Өнім сапасын басқару жөніндегі Жапонияның тәжірибесі туралы

Пән: Өнеркәсіп, Өндіріс
Жұмыс түрі: Материал
Тегін: Антиплагиат
Көлемі: 10 бет
Таңдаулыға:

Қазақстан Республикасының Ғылым және Білім министрлігі

Семей қаласының Шәкәрім атындағы мемлекеттік университеті

Тақырыбы: «Өнім сапасын басқару жөніндегі Жапонияның тәжірибесі»

Орындаған: Ашкенова З. Н.

Тексерген: Төлеубекова С. С.

Семей қ. 2015 ж

Мазмұны

Кіріспе

1 Негізгі бөлім

Сапаны басқарудың жапондық тәжірибесі
Басқарудың жапондық типінің түрлері
Басқарудың жапондық стилі
Сапа саласындағы сыйлық моделі- Э Деминг атындағы сыйақы

Қорытынды

Қолданылған әдебиеттер тізімі

Кіріспе

Соңғы екі онжылдықта Жапония әлемдік нарықта көшбасжылық жағдайға қол жеткізді. Оның үлесіне әлемнің барлық елдері акцияларының жалпы құнының 44, 5% тиесілі. Ал Жапония тұрғындарының саны жер шары тұрғындарының 2% ғана құрайды. Жапонияның шапшаң дамуының ең басты себептерінің бірі адам факторына негізделген менеджмент моделін қолдануы болыпта былады. Жапонияның тарихи дамуының барлық кезеңінде ерекше ұлттық сипаттарға сәйкестендірілген еңбек пен тәртіптің анықталған әдістері қалыптасты. Жапондықтар елдің негізгі байлығы өздерінің адам ресурстары деп санайды. Шаруашылықтың жапондық жүйесі тарихи-дәстүрлі топтық бірлестіктерге және жапондықтардың жоғары сапалы өнімдерді жасап шығаруға тура ұмтылушылық қасиеттеріне сүйенеді. Жапондық жүйенің ерекше қасиеті үнемдеу мен сақтық болып табылады. Экономика туралы ұрандарды кез келген жапондық кәсіпорындардан кездестіруге болады. Үнемдеу мен сақтықтың талаптары жоғары сапалы өнімдерді шығарумен тығыз байланысты. Жапондық менеджменттің мәні адамдарды басқару болып табылады.

Негізгі бөлімСапаны басқарудың жапондық тәжірибесі

Сапаны басқарудың жапондық тәжірибесі электро-тұрмыстық техника түрлерін сапасын қамтамасыз етуді ұйымдастыруда көрінеді. Жапондық мамандар ойынша сапа негізінде технологиялық үрдіс құрылса, сапаны бақылау жүйесі сынау орталығы жасырын көмекші болып табылады, ол технологиялық үрдісте сапаны қамтамасыз ету әдістерін талдайды.

Жапондық өнімнің жоғары сапасына жету жолындағы қозғалыстың негізін салушылардың бірі Каору Исикава «сападан үнемдеуге болмайтынын, өйткені сапаның өзі үнем екендігін» атап көрсетті. Доктор Исикава басқару әдістері негізінде барлық жерде бірдей және бір принциптер әртүрлі салаларда және әртүрлі елдерде қолданылуы мүмкін деп есептейді.

Басқарудың жапондық жүйесінің әдістері екі негізгі топқа бөліп қарастыруға болады:

Іс жүргізудегі мәселелерге қатысты
Өнім сапасы мәселелерге қатысты.

Жапонияда сапаны басқару мәселесі мемлекеттік саясат деңгейінде көтерілген. Негізгі акцент жұмыс орнында сапаны бақылайтын адамдар мен бірлесе жұмыс жасайтын атқарушыларды сапаны қамтамасыз ету жөніндегі қызметке тарту үшін жасалды. Жапонияда жұмысшылар күрделі статистикалық әдістерді қолдануға қолы жетіп қоймай, оларды сапа мәселесі «әрбір жапондықтың мәселесі» деп нандырып, көздерін жеткізе алды. Сапаны басқарудың жапондық үлгісі-барлық фирмаларда президенттен бастап бірінші қызметкерлерге дейін орындайтын сапаны қамтамасыз ететін біртұтас процесс болып табылады[1] .

