Басқарудағы персонал еңбегі
Кіріспе
1 Басқарудағы персонал еңбегінің теориялық негіздері
1.1 Персоналды басқарудың мақсаттары және басқару жүйесінің құрылымы
1.2 Ұйымдағы персоналдың еңбегін ынталандыру теориясы
2 «ГНПФ»ЖЗҚ» АҚ.ның ұйымдастырушылық.экономикалық қызметін талдау
2.1 «ГНПФ»ЖЗҚ» АҚ.ның жалпы ұйымдастырушылық сипаттамасы
2.2 «ГНПФ»ЖЗҚ» АҚ.ның қызметінің негізгі экономикалық көрсеткіштерін талдау
Қорытынды
Пайдаланылған әдебиеттер тізімі
1 Басқарудағы персонал еңбегінің теориялық негіздері
1.1 Персоналды басқарудың мақсаттары және басқару жүйесінің құрылымы
1.2 Ұйымдағы персоналдың еңбегін ынталандыру теориясы
2 «ГНПФ»ЖЗҚ» АҚ.ның ұйымдастырушылық.экономикалық қызметін талдау
2.1 «ГНПФ»ЖЗҚ» АҚ.ның жалпы ұйымдастырушылық сипаттамасы
2.2 «ГНПФ»ЖЗҚ» АҚ.ның қызметінің негізгі экономикалық көрсеткіштерін талдау
Қорытынды
Пайдаланылған әдебиеттер тізімі
Нарықтық экономика жағдайында елімізде кез келген ұйымның әлеуметтік – экономикалық тиімділігін жоғарылатуға мүмкіндік беретін персоналды басқарудың қазіргі кездегі түрлері мен әдістерін тәжірибеде пайдалану мәселелері ерекше мәнге ие болып отыр.
Қазіргі кезде меншік түрі әр түрлі ұйымдарда нарықтық қатынастардың дамуы мен кәсіпкерлікті ынталандыруға бағытталған ұйымдық құрылымды басқару әдістері мен түрлерін қайта өзгерту көбінесе тиімсіз және қойылған мақсатарға жеткізбей отыр. Мұның негізгі себептерінің бірі – елімізде жүргізіліп отырған реформаларды нарықтық экономиканың күрделі мәселелерін жоғары кәсіптік деңгейде, дәстүрлі емес жолмен шешуге қабілеті бар қажетті кадрлардың аздығы. Бұл мәселелерді шешу үшін персоналмен жұмыс істеудің тиянақты жүйесі керек.
Экономиканың қазіргі даму кезеңінде дүние жүзінің көптеген елдеріндегі негізі проблемаларының бірі персоналмен қалай жұмыс жасау болып отыр. Бұл мәселені шешу жолдарының көптігіне қарамастан өнеркәсібі дамыған әр түрлі елдерде кадрларды таңдау процедуралары мен әдістерін бір қалыпқа келтіру; оларды бағалаудың ғылыми критерийлерін дайындау; персоналды басқарудың қажеттілігін талдауға ғылыми әдістерді пайдалану, кадрлық шешімдерді негіздеу және олардың жариялылығын кеңейту; мемлекеттік және шаруашылық шешімдерді кадрлық саясаттың негізгі элементтерімен жүйелі түрде байланыстыру негізгі ортақ үрдіске айналып отыр.
Ұйымдарда менеджменттің тиімділік факторы есебінде персоналды басқару проблемасына кейінгі уақытта аса көңіл бөлініп отырғанына персонал менеджментінің маңыздылығын ғалымдар мен ұйым басшыларының мойындауы себеп болып отыр.
