Фирманың бәсекелестік стратегиясын қалыптастыру
Кіріспе ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 3
I.ТАРАУ. ФИРМА ҚЫЗМЕТІНДЕ БӘСЕКЕЛЕСТІК СТРАТЕГИЯНЫ ҚАЛЫПТАСТЫРУДЫҢ ТЕОРИЯЛЫҚ НЕГІЗДЕРІ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .
1.1 Фирманың экономикалық стратегиясы және оның түрлері ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
1.2 Тауар стратегиясы және бәсекеге қабілеттілігін басқару
II.ТАРАУ. «ВИЗИТ» АҚ.ның ҚАЗІРГІ ЭКОНОМИКАЛЫҚ ЖАҒДАЙЫН ЖӘНЕ ОНЫҢ ҚЫЗМЕТІНІҢ ҰЙЫМДАСТЫРЫЛУЫН ТАЛДАУ ... ... ... ... ... ... ... ..
2.1 «Визит» АҚ.ң жалпы сипаттамасы және өндірістік.өткізу қызметі ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
2.2 «Визит» АҚ.нда сапаның басқарылуын және инновациялық қызметін талдау ... ... ... ... ... ... ... ... ...
III.ТАРАУ. ФИРМАНЫҢ СТРАТЕГИЯЛЫҚ БАҒЫТТАРЫН ЖЕТІЛДІРУ ЖӘНЕ БЕСЕКЕГЕ ҚАБІЛЕТТІЛІГІН ЖОҒАРЛАТУ ЖОЛДАРЫ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
3.1 Тауардың бәсекеге қабілеттілігін арттырудағы тиімді тетігі . фирманың маркетинг жүйесін жетілдіру ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .
3.2 Өнімнің бәсекеге қабілеттілігін анықтауда фирманың баға саясатын жетілдіру ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
Қорытынды ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .
Қолданылған әдебиеттер тізімІ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
I.ТАРАУ. ФИРМА ҚЫЗМЕТІНДЕ БӘСЕКЕЛЕСТІК СТРАТЕГИЯНЫ ҚАЛЫПТАСТЫРУДЫҢ ТЕОРИЯЛЫҚ НЕГІЗДЕРІ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .
1.1 Фирманың экономикалық стратегиясы және оның түрлері ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
1.2 Тауар стратегиясы және бәсекеге қабілеттілігін басқару
II.ТАРАУ. «ВИЗИТ» АҚ.ның ҚАЗІРГІ ЭКОНОМИКАЛЫҚ ЖАҒДАЙЫН ЖӘНЕ ОНЫҢ ҚЫЗМЕТІНІҢ ҰЙЫМДАСТЫРЫЛУЫН ТАЛДАУ ... ... ... ... ... ... ... ..
2.1 «Визит» АҚ.ң жалпы сипаттамасы және өндірістік.өткізу қызметі ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
2.2 «Визит» АҚ.нда сапаның басқарылуын және инновациялық қызметін талдау ... ... ... ... ... ... ... ... ...
III.ТАРАУ. ФИРМАНЫҢ СТРАТЕГИЯЛЫҚ БАҒЫТТАРЫН ЖЕТІЛДІРУ ЖӘНЕ БЕСЕКЕГЕ ҚАБІЛЕТТІЛІГІН ЖОҒАРЛАТУ ЖОЛДАРЫ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
3.1 Тауардың бәсекеге қабілеттілігін арттырудағы тиімді тетігі . фирманың маркетинг жүйесін жетілдіру ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .
3.2 Өнімнің бәсекеге қабілеттілігін анықтауда фирманың баға саясатын жетілдіру ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
Қорытынды ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .
Қолданылған әдебиеттер тізімІ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
Қазақстан Республикасы экономикалық даму кезеңінің жаңа белесіне аяқ басты. Нарықтық талаптардың ерекшеліктерін ескере отырып, мемлекеттің ішкі экономикалық мүмкіндіктері мен өндірістік ахуалын одан ары жақсарту мақсатында жаңа бағыттар белгіленуде. Өндірісті жаңаша құрудың, шығарылатын өнімдердің сұранысын арттырудың маңыздылығы да артуда.
Мемлекеттің экономикалық тұрақтылығын қалыптастырудың негізгі бағыты ішкі өндірісті өркендету екені белгілі. Бүл түрғыда, өнім өңдеудің түпкі кезеңіне дейінгі жүмыстарды қамтитын өндірістік кәсіпорындарға деген жауапкершілік те ұлғая түспек. Осы тектес кәсіпорындардың қатарына тамақ өнеркәсібіндегі нан өнімдерін өңдеумен айналысатын өндіріс орындарын жатқызуға болады. Аталған саланың ел экономикасындағы маңызы оның ішкі нарықтағы азық-түлік қауіпсіздігін сақтауда, отандық өзара байланысты кәсіпорындардың тиімділігін арттыруда, ауыл шаруашылығы өнімдерін мақсатты пайдалануда және бәсекеге қабілетті өнімдер шығару арқылы мемлекеттің беделін арттыруда көрініс табады.
Нан өнімдерін өндеуші кәсіпорындардың дамуы соңғы он жылдықта үлкен өзгерістерге ұшырады. Кеңестік жүйеде қалыптасқан экономикалық байланыстардың бұзылуы, нақты сектор мен қаржы саласының арасындағы алшақтық, өндірістерді дамытудың бірыңғай, арнайы мақсатты бағдарламаларының жоқтығы, өңдеуші салаларды ынталандыру тетіктерінің қалыптаспауы, нарықтық қатынастардың алғашқы кезеңінде бұл сала кәсіпорындарының жетілуіне мүмкіндік бермеді.
Мемлекеттің экономикалық тұрақтылығын қалыптастырудың негізгі бағыты ішкі өндірісті өркендету екені белгілі. Бүл түрғыда, өнім өңдеудің түпкі кезеңіне дейінгі жүмыстарды қамтитын өндірістік кәсіпорындарға деген жауапкершілік те ұлғая түспек. Осы тектес кәсіпорындардың қатарына тамақ өнеркәсібіндегі нан өнімдерін өңдеумен айналысатын өндіріс орындарын жатқызуға болады. Аталған саланың ел экономикасындағы маңызы оның ішкі нарықтағы азық-түлік қауіпсіздігін сақтауда, отандық өзара байланысты кәсіпорындардың тиімділігін арттыруда, ауыл шаруашылығы өнімдерін мақсатты пайдалануда және бәсекеге қабілетті өнімдер шығару арқылы мемлекеттің беделін арттыруда көрініс табады.
Нан өнімдерін өндеуші кәсіпорындардың дамуы соңғы он жылдықта үлкен өзгерістерге ұшырады. Кеңестік жүйеде қалыптасқан экономикалық байланыстардың бұзылуы, нақты сектор мен қаржы саласының арасындағы алшақтық, өндірістерді дамытудың бірыңғай, арнайы мақсатты бағдарламаларының жоқтығы, өңдеуші салаларды ынталандыру тетіктерінің қалыптаспауы, нарықтық қатынастардың алғашқы кезеңінде бұл сала кәсіпорындарының жетілуіне мүмкіндік бермеді.
1. Дракер П. Рынок: как выйти в лидеры – М. : Международная книжная палата, 1992
2. Котлер Ф. Управление маркетингом. Пер. с англ. – М.: Экономика, 1990-223с.
3. Маркетинг во внешнеэкономической деятельности (терминологический словарь)- М.: Международные отношения, 1992-95с.
4. Дихтль Б., Хершген Х. Практический маркетинг: Пер. с нем. – М.: Высшая школа, 1995-215с.
5. Мамыров Н.К. Маркетинг. Алматы, Экономика, 1999-248с.
6. Войс Харальд, Якобсен Уве. Маркетинг 2. – М.: СовВип, 1992-32с.
7. Волков В.К. и др. управление маркетингом: учебное пособие. – М.: МГИЭиМ, 1994
8. Багиев Г.Л., Аренков И.А. Основы современного маркетинга. Учебно-наглядное пособие. – СПб.: Изд-во СпбУЭФ, 1995
9. Панкрухин А.П. Теория и практика маркетинга. – М.: Луч, 1993
10. Соловьев Б.А. Управление маркетингом. Модульная программа для менеджеров “Управление разыитием организации” № 13 – М.:
11. Ансофф И. Стратегическое управление – М.: Экономика, 1989-519с
12. Портер М. Международная конкуренция. – М.: Международные отношения, 1993
13. Ламбен Ж.Ж. Стратегический маркетинг. Пер. с франц. – Спб.: Наука, 1996
14. Академия рынка: маркетинг. А.Дайан, Ф. Беккерель и др. – М.: Экономика, 1993-572с.
15. Все о маркетинге. Сборник материалов для руководителей предприятий, экономическийх и коммерческих служб. – М.: “Азимут-центр”, 1992-365с.
16. Голубков Е.П. Маркетинг: организация технологий. – М.1991
17. Маркетинг.Учебник. Под ред.А.Н. Романова. –М.:Банки ибиржи,ЮНИТИ, 1995 –560с.
18. Маркетинг. Учебник. Под ред. Уткина Э.А. –М.:ЭКМОС, 1998-320с.
19. Есімжанова С.Р. Маркетинг. Оқу құралы.- Алматы: «ЭКО» баспа үиі, 2005. -448 б.
20. Вайсман А.Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху./пер. с нем. – М.: Экономика, 1995.
21. Фатхутдинов Р.А. Конкурентноспособность: экономика, стратегия, управление: Учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2000 –312с.
22. Нысанбаев С.Н., Садыханова Г.А. Маркетинг негіздері. Алматы –2002
23. Ілиясов Д.К. Маркетинг: теория и практика. Алматы -2003
2. Котлер Ф. Управление маркетингом. Пер. с англ. – М.: Экономика, 1990-223с.
3. Маркетинг во внешнеэкономической деятельности (терминологический словарь)- М.: Международные отношения, 1992-95с.
4. Дихтль Б., Хершген Х. Практический маркетинг: Пер. с нем. – М.: Высшая школа, 1995-215с.
5. Мамыров Н.К. Маркетинг. Алматы, Экономика, 1999-248с.
6. Войс Харальд, Якобсен Уве. Маркетинг 2. – М.: СовВип, 1992-32с.
7. Волков В.К. и др. управление маркетингом: учебное пособие. – М.: МГИЭиМ, 1994
8. Багиев Г.Л., Аренков И.А. Основы современного маркетинга. Учебно-наглядное пособие. – СПб.: Изд-во СпбУЭФ, 1995
9. Панкрухин А.П. Теория и практика маркетинга. – М.: Луч, 1993
10. Соловьев Б.А. Управление маркетингом. Модульная программа для менеджеров “Управление разыитием организации” № 13 – М.:
11. Ансофф И. Стратегическое управление – М.: Экономика, 1989-519с
12. Портер М. Международная конкуренция. – М.: Международные отношения, 1993
13. Ламбен Ж.Ж. Стратегический маркетинг. Пер. с франц. – Спб.: Наука, 1996
14. Академия рынка: маркетинг. А.Дайан, Ф. Беккерель и др. – М.: Экономика, 1993-572с.
15. Все о маркетинге. Сборник материалов для руководителей предприятий, экономическийх и коммерческих служб. – М.: “Азимут-центр”, 1992-365с.
16. Голубков Е.П. Маркетинг: организация технологий. – М.1991
17. Маркетинг.Учебник. Под ред.А.Н. Романова. –М.:Банки ибиржи,ЮНИТИ, 1995 –560с.
18. Маркетинг. Учебник. Под ред. Уткина Э.А. –М.:ЭКМОС, 1998-320с.
19. Есімжанова С.Р. Маркетинг. Оқу құралы.- Алматы: «ЭКО» баспа үиі, 2005. -448 б.
20. Вайсман А.Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху./пер. с нем. – М.: Экономика, 1995.
21. Фатхутдинов Р.А. Конкурентноспособность: экономика, стратегия, управление: Учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2000 –312с.
22. Нысанбаев С.Н., Садыханова Г.А. Маркетинг негіздері. Алматы –2002
23. Ілиясов Д.К. Маркетинг: теория и практика. Алматы -2003
Қазақстан Республикасының Білім және ғылым министрлігі
ДИПЛОМДЫҚ ЖҰМЫС
Тақырыбы: Фирманың бәсекелестік стратегиясын қалыптастыру
Мамандығы 050506 Экономика
МАЗМҰНЫ
Кіріспе ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... . ... ... ... ... ... . 3
I-ТАРАУ. Фирма қызметінде бәсекелестік стратегияны
ҚалыптастырудыҢ теориялыҚ негіздері
... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... .
... ... ... ..
1.1 Фирманың экономикалық стратегиясы және оның
түрлері ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .
... ... ... ... ... ... ...
1.2 Тауар стратегиясы және бәсекеге қабілеттілігін басқару
II-ТАРАУ. Визит АҚ-ның қазіргі экономикалық жағдайын және оның
қызметінің ұйымдастырылуын талдау
... ... ... ... ... ... ... ..
2.1 Визит АҚ-ң жалпы сипаттамасы және өндірістік-өткізу
қызметі ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .
... ... ... ... ... ... ... ... .. ...
2.2 Визит АҚ-нда сапаның басқарылуын және инновациялық
қызметін талдау ... ... ... ... ... ... ... ... . ..
III-ТАРАУ. Фирманың стратегиялық бағыттарын жетілдіру және
бесекеге қабілеттілігІН жоғарлату
жолдары ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
3.1 Тауардың бәсекеге қабілеттілігін арттырудағы тиімді
тетігі – фирманың маркетинг жүйесін
жетілдіру ... ... ... ... ... ... . ... ... ... ... ...
3.2 Өнімнің бәсекеге қабілеттілігін анықтауда фирманың баға
саясатын жетілдіру
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
Қорытынды ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .
Қолданылған әдебиеттер тізімі ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
Кіріспе
Қазақстан Республикасы экономикалық даму кезеңінің жаңа белесіне аяқ
басты. Нарықтық талаптардың ерекшеліктерін ескере отырып, мемлекеттің ішкі
экономикалық мүмкіндіктері мен өндірістік ахуалын одан ары жақсарту
мақсатында жаңа бағыттар белгіленуде. Өндірісті жаңаша құрудың, шығарылатын
өнімдердің сұранысын арттырудың маңыздылығы да артуда.
Мемлекеттің экономикалық тұрақтылығын қалыптастырудың негізгі бағыты
ішкі өндірісті өркендету екені белгілі. Бүл түрғыда, өнім өңдеудің түпкі
кезеңіне дейінгі жүмыстарды қамтитын өндірістік кәсіпорындарға деген
жауапкершілік те ұлғая түспек. Осы тектес кәсіпорындардың қатарына тамақ
өнеркәсібіндегі нан өнімдерін өңдеумен айналысатын өндіріс орындарын
жатқызуға болады. Аталған саланың ел экономикасындағы маңызы оның ішкі
нарықтағы азық-түлік қауіпсіздігін сақтауда, отандық өзара байланысты
кәсіпорындардың тиімділігін арттыруда, ауыл шаруашылығы өнімдерін мақсатты
пайдалануда және бәсекеге қабілетті өнімдер шығару арқылы мемлекеттің
беделін арттыруда көрініс табады.
Нан өнімдерін өндеуші кәсіпорындардың дамуы соңғы он жылдықта үлкен
өзгерістерге ұшырады. Кеңестік жүйеде қалыптасқан экономикалық
байланыстардың бұзылуы, нақты сектор мен қаржы саласының арасындағы
алшақтық, өндірістерді дамытудың бірыңғай, арнайы мақсатты
бағдарламаларының жоқтығы, өңдеуші салаларды ынталандыру тетіктерінің
қалыптаспауы, нарықтық қатынастардың алғашқы кезеңінде бұл сала
кәсіпорындарының жетілуіне мүмкіндік бермеді.
Бәсекеге қабілетті нан өнімдерін қалыптастыруда : озық тәжірибелері
мен жетістіктері бар елдердің қолдануға тиімді нәтижелерін, осы салаға
қатысты ғылыми-техникалық және инновациялық ізденістердің қолданысын
пайымдай отырып, бәсекелік қабілетті арттыру механизміндегі негізгі
тетіктер ретінде өнімнің түтынушылық қасиеттерін анықтайтын сапалық
көрсеткіштерін, кәсіпорынның баға саясатын, өнімнің тартымдылығын
жоғарылатуға ықпал ететін кәсіпорынның маркетингтік жүйесін және өңдірістің
өркендеуін ынталандыратын мемлекеттік қолдау саясатын қолдану қажеттілігі
туындайды.
Осы орайда, өнімдерінің бәсекелік қабілетін арттыру бойынша
сараптаулар мен талдауларды, тиімді және маңызды факторларды, аталған
тетіктерді қолдануға қатысты ұсыныстар мен пайымдауларды ғылыми негіздеудің
маңызы да жетіле түспек. Бұл ерекшеліктер зерттеу тақырыбының өзектілігін
айқындайды және оның ғылыми-тәжірибелік құндылығын арттырады.
Бәсекелік қабілетті зерттеу аясының кеңдігі әлі де болса көптеген
мәселелер бойынша, әсіресе, өндеу өнеркәсібі салаларында, соның ішінде нан
өнімдер өндірісі мен оның өнімдеріне қатысты сұрақтарды терең зерттеуді,
кәсіпорынның нарық талаптарына тез икемделуін, ауыл шаруашылығымен өзара
тығыз байланысын назарға ала отырып, екі жақты тиімді жүйе құруды жан-жақты
сараптауды талап етеді. Сол сияқты, жылдам қарқынмен өзгеріп жатқан нарық
талаптары соңғы ғылыми-техникалық, технологиялық, инновациялық
жетістіктерді зерделей отырып, тұтынушылардың талғамынан шығатын өнім
түрлерін өндіру жолдарын айқындауды міндеттейді. Сондықтан да, аталған
мәселені теориялық және әдіснамалық тұрғыда саралау қажеттілігі дипломдық
зерттеудің мақсаты мен міндеттерін анықтауға түрткі.
