Басшы кәсіпкер ретінде
КІРІСПЕ 2
1. Адам қызметін басқару және топты басқарудың теориялық негізін қалаушылар 3
2. Басшылық билік, ықпал ету және серіктестік 4
3. Лидерліктің мәні және басқару стильдері 5
4. Топтық жүйе 15
5. Персоналды басқару 18
6. Кәсіпкерлік басқару 23
7. Қайшылықтарды, күйзелістерді және өзгерістерді басқару 25
8. Фирманың кадр саясаты 25
ҚОРЫТЫНДЫ 27
ҚОЛДАНЫЛҒАН ӘДЕБИЕТТЕР 28
1. Адам қызметін басқару және топты басқарудың теориялық негізін қалаушылар 3
2. Басшылық билік, ықпал ету және серіктестік 4
3. Лидерліктің мәні және басқару стильдері 5
4. Топтық жүйе 15
5. Персоналды басқару 18
6. Кәсіпкерлік басқару 23
7. Қайшылықтарды, күйзелістерді және өзгерістерді басқару 25
8. Фирманың кадр саясаты 25
ҚОРЫТЫНДЫ 27
ҚОЛДАНЫЛҒАН ӘДЕБИЕТТЕР 28
Қазақстан Республикасының дамуының қазіргі сатысы экономика мен қоғамды өзгертуде өте күрделі мәселелер пайда болуымен сипатталады. Елде нарық қатынастарын дамытуға бейімдейтін стратегиялық бағыт басқару жүйесін, ең алдымен ұйымды басқару жүйесін жетілдіруді талап етеді.
Қазіргі кездегі әлемдегі көптеген елдердің экономикасының даму барысында кәсіпкер персоналмен жұмыс атқару саласындағы мәселе ең өзекті мәселенің бірі болып отыр.
Осы мәселені шешу жолдарының көптігіне қарамастан өнеркәсібі дамыған елдерде негізгі жалпы үрдіс төмендегідей болып отыр: кадрларды іріктеу әдістері мен рәсімдерінің формализациясы, оларды бағалаудың ғылыми критерийлерін даярлау, басқару персоналына қажеттілікті талдауда ғылыми көзқарас таныту, жастар мен келешегінен үміт күттіретін адамдарды өсіру, кадрлық шешімдердің арттырудың негізділігі және жариялылығы, шаруашылық және мемлекеттік шешімдерді кадр саясатының негізгі элементтерімен байланыстыра білу.
Қазіргі кездегі әлемдегі көптеген елдердің экономикасының даму барысында кәсіпкер персоналмен жұмыс атқару саласындағы мәселе ең өзекті мәселенің бірі болып отыр.
Осы мәселені шешу жолдарының көптігіне қарамастан өнеркәсібі дамыған елдерде негізгі жалпы үрдіс төмендегідей болып отыр: кадрларды іріктеу әдістері мен рәсімдерінің формализациясы, оларды бағалаудың ғылыми критерийлерін даярлау, басқару персоналына қажеттілікті талдауда ғылыми көзқарас таныту, жастар мен келешегінен үміт күттіретін адамдарды өсіру, кадрлық шешімдердің арттырудың негізділігі және жариялылығы, шаруашылық және мемлекеттік шешімдерді кадр саясатының негізгі элементтерімен байланыстыра білу.
1. Виссема Х. «Менеджмент в подразделениях фирмы»:Пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 1996г.
2. Друкер П.Ф. «Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы»: Пер. с англ. М., 1992г.
3. Карлоф Б. «Деловая стратегия: концепция, содержание, символы»: Пер. с англ. – М.: Экономика, 1991г.
4. Нәрібаев Қ, Жұмамбаев С. Менеджмент: Оқулық. - Алматы; Қазақ университеті, 1998.
5. Лисенков А.А., Қапанова А.К. 050507 «Менеджмент» мамандығы үшін «Менеджмент теориясы мен тәжірибесі» пәні бойынша студентке арналған пәннің оқу-әдістемелік кешені. – Алматы, КазҰТУ, 2006.
6. Казанцев А.К., Малюк В.И., Серова Л.С. Основы менеджмента. Практикум: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2002,с. 412-424.
7. Курс менеджмента: Учебное пособие для студентов вузов. – Под ред. Д.Д.Вачугова. – Ростов – на – Дону: Изд-во «Феникс», 2003.
8. Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Изд-во МГУ, 1995.
9. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер.с англ. – М.: Дело, 2000.
2. Друкер П.Ф. «Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы»: Пер. с англ. М., 1992г.
3. Карлоф Б. «Деловая стратегия: концепция, содержание, символы»: Пер. с англ. – М.: Экономика, 1991г.
4. Нәрібаев Қ, Жұмамбаев С. Менеджмент: Оқулық. - Алматы; Қазақ университеті, 1998.
5. Лисенков А.А., Қапанова А.К. 050507 «Менеджмент» мамандығы үшін «Менеджмент теориясы мен тәжірибесі» пәні бойынша студентке арналған пәннің оқу-әдістемелік кешені. – Алматы, КазҰТУ, 2006.
6. Казанцев А.К., Малюк В.И., Серова Л.С. Основы менеджмента. Практикум: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2002,с. 412-424.
7. Курс менеджмента: Учебное пособие для студентов вузов. – Под ред. Д.Д.Вачугова. – Ростов – на – Дону: Изд-во «Феникс», 2003.
8. Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Изд-во МГУ, 1995.
9. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер.с англ. – М.: Дело, 2000.
Курстық жұмыс
Тақырыбы:
Басшы кәсіпкер ретінде
ЖОСПАР
КІРІСПЕ 2
1. Адам қызметін басқару және топты басқарудың теориялық негізін қалаушылар 3
2. Басшылық билік, ықпал ету және серіктестік 4
3. Лидерліктің мәні және басқару стильдері 5
4. Топтық жүйе 15
5. Персоналды басқару 18
6. Кәсіпкерлік басқару 23
7. Қайшылықтарды, күйзелістерді және өзгерістерді басқару 25
8. Фирманың кадр саясаты 25
ҚОРЫТЫНДЫ 27
ҚОЛДАНЫЛҒАН ӘДЕБИЕТТЕР 28
КІРІСПЕ
Қазақстан Республикасының дамуының қазіргі сатысы экономика мен қоғамды өзгертуде өте күрделі мәселелер пайда болуымен сипатталады. Елде нарық қатынастарын дамытуға бейімдейтін стратегиялық бағыт басқару жүйесін, ең алдымен ұйымды басқару жүйесін жетілдіруді талап етеді.
Қазіргі кездегі әлемдегі көптеген елдердің экономикасының даму барысында кәсіпкер персоналмен жұмыс атқару саласындағы мәселе ең өзекті мәселенің бірі болып отыр.
Осы мәселені шешу жолдарының көптігіне қарамастан өнеркәсібі дамыған елдерде негізгі жалпы үрдіс төмендегідей болып отыр: кадрларды іріктеу әдістері мен рәсімдерінің формализациясы, оларды бағалаудың ғылыми критерийлерін даярлау, басқару персоналына қажеттілікті талдауда ғылыми көзқарас таныту, жастар мен келешегінен үміт күттіретін адамдарды өсіру, кадрлық шешімдердің арттырудың негізділігі және жариялылығы, шаруашылық және мемлекеттік шешімдерді кадр саясатының негізгі элементтерімен байланыстыра білу.
Осы жалпы үрдістер біздің тәуелсіз Қазақстанымызда да нарықтық экономиканың қалыптасу барысында өндірісті басқаруда ескерілуі тиіс.
Кәсіпкерлік қарекет тиісті басқару әдістерін талап етеді. Ерекшелік қасиеттері бола тұра, бұл әдістер кәсіпорындарда ендігі қолданылып жүрген әдістер секілді жүйеленген, ұйымдастырылған және мақсатқа бағдарланған болуы керек. Әрбір кәсіпкерлік ұйым сол бір ғана базалық принциптермен сипатталатын болса да, қазіргі бар өндірістік кәсіпорындардың, қызмет көрсету саласы мекемелерінің және жаңадан құрылған кәсіпорындардың мақсаттары әр түрлі, олардың алдарында әр түрлі проблемалар тұр, жеңіп жатқан қиыншылықтары да әр басқа. Әрбір жеке кәсіпкер өзінің жағдайы мен қабылданған міндеттемелеріне орайлас оңтайлы шешімдер таба білуге тиіс.
1. Адам қызметін басқару және топты басқарудың теориялық негізін қалаушылар
"Классикалық" мектепке тән адам факторын жете бағаламау, адамның мінез-құлқының себептері туралы түсініктерде немқұрайды қарау өткір сынға алынды. Ол американ басқару теориясындағы екінші негізгі мектеп - "адамдық қатынастар" немесе "адам мінез-құлқы" доктринасының пайда болуына себеп болды. Бұл мектептің зерттеу тақырыбы өндіріс процесіндегі адамдардың мінез-құлқының (жүріс-тұрысының) психологиялық себептері, "топтық қатынастар", "топтық нормалар", "дау-жанжал мен ынтымақтастық" мәселелері, "коммуникациялық барьерлер, кедергілер, "бейресми (тіркелмеген) ұйым" болды.
Бұл мектептің көптеген өкілдерінің арасында негізін қалаушылар - Элтон Мэйо мен Фриц Ротлисбергерден басқа, ең алдымен Массачусетс институтының технологиялық индустриальды басқару мектебінің профессоры Дуглас Макгрегорды, Йель университетінің профессоры Крис Арджиристі, Мичиган университеті әлеуметтік зерттеулер институтының директоры Ренсис Лайкертті атап өткен жөн. Дәстүр бойынша Э.Мэйодан бастап, Гарвард университеті социологтарының үлкен тобы "адамдық қатынастар" мәселелерімен жүйелі түрде айналысты. Бұл мектептің шығуы әдетте "хоторн эксперименттерімен" байланысқан. Алайда бұл бағыттың қалыптасуында Мэри Паркер Фолеттің зерттеулері де маңызды рөл атқарды. Ол басқарудың психологиялық аспектілерін ғылыми зерттеу қажеттілігін негіздеген тұңғыш теоретиктердің бірі болды. Фоллет көзқарастарын АҚШ-та ұзақ уақыт бойы мойындамады. Фоллет басқару теориясы адам табиғаты (шығу тегі) мен оның мінез-құлық себептері туралы интуициялық түсініктерге емес, ғылыми психологияның жетістіктеріне негізделуі тиіс екендігін дәлелдеді. Фоллет алғашқылардың бірі болып "жұмысшыларды басқаруға қатыстыру" идеясын ұсынады және "мүдделердің нарыз ортақтығы" атмосферасын жасауды жақтайды.
"Адамдық қатынастар" мектебінің концепциялары Э.Мэйо мен Ф.Ротлисбергердің еңбектерінде жүйелі түрде берілген. Олар жұмыстың өзі мен өндіріс процесіне "таза физикалық талаптар" қоюдың мәні жұмысшының өндіріс процесіндегі әлеуметтік және психологиялық жағдайы және көңіл-күйімен салыстырғанда төменірек екендігін дәлелдейді. "Адамдық қатынастар" доктринасының (ілімінің) негізгі мазмұнын қорыта келе, қазіргі заманғы американ теоретиктері оны үш ережеге бағыттайды:
1. Адам -"әлеуметтік организм".
2. Қатаң бағыну иерархиясы, ұйымдастыру процестерін белгілі бір қалыпқа келтіру "адам табиғатымен" үйлеспейді.
3. "Адам мәселесін" шешу - бизнесмендердің ісі.
"Адамдық қатынастар" доктринасы ұйымның бейресми аспектілерін мұқият ескеру қажеттілігін, еңбек өнімділігін арттырудың жаңа құралдарын ойлап табуды алға қояды. Оларға, доктринаға сәйкес, "қызметкерлерді оқыту-ағарту" да, "топтық шешімдер" де, "паритетті басқару" да, "еңбекті адамгершіліктеу" де жатады. "Адамдық қатынастар" идеологтары, топтық құндылықтар еңбекті ғылыми ұйымдастырудың ең маңызды шарты дей келе, "топтық қатынастарды" зерттеп-білуге басты назар аударады. Олар басқару міндеттерін жұмысшылардың жекелей күш-жігерін ынталандырумен шектейтін тейлоризмді сынайды, жеке адамды емес, топтарды ынталандыру қажеттілігін дәлелдейді.