Кейінгі 20-30 жылдың ішінде персоналды басқару тәжірибесінде күрделі өзгерістер болуы мүмкін. Бұрын маман бұл салада қызметкерлердің іс қағаздаымен, инструкциялармен, ережелермен, сонымен қатар жұмыстың күрделілігін және жалақы мәселелерін шешумен ғана айналысатын еді. Ал қазіргі уақытта персоналды басқару функцияларының айырмашылығы мен рөліне келесі өзгерістер әсер етіп отыр:
- басқару жүйесі мен ұйымдардың қарым-қатынастары түбегейлі өзгерді;
- персоналмен жұмыс істеуге көмектесетін көптеген үйлестіруші әдістемелік орталықтар жойылды;
- басқару және шаруашылықпен айналысудың жағдайлары күрт өзгеріске ұшырады, ал бұл болса ой-пікірдің селсоқтығына, арқа сүйенушілік сана сезіміне, қызметкерлердің немқұрайлы қарауына қайшы келді.
Қазақстан Республикасының Президентінің 2010 жылғы Қазақстан халқына Жолдауы бойынша 2030 жылға дейінгі Қазақстанның Даму стратегиясының қарпі мен рухын негізге ала отырып, біз ХХІ ғасырдың алғашқы он жылдығында белгіленген барлық міндеттері шешілді деуге болады.
Қазіргі кезде меншік түрі әр түрлі ұйымдарда нарықтық қатынастардың дамуы мен кәсіпкерлікті ынталандыруға бағытталған ұйымдық құрылымды басқару әдістері мен түрлерін қайта өзгерту көбінесе тиімсіз және қойылған мақсатарға жеткізбей отыр. Мұның негізгі себептерінің бірі – елімізде жүргізіліп отырған реформаларды нарықтық экономиканың күрделі мәселелерін жоғары кәсіптік деңгейде, дәстүрлі емес жолмен шешуге қабілеті бар қажетті кадрлардың аздығы. Бұл мәселелерді шешу үшін персоналмен жұмыс істеудің тиянақты жүйесі керек.
Экономиканың қазіргі даму кезеңінде дүние жүзінің көптеген елдеріндегі негізі проблемаларының бірі персоналмен қалай жұмыс жасау болып отыр. Бұл мәселені шешу жолдарының көптігіне қарамастан өнеркәсібі дамыған әр түрлі елдерде кадрларды таңдау процедуралары мен әдістерін бір қалыпқа келтіру; оларды бағалаудың ғылыми критерийлерін дайындау; персоналды басқарудың қажеттілігін талдауға ғылыми әдістерді пайдалану, кадрлық шешімдерді негіздеу және олардың жариялылығын кеңейту; мемлекеттік және шаруашылық шешімдерді кадрлық саясаттың негізгі элементтерімен жүйелі түрде байланыстыру негізгі ортақ үрдіске айналып отыр.
Ұйымдарда менеджменттің тиімділік факторы есебінде персоналды басқару проблемасына кейінгі уақытта аса көңіл бөлініп отырғанына персонал менеджментінің маңыздылығын ғалымдар мен ұйым басшыларының мойындауы себеп болып отыр.
Кейінгі 20-30 жылдың ішінде персоналды басқару тәжірибесінде күрделі өзгерістер болуы мүмкін. Бұрын маман бұл салада қызметкерлердің іс қағаздаымен, инструкциялармен, ережелермен, сонымен қатар жұмыстың күрделілігін және жалақы мәселелерін шешумен ғана айналысатын еді. Ал қазіргі уақытта персоналды басқару функцияларының айырмашылығы мен рөліне келесі өзгерістер әсер етіп отыр:
- басқару жүйесі мен ұйымдардың қарым-қатынастары түбегейлі өзгерді;
- персоналмен жұмыс істеуге көмектесетін көптеген үйлестіруші әдістемелік орталықтар жойылды;
- басқару және шаруашылықпен айналысудың жағдайлары күрт өзгеріске ұшырады, ал бұл болса ой-пікірдің селсоқтығына, арқа сүйенушілік сана сезіміне, қызметкерлердің немқұрайлы қарауына қайшы келді.
