген сөз. Әдетте саяси ғылымдарда саяси шешімдер қабылдау технологияларының процесін әр түрлі көзқарас тұрғысынан дифференциялауға ұмтылыс жасалуда. Бірақ олардан неғұрлым қарапайым біреуі үш негізгі кезеңді бөліп көрсету жолымен іріктелінеді: олар – дайындық (алдын ала), шешімдерді қабылдау және шешімдерді жүзеге асыру. Әрбір кезең технологиялардағы өзіндік ерекшелігімен белгілі және ол бірқатар факторлар арқылы анықталады.
1. Назарбаев Н.А. Стратегия становления и развития Казахстана как суверенного государства. – Алматы: РГИИ,Дауир,2002.
2. Положение о фонде поддержки предпринимательства и развития конкуренции Республики Казахстан.А., 2012.
3. Менеджмент организации. Учебное пособие. Под ред. З.И.Румянцевой, Н.А.Саломатина. М.: ИНФРА-М, 2006.
4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник. 3-е изд. М.: Гардарика, 2008.
5. Мескон М., Хедоури Ф., Альберт М. Основы менеджмента. Пер.с англ. Общ.ред. Евенко. М.: Дело2006.
6. Веснин В.Р. Основы менеджмента. Учебник. М.: Триада ЛТД, 2006.
7. Герчикова И.А. Менеджмент. Учебник 13- изд. И док. М.: Банки и биржи, 2008.
8. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Учебник для вузов. Мн.: БГЭУ,2006.
9. Коротков Э.М. Концепция менеджмента. Учебное пособие. М.: ТОО ИКК» Дека»,2006.
10. Кузнецов Ю.В., Подлесных В.И. Основы менеджмента. Учебное пособие. М.: ОЛБИС, 2007.
11. Глухов В.В. Основы менеджмента. Учебно- справочное пособие. СПБ специальная литература. М.: 2010.
12. Кибанов А.Я., Баткаев И.А. и др. Управление персоналом организации. М.: ИНФРА, 2007.
13. Карнеги Д. Как завоевать друзей и оказывать влияние на людей. М, Прогресс,2009.-670с.
14. Пронников В.А., Алданов И.Д. Управление персоналом в Японии. М.: Наука, 2009.
15. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. М.: ЗАО, 2007.- 336с.
        
        Жоспары
Кіріспе
1.Қазіргі заманғы Қазақстандағы саяси шешім қабылдау механизмдері
1.1 Басқару шешімдерінің түрлері
1.2 Шешімді қабылдаудың рационалды алгоритмі
Қорытынды
Пайдаланылған әдебиеттердің тізімі
Кіріспе
Шешімдер қабылдауда қолданылатын технологиялар мен ... ... ... ... ету саласымен, ондағы субъектілер
түрлерімен, оның ... да ... ... ... жағдайларымен
сәйкестендірілген олардың өзгеше ерекшеліктеріне ... ... ... тура ... ... ... корпоративтік секторда
жекелеген ұйымдар деңгейінде саяси шешімдер қабылдау технологияларының
процессуалдық ... ... ... ... – бұл саяси іс-әрекеттің мүмкін деп саналатын кем дегенде екі
вариантының бірін саналы түрде таңдау деген сөз. ... ... ... ... ... ... процесін әр түрлі көзқарас
тұрғысынан дифференциялауға ұмтылыс жасалуда. ... ... ... біреуі үш негізгі кезеңді бөліп көрсету жолымен іріктелінеді:
олар – дайындық (алдын ала), шешімдерді ... және ... ... ... ... ... ... ерекшелігімен белгілі және ол
бірқатар факторлар арқылы анықталады.
Айталық, алдын ала дайындық ... ... ... органдары
қоғамның нақты жағдайын толық түрде жария ... және ... бір ... ... ... ақпаратты жинап алуға міндетті. Алынған
ақпарат қай нақты проблема жеке саяси сипат ... ... ... және соған сәйкес әлеуметтік ... ... ... мен
ресурстарды қайта бөлу саяси жолымен шешілуі тиіс.
Одан арғы жерде жинақталған ақпарат ... ... ... ... құрылымдары мен мемлекеттік аппараттың әр түрлі органдарының
өзара әрекет ететін процедурасы, ... ... ... ... тұлға аралық қарым-қатынастары арқылы «сүзгіден» өтеді.
Сосын шешім қабылдайтын мәселелер жиынтығы ... күн ... ... әр ... ... ... мәселелер мен проблемалардың
бірінші кезектегі маңызы мен актуалдылығын алға ... ... ... алуға ықпал етуге тырысады. Бұл жағдайда ... ... ... ... мен ... жеке мүддесімен,
олардың жеке қарым-қатынасымен, симпатиясы және антипатияларымен, жеке ... ... ... жатады.
Күн тәртібін бекіту процесіне әр түрлі саяси ... мен ... ... ... фракциялар, лоббистік топтар, сондай-ақ
нақты шешімнің қабылдануы қызықтыратын небір саяси емес сипаттағы топтар да
белсенді түрде араласады.
Күн ... ... ... ... ... ... ... қай тұрғыда қорғайтындығының да зор ... ... ... ... ... соғұрлым мүдделердің қақтығысуы да өткір
болмақ.