"Адамдық қатынастар" теоретиктерінің еңбектерінде басқару мен ұйымдағы адамдардың мінез-құлық себептерін талдаудың және ұйымдастыру принциптерін қарастыру көп орын алады. Осы орайда Р.Лайкерт пен Ф.Герцбергтің жұмыстарын, сондай-ақ Д.Макгрегордың концепцияларын ("X теориясы, "У теориясы") атап өткен жөн.
2. Басшылық билік, ықпал ету және серіктестік
Билік - бұл басқалардың жүріс-тұрысына ықпал ету мүмкіндігі. Ықпал ету - бір адамның екінші адамға қарым-қатынасын, жүріс-тұрысын өзгеруге алып келетін әрекеті. Кәсіпкерлік басқару тұрғысынан лидерлік дегеніміз ұйымның мақсаттарына жету үшін жекелеген тұлғалар мен топтарға ықпал ету қабылетін айтамыз.
Фрэнч пен Рэйвеннің классификациясына сай биліктің 5 түрі бар:
1. Мәжбүрлеуге негізделген билік. Басқарушы бағыныштыларға ықпал етуі жаза қолдануының нысаны мен көлеміне байланысты бақылап отырады.
2. сыйақыға негізделген билік. Басқарушы сыйақыны беру немесе оны алып тастау арқылы билік жүргізеді.
3. эксперттік билік - басқарушыны арнайы және пайдалы білімдердің иесі деп қабылдағанда жүзеге асырылатын билік.
4. эталондық билік. Басқарушының сипаттамалары немесе қасиеттері орындаушы үшін тартымды болып көрінетіндіктен ол өзін сол басқарушы тәрізді болуға итермелейді.
5. заңды билік - ұйымдағы ережеге сай басқаларды билеу құқығына негізделген билік.
Орындаушының қабылеттері басшының қабылеттеріне жақындаған сайын оған ықпал ете алу үшін орындаушы тарапынан серіктестік (әріптестік) қажеттілігі өсе түседі. Орындаушыны белсенді серіктестіккке ынталандыра алу үшін ықпал етудің екі түрі бар: сендіре алу (көзін жеткізе алу) және қызметкерлердің басқаруға қатыса алуы.
Ықпалды тиімді пайдалана алу үшін басқарушыға мынадай бірнеше талаптарды орындаған жөн:
1. ол айтып отырған қажеттілік көзі белсенді әрі күшті (өзекті) болуы тиіс.
2. ықпал етіп отырған адам ықпалды қанағаттану көзі немесе кейбір қажеттілікке қанағаттанбағандығын білдіруі тиіс.
3. ықпал етіліп отырған адам орындауы арқылы сол қажеттілікке қол жеткізе алатынын сезіне білуі тиіс.
4. ықпал етіліп отырған адам егерде басшының ойынан шыға алатындай күш сала алатынына сенуі тиіс.
3. Лидерліктің мәні және басқару стильдері
Басқару, әкімшілік ету мен лидерлік мәселелерін бір-бірімен шатастырып, кейде ағат ұқсастырылады. Сондықтан да одардың арасындағы айырмашылықты анық білу керек.
Басқарушы жұмысына формальды көзқарас. Басқару бұл ғылым әрі фирманың адам және материалдық ресурстарымен тиімді жұмыс істеу арқылы ойластырылған ұйым мақсаттарына жету өнері. Сөйтіп, басқару дегеніміз - корпорация, шіркеу, түрме я болмаса аурухана болсын, әр ұйымға тән процесс.
Кәсіпкер басшылардың жұмысы алдымен не істеу қажеттігін анықтауда, одан кейін іс жүзінде асырылғанын қадағалау. Ол өзекті мақсаттарға жетуге қажетті бірлескен күш-жігерлердің жұмсалуына жауап береді, бүкіл ұйым жұмысы ұтымды болатындай етіп үйлестіреді. Бұдан басқа, басқарушы өнімділікті арттырып, өзі басқаратын топтың кәсіптік қасиеттерін жаксартуға көмектесетін жаңалықтарды енгізуші фактор ролін атқарады. Егер өзгерістер оның қатысуынсыз орын алса, онда ол жоғары мәртебелі қараушы болып табылады және оған өзіне шамадан көп ақы төленуін мойындау керек.
Басқарушы жұмысына формалды емес көзқарас. Бұл көзқарас біздің назарымызды басқарушы, менеджер іс жүзінде не істейтінде емес, не істеу тиістігіне аударатындықтан басқарушы жұмысын тым қарапайымдап жібереді.
Сірә, кәсіпкер іс-қимылға қанша уақыт жұмсаса, қайтара жауап беру ісіне де сонша уақыгг кетіретін болса керек. мүмкін одан да көбірек болар. Ол орасан көп тәуелділікке белшеден атады, ал олардың біршамасы ғана оның тікелей әрі жеке бақылауында болады. Кәсіпкердің күнделікті жұмысының анағұрлым шынайы сипаттамасы келесі түрде болуы мүмкін:
1. Ол өзінің жеке басы карьерасымен байланысты жоспарларды жүзеге асыра отырып, жұмыс істейді. Оларға қол жеткізу құралы ретінде фирманы, оның талаптарын қанағаттандыра отырып пайдаланады.
2. Ол өзінің тікелей басшылығының айқын тұжырымдалған немесе емеурінмен білдірілген талап-тілектеріне дейін ілтипатқа алады.
3. Ол үнемі жұмысты тиімді атқару үшін басқа бөлімдердің шені жағынан өзімен тең ортақ, өзі тәуелді және оған тәуелді адамдармен келісім жүргізеді.
4. Ол өзінің жұмысына әсер ететін негізгі персонал және қызмет көрсету топтарымен жақсы қарым-қатынаста болады, өйткені кейде көмекші құрамындары қызметкерлер жоғары басшыларға жол тауып кіреді.
5. Ол жұмыста өзіне бөлініп берілген ортада елеулі роль атқаратын тұлғалар мен топтардың сұранымдарына, өтініш-талаптарына, олардың мейірбандылығын сақтау үшін немесе ең болмағанда, өшіктіріп алмас үшін жауап береді.
6. Ол бос тұру және үзілістерді мейлінше азайту үшін және басшылық тарапынан артық назар аудартпау үшін бөлімге келіп түскен, оның ішінде пайда болған және сыртқа берілетін жұмыстарды қадағалайды.
7. Ол өзінің жетекшілік тұғырын сақтай отырып, өнімнің шығарылуына, өз қарамағындағылардың мұқтаждықтарына, тілектері мен моральдық күйіне ынтамен қарайды.
8. Ол басшылық пен басқа бөлімдер алдында өз әріптестері мен олардың көзқарастарын көрсетеді.
9. Ол өз тәуелсіздігін ұйым тарапынан қойылатын әділ талаптарға бағындыра отырып сактауға тырысады.
10. Ол өзіне жүктелген тапсырманы жеткілікті мөлшерде рухани, материалдық қанағат алатындай орындауға тырысады.,
Басқару өнер ретінде. Басқару бұл үйренуге болатын, бірақ басқа пәндер сияқты оқытылмайтын өнер. Кәсіпкердіңдің алдында мынадай міндет тұр: қалайша өзінің біліміне сүйеніп берілген бір топ немесе бөлім тұрғысынан дұрыс жүріс-түрыс стереотипін қалыптастыру керек. Бұл мағынада басшының өз жұмысына формальды және формальды емес көзқарастары бірін-бірі өзара толықтырады. Өнер өз қызмет бойынша жетіктік деңгейін бөлім немесе фирма болмысына бейімдеу қажет жерде керек. Басқару медицина мен құқық сияқты - практикаға бағытталған өнер түрі; қызмет бабына жетіктік білімдерден ғана емес, олардың ақылмен қолдана білу қоспасынан жинақталады.
Кәсіпкерлер мен әкімдер (администраторлар). Әрбір ұйымда қызметкерлердің үш типі болады. Біріншіден, іс-әрекет жасауда білгір техниктер бар. Олар өз назарын орындалатын тапсырмаға шоғырландырады; олар саясат мәселелеріне терең үңілмейді; оларды жұмыс не үшін емес, қалай атқарылатыны қызықтырады.
Екінші деңгейде міндеттері ұйым жоспарларын, саясаттар мен мақсаттарын өздері жауапты бөлімшелерге түсіндіру мен іске асыру болып табылатын менеджерлер тұрады. Қайсы бір подсистемада ұйым мақсаттарынан тиісті іс-қимылдарға көшу үшін өз ақыл-ойы және тәжірибелерін пайдаланулары тиіс.
Егер кәсіпкер назарында подсистема болса, әкім тұтастай жүйені көруі тиіс. Әкімдер бүкіл компания бағытын таңдауға, саясат пен бақылау жүргізудің ұзақ мерзімді жоспарларын жасау, сондай-ақ бүкіл кәсіпорын тағдырына ықпал ететін маңызды шешімдерді қабылдауға жауапты.
Фирма қай бағытта жұмыс істеуі, немен айналысуы, кандай мақсаттарға ұмтылуы, қандай приндиптер мен философияны басшылықка алуы, оған қандай психологиялық климат, тонус пен ырғақ тән болуы, - осының бәрі де әкімдерге байланысты.
Кәсіпкерлер мен лидерлер. Әдетте лидерге қарағанда, менеджер болу үшін әлдеқайда көп нәрсе қажет.
Лидерлік - кәсіпкер жұмысының бір бөлігі ғана. Әйтсе де, лидерлік басқаруда табысқа жетудің қалаулы, тіпті қажетті құрамдас бөлігі болып табылады. Лидерлік мәртебе мен билік функциясы ғана емес, лидер мен оның ізбасарлары арасында орын алатын өзара қарым-қатынастар, өзара әрекеттестіктер сапасының функциясы болып табылады. Бұл жерде мәселе қарамағындағыларға билік жүргізу емес, оларға ықпал етуде. Осыған орай кейбір жағдайларды қарастырайық.
Біріншіден, басқару мен әкімшілік ету ұйым мақсаттарына жетуді көздейді. Лидерлік бұл мақсаттарға жетуге кедергі жасауы мүмкін. Жекелей алғанда, лидер өзі қабілеттіліктерін фирманың есендігі үшін емес, жеке бас мүдделеріне пайдалана алады. Кәсіпкер өз қарамағындағыларды қажетті іс-қимылдарды орындауға мәжбүр ету үшін жеткілікті ұйымдастыру ресурстарына ие. Ол, ең алдымен, жоғарғы басшылар алдында жауапты. Лидер болса, керісінше, ең алдымен өзінің мүмкіншіліктеріне сүйеніп басқа адамдарды өз тілегіне сәйкес іске итереді. Лидер ең алдымен соңына ерген адамдар алдында жауап береді. Ең ақырында, басқару берілген компанияның иерархиясымен айтарлықтай тығыз байланысқан. Алайда лидерлік кез-келген адам, кез-келген деңгейде жүзеге асыра алады. Қайсы бір мағынада өзгелерді басқару құқығын жоғарғы инстанциялардан беріледі, ал өзгелерді соңынан ерту құқығын соңынан ерген адамдар береді.
Лидерлікті ерекше жайтте, белгілі бір уақытта және кейбір жағдайларда, адамдарды ұйым алдында тұрған мақсаттарға жету үшін өз бетінше әрекет етуге ынталандырылған кезде, топқа ықпал ету процесі ретінде сипаттауға болады.
Бұл сипаттаудағы кейбір негізгі сәттер түсіндіруді талап етеді.
Ықпал ету процесі. Егер кәсіпкер басқаруы тиіс болса, лидер еліктіруі тиіс. Ол қарамағындағылармен байланыс пен өзара әрекеттестік орнатуы тиіс. Лидерлік - төтенше қажеттілік туындалған кезде жүзеге асырылатын эпизодтық әрекет емес. Бұл - менеджер тарапынан болатын үздіксіз күш салулар. Кәсіпкер өз адамдары өздерінің ой-пікірлеріне, мақсаттарына, мінез-құлықтарына ықпал етуге жол берген жағдайда лидер болып табылады. Ықпал ету кәсіпкерді оның қарамағындағыларды қолдайтындығын, олар одан кеңестер мен бұйрық күтетіндігін, олар оны өз мұқтаждықтарын қанағаттандыруға, мақсаттарына жетуге көмектесуге қабілетті деп санайтындығын білдіреді. Ықпал ету процесі негізінде бір адам басқа біреуге, немесе адамдар тобына ықпал ететін әсер жатыр.