Дипломдық жүмыстың мақсаты - нан өнімдерін өңдеуші кәсіпорындардың
қызметтерін жан-жақты сараптай отырып, олардың өнімдерінің бәсекелік
қабілеттерін арттыру тетіктерін негіздеу және оларды қолдану бойынша нақты
ұсыныстар жасау.
Белгіленген мақсатқа жету үшін дипломдық жүмыста келесі міндеттерді
шешу көзделді:
- өнімнің бәсекелік қабілетіне қатысты анықтамаларды зерттеу және
олардың мазмұнын ашу;
- нарық жағдайында бәсекелік қабілетке ықпал ететін факторларды
анықтау және олардың эсер ету деңгейін бағамдау;
- өнімнің бәсекелік қабілетін тұтынушылық көзқарас негізінде бағалау
әдістемесін дайындау;
- бәсекеге қабілетті өнімді қалыптастырудың маңызды тетіктерін
айқындау;
- өнімнің сапалық қасиеттерін жақсарту, кәсіпорынның баға
саясатын, маркетингтік жүйесін жетілдіру және өндірісті мемлекеттік колдау
тетіктері бойынша нан өнімдерінің бәсекелік қабілетін арттыру бағыттарын
және оларды шешу жолдарын ұсыну.
Зерттеудің теориялық және әдіснамалық негізіне отандық және
шетелдік ғалым-экономистердің бәсекелік қабілетті арттыру
аясындағы ақыл-ой еңбектері мен зерттеу нәтижелері алынды.
Қазақстан Республикасының ұлттық экономиканы реттеу мен
өркендетуге бағытталған зандары мен нормативтік-құқықтық
құжаттары зерттелді және қолданылды.
I-ТАРАУ. Фирма ҚЫЗМЕТІНДЕ бәсекеЛЕСТІК
СТРАТЕГИЯНЫ ҚАЛЫПТАСТЫРУДЫҢ теориялық
аспектілері
1. Фирманың экономикалық стратегиясы және оның түрлері
Әр түрлі деңгейдегі экономикалық жүйелерді (елдер-аймақтар-
компаниялар) басқарудың қазіргі тұжырымдамасы – бұл стратегиялық басқару
тұжырымдамасы. Ол сыртқы ортаның қауіптеріне жауап ретінде туындаған, олар:
тұрақсыздықтың жоғарылауы, глобалданудың тереңдеуі, бәсекелестік күрестің
күрт өзгеруі мен шиеленісуі. Өндірістің өзгерісі әсерінен болған басқару
жүйесінің эволюциясы нәтижесінде, XX ғ. 60-70 жылдары стратегиялық
менеджмент пайда болды. Алғашында оның әдістері, негізінен, сыртқы ортадағы
тұрақсыздық жағдайларында қызметін жүргізген және стратегиялық басқару
жүйелерін зерттеуге және өңдеуге құралдары бар ірі корпорацияларда
қолданылған. Ары қарай стратегиялық басқару идеялары мен әдістері әртүрлі
көлемдегі және бизнес сферасындағы компанияларда қолданылды, сонымен қатар,
нарықтық жағдайда бәсекелестік артықшылықпен қамтамасыз ету үшін
коммерциялық емес ұйымдар мен мемлекетік басқару органдарында қолданыла
бастады.
Стратегиялық басқару теориясы басқаруға жалпы әдістемелік, яғни
жүйелік, ұйымдық, үрдістік және т.б. тәсілдерге негізделеді[11].
Жүйелік тәсіл кез-келген экономикалық обьектіні жүйе ретінде
қарастыруды ұсынады, яғни кіруі (ресурстар), шығуы (нәтиже, мақсат), сыртқы
ортамен байланысы мен тікелей және кері байланысы бар өзара байланысты
элементтердің жиынтығы. Жүйелік тәсілде негізгі болып экономикалық
объектіні сыртқы орта бөлігі ретінде қарастыруы табылады. Стратегиялық
басқару кезінде ұйым іс-әрекетінің кеңістігі ұлғая түседі және өзіне сыртқы
және ішкі элементтерді қосып алады. Стратегиялық басқару макро, мезо және
микродеңгейдегі экономикалық жүйелерде қалыптасады.
Ұйымдық тәсілде адамдық, әлеуметтік факторлар және
олардың іс-әрекетінің тік және көлденең стратегиялық бағытталуының
міндеттілігі басты рөлге қойылады. Экономикалық ұйым - бұл жасанды жүйе.
Оның жиегінде адамдар жеке және ұжымдық экономикалық мақсаттарды нақтылап
бір-бірімен өзара әрекеттеседі. Ұйым жүйе сияқты деңгейлерге саралануы
мүмкін. Өте жоғары деңгейдегі ұйым болып елдің бүтіндей экономикасы
табылады.
Стратегиялық басқаруды үрдіс ретінде дәйекті түрде бірнеше кезеңмен
көрсетсе болады. Стратегиялық басқарудың классикалық тәсілдерінің бірі осы
үрдістің келесі кезеңдерін көрсетеді:
1. Жоғарғы деңгейлі жүйедегі ұйым миссиясын анықтау;
2. Ұйымның сыртқы және ішкі ортасын стратегиялық талдау;
3. Даму параметрлерін болжамдау;
4. Мақсаттарды әзірлеу;
5. Стратегияны әзірлеу және таңдау;
6. Стратегияны жүзеге асыру;
7. Бақылау, түзету және реттеу (сурет 1).
Үрдістік тәсілде қайталанатын процедуралар, кезеңдер, яғни
стратегиялық басқару функциялары бөлініп көрсетіледі. Жоғарыда қаралған
стратегиялық басқару сатылары стратегиялық басқару функцияларын білдіреді,
ол: стратегиялық талдау, стратегиялық болжау, стратегиялық жоспарлау,
стратегиялық ұйымдастыру және мотивация, стратегиялық бақылау және реттеу.
Стратегиялық басқарудың әрбір кезеңі, қызметі белгілі нәтижемен аяқталады:
• ортаның стратегиялық талдауы – ұйымның қазіргі жағдайын және оның
бәсекеге қабілеттілігін бағалауымен;
• болжамдау – оның болашақтағы жағдайын болжаумен;
• миссия, мақсат және стратегияны таңдау – жоспарланған және
бейімділік стратегиясымен, стратегиялық жоспармен, бағдарламамен;
• бағдарламаны әзірлеу, қызмет ету механизмдері, мотивациялар,
қаржыландыру, ұйымдастырушылық және инвестициялық жобалау,
бақылауға, реттеуге байланысты стратегияны жүзеге асыру, бақылау
және түзету.
Сурет 1. Ұйымды стратегиялық басқару үрдісі.
Стратегиялық басқаруда үш негізгі кезеңді бөлуге болады:
- дайындық кезеңі – стратегияны әзерлеу үшін ақпаратпен қамтамасыз
етудің негізі болып келеді;
- негізгі кезең – стратегияны өңдеу сатысы;
- соңғы кезең – стратегияны жүзеге асыру, түзету және кері байланыс
сатысы (сурет 2).
Сурет 2. Ұйымды стратегиялық басқару моделі.
Стратегия – бұл көпжақтылы түсінік. Г. Минзберг, Б. Альтсренд,
Д.Лэмпел оны бес бағытта анықтайды:
1. стратегия – бұл жоспар, бағдар немесе қазіргі жағдайдан
болашаққа бағытталуының дамуы.
2. стратегия – бұл мінез-құлық қағидасы немесе мінез-құлық моделі.
3. стратегия – бұл позиция.
4. стратегия – бұл перспектива.
5. стратегия – бұл бәсекелесті алдау мақсатындағы тәсіл мен айла.
Қазіргі жағдайда, сондай-ақ стратегиялық басқаруда стратегия екі
бөліктен тұрады: 1) сыртқы ортаға бейімділік бойынша жоспарланған, алдын-
ала қарастырылған тәсілдер мен іс-әрекеттер; 2) сыртқы ортадағы кездейсоқ
жағдайларға байланысты тез арада шара қолдану, басқаша айтқанда, стратегия
– бұл бекітілген миссия шегінде ұйымның позициясын ұзақ мерзімге нығайтуға
бағытталған бекітулер мен шаралар жүйесі. Осыдан шығатын қорытынды,
стратегия – бұл жоспарланып қойылған стратегияға қарағанда, стратегиялық
жоспарда көрсетілген жалпыланған іс-әрекет жүйесі. [4]
Ішкі иерархиялық (құрылымдық) жүйесіне байланысты, стратегия ұйым үшін
жалпы (жалпы, базалық, корпоративті жалпыфирмалық стратегия) және жеке
(нақты бизнес түрі үшін – іскерлік, бәсекелестік, бизнес-стратегия; басқару
қызметі үшін – функционалды; құрылымдық бөлімше үшін – операционды) болуы
мүмкін.
Экономикалық басқару стратегиясы немесе экономикалық стратегия, бұл:
а) стратегиялық мақсаттарға жетуде экономика жағынан тиімділікті қамтамасыз
ететін ережелер мен тәртіптерді әзірлейді; б) стратегиялық мақсатқа жетуде
ережелер мен тәртіптерді әзірлей отырып, осы мақсатқа тиімді жетуде
стратегиялық бағдарламаларды құрастыру мен жүзеге асыруда барлық мүдделі
қатысушыларды ынталандыруға негізделген.
Басқаша айтсақ, экономикалық стратегия дегеніміз экономикалық
әдістермен және құралдармен мақсаттарға тиімді жетуді айтамыз.
Мақсатты таңдау бұл ұйымда бар белгілі бір ресурстар жиынтығын осы
мақсатқа жетуде бағыттау. Бұл ресурстар әр уақытта шектеулі болғандықтан,
осы ресурсты қолданумен ең жоғарғы өнімділікті қамтамсыз ететінін, яғни
ұйымның бәсекелестік артықшылығын қамтамасыз ететінін кәсіпкер анықтау
керек.
Стратегиялық мақсатты таңдау әр уақытта оның баламалы құндылығын
анықтаумен байланысты, яғни осы мақсатқа жету үшін немен
құрбандыққа баруды білдіреді.
Бұл дегеніміз, экономикалық стратегия сол немесе басқа мақсатты жүзеге
асыруда қандайда бір ресурстың бағыты стратегиялық мақсаттың біреуіне де
теріс әсерін тигізбейтіндей мақсатты таңдаудағы ережелер мен тәсілдерді
және оған жету құралдарын әзірлеу керек. Яғни экономикалық стратегия – бұл
ұйымды (сала, жалпы ұлттық экономика) Паретто-тиімділік критериясына сәйкес
ұстап тұру.
Бірақ осымен қатар ескеретін жағдай, ұзақ мерзімді перспективада
ұйымның өміріне әсер ету ауқымы жағынан қарағанда мақсаттар, оған жетуге
бағытталған ресурстар, біртектес болуы керек. Бұл туралы Э. Дж. Долан мен
Д.Е. Линдсей былай дейді: Инвестиция дегеніміз болашақтағы тұтыннудың
пайдасына ағымдық тұтынудан бас тартуын айтады. Яғни көбірек фабрика, жол,
компьютерлер жасау үшін біз нан, кинофильм, қызмет және біздің тез
арададағы қажеттілікті қанағаттандырудағы басқа да заттардан ресурстар
алуымыз керек. Осыған қарамастан біз ертеңгі қажеттілікті қанағаттандыруда
ең жақсы орында боламыз... [2]
Сонымен, экономикалық стратегия біртектес стратегиялық мақсаттарға
экономика жағынан тиімді жетуде, ұйымның бәсекелестік мәртебесіне әсер ету
ауқымы бойынша, ережелер мен тәсілдерді әзірлеуді айтамыз. Мұндай локалды
стратегиялық мақсаттың уақыт пен ресурс бойынша өзара байланысы
экономикалық стратегияның глобалды стратегиясына жетуге көмектеседі, яғни
бәсекелестік артықшылығын құру және қолдап тұру.
Бұл қызмет бағыттарын тиімді жүзеге асыруда ережелер мен тәртіптерді
әзірлеуде ұйымның экономикалық стратегиясы – оның миссиясын анықтаудан
бастап, оның өндірістік профилін құрастыру және қызмет етудің барлық
кезеңінде бәсекелестік артықшылықты қолдап тұруға, оның банкроттығын алдын-
алуда, үнемі өзгеріп тұрған әлемде ұзақмерзімді өркендеуді қамтамасыз ету.
Ұйымның экономикалық стратегиясы келесі негізгі құраушыларға бөлінеді
(сурет 3).
Сурет 3. Ұйымның экономикалық стратегиясының құраушылары
Суреттен көріп отырғанымыздай, олардың барлығы ұйым қызметінің сыртқы
және ішкі ортасына бағытталған. Бұл дегеніміз, ұйым басшылығымен
стратегиялық шешімдерді жүзеге асырудың нәтижелері сол немесе басқа
дәрежеге байланысты, бұл бір жағынан, шешімге қарай осы орталардың әсері,
екінші жағынан, ішкі және сыртқы ортада жүретін үрдістерге стратегиялық
шешімдердің өзінің әсері. Экономикалық стратегия құраушыларының барлығына
ортақ болып келетін, ол – қажетті қоздырушы мотивтерді құрастыру табылады.
[1]
Баға белгілеу стратегиясы. Баға белгілеу стратегиясының негізі болып,
келесілер:
- баға саясатын таңдау ережесін әзірлеу;
- нарық коньюктурасына байланысты ұйым іс-әректінің ережесін әзірлеу;
- бағалық бәсекелестік тәсілдерін әзірлеу;
- өндірістік факторлар, бағалы қағаздар және валюта нарықтарында
қалыптасатын жағдайлар мониторингі тәсілдерін және осы жағдайларға
байланысты баға құру принциптерін әзірлеу;
- сұраныс пен ұсыныстың өзгеру үрдістерінің мониторингін әзірлеу;
- сұраныстың бағалық икемділігін бағалау әдістерін әзірлеу;
- баға құру үрдістеріне макроэкономикалық және микроэкономикалық
факторлар әсері есебінің қағидаларын әзірлеу.
Өндірістік ресурстар нарығымен ұйымның өзара әрекеттестік стратегиясы.
Бұл, ресурстарды тиімді бөлуде, өндірістік ресурс жабдықтаушылары арасында
ең қажеттісін таңдауда принципиалды ережелер жиынтығымен ерекшеленеді.
Ақша және бағалы қағаздар нарығында ұйымның іс-әрекет стратегиясы.
Бұл инвестицияға, сондай-ақ ағымдағы қаржылық мәселелерді шешуге
бағытталған қосымша қаржылық ресурстарды мобилизациялау ережелерін
әзірлеумен ерекшеленеді.
Ұйымның тауарлық стратегиясы перспективті ҒЗТКЖ (НИОКР), кадрлік
саясатты, инвестициялық саясатты жоспарлау үшін негіз болып келеді.
Тауарлық стратегия негізінде экономикалық стратегияның басқада құраушылары
шегінде қабылданатын шешімдер әзірленеді. Осылармен тауарлық стратегия
диалективті өзара байланыста болып келеді.
Ұйымның тауарлық стратегиясы. Ұйым миссиясына жауап беретін
потенциалды тауарлар мен қызметтер нарығын зерттеу мен құрастыруда ережелер
мен тәсілдерді әзірлеу. Тауарлық стратегияның басты міндеті болып:
- стратегиялық перспективада иемдене алатын ұйымның перспективті
міндетімен (миссиясы) нарықтың потенциалды мүмкіндігі мен ұйым
ресурстарына байланысты;
- тауарлар (тенологиялар) сұранысының өмірлік циклын талдау;
- ұйымның бәсекелестік артықшылығын қамтасыз ететін тауар
ассортиментін құрастыру ережелерін әэірлеу және осының негізінде
ұзақмерзімді перспективада экономикалық пайданы максимизациялау.
Трансакциялық шығындарды төмендету стратегиясы. Бұл, қызметкерлердің
есесі қайтпайтын қымбат іс-сапарлардан, сенімді емес ақпаратты жинау мен
өңдеуден алшақ болуға көмектесетін келісім шарттарды және басқа да әр түрлі
заңнамалық келісімдерге (трансакциялар) отыру және дайындау үрдістерін
жүргізу болып табылады.
Ұйымның сыртқы экономикалық қызметінің стратегиясы. Бұл сыртқы нарықта
тауарлар мен қызметтердің экспортеры немесе импортеры ретінде ұйым іс-
әрекетінің ережесі мен тәсілдерін әзірлеу болып табылады.
Өндірістік шығындарды төмендету стратегиясы. Оның негізі болып
шығындарды төмендету негізінде бәсекелестік артықшылықты қамтамасыз ету
болып табылады. Бұл жерде стратегия өнімнің төменгі өзіндік құнына жету
тәсілдерін әзірлеу және осының негізінде бәсекелестік күресте лидерлік
позицияны жаулап алу болып табылады.