1.Қазіргі заманғы Қазақстандағы саяси шешім қабылдау механизмдері
1.1 Басқару шешімдерінің түрлері
Басқару ... ұйым мен оның ... ... ... ... тура ... жанама байланыс әрекеттерді іске асыру қажеттілігі және
олардан тартылу ... ... ... ... ... соған байланысты мәселелердің баршылығымен анықталады, яғни
ненің бар және ненің болуы керек ... ... ... ... ашықтық ұйымның өз мүшелері, іскерлік серіктестері және
жалпы ... ... сол ... ... ... мен оның күткен
ойларда қанағаттандыру қабілеттілігінің арасында болуы мүмкін. 
Мәселе әрдайым белгілі бір ... (не?) ... бір ... ... ... ... және шешілу уақытымен, қайталану (қашан?)
жылдамдығымен; мөлшерлік параметрлерімен (қанша?) соған қатысты ... ... ... Бұл ... ... ... себепкер, сақталуында
қызығушылығы бар оның шешілуіне жол табушылар болуы ... ... туу ... не оны шешудің жолдары немесе екеуі де анық ... ...... ... ... ... кепілі.
Бұлар басқарудың әрекеттегідей өз бөлімшелерінің жемісті еңбегіне қажет
шешімдер шығаруды, ал жаңа бастаған басқарушы ... ... тез ... ... ... қиын ... сезінеді. шешім қабылдау ... ... ... ... ... Ф. Харисонның айтуы
бойынша шешім қабылдау бұл – әр ... ... ... ... берілген аумақтағы жауаптылық менеджерді менеджер еместен және, ең
бастысы, нәтижелі жұмыс атқаратын менеджерді өзінен ... ... ... ... Минсбергтің нұсқауы бойынша, әрбір басқарушының тұлға аралық
қарым-қатынаста, ... ... және ... ... ... ... қабылдау тұрғысында Минсберг басқарушының төрт түрін ашып
көрсетті: кәсіпкер, жұмыстағы ... ... ... ... ... және ... ... маман. 
Менеджердің жұмыс сипаты өзі тұрған басқару ... ... ... ... қабылданатын шешімдер түрінің өзгешелігі
болады. 
Шешім қабылдау процесі – ... ... Бұл ... ... жауабы. Бүгінгі күрделі әрі шапшаң өзгеретін ұйымдардың
өмірінде көптеген альтернативалар менеджерлердің ... ... ... ... ... ... және оған жету үшін көптеген сұрауларға
жауап беру қажет. Әрбір басқарушылық қызмет ... іске ... ... ... ... бар ... байланысты. 
Ұйымдық шешім дегеніміз – әрбір басқарушының өзіндік қызметіне сәйкес
міндеттерді ... ... ... ... ... – ұйым ... міндеттердің іске асыруын қамтамасыз ету. Сондықтан, нәтижелі
ұйымдық шешім шынымен іске асырылған және ... ... ... ... ... ... ... табылады. Ұйымдық шешімді бағдарланған ұйымдық
және бағдарламаған деп бөліп қарастыруға болады. 
А. Бағдарланған шешім. ... ... Г. ... ... ... ... үшін компьютерлік технология тілінен алынған терминді пайдаланды.
Бағдарланған шешім дегеніміз – математикалық ... шешу ... ... бір ... іс-әрекеттерді іске асыру қорытындысы. 
Әрекеттегідей, мүмкін болатын альтернативалар саны шектелген, таңдау
ұйымның оның алдына қойған ... ... ... ... ... инспекторы медбикелер мен санитарлардың жұмыс графигін құрған
кезде аурулар саны мен ... ... ... ... бір ... ... ететін формулаға сүйенуі мүмкін. Егер аурухана тәртібі
бойынша 5 ауруға 1 ... ... ... ... ... қабылданады, – 50
ауруы бар қабатқа 10 медбике болуы керек. Сол ... егер ... ... сол уақытта дәл ненің инвестициялық капиталға кірісті қамтамасыз
етіп отырғанына қарай артық ақшаны депозиттік ... ... және ... ... ... талап етсе, таңдау әр
вариантты ғана ... ... мен ... және ең ... ... ұйымдық шешімдер қабылдауға маңызды көмекші құрал
деп есептеуге болуы. Шешімнің қандай болу керектілігін анықтап, ... ... ... ... ... ... себебі сәйкес жағдай туындаған кезде,
бағынушылар жаңа ... ... ... жатпайды. Сондықтан, басшылық жиі
шешімдерді белгілі бір ретпен қайталанып ... ... ... ... ... процедурасы шын мәнінде керек және дұрыс
екендігіне ... ... ... Егер ... ... ... емес және
дұрыс болмаса, соған сүйеніп ... ... ... ... ... Ал
менеджер болса өз жұмыскерлері және қабылдаған ... ... ... тыс ... ... ... жоғалтады. Сонымен қатар, осы әдіс-
тәсілді қолданушыларға бағдарланған шешім қабылдау тәсілінің негізі жөнінде
айтқаны жөн. 
Шешім қабылдау процедурасына ... ... деп ... ... ... ... бұл ... қабылдауы тиіс адамдар арасында
түсінбеушілік ... ... ... ... ... ... қабылдауды
көтереді. 