Барлық дертке бір дәрі болмауы сияқты лидерлік те, ешқашан да барлығына ортақ болмайды, ол ерекше болуы тиіс. Басшылардың әдет пен өткен табыстар негізінде әрекет жасау тенденциясына қарамастан, бір жайтта орынды лидердің мінез-құлық типі, басқа жайтта дәл сондай болуы мүмкін емес.
Барлық ұйымдарда көптеген жоспарлар мен нұсқаулар тізбек бойымен жоғарғы басқармадан төменгілерге қарай түседі. Басшы оларды құрған кезде өз пікірін айтпаса да, оның міндеттері айқын. Ол өз адамдары ұйым мақсаттарын қабылдауы үшін және егер мүмкін болса, оларға осы мақсаттармен өздерінің жеке ниеттерін жүзеге асыру мүмкіндіктерін байланыстыруға көмектесу үшін қолынан келгеннің бәрін жасауы тиіс.
Басшы даму бағдарламаларын жүзеге асыру барысында күткендігінен төмен табыстарға жету себептерінің бірі, әрине, оның адамдарды ұйым мақсаттарына жетуде ынтамен жұмыс істеуге қызықтыра алмауы болып табылады.
Ортақ мақсаттарға жетуге жәрдем көрсету. Егер қызметкерлер өз мәселелерін кәсіпорын мәселелерімен қалайда теңдестіруге және оның сәттілігі үшін біршама жауап беруге тиіс болса, менеджер-лидер, ең болмағанда, екі нәрсені жасауы тиіс. Ол бағынышты адамға өндіріс циклінің сәтті аяқталуына қаншалықты үлес қосатындығын түсінуіне көмектесіп, жұмысшыға қосқан үлесі үшін, мейлі ол аз ғана болсын, алғыс айтуы тиіс. Телефонистка жұмысы менеджерге іш пыстыратын, шаршататын, топастандыратын болып көрінуі мүмкін. Ал егер ол (телефонистка) фирманың алғы шебінде екенін түсінсе, бұл жұмыс оның сыртқы әлеммен өзара қатынасын қамтамасыз ете отырып, өте жемісті, әрі маңызды болып көрінуі мүмкін, өйткені адам фирма туралы сырттан алатын алғашқы әсер - бұл телефонистка оны қалай қарсы алып, сөйлесуі.
Қолданылып жүрген лидерлік типіне қанағаттану. Р. Лайкерт айтқандай, кейде өнімділікті қысым көрсету мен жазалау арқылы аз уақытқа арттыруға болады. Өкінішке орай, бағыныштылар ұзақ уақыт бойы фирмаға қарсы өз наразылықтарын асқан шеберлікпен елеусіз білдіретіндері соншалықты, бұл өнімнің шығарылуын сипаттайтын көрсеткіштерде немесе қаржылық есеп берулерде тікелей әшкереленбеуі мүмкін.
Менеджер-дилетант шайқасты жеңуге ниеттенген жерде, менеджер-лидер соғыста жеңіп шығуға ұмтылады. Ол адамдарды жұмысты орындауға тек мәжбүр етуге ғана мүдделі емес, айта берсек қамаудағылар да оны атқарады, бұл оларға нәтижелерге жетуге олардың мұқтаждықтары мен жұмысқа байланысты арман-мақсаттарын қанағаттандыруға көмектесу үшін міндетті. Ол өзінің алдыңғы қатарлы қызметкерлерімен, егер де олар жеткілікті хабардар болған жағдайда, кеңеседі; ол олардың өзіне, мәртебелеріне немесе жұмыстарына ықпал ететін шешімдерді ойластыруға қатысуға мүмкіндік береді. Дилетант бір ғана кейіпкері бар қойылым қойса, кәсіпқой адам лидерлік әрбір жекелеген сәтте ең білгір тұлға атқаратын ұжымдық функция болып табылатынын түсінеді.
Басқарудағы лидерліктің негізгі сипаттамалары. Егер жұмыс процесіндегі лидерлікті өзгелердің ойлары, мақсат-мүдделері мен іс-қимылдарына олар өз күш-жігерлерін ұйым мақсаттарына жетуге бағыттайтындай ықпал ете білу ретінде қарастыратын болса, онда айнымалылардың келесі төрт тобының маңызы зор: бұлар-менеджердің жеке тұлғасы, топ ерекшеліктері, лидерлік жүзеге асатын жайт және ұйым ерекшеліктері.
Кәсіпкер-басшының жеке тұлғасы. Кәсіпкер әмбебап бола алмайды. Әркімнің өз әлсіз жақтары, қалаулары, жағымсыз альтернативалары, қызмет бабын жетік білмеу, ұнату мен жек көру, ұнатпау деген болады. Мәселен, бір кәсіпкер өз мінез-құлқына қарай барлығы рет-ретімен, жеңіл анықталатындай болуын каласа, екіншісі барлығы өздігінен жүретін сияқты формальды емес жұмыс стилін жөн көреді. Егер бір басшы өз серіктерімен қарым-қатынаста болғанды ұнатса, енді бірі қандай да бір әлеуметтік және психологиялық аралықты сақтағанды артық көреді. Лидерлер әр түрлі ауқымды, темпераменттері мен мінездері өте-мөте әр түрлі тұлғалар болады. Біреулері ашық-жарқын әрі адамға үйір, енді бірі тұйық әрі ұстамды. Біреулері өз эмоцияларын тез көрсетсе, басқалары өз-өздерін байыпты ұстайды.
Топ сипаттамалары. Топтар айқын психологиялық өзара байланысқан екі және одан да көп адамнан тұрады. Адамдар жиынтығы тобыр, жиын болып, топ болмауы да мүмкін. Анықтама бойынша, топ мүшелерінің өзара тартымдылығымен, татулылығымен, өзара тәуелділігімен, мүшелердің бір-бірінен ыкпал ету қабілеттілігімен, тұйықтылығымен, ортақ құндылықтармен, мақсаттармен және мүдделермен сипатталады. Ал осындай болғандықтан менеджерлерге өз жұмыс бөлімшесінің динамикасын мұқият анықтап алған жөн. Наразы немесе өшіккен топ жылы шырайлы, әрі игі ниетті топпен жұмыс істегенде қолданылғаннан басқа басшылық стилін талап етеді. Дербес әрі өз-өзіне сенімді топ қатысында сәтті табылған лидерлік стиль бағынуға бейімделген енжар топпен жұмыс істегенде орынсыз болып шығуы мүмкін.
Жайт. Әр түрлі екі жайтта әрқашанда лидерлік мінез-құлықтың әр түрі қажет болады. Алайда адамдар әрқашан қазіргі жайтқа бұрын басқа жайтта жараған нәрсені қолдануға бейім. Менеджер-лидер өзінің жетекшілік іс-қимылдарын жайт талаптарына бейімдеуі тиіс. Жеке меншік кәсіпкерлікте тамаша табыстарға қол жеткен адам мемлекеттік қызметке ауысқан кезде әдет болған әдістерді қолдануға тырысуы мүмкін, бұл дұрыс нәтижеге әкелмеуі ықтимал, өйткені екінші жайтта саясат саласы туралы сөз боп тұр.
Мұндай жағдай кейде іс-тәжірибесі өте ірі корпорациядағы жұмыс істеген менеджер шағын немесе орташа компанияға ауысқан кезде де болады.
Ұйым сипаттамалары. Кәсіпкер-лидер сахнада пайда болмас бұрын ұйымда ол бейімделуге тиіс жағдайлар бекиді. Әрбір фирманың немесе бөлімнің өзінің қайталанбас тарихы, салт-дәстүрі, әдет-ғұрпы, табуы мен жазылмаған заңдары болады. Әрқайсысының өз билеу құрылымы, өз әріптестік жұмысты үйлестіру мен орындау стилі болады. Достық пен алаауыздық, байланыстар мен бытыраңқылық болады. Бір бөлімде атмосфера жайлы, ал енді бірінде бақталастық рухы үстемдік етуі мүмкін. Бір компанияда өмір баяу өтсе, екіншісінде жоғары болып қана қоймай, қажытып жіберуі мүмкін. Кәсіпкер-лидер іс ұйымдастырудың мұндай ерекшеліктерімен келісуі немесе қолдауы тіпті міндетті емес. Әрине, ол өзін динамикалы лидер деп мойындамай жатып "өлі" менеджер болғысы келмесе, оларды сезінуі тиіс.
Ресми (формалды) және бейресми (формалды емес) лидерлік. Әрбір компанияны ұйымдастырушы және ұйымдастырылушы кездесетін алаң ретінде қарастыруға болады. Оның мақсаттарына жетуге кепілдік беру үшін компания өз қарамағындағылардың іс-әрекеттерін бағыттап, бақылап отыруға құқылы ресми (формалды) лидер тағайындайды. Оларға өз функциялары мен міндеттерін орындау билігін береді. Жалпы алғанда, олар өз өкілеттіліктерін ұйым құрылымы механизмдерін пайдалана отырып атқарады. Алайда ұйымдастырылушылар өз мүмкіндіктерін өздерінің заңды құқықтары, қажеттіліктері мен мұқтаждықтары деп есептейтін нәрсені қорғауға жиі жұмылдырады және жоғарғы басшылар еркіне қарамастан, басқа лидерлерді үнсіз сайлайды. Оларға жүгініп, олардан нұсқау алады. Егер менеджер топта абыройға ие болмаса лидер бола алмайды, ол тек номиналды лидер, маңызды қызмет орнына ие болған адам боп қалады.
Кәсіпкер басқаларды басқаруға заңды құқығы бар екені оны лидер етпейтіндігін түсінуі тиіс. Ондай болу үшін психологиялық және социологиялық құқыққа жету тиіс. Ықпал ету құқығына табан ет, маңдай терді сіңіріп қол жеткізу керек. оны талап етумен, күшпен алуға болмайды.
Бейресми (формальды емес) жұмысшы топтағының болуы табиғи, тіпті, оң құбылыс болып табылады, өйткені олар ресми (формальды) ұйымға жаңа жағдайларға бейімделуге көмектеседі.
Қыскаша айтқанда, бейресми топтар компания үшін, ондағы, тәртіптің қатаңдығына қарамастан, жиі жұмыс істейді. Егер менеджер мұны ұйымның ішкі өмірінің айғағы ретінде қабылдауға дайын болса, онда ол бірлесіп жұмыс істеуге немесе, ең болмағанда, топ сайлаған лидермен ынтымақтасуға мүмкіндік беретін тактиканы ойластыра алады.
Бейресми (формалды емес кәсіпкерлер) лидерлер өз лауазымына әр түрлі күшті жақтардың (тараптардың) арқасында қол жеткізеді: олар туа біткен көсемдер, олар жұмысшы тобының шынайы сезімдері мен реакцияларын жиі білдіріп, қалыптастырады; олар басшылық жоспарларды, я болмаса шараларды орындауға жәрдемдесуі я кедергі жасауы мүмкін; олар кейде коммуникация желісінің басты торабы болып табылады, өйткені адамдар, оларға шын мәніндегі істің жайын сеніп айтады; олар фирма немесе бөлімге қарағанда әлдеқайда әсерлі марапаттаулар немесе жазалауларды қолдана алады.
Болашақ кәсіпкер-лидер өзінің бейресми "сыңары" жұмыс күшіне қатысты кандай роль атқаратынын айқындап алу үшін оны әбден зерттеуі тиіс. Ақыр соңында, бейресми лидер себеп емес, салдар болып табылады. Ресми тағайындалған басшы өз адамдарына мақсаттарға жетуге көбірек көмектескен сайын олар бейресми лидерге барған сайын сирек жүгінетін болады.
Кәсіпкер бейресми лидермен өзара қарым-қатынастарын өзара зейін мен сыйластық негізінде орнатуға тырысуы, өзі мен бағыныштылары арасындағы әлеуметтік және психологиялық аралықты қыскартуға, олармен өзара әрекеттестікке ұмтылуы және оларға бөлімнің немесе компанияның бөлігі ретінде өздерін барынша сезінуге көмектесуі тиіс.
Басқару стильдері
Басқару туралы әдебиеттерде теорияның үш тобы бар: мінез-құлық ерекшеліктері теориясы, бихевиористік теория, жайттық теориялар.
Басшының мінез-құлқы ерекшеліктері теориясы. Басшылық туралы зерттеулер басшылардың жеке бас қасиеттерін анықтауға бағытталған. Бұл көзқарас тиімді басшыға ақыл, дене бітімі және т.с.с. белгілі бір сипаттамалар тән деген жорамалға негізделеді.