Қазақстан Республикасының Президентінің 2010 жылғы Қазақстан халқына Жолдауы бойынша 2030 жылға дейінгі Қазақстанның Даму стратегиясының қарпі мен рухын негізге ала отырып, біз ХХІ ғасырдың алғашқы он жылдығында белгіленген барлық міндеттері шешілді деуге болады.
1 Бердалиев К.Б. Менеджмент (лекциялар курсы), - Алматы, Экономика, 2006ж.
2 Ильин В. В. Система управления качеством [Текст] : российский опыт / В. В. Ильин. - СПб. : Невский проспект, 2007. - 224 с.
3 Шеденов Ө.Қ., Ілиясов Д.Қ., Исагулова Г.Д. Қызмет көрсету аясындағы маркетингтің даму ерекшеліктері: Оқу құралы. – Алматы: Қазақ университеті, 2007. – 220 б.
4 Эванс Д. Р. Управление качеством [Текст] : учеб. пособие: Пер с англ. / Джеймс Р. Эванс. - М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 671 с.
5 Сәлімбаева Б.Қ. Еңбекті мөлшерлеу: оқу құралы. – Алматы: Жалын, 2003. – 72 б.4 Лига М. Б. Качество жизни как основа социальной безопасности [Текст] / М. Б. Лига. - М. : Гардарики, 2006. - 223 с
6 Татарников А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. – М., 1992.
7 Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления (Основы управления персоналом). – М: Дело, 1993. – 200 с.
8 Пронников В.А., Ладанов И. Д. Управление персоналом в Японии. – М.: Наука, 1989.
9 Гордиенко Ю.Ф., Обухов Д.В., Самыгин С.И. Управление персоналом. Серия “Высшее образование”. – Ростов н/Д: Феникс, 2004 –220
10 Салимова Т. А. Управление качеством [Текст] : учебник / Т. А. Салимова. - 2-е изд., стер. - М. : Омега-Л, 2008. - 414 с.
11 «ГНПФ»ЖЗҚ» АҚ-ның 2007-2009 жылдардың қор қызметі
12 «ГНПФ» ЖЗҚ» АҚ-ның Салымшылардың шоттар саны
13 ҚР-ның Статистикалық Комитетінің ҚР-сы бойынша еңбекке жарамды халық саны
14 ҚР-ның Статистикалық комитетінің ҚР- бойынша еңбекпен қамтылған халық саны
15 «ГНПФ»ЖЗҚ» АҚ-ның 2007,2008, 2009 жылдар бойынша есеп беру көрсеткіштері
16 «ГНПФ»ЖЗҚ» АҚ-ның 2007,2008,2009 жылдар бойынша есеп беруі
17 «ГНПФ»ЖЗҚ» АҚ-ның қызметкерлерінің еңбекақысының құрылымы
18 Басовский Л. Е. Управление качеством [Текст] : учебник / Л. Е. Басовский. - М. : ИНФРА-М, 2008. - 212 с.
19 Статистический ежегодник Казахстана, 2009г. / Агентство РК по статистике.-Астана, 2009.-516с.
20 Огвоздин В. Ю. Управление качеством: основы теории и практики [Текст] : учеб. пособие / В. Ю. Огвоздин. - 5-е изд., перераб. и доп. - М. : Дело и Сервис, 2007. - 288 с.
21 Аристов О. В. Управление качеством [Текст] : учебник / О. В. Аристов. - М. : ИНФРА-М, 2008. - 240 с.
2 Ильин В. В. Система управления качеством [Текст] : российский опыт / В. В. Ильин. - СПб. : Невский проспект, 2007. - 224 с.
3 Шеденов Ө.Қ., Ілиясов Д.Қ., Исагулова Г.Д. Қызмет көрсету аясындағы маркетингтің даму ерекшеліктері: Оқу құралы. – Алматы: Қазақ университеті, 2007. – 220 б.
4 Эванс Д. Р. Управление качеством [Текст] : учеб. пособие: Пер с англ. / Джеймс Р. Эванс. - М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 671 с.