1967 ж. тұжырымдалған сапаны басқарудың жапондық жүйелерінің ерекшеліктері әлі күнге дейін базалық болып табылады.

сапаны фирма деңгейінде баршаны қамтып басқару, бұған барлық қызметкерлердің түгел қатысуы;
сапаны басқару ауқымында кадрлардың біліктілігін арттырумен дайындық;
сапа төңірегіндегі қызмет;
сапаны басқару жөніндегі іс-әрекетті бағалау мен тексеру;
статистикалық әдістерді қолдану;
сапаны бақылау жөніндегіжалпы ұлттық бағдарлама.

Бұл ерекшеліктер барлық әлемде кеңінен зерделенуде. Сапаны басқаруды қалайша жүзеге асыруға болады? «Жоспарла - жаса - тексер - әсер ет» формуласына жүгіну керек. Бұл басқару аясы деп аталады. Ол дұрыс бағыт-бағдармен жүруге жәрдемдеседі.

Сапаны қамтамасыз ету ұстанымдары мынадай:

бақылауға негізделген сапаны қамтамасыз ету;
өндірістік үрдістері басқаруға негізделген сапаны қамтамасыз ету;
өнімнің жаңа түрлерін жасау саласындағы сапаны қамтамасыз ету.

Ғылым мен техниканың алғы шебінде тұрған Жапония фирмалары мынадай міндеттер қояды:

фирманың өркендеуі мен беделінің көтерілуі;
барлық қызметкерлердің күш-жігерін біріктіру;
тапсырыс беруші мен тұтынушылардың сеніміне ие болу;
жаңа өнімді жасауға деген шығармашылық тәсіл;
сапаны тиімді әкімшілік басқару;
жеке тұлға, өндіріс мәдениеті, келесі ұрпаққа берілетін дәстүр сабақтастығы;
сапаны басқарудың статистикалық тәсілдерін қолдану.

Өнеркәсіптік жүйесінің айрықша белгілерінің бірі -басқа елдердің тәжірибесін ескеру ғана емес, бәрінен бұрын өзінің күшті жақтарын қолдану болып табылады. Жапондық тәжірибе 60-жылдардың басында пайда болған сапа үйірмелері ең ықпалды болып шықты. Үйірмелерді құрудың қарапайымдылығы мен олардың жоғары тиімділігі Батыстың жапон тәжірибесін көшіруге ниетін аударды. Сапа үйірмелері мақсаттарының бірі ұжымдық жұмыс арқылы адами қатынастарды тереңдету мен өндірістік мәселелерді бірлесіп шешу. Сапа үйірмесінің жапондық мамандар есебі жұмысқа деген қызығушылықты тудырады.

Жапонияда сапа жүйесіне үш жапондық қоғамның «қасиетті сиырлары» үлкен рөл атқарады: өмір бойы жалдану, жалақының ерекше жүйесі, еңбек бірлестіктерінің фирмалық құрылымы және өздерінің қызметкерлеріне әлеуметтік жеңілдіктер (медициналық сақтандыру, спорт, туризм, тамақтану және т. с. с. ) . Жапондық фирмаларда сапа үйірмелерін құруда сатып алушылар талабына негізделген өнімнің барлық технологиялық тізбегінде сапаны дұрыс және жүйелі бағалауға үйретеді[2] .

Басқарудың жапондық типінің түрлері

Н. С. Целитевтің пікірінше, басқарудың жапондық типінің базалық принциптерін төрт топқа бөлуге болады.

Бірінші топқа корпорация мен жұмыскерлердің өз корпорациясына ерекше тәуелділігі, фирмаға берілгенділігі және оның мүддесі жолында жан аямайтындығы үшін едәуір қолайлы жағдай мен уәде беруі.

Екінші топтағы принциптерді дара басшылықтан гөрі ұжымдық басшылыққа көбірек көңіл бөлуі, корпорациядағы адамдардың фирма ішінде үнемі көтермелеу, істейтін қызметіне қарамастан жұмыскерлерді тең құқықта қарау деп тұжырымдауға болады.

Үшінші топқа - фирманың жұмыс істеуін қамтамасыз ететін үш негізгі күшке-басқарушыға, басқа жұмыскерлерге және инвесторларға ықпал ету мен бөлу балансын ұтымды ұстау жатады.