Интеллект (ойлау қабілеттіліктері). Зерттеулер басқару шеберлігі сөйлеу шеберлігімен, басшының пайымдау және эрудициясымен ұштасады деген тұжырымға әкелген. Ал ойлау қабілетінің деңгейі бұл адам басшы ролінде қаншалықты табысқа жететіндігінің дәл көрсеткіші болып табылады.
Бұл теорияны жақтаушылар адамның дене бітімі, соның ішінде сыртқы пішіне де оның басқаларға ықпал ете білуіне әсер етеді деп есептейді. Мысалы тоғыз басшының бойлары бағыныштыларға қарағанда ұзын, ал екеуінің бойы аласа болып шыққан, ал олардың салмақтары маңызды роль атқармайды деп шешкен. Олардың ойынша, көп жағдайда тиімді басшы болуға оларға тән кейбір жеке қасиеттері үлкен роль атқарады.
Бұл теорияның өз кемшіліктері бар. Егер адам өзіне сенімді, өз іс-әрекеттерінде тәуелсіз әрі жеткілікті түрде парасатты болса, онда оның табысты басшы болуға мүмкіндіктері көбірек болады деп жорамалдайды.
Біріншіден, басшыға тән белгілер теориясы бағыныштыларды ескермейді. Ал, шын мәнінде, бағыныштылар басшының жұмысты атқаруына айтарлықтай ықпал етеді.
Екіншіден, бұл теорияның жолын қуушылар мінездің әр түрлі белгілерінің салыстырмалы мәнін анық көрсетпейді. Ұйым өзіне сенімді, өз істеріне ерікті басшыларды іздеуі керек пе, әлде дене салмағы жағынан ауыр тұлғаны табуы керек пе?
Үшіншіден, зерттеу негізінің қарама-қайшылығы. Ақыр соңында, мінез-құлық қасиеттерінің саны шексіз болғандықтан, бұл тізім бұрын байқалмаған қасиеттердің көпшілігі болашақта өзін көрсеткенше қарай жыл сайын толығып отырады. Ал бұл шатастыру мен таластарға әкеп соғады да, ұйымды басқару туралы айқын түсінік бермейді. Мүмкін, мінез-құлық белгілерін зерттеу нәтижелерінің ең үлкен кемшілігі - оларды әр түрлі жайттарға қорытуға мүмкіндік бермейтіндігі болса керек.
Бихевиоралды теориялар. Бихевиоралды көзқарас өкілдері басшылар жеке бас қасиеттері бойынша немесе бихевиоралды модельдермен бәрінен жақсы сипатталып, жіктеледі деп есептейді. Бұл теориялар басшы не істейтінін және өзінің жетекшілік қызметін атқару кезінде қалай әрекет ететінін талдауға жұмылдырылған. Сөйтіп, бұл теорияның көбісі басшылықтың бір "стилі" екіншісіне қарағанда әлдеқайда тиімді деп қорытады. Олардың кейбіреуін қарастырайық
Басшылық континуумі (үздіксіздігі). Басшы берілген жайтқа я басқару іс-қимылдарының қай түрі ең сәйкес келетінін шешуде жиі қиналады. Мысалы, ол өзі шешім қабылдағаны дұрыс па, әлде бағыныштыға тапсырған жөн бе, - бұл жөнінен жасқаншақтық білдіруі мүмкін.
Басшы әрекеттері белгілі бір дәрежеде әкімшілік берген өкілеттілікке, сондай-ақ шешім қабылдау кезінде бағыныштыларға берілген еркін таңдау деңгейіне байланысты. Сол жақта сипатталған басшы әрекеттері, жоғары деңгейдегі бақылауды қолдайтын басшыны сипаттаса, оң жақта көрсетілгендер - шешім қабылдауды бағыныштыларға тапсыратын басшыны сипаттайды. Континуум пайдаланылуы мүмкін бірнеше басшылық стилін қамтиды. Басшы айқын "бастыққа бейімделген", я болмаса "бағыныштыға бейімделген" стильдерді артық көрмегені дұрыс деп саналады, алайда басшы әр түрлі жайттармен күресу үшін жеткілікті түрде икемді болуы тиіс. Мүмкін, ең тиімді басшы өз стилін табуы, яғни өкілеттілікті тиімді жүктей білуі тиіс шығар, өйткені ол басқа фактордың ішінде өз мүмкіндіктерін (қабілеттіліктерін), өз қарамағындағыларының мүмкіндіктерін және жетуге тиісті мақсаттарды ескереді. Осыған байланысты басшылық стилі автократиялықтан демократиялықка дейін өзгеруі мүмкін.
Бұл екі басшының арасындағы негізгі айырмашылық мынада демократиялы басшы өзі мен бағыныштылары арасындағы екіжақты коммуникацияны қолдаса, автократ бұдан бойын тартып отырады.
Суппортивті (қолдаушы) теория. Тәжірибе мен интуицияға негізделген алдыңгы теорияға карсы Р.Лайкерт пен оның Мичиган университетінің әлеуметтік зерттеулер Институтындағы әріптестері 1947 жылдан кейін өнеркәсіп орындарында, ауруханалар мен үкімет мекемелерінде басшы мінез-құлқына арналған бірқатар ғылыми зерттеулер жүргізген.
Көптеген зерттеулерден соң басшылар немесе жұмысқа, немесе қызметкерлерге бейімделген деп жіктелген. Лайкерт бойынша, жұмысқа бейімделген басшы өз қарамағындағылардың жұмысын анықтап, берілген тапсырмалардың орындалуына қатаң бақылау орнатады, өнімділікті жоғарылатуды ынталандыруға құлшындыратын мотивтер пайдаланады, өнімнің стандарт мөлшерін шығаруға қажетті уақытты зерттеу сияқты әдістер қолданылады. Екінші жағынан, қызметкерлерге бейімделген басшы өз назарын бағыныштылар мәселелерінің субъективті аспектілері мен жұмысшы топтарын ұйымдастыруға бағыттайды. Бұл типтес басшы мақсаттарды белгілеп, оларды бағыныштылармен бірге талқылайды және қарамағындағыларға жұмыс тапсырмаларын орындауда айтарлықтай бостандық береді. Лайкерт басшылық стилі өнімділік абсентеизм (жұмысқа себепсіз шықпау), өзара қарым-қатынас, жұмыс күшінің ағымдылығы мен ақаулы топтар сияқты түпкілікті нәтижелерге елеулі ықпал жасайтындығын дәлелдер келтіреді. Ол бұл нәтижелер қызметкерлерге бейімделген суппортивті басшылық кезінде әлдеқайда қолайлы екенін анықтады.
Басшының екі өлшемдегі іс-әрекеті. 1945 жылдан бастап Огайо мемлекеттік университетінің зерттеушілер тобы басшының іс-әрекетіне бір қатар зерттеулер жүргізді. Осы зерттеулер нәтижесінде басшы жүріс-тұрысының көптеген жақтары түсінілді. Мүмкін, олардың зерттеу жұмыстарының ең кең сипатталған аспектісі "ынта (зейін)" мен "инициативалық (бастамалық) құрылымының" екі өлшемін оқшаулауы болған шығар. Бұл екі өлшем әр түрлі ұйымдардағы басшының іс-әрекетін сипаттауға қолданылған.
Басшы өз жүріс-тұрысына қалай баға беретіндігін анықтауға арналған негізгі әдіс "Басшылық пікірі" деп аталатын анкетаны толтыру болды. "Басшы іс-әрекетін сипаттау (суреттеу)" деп аталатын екінші анкета бағыныштыларды басшы жүріс-тұрысына қатысты пікірлерін анықтау үшін пайдаланылған. Осы сұрақтарға берілген жауаптардан зерттеушілер әрбір басшы үшін зерттеумен бастамалық құрылым туралы нақты түсінік алған.
"Зейіннің" жоғары бағасын алған басшы өзара сенім атмосферасын орнатуға талаптанған, бағыныштылардың идеяларын ескеріп, олардың көңіл-күйлеріне назар аударып отырған. Ол сондай-ақ бастық пен бағынышты арасындағы жақсы қарым-қатынасқа, екі жақты коммуникацияға түрткі болған. Жеткіліксіз "зейін" басшының өз бағыныштыларына немқұрайды қарайтындығын білдіреді.
"Бастамалық құрылымға" қатысты жоғары бағаланған басшы өз жұмысын ұйым мақсаттарына жетуге бағыттауға тырысқан. Ол сондай-ақ жұмыс іс-қимылдарын жоспарлауға, жұмыс кестелерін құру мен коммуникация құруға белсене қатысқан.
Огайо штатының зерттеушілері маман емес адамдар мен зерттеушілердің басшылықты жүйелі түрде зерттеп-білуіне ықылас оятқан.
Басшының үш өлшемдегі іс-әрекеті. Кан мен Кацтың кеңінен танымал зерттеулері өнімділікпен байланысқан басшы әрекетінің үш өлшемін анықтады. Олар:
1. Басшы ролін өз мойнына алу.
2. Бақылау деңгейі.
3. Қызметкерге (бағыныштыға) бейімделу дәрежесі. Зерттеушілер өнімділігі жоғары топпен өнімділігі аз топтарды салыстырған. Нәтижелер төмендегідей қорытылған:
1. Жоғары өнімді әкімдер жетекші рольді өздері атқарады, яғни ол "топ ішіндегілердің біреуі" емес.
2. Жоғары өнімді басшылардың аз өнімділерге қарағанда бақылау жұмысына аз көңіл бөледі.
3. Жоғары өнімді басшылар әрбір бағыныштының бейімділіктерімен санасады, яғни олар аз өнімді басшыларға қарағанда барыныштыға көбірек бейімделген.
Басқару торы. Басшылықтың кейінгі кездегі бихевиоралды теориялары Блейк пен Мутонның зерттеулеріне негізделеді.
Блейк пен Мутон басқару стильдерін екі өлшемдегі тор ретінде беруді ұсынады: бірінші өлшем "өнімділікке мүдделік", екіншісі - "адамдарға мүдделік". Олар әр түрлі басшылық стилін өлшемдердің әрқайсысының көздеген мақсатына байланысты суреттейді. Бұл екі өлшем Огайо штаты зерттеушілерінің "бастамалық құрылым" мен "зейін" өлшемдеріне ұқсас екенін көру қиын емес.
Әр түрлі бихевиоралды теорияларды зерттей көрсек, ұқсас факторларды белгілеу үшін әр түрлі атаулар жиі қолданылатынын байқауға болады.
Басшы іс-әрекетінің екі жалпы концепциясы бихевиоралды теорияның әрқайсысында болса да, теориялар арасында олардың шығу тегі, анағұрлым тиімді басшы типі жағынан айырмашылықтар бар. Мысалы, басшылық континуумы оларды жасаушылардың интуициясы мен іс-тәжірибесіне негізделген. Қалған теориялар авторлардың ғылыми зерттеулеріне негізделген. Оған қоса, Лайкерт ең сәтті басқару стилі бағыныштыға бейімделу деп есептесе, Огайо штаттық зерттеушілері өнімділік тұрғысынан "бастамалық құрылымы" жоғары деңгейдегі басшы артық деген шешімге келген.
Екінші бір жағдайда, жоғары өнімді басшы өз барыныштыларын аса қатаң бақыламайды және аз өнімді басшыға қарағанда бағыныштыға көбірек бейімделген. Сөйтіп, басшы іс-әрекетіне жүргізілген әр түрлі зерттеулер қарама-қайшы нәтиже берген. Сондықтан да, бір басшылық стилін артық санау даусыз күмән туғызуы тиіс.
Басшылыққа бихевиоралды көзқарас біріктірілген жұмысты, сондай-ақ теорияны жиі тәжірибе арқылы тексеруді қажет ететіндігі анықталды. Бірақ басшылықтың ең жаксы типі табылады деп есептемеген жон.
Жайттық теория ең жақсы басшы - ол өзінің жеке басшылық стилін берілген жайтты басқару үшін белгілі бір уақытта, белгілі бір топқа бейімдей білетін тұлға деп санайды.
Сөйтіп, басшылыққа жайттық көзқарастың негізгі құрамдас бөліктері - басшы, топ және жайт. Әріппен белгілесек, жайттық көзқарасты L = f (LР, GС, S) түрінде беруге болады. Бұл төмендегідей оқылады: басшылық (L) басшының жеке (дара) қасиеттерінің (LР), топ сипаттамаларының (GС) және жайттың (S) функциясы (f) болып табылады. Негізгі мәнге жайттың айнымалы шамасы ие, өйткені ол басшы өзіне жүктелген міндеттерді қаншалықты сәтті орындай алатынына ықпал етуі мүмкін.