Б. Бағдарланбаған шешім. Шешімнің бұл түрі белгілі бір ... ... және ... ... ... ... ... Нақты бір қажетті іс-әрекеттердің тізбегін алдын ала құру мүмкін
болмағандықтан, менеджер шешім қабылдау процедурасын жасап ... ... ... ... ... ... ... ұйымның мақсат-міндеті қандай болуы керек өнімді қалай жақсарту
керек, басқару ... ... ... жетілдіру керек;
бағынушылардың мотивациясын қалай күшейтуге болады. Осындай жағдайлардың
барлығында ... ... жиі ... ... түпкі себебі
түрлі факторларға байланысты болуы. ... ... ... ... қарасырады. 
Тәжірибеде көптеген басшылық шешімдер бағдарланған және бағдарланбаған
бола бермейді. Шешімдердің барлығы дерлік соңғы варианттардың ... ... ... ... ... қабылдау процесін зерттеу барысында
оның тұтастай басқару процесімен бірге қарастырып, екеуін жеке дара бөлуге
болмайтындығын білу ... ... ... ... шешім қабылдауды талап етеді.
Шешім қабылдаудың маңызды элементі мен негізі деп ымыраға келудің ... ... ... ... ... басқарушы шешім қабылдау барысында
әрбір шешімнің кері салдары болғандықтан ... ... ... ... ... ... Р. Катцтың көрсетуі бойынша әрбір шешім әр
тұрғыдай қарағанда ... да ... ... ... ... ... қажет. Кәсіпорынды тұтастай қамтитын әрбір шешім
немесе ... оның ... ... кері салдарын тигізеді. 
Міне сондықтан, ұйымды жүйелік бағыт тұрғысынан қарастырып, басқару
шешімнің ұйымның барлық бөлімдеріне ... ... ... ... Мысалы, кейбір ұйымдар «Хьюлетт-Паккард» және ... ... ... ... ... У. Оучидің «Z теориясына» сәйкес бас
тартты. Мұндай шешімдер ... ... ... ... ... Бұл
ұйымдар ұзақ мерзімге жұмысшыларды шығару арқылы олардың адамгершілігі мен
жауаптылығын үзіп, көп нәрсені жоғалтатынына сенімді. 
Нәтижелі жұмыс атқаратын менеджер өзі ... ... ... ... сезінеді және қабылдайды. Ол барлық факторларды ескеріп
соңғы, нәтиже тұрғысынан ең ыңғайлы көрінген бар ... ... ... ... ... шешімнің қорытындысы егіліп болуы саналатын
соншалықты бір мағыналы ... өте аз ... ... ... ... варианттары ұйымды басқарудың басты негізі болып
табылады. 
Нәтижелі жұмыс істейтін менеджер мен ... ... де жолы ... ... – бұл өз ... ... мүмкін кемшіліктері шектеуге жол
бермейтін тұлғалар. Бұл сәтсіз шешім қабылдаудан гөрі, әдетте ... ... ... ... дейтін «флюгерлік әдісті қолданатын, ... ... ... ... саналы түрде бас тарту жақсы шешім болып табылады.
Мысалы қосымша ақпарат жақын арада түсу керек болып, ал ... қиын ... ... ... ... ... қажеті жоқ шығар. Шешім ... екі ... ... ... ... ... шешім қабылдау
салыстырмалы түрде оңай. Адам не істемесе де, іс-әрекет бағытының таңдауына
келіп салды. Алайда ... ... ... ... ... ... ... қабылдау психологиялық процесс екендігі көрсетіледі. Бәріміздің
тәжірибеміз ... ... ... ... қисынды бола
бермейтіндігі белгілі. Адамдар ... ... ... кейде сезімге
сүйенеді. Сондықтан, басшының шешім қабылдау үшін ... ... ... ... ... дейін баратындығы тақ емес. Мұнда
басшының әлеуметтік қағидалар, жиналған ... және ... ... ... ... ықпалында болатындығын түсіндіруіміз
қажет. 
Шешім қабылдау процесі ... ойға ... ... ... ... ие. ... ... – бұл дұрыстығын сезінуге
негізделіп жасалған таңдау. Бұл ... ... ... ... ... мен
«қарсы еместі» саналы түрде салыстырмайды. Әр альтернатива бойынша жағдайды
түсінуді қажет етпейді. Адам жай ғана таңдау ... ... ... сезім деп осы интуитивті шешімді айтамыз. Басқару жөніндегі маман
Б. 
Шодербектің айтуы бойынша, «мәселе жанындағы ақпарат ... ... орта ... ... ... ... ... көмегін
бүгін деді, ол жағдайдағы ... ... ... ... пікірге
сүйенуіне тура келеді. Сонымен қатар, ӘЕМ (ЭВМ) басшылыққа берілген нәрсеге
көңіл аударуға мүмкін бергенімен, интуитивті ... ... мән ... де
талап етеді. 
Жоғарғы деңгейдегі басқарушылардың да ... ... ... өз ... көрсетті. 
Пікірге негізделген шешімдер. Мұндай шешімдер қисыны анық ... ... ... ... ... ... негізделген шешім – бұл
білімдер жинағы мен тәжірибеге ... ... ... ... ... ... ... варианттарының
қорытындысын болжау үшін бұрын болған ұқсас жағдайлар ... ... ... ... ... ... пайдалы, өйткені
мәселелердегі көптеген жағдайлардың ... жиі ... ... ... ... ... ... ол шындығында жаңа
өйткені логикалық талдауды ... ... ... ... жетпейді.