Ұйымның инвестициялық қызметінің стратегиясы. Бұл стратегия бәсекеге
қабілеттілікті үнемі ұлғайтып тұруда ұйымның материалдық-техникалық базасын
және тауарлы-материалдық қорларын сәйкес дәрежеде қолдап тұру әдістерін
таңдау болып табылады. Бұл дегеніміз инвестициялық стратегияны жүргізген
уақытта ең тиімді ұдайы өндіріс түрін таңдау болып табылады, ол: техникалық
қайта қорлану, модернизация, реконструкция, қайта өндіру циклдарының
қажетті кезеңділігі және бұл үрдістердің басқа да сипаттамасы.
Ұйым персоналын ынталандыру стратегиясы[10]. Бұл ұйымның стратегиялық
мақсаттарына жету үшін ұйым қызметкерлерін ынталандыру жүйесін әзірлеу
болып табылады. Стратегиялық ынталандыру жүйесі мотивациялық алаң құруы
керек, осының әсерінен тиімді, жоғарғы сапалы және уақытылы нарық
талаптарын қанағаттандыратын ұйымның мүдделі персоналын қоздыру болып
табылады.
Ұйымның дәрменсіздігін (банкроттылығын) алдын-алу стратегиясы. Мәні
бойынша барлық экономикалық стратегия құраушыларының жалпыламасы болып
келеді. Оның басты міндеті болып алдын-ала дағдарысты тенденцияларды табу
және бұл жағдайларға қарсы тура алатын шараларды әзірлеу болып табылады.
Сонымен, экономикалық стратегия – бұл ұйымның жоғарғы деңгейдегі
бәсекелестік артықшылығын құру және қолдап тұруда – жалпы глобалдық
мақсатта біріккен жеке, өзара байланысқан құрама элементтердің жиынтығы.
Басқаша айтсақ, экономикалық стретегия – бұл ұйымның бәсәкелестік
артықшылығын қамтамасыз ететін жүйе.
1.2 Тауар стратегиясы және бәсекеге қабілеттілігін басқару
Тауардың бәсекеге қабілеттілігінің проблемасы қазіргі әлемде әмбебап
сипат алуда. Бұл мәселенің қаншалықты дәрежеде сәтті шешілуіне елдің,
тұтынушылардың, экономиканың және әлеуметтік өміріндегі көп нәрсеге тәуелді
болып табылады.
Экономикалық және әлеуметтік қиыншылықтардың соңғы жылдардағы
экономикалық даму қарқындарының азаюы, екінші жағынан Батыс елдерінің
өндіріс тиімділігі мен өмір сүру деңгейінің жоғарылауының себебін
түсіндіретін объективті фактор – бұл өндірілетін өнім сапасы.
Бәсеке факторы өндірушілерді нарықтан шығару қаупі арқылы оларды
әрдайым өз тауарларының бәсекеге қабілеттілігімен айналысуға итермелейтін
мәжбүрлі сипат алуда, ал нарық болса кәсіпорындар іскерліктерін объективті
әрі қатаң түрде бағалайды.
Дамыған нарықтық жағдайда маркетинг тауардың бәсекеге қабілеттілік
проблемасын шешудің, өз кезегінде олардың маркетинг мүмкіншіліктерін
кеңейтетін немесе төмендететін әсерін сезіну арқылы тиімді құралы болып
табылады.
Қазақстанда көптеген қиындықтармен жүзеге асырылып жатқан нарықты
экономикаға өту бүгін немесе ертең дамыған бәсекелік нарық
өндірушілердің бәсекеге қабілеттілігін анықтайтындығынан шыға келе
сапа проблемасына басқаша қарауға мәжбүрлейді.
Нарықты экономикада тауардың коммерциялық сәттілігінің
шешуші факторы болып оның бәсекеге қабілеттілігі табылады. Бұл
тауардың өзінің сапасы, дизайны, түсі, формасы, техникалық,
экономикалық, эргономикалық, эстетикалық сипаттарыменен ғана
емес, сонымен қатар коммерциялық және басқа да өткізу шарттарыменен
(бағасы, жеткізу уақыттары, тарату арналары, сервис, жарнама) нарық
жағдайына, тұтынушылардың нақты талаптарына сәйкес келуін білдіретін көп
аспектілі ұғым. Бұдан басқа тауар бәсекеге қабілеттілігінің маңызды
құрамдас бөлігі болып тұтынушылардың тауарларды қолдану мерзіміндегі
жұмсаған шығындары табылады.
Бәсекеге қабілеттілік – елдің, кез-келген өндірушілердің тауарлар мен
қызметтерді жасау, өндіру және өткізудің барлық мүмкіндіктер жиынтығының
шоғырланған ұғымы. Осы категорияны қолданудың көп аспектілігіне байланысты
ғылымның әр түрлі саласында, ғылыми-техникалық әдебиеттерде бірқатар
анықтамалар бар.
Академик Романов А.Н мынадай анықтама келтіреді “тауардың бәсекеге
қабілеттілігі деп тауардың нарықтағы сәттілігін анықтайтын тұтынушылық және
құндылық сипаттарының кешені, яғни бәсекелесуші тауарлар аналогының кең
ұсынылуы жағдайында осы тауарлардың басқалармен салыстырғандағы артықшылығы
түсініледі”. [3]
Родионова Л.Н., Кантор О. Г., Хакимова Ю. Р. пікірлерінше бұл
анықтамалардың барлығының да ортақ кемшілігі бар. Олар бәсекеге
қабілеттілікті тауарлардың барлық қасиеттерінің жиынтығы дей отырып,
тұтынушыны ең көп “сапабаға” қатынасы қызықтыратынын ескермегендігін баса
айтуда . [5]
К . Бейсембетов осы ұғымға өзінің мынадай тұжырымын ұсынады: тауардың
бәсекеге қабілеттілігі - бұл нақты бір қоғамдық қажеттілікке сәйкестілігі,
сондай-ақ осы қажеттіліктерді қанағаттандыруға жұмсалған шығындары бойынша
аналог тауарларынан барлық ерекшеліктерді айқындайтын тауардың
сипаттамалары. Сондықтан да бұл тауарлардың тұтынушылар көңілінен шыға
білуі, яғни сатылуға қабілеттілігі.
Тауарларды өндіретін өндірушілер болғандықтан, барлық негіздер бойынша
сәйкес кәсіпорындар, фирмалар, бірлестіктер, сондай-ақ олар орналасқан
елдердің бәсекеге қабілеттілігі туралы сөз қозғауға болады.
Нарықтағы кез-келген тауар қоғамдық қажеттіліктерді
қанағаттандыру деңгейі бойынша тексеруден өтеді: яғни, әр сатып алушы
өзінің жеке қажеттіліктерін ең жоғары деңгейде қанағаттандыратын тауарларды
иемденеді. Ал, сатып алушылар жиынтығы – бәсекелесуші тауарларға
қарағандағы қоғамдық қажеттіліктерге толығырақ сәйкес келетін тауарларды
сатып алады.
Сондықтан да тауардың бәсекеге қабілеттілігін (яғни, бәсекелестік
нарықта коммерциялық тиімді өткізу мүмкіндігін) бәсекелестер тауарларын
салыстыру арқылы ғана анықтауға болады. басқа сөзбен айтқанда, тауардың
бәсекеге қабілеттілігі – нақты нарық пен сату уақытына байланған
салыстырмалы ұғым. Осыған қоса әр тұтынушы өз қажеттіліктерінің
қанағаттануын бағалаудың индивидуалды критерийлері болғандықтан, тауардың
бәсекеге қабілеттілігі индивидуалды сипатқа ие.
Өзінің қажеттіліктерін қанағаттандыру үшін тұтынушыларға тауарларды
сатып алу жеткіліксіз. Егер бұл техникалық күрделі тауар болса, онда
тұтынушыларға эксплуатация (жанар-жағар майға, қосалқы бөлшектерге, жөндеу)
шығындарын көтеруге, егер өндірістік белгілеудегі тауар болса қызмет
көрсететін персонал еңбегін төлеуге, оларды оқытуға жұмсаған шығындарын,
сақтандыру шығындарын көтеруге тура келеді. Сонымен сатып алушылардың
шығындары екі бөліктен тұрады: тауарларды сатып алуға кететін шығындар
(тауарлар бағасы) және тұтынушыларға қатысты тұтыну құны деп аталатын
шығындар.
Әдетте тұтыну құны сатып алу бағасынан жоғары болады (транспорттың
толық қызмет көрсету уақытының жалпы эксплуатациялық шығындарда сатып алу
бағасы 20 %-дан жоғары болмайды, жүк тасушы автомобиль - 15 %, магистралды
ұшақтар – 10-12 %, тоңазытқыш шамамен – 10 %). Сондықтан да нарықта арзан
бағалармен ұсынылатын тауарлар емес, керісінше, қызмет көрсету уақытының
барлығында минималды тұтыну құнына ие тауарлар бәсекеге қабілетті болып
табылады. Тауарды жобалаған кезде ерекше көңіл бұйымның техникалық
параметрлерін жақсартуға емес, керісінше, оның тұтыну құнын азайтуға
бөлінуі керек. Яғни әлемдік тәжірибе куә еткендей жаңа тауар жоғары бағамен
сатылса да нақ осы параметр шешуші болған.
Төмен сапалы тауарлар сәйкес баға деңгейінде бәсекеге қабілетті болып
табылады, бірақ белгілі бір қасиеті жоқ болса ол тартымдылығын тіпті
жоғалтады. Мысалы, фотоаппарат вспышкасының жоқ болуының орны төмен
бағамен толтырылмайды.
Алайда бұл экономикалық көрсеткіш өзінің маңыздылығына қарамастан
бәсекеге қабілеттілік ұғымын толық сипаттамайды. Бәсекеге қабілеттілік
параметрлерінің саны бұйымның техникалық және эксплуатациялық тұрғыдағы
түрі мен күрделілігіне және де талап етілген бағалау дәлдігіне, зерттеу
мақсатына және басқа да сыртқы факторларға байланысты болып табылады[21].
Сонымен тауардың бәсекеге қабілеттілігі тұтынушылар үшін аса
қызықтырушы қасиеттерімен анықталады (және осы қажеттілікті
қанағаттандыруды кепілдейді). Бұйымның осы қызықтырулардан тыс
сипаттамалары тауардың бәсекеге қабілеттілігін бағалағанда осы нақты
жағдайларға қатысы жоқ ретінде қарастырылады.
Әр тұтынушының тауарға деген талаптарын басқа да барлық тауарлар үшін
жалпы орындалуы міндетті болып табылатын талаптар бар. Бұлар Халықаралық
стандарттар (ИСО, МЭК, және т.б.) және регионалдық стандарттарында; ұлттық,
шетелдік және отандық стандарттарында; іс-жүзіндегі заңнамалық, нормативтік
актілермен елге кіргізілетін өнімге талаптар қоятын экспорттаушы-елдер мен
импорттаушы-елдердің техникалық регламенттерімен; осы өнімді өндіретін
фирмалардың стандарттарында; патенттік құжаттарында белгіленетін
нормативтік параметрлер. Осы талаптардың біреуінің орындалмауы тауардың
нарыққа шығуына айтарлықтай кедергі келтіреді. [12]
Нормалар, стандарттар мен ережелердің артып түсуі де (егерде ол
мемлекеттік немесе басқа да талаптардың болашақта өсуінен туындамаса)
бұйымның бәсекеге қабілеттілігін арттырмақ түгіл, қайта керісінше
төмендетіп жібереді. Өйткені ол сатып алушылардың тұтынушылық құндылығы
тұрғысынан бағаны өсіреді де нәтижесінде ол пайдасыз болып қалады.
Тауардың бәсекеге қабілеттілігін зерттеу бәсекеге қабілеттілік
көрсеткішінің төмендеген уақытын дер кезінде анықтап, алдын-алуға
бағытталған шешімдер (мысалы, бұйымды өндірістен алып тастау, оны
модернизациялау, нарықтың басқа секторына ауыстыру) қабылдау үшін
тауарлардың өмірлік цикл фазаларымен байланысты түрде әрдайым әрі жүйелі
түрде жүргізіп отыру тиіс. Бұл жағдай кәсіпорынның ескі өнімі өзінің
бәсекеге қабілеттілігін толық жоғалтпасынан бұрын жаңа өнім шығару
экономикалық тұрғыдан тиімді болмауынан туындайды.
Сонымен қатар кез-келген тауар нарыққа шыққаннан кейін өзінің бәсекеге
қабілеттілік потенциалын біртіндеп жұмсай бастайды. Мұндай үрдісті
бәсеңдетуге және кешіктіруге болады, бірақ тоқтату әсте мүмкін емес.
Сондықтан да жаңа бұйым ескі бұйым өзінің бәсекеге қабілеттілігін
айтарлықтай жоғалтқан кезде оның нарыққа шығуын қамтамасыз ететіндей график
бойынша жобалануы тиіс. Басқаша айтқанда жаңа тауарлардың бәсекеге
қабілеттілігі озыңқы әрі жеткілікті дәреже түрінде ұзақмерзімді болуы тиіс.
Тауардың бәсекеге қабілеттілігін басқару жүйесінде оны бағалау маңызды
орын алады. Тауардың бәсекеге қабілеттілігін зерттеудің көптеген
әдістемелерінің болуына қарамастан, олардың жаңа варианттары мен
модификацияларын қалыптастыру жалғасуда. Солардың бірі төмендегі суретте
келтірілген (Сурет 4. Бәсекеге қабілеттілікті бағалаудың типтік сызбасы).
Әдістемелік база тауарларды сату және тұтынуға арналымдылығының
маңызына қарай құрылуы тиіс. Тұтынушыны тауардың тұтынылуы емес, қайта оны
тұтынудан алатын құндылықтар қызықтырады. Сондықтан да тауардың бәсекеге
қабілеттілігін бағалауда бәсекелестердің тауарларына қарағанда ол
қажеттіліктерді қаншалықты жақсы немесе жаман қанағаттандыратын бөлігі
ескеріледі. Ал, факторларын анықтауда олардың тауардың бәсекеге
қабілеттілігіне қаншалықты ықпал ететіні қарастырылады. Пайда болған
проблемаға сәйкес тауардың бәсекеге қабілеттілігі мәселесін шешу және оны
басқару талданып отырған кәсіпорын мен оның бәсекелестерінің тауарларына
тұтынушылардың қарым-қатынасын зерттейтін, сондай-ақ фирманың ішкі
және сыртқы кемшіліктері мен артықшылықтарын, мүмкіндіктерді тиімді
пайдалану мен қауіптерден қашу мәселесін қарастыратын маркетингтік
зерттеуге негізделуі тиіс.
Тауардың бәсекеге қабілеттілігі проблема пайда болған жағдайда ғана
емес, әрдайым бағалануы тиіс. Ал, бұл тауардың бәсекеге қабілеттілігі
потенциалының нашарлағандығы туралы сигналдар негізінде шешім қабылдау,
оның бәсекеге қабілеттілігін түбегейлі көтеруге қарағанда тиімді екендігіне
негізделеді.
Тауарлар белгілі бір тұтынушылардың сегментіне бағытталғандықтан және
әр тұтынушылардың тауар сатып алуды басшылыққа алатын тауар бәсекеге
қабілеттілігінің құраушыларына техникалық, экономикалық коммерциялық
сипаттамаларын атауға болады.
Сурет 4. Бәсекеге қабілеттілікті бағалаудың типтік сызбасы.
Тауардың бәсекеге қабілеттілігінің көрсеткіші ретінде тұтынушылардың
талғам деңгейі болып табылады. Яғни нақты осы тауарды таңдап алулары
белгілі бір уақыт аралығында олардың артықшылығын көрсетеді. Мұндай
көзқарас тұтынушылар талғамының мотивациясын зерттеуге мүмкіндік береді.
Тұтынушылар үшін тауардың бәсекеге қабілеттілігі құраушыларының
маңыздылығы, олардың ерекше типтеріне байланысты болып келеді. Мысалы,
күнделікті тұтынылатын тауарлар үшін сатуға дейінгі және сатудан кейінгі
қызмет көрсету әдетте маңызды емес, сонымен қатар осы тауарларға қатысты
кеңес алу маңызды болады, мысалы, косметиканы таңдарда және оны
қолданғанда (бұл жағдайда сатуға дейінгі қызмет көрсету маңызды болады). Өз
кезегінде ұзақмерзім пайдаланылатын тауарлар үшін сатудан кейінгі қызмет
көрсету өте маңызды орын алады. Осыған орай әр жағдайға байланысты тауар
бәсекеге қабілеттілігінің құраушыларын анықтау өте маңызды үрдіс екені
аңғарылады.
Олардың құраушылары тек әр типі үшін ғана әртүрлі емес, сондай-ақ осы
құраушылардың маңыздылығы және оларға деген қатынас сол немесе басқадай
тауарлар уақыттың өтуіне байланысты өзгеруі мүмкін. Мысалы, егер соғыстан
кейінгі жылдары тауардың тапшылығы жағдайында өнім құрамындағы мол
калориялардың болуы сол уақыттың талабы болса, қазіргі кезде бұл жағдай
керісінше қалыптасқан, яғни аз калориялық өнімдердің өндірілуі.
Тұтынушылардың өз денсаулығын ойлай бастауына байланысты тауардың
экологиялық, натуралдылық, денсаулыққа пайдалылығы сияқты көрсеткіштердің
маңызы артуда. Сәйкесінше тауарлардың жоғары бәсекеге қабілеттілігіне
жету үшін тұтынушылардың сұраныстарының тенденциясы туралы ақпаратқа ие
болулары керек.