5 Сәлімбаева Б.Қ. Еңбекті мөлшерлеу: оқу құралы. – Алматы: Жалын, 2003. – 72 б.4 Лига М. Б. Качество жизни как основа социальной безопасности [Текст] / М. Б. Лига. - М. : Гардарики, 2006. - 223 с
6 Татарников А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. – М., 1992.
7 Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления (Основы управления персоналом). – М: Дело, 1993. – 200 с.
8 Пронников В.А., Ладанов И. Д. Управление персоналом в Японии. – М.: Наука, 1989.
9 Гордиенко Ю.Ф., Обухов Д.В., Самыгин С.И. Управление персоналом. Серия “Высшее образование”. – Ростов н/Д: Феникс, 2004 –220
10 Салимова Т. А. Управление качеством [Текст] : учебник / Т. А. Салимова. - 2-е изд., стер. - М. : Омега-Л, 2008. - 414 с.
11 «ГНПФ»ЖЗҚ» АҚ-ның 2007-2009 жылдардың қор қызметі
12 «ГНПФ» ЖЗҚ» АҚ-ның Салымшылардың шоттар саны
13 ҚР-ның Статистикалық Комитетінің ҚР-сы бойынша еңбекке жарамды халық саны
14 ҚР-ның Статистикалық комитетінің ҚР- бойынша еңбекпен қамтылған халық саны
15 «ГНПФ»ЖЗҚ» АҚ-ның 2007,2008, 2009 жылдар бойынша есеп беру көрсеткіштері
16 «ГНПФ»ЖЗҚ» АҚ-ның 2007,2008,2009 жылдар бойынша есеп беруі
17 «ГНПФ»ЖЗҚ» АҚ-ның қызметкерлерінің еңбекақысының құрылымы
18 Басовский Л. Е. Управление качеством [Текст] : учебник / Л. Е. Басовский. - М. : ИНФРА-М, 2008. - 212 с.
19 Статистический ежегодник Казахстана, 2009г. / Агентство РК по статистике.-Астана, 2009.-516с.
20 Огвоздин В. Ю. Управление качеством: основы теории и практики [Текст] : учеб. пособие / В. Ю. Огвоздин. - 5-е изд., перераб. и доп. - М. : Дело и Сервис, 2007. - 288 с.
21 Аристов О. В. Управление качеством [Текст] : учебник / О. В. Аристов. - М. : ИНФРА-М, 2008. - 240 с.
Мазмұны:
Кіріспе
1 Басқарудағы персонал еңбегінің теориялық негіздері
1.1 Персоналды басқарудың мақсаттары және басқару жүйесінің құрылымы
1.2 Ұйымдағы персоналдың еңбегін ынталандыру теориясы
2 ГНПФЖЗҚ АҚ-ның ұйымдастырушылық-экономикалық қызметін талдау
2.1 ГНПФЖЗҚ АҚ-ның жалпы ұйымдастырушылық сипаттамасы
2.2 ГНПФЖЗҚ АҚ-ның қызметінің негізгі экономикалық көрсеткіштерін талдау
Қорытынды
Пайдаланылған әдебиеттер тізімі
Кіріспе
Нарықтық экономика жағдайында елімізде кез келген ұйымның әлеуметтік - экономикалық тиімділігін жоғарылатуға мүмкіндік беретін персоналды басқарудың қазіргі кездегі түрлері мен әдістерін тәжірибеде пайдалану мәселелері ерекше мәнге ие болып отыр.
Қазіргі кезде меншік түрі әр түрлі ұйымдарда нарықтық қатынастардың дамуы мен кәсіпкерлікті ынталандыруға бағытталған ұйымдық құрылымды басқару әдістері мен түрлерін қайта өзгерту көбінесе тиімсіз және қойылған мақсатарға жеткізбей отыр. Мұның негізгі себептерінің бірі - елімізде жүргізіліп отырған реформаларды нарықтық экономиканың күрделі мәселелерін жоғары кәсіптік деңгейде, дәстүрлі емес жолмен шешуге қабілеті бар қажетті кадрлардың аздығы. Бұл мәселелерді шешу үшін персоналмен жұмыс істеудің тиянақты жүйесі керек.