Бұған мекемеге жаңа кез келген жағдайды жатқызу, мысалы қазіргі кезде
істеліп ... ... ... өн ... ... беру
жүйесін байқап көруге болады. Қиын жағдайда ... ... ... да ... адам ... ... факторлар өте көп және де ол бәрін бірдей
қамтып, ... ... ... ... ... ... ... шамадан тыс бағдар
жасау бұрынғы іс-әрекеттері бойынша таныс менеджерлер ... ... ... ығыстырудан басшы таңдаудың таныс варианттарына
қарағанда өте тиімді бола алатын жаңа ... ... ... ... Ең ... ... ... пікірі мен жинақтаған, тәжірибесіне тек
сеніп, жаңа салаға ену мүмкіндігін қолданудан ойланбақ және ... ... ... Егер осы ойды түйіндесек, істің жаңа саласынан қорқу
апаты аяқталуы мүмкін. Семантика ... ... С. ... ... арамыздағы
көбі – тікелей ойлаудың құлы. Біз өте жиі «Біз ... ... дәл ... дейтін сөздер естиміз. 
Жаңа және қиынға бейімделу ешқашан да оңай жұмыс болмайды. 
Нашар шешім қабылдаудан жолы ... ... де ... ... көп ... ... шешімді тиімді пайдаланып, дұрыс таңдау
үмкіндігін артыруға жағдайы бар. 
Тиімді шешім. Пікірге ... және ... ... ... айырмашылық – тиімді шешім бұрынғы тәжірибеңе байланысты емес. Тиімді
шешім объективті аналитикалық процестің көмегіне негізделеді.
1.2 Шешімді ... ... ... ... ... шешу – ... себебі сөз ұшы-қиыры жоқ бір-
бірімен, байланысты ... ... ... ... ... ғана емес, шешімге байланысты және одан ... ... ... қам ... ... шешу үшін бір ғана ... емес
біріккен талғам жасалуы қажет. Сондықтан, мәселені шешу процесі 5 кезеңнен
тұрады деп ... ... ... ... шешу жолындағы алғашқы қадам анықтау
немесе толық және дұрыс диагноз қою. Мәселені қарастырудың екі ... ... ... алға ... ... ... ... ситуация мәселе болып
саналады. Болатын жағдай болмаған жағдайда сіз проблеманы біле бастайсыз.
Осылай істей ... сіз ... ... ... ... ... аумағында өнімділік нормадан төмен екенін анықтай
алады. Бұл реактивті басқару болады, оның ... ... ... тым жиі проблема ретінде болайын деп ... ... ... ... ... де проблема ретінде
қарастыруға болады. Мысалы: қандай да бір ... ... ... ... ... Іс ... жүріп жатса да мекемеге ескерту болып
саналады. Бұл жағдайда сөз берілген мүмкіндіктен не ... табу ... ... ... ... үшін бір ... ... болатынын түсінгенде өз
мәселеңізді сезінесіз. 
Осылай істей отырып, сіз менеджер – ... ... іс ... ... ... шешу ... ... келтіреді, нәтижесі мүмкіндікті
қолдану. 
Мәселенің шығу себебін анықтау үшін міндетті түрде қажетті ішкі және сыртқы
ақпаратты ... ... ... ... ... ... ... әдіс
негізінде, мәселен мекемеден тыс рынокқа ... ... ал ...... ... талдау, жасауға болады. Ақпаратты формалды емес ... ... ... кеңес жүргізе және жеке бақылау жасай отырып жинауға болады. 
Шешім қабылдаудың шарты мен шектеуін тұжырымдау ... ... ... ... ... ... не істеуге болатыны
жайында өзіне есеп бере білуі керек. Мекеменің көптеген ... ... ... ... ... шешім қабылдау үшін не басшы, не мекеме қоры
жеткіліксіз. Одан басқа, менеджер өзгерте алмайтын мекеме сыртындағы ... ... ... ... ... мүмкін. Іс-әрекетке шектеу қою шешім
қабылдаудың мүмкіндіктерін тарылтады. Процестің тек содан ... ғана ... ... босқа кетеді. Шектеу басшылар мен ... ... ... ... шектеулер қаржының адекваттығы емес, қажетті
мамандығы мен тәжірибесі мол, ... ... ... ... бағамен ресурс
сатып алуға жағдайдың ... өте ... ... ... ... ... ... заңдар немесе этикалық
пікірлер. 
Көбінесе көп қиындықты жеңген немесе кіші ... ... ірі ... ... ... ... ... теңестіруге қосымша менеджер таңдаудың
альтернативті нұсқасын бағалайтын үлгі қалыбын анықтау қажет. Бұл ... ... ... ... деп атау ... Олар ... бағасы
бойынша кепілдеме ретінде жүреді. Мысалы: автомобиль сатып алу туралы шешім
қабылдай отырып сіз оның құны 10 мың ... ... ... үнемділігі 1
литр бензинге 10 шақырымнан кем емес, ... – 5 ... ... әдемілігі
мен күтімі жағынан жақсы мінездемесі бар ... ... ... ... ... ... ... Альтернативаны анықтау. Мақсатта шыққан мәселенің себебін табу үшін
барлық іс-әрекетті ... ... ... ... ... жасау қажет.
Тәжірибеде басшы әр альтернативаны ... және ... ... ... ... де жетпеуі мүмкін. Өте көп ... ... ... да шатысуға әкеледі. 