Тауар бәсекеге қабілеттілігінің құраушыларының жиынтығын анықтауда –
оны бағалау маңызды орын алады. Мұндай жағдайда тұтынушылардың ең көп көңіл
аударатын маңызды құраушыларды алдыңғы орынға қою керек. Әр пара-метрдің
“салмағын” анықтауда эксперттерге және әлеуметтік әдістерге
сүйенуге болады. Маңыздылығы өте жоғары параметрлер бірінші кезекте
зерттелуі тиіс. Өйткені нақ осы параметрлер тауардың нарықтағы жетістігі
мен сәттілігіне айтарлықтай өз әсерін тигізеді. [12]
Сондай-ақ әр фирма өз тауарларының бәсекеге қабілеттілігін бағалаған
кезде тағы бір ескере кетер жәйт бұл бәсекеге қабілеттілік құраушыларының
кейбір маңыздылығы төмен элементтері нақты жағдайларда фирма үшін маңызды
жағдайға айнала алады. Яғни фирма маркетинг құралдарын тиімді пайдалана
отырып тұтынушыларды олардың қажеттілігін тауардың нақ осы элементі
қанағаттандыратындығына сендіру.
Сонымен тауардың бәсекеге қабілеттілігі – күрделі және көп мәнді
мәселе болғандықтан, оны асыра айтушылық пен бағалаудан тазарту
деңгейі
тұтастай алғанда ел экономикасының деңгейін анықтайтын өлшем болып
табылады.
Ұйымның стратегиялық позициясын таңдау үшін шаруашалық жүргізудің
стратегиялық аймағы, стратегиялық ресурстар аймағын және стратегиялық әсер
ету тобы тұжырымдамаларын қолдану дұрыс болады.
Шаруашалық жүргізудің стратегиялық аймағы (ШСА) – ұйым шыға алатын,
оның сыртқы ортасының жеке сегменті. [4]
Стратегиялық ресурстар аймағы (СРА) – нарыққа сол немесе басқа тауар
ассортиментін шығару үшін ұйымды ресурспен қамтамасыз ететін, осы ресурс
жабдықтаушыларының жиынтығы.
Стратегиялық әсер ету тобы (СӘТ) – бұл байланыс аудиториясы, олар ұйым
миссиясына қысым жасай отырып, оның ұлғаюы немесе тарылуына, сондай-ақ оның
түпкілікті өзгеруіне алып келеді (Тұтынушыларды қорғау қоғамы, үкімет,
бұқара және тағы басқалар).
ШСА, СРА және СӘТ потенциалды сипаттамаларына талдау жасау арқылы ұйым
стратегиясының даму бағытын рационалды анықтауға болады. Бұл талдаудың
бірінші қадамы ұйымға немесе оның ағымдық өніміне қатыссыз керекті
аймақтарды анықтап, зерттеуден тұрады. Нәтижесі – кез-келген бәсекелеске
ашылатын перспективаны анықтау.
Екінші қадам – қажетті бұйымдар номенклатурасын әзірлеу және қызмет
саласын таңдауға, бәсекеге қабілетті бұйым мен өткізу стратегиясын
құрастыруға, сондай-ақ пайданы жүзеге асыру үшін ұйымның құрылымдық
бөлімшелері арасында жауапкершілікті бөлу.
Бұл үшін ұйымның ішінде стратегиялық шаруашылық орталығын (СШО) құру,
оларға қызметтің стратегиялық бағытын таңдауға жауапкершілікті жүктеу және
ағымдық коммерциялық қызмет орталығын (АКҚО) құру, оларға пайда табуды
жүзеге асыру жауапкершілігін жүктеу керек (Сурет 5).
Қолда бар технологияның орнына басқа жаңа технологияны
алып
келгеннен бастап, оларды қатынастыру мәселесі ұйым үшін маңызды
стратегиялық таңдау жұмысы болып келеді: дәстүрлі технологияны (бар
техникалық және технологиялық қорларды, демек қалған ұйым қорлары түрлерін)
сақтап қалу (қаншалықты ұзақ) немесе жаңасына көшу, осыдан шығарылатын
өнімнің (ескі технологиямен) белгілі бір бөлігі ескіріп қалады.
Біріңғай бұйым
тобының өндірісі
стратегиялық дамуы пайдамен
қамтамасыз ету
СШО
АКҚО
Сурет 5. ШСА талдау және СШО мен АКҚО арасында жауапкершілікті бөлу.
Бұл таңдау сұраныс, технология және тауардың өмірлік циклын талдауға
негізделеді, сондай-ақ ШСА, СРА және СӘТ қалыптасатын жағдайға байланысты
болып келеді. Осымен бірге ұйым стратегиялық міндеттемесін жүзеге
асыруында АКҚО-ның мүмкіндігі талдануы керек.
ШСА таңдау ұйым миссиясына тікелей байланысты. Егер ұйым миссиясы
өндірістік құралдар нарығына қызмет көрсету болса (негізгі өндірістік
қорлар элементтерін,еңбек құралдарын), онда ШСА ретінде өнеркәсіп, ауыл
шаруашылығы, көлік пен байланыс және тағы басқа салалары; өндіріс салалары
(эксплуатациялы-техникалық жағынан біртектес өнімді шығаратын кәсіпорындар
тобы); өндіріс құралдар нарығының кешенді қажеттілігін қанағаттандыру үшін
арналған әртүрлі өндіріс салаларындағы кәсіпорын топтары болуы мүмкін.
Егер ұйым миссиясы тұтынушылық тауарлар және қызметтер нарығына қызмет
көрсету болса, онда ШСА ретінде халық тұтынатын тауарлар нарығының жеке
сегменті немесе бұл сегменттердің түрлі қатынасы болуы мүмкін. Сондай-ақ
жеке тауарлардың аймақтық нарығы немесе олардың қатынасы болуы мүмкін.
Ұйым миссиясы бір ШСА-мен, сондай-ақ олардың жиынтығымен көрсетілуі
мүмкін. Сонымен қатар өндіріс құралдары нарығы мен халық тұтынатын тауарлар
нарығы қатынасы ретінде ШСА болуы мүмкін.
ШСА бөліп көрсету үшін келесі параметрлер қолданылады:
1. Берілген ШСА-дағы өсу перспективасы. Бұл дегеніміз өнім өндірісі
көлемінің потенциалды өсу қарқынына өнімге деген сұраныстың
өмірлік цикл кезеңінің сәйкес болуы.
2. Берілген ШСА-дағы өнім өндірісінің перспективті рентабелділігі,
бұл өткізу мүмкіндігіне байланысты күтілетін пайданың болуы,
сондай-ақ өндіріс шығындарының қажетті деңгейден аспауын
білдіреді.
3. Сыртқы ортада күтілетін тұрақсыздық деңгейі, осының негізінде
сату көлемінің өсу перспективасы мен өндіріс рентабелділігі
анықтылығын жоғалтып, өзгеруі мүмкін.
4. Болашақтағы табысты бәсекелестіктің басты факторлары, бұл
бәсекелестіктің шиеленісуін, бәсекелестердің техникалық және
экономикалық саясатын, өнімнің бәсекеге қабілеттілік деңгейіне
жету мүмкіндігін және тағы басқасын көрсетеді.
Берілген параметрлер әр потенциалды ШСА үшін талдау негізінде
анықталады, оның тәртібі сызба-нұсқада көрсетілген (Сурет 6).
Сызбада көріп отырғанымыздай, ШСА анықтау үрдісі потенциалды
тұтынушылардың қажеттілігін анықтаудан басталады. Осы
қажеттіліктерді қанағаттандырудың сипатына байланысты потенциалды
технологиялық мәселелерді шешеді. Қажеттілікті қанағаттандыру сипаты мен
оны өндіру технологиясын талдауға байланысты болашақта технологиядан
шығатын өнімді тұтынатын потенциалды клиент типі (сатып алушы) жобаланады.
Содан кейін потенциалды клиенттердің көп бөлігі шоғырланған географиялық
аймағы анықталады.
Қажеттілік Өсу
Сұраныстың даму кезеңі
Нарық көлемі
Сатып алу қабілеті
Технология Рентабелділік
Сатып алушылардың әдеті
Бәсекелестер құрамы
Бәсекелестіктің интенсивтілігі
Өткізу арналары
Мемлекеттік реттеу
Клиент типі Тұрақсыздық
Экономикалық
Технологиялық
Әлеуметтік-саяси
Географиялық Табыстылық
аймақ факторлар
Сурет 6. ШСА анықтау үрдісі.
Жоғарыда аталған факторларды талдау арқылы, ұйымға олардың қайсысы
берілген ШСА-да табыстылықты алып келу мүмкіндігі анықталады.
Талдау уақытысында, ШСА-ның әр параметрінің нақты мәніне тікелей әсер
ететін факторлар зертелінеді. Яғни өндірістің өсу перспективасына әсер
ететіндер: ұйым өніміне деген сұраныстың өмірлік кезеңі, нарық
потенциалының сиымдылығы (көлемі), ұйымның потенциалды клиентерінің төлем
қабілеттілігі. Осы сияқты ШСА-ның параметрлеріне әсер ететін факторлар
зерттелінеді (сызбаны қара).
ШСА-ның өсу перспективасына сұраныстың өмірлік циклы
әсерін қарастырайық (сурет 7).Циклдың дамуына байланысты бір кезеңнен
келесі кезеңге өтуде дәстүрлі бәсекелестік стратегиясы, әдетте, өзінің
тиімділігін жоғалтады. Мысалы, барлық мүмкіндігін мемлекеттің ішіндегі өз
нарығына бағыттай отырып, ұйым Е және G1 кезеңдерінде жоғарғы табыстылыққа
жетеді. Бірақ өсу бәсеңдей бастағанда осы кезеңдерінде тұрған шетел
нарықтары тартымды болып келеді. Нәтижесінде, ұйым сұраныс циклы
кезеңдерінің ауысуын алдын-ала жобалап және өзгерілетін жағдайларға сәйкес
өзінің стратегиясын қайта құрастыру қажет.
Әр түрлі ШСА сәйкестендіру үшін түрлі тәсіл қолданады.Олардың біреуі
Бостондық кеңес беру тобымен (БКБТ) ұсынылған тәсіл. Оның мәні ұйымға
қатысты сұраныс көлемінің өсуі мен нарық көлеміне қатысты сипаттайтын
көрсеткіштер және бәсекелес ұйымға қарағандағы оның нарықтағы үлесін
қатыстыруда матрица арқылы анықтау. Бұл қатынас болашақта ұйымның
салыстырмалы бәсекелестік орнын анықтау болып табылады. Әр ШСА үшін
берілген екі параметр бойынша салыстыру жасалынады, бұл сәйкес келетін
торға жазылынып белгіленеді.
БКБТ матрицасы сәйкес ШСА-да ұйымның қызметі туралы келесі шешімдер
жиынын ұсынады:
- жұлдыздар нарықта үлкен үлесі бар жылдам өсіп келе жатқан қызмет
бағыты (өмірлік циклдың өсу кезеңінде тұрған тауарлар). Олар,
әдетте, өзінің тез өсуіне көп дәрежеде инвестицияны қажет етеді.
Уақыт келе оның өсу бәсеңдеп, олар сауынды сиырларға айналады.
- сауынды сиырлар қызмет бағыты немесе өсудің төменгі қарқыны мен
нарықтың үлкен үлесі бар тауарлар тобы (жетілу кезеңіне жеткен
тауарлар). Осы тұрақты және алда келе жатқан тауарлар үшін олардың
нарықтығы үлесін сақтап қалуда төменгі дәрежеде инвестиция қажет.
Жоғарғы табыс алып келуімен қоса, инвестициялауды қажет ететін
- өзінің басқа бағыттарын ұстап тұру үшін ұйым оны осы
мақсатта жұмсай алады.
- жабайы мысықтар өмірлік циклдың бастапқы кезеңінде тұрған
тауарлар. Олар жоғарғы өсу қарқыны және төменгі нарық үлесімен
сипатталады. Сондықтанда менеджерлер шабуылды стратегия мен қомақты
инвестицияны қолдана отырып, нарық үлесін ұлғайтуға тырысады. Осы
кезеңде қандай жабайы мысықтарды жұлдыздарға айналдыру
керектігін, ал қандайын сатылап жою керек екендігін басшылық мұқият
ойластыру қажет.
Өсу Ішкі нарық Өсудің
Жетілуі
көлемі бәсеңдеуі M
Өсудің
тездетілуі G2 D
G1
пайда интернационализация
болу E (сыртқы нарық)
Табыс- Уақытында Ең төменгі Нарықтардың Жасанды
тылық басталған баға бойынша (тауарлар) қартаюы.
факторлар игеру. біртектес дифференциа Жаңаруы.
бұйымдар циясы қажет
Нарықтың
тілікті
алдын- сегменттелуі.
ала
көру.
Сурет 7. Бәсекелестік стратегияның эволюциясы.
- иттер толық қанағаттандырылған кезеңіне жатады. Олар төменгі
нарық үлесі мен төменгі өсу көлемімен сипатталады. Иттер өзін
ғана ұстап тұратындай табыс алып келеді, бірақ өте байсалды табыс
көзі бола алмайды. Табыс әкеліп тұрғанда, оны жабайы мысықтарға
және жұлдыздарға инвестициялау қажет. Осы тауарлар шығынды
аймаққа түсіп, қауіп төнген уақытта оларды өндірістен шығарып тастау
қажет (сурет 8).
БКБТ матрицасы екі қызметті орындауға көмектеседі: нарықтағы
көзделген орын туралы шешім қабылдау және болашақта ШСА араларында
стратегиялық ақша қаражаттарын бөлу. Қызмет көлемінің өсуі сенімді
болашақты қамтамасыз ететін болса (өмірлік цикл кезеңі өзгертілмесе және
тұрақсыздық деңгейі жоғары болмаса) ғана БКБТ матрицасы қолданылады.
Нарықтағы үлес бойынша ұйымның бәсекелестегі орнын анықтауға болады. Осыдан
басқа тәуекел факторларын, өткен стратегияларды білу, инвесторлар мен
тұтынушылар жағынан ұйым иелеріне реакциасы, уақыт факторын есептеу керек.
Сұраныс
көлемінің
өсуі Жоғарғы Жұлдыздар
Жабайы
мысықтар
Төменгі Сауынды
Иттер
сиырлар
Жоғарғы
Төменгі
Ұйымның нарықтағы үлесі
Сурет 8 . БКБТ матрицасы
Ұйым стратегиясының жағдайы және онымен дәлелденіп таңдалған
стратегиялық шешім туралы толығырақ көріністі Мак-Кинзи матрицасы
көрсетеді.
ШСА жиынын анықтау. Кәсіпорын өз қызметін жүргізгісі келетін ШСА-ғын
таңдау қысқа мерзімді және ұзақмерзімді пайдалылықтың (рентабелділіктің)
арасындағы теңгермешілікті сақтау мәселесіне тіреледі. Мұндай теңгермешілік
ең алдымен ШСА өмірлік циклдарының балансына жетуден тұрады, бұл ШСА қызмет
көрсететін өмірлік циклдың әртүрлі кезеңдерінде орналасқан кәсіпорын күшін
дәйекті түрде жұмылдырудан тұрады (сурет 9).
Суреттен көріп отырғанымыздай, кәсіпорын-1
қысқамерзімді перспективада кәсіпорын-2 қарағанда орнықты тұр, себебі
барлық қызмет көрсетілетін ШСА бірдей өмірлік цикл кезеңінде орналасқан.
Бұл дегеніміз, барлық ШСА бір уақытта сату көлемі бірдей беталыспен
сипатталады, бұл өз кезегінде, әр уақыт кезінде кәсіпорын табысының
максималдауына алып келеді.
Өнім
көлемі шса 1 Кәсіпорын 1
Өмірлік
шса 2 цикл кезеңдерінің
ұштасуы
шса 3
Уақыт
Кәсіпорын 2
шса 3 Кезең бойынша
шса 2 өмірлік циклдарды
шса 1 теңдестіру
Уақыт
Сурет 9. ШСА-ның екі жиынын теңестіру.
Сонымен қатар, егер ұзақмерзімді перспективаны қарастыратын болсақ,
кәсіпорын-1 күйреуге ұшырайды деген қорытындыға келеміз, себебі қызмет
көрсетілетін барлық ШСА бір уақытта құлдырау кезеңіне келеді. Сондықтан да
ШСА-ның өмірлік циклдарын теңдестіру дұрыс болады, яғни кезеңдер бойынша
ығысу есебінен әр ШСА-да максималды сату көлеміне перманентті жету үшін
жағдай жасау керек. Бұл ШСА-ның жетілу кезеңінен құлдырау кезеңіне
өтуіне байланысты, кәсіпорынның күшін жетілу кезеңінен өсу кезеңіне
жататын басқа ШСА-на бағытталуы керек.
ШСА өмірлік циклы сипатын имитациялы-динамикалық моделдеу арқылы
жүргізу дұрыс.
Қысқа және ұзақ перспективаны теңестіру үшін Өмірлік цикл балансы
матрицасы қолданылады. Әр ШСА торға белгіленеді, бұл ұйымның, күтілетін,
бәсекелестік мәртебесінде (ҰБМ) қысқа және ұзақ перспективада оның өмірлік
цикл кезеңін белгілейді.
Шеңбер диаметрі нарықтың потенциалды сиымдылығын сипаттайды,
штрихтелінген бөлігі – осы нарықтағы кәсіпорынның үлесін көрсетеді.
Суретте берілген мысалда кәсіпорын қысқа мерзімді перспективада өзінің
таңдалған стратегиялық позициясын өзгертпей және өзінің барлық күшін ұзақ
мерзімді позициясын нығайтуға бағыттап отыр (сурет 10).