Төртінші топқа - әртүрлі фирмалармен-іскер әріптестермен, соның ішінде, ең алдымен, өнімді тапсырушылармен және сатып алушылармен түрлі байланыс орнату әдісін қалыптастыру жатады.

Аталған принциптерді жүзеге асыру механизмінің маңызды элементттеріне мыналар жатады:

Еңбекті ұйымдастыру.
Өндіріс процестерін басқару және бақылау.
Топтық жұмыстарды және корпорацияны ынталандыру.
Жалдау және еңбек жағдайы.

Қазіргі Жапониядағы басқаруды американдық менеджеризм мен жапондық традиционализмнің қоспасы деп түсінуі қажет. Сондықтан да мұнда «менеджмент» термині толық сай келеді. Жапондықтардың өзіде, басқару туралы әңгіме болғанда, осы терминді қолданады. Жапондықтар өздерін американдықтардың шәкірті ретінде есептеп отырып, менеджменттің барлық белгілі концепцияларын мұқият зерттеді, әрі өзіне сай етіп құра білді.

Қазіргі кезде басқару саласындағы жапондық тәжірибесіне американдықтар көбірек көңіл бөле бастады, атап айтқанда мұның өзі Массанчусетск технологиялық институтында зерттелуде.

Жапонияда істі, өндірісті және басқаруды ұйымдастырудың жоғары деңгейі кімді де болса қайран қалдырады. Жапония - өндірістік қатынасты, сонымен қоса басқару сипатын айқындайтын монополистік капитализм мемлекеті. Франциямен және Голландиямен қоса, Жапония экономиканы программалайтын капиталистік мемлекеттердің бірі. Талдаудың көрсеткеніндей қазіргі жапондық басқару жүйесі едәуір икемді, әрі тиімді механизм, оның өзі соғыстан кейінгі кезеңде, қазіргі ірі ауқымды өндірісті дамыту жағдайында қалыптасты. Бұл механизм ұдайы жетілдіру үстінде[3] .

Жапон экономикасының жетістігі басқарудағы әлеуметтік-кәсіптік саланың қызметіне негізделген. Мұны менеджерлер деп атайды. «Менеджер» ұғымы алуан саладағы басшылардың тілектес адамдар тобын құрайды.

Казіргі кезде менеджерлер мәртебесі ерекше артты, менеджерлердің жеке басындағы жетістіктеріне, олардың белсенділігіне, батылдығына, күнделікті істеген шығармашылық қабілетіне, қырағылығына, алдағыны ойлай білетіндігіне т. б. жоғары талап қоя бастады.

Сонымен қоса, Жапонияда менеджерлер тобын жинақтау практикасы көп жағдайда ұлттық сипатының ерекшеліктеріне негізделген, мұнда топтық психология басты рөл атқарады. Жапондықтар адамдар арасында салқын көзқарасқа қатты күйзеледі. Сол себептен менеджерлер арасында «ГАКУБАУХ» деп аталатын кландар болады, яғни белгілі бір университетті бітірген кландар.

Нағыз жапондық фирма пирамида түрінде ұйымдастырылған. Оның құрылымында үш деңгей болады: жоғары әкімшілік (КЭЙЭЙСЯ) ; орта басқару буыны (КАНРИСЯ), бұған бөлімше меңгерушісі БУТЕ жатады; әрі қарай-басқармадағы қарапайым жұмыскерлер (ИППАНСИЯ) . Синтетизы жүйесінің талабына сәйкес университетті бітірушілер фирмаға жұмысқа орналасқаннан кейін жеті жылдан соң, яғни 30 жасқа толған кезде секция бөлімшесіне басшылық ете алады. Қырық жасыңда оған секция менгерушісіне, 50 жасында-бөлімше меңгерушісіне және одан әрі қарай директорлық қызметіне дейін жоғарылай алады.

Менеджер неғұрлым тәуелсіз болса, ол соғырлым еркін әрекет етеді, оған балама шешімдерді таңдауға неғұрлым көп мүмкіндік берсе, онда өндірісті ғылыми ұйымдастыру теоретиктерінің пікірінше, қоршаған ортадағы қолайсыз жағдайларға ол соғұрлым көңіл бөледі. Мұндай көзқарас Жапониядағы баскарудың ерекше стилін көрсетеді.