Сондықтан басшы қалаулы дейтін бірнеше альтернативаны қарастыруға
қалдырып таңдаудың нұсқаларына шектеу ... ... ... ... кең спектірі ескерілгені жөн. 
Бірнеше ерекшеленген альтернативаны жетілдіру үшін қиын мәселелерді
терең сараптау қажет. Не ... ... ... алмаған жағдайда,
ешқандай әрекет қолданбаса, шұғыл әрекет жасайтын ... ... ... алмайтын қаупі бар. 
Әрекет жасау үшін іс-әрекет жасау мәселенің басты себебіне емес, сыртқы
белгілерін сезіну мүмкіндігін жоғарылатады. 
4. Альтернативаны бағалау. Ықтимал ... ... ... ... ... ... Зерттеу тұжырымды ойдың бағасынан алғашқы ойдың
генерациясы ... ... ... ... саны да, сапасы да
өсетінін көрсетті. 
Бұл барлық идеяны тізімге алғаннан кейін ғана әр ... көшу ... ... ... ... ... әрқайсысының
жақсы және жаман жағын анық ортақ салдарын қарастырады. Әр ... ... ... екені түсінікті, сондықтан ... ... ... ... ... шешімді бағалауда менеджер ... не ... ... Болашақ әрқашанда белгісіз шешімді іске ... ... және ... ... ... қоса көп факторлар ойлағанды іске
асыруға кедергісін тигізуі мүмкін. 
Сондықтан, мақсаттарға сәйкес әр ықтимал ... іске ... ... Егер ... да бір ... салдары қолайлы болып бірақ ... ... аз ... ол көп ... ... ... да ... тәуекелділік пен белгісіздік дәрежесін ... ... ... қосады. 
Альтернативаны таңдау. Егер мәселе дұрыс анықталса, ал альтернативалық
шешімдер түпкілікті таразыға салынып, бағаланса, ... ... ... егер ... қиын және көп ... ескеруге тура келсе,
егер ақпарат пен қорытынды субъективті болса, бірде-бір альтернатива дұрыс
талғамды ... ... Бұл ... басты рөл тәжірибе мен ... үшін ... ... жету әр ... ... нұсқауларды
қарастыру көп жақты процесс сияқты. Зерттеуші Т. ... ... ... басшы «максимизациялық» емес «қанағаттанарлық» мінез-құлыққа ... ... ... ... ... ... альтернативалар мен ақпаратты
ескеруге мүмкіндіктің ... мен ... ... ... ... ... ... байланысты басшы іс-әрекеттің қолайлы бағытын
таңдайды. 
Тарату. Осыны іске асырғаннан кейін ғана ... ... ... ... Альтернативаны таңдаумен мәселелерді шешу процесі
аяқталмайды. ... ... ... ... ... мекеме үшін
құндылығы аз болып саналады. ... бар ... ... табу ... шешу үшін ... ... ... Іске қатыстылармен шешім
мойындалса, шешімді іске асырудың ... ... ... ... ... атқарушы адамға шешімді қабылдауды жүктейді. Жиірек ... және оның әр ... оның ... ... әкелетінін, мекемедегі
басқа адамдарға өзінің көзқарасы дұрыс екендігін дәлелдеуге тура ... ... өз ... дәлелдеу бос уақыт өткізумен бірдей деп
есептейді, бірақ «дұрыс ... да, ... ... да мен бастықпын» деген
көзқарас білімді адамдар ... ... ... ... өз ... ... не істеп жатқандарына қатты
сенгенде ғана тиімді тарату мүмкіндігі әлдеқайда өседі. 
Сондықтан процесті қабылдауға басқа адамдарды ... ... ... әдіс ... табылады. Менеджердің ісі кім шешімді тарататынын ... ... ... ... ... ... бола ... Шешімді
толық іске асыру бүкіл басқару ... ... ... және
ұйымдастыру функцияларын іске қосуды талап етеді.
3. Басқару шешімдерін қабылдау механизмі және ... ... әсер ... ... ... ... тұрады: 
– шешім қабылдаудың жалпы басшылығы; 
– шешім қабылдау ережесі; 
– шешім қабылдаудағы жоспарлар; 
– жекеше қарым-қатынас негізінде бір деңгейдегі басшылармен екі ... ... ... ... және ... ... ... мәні (бірдей деңгейдей
топтың қарым-қатынасы); 
– қарым-қатынастың матрицалық түрі. 
Алғашқы үш құрам ... ... ... тік ... ... ... – қабылданатын шешімнің координациясында көлбеу қатынасты
қамтамасыз етеді.
Фирма ... ... ... мен ... ... ... ... қарапайым немесе қиын қарым-қатынас механизмін
қолдана алады. 
Шешім қабылдаумен ортақ басшылық ... ... ... ... ... ... (жалпы) бір басшының қолына деп болжамдайды. Бұл
жерде лауазым ... ... ... ... ... Әр ... өз
мәселесін жоғарыда отырған басшымен емес өзінің тікелей басшысымен шешеді.
Мұндай механизм америкалық менеджментке тән. 
Америка фирмаларында тікелей басшылар ... ... жету ... ... және ... ресурстарын қолдануға құқықты бола отырып,
өз ісіне жауапты болып есептеледі. 