Берілген матрица көмегімен келесі іс-әрекетті көрсетуге болады:
1. Матрицаның қысқамерзімді және ұзақмерзімді блоктарының сәйкес
торлары арасында қажетті ақпаратпен бірге ШСА бөлінеді. Бұл
жерде ақпарат: өмірлік цикл кезеңі; болашақта ҰБМ; нарықтың
потенциалды сйымдылығы; нарықтағы кәсіпорын үлесі және берілген
ШСА-да сату көлемі; берілген өмірлік цикл кезеңі үшін
жоспарланатын стратегиялық капитал салымдары.
2. Сату көлемі мен пайданы қосып, нәтижелерін матрицаның екі
блогына экстрополяция жолы бойынша жоғарғы ұяшық торларына
жазылады. Көлденең бойынша қосуды жүргізеді.
3. Қысқа және ұзақ перспективада сату көлемі мен пайданың бақылау
көрсеткіштерін анықтап, сәйкес торлардың төменгі ұяшығына осы
мәліметтерді жазады.
4. Өмірлік цикл кезеңі бойынша бақылау көрсеткіштерге жетуде әр
түрлі ШСА-ға қосқан үлестерін бөледі (сату көлемі мен пайданың
бақылау көрсеткіштері негізінде).
5. Өмірлік цикл кезеңдеріне жоспарланатын капитал салымдарының
сәйкес келу дәрежесін анықтайды (капитал салымдарының
экстрополяциясы ұяшығына жазылады).
6. Өмірлік цикл кезеңдері бойынша капитал салымдарының көлемін
бөлеміз (бақылау сандар ұяшығына жазылады).
7. Ресурспен қамтамасыз етілуін тексереді.
8. ШСА жиынында қажетті өзгерістерін анықтайды.
Сурет 10. Өмірлік цикл балансы матрицасы.
Сонымен, әртүрлі өмірлік цикл кезеңдерінде орналасқан ШСА жиынын
актуаландыру есебінен болған сату көлемі мен пайданың тұрақты ұлғаюы,
стратегиялық шешімдер деңгейінде қолданып тұрады. Бұл ШСА-ның бірін
қысқарту, басқаларды кеңейту, қызметін жүргізіп тұрған ШСА-нан кету, жаңа
ШСА өту арқылы жүргізіледі. Берілген әрекеттер әртүрлі өмірлік цикл
кезеңіндегі ШСА-да кәсіпорынның ресурстарға кететін шығындарына байланысты
болып келеді. Мысалы,егер пайда болу кезеңіндегі ШСА-на салынған үлкен
қаржыларының орнына пайда алып тұрудың тұрақты базасымен қамтамасыз ету
үшін жетілу кезеңіне қосымша ресурстар салу тиімді.
ШСА жиынын анықтағаннан кейін, (қызметін жүргізудегі қолайлы жағдай
есебенен бәсекелестік артықшылықпен өзін тиімді қамтамасыз етуде) ШСА
шегінде тауарлық стратегияны нақтылау керек, яғни стратегиялық трансакция
қоржыны түрінде тауарлық стратегияға эксплицитті сипат беру керек. Бұл
үрдіс екі сатыдан тұрады. Оның біріншісі – тауарлық стратегия баламасын
таңдауды ұсынады. Екіншісі – перспективті тауарлық ассортимент нысаны
ретінде таңдалған баламаны жүзеге асыруы.
А. Хоскинг 4 негізгі тауарлық стратегиясын бөледі: сараланбаған
(недифференцированный) маркетинг, шоғырланған маркетинг, тауардың
сегменттелуі (жайғасымдау), тауарды саралау. [12]
Сараланбаған маркетинг – бірдей барлық нарықта өткізілетін, біртектес
стандартты біріңғай тауарлар номенклатурасын шығаруды ұсынады. Шоғырланған
маркетинг – бұл бір нарық сегменті үшін ғана біртектес стандартты өнімді
шығару. Тауарды сегменттеу (жайғасымдау) – бұл дивергентті (түрлі
бағыттағы) сипаты бар әр түрлі тауарлар номенклатурасын шығаруды ұсынады,
яғни, өзінің коньюктуралық шарттары бар, әр тауар сәйкес нарық сегментінде
қажеттілікті қанағаттандыруға бағытталған. Тауарды саралау бұл негізінен
аздау өзгерісімен бір тауарды барлық нарықтар үшін жасап шығару[6].
Қажетті баламаны таңдау нарық мүмкіндігі, ұйымның міндеті және оның
ресурстарының өзара әрекеттестігін талдау негізінде жүргізіледі.
Қажетті баламаны таңдау уақытысынды ұйымның жоғарғы басшылығының
құндылықты бағдарлары маңызды болып келеді.
Көптеген зерттеулердің нәтижелерін жалпылаған және осы құндылықты
бағдарларды құрылымдаған М. Мескон, М. Альберт пен Ф. Хедоури.
Осыған қарамастан тауарлық стратегияны құрастырған уақытта басты назар
(барлық қалған категориялардың маңыздылығымен) ұзақмерзімді перспективада
ұйымның бәсекелестік артықшылығына жетуі болып табылады.
Тауарлық стратегияның сол немесе басқа баламасын таңдаған
уақытта, ұйым оны сәйкес торлармен немесе ... жалғасы
Сіз бұл жұмысты біздің қосымшамыз арқылы толығымен тегін көре аласыз.
ДИПЛОМДЫҚ ЖҰМЫС
Тақырыбы: Фирманың бәсекелестік стратегиясын қалыптастыру
Мамандығы 050506 Экономика
МАЗМҰНЫ
Кіріспе ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... . ... ... ... ... ... . 3
I-ТАРАУ. Фирма қызметінде бәсекелестік стратегияны
ҚалыптастырудыҢ теориялыҚ негіздері
... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... .
... ... ... ..
1.1 Фирманың экономикалық стратегиясы және оның
түрлері ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .
... ... ... ... ... ... ...
1.2 Тауар стратегиясы және бәсекеге қабілеттілігін басқару
II-ТАРАУ. Визит АҚ-ның қазіргі экономикалық жағдайын және оның
қызметінің ұйымдастырылуын талдау
... ... ... ... ... ... ... ..
2.1 Визит АҚ-ң жалпы сипаттамасы және өндірістік-өткізу
қызметі ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .
... ... ... ... ... ... ... ... .. ...
2.2 Визит АҚ-нда сапаның басқарылуын және инновациялық
қызметін талдау ... ... ... ... ... ... ... ... . ..
III-ТАРАУ. Фирманың стратегиялық бағыттарын жетілдіру және
бесекеге қабілеттілігІН жоғарлату
жолдары ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
3.1 Тауардың бәсекеге қабілеттілігін арттырудағы тиімді
тетігі – фирманың маркетинг жүйесін
жетілдіру ... ... ... ... ... ... . ... ... ... ... ...
3.2 Өнімнің бәсекеге қабілеттілігін анықтауда фирманың баға
саясатын жетілдіру
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
Қорытынды ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .
Қолданылған әдебиеттер тізімі ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
Кіріспе
Қазақстан Республикасы экономикалық даму кезеңінің жаңа белесіне аяқ
басты. Нарықтық талаптардың ерекшеліктерін ескере отырып, мемлекеттің ішкі
экономикалық мүмкіндіктері мен өндірістік ахуалын одан ары жақсарту
мақсатында жаңа бағыттар белгіленуде. Өндірісті жаңаша құрудың, шығарылатын
өнімдердің сұранысын арттырудың маңыздылығы да артуда.
Мемлекеттің экономикалық тұрақтылығын қалыптастырудың негізгі бағыты
ішкі өндірісті өркендету екені белгілі. Бүл түрғыда, өнім өңдеудің түпкі
кезеңіне дейінгі жүмыстарды қамтитын өндірістік кәсіпорындарға деген
жауапкершілік те ұлғая түспек. Осы тектес кәсіпорындардың қатарына тамақ
өнеркәсібіндегі нан өнімдерін өңдеумен айналысатын өндіріс орындарын
жатқызуға болады. Аталған саланың ел экономикасындағы маңызы оның ішкі
нарықтағы азық-түлік қауіпсіздігін сақтауда, отандық өзара байланысты
кәсіпорындардың тиімділігін арттыруда, ауыл шаруашылығы өнімдерін мақсатты
пайдалануда және бәсекеге қабілетті өнімдер шығару арқылы мемлекеттің
беделін арттыруда көрініс табады.
Нан өнімдерін өндеуші кәсіпорындардың дамуы соңғы он жылдықта үлкен
өзгерістерге ұшырады. Кеңестік жүйеде қалыптасқан экономикалық
байланыстардың бұзылуы, нақты сектор мен қаржы саласының арасындағы
алшақтық, өндірістерді дамытудың бірыңғай, арнайы мақсатты
бағдарламаларының жоқтығы, өңдеуші салаларды ынталандыру тетіктерінің
қалыптаспауы, нарықтық қатынастардың алғашқы кезеңінде бұл сала
кәсіпорындарының жетілуіне мүмкіндік бермеді.
Бәсекеге қабілетті нан өнімдерін қалыптастыруда : озық тәжірибелері
мен жетістіктері бар елдердің қолдануға тиімді нәтижелерін, осы салаға
қатысты ғылыми-техникалық және инновациялық ізденістердің қолданысын
пайымдай отырып, бәсекелік қабілетті арттыру механизміндегі негізгі
тетіктер ретінде өнімнің түтынушылық қасиеттерін анықтайтын сапалық
көрсеткіштерін, кәсіпорынның баға саясатын, өнімнің тартымдылығын
жоғарылатуға ықпал ететін кәсіпорынның маркетингтік жүйесін және өңдірістің
өркендеуін ынталандыратын мемлекеттік қолдау саясатын қолдану қажеттілігі
туындайды.
Осы орайда, өнімдерінің бәсекелік қабілетін арттыру бойынша
сараптаулар мен талдауларды, тиімді және маңызды факторларды, аталған
тетіктерді қолдануға қатысты ұсыныстар мен пайымдауларды ғылыми негіздеудің
маңызы да жетіле түспек. Бұл ерекшеліктер зерттеу тақырыбының өзектілігін
айқындайды және оның ғылыми-тәжірибелік құндылығын арттырады.
Бәсекелік қабілетті зерттеу аясының кеңдігі әлі де болса көптеген
мәселелер бойынша, әсіресе, өндеу өнеркәсібі салаларында, соның ішінде нан
өнімдер өндірісі мен оның өнімдеріне қатысты сұрақтарды терең зерттеуді,
кәсіпорынның нарық талаптарына тез икемделуін, ауыл шаруашылығымен өзара
тығыз байланысын назарға ала отырып, екі жақты тиімді жүйе құруды жан-жақты
сараптауды талап етеді. Сол сияқты, жылдам қарқынмен өзгеріп жатқан нарық
талаптары соңғы ғылыми-техникалық, технологиялық, инновациялық
жетістіктерді зерделей отырып, тұтынушылардың талғамынан шығатын өнім
түрлерін өндіру жолдарын айқындауды міндеттейді. Сондықтан да, аталған
мәселені теориялық және әдіснамалық тұрғыда саралау қажеттілігі дипломдық
зерттеудің мақсаты мен міндеттерін анықтауға түрткі.
Дипломдық жүмыстың мақсаты - нан өнімдерін өңдеуші кәсіпорындардың
қызметтерін жан-жақты сараптай отырып, олардың өнімдерінің бәсекелік
қабілеттерін арттыру тетіктерін негіздеу және оларды қолдану бойынша нақты
ұсыныстар жасау.
Белгіленген мақсатқа жету үшін дипломдық жүмыста келесі міндеттерді
шешу көзделді:
- өнімнің бәсекелік қабілетіне қатысты анықтамаларды зерттеу және
олардың мазмұнын ашу;
- нарық жағдайында бәсекелік қабілетке ықпал ететін факторларды
анықтау және олардың эсер ету деңгейін бағамдау;
- өнімнің бәсекелік қабілетін тұтынушылық көзқарас негізінде бағалау
әдістемесін дайындау;
- бәсекеге қабілетті өнімді қалыптастырудың маңызды тетіктерін
айқындау;
- өнімнің сапалық қасиеттерін жақсарту, кәсіпорынның баға
саясатын, маркетингтік жүйесін жетілдіру және өндірісті мемлекеттік колдау
тетіктері бойынша нан өнімдерінің бәсекелік қабілетін арттыру бағыттарын
және оларды шешу жолдарын ұсыну.
Зерттеудің теориялық және әдіснамалық негізіне отандық және
шетелдік ғалым-экономистердің бәсекелік қабілетті арттыру
аясындағы ақыл-ой еңбектері мен зерттеу нәтижелері алынды.
Қазақстан Республикасының ұлттық экономиканы реттеу мен
өркендетуге бағытталған зандары мен нормативтік-құқықтық
құжаттары зерттелді және қолданылды.
I-ТАРАУ. Фирма ҚЫЗМЕТІНДЕ бәсекеЛЕСТІК
СТРАТЕГИЯНЫ ҚАЛЫПТАСТЫРУДЫҢ теориялық
аспектілері
1. Фирманың экономикалық стратегиясы және оның түрлері
Әр түрлі деңгейдегі экономикалық жүйелерді (елдер-аймақтар-
компаниялар) басқарудың қазіргі тұжырымдамасы – бұл стратегиялық басқару
тұжырымдамасы. Ол сыртқы ортаның қауіптеріне жауап ретінде туындаған, олар:
тұрақсыздықтың жоғарылауы, глобалданудың тереңдеуі, бәсекелестік күрестің
күрт өзгеруі мен шиеленісуі. Өндірістің өзгерісі әсерінен болған басқару
жүйесінің эволюциясы нәтижесінде, XX ғ. 60-70 жылдары стратегиялық
менеджмент пайда болды. Алғашында оның әдістері, негізінен, сыртқы ортадағы
тұрақсыздық жағдайларында қызметін жүргізген және стратегиялық басқару
жүйелерін зерттеуге және өңдеуге құралдары бар ірі корпорацияларда
қолданылған. Ары қарай стратегиялық басқару идеялары мен әдістері әртүрлі
көлемдегі және бизнес сферасындағы компанияларда қолданылды, сонымен қатар,
нарықтық жағдайда бәсекелестік артықшылықпен қамтамасыз ету үшін
коммерциялық емес ұйымдар мен мемлекетік басқару органдарында қолданыла
бастады.
Стратегиялық басқару теориясы басқаруға жалпы әдістемелік, яғни
жүйелік, ұйымдық, үрдістік және т.б. тәсілдерге негізделеді[11].
Жүйелік тәсіл кез-келген экономикалық обьектіні жүйе ретінде
қарастыруды ұсынады, яғни кіруі (ресурстар), шығуы (нәтиже, мақсат), сыртқы
ортамен байланысы мен тікелей және кері байланысы бар өзара байланысты
элементтердің жиынтығы. Жүйелік тәсілде негізгі болып экономикалық
объектіні сыртқы орта бөлігі ретінде қарастыруы табылады. Стратегиялық
басқару кезінде ұйым іс-әрекетінің кеңістігі ұлғая түседі және өзіне сыртқы
және ішкі элементтерді қосып алады. Стратегиялық басқару макро, мезо және
микродеңгейдегі экономикалық жүйелерде қалыптасады.
Ұйымдық тәсілде адамдық, әлеуметтік факторлар және
олардың іс-әрекетінің тік және көлденең стратегиялық бағытталуының
міндеттілігі басты рөлге қойылады. Экономикалық ұйым - бұл жасанды жүйе.
Оның жиегінде адамдар жеке және ұжымдық экономикалық мақсаттарды нақтылап
бір-бірімен өзара әрекеттеседі. Ұйым жүйе сияқты деңгейлерге саралануы
мүмкін. Өте жоғары деңгейдегі ұйым болып елдің бүтіндей экономикасы
табылады.
Стратегиялық басқаруды үрдіс ретінде дәйекті түрде бірнеше кезеңмен
көрсетсе болады. Стратегиялық басқарудың классикалық тәсілдерінің бірі осы
үрдістің келесі кезеңдерін көрсетеді:
1. Жоғарғы деңгейлі жүйедегі ұйым миссиясын анықтау;
2. Ұйымның сыртқы және ішкі ортасын стратегиялық талдау;
3. Даму параметрлерін болжамдау;
4. Мақсаттарды әзірлеу;
5. Стратегияны әзірлеу және таңдау;
6. Стратегияны жүзеге асыру;
7. Бақылау, түзету және реттеу (сурет 1).
Үрдістік тәсілде қайталанатын процедуралар, кезеңдер, яғни
стратегиялық басқару функциялары бөлініп көрсетіледі. Жоғарыда қаралған
стратегиялық басқару сатылары стратегиялық басқару функцияларын білдіреді,
ол: стратегиялық талдау, стратегиялық болжау, стратегиялық жоспарлау,
стратегиялық ұйымдастыру және мотивация, стратегиялық бақылау және реттеу.
Стратегиялық басқарудың әрбір кезеңі, қызметі белгілі нәтижемен аяқталады:
• ортаның стратегиялық талдауы – ұйымның қазіргі жағдайын және оның
бәсекеге қабілеттілігін бағалауымен;
• болжамдау – оның болашақтағы жағдайын болжаумен;
• миссия, мақсат және стратегияны таңдау – жоспарланған және
бейімділік стратегиясымен, стратегиялық жоспармен, бағдарламамен;
• бағдарламаны әзірлеу, қызмет ету механизмдері, мотивациялар,
қаржыландыру, ұйымдастырушылық және инвестициялық жобалау,
бақылауға, реттеуге байланысты стратегияны жүзеге асыру, бақылау
және түзету.