Жапония өз экономикасын басқарудың бірегей жүйесі арқасында дамытты. Баскарудың табанды принцптері нәтижесінде көздеген мақсатына жетіп отырды. Жапон қоғамын футурологтар қоғамы деп атайды.

Тұтастай алғанда экономикалық стратегия төрт негізге сүйенеді: экономикалық ресурстарды жинау және консервілеу; елдің бәсекелесу қабілеттілігін жоғары деңгейде ұстау; адамдарды ғылыми-техникалық, прогрестің талаптарына бейімделетіндей етіп баулу және соңғысы, ғылыми зерттеулер мен ізденістерді интенсивтендіру.

Нағыз жапондық фирмалар үш деңгейлік негізде ұйымдасқан: жапондықтардың пікірінше, үш деңгейлік құрылым неғұрлым икемді, әрі бюрократтық қауіпке онша ұшырай қоймайды.

Фирма басшылығы -директорлар кеңесі баскарудың жоғарғы деңгейі болып саналады. Кеңсе, президент, вице-президент, директор-орындаушылар. Директорлар кеңесіне сайланғандардың барлығы фирмада белгілі бір бөлімшелерді басқарады. Батыстан айырмашылығы, фирма директорларды сирек шақырады. Олар әдетте орта буынды басқарушы құрамнан шақырады, бірақ бұлардың жедел басшылық жасайтын тәжірибесі және жасы 50-ден асқан болуы тиіс. Орта буын басшының деңгейінде басқарудың бүкіл практикалық міндеттері шешіледі. Бұл деңгей жоғары басшылық пен орындаушылар арасындағы көпір аркылы қарапайым жұмыскерлерге шығады, яғни оларға басшылық етеді.

Жапондық корпорацияларда басқарудың ұйымдық құрылымы әдетте қызметтік принцппен: көлбеу және тікелей байланыспен құрылған. Көпшілік жапондық компанияларда икемді құрылымдық схема бар, қазіргі жағдайда мұның өзі бағалы үлес болып саналады.

Жапондықтарда әлемдік және ұлттық тәжірибе элементтерінің ең тиімдісі жинақталған. Американдық жапонтанушы Фогельдің деректеріне қарағанда, Жапония 1968 жылдан бастап 20 жыл бойы әлемді ең таңдаулы институттарды және мемлекет, бизнес, әскери іс-білім беру мен өнер саласындағы басшылық етуді мұқият зерттеді. Жапондық менеджмент ерекшеліктері қызметшілерді басқару. Жапонияда сол жапондықтардың өздері айтпақшы, бір-ақ байлық бар ол адамдар. Тек соларға ғана сүйеніп, елдің билеуші топтары кедергілер барысында жеңіске жете алады[4] .

Басқарудың жапондық стилі

Басқарудың жапондық стилі - бірегей. Жапондық стильге тән нәрсе басқарудың Конуске Манусити принципі. Оның ең бастысы қызметшілерді басқара білу принципі.

Жапонияда тек Манусити ғана экономикалық механизмнің түйінді элементі ретінде адамдар мен қарым-қатынас жасаудың барлық нәзік жақтарын терең, жан-жақты зерттеу қажеттігін мойындады. Бірақ мұнда басқаруды бақылаудың сенімді, жолға қойылған жүйесі қалыптасқан.

Манусити идеясы бойынша жапондық басқару жүйесінің үш түрі қалыптасқан: адам-қаржы-технология. Технология тәуелділік жағдайда, ал бірінші орында-қызметшілер. Басқарудың Манусити стилі былайша сипатталады:

біріншіден, бұл танысудың белсенділігі.
екінші ерекшелігі фирма жұмыскерлерінің кәсіптік шеберлігін үнемі жетілдіруіне күш салу:
үшінші ерекшелігі: инициативаны батыл көтермелеу; -төртінші стильдің ерекшелігі; мұнда болатын шешімдердің ең таңдаулысы іздестіру мақсатында менеджерлер арасындағы талқылаудың жан-жақты қолдап отыру.