Бұл жерде құқық пен жауапкершілік теңдей. 
Функционалдық бөлімшенің басшылары ... ... ... ... ... және ... алдында есеп береді, бірақ тікелей басшының
жауапкершілігі мен құқығына не бола ... ... ... қабылданғанға дейін ұжымдық келісімдер жасау ... жеке ... де ... ... ... ... шешім қабылдаудың ережелері фирманың ... ... ... ... бір ... қабылданған шешімді
тарату үшін қажетті іс-әрекеттер тұжырымдалады. Бұл ... әр ... ... ... іске ... ... ... және
олар ұйымдық, стратегиялық, оперативті болып бөлінеді. 
Оперативті ережелер әр түрлі нұсқау түрінде ... ... ... ... ... ... ... саясатқа фирма өнімдерін
сату кезінде кепілдеме жағдай ... және баға қою ... ... ұйымдастыру ұсыныс түрлері қызметпен ... ... ... және т.б. ... ... ... ережелер ортаңғы басқару
бөлімінің қатысуы мен басқарудың жоғарғы ... ... ... ... ... ... ережелер мемлекеттік және жергілікті
заңға негізделеді. Олар ... ... мен ... ... ... және ... формасы, оның мемлекеттік ... мен ... ... ... қарастырады. 
Бұл ережелерді, сонымен қатар дивидент мөлшері, жоғарғы басшылардың
нобайы, капиталдық салымның ... ... ... ... фирманың қаржысын қаншалықты қал дана алатынын фирма иесі
қояды.
Жоспарлар басқаратын шешім қабылдауда әр түрлі бөлімшелердің қызметін
координациялау құралы ... ... ... ... ... алға ... ... ресурстар анықталады. 
Жоспарлар өндірістік бөлімнің қызметін қамтиды. Сондықтан басқаратын
шешімді ... өз ... ... іске ... Ереже алдындағы
жоспарлардың артықшылығы – олар өзгеріп отырған жағдайға икемдеуге жеңіл.
Америкалық компанияларда оперативті және стратегиялық ... ... ірі ... ... ... ... ... болып саналады. 
Негізінде АҚШ ірі фирмаларындағы жылдық жоспарлы айналым (пайданың орталығы
болатын) стратегиялық шаруашылықты жүргізу орталығы ... ... ... ... ... жоспарды тұспалдауымен анықталады. Өндірістік
бөлім – фирманың аяқталған шаруашылық қызметін, яғни ... ... ... өткізу және қызмет көрсету жауапкершілігінің ең төменгі
деңгейі. 
Олар үшін сатылымның көлемі, пайдасы, ... ... ... ... ... ... кейін әр өндірістік бөлім түпкілікті
дайындап, бұл көрсеткіштер ... ... әр ... ... ... ... ... пайда, өндірістің шығыны, жұмыспен қамтамасыз ету ... ... ... ... басшысы жоспардың нұсқасын жоғарыдағы басшымен
(вице-президентпен) талқылайды. Содан кейін соңғы нұсқа ... ... ... міндетті болады. Өндіріс бөлімінің басшысы жоспардың
орындалу нәтижесін мерзімді бағалап отырады. Бағалау нәтижесі ... ... ... ... ... туралы шешімдер қабылданады
немесе нақты шара қолданылады. Жоспардан әрқилы ауытқулар туралы өндіріс
бөлімінің ... ... ... ... ... ... ол
орындауға міндетті өз шешімін қабылдауы мүмкін. 
Жеке қарым-қатынас негізінде бір деңгейдегі басшылардың екі жақты шешім
қабылдауы ортақ басшыларының келісімінсіз іске ... ... ... ... мен ... ... ... қабылдауда
координациялаудың көлбеу әдісі іске асады. 
Координация мақсаты үшін ... ... ... ... ... ... ... жиі көрінеді. Кейбір фирмаларда ... ... ... ... ... бар және ... істі ... жауапты жобаның басшысы орындайды. Өте жиі өндіріс ... ... ... ... үшін нақты өнімнің шығарылуына жауапты
басшылар ... ... бұл ... ... ... ... ... шығару және жетілдіру, жаңа ... ... ... ... координатор нақты өнімнің шығарылуына
жауапты басшы қызметін атқарады және тауарды ... ... ... сауалдары бойынша шешім қабылдауға құқылы. 
Мақсатты топтар топтың қарым-қатынас негізінде жұмыс істейді және
қойылған мақсатқа жету үшін ... ... ... ... ... ... ... топтар уақытша немесе тұрақты негізде құрылуы
мүмкін және құрамында арнайы өндіріс бөлімдері мен әр ... ... ... ... мүмкін. Кейде комиссия немесе комитет түрінде
құралған топ басында ортақ ... ... ... ... ... ... шешім қабылдай алатын құқы бар басшы тағайындалады.
Сонымен қатар топ мүшелері өз ... ... ... екі ... ... ... ... құрылымда жоба
басшысына функционалдық бөлімшелердің басшыларына берілетін тікелей құқық
беріледі. Қиын мәселелерге қатысты өте қиын ... ... ... ... пайда болады. 
Шешім қабылдау туралы К. Киллен: ... ... ... ... ... ... мәселені қою; 
– альтернативаны табу; 
– ең жақсы альтернативаны таңдау; 
... ... ... ... тексеру. 