Жайттық теорияның жолын қуушылардың көпшілігі ең тамаша басшы өз стилін болған жайт қиыншылықтары мен бағыныштылардың мінез-құлық ерекшеліктерімен байланысқан ауыртпалықтарды шешуге бейімдеуге қабілетті басшы деп есептейді. Мысал ретінде басшылықтың жайттық модельдерінің бірін келтірейік, жайттық моделі басшылықтың бейімдеушілік шоғырланған. Ол, Ф.Фидлердің ойынша, басшылықты зерттеуде ең шынайы көзқарас болып табылады. Оның жайттық теориясы салыстыруға көнетін топтар мен сенімге лайық орындау критерийлерін көптеп талдауды қамтитын ұзақ уақыт бойы жүргізілген ғылыми зерттеулерге негізделген.
Фидлер теориясының негізінде басшының тиімділігіне ықпал ететін үш жайттық компонент жатыр:
1. Басшы-бағынышты өзара байланысы. Бұл өзара байланыс басшының топ бағыныштыларымен жеке қарым-қатынастарына, бағыныштылардың басшыға деген сенімі мен адалдық дәрежесіне қатысты.
2. Тапсырма құрылымы. Ол топқа арналған жұмыстары шаблондық (үлгілік) дәрежесіне байланысты.
3. Басшының лауазымдық өкілеттіліктері. Бұл жерде басшының қызмет бабына байланысты ресми өкілеттіліктер алынып отыр. Оларға мадақтау мен сөгіс беру құқығы ... жалғасы
Сіз бұл жұмысты біздің қосымшамыз арқылы толығымен тегін көре аласыз.
Тақырыбы:
Басшы кәсіпкер ретінде
ЖОСПАР
КІРІСПЕ 2
1. Адам қызметін басқару және топты басқарудың теориялық негізін қалаушылар 3
2. Басшылық билік, ықпал ету және серіктестік 4
3. Лидерліктің мәні және басқару стильдері 5
4. Топтық жүйе 15
5. Персоналды басқару 18
6. Кәсіпкерлік басқару 23
7. Қайшылықтарды, күйзелістерді және өзгерістерді басқару 25
8. Фирманың кадр саясаты 25
ҚОРЫТЫНДЫ 27
ҚОЛДАНЫЛҒАН ӘДЕБИЕТТЕР 28
КІРІСПЕ
Қазақстан Республикасының дамуының қазіргі сатысы экономика мен қоғамды өзгертуде өте күрделі мәселелер пайда болуымен сипатталады. Елде нарық қатынастарын дамытуға бейімдейтін стратегиялық бағыт басқару жүйесін, ең алдымен ұйымды басқару жүйесін жетілдіруді талап етеді.
Қазіргі кездегі әлемдегі көптеген елдердің экономикасының даму барысында кәсіпкер персоналмен жұмыс атқару саласындағы мәселе ең өзекті мәселенің бірі болып отыр.
Осы мәселені шешу жолдарының көптігіне қарамастан өнеркәсібі дамыған елдерде негізгі жалпы үрдіс төмендегідей болып отыр: кадрларды іріктеу әдістері мен рәсімдерінің формализациясы, оларды бағалаудың ғылыми критерийлерін даярлау, басқару персоналына қажеттілікті талдауда ғылыми көзқарас таныту, жастар мен келешегінен үміт күттіретін адамдарды өсіру, кадрлық шешімдердің арттырудың негізділігі және жариялылығы, шаруашылық және мемлекеттік шешімдерді кадр саясатының негізгі элементтерімен байланыстыра білу.
Осы жалпы үрдістер біздің тәуелсіз Қазақстанымызда да нарықтық экономиканың қалыптасу барысында өндірісті басқаруда ескерілуі тиіс.
Кәсіпкерлік қарекет тиісті басқару әдістерін талап етеді. Ерекшелік қасиеттері бола тұра, бұл әдістер кәсіпорындарда ендігі қолданылып жүрген әдістер секілді жүйеленген, ұйымдастырылған және мақсатқа бағдарланған болуы керек. Әрбір кәсіпкерлік ұйым сол бір ғана базалық принциптермен сипатталатын болса да, қазіргі бар өндірістік кәсіпорындардың, қызмет көрсету саласы мекемелерінің және жаңадан құрылған кәсіпорындардың мақсаттары әр түрлі, олардың алдарында әр түрлі проблемалар тұр, жеңіп жатқан қиыншылықтары да әр басқа. Әрбір жеке кәсіпкер өзінің жағдайы мен қабылданған міндеттемелеріне орайлас оңтайлы шешімдер таба білуге тиіс.
1. Адам қызметін басқару және топты басқарудың теориялық негізін қалаушылар
"Классикалық" мектепке тән адам факторын жете бағаламау, адамның мінез-құлқының себептері туралы түсініктерде немқұрайды қарау өткір сынға алынды. Ол американ басқару теориясындағы екінші негізгі мектеп - "адамдық қатынастар" немесе "адам мінез-құлқы" доктринасының пайда болуына себеп болды. Бұл мектептің зерттеу тақырыбы өндіріс процесіндегі адамдардың мінез-құлқының (жүріс-тұрысының) психологиялық себептері, "топтық қатынастар", "топтық нормалар", "дау-жанжал мен ынтымақтастық" мәселелері, "коммуникациялық барьерлер, кедергілер, "бейресми (тіркелмеген) ұйым" болды.
Бұл мектептің көптеген өкілдерінің арасында негізін қалаушылар - Элтон Мэйо мен Фриц Ротлисбергерден басқа, ең алдымен Массачусетс институтының технологиялық индустриальды басқару мектебінің профессоры Дуглас Макгрегорды, Йель университетінің профессоры Крис Арджиристі, Мичиган университеті әлеуметтік зерттеулер институтының директоры Ренсис Лайкертті атап өткен жөн. Дәстүр бойынша Э.Мэйодан бастап, Гарвард университеті социологтарының үлкен тобы "адамдық қатынастар" мәселелерімен жүйелі түрде айналысты. Бұл мектептің шығуы әдетте "хоторн эксперименттерімен" байланысқан. Алайда бұл бағыттың қалыптасуында Мэри Паркер Фолеттің зерттеулері де маңызды рөл атқарды. Ол басқарудың психологиялық аспектілерін ғылыми зерттеу қажеттілігін негіздеген тұңғыш теоретиктердің бірі болды. Фоллет көзқарастарын АҚШ-та ұзақ уақыт бойы мойындамады. Фоллет басқару теориясы адам табиғаты (шығу тегі) мен оның мінез-құлық себептері туралы интуициялық түсініктерге емес, ғылыми психологияның жетістіктеріне негізделуі тиіс екендігін дәлелдеді. Фоллет алғашқылардың бірі болып "жұмысшыларды басқаруға қатыстыру" идеясын ұсынады және "мүдделердің нарыз ортақтығы" атмосферасын жасауды жақтайды.
"Адамдық қатынастар" мектебінің концепциялары Э.Мэйо мен Ф.Ротлисбергердің еңбектерінде жүйелі түрде берілген. Олар жұмыстың өзі мен өндіріс процесіне "таза физикалық талаптар" қоюдың мәні жұмысшының өндіріс процесіндегі әлеуметтік және психологиялық жағдайы және көңіл-күйімен салыстырғанда төменірек екендігін дәлелдейді. "Адамдық қатынастар" доктринасының (ілімінің) негізгі мазмұнын қорыта келе, қазіргі заманғы американ теоретиктері оны үш ережеге бағыттайды:
1. Адам -"әлеуметтік организм".
2. Қатаң бағыну иерархиясы, ұйымдастыру процестерін белгілі бір қалыпқа келтіру "адам табиғатымен" үйлеспейді.
3. "Адам мәселесін" шешу - бизнесмендердің ісі.
"Адамдық қатынастар" доктринасы ұйымның бейресми аспектілерін мұқият ескеру қажеттілігін, еңбек өнімділігін арттырудың жаңа құралдарын ойлап табуды алға қояды. Оларға, доктринаға сәйкес, "қызметкерлерді оқыту-ағарту" да, "топтық шешімдер" де, "паритетті басқару" да, "еңбекті адамгершіліктеу" де жатады. "Адамдық қатынастар" идеологтары, топтық құндылықтар еңбекті ғылыми ұйымдастырудың ең маңызды шарты дей келе, "топтық қатынастарды" зерттеп-білуге басты назар аударады. Олар басқару міндеттерін жұмысшылардың жекелей күш-жігерін ынталандырумен шектейтін тейлоризмді сынайды, жеке адамды емес, топтарды ынталандыру қажеттілігін дәлелдейді.
"Адамдық қатынастар" теоретиктерінің еңбектерінде басқару мен ұйымдағы адамдардың мінез-құлық себептерін талдаудың және ұйымдастыру принциптерін қарастыру көп орын алады. Осы орайда Р.Лайкерт пен Ф.Герцбергтің жұмыстарын, сондай-ақ Д.Макгрегордың концепцияларын ("X теориясы, "У теориясы") атап өткен жөн.
2. Басшылық билік, ықпал ету және серіктестік
Билік - бұл басқалардың жүріс-тұрысына ықпал ету мүмкіндігі. Ықпал ету - бір адамның екінші адамға қарым-қатынасын, жүріс-тұрысын өзгеруге алып келетін әрекеті. Кәсіпкерлік басқару тұрғысынан лидерлік дегеніміз ұйымның мақсаттарына жету үшін жекелеген тұлғалар мен топтарға ықпал ету қабылетін айтамыз.
Фрэнч пен Рэйвеннің классификациясына сай биліктің 5 түрі бар:
1. Мәжбүрлеуге негізделген билік. Басқарушы бағыныштыларға ықпал етуі жаза қолдануының нысаны мен көлеміне байланысты бақылап отырады.
2. сыйақыға негізделген билік. Басқарушы сыйақыны беру немесе оны алып тастау арқылы билік жүргізеді.
3. эксперттік билік - басқарушыны арнайы және пайдалы білімдердің иесі деп қабылдағанда жүзеге асырылатын билік.
4. эталондық билік. Басқарушының сипаттамалары немесе қасиеттері орындаушы үшін тартымды болып көрінетіндіктен ол өзін сол басқарушы тәрізді болуға итермелейді.
5. заңды билік - ұйымдағы ережеге сай басқаларды билеу құқығына негізделген билік.
Орындаушының қабылеттері басшының қабылеттеріне жақындаған сайын оған ықпал ете алу үшін орындаушы тарапынан серіктестік (әріптестік) қажеттілігі өсе түседі. Орындаушыны белсенді серіктестіккке ынталандыра алу үшін ықпал етудің екі түрі бар: сендіре алу (көзін жеткізе алу) және қызметкерлердің басқаруға қатыса алуы.
Ықпалды тиімді пайдалана алу үшін басқарушыға мынадай бірнеше талаптарды орындаған жөн:
1. ол айтып отырған қажеттілік көзі белсенді әрі күшті (өзекті) болуы тиіс.
2. ықпал етіп отырған адам ықпалды қанағаттану көзі немесе кейбір қажеттілікке қанағаттанбағандығын білдіруі тиіс.
3. ықпал етіліп отырған адам орындауы арқылы сол қажеттілікке қол жеткізе алатынын сезіне білуі тиіс.
4. ықпал етіліп отырған адам егерде басшының ойынан шыға алатындай күш сала алатынына сенуі тиіс.
3. Лидерліктің мәні және басқару стильдері
Басқару, әкімшілік ету мен лидерлік мәселелерін бір-бірімен шатастырып, кейде ағат ұқсастырылады. Сондықтан да одардың арасындағы айырмашылықты анық білу керек.
Басқарушы жұмысына формальды көзқарас. Басқару бұл ғылым әрі фирманың адам және материалдық ресурстарымен тиімді жұмыс істеу арқылы ойластырылған ұйым мақсаттарына жету өнері. Сөйтіп, басқару дегеніміз - корпорация, шіркеу, түрме я болмаса аурухана болсын, әр ұйымға тән процесс.