Сурет 1. Ұйымды стратегиялық басқару үрдісі.
Стратегиялық басқаруда үш негізгі кезеңді бөлуге болады:
- дайындық кезеңі – стратегияны әзерлеу үшін ақпаратпен қамтамасыз
етудің негізі болып келеді;
- негізгі кезең – стратегияны өңдеу сатысы;
- соңғы кезең – стратегияны жүзеге асыру, түзету және кері байланыс
сатысы (сурет 2).
Сурет 2. Ұйымды стратегиялық басқару моделі.
Стратегия – бұл көпжақтылы түсінік. Г. Минзберг, Б. Альтсренд,
Д.Лэмпел оны бес бағытта анықтайды:
1. стратегия – бұл жоспар, бағдар немесе қазіргі жағдайдан
болашаққа бағытталуының дамуы.
2. стратегия – бұл мінез-құлық қағидасы немесе мінез-құлық моделі.
3. стратегия – бұл позиция.
4. стратегия – бұл перспектива.
5. стратегия – бұл бәсекелесті алдау мақсатындағы тәсіл мен айла.
Қазіргі жағдайда, сондай-ақ стратегиялық басқаруда стратегия екі
бөліктен тұрады: 1) сыртқы ортаға бейімділік бойынша жоспарланған, алдын-
ала қарастырылған тәсілдер мен іс-әрекеттер; 2) сыртқы ортадағы кездейсоқ
жағдайларға байланысты тез арада шара қолдану, басқаша айтқанда, стратегия
– бұл бекітілген миссия шегінде ұйымның позициясын ұзақ мерзімге нығайтуға
бағытталған бекітулер мен шаралар жүйесі. Осыдан шығатын қорытынды,
стратегия – бұл жоспарланып қойылған стратегияға қарағанда, стратегиялық
жоспарда көрсетілген жалпыланған іс-әрекет жүйесі. [4]
Ішкі иерархиялық (құрылымдық) жүйесіне байланысты, стратегия ұйым үшін
жалпы (жалпы, базалық, корпоративті жалпыфирмалық стратегия) және жеке
(нақты бизнес түрі үшін – іскерлік, бәсекелестік, бизнес-стратегия; басқару
қызметі үшін – функционалды; құрылымдық бөлімше үшін – операционды) болуы
мүмкін.
Экономикалық басқару стратегиясы немесе экономикалық стратегия, бұл:
а) стратегиялық мақсаттарға жетуде экономика жағынан тиімділікті қамтамасыз
ететін ережелер мен тәртіптерді әзірлейді; б) стратегиялық мақсатқа жетуде
ережелер мен тәртіптерді әзірлей отырып, осы мақсатқа тиімді жетуде
стратегиялық бағдарламаларды құрастыру мен жүзеге асыруда барлық мүдделі
қатысушыларды ынталандыруға негізделген.
Басқаша айтсақ, экономикалық стратегия дегеніміз экономикалық
әдістермен және құралдармен мақсаттарға тиімді жетуді айтамыз.
Мақсатты таңдау бұл ұйымда бар белгілі бір ресурстар жиынтығын осы
мақсатқа жетуде бағыттау. Бұл ресурстар әр уақытта шектеулі болғандықтан,
осы ресурсты қолданумен ең жоғарғы өнімділікті қамтамсыз ететінін, яғни
ұйымның бәсекелестік артықшылығын қамтамасыз ететінін кәсіпкер анықтау
керек.
Стратегиялық мақсатты таңдау әр уақытта оның баламалы құндылығын
анықтаумен байланысты, яғни осы мақсатқа жету үшін немен
құрбандыққа баруды білдіреді.
Бұл дегеніміз, экономикалық стратегия сол немесе басқа мақсатты жүзеге
асыруда қандайда бір ресурстың бағыты стратегиялық мақсаттың біреуіне де
теріс әсерін тигізбейтіндей мақсатты таңдаудағы ережелер мен тәсілдерді
және оған жету құралдарын әзірлеу керек. Яғни экономикалық стратегия – бұл
ұйымды (сала, жалпы ұлттық экономика) Паретто-тиімділік критериясына сәйкес
ұстап тұру.
Бірақ осымен қатар ескеретін жағдай, ұзақ мерзімді перспективада
ұйымның өміріне әсер ету ауқымы жағынан қарағанда мақсаттар, оған жетуге
бағытталған ресурстар, біртектес болуы керек. Бұл туралы Э. Дж. Долан мен
Д.Е. Линдсей былай дейді: Инвестиция дегеніміз болашақтағы тұтыннудың
пайдасына ағымдық тұтынудан бас тартуын айтады. Яғни көбірек фабрика, жол,
компьютерлер жасау үшін біз нан, кинофильм, қызмет және біздің тез
арададағы қажеттілікті қанағаттандырудағы басқа да заттардан ресурстар
алуымыз керек. Осыған қарамастан біз ертеңгі қажеттілікті қанағаттандыруда
ең жақсы орында боламыз... [2]
Сонымен, экономикалық стратегия біртектес стратегиялық мақсаттарға
экономика жағынан тиімді жетуде, ұйымның бәсекелестік мәртебесіне әсер ету
ауқымы бойынша, ережелер мен тәсілдерді әзірлеуді айтамыз. Мұндай локалды
стратегиялық мақсаттың уақыт пен ресурс бойынша өзара байланысы
экономикалық стратегияның глобалды стратегиясына жетуге көмектеседі, яғни
бәсекелестік артықшылығын құру және қолдап тұру.
Бұл қызмет бағыттарын тиімді жүзеге асыруда ережелер мен тәртіптерді
әзірлеуде ұйымның экономикалық стратегиясы – оның миссиясын анықтаудан
бастап, оның өндірістік профилін құрастыру және қызмет етудің барлық
кезеңінде бәсекелестік артықшылықты қолдап тұруға, оның банкроттығын алдын-
алуда, үнемі өзгеріп тұрған әлемде ұзақмерзімді өркендеуді қамтамасыз ету.
Ұйымның экономикалық стратегиясы келесі негізгі құраушыларға бөлінеді
(сурет 3).
Сурет 3. Ұйымның экономикалық стратегиясының құраушылары
Суреттен көріп отырғанымыздай, олардың барлығы ұйым қызметінің сыртқы
және ішкі ортасына бағытталған. Бұл дегеніміз, ұйым басшылығымен
стратегиялық шешімдерді жүзеге асырудың нәтижелері сол немесе басқа
дәрежеге байланысты, бұл бір жағынан, шешімге қарай осы орталардың әсері,
екінші жағынан, ішкі және сыртқы ортада жүретін үрдістерге стратегиялық
шешімдердің өзінің әсері. Экономикалық стратегия құраушыларының барлығына
ортақ болып келетін, ол – қажетті қоздырушы мотивтерді құрастыру табылады.
[1]
Баға белгілеу стратегиясы. Баға белгілеу стратегиясының негізі болып,
келесілер:
- баға саясатын таңдау ережесін әзірлеу;
- нарық коньюктурасына байланысты ұйым іс-әректінің ережесін әзірлеу;
- бағалық бәсекелестік тәсілдерін әзірлеу;
- өндірістік факторлар, бағалы қағаздар және валюта нарықтарында
қалыптасатын жағдайлар мониторингі тәсілдерін және осы жағдайларға
байланысты баға құру принциптерін әзірлеу;
- сұраныс пен ұсыныстың өзгеру үрдістерінің мониторингін әзірлеу;
- сұраныстың бағалық икемділігін бағалау әдістерін әзірлеу;
- баға құру үрдістеріне макроэкономикалық және микроэкономикалық
факторлар әсері есебінің қағидаларын әзірлеу.
Өндірістік ресурстар нарығымен ұйымның өзара әрекеттестік стратегиясы.
Бұл, ресурстарды тиімді бөлуде, өндірістік ресурс жабдықтаушылары арасында
ең қажеттісін таңдауда принципиалды ережелер жиынтығымен ерекшеленеді.
Ақша және бағалы қағаздар нарығында ұйымның іс-әрекет стратегиясы.
Бұл инвестицияға, сондай-ақ ағымдағы қаржылық мәселелерді шешуге
бағытталған қосымша қаржылық ресурстарды мобилизациялау ережелерін
әзірлеумен ерекшеленеді.
Ұйымның тауарлық стратегиясы перспективті ҒЗТКЖ (НИОКР), кадрлік
саясатты, инвестициялық саясатты жоспарлау үшін негіз болып келеді.
Тауарлық стратегия негізінде экономикалық стратегияның басқада құраушылары
шегінде қабылданатын шешімдер әзірленеді. Осылармен тауарлық стратегия
диалективті өзара байланыста болып келеді.
Ұйымның тауарлық стратегиясы. Ұйым миссиясына жауап беретін
потенциалды тауарлар мен қызметтер нарығын зерттеу мен құрастыруда ережелер
мен тәсілдерді әзірлеу. Тауарлық стратегияның басты міндеті болып:
- стратегиялық перспективада иемдене алатын ұйымның перспективті
міндетімен (миссиясы) нарықтың потенциалды мүмкіндігі мен ұйым
ресурстарына байланысты;
- тауарлар (тенологиялар) сұранысының өмірлік циклын талдау;
- ұйымның бәсекелестік артықшылығын қамтасыз ететін тауар
ассортиментін құрастыру ережелерін әэірлеу және осының негізінде
ұзақмерзімді перспективада экономикалық пайданы максимизациялау.
Трансакциялық шығындарды төмендету стратегиясы. Бұл, қызметкерлердің
есесі қайтпайтын қымбат іс-сапарлардан, сенімді емес ақпаратты жинау мен
өңдеуден алшақ болуға көмектесетін келісім шарттарды және басқа да әр түрлі
заңнамалық келісімдерге (трансакциялар) отыру және дайындау үрдістерін
жүргізу болып табылады.
Ұйымның сыртқы экономикалық қызметінің стратегиясы. Бұл сыртқы нарықта
тауарлар мен қызметтердің экспортеры немесе импортеры ретінде ұйым іс-
әрекетінің ережесі мен тәсілдерін әзірлеу болып табылады.
Өндірістік шығындарды төмендету стратегиясы. Оның негізі болып
шығындарды төмендету негізінде бәсекелестік артықшылықты қамтамасыз ету
болып табылады. Бұл жерде стратегия өнімнің төменгі өзіндік құнына жету
тәсілдерін әзірлеу және осының негізінде бәсекелестік күресте лидерлік
позицияны жаулап алу болып табылады.
Ұйымның инвестициялық қызметінің стратегиясы. Бұл стратегия бәсекеге
қабілеттілікті үнемі ұлғайтып тұруда ұйымның материалдық-техникалық базасын
және тауарлы-материалдық қорларын сәйкес дәрежеде қолдап тұру әдістерін
таңдау болып табылады. Бұл дегеніміз инвестициялық стратегияны жүргізген
уақытта ең тиімді ұдайы өндіріс түрін таңдау болып табылады, ол: техникалық
қайта қорлану, модернизация, реконструкция, қайта өндіру циклдарының
қажетті кезеңділігі және бұл үрдістердің басқа да сипаттамасы.
Ұйым персоналын ынталандыру стратегиясы[10]. Бұл ұйымның стратегиялық
мақсаттарына жету үшін ұйым қызметкерлерін ынталандыру жүйесін әзірлеу
болып табылады. Стратегиялық ынталандыру жүйесі мотивациялық алаң құруы
керек, осының әсерінен тиімді, жоғарғы сапалы және уақытылы нарық
талаптарын қанағаттандыратын ұйымның мүдделі персоналын қоздыру болып
табылады.
Ұйымның дәрменсіздігін (банкроттылығын) алдын-алу стратегиясы. Мәні
бойынша барлық экономикалық стратегия құраушыларының жалпыламасы болып
келеді. Оның басты міндеті болып алдын-ала дағдарысты тенденцияларды табу
және бұл жағдайларға қарсы тура алатын шараларды әзірлеу болып табылады.
Сонымен, экономикалық стратегия – бұл ұйымның жоғарғы деңгейдегі
бәсекелестік артықшылығын құру және қолдап тұруда – жалпы глобалдық
мақсатта біріккен жеке, өзара байланысқан құрама элементтердің жиынтығы.
Басқаша айтсақ, экономикалық стретегия – бұл ұйымның бәсәкелестік
артықшылығын қамтамасыз ететін жүйе.
1.2 Тауар стратегиясы және бәсекеге қабілеттілігін басқару
Тауардың бәсекеге қабілеттілігінің проблемасы қазіргі әлемде әмбебап
сипат алуда. Бұл мәселенің қаншалықты дәрежеде сәтті шешілуіне елдің,
тұтынушылардың, экономиканың және әлеуметтік өміріндегі көп нәрсеге тәуелді
болып табылады.
Экономикалық және әлеуметтік қиыншылықтардың соңғы жылдардағы
экономикалық даму қарқындарының азаюы, екінші жағынан Батыс елдерінің
өндіріс тиімділігі мен өмір сүру деңгейінің жоғарылауының себебін
түсіндіретін объективті фактор – бұл өндірілетін өнім сапасы.
Бәсеке факторы өндірушілерді нарықтан шығару қаупі арқылы оларды
әрдайым өз тауарларының бәсекеге қабілеттілігімен айналысуға итермелейтін
мәжбүрлі сипат алуда, ал нарық болса кәсіпорындар іскерліктерін объективті
әрі қатаң түрде бағалайды.
Дамыған нарықтық жағдайда маркетинг тауардың бәсекеге қабілеттілік
проблемасын шешудің, өз кезегінде олардың маркетинг мүмкіншіліктерін
кеңейтетін немесе төмендететін әсерін сезіну арқылы тиімді құралы болып
табылады.
Қазақстанда көптеген қиындықтармен жүзеге асырылып жатқан нарықты
экономикаға өту бүгін немесе ертең дамыған бәсекелік нарық
өндірушілердің бәсекеге қабілеттілігін анықтайтындығынан шыға келе
сапа проблемасына басқаша қарауға мәжбүрлейді.
Нарықты экономикада тауардың коммерциялық сәттілігінің
шешуші факторы болып оның бәсекеге қабілеттілігі табылады. Бұл
тауардың өзінің сапасы, дизайны, түсі, формасы, техникалық,
экономикалық, эргономикалық, эстетикалық сипаттарыменен ғана
емес, сонымен қатар коммерциялық және басқа да өткізу шарттарыменен
(бағасы, жеткізу уақыттары, тарату арналары, сервис, жарнама) нарық
жағдайына, тұтынушылардың нақты талаптарына сәйкес келуін білдіретін көп
аспектілі ұғым. Бұдан басқа тауар бәсекеге қабілеттілігінің маңызды
құрамдас бөлігі болып тұтынушылардың тауарларды қолдану мерзіміндегі
жұмсаған шығындары табылады.
Бәсекеге қабілеттілік – елдің, кез-келген өндірушілердің тауарлар мен
қызметтерді жасау, өндіру және өткізудің барлық мүмкіндіктер жиынтығының
шоғырланған ұғымы. Осы категорияны қолданудың көп аспектілігіне байланысты
ғылымның әр түрлі саласында, ғылыми-техникалық әдебиеттерде бірқатар
анықтамалар бар.
Академик Романов А.Н мынадай анықтама келтіреді “тауардың бәсекеге
қабілеттілігі деп тауардың нарықтағы сәттілігін анықтайтын тұтынушылық және
құндылық сипаттарының кешені, яғни бәсекелесуші тауарлар аналогының кең
ұсынылуы жағдайында осы тауарлардың басқалармен салыстырғандағы артықшылығы
түсініледі”. [3]
Родионова Л.Н., Кантор О. Г., Хакимова Ю. Р. пікірлерінше бұл
анықтамалардың барлығының да ортақ кемшілігі бар. Олар бәсекеге
қабілеттілікті тауарлардың барлық қасиеттерінің жиынтығы дей отырып,
тұтынушыны ең көп “сапабаға” қатынасы қызықтыратынын ескермегендігін баса
айтуда . [5]
К . Бейсембетов осы ұғымға өзінің мынадай тұжырымын ұсынады: тауардың
бәсекеге қабілеттілігі - бұл нақты бір қоғамдық қажеттілікке сәйкестілігі,
сондай-ақ осы қажеттіліктерді қанағаттандыруға жұмсалған шығындары бойынша
аналог тауарларынан барлық ерекшеліктерді айқындайтын тауардың
сипаттамалары. Сондықтан да бұл тауарлардың тұтынушылар көңілінен шыға
білуі, яғни сатылуға қабілеттілігі.
Тауарларды өндіретін өндірушілер болғандықтан, барлық негіздер бойынша
сәйкес кәсіпорындар, фирмалар, бірлестіктер, сондай-ақ олар орналасқан
елдердің бәсекеге қабілеттілігі туралы сөз қозғауға болады.
Нарықтағы кез-келген тауар қоғамдық қажеттіліктерді
қанағаттандыру деңгейі бойынша тексеруден өтеді: яғни, әр сатып алушы
өзінің жеке қажеттіліктерін ең жоғары деңгейде қанағаттандыратын тауарларды
иемденеді. Ал, сатып алушылар жиынтығы – бәсекелесуші тауарларға
қарағандағы қоғамдық қажеттіліктерге толығырақ сәйкес келетін тауарларды
сатып алады.