Мәселені қою. Көп нашар шешімді қабылдаған адам мәселені түпкілікті
негізін ... Жиі ... жоқ ... ... ... Тек ... белгілері бар. 
Бірақ сіз шындығында мәселені дұрыс түсінесіз бе, соны ... ... ... әдістер бар. Басында мәселені жазбаша түрде
жазыңыз, егер жаза алмасаңыз, демек сіз бұл ... ... ... ... жазу процесінің өзі сізге негізін түсінуге көмектеседі.
Бұл жағдайдағы ... ...... нақтылығы емес, шектен шығатын
тұтастық. «Қауіпсіздік ережесі бойынша бірдеме ойластыру қажет» ... ... Егер ... ... зиян ... ... «шығынды қалай тоқтату
керек» деген тұжырым жасаудың қажеті жоқ. Алдымен қандай жағдай ... ... ... Мүмкін сіздің өніміңіздің бағасы төмен, ал ... ... ... ... ... ... ... жақсылап біліп алып,
содан кейін нарық сұранысына толықтай жауап беретін өнімге өзгерткен жөн
болар. ... ... ... да, ... ... ... оны анықтап
алған оңай. 
Нақты мәселені анықтаудың ... ... ... ... алғашқы
түсінікті мәселенің белгісі деп есептеу (әдетте ол ... ... ... ... ойға ... ... сұрақ қою қажет. Осы процесті ... ... ... Егер сіз ... ... ... дәл осы
жерде сіздің мәселеңіздің түбірі табылады. 
Үшінші әдіс – өзіңіздің ... ... ... көмек
сұраңыз. Бірақ көмек сұрамастан бұрын сіз мәселеңізді шынымен өзіңіз шешуге
тырысып көргеніңізге көз ... Оның ... – сіз ... ... жеке шеше ... ... Мәселе дұрыс қойылды ... Енді ... ... көшуге болады. 
2. Альтернативаны табу. Екінші кезең мәселенің альтернативті шешімін
табу ... ... ... сіз ... түр ... ... ерекше
қиындықтар туындылмайды. Нақты мәселені табуға талпыныс жасалғаннан кейін
оны шешу де көз алдына елестеуі ... ... ... ... «миға шабуымен» тең болады, бұл жағдайда сіз біреудің көмегімен, не
өзіңіз мәселені шешуге тырысыңыз. «Миға ...... ерік ... келген әр шешімді қағазға түсіріңіз. 
Ақылсыз, мүмкін емес ой болса да қағазға түсіріңіз. Бұл кезде сынға ... Жай ғана ... ойды ... ... ... ... жеңіл басқа бір жағы – барлық ... ... ... ... ... ... үшін әр альтернативаны жазбаша белгілеу ... осы ... ... ... ... ... ... кеңес етеді.
Осы кеңестің жалғыз кемшілігі – егер тек ... ... ... сіз ... шешім табасыз, себебі сіздің дәлел жинау үшін уақытыңыз өте
сирек болады. 
Сондықтан сіз уақытыңыз болған кезде көп ... ... ... ... ... ең жақсы альтернативаны таңдау. 
Альтернативаның тізімін жасап, ... ... ... ... ... ... Бірақ, сіз әрқайсысын бағаламай, қай альтернативаларды және
альтернативаны таңдау керектігін білмейсіз. 
Альтернативаны бағалау үшін әр ... ... бар. Ең көп ... ... яғни дәл ... ... ең жақсы болып саналатын альтернативаны
таңдау. Бірақ оның нашар болып шығуы мүмкін. 
Кейде ... ... ... (ең ... ... ... ... тіптен болмайды) жетілген интуициясы бар жақсы басшылар
негізінде өте жақсы шешімдер ... ... ... ... ... ... қандай жақсы болмасын, іспен ... ... ... жіберіп, бірден іске қоспаңыз. Басында басқалар үшін енгізетін
альтернативаның нәтижесін ... ... ... ... шешіміңіздің
дұрыстығын басқаларға дәлелдеуге тырысыңыз немесе олардың үнсіз ... ... ... ... ... ... ... көрінетін
болса, мәселені өзіңіздің бастығыңызбен талқылап, неге және не ... ... ... ... ... сол ... ... білімі мен
тәжірибесі әлдеқайда көп болады және сіз ... ... ... ... тексеру шешімді тәжірибеге енгізгеннен кейін нәтижесін
тексерген пайдалы. ... ... ... мүмкін. 
1. Егер шешім дұрыс болып, соған ұқсас жағдай кездессе сіз не ... ... ... Егер ... ... болса, келесі жағдайда не істемеу керектігін
білетін ... Егер ... ... ... оның ... ... тез ... кейде жағдайды түзетуге болады. 
Тәжірибеде жақсы менеджерлер ойламаған ... ... ... ... ... Мағынасы – сіздің шешімге сенімділік факторын
енгізу. Нәтижесін тексеру кезінде қажеттілік туындағанда қолдана ... ... ... ... ең ... ... ала дайындық кезеңінің қорытындысы:
проблемалық ситуацияны түсіну, оны құрайтын ... ... ... ... ... ... тұжырымдамасын анықтау болып табылады.