Кәсіпкер басшылардың жұмысы алдымен не істеу қажеттігін анықтауда, одан кейін іс жүзінде асырылғанын қадағалау. Ол өзекті мақсаттарға жетуге қажетті бірлескен күш-жігерлердің жұмсалуына жауап береді, бүкіл ұйым жұмысы ұтымды болатындай етіп үйлестіреді. Бұдан басқа, басқарушы өнімділікті арттырып, өзі басқаратын топтың кәсіптік қасиеттерін жаксартуға көмектесетін жаңалықтарды енгізуші фактор ролін атқарады. Егер өзгерістер оның қатысуынсыз орын алса, онда ол жоғары мәртебелі қараушы болып табылады және оған өзіне шамадан көп ақы төленуін мойындау керек.
Басқарушы жұмысына формалды емес көзқарас. Бұл көзқарас біздің назарымызды басқарушы, менеджер іс жүзінде не істейтінде емес, не істеу тиістігіне аударатындықтан басқарушы жұмысын тым қарапайымдап жібереді.
Сірә, кәсіпкер іс-қимылға қанша уақыт жұмсаса, қайтара жауап беру ісіне де сонша уақыгг кетіретін болса керек. мүмкін одан да көбірек болар. Ол орасан көп тәуелділікке белшеден атады, ал олардың біршамасы ғана оның тікелей әрі жеке бақылауында болады. Кәсіпкердің күнделікті жұмысының анағұрлым шынайы сипаттамасы келесі түрде болуы мүмкін:
1. Ол өзінің жеке басы карьерасымен байланысты жоспарларды жүзеге асыра отырып, жұмыс істейді. Оларға қол жеткізу құралы ретінде фирманы, оның талаптарын қанағаттандыра отырып пайдаланады.
2. Ол өзінің тікелей басшылығының айқын тұжырымдалған немесе емеурінмен білдірілген талап-тілектеріне дейін ілтипатқа алады.
3. Ол үнемі жұмысты тиімді атқару үшін басқа бөлімдердің шені жағынан өзімен тең ортақ, өзі тәуелді және оған тәуелді адамдармен келісім жүргізеді.
4. Ол өзінің жұмысына әсер ететін негізгі персонал және қызмет көрсету топтарымен жақсы қарым-қатынаста болады, өйткені кейде көмекші құрамындары қызметкерлер жоғары басшыларға жол тауып кіреді.
5. Ол жұмыста өзіне бөлініп берілген ортада елеулі роль атқаратын тұлғалар мен топтардың сұранымдарына, өтініш-талаптарына, олардың мейірбандылығын сақтау үшін немесе ең болмағанда, өшіктіріп алмас үшін жауап береді.
6. Ол бос тұру және үзілістерді мейлінше азайту үшін және басшылық тарапынан артық назар аудартпау үшін бөлімге келіп түскен, оның ішінде пайда болған және сыртқа берілетін жұмыстарды қадағалайды.
7. Ол өзінің жетекшілік тұғырын сақтай отырып, өнімнің шығарылуына, өз қарамағындағылардың мұқтаждықтарына, тілектері мен моральдық күйіне ынтамен қарайды.
8. Ол басшылық пен басқа бөлімдер алдында өз әріптестері мен олардың көзқарастарын көрсетеді.
9. Ол өз тәуелсіздігін ұйым тарапынан қойылатын әділ талаптарға бағындыра отырып сактауға тырысады.
10. Ол өзіне жүктелген тапсырманы жеткілікті мөлшерде рухани, материалдық қанағат алатындай орындауға тырысады.,
Басқару өнер ретінде. Басқару бұл үйренуге болатын, бірақ басқа пәндер сияқты оқытылмайтын өнер. Кәсіпкердіңдің алдында мынадай міндет тұр: қалайша өзінің біліміне сүйеніп берілген бір топ немесе бөлім тұрғысынан дұрыс жүріс-түрыс стереотипін қалыптастыру керек. Бұл мағынада басшының өз жұмысына формальды және формальды емес көзқарастары бірін-бірі өзара толықтырады. Өнер өз қызмет бойынша жетіктік деңгейін бөлім немесе фирма болмысына бейімдеу қажет жерде керек. Басқару медицина мен құқық сияқты - практикаға бағытталған өнер түрі; қызмет бабына жетіктік білімдерден ғана емес, олардың ақылмен қолдана білу қоспасынан жинақталады.
Кәсіпкерлер мен әкімдер (администраторлар). Әрбір ұйымда қызметкерлердің үш типі болады. Біріншіден, іс-әрекет жасауда білгір техниктер бар. Олар өз назарын орындалатын тапсырмаға шоғырландырады; олар саясат мәселелеріне терең үңілмейді; оларды жұмыс не үшін емес, қалай атқарылатыны қызықтырады.
Екінші деңгейде міндеттері ұйым жоспарларын, саясаттар мен мақсаттарын өздері жауапты бөлімшелерге түсіндіру мен іске асыру болып табылатын менеджерлер тұрады. Қайсы бір подсистемада ұйым мақсаттарынан тиісті іс-қимылдарға көшу үшін өз ақыл-ойы және тәжірибелерін пайдаланулары тиіс.
Егер кәсіпкер назарында подсистема болса, әкім тұтастай жүйені көруі тиіс. Әкімдер бүкіл компания бағытын таңдауға, саясат пен бақылау жүргізудің ұзақ мерзімді жоспарларын жасау, сондай-ақ бүкіл кәсіпорын тағдырына ықпал ететін маңызды шешімдерді қабылдауға жауапты.
Фирма қай бағытта жұмыс істеуі, немен айналысуы, кандай мақсаттарға ұмтылуы, қандай приндиптер мен философияны басшылықка алуы, оған қандай психологиялық климат, тонус пен ырғақ тән болуы, - осының бәрі де әкімдерге байланысты.
Кәсіпкерлер мен лидерлер. Әдетте лидерге қарағанда, менеджер болу үшін әлдеқайда көп нәрсе қажет.
Лидерлік - кәсіпкер жұмысының бір бөлігі ғана. Әйтсе де, лидерлік басқаруда табысқа жетудің қалаулы, тіпті қажетті құрамдас бөлігі болып табылады. Лидерлік мәртебе мен билік функциясы ғана емес, лидер мен оның ізбасарлары арасында орын алатын өзара қарым-қатынастар, өзара әрекеттестіктер сапасының функциясы болып табылады. Бұл жерде мәселе қарамағындағыларға билік жүргізу емес, оларға ықпал етуде. Осыған орай кейбір жағдайларды қарастырайық.
Біріншіден, басқару мен әкімшілік ету ұйым мақсаттарына жетуді көздейді. Лидерлік бұл мақсаттарға жетуге кедергі жасауы мүмкін. Жекелей алғанда, лидер өзі қабілеттіліктерін фирманың есендігі үшін емес, жеке бас мүдделеріне пайдалана алады. Кәсіпкер өз қарамағындағыларды қажетті іс-қимылдарды орындауға мәжбүр ету үшін жеткілікті ұйымдастыру ресурстарына ие. Ол, ең алдымен, жоғарғы басшылар алдында жауапты. Лидер болса, керісінше, ең алдымен өзінің мүмкіншіліктеріне сүйеніп басқа адамдарды өз тілегіне сәйкес іске итереді. Лидер ең алдымен соңына ерген адамдар алдында жауап береді. Ең ақырында, басқару берілген компанияның иерархиясымен айтарлықтай тығыз байланысқан. Алайда лидерлік кез-келген адам, кез-келген деңгейде жүзеге асыра алады. Қайсы бір мағынада өзгелерді басқару құқығын жоғарғы инстанциялардан беріледі, ал өзгелерді соңынан ерту құқығын соңынан ерген адамдар береді.
Лидерлікті ерекше жайтте, белгілі бір уақытта және кейбір жағдайларда, адамдарды ұйым алдында тұрған мақсаттарға жету үшін өз бетінше әрекет етуге ынталандырылған кезде, топқа ықпал ету процесі ретінде сипаттауға болады.
Бұл сипаттаудағы кейбір негізгі сәттер түсіндіруді талап етеді.
Ықпал ету процесі. Егер кәсіпкер басқаруы тиіс болса, лидер еліктіруі тиіс. Ол қарамағындағылармен байланыс пен өзара әрекеттестік орнатуы тиіс. Лидерлік - төтенше қажеттілік туындалған кезде жүзеге асырылатын эпизодтық әрекет емес. Бұл - менеджер тарапынан болатын үздіксіз күш салулар. Кәсіпкер өз адамдары өздерінің ой-пікірлеріне, мақсаттарына, мінез-құлықтарына ықпал етуге жол берген жағдайда лидер болып табылады. Ықпал ету кәсіпкерді оның қарамағындағыларды қолдайтындығын, олар одан кеңестер мен бұйрық күтетіндігін, олар оны өз мұқтаждықтарын қанағаттандыруға, мақсаттарына жетуге көмектесуге қабілетті деп санайтындығын білдіреді. Ықпал ету процесі негізінде бір адам басқа біреуге, немесе адамдар тобына ықпал ететін әсер жатыр.
Барлық дертке бір дәрі болмауы сияқты лидерлік те, ешқашан да барлығына ортақ болмайды, ол ерекше болуы тиіс. Басшылардың әдет пен өткен табыстар негізінде әрекет жасау тенденциясына қарамастан, бір жайтта орынды лидердің мінез-құлық типі, басқа жайтта дәл сондай болуы мүмкін емес.
Барлық ұйымдарда көптеген жоспарлар мен нұсқаулар тізбек бойымен жоғарғы басқармадан төменгілерге қарай түседі. Басшы оларды құрған кезде өз пікірін айтпаса да, оның міндеттері айқын. Ол өз адамдары ұйым мақсаттарын қабылдауы үшін және егер мүмкін болса, оларға осы мақсаттармен өздерінің жеке ниеттерін жүзеге асыру мүмкіндіктерін байланыстыруға көмектесу үшін қолынан келгеннің бәрін жасауы тиіс.
Басшы даму бағдарламаларын жүзеге асыру барысында күткендігінен төмен табыстарға жету себептерінің бірі, әрине, оның адамдарды ұйым мақсаттарына жетуде ынтамен жұмыс істеуге қызықтыра алмауы болып табылады.
Ортақ мақсаттарға жетуге жәрдем көрсету. Егер қызметкерлер өз мәселелерін кәсіпорын мәселелерімен қалайда теңдестіруге және оның сәттілігі үшін біршама жауап беруге тиіс болса, менеджер-лидер, ең болмағанда, екі нәрсені жасауы тиіс. Ол бағынышты адамға өндіріс циклінің сәтті аяқталуына қаншалықты үлес қосатындығын түсінуіне көмектесіп, жұмысшыға қосқан үлесі үшін, мейлі ол аз ғана болсын, алғыс айтуы тиіс. Телефонистка жұмысы менеджерге іш пыстыратын, шаршататын, топастандыратын болып көрінуі мүмкін. Ал егер ол (телефонистка) фирманың алғы шебінде екенін түсінсе, бұл жұмыс оның сыртқы әлеммен өзара қатынасын қамтамасыз ете отырып, өте жемісті, әрі маңызды болып көрінуі мүмкін, өйткені адам фирма туралы сырттан алатын алғашқы әсер - бұл телефонистка оны қалай қарсы алып, сөйлесуі.
Қолданылып жүрген лидерлік типіне қанағаттану. Р. Лайкерт айтқандай, кейде өнімділікті қысым көрсету мен жазалау арқылы аз уақытқа арттыруға болады. Өкінішке орай, бағыныштылар ұзақ уақыт бойы фирмаға қарсы өз наразылықтарын асқан шеберлікпен елеусіз білдіретіндері соншалықты, бұл өнімнің шығарылуын сипаттайтын көрсеткіштерде немесе қаржылық есеп берулерде тікелей әшкереленбеуі мүмкін.
Менеджер-дилетант шайқасты жеңуге ниеттенген жерде, менеджер-лидер соғыста жеңіп шығуға ұмтылады. Ол адамдарды жұмысты орындауға тек мәжбүр етуге ғана мүдделі емес, айта берсек қамаудағылар да оны атқарады, бұл оларға нәтижелерге жетуге олардың мұқтаждықтары мен жұмысқа байланысты арман-мақсаттарын қанағаттандыруға көмектесу үшін міндетті. Ол өзінің алдыңғы қатарлы қызметкерлерімен, егер де олар жеткілікті хабардар болған жағдайда, кеңеседі; ол олардың өзіне, мәртебелеріне немесе жұмыстарына ықпал ететін шешімдерді ойластыруға қатысуға мүмкіндік береді. Дилетант бір ғана кейіпкері бар қойылым қойса, кәсіпқой адам лидерлік әрбір жекелеген сәтте ең білгір тұлға атқаратын ұжымдық функция болып табылатынын түсінеді.