Сондықтан да тауардың бәсекеге қабілеттілігін (яғни, бәсекелестік
нарықта коммерциялық тиімді өткізу мүмкіндігін) бәсекелестер тауарларын
салыстыру арқылы ғана анықтауға болады. басқа сөзбен айтқанда, тауардың
бәсекеге қабілеттілігі – нақты нарық пен сату уақытына байланған
салыстырмалы ұғым. Осыған қоса әр тұтынушы өз қажеттіліктерінің
қанағаттануын бағалаудың индивидуалды критерийлері болғандықтан, тауардың
бәсекеге қабілеттілігі индивидуалды сипатқа ие.
Өзінің қажеттіліктерін қанағаттандыру үшін тұтынушыларға тауарларды
сатып алу жеткіліксіз. Егер бұл техникалық күрделі тауар болса, онда
тұтынушыларға эксплуатация (жанар-жағар майға, қосалқы бөлшектерге, жөндеу)
шығындарын көтеруге, егер өндірістік белгілеудегі тауар болса қызмет
көрсететін персонал еңбегін төлеуге, оларды оқытуға жұмсаған шығындарын,
сақтандыру шығындарын көтеруге тура келеді. Сонымен сатып алушылардың
шығындары екі бөліктен тұрады: тауарларды сатып алуға кететін шығындар
(тауарлар бағасы) және тұтынушыларға қатысты тұтыну құны деп аталатын
шығындар.
Әдетте тұтыну құны сатып алу бағасынан жоғары болады (транспорттың
толық қызмет көрсету уақытының жалпы эксплуатациялық шығындарда сатып алу
бағасы 20 %-дан жоғары болмайды, жүк тасушы автомобиль - 15 %, магистралды
ұшақтар – 10-12 %, тоңазытқыш шамамен – 10 %). Сондықтан да нарықта арзан
бағалармен ұсынылатын тауарлар емес, керісінше, қызмет көрсету уақытының
барлығында минималды тұтыну құнына ие тауарлар бәсекеге қабілетті болып
табылады. Тауарды жобалаған кезде ерекше көңіл бұйымның техникалық
параметрлерін жақсартуға емес, керісінше, оның тұтыну құнын азайтуға
бөлінуі керек. Яғни әлемдік тәжірибе куә еткендей жаңа тауар жоғары бағамен
сатылса да нақ осы параметр шешуші болған.
Төмен сапалы тауарлар сәйкес баға деңгейінде бәсекеге қабілетті болып
табылады, бірақ белгілі бір қасиеті жоқ болса ол тартымдылығын тіпті
жоғалтады. Мысалы, фотоаппарат вспышкасының жоқ болуының орны төмен
бағамен толтырылмайды.
Алайда бұл экономикалық көрсеткіш өзінің маңыздылығына қарамастан
бәсекеге қабілеттілік ұғымын толық сипаттамайды. Бәсекеге қабілеттілік
параметрлерінің саны бұйымның техникалық және эксплуатациялық тұрғыдағы
түрі мен күрделілігіне және де талап етілген бағалау дәлдігіне, зерттеу
мақсатына және басқа да сыртқы факторларға байланысты болып табылады[21].
Сонымен тауардың бәсекеге қабілеттілігі тұтынушылар үшін аса
қызықтырушы қасиеттерімен анықталады (және осы қажеттілікті
қанағаттандыруды кепілдейді). Бұйымның осы қызықтырулардан тыс
сипаттамалары тауардың бәсекеге қабілеттілігін бағалағанда осы нақты
жағдайларға қатысы жоқ ретінде қарастырылады.
Әр тұтынушының тауарға деген талаптарын басқа да барлық тауарлар үшін
жалпы орындалуы міндетті болып табылатын талаптар бар. Бұлар Халықаралық
стандарттар (ИСО, МЭК, және т.б.) және регионалдық стандарттарында; ұлттық,
шетелдік және отандық стандарттарында; іс-жүзіндегі заңнамалық, нормативтік
актілермен елге кіргізілетін өнімге талаптар қоятын экспорттаушы-елдер мен
импорттаушы-елдердің техникалық регламенттерімен; осы өнімді өндіретін
фирмалардың стандарттарында; патенттік құжаттарында белгіленетін
нормативтік параметрлер. Осы талаптардың біреуінің орындалмауы тауардың
нарыққа шығуына айтарлықтай кедергі келтіреді. [12]
Нормалар, стандарттар мен ережелердің артып түсуі де (егерде ол
мемлекеттік немесе басқа да талаптардың болашақта өсуінен туындамаса)
бұйымның бәсекеге қабілеттілігін арттырмақ түгіл, қайта керісінше
төмендетіп жібереді. Өйткені ол сатып алушылардың тұтынушылық құндылығы
тұрғысынан бағаны өсіреді де нәтижесінде ол пайдасыз болып қалады.
Тауардың бәсекеге қабілеттілігін зерттеу бәсекеге қабілеттілік
көрсеткішінің төмендеген уақытын дер кезінде анықтап, алдын-алуға
бағытталған шешімдер (мысалы, бұйымды өндірістен алып тастау, оны
модернизациялау, нарықтың басқа секторына ауыстыру) қабылдау үшін
тауарлардың өмірлік цикл фазаларымен байланысты түрде әрдайым әрі жүйелі
түрде жүргізіп отыру тиіс. Бұл жағдай кәсіпорынның ескі өнімі өзінің
бәсекеге қабілеттілігін толық жоғалтпасынан бұрын жаңа өнім шығару
экономикалық тұрғыдан тиімді болмауынан туындайды.
Сонымен қатар кез-келген тауар нарыққа шыққаннан кейін өзінің бәсекеге
қабілеттілік потенциалын біртіндеп жұмсай бастайды. Мұндай үрдісті
бәсеңдетуге және кешіктіруге болады, бірақ тоқтату әсте мүмкін емес.
Сондықтан да жаңа бұйым ескі бұйым өзінің бәсекеге қабілеттілігін
айтарлықтай жоғалтқан кезде оның нарыққа шығуын қамтамасыз ететіндей график
бойынша жобалануы тиіс. Басқаша айтқанда жаңа тауарлардың бәсекеге
қабілеттілігі озыңқы әрі жеткілікті дәреже түрінде ұзақмерзімді болуы тиіс.
Тауардың бәсекеге қабілеттілігін басқару жүйесінде оны бағалау маңызды
орын алады. Тауардың бәсекеге қабілеттілігін зерттеудің көптеген
әдістемелерінің болуына қарамастан, олардың жаңа варианттары мен
модификацияларын қалыптастыру жалғасуда. Солардың бірі төмендегі суретте
келтірілген (Сурет 4. Бәсекеге қабілеттілікті бағалаудың типтік сызбасы).
Әдістемелік база тауарларды сату және тұтынуға арналымдылығының
маңызына қарай құрылуы тиіс. Тұтынушыны тауардың тұтынылуы емес, қайта оны
тұтынудан алатын құндылықтар қызықтырады. Сондықтан да тауардың бәсекеге
қабілеттілігін бағалауда бәсекелестердің тауарларына қарағанда ол
қажеттіліктерді қаншалықты жақсы немесе жаман қанағаттандыратын бөлігі
ескеріледі. Ал, факторларын анықтауда олардың тауардың бәсекеге
қабілеттілігіне қаншалықты ықпал ететіні қарастырылады. Пайда болған
проблемаға сәйкес тауардың бәсекеге қабілеттілігі мәселесін шешу және оны
басқару талданып отырған кәсіпорын мен оның бәсекелестерінің тауарларына
тұтынушылардың қарым-қатынасын зерттейтін, сондай-ақ фирманың ішкі
және сыртқы кемшіліктері мен артықшылықтарын, мүмкіндіктерді тиімді
пайдалану мен қауіптерден қашу мәселесін қарастыратын маркетингтік
зерттеуге негізделуі тиіс.
Тауардың бәсекеге қабілеттілігі проблема пайда болған жағдайда ғана
емес, әрдайым бағалануы тиіс. Ал, бұл тауардың бәсекеге қабілеттілігі
потенциалының нашарлағандығы туралы сигналдар негізінде шешім қабылдау,
оның бәсекеге қабілеттілігін түбегейлі көтеруге қарағанда тиімді екендігіне
негізделеді.
Тауарлар белгілі бір тұтынушылардың сегментіне бағытталғандықтан және
әр тұтынушылардың тауар сатып алуды басшылыққа алатын тауар бәсекеге
қабілеттілігінің құраушыларына техникалық, экономикалық коммерциялық
сипаттамаларын атауға болады.
Сурет 4. Бәсекеге қабілеттілікті бағалаудың типтік сызбасы.
Тауардың бәсекеге қабілеттілігінің көрсеткіші ретінде тұтынушылардың
талғам деңгейі болып табылады. Яғни нақты осы тауарды таңдап алулары
белгілі бір уақыт аралығында олардың артықшылығын көрсетеді. Мұндай
көзқарас тұтынушылар талғамының мотивациясын зерттеуге мүмкіндік береді.
Тұтынушылар үшін тауардың бәсекеге қабілеттілігі құраушыларының
маңыздылығы, олардың ерекше типтеріне байланысты болып келеді. Мысалы,
күнделікті тұтынылатын тауарлар үшін сатуға дейінгі және сатудан кейінгі
қызмет көрсету әдетте маңызды емес, сонымен қатар осы тауарларға қатысты
кеңес алу маңызды болады, мысалы, косметиканы таңдарда және оны
қолданғанда (бұл жағдайда сатуға дейінгі қызмет көрсету маңызды болады). Өз
кезегінде ұзақмерзім пайдаланылатын тауарлар үшін сатудан кейінгі қызмет
көрсету өте маңызды орын алады. Осыған орай әр жағдайға байланысты тауар
бәсекеге қабілеттілігінің құраушыларын анықтау өте маңызды үрдіс екені
аңғарылады.
Олардың құраушылары тек әр типі үшін ғана әртүрлі емес, сондай-ақ осы
құраушылардың маңыздылығы және оларға деген қатынас сол немесе басқадай
тауарлар уақыттың өтуіне байланысты өзгеруі мүмкін. Мысалы, егер соғыстан
кейінгі жылдары тауардың тапшылығы жағдайында өнім құрамындағы мол
калориялардың болуы сол уақыттың талабы болса, қазіргі кезде бұл жағдай
керісінше қалыптасқан, яғни аз калориялық өнімдердің өндірілуі.
Тұтынушылардың өз денсаулығын ойлай бастауына байланысты тауардың
экологиялық, натуралдылық, денсаулыққа пайдалылығы сияқты көрсеткіштердің
маңызы артуда. Сәйкесінше тауарлардың жоғары бәсекеге қабілеттілігіне
жету үшін тұтынушылардың сұраныстарының тенденциясы туралы ақпаратқа ие
болулары керек.
Тауар бәсекеге қабілеттілігінің құраушыларының жиынтығын анықтауда –
оны бағалау маңызды орын алады. Мұндай жағдайда тұтынушылардың ең көп көңіл
аударатын маңызды құраушыларды алдыңғы орынға қою керек. Әр пара-метрдің
“салмағын” анықтауда эксперттерге және әлеуметтік әдістерге
сүйенуге болады. Маңыздылығы өте жоғары параметрлер бірінші кезекте
зерттелуі тиіс. Өйткені нақ осы параметрлер тауардың нарықтағы жетістігі
мен сәттілігіне айтарлықтай өз әсерін тигізеді. [12]
Сондай-ақ әр фирма өз тауарларының бәсекеге қабілеттілігін бағалаған
кезде тағы бір ескере кетер жәйт бұл бәсекеге қабілеттілік құраушыларының
кейбір маңыздылығы төмен элементтері нақты жағдайларда фирма үшін маңызды
жағдайға айнала алады. Яғни фирма маркетинг құралдарын тиімді пайдалана
отырып тұтынушыларды олардың қажеттілігін тауардың нақ осы элементі
қанағаттандыратындығына сендіру.
Сонымен тауардың бәсекеге қабілеттілігі – күрделі және көп мәнді
мәселе болғандықтан, оны асыра айтушылық пен бағалаудан тазарту
деңгейі
тұтастай алғанда ел экономикасының деңгейін анықтайтын өлшем болып
табылады.
Ұйымның стратегиялық позициясын таңдау үшін шаруашалық жүргізудің
стратегиялық аймағы, стратегиялық ресурстар аймағын және стратегиялық әсер
ету тобы тұжырымдамаларын қолдану дұрыс болады.
Шаруашалық жүргізудің стратегиялық аймағы (ШСА) – ұйым шыға алатын,
оның сыртқы ортасының жеке сегменті. [4]
Стратегиялық ресурстар аймағы (СРА) – нарыққа сол немесе басқа тауар
ассортиментін шығару үшін ұйымды ресурспен қамтамасыз ететін, осы ресурс
жабдықтаушыларының жиынтығы.
Стратегиялық әсер ету тобы (СӘТ) – бұл байланыс аудиториясы, олар ұйым
миссиясына қысым жасай отырып, оның ұлғаюы немесе тарылуына, сондай-ақ оның
түпкілікті өзгеруіне алып келеді (Тұтынушыларды қорғау қоғамы, үкімет,
бұқара және тағы басқалар).
ШСА, СРА және СӘТ потенциалды сипаттамаларына талдау жасау арқылы ұйым
стратегиясының даму бағытын рационалды анықтауға болады. Бұл талдаудың
бірінші қадамы ұйымға немесе оның ағымдық өніміне қатыссыз керекті
аймақтарды анықтап, зерттеуден тұрады. Нәтижесі – кез-келген бәсекелеске
ашылатын перспективаны анықтау.
Екінші қадам – қажетті бұйымдар номенклатурасын әзірлеу және қызмет
саласын таңдауға, бәсекеге қабілетті бұйым мен өткізу стратегиясын
құрастыруға, сондай-ақ пайданы жүзеге асыру үшін ұйымның құрылымдық
бөлімшелері арасында жауапкершілікті бөлу.
Бұл үшін ұйымның ішінде стратегиялық шаруашылық орталығын (СШО) құру,
оларға қызметтің стратегиялық бағытын таңдауға жауапкершілікті жүктеу және
ағымдық коммерциялық қызмет орталығын (АКҚО) құру, оларға пайда табуды
жүзеге асыру жауапкершілігін жүктеу керек (Сурет 5).
Қолда бар технологияның орнына басқа жаңа технологияны
алып
келгеннен бастап, оларды қатынастыру мәселесі ұйым үшін маңызды
стратегиялық таңдау жұмысы болып келеді: дәстүрлі технологияны (бар
техникалық және технологиялық қорларды, демек қалған ұйым қорлары түрлерін)
сақтап қалу (қаншалықты ұзақ) немесе жаңасына көшу, осыдан шығарылатын
өнімнің (ескі технологиямен) белгілі бір бөлігі ескіріп қалады.
Біріңғай бұйым
тобының өндірісі
стратегиялық дамуы пайдамен
қамтамасыз ету
СШО
АКҚО
Сурет 5. ШСА талдау және СШО мен АКҚО арасында жауапкершілікті бөлу.
Бұл таңдау сұраныс, технология және тауардың өмірлік циклын талдауға
негізделеді, сондай-ақ ШСА, СРА және СӘТ қалыптасатын жағдайға байланысты
болып келеді. Осымен бірге ұйым стратегиялық міндеттемесін жүзеге
асыруында АКҚО-ның мүмкіндігі талдануы керек.
ШСА таңдау ұйым миссиясына тікелей байланысты. Егер ұйым миссиясы
өндірістік құралдар нарығына қызмет көрсету болса (негізгі өндірістік
қорлар элементтерін,еңбек құралдарын), онда ШСА ретінде өнеркәсіп, ауыл
шаруашылығы, көлік пен байланыс және тағы басқа салалары; өндіріс салалары
(эксплуатациялы-техникалық жағынан біртектес өнімді шығаратын кәсіпорындар
тобы); өндіріс құралдар нарығының кешенді қажеттілігін қанағаттандыру үшін
арналған әртүрлі өндіріс салаларындағы кәсіпорын топтары болуы мүмкін.
Егер ұйым миссиясы тұтынушылық тауарлар және қызметтер нарығына қызмет
көрсету болса, онда ШСА ретінде халық тұтынатын тауарлар нарығының жеке
сегменті немесе бұл сегменттердің түрлі қатынасы болуы мүмкін. Сондай-ақ
жеке тауарлардың аймақтық нарығы немесе олардың қатынасы болуы мүмкін.
Ұйым миссиясы бір ШСА-мен, сондай-ақ олардың жиынтығымен көрсетілуі
мүмкін. Сонымен қатар өндіріс құралдары нарығы мен халық тұтынатын тауарлар
нарығы қатынасы ретінде ШСА болуы мүмкін.
ШСА бөліп көрсету үшін келесі параметрлер қолданылады:
1. Берілген ШСА-дағы өсу перспективасы. Бұл дегеніміз өнім өндірісі
көлемінің потенциалды өсу қарқынына өнімге деген сұраныстың
өмірлік цикл кезеңінің сәйкес болуы.
2. Берілген ШСА-дағы өнім өндірісінің перспективті рентабелділігі,
бұл өткізу мүмкіндігіне байланысты күтілетін пайданың болуы,
сондай-ақ өндіріс шығындарының қажетті деңгейден аспауын
білдіреді.
3. Сыртқы ортада күтілетін тұрақсыздық деңгейі, осының негізінде
сату көлемінің өсу перспективасы мен өндіріс рентабелділігі
анықтылығын жоғалтып, өзгеруі мүмкін.
4. Болашақтағы табысты бәсекелестіктің басты факторлары, бұл
бәсекелестіктің шиеленісуін, бәсекелестердің техникалық және
экономикалық саясатын, өнімнің бәсекеге қабілеттілік деңгейіне
жету мүмкіндігін және тағы басқасын көрсетеді.