«Мануситидени» компаниясында жұмыскерлерді даярлау жүйесі. Біріншіден кәсіптік білімді оқытудан, екіншіден, фирмалық мінез-құлық кодексін игеру деп тұрады. Фирмалық мінез-құлық кодексін меңгергеннен кейін жаңадан қабылданған жұмыскерлер арнайы сабаққа қатысып, онда оларға былайша сендіреді: «Егер сен кездейсоқ қателік жіберсең, фирма сені кешіреді. Егер сен фирманың моральдық кодексінен тайсаң, саған кешірім жоқ». Жапонияда қызметшілерді басқару нақтылы, көбінесе дәстүрлі тәсілдермен жүзеге асырылады. Оның ең бастылары: жқмыскерлерді ұзақ мерзімге, өмір бойы жалдау, жасына қарай еңбекақы төлеу және қызметін жоғарылату болып саналады. Осының арқасында жапондықтар ұзақ уакыт бойы жұмыссыздыққты барынша азайтып отыр.

Жапондық корпорацияларға тән нәрсе-топтық жауапкершлік механизмін және басқалардың мақсатты тәсілдерінің бағдарламаларын белсенді пайдалану, ғылыми зерттеу және жобалық іздестіру, инвестициялық-құрылыс жобалары секілді міндеттерді шешу.

Басқарудың барлық құрылымында топ маңызды ұйымдық элемент болып саналады. Жапондық басқару жүйесінде топтық ынталандыру және топтық жауапкершілік айқын сипатталады. Мұндай топтар ресми бөлімше, яғни ұйымның штаттық, құрылымдылық компоненттері ретінде ғана емес, ресми емес уақытша бөлімше, мәселен сапаны бақылайтын топ ретінде кұрылуы мүмкін.

Жапон кәсіпкерлері Стоку ханзаданың конституциясында жапондық бірінші заң кұжатында көрсетілген көне қауымның негізгі моральдық принципіне көңіл бөледі. Онда: «үйлесімділік - бәріненде жоғары», деп жазған.

Жапондық соттар азаматтық талапты мүлде аз қарайды -жапондықтар заңға сүйене беруді ұнатады, өйткені кез келген азаматтық дау-жанжалды әділ шешу үшін гирге - борышты құрметтеуге жүгінсе жеткілікті. Шаруа соттын араласуынсыз-ақ, жалға алған жеріне тиісті жарнасын төлейді, егер кезекті жарнасын төлеуді кешіктірсе, учаске қожайыны шаруа гирді-борышты құрметтеуді есіне түсіргенше шыдайды.

Жапонияда елдің көзінше сөгіс жариялау сирек қолданылады. Өйткені, олардың арына өшпес таңба қалдырады, соның салдарымен сөгістің ықпалы кемиді. Бұларда топтық хал-ахуалға, психологиялық көңіл-күйге ерекше көңіл бөледі. Еңбек өнімділігінің жоғарылауы немесе, керісінше, төмендеуі, брактың кемуі немесе артуы ұйымшылдықпен, жұмысшы топтардың мүлтіксіз жұмыс істеуімен байланыстырылады. Бұл сапалар жұмысшы тобы мүшелерінің арасындағы қарым-қатынасқа айланысты екендігі сөзсіз.

Жапон кәсіпорындарында жұмысшы тобында 4-6, кейде оданда көп жұмысшы істейді. Ең қолайлысы 10-20 адам болып саналады. Мұндай топтың тығыз байланыс орнату еңбек операцияларын бірлесіп орындау қамтамасыз етеді.

Жапондықтарда ұжымдық еңбек әрекеті шағын жапондардың күш-жігері арқылы қалыптасады. Бұл топтарға қажетті бағыт-бағдар беру үшін Жапон фирмасында арнайы моральдық рух былайша айтқанда корпоративтік рух деген енгізілген.

Өмірлік жалдау жүйесінде жұмыскерлерді бір формада еңбек рыногының бірінші кіріскен күннен бастап зейнеткерлікке шаққанға дейін жұмыс істейді. Мұндай дәстүр жапонияда ХІХ ғасырдың аяғында қалыптаса бастады. Жапондық іскер топтарға өзісіне және кәсіпорынға берілген бір сәттік қана емес ұзақ мерзімге тактикалық стратегиялық мақсатт көздейтін жұмыскерлер қажет[5] .