Басқарудағы лидерліктің негізгі сипаттамалары. Егер жұмыс процесіндегі лидерлікті өзгелердің ойлары, мақсат-мүдделері мен іс-қимылдарына олар өз күш-жігерлерін ұйым мақсаттарына жетуге бағыттайтындай ықпал ете білу ретінде қарастыратын болса, онда айнымалылардың келесі төрт тобының маңызы зор: бұлар-менеджердің жеке тұлғасы, топ ерекшеліктері, лидерлік жүзеге асатын жайт және ұйым ерекшеліктері.
Кәсіпкер-басшының жеке тұлғасы. Кәсіпкер әмбебап бола алмайды. Әркімнің өз әлсіз жақтары, қалаулары, жағымсыз альтернативалары, қызмет бабын жетік білмеу, ұнату мен жек көру, ұнатпау деген болады. Мәселен, бір кәсіпкер өз мінез-құлқына қарай барлығы рет-ретімен, жеңіл анықталатындай болуын каласа, екіншісі барлығы өздігінен жүретін сияқты формальды емес жұмыс стилін жөн көреді. Егер бір басшы өз серіктерімен қарым-қатынаста болғанды ұнатса, енді бірі қандай да бір әлеуметтік және психологиялық аралықты сақтағанды артық көреді. Лидерлер әр түрлі ауқымды, темпераменттері мен мінездері өте-мөте әр түрлі тұлғалар болады. Біреулері ашық-жарқын әрі адамға үйір, енді бірі тұйық әрі ұстамды. Біреулері өз эмоцияларын тез көрсетсе, басқалары өз-өздерін байыпты ұстайды.
Топ сипаттамалары. Топтар айқын психологиялық өзара байланысқан екі және одан да көп адамнан тұрады. Адамдар жиынтығы тобыр, жиын болып, топ болмауы да мүмкін. Анықтама бойынша, топ мүшелерінің өзара тартымдылығымен, татулылығымен, өзара тәуелділігімен, мүшелердің бір-бірінен ыкпал ету қабілеттілігімен, тұйықтылығымен, ортақ құндылықтармен, мақсаттармен және мүдделермен сипатталады. Ал осындай болғандықтан менеджерлерге өз жұмыс бөлімшесінің динамикасын мұқият анықтап алған жөн. Наразы немесе өшіккен топ жылы шырайлы, әрі игі ниетті топпен жұмыс істегенде қолданылғаннан басқа басшылық стилін талап етеді. Дербес әрі өз-өзіне сенімді топ қатысында сәтті табылған лидерлік стиль бағынуға бейімделген енжар топпен жұмыс істегенде орынсыз болып шығуы мүмкін.
Жайт. Әр түрлі екі жайтта әрқашанда лидерлік мінез-құлықтың әр түрі қажет болады. Алайда адамдар әрқашан қазіргі жайтқа бұрын басқа жайтта жараған нәрсені қолдануға бейім. Менеджер-лидер өзінің жетекшілік іс-қимылдарын жайт талаптарына бейімдеуі тиіс. Жеке меншік кәсіпкерлікте тамаша табыстарға қол жеткен адам мемлекеттік қызметке ауысқан кезде әдет болған әдістерді қолдануға тырысуы мүмкін, бұл дұрыс нәтижеге әкелмеуі ықтимал, өйткені екінші жайтта саясат саласы туралы сөз боп тұр.
Мұндай жағдай кейде іс-тәжірибесі өте ірі корпорациядағы жұмыс істеген менеджер шағын немесе орташа компанияға ауысқан кезде де болады.
Ұйым сипаттамалары. Кәсіпкер-лидер сахнада пайда болмас бұрын ұйымда ол бейімделуге тиіс жағдайлар бекиді. Әрбір фирманың немесе бөлімнің өзінің қайталанбас тарихы, салт-дәстүрі, әдет-ғұрпы, табуы мен жазылмаған заңдары болады. Әрқайсысының өз билеу құрылымы, өз әріптестік жұмысты үйлестіру мен орындау стилі болады. Достық пен алаауыздық, байланыстар мен бытыраңқылық болады. Бір бөлімде атмосфера жайлы, ал енді бірінде бақталастық рухы үстемдік етуі мүмкін. Бір компанияда өмір баяу өтсе, екіншісінде жоғары болып қана қоймай, қажытып жіберуі мүмкін. Кәсіпкер-лидер іс ұйымдастырудың мұндай ерекшеліктерімен келісуі немесе қолдауы тіпті міндетті емес. Әрине, ол өзін динамикалы лидер деп мойындамай жатып "өлі" менеджер болғысы келмесе, оларды сезінуі тиіс.
Ресми (формалды) және бейресми (формалды емес) лидерлік. Әрбір компанияны ұйымдастырушы және ұйымдастырылушы кездесетін алаң ретінде қарастыруға болады. Оның мақсаттарына жетуге кепілдік беру үшін компания өз қарамағындағылардың іс-әрекеттерін бағыттап, бақылап отыруға құқылы ресми (формалды) лидер тағайындайды. Оларға өз функциялары мен міндеттерін орындау билігін береді. Жалпы алғанда, олар өз өкілеттіліктерін ұйым құрылымы механизмдерін пайдалана отырып атқарады. Алайда ұйымдастырылушылар өз мүмкіндіктерін өздерінің заңды құқықтары, қажеттіліктері мен мұқтаждықтары деп есептейтін нәрсені қорғауға жиі жұмылдырады және жоғарғы басшылар еркіне қарамастан, басқа лидерлерді үнсіз сайлайды. Оларға жүгініп, олардан нұсқау алады. Егер менеджер топта абыройға ие болмаса лидер бола алмайды, ол тек номиналды лидер, маңызды қызмет орнына ие болған адам боп қалады.
Кәсіпкер басқаларды басқаруға заңды құқығы бар екені оны лидер етпейтіндігін түсінуі тиіс. Ондай болу үшін психологиялық және социологиялық құқыққа жету тиіс. Ықпал ету құқығына табан ет, маңдай терді сіңіріп қол жеткізу керек. оны талап етумен, күшпен алуға болмайды.
Бейресми (формальды емес) жұмысшы топтағының болуы табиғи, тіпті, оң құбылыс болып табылады, өйткені олар ресми (формальды) ұйымға жаңа жағдайларға бейімделуге көмектеседі.
Қыскаша айтқанда, бейресми топтар компания үшін, ондағы, тәртіптің қатаңдығына қарамастан, жиі жұмыс істейді. Егер менеджер мұны ұйымның ішкі өмірінің айғағы ретінде қабылдауға дайын болса, онда ол бірлесіп жұмыс істеуге немесе, ең болмағанда, топ сайлаған лидермен ынтымақтасуға мүмкіндік беретін тактиканы ойластыра алады.
Бейресми (формалды емес кәсіпкерлер) лидерлер өз лауазымына әр түрлі күшті жақтардың (тараптардың) арқасында қол жеткізеді: олар туа біткен көсемдер, олар жұмысшы тобының шынайы сезімдері мен реакцияларын жиі білдіріп, қалыптастырады; олар басшылық жоспарларды, я болмаса шараларды орындауға жәрдемдесуі я кедергі жасауы мүмкін; олар кейде коммуникация желісінің басты торабы болып табылады, өйткені адамдар, оларға шын мәніндегі істің жайын сеніп айтады; олар фирма немесе бөлімге қарағанда әлдеқайда әсерлі марапаттаулар немесе жазалауларды қолдана алады.
Болашақ кәсіпкер-лидер өзінің бейресми "сыңары" жұмыс күшіне қатысты кандай роль атқаратынын айқындап алу үшін оны әбден зерттеуі тиіс. Ақыр соңында, бейресми лидер себеп емес, салдар болып табылады. Ресми тағайындалған басшы өз адамдарына мақсаттарға жетуге көбірек көмектескен сайын олар бейресми лидерге барған сайын сирек жүгінетін болады.
Кәсіпкер бейресми лидермен өзара қарым-қатынастарын өзара зейін мен сыйластық негізінде орнатуға тырысуы, өзі мен бағыныштылары арасындағы әлеуметтік және психологиялық аралықты қыскартуға, олармен өзара әрекеттестікке ұмтылуы және оларға бөлімнің немесе компанияның бөлігі ретінде өздерін барынша сезінуге көмектесуі тиіс.
Басқару стильдері
Басқару туралы әдебиеттерде теорияның үш тобы бар: мінез-құлық ерекшеліктері теориясы, бихевиористік теория, жайттық теориялар.
Басшының мінез-құлқы ерекшеліктері теориясы. Басшылық туралы зерттеулер басшылардың жеке бас қасиеттерін анықтауға бағытталған. Бұл көзқарас тиімді басшыға ақыл, дене бітімі және т.с.с. белгілі бір сипаттамалар тән деген жорамалға негізделеді.
Интеллект (ойлау қабілеттіліктері). Зерттеулер басқару шеберлігі сөйлеу шеберлігімен, басшының пайымдау және эрудициясымен ұштасады деген тұжырымға әкелген. Ал ойлау қабілетінің деңгейі бұл адам басшы ролінде қаншалықты табысқа жететіндігінің дәл көрсеткіші болып табылады.
Бұл теорияны жақтаушылар адамның дене бітімі, соның ішінде сыртқы пішіне де оның басқаларға ықпал ете білуіне әсер етеді деп есептейді. Мысалы тоғыз басшының бойлары бағыныштыларға қарағанда ұзын, ал екеуінің бойы аласа болып шыққан, ал олардың салмақтары маңызды роль атқармайды деп шешкен. Олардың ойынша, көп жағдайда тиімді басшы болуға оларға тән кейбір жеке қасиеттері үлкен роль атқарады.
Бұл теорияның өз кемшіліктері бар. Егер адам өзіне сенімді, өз іс-әрекеттерінде тәуелсіз әрі жеткілікті түрде парасатты болса, онда оның табысты басшы болуға мүмкіндіктері көбірек болады деп жорамалдайды.
Біріншіден, басшыға тән белгілер теориясы бағыныштыларды ескермейді. Ал, шын мәнінде, бағыныштылар басшының жұмысты атқаруына айтарлықтай ықпал етеді.
Екіншіден, бұл теорияның жолын қуушылар мінездің әр түрлі белгілерінің салыстырмалы мәнін анық көрсетпейді. Ұйым өзіне сенімді, өз істеріне ерікті басшыларды іздеуі керек пе, әлде дене салмағы жағынан ауыр тұлғаны табуы керек пе?
Үшіншіден, зерттеу негізінің қарама-қайшылығы. Ақыр соңында, мінез-құлық қасиеттерінің саны шексіз болғандықтан, бұл тізім бұрын байқалмаған қасиеттердің көпшілігі болашақта өзін көрсеткенше қарай жыл сайын толығып отырады. Ал бұл шатастыру мен таластарға әкеп соғады да, ұйымды басқару туралы айқын түсінік бермейді. Мүмкін, мінез-құлық белгілерін зерттеу нәтижелерінің ең үлкен кемшілігі - оларды әр түрлі жайттарға қорытуға мүмкіндік бермейтіндігі болса керек.
Бихевиоралды теориялар. Бихевиоралды көзқарас өкілдері басшылар жеке бас қасиеттері бойынша немесе бихевиоралды модельдермен бәрінен жақсы сипатталып, жіктеледі деп есептейді. Бұл теориялар басшы не істейтінін және өзінің жетекшілік қызметін атқару кезінде қалай әрекет ететінін талдауға жұмылдырылған. Сөйтіп, бұл теорияның көбісі басшылықтың бір "стилі" екіншісіне қарағанда әлдеқайда тиімді деп қорытады. Олардың кейбіреуін қарастырайық
Басшылық континуумі (үздіксіздігі). Басшы берілген жайтқа я басқару іс-қимылдарының қай түрі ең сәйкес келетінін шешуде жиі қиналады. Мысалы, ол өзі шешім қабылдағаны дұрыс па, әлде бағыныштыға тапсырған жөн бе, - бұл жөнінен жасқаншақтық білдіруі мүмкін.