Берілген параметрлер әр потенциалды ШСА үшін талдау негізінде
анықталады, оның тәртібі сызба-нұсқада көрсетілген (Сурет 6).
Сызбада көріп отырғанымыздай, ШСА анықтау үрдісі потенциалды
тұтынушылардың қажеттілігін анықтаудан басталады. Осы
қажеттіліктерді қанағаттандырудың сипатына байланысты потенциалды
технологиялық мәселелерді шешеді. Қажеттілікті қанағаттандыру сипаты мен
оны өндіру технологиясын талдауға байланысты болашақта технологиядан
шығатын өнімді тұтынатын потенциалды клиент типі (сатып алушы) жобаланады.
Содан кейін потенциалды клиенттердің көп бөлігі шоғырланған географиялық
аймағы анықталады.
Қажеттілік Өсу
Сұраныстың даму кезеңі
Нарық көлемі
Сатып алу қабілеті
Технология Рентабелділік
Сатып алушылардың әдеті
Бәсекелестер құрамы
Бәсекелестіктің интенсивтілігі
Өткізу арналары
Мемлекеттік реттеу
Клиент типі Тұрақсыздық
Экономикалық
Технологиялық
Әлеуметтік-саяси
Географиялық Табыстылық
аймақ факторлар
Сурет 6. ШСА анықтау үрдісі.
Жоғарыда аталған факторларды талдау арқылы, ұйымға олардың қайсысы
берілген ШСА-да табыстылықты алып келу мүмкіндігі анықталады.
Талдау уақытысында, ШСА-ның әр параметрінің нақты мәніне тікелей әсер
ететін факторлар зертелінеді. Яғни өндірістің өсу перспективасына әсер
ететіндер: ұйым өніміне деген сұраныстың өмірлік кезеңі, нарық
потенциалының сиымдылығы (көлемі), ұйымның потенциалды клиентерінің төлем
қабілеттілігі. Осы сияқты ШСА-ның параметрлеріне әсер ететін факторлар
зерттелінеді (сызбаны қара).
ШСА-ның өсу перспективасына сұраныстың өмірлік циклы
әсерін қарастырайық (сурет 7).Циклдың дамуына байланысты бір кезеңнен
келесі кезеңге өтуде дәстүрлі бәсекелестік стратегиясы, әдетте, өзінің
тиімділігін жоғалтады. Мысалы, барлық мүмкіндігін мемлекеттің ішіндегі өз
нарығына бағыттай отырып, ұйым Е және G1 кезеңдерінде жоғарғы табыстылыққа
жетеді. Бірақ өсу бәсеңдей бастағанда осы кезеңдерінде тұрған шетел
нарықтары тартымды болып келеді. Нәтижесінде, ұйым сұраныс циклы
кезеңдерінің ауысуын алдын-ала жобалап және өзгерілетін жағдайларға сәйкес
өзінің стратегиясын қайта құрастыру қажет.
Әр түрлі ШСА сәйкестендіру үшін түрлі тәсіл қолданады.Олардың біреуі
Бостондық кеңес беру тобымен (БКБТ) ұсынылған тәсіл. Оның мәні ұйымға
қатысты сұраныс көлемінің өсуі мен нарық көлеміне қатысты сипаттайтын
көрсеткіштер және бәсекелес ұйымға қарағандағы оның нарықтағы үлесін
қатыстыруда матрица арқылы анықтау. Бұл қатынас болашақта ұйымның
салыстырмалы бәсекелестік орнын анықтау болып табылады. Әр ШСА үшін
берілген екі параметр бойынша салыстыру жасалынады, бұл сәйкес келетін
торға жазылынып белгіленеді.
БКБТ матрицасы сәйкес ШСА-да ұйымның қызметі туралы келесі шешімдер
жиынын ұсынады:
- жұлдыздар нарықта үлкен үлесі бар жылдам өсіп келе жатқан қызмет
бағыты (өмірлік циклдың өсу кезеңінде тұрған тауарлар). Олар,
әдетте, өзінің тез өсуіне көп дәрежеде инвестицияны қажет етеді.
Уақыт келе оның өсу бәсеңдеп, олар сауынды сиырларға айналады.
- сауынды сиырлар қызмет бағыты немесе өсудің төменгі қарқыны мен
нарықтың үлкен үлесі бар тауарлар тобы (жетілу кезеңіне жеткен
тауарлар). Осы тұрақты және алда келе жатқан тауарлар үшін олардың
нарықтығы үлесін сақтап қалуда төменгі дәрежеде инвестиция қажет.
Жоғарғы табыс алып келуімен қоса, инвестициялауды қажет ететін
- өзінің басқа бағыттарын ұстап тұру үшін ұйым оны осы
мақсатта жұмсай алады.
- жабайы мысықтар өмірлік циклдың бастапқы кезеңінде тұрған
тауарлар. Олар жоғарғы өсу қарқыны және төменгі нарық үлесімен
сипатталады. Сондықтанда менеджерлер шабуылды стратегия мен қомақты
инвестицияны қолдана отырып, нарық үлесін ұлғайтуға тырысады. Осы
кезеңде қандай жабайы мысықтарды жұлдыздарға айналдыру
керектігін, ал қандайын сатылап жою керек екендігін басшылық мұқият
ойластыру қажет.
Өсу Ішкі нарық Өсудің
Жетілуі
көлемі бәсеңдеуі M
Өсудің
тездетілуі G2 D
G1
пайда интернационализация
болу E (сыртқы нарық)
Табыс- Уақытында Ең төменгі Нарықтардың Жасанды
тылық басталған баға бойынша (тауарлар) қартаюы.
факторлар игеру. біртектес дифференциа Жаңаруы.
бұйымдар циясы қажет
Нарықтың
тілікті
алдын- сегменттелуі.
ала
көру.
Сурет 7. Бәсекелестік стратегияның эволюциясы.
- иттер толық қанағаттандырылған кезеңіне жатады. Олар төменгі
нарық үлесі мен төменгі өсу көлемімен сипатталады. Иттер өзін
ғана ұстап тұратындай табыс алып келеді, бірақ өте байсалды табыс
көзі бола алмайды. Табыс әкеліп тұрғанда, оны жабайы мысықтарға
және жұлдыздарға инвестициялау қажет. Осы тауарлар шығынды
аймаққа түсіп, қауіп төнген уақытта оларды өндірістен шығарып тастау
қажет (сурет 8).
БКБТ матрицасы екі қызметті орындауға көмектеседі: нарықтағы
көзделген орын туралы шешім қабылдау және болашақта ШСА араларында
стратегиялық ақша қаражаттарын бөлу. Қызмет көлемінің өсуі сенімді
болашақты қамтамасыз ететін болса (өмірлік цикл кезеңі өзгертілмесе және
тұрақсыздық деңгейі жоғары болмаса) ғана БКБТ матрицасы қолданылады.
Нарықтағы үлес бойынша ұйымның бәсекелестегі орнын анықтауға болады. Осыдан
басқа тәуекел факторларын, өткен стратегияларды білу, инвесторлар мен
тұтынушылар жағынан ұйым иелеріне реакциасы, уақыт факторын есептеу керек.
Сұраныс
көлемінің
өсуі Жоғарғы Жұлдыздар
Жабайы
мысықтар
Төменгі Сауынды
Иттер
сиырлар
Жоғарғы
Төменгі
Ұйымның нарықтағы үлесі
Сурет 8 . БКБТ матрицасы
Ұйым стратегиясының жағдайы және онымен дәлелденіп таңдалған
стратегиялық шешім туралы толығырақ көріністі Мак-Кинзи матрицасы
көрсетеді.
ШСА жиынын анықтау. Кәсіпорын өз қызметін жүргізгісі келетін ШСА-ғын
таңдау қысқа мерзімді және ұзақмерзімді пайдалылықтың (рентабелділіктің)
арасындағы теңгермешілікті сақтау мәселесіне тіреледі. Мұндай теңгермешілік
ең алдымен ШСА өмірлік циклдарының балансына жетуден тұрады, бұл ШСА қызмет
көрсететін өмірлік циклдың әртүрлі кезеңдерінде орналасқан кәсіпорын күшін
дәйекті түрде жұмылдырудан тұрады (сурет 9).
Суреттен көріп отырғанымыздай, кәсіпорын-1
қысқамерзімді перспективада кәсіпорын-2 қарағанда орнықты тұр, себебі
барлық қызмет көрсетілетін ШСА бірдей өмірлік цикл кезеңінде орналасқан.
Бұл дегеніміз, барлық ШСА бір уақытта сату көлемі бірдей беталыспен
сипатталады, бұл өз кезегінде, әр уақыт кезінде кәсіпорын табысының
максималдауына алып келеді.
Өнім
көлемі шса 1 Кәсіпорын 1
Өмірлік
шса 2 цикл кезеңдерінің
ұштасуы
шса 3
Уақыт
Кәсіпорын 2
шса 3 Кезең бойынша
шса 2 өмірлік циклдарды
шса 1 теңдестіру
Уақыт
Сурет 9. ШСА-ның екі жиынын теңестіру.
Сонымен қатар, егер ұзақмерзімді перспективаны қарастыратын болсақ,
кәсіпорын-1 күйреуге ұшырайды деген қорытындыға келеміз, себебі қызмет
көрсетілетін барлық ШСА бір уақытта құлдырау кезеңіне келеді. Сондықтан да
ШСА-ның өмірлік циклдарын теңдестіру дұрыс болады, яғни кезеңдер бойынша
ығысу есебінен әр ШСА-да максималды сату көлеміне перманентті жету үшін
жағдай жасау керек. Бұл ШСА-ның жетілу кезеңінен құлдырау кезеңіне
өтуіне байланысты, кәсіпорынның күшін жетілу кезеңінен өсу кезеңіне
жататын басқа ШСА-на бағытталуы керек.
ШСА өмірлік циклы сипатын имитациялы-динамикалық моделдеу арқылы
жүргізу дұрыс.
Қысқа және ұзақ перспективаны теңестіру үшін Өмірлік цикл балансы
матрицасы қолданылады. Әр ШСА торға белгіленеді, бұл ұйымның, күтілетін,
бәсекелестік мәртебесінде (ҰБМ) қысқа және ұзақ перспективада оның өмірлік
цикл кезеңін белгілейді.
Шеңбер диаметрі нарықтың потенциалды сиымдылығын сипаттайды,
штрихтелінген бөлігі – осы нарықтағы кәсіпорынның үлесін көрсетеді.
Суретте берілген мысалда кәсіпорын қысқа мерзімді перспективада өзінің
таңдалған стратегиялық позициясын өзгертпей және өзінің барлық күшін ұзақ
мерзімді позициясын нығайтуға бағыттап отыр (сурет 10).
Берілген матрица көмегімен келесі іс-әрекетті көрсетуге болады:
1. Матрицаның қысқамерзімді және ұзақмерзімді блоктарының сәйкес
торлары арасында қажетті ақпаратпен бірге ШСА бөлінеді. Бұл
жерде ақпарат: өмірлік цикл кезеңі; болашақта ҰБМ; нарықтың
потенциалды сйымдылығы; нарықтағы кәсіпорын үлесі және берілген
ШСА-да сату көлемі; берілген өмірлік цикл кезеңі үшін
жоспарланатын стратегиялық капитал салымдары.
2. Сату көлемі мен пайданы қосып, нәтижелерін матрицаның екі
блогына экстрополяция жолы бойынша жоғарғы ұяшық торларына
жазылады. Көлденең бойынша қосуды жүргізеді.
3. Қысқа және ұзақ перспективада сату көлемі мен пайданың бақылау
көрсеткіштерін анықтап, сәйкес торлардың төменгі ұяшығына осы
мәліметтерді жазады.
4. Өмірлік цикл кезеңі бойынша бақылау көрсеткіштерге жетуде әр
түрлі ШСА-ға қосқан үлестерін бөледі (сату көлемі мен пайданың
бақылау көрсеткіштері негізінде).
5. Өмірлік цикл кезеңдеріне жоспарланатын капитал салымдарының
сәйкес келу дәрежесін анықтайды (капитал салымдарының
экстрополяциясы ұяшығына жазылады).
6. Өмірлік цикл кезеңдері бойынша капитал салымдарының көлемін
бөлеміз (бақылау сандар ұяшығына жазылады).
7. Ресурспен қамтамасыз етілуін тексереді.
8. ШСА жиынында қажетті өзгерістерін анықтайды.
Сурет 10. Өмірлік цикл балансы матрицасы.
Сонымен, әртүрлі өмірлік цикл кезеңдерінде орналасқан ШСА жиынын
актуаландыру есебінен болған сату көлемі мен пайданың тұрақты ұлғаюы,
стратегиялық шешімдер деңгейінде қолданып тұрады. Бұл ШСА-ның бірін
қысқарту, басқаларды кеңейту, қызметін жүргізіп тұрған ШСА-нан кету, жаңа
ШСА өту арқылы жүргізіледі. Берілген әрекеттер әртүрлі өмірлік цикл
кезеңіндегі ШСА-да кәсіпорынның ресурстарға кететін шығындарына байланысты
болып келеді. Мысалы,егер пайда болу кезеңіндегі ШСА-на салынған үлкен
қаржыларының орнына пайда алып тұрудың тұрақты базасымен қамтамасыз ету
үшін жетілу кезеңіне қосымша ресурстар салу тиімді.
ШСА жиынын анықтағаннан кейін, (қызметін жүргізудегі қолайлы жағдай
есебенен бәсекелестік артықшылықпен өзін тиімді қамтамасыз етуде) ШСА
шегінде тауарлық стратегияны нақтылау керек, яғни стратегиялық трансакция
қоржыны түрінде тауарлық стратегияға эксплицитті сипат беру керек. Бұл
үрдіс екі сатыдан тұрады. Оның біріншісі – тауарлық стратегия баламасын
таңдауды ұсынады. Екіншісі – перспективті тауарлық ассортимент нысаны
ретінде таңдалған баламаны жүзеге асыруы.
А. Хоскинг 4 негізгі тауарлық стратегиясын бөледі: сараланбаған
(недифференцированный) маркетинг, шоғырланған маркетинг, тауардың
сегменттелуі (жайғасымдау), тауарды саралау. [12]
Сараланбаған маркетинг – бірдей барлық нарықта өткізілетін, біртектес
стандартты біріңғай тауарлар номенклатурасын шығаруды ұсынады. Шоғырланған
маркетинг – бұл бір нарық сегменті үшін ғана біртектес стандартты өнімді
шығару. Тауарды сегменттеу (жайғасымдау) – бұл дивергентті (түрлі
бағыттағы) сипаты бар әр түрлі тауарлар номенклатурасын шығаруды ұсынады,
яғни, өзінің коньюктуралық шарттары бар, әр тауар сәйкес нарық сегментінде
қажеттілікті қанағаттандыруға бағытталған. Тауарды саралау бұл негізінен
аздау өзгерісімен бір тауарды барлық нарықтар үшін жасап шығару[6].
Қажетті баламаны таңдау нарық мүмкіндігі, ұйымның міндеті және оның
ресурстарының өзара әрекеттестігін талдау негізінде жүргізіледі.
Қажетті баламаны таңдау уақытысынды ұйымның жоғарғы басшылығының
құндылықты бағдарлары маңызды болып келеді.
Көптеген зерттеулердің нәтижелерін жалпылаған және осы құндылықты
бағдарларды құрылымдаған М. Мескон, М. Альберт пен Ф. Хедоури.
Осыған қарамастан тауарлық стратегияны құрастырған уақытта басты назар
(барлық қалған категориялардың маңыздылығымен) ұзақмерзімді перспективада
ұйымның бәсекелестік артықшылығына жетуі болып табылады.
Тауарлық стратегияның сол немесе басқа баламасын таңдаған
уақытта, ұйым оны сәйкес торлармен немесе ... жалғасы
Сіз бұл жұмысты біздің қосымшамыз арқылы толығымен тегін көре аласыз.
Ұқсас жұмыстар
Пәндер
- Іс жүргізу
- Автоматтандыру, Техника
- Алғашқы әскери дайындық
- Астрономия
- Ауыл шаруашылығы
- Банк ісі
- Бизнесті бағалау
- Биология
- Бухгалтерлік іс
- Валеология
- Ветеринария
- География
- Геология, Геофизика, Геодезия
- Дін
- Ет, сүт, шарап өнімдері
- Жалпы тарих
- Жер кадастрі, Жылжымайтын мүлік
- Журналистика
- Информатика
- Кеден ісі
- Маркетинг
- Математика, Геометрия
- Медицина
- Мемлекеттік басқару
- Менеджмент
- Мұнай, Газ
- Мұрағат ісі
- Мәдениеттану
- ОБЖ (Основы безопасности жизнедеятельности)
- Педагогика
- Полиграфия
- Психология
- Салық
- Саясаттану
- Сақтандыру
- Сертификаттау, стандарттау
- Социология, Демография
- Спорт
- Статистика
- Тілтану, Филология
- Тарихи тұлғалар
- Тау-кен ісі
- Транспорт
- Туризм
- Физика
- Философия
- Халықаралық қатынастар
- Химия
- Экология, Қоршаған ортаны қорғау
- Экономика
- Экономикалық география
- Электротехника
- Қазақстан тарихы
- Қаржы
- Құрылыс
- Құқық, Криминалистика
- Әдебиет
- Өнер, музыка
- Өнеркәсіп, Өндіріс
Қазақ тілінде жазылған рефераттар, курстық жұмыстар, дипломдық жұмыстар бойынша біздің қор #1 болып табылады.
Ақпарат
Қосымша
Email: info@stud.kz