Жасалған күн тәртібіне сәйкес шешімдер қабылдау кезеңінде саяси
шешімдер ... ... ... ... ... ... ... міндеттері, әлеуметтік процестерді реттеудің құралдары айқындалатынын
айтуымыз ... ... ... оған ықпал ететін факторлардың көптігімен де
төтенше күрделі. Соның ішінде неғұрлым күшті ықпал ететін – ... ... ... ... саналатын мемлекеттік басқару органдары болып
табылады. Сондықтан, көп ... ... ... мен ... ... ... ... Мысалы, мемлекеттік құрылымның
формасы немесе басқару формасы. Саяси шешімдер шығарудың ... ... ... ... ... ... ... схемасын және биліктің әр
түрлі бұтақтарының шешім қабылдау технологиясының арақатынасын анықтайды.
Сонымен бірге саяси ... ... ... ... саяси өміріне
тұрақты араласуға ұмтылатын әр түрлі мүдделі топтар көбірек ықпал етіп
отырады және де олар ... ... ... шешімдерге қол жеткізеді.
Мұндай топтарға салалар бойынша экономикалық бірлестіктер, конфессионалдық
және этникалық топтар және т.б. ... ... ... ... мен ... ... ... және басқа да әлеуметтік институттар да ықпал ететін болады,
бұлар қоғамдық ... ... оны ... органдарға жеткізіп
отырады.
Осылай жан-жақты ықпал ету тұжырымдалған саяси ... ... ... келу ... ие ... ... ... баламасы
болуына және қоғамдағы әлеуметтік, экономикалық және саяси ... ... қол ... ... дамудың жолдарын соңғы рет екшеп,
таңдау саяси шешімдерді жүзеге асыру кезеңінде, шын ... ... ... ... мақсаттарды анықтағанда орындалады.
Саяси шешімдер жеке адамның – саяси лидерлердің және мемлекеттік
басқарушылардың, яғни жеке ... ... ... ... ...... билік органдарының, мүдделі топтардың және т.б.
субъектілердің үлкен бір тобының ... ... ... ... ... ... ... лайықты бағасы бар және ... ... ... тұрғысынан алғанда кемшіліктері де
болуға тиіс.
Жеке субъектіге қабылданған шешімнің салдарларына неғұрлым ұқыпты қарау
сипаты тән, ... осы ... ... жауапкершілік әдетте дәл
соларға жүктеледі.
Пайдаланылған әдебиеттердің тізімі
1. Назарбаев Н.А. Стратегия становления и ... ... ... ...... ... Положение о фонде поддержки предпринимательства и ... ... ... ... ... ... ... пособие. Под ред. З.И.Румянцевой,
Н.А.Саломатина. М.: ИНФРА-М, 2006. 
4. Виханский О.С., Наумов А.И. ... ... 3-е изд. ... ... Мескон М., Хедоури Ф., Альберт М. Основы менеджмента. ... ... ... М.: Дело2006. 
6. Веснин В.Р. Основы менеджмента. Учебник. М.: Триада ЛТД, ... ... И.А. ... ... 13- изд. И док. М.: ... ... ... Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Учебник для вузов. Мн.:
БГЭУ,2006. 
9. Коротков Э.М. ... ... ... пособие. М.: ТОО ИКК»
Дека»,2006. 
10. Кузнецов Ю.В., Подлесных В.И. Основы менеджмента. Учебное ... ... ... ... В.В. Основы менеджмента. Учебно- справочное пособие. СПБ
специальная ... М.: ... ... А.Я., ... И.А. и др. ... персоналом организации.
М.: ИНФРА, 2007. 
13. Карнеги Д. Как завоевать друзей и оказывать влияние на ... ... ... В.А., ... И.Д. ... ... в ... М.:
Наука, 2009. 
15. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. М.: ЗАО, 2007.- 336с. 

Пән: Менеджмент
Жұмыс түрі: Реферат
Көлемі: 19 бет
Бұл жұмыстың бағасы: 300 теңге









Ұқсас жұмыстар
Тақырыб Бет саны
Басқару шешімдерін қабылдау және басқару есебі16 бет
Басқару шешімдерін қабылдау теориясы22 бет
Бұхар жыраудың билік шешімдері105 бет
Едендердің контруктивті шешімдері3 бет
Жаңа ашылған мән-жағдайларға байланысты сот шешімдерін қайта қарау48 бет
Жылдық өнімділігі 45 мың м2 фасадты керамикалық плиталар өндіретін заводтың технологиялық шешімдері46 бет
Заңды күшіне енбеген сот үкімдері мен шешімдерін қайта қарау институты92 бет
Кеңестік дәуірде Қазақстан соттарының шешімдерін қайта қарау институттары6 бет
Сот ісін жүргузудің тәртібі және сот шешімдерін орындау18 бет
Төле бидің соттық шешімдері және қазақтың әдет - ғұрыптық құқығы131 бет


+ тегін презентациялар
Пәндер
Көмек / Помощь
Арайлым
Біз міндетті түрде жауап береміз!
Мы обязательно ответим!
Жіберу / Отправить


Зарабатывайте вместе с нами

Рахмет!
Хабарлама жіберілді. / Сообщение отправлено.

Сіз үшін аптасына 5 күн жұмыс істейміз.
Жұмыс уақыты 09:00 - 18:00

Мы работаем для Вас 5 дней в неделю.
Время работы 09:00 - 18:00

Email: info@stud.kz

Phone: 777 614 50 20
Жабу / Закрыть

Көмек / Помощь