Басшы әрекеттері белгілі бір дәрежеде әкімшілік берген өкілеттілікке, сондай-ақ шешім қабылдау кезінде бағыныштыларға берілген еркін таңдау деңгейіне байланысты. Сол жақта сипатталған басшы әрекеттері, жоғары деңгейдегі бақылауды қолдайтын басшыны сипаттаса, оң жақта көрсетілгендер - шешім қабылдауды бағыныштыларға тапсыратын басшыны сипаттайды. Континуум пайдаланылуы мүмкін бірнеше басшылық стилін қамтиды. Басшы айқын "бастыққа бейімделген", я болмаса "бағыныштыға бейімделген" стильдерді артық көрмегені дұрыс деп саналады, алайда басшы әр түрлі жайттармен күресу үшін жеткілікті түрде икемді болуы тиіс. Мүмкін, ең тиімді басшы өз стилін табуы, яғни өкілеттілікті тиімді жүктей білуі тиіс шығар, өйткені ол басқа фактордың ішінде өз мүмкіндіктерін (қабілеттіліктерін), өз қарамағындағыларының мүмкіндіктерін және жетуге тиісті мақсаттарды ескереді. Осыған байланысты басшылық стилі автократиялықтан демократиялықка дейін өзгеруі мүмкін.
Бұл екі басшының арасындағы негізгі айырмашылық мынада демократиялы басшы өзі мен бағыныштылары арасындағы екіжақты коммуникацияны қолдаса, автократ бұдан бойын тартып отырады.
Суппортивті (қолдаушы) теория. Тәжірибе мен интуицияға негізделген алдыңгы теорияға карсы Р.Лайкерт пен оның Мичиган университетінің әлеуметтік зерттеулер Институтындағы әріптестері 1947 жылдан кейін өнеркәсіп орындарында, ауруханалар мен үкімет мекемелерінде басшы мінез-құлқына арналған бірқатар ғылыми зерттеулер жүргізген.
Көптеген зерттеулерден соң басшылар немесе жұмысқа, немесе қызметкерлерге бейімделген деп жіктелген. Лайкерт бойынша, жұмысқа бейімделген басшы өз қарамағындағылардың жұмысын анықтап, берілген тапсырмалардың орындалуына қатаң бақылау орнатады, өнімділікті жоғарылатуды ынталандыруға құлшындыратын мотивтер пайдаланады, өнімнің стандарт мөлшерін шығаруға қажетті уақытты зерттеу сияқты әдістер қолданылады. Екінші жағынан, қызметкерлерге бейімделген басшы өз назарын бағыныштылар мәселелерінің субъективті аспектілері мен жұмысшы топтарын ұйымдастыруға бағыттайды. Бұл типтес басшы мақсаттарды белгілеп, оларды бағыныштылармен бірге талқылайды және қарамағындағыларға жұмыс тапсырмаларын орындауда айтарлықтай бостандық береді. Лайкерт басшылық стилі өнімділік абсентеизм (жұмысқа себепсіз шықпау), өзара қарым-қатынас, жұмыс күшінің ағымдылығы мен ақаулы топтар сияқты түпкілікті нәтижелерге елеулі ықпал жасайтындығын дәлелдер келтіреді. Ол бұл нәтижелер қызметкерлерге бейімделген суппортивті басшылық кезінде әлдеқайда қолайлы екенін анықтады.
Басшының екі өлшемдегі іс-әрекеті. 1945 жылдан бастап Огайо мемлекеттік университетінің зерттеушілер тобы басшының іс-әрекетіне бір қатар зерттеулер жүргізді. Осы зерттеулер нәтижесінде басшы жүріс-тұрысының көптеген жақтары түсінілді. Мүмкін, олардың зерттеу жұмыстарының ең кең сипатталған аспектісі "ынта (зейін)" мен "инициативалық (бастамалық) құрылымының" екі өлшемін оқшаулауы болған шығар. Бұл екі өлшем әр түрлі ұйымдардағы басшының іс-әрекетін сипаттауға қолданылған.
Басшы өз жүріс-тұрысына қалай баға беретіндігін анықтауға арналған негізгі әдіс "Басшылық пікірі" деп аталатын анкетаны толтыру болды. "Басшы іс-әрекетін сипаттау (суреттеу)" деп аталатын екінші анкета бағыныштыларды басшы жүріс-тұрысына қатысты пікірлерін анықтау үшін пайдаланылған. Осы сұрақтарға берілген жауаптардан зерттеушілер әрбір басшы үшін зерттеумен бастамалық құрылым туралы нақты түсінік алған.
"Зейіннің" жоғары бағасын алған басшы өзара сенім атмосферасын орнатуға талаптанған, бағыныштылардың идеяларын ескеріп, олардың көңіл-күйлеріне назар аударып отырған. Ол сондай-ақ бастық пен бағынышты арасындағы жақсы қарым-қатынасқа, екі жақты коммуникацияға түрткі болған. Жеткіліксіз "зейін" басшының өз бағыныштыларына немқұрайды қарайтындығын білдіреді.
"Бастамалық құрылымға" қатысты жоғары бағаланған басшы өз жұмысын ұйым мақсаттарына жетуге бағыттауға тырысқан. Ол сондай-ақ жұмыс іс-қимылдарын жоспарлауға, жұмыс кестелерін құру мен коммуникация құруға белсене қатысқан.
Огайо штатының зерттеушілері маман емес адамдар мен зерттеушілердің басшылықты жүйелі түрде зерттеп-білуіне ықылас оятқан.
Басшының үш өлшемдегі іс-әрекеті. Кан мен Кацтың кеңінен танымал зерттеулері өнімділікпен байланысқан басшы әрекетінің үш өлшемін анықтады. Олар:
1. Басшы ролін өз мойнына алу.
2. Бақылау деңгейі.
3. Қызметкерге (бағыныштыға) бейімделу дәрежесі. Зерттеушілер өнімділігі жоғары топпен өнімділігі аз топтарды салыстырған. Нәтижелер төмендегідей қорытылған:
1. Жоғары өнімді әкімдер жетекші рольді өздері атқарады, яғни ол "топ ішіндегілердің біреуі" емес.
2. Жоғары өнімді басшылардың аз өнімділерге қарағанда бақылау жұмысына аз көңіл бөледі.
3. Жоғары өнімді басшылар әрбір бағыныштының бейімділіктерімен санасады, яғни олар аз өнімді басшыларға қарағанда барыныштыға көбірек бейімделген.
Басқару торы. Басшылықтың кейінгі кездегі бихевиоралды теориялары Блейк пен Мутонның зерттеулеріне негізделеді.
Блейк пен Мутон басқару стильдерін екі өлшемдегі тор ретінде беруді ұсынады: бірінші өлшем "өнімділікке мүдделік", екіншісі - "адамдарға мүдделік". Олар әр түрлі басшылық стилін өлшемдердің әрқайсысының көздеген мақсатына байланысты суреттейді. Бұл екі өлшем Огайо штаты зерттеушілерінің "бастамалық құрылым" мен "зейін" өлшемдеріне ұқсас екенін көру қиын емес.
Әр түрлі бихевиоралды теорияларды зерттей көрсек, ұқсас факторларды белгілеу үшін әр түрлі атаулар жиі қолданылатынын байқауға болады.
Басшы іс-әрекетінің екі жалпы концепциясы бихевиоралды теорияның әрқайсысында болса да, теориялар арасында олардың шығу тегі, анағұрлым тиімді басшы типі жағынан айырмашылықтар бар. Мысалы, басшылық континуумы оларды жасаушылардың интуициясы мен іс-тәжірибесіне негізделген. Қалған теориялар авторлардың ғылыми зерттеулеріне негізделген. Оған қоса, Лайкерт ең сәтті басқару стилі бағыныштыға бейімделу деп есептесе, Огайо штаттық зерттеушілері өнімділік тұрғысынан "бастамалық құрылымы" жоғары деңгейдегі басшы артық деген шешімге келген.
Екінші бір жағдайда, жоғары өнімді басшы өз барыныштыларын аса қатаң бақыламайды және аз өнімді басшыға қарағанда бағыныштыға көбірек бейімделген. Сөйтіп, басшы іс-әрекетіне жүргізілген әр түрлі зерттеулер қарама-қайшы нәтиже берген. Сондықтан да, бір басшылық стилін артық санау даусыз күмән туғызуы тиіс.
Басшылыққа бихевиоралды көзқарас біріктірілген жұмысты, сондай-ақ теорияны жиі тәжірибе арқылы тексеруді қажет ететіндігі анықталды. Бірақ басшылықтың ең жаксы типі табылады деп есептемеген жон.
Жайттық теория ең жақсы басшы - ол өзінің жеке басшылық стилін берілген жайтты басқару үшін белгілі бір уақытта, белгілі бір топқа бейімдей білетін тұлға деп санайды.
Сөйтіп, басшылыққа жайттық көзқарастың негізгі құрамдас бөліктері - басшы, топ және жайт. Әріппен белгілесек, жайттық көзқарасты L = f (LР, GС, S) түрінде беруге болады. Бұл төмендегідей оқылады: басшылық (L) басшының жеке (дара) қасиеттерінің (LР), топ сипаттамаларының (GС) және жайттың (S) функциясы (f) болып табылады. Негізгі мәнге жайттың айнымалы шамасы ие, өйткені ол басшы өзіне жүктелген міндеттерді қаншалықты сәтті орындай алатынына ықпал етуі мүмкін.
Жайттық теорияның жолын қуушылардың көпшілігі ең тамаша басшы өз стилін болған жайт қиыншылықтары мен бағыныштылардың мінез-құлық ерекшеліктерімен байланысқан ауыртпалықтарды шешуге бейімдеуге қабілетті басшы деп есептейді. Мысал ретінде басшылықтың жайттық модельдерінің бірін келтірейік, жайттық моделі басшылықтың бейімдеушілік шоғырланған. Ол, Ф.Фидлердің ойынша, басшылықты зерттеуде ең шынайы көзқарас болып табылады. Оның жайттық теориясы салыстыруға көнетін топтар мен сенімге лайық орындау критерийлерін көптеп талдауды қамтитын ұзақ уақыт бойы жүргізілген ғылыми зерттеулерге негізделген.
Фидлер теориясының негізінде басшының тиімділігіне ықпал ететін үш жайттық компонент жатыр:
1. Басшы-бағынышты өзара байланысы. Бұл өзара байланыс басшының топ бағыныштыларымен жеке қарым-қатынастарына, бағыныштылардың басшыға деген сенімі мен адалдық дәрежесіне қатысты.
2. Тапсырма құрылымы. Ол топқа арналған жұмыстары шаблондық (үлгілік) дәрежесіне байланысты.
3. Басшының лауазымдық өкілеттіліктері. Бұл жерде басшының қызмет бабына байланысты ресми өкілеттіліктер алынып отыр. Оларға мадақтау мен сөгіс беру құқығы ... жалғасы
Сіз бұл жұмысты біздің қосымшамыз арқылы толығымен тегін көре аласыз.
Ұқсас жұмыстар
Пәндер
- Іс жүргізу
- Автоматтандыру, Техника
- Алғашқы әскери дайындық
- Астрономия
- Ауыл шаруашылығы
- Банк ісі
- Бизнесті бағалау
- Биология
- Бухгалтерлік іс
- Валеология
- Ветеринария
- География
- Геология, Геофизика, Геодезия
- Дін
- Ет, сүт, шарап өнімдері
- Жалпы тарих
- Жер кадастрі, Жылжымайтын мүлік
- Журналистика
- Информатика
- Кеден ісі
- Маркетинг
- Математика, Геометрия
- Медицина
- Мемлекеттік басқару
- Менеджмент
- Мұнай, Газ
- Мұрағат ісі
- Мәдениеттану
- ОБЖ (Основы безопасности жизнедеятельности)
- Педагогика
- Полиграфия
- Психология
- Салық
- Саясаттану
- Сақтандыру
- Сертификаттау, стандарттау
- Социология, Демография
- Спорт
- Статистика
- Тілтану, Филология
- Тарихи тұлғалар
- Тау-кен ісі
- Транспорт
- Туризм
- Физика
- Философия
- Халықаралық қатынастар
- Химия
- Экология, Қоршаған ортаны қорғау
- Экономика
- Экономикалық география
- Электротехника
- Қазақстан тарихы
- Қаржы
- Құрылыс
- Құқық, Криминалистика
- Әдебиет
- Өнер, музыка
- Өнеркәсіп, Өндіріс
Қазақ тілінде жазылған рефераттар, курстық жұмыстар, дипломдық жұмыстар бойынша біздің қор #1 болып табылады.
Ақпарат
Қосымша
Email: info@stud.kz