Экономиканың қазіргі даму кезеңінде дүние жүзінің көптеген елдеріндегі негізі проблемаларының бірі персоналмен қалай жұмыс жасау болып отыр. Бұл мәселені шешу жолдарының көптігіне қарамастан өнеркәсібі дамыған әр түрлі елдерде кадрларды таңдау процедуралары мен әдістерін бір қалыпқа келтіру; оларды бағалаудың ғылыми критерийлерін дайындау; персоналды басқарудың қажеттілігін талдауға ғылыми әдістерді пайдалану, кадрлық шешімдерді негіздеу және олардың жариялылығын кеңейту; мемлекеттік және шаруашылық шешімдерді кадрлық саясаттың негізгі элементтерімен жүйелі түрде байланыстыру негізгі ортақ үрдіске айналып отыр.
Ұйымдарда менеджменттің тиімділік факторы есебінде персоналды басқару проблемасына кейінгі уақытта аса көңіл бөлініп отырғанына персонал менеджментінің маңыздылығын ғалымдар мен ұйым басшыларының мойындауы себеп болып отыр.
Кейінгі 20-30 жылдың ішінде персоналды басқару тәжірибесінде күрделі өзгерістер болуы мүмкін. Бұрын маман бұл салада қызметкерлердің іс қағаздаымен, инструкциялармен, ережелермен, сонымен қатар жұмыстың күрделілігін және жалақы мәселелерін шешумен ғана айналысатын еді. Ал қазіргі уақытта персоналды басқару функцияларының айырмашылығы мен рөліне келесі өзгерістер әсер етіп отыр:
oo басқару жүйесі мен ұйымдардың қарым-қатынастары түбегейлі өзгерді;
oo персоналмен жұмыс істеуге көмектесетін көптеген үйлестіруші әдістемелік орталықтар жойылды;
oo басқару және шаруашылықпен айналысудың жағдайлары күрт өзгеріске ұшырады, ал бұл болса ой-пікірдің селсоқтығына, арқа сүйенушілік сана сезіміне, қызметкерлердің немқұрайлы қарауына қайшы келді.
Қазақстан Республикасының Президентінің 2010 жылғы Қазақстан халқына Жолдауы бойынша 2030 жылға дейінгі Қазақстанның Даму стратегиясының қарпі мен рухын негізге ала отырып, біз ХХІ ғасырдың алғашқы он жылдығында белгіленген барлық міндеттері шешілді деуге болады.
1 Басқарудағы персонал еңбегінің теориялық негіздері
1.1 Персоналды басқару мақсаттары және басқару жүйесінің құрылымы
Қазіргі кезеңде экономика дамуы мен қоғамды өзгертуде өте күрделі мәселелер пайда болумен сипатталады. Нарық қатынастарын дамытуға бейімдейтін стратегиялық бағыт басқару жүйесін жетілдіруді талап етеді. Басқару жүйесінде маңызды ресурстың бірі болып адам факторы табылады. Әсіресе, ұйымда персоналды басқару мәселелерінің маңызы зор. Персоналды басқарусыз кәсіпорынның, ұйымның атқаратын қызметі іске асуы мүмкін емес. Сондықтан да ұйымның қызметін тиімді атқару үшін персоналды басқару мәселесін бірінші орынға қою керек.
Персоналды басқару мәселесі, ұйымның кадрлық бөлімшесінде шешіледі, яғни кадырлық бөлімшесінде жұмысшыларды жұмысқа қабылдаудан бастап жұмыстан шығаруға дейінгі міндеттері қойылған. Нарықтық экономика жағдайындағы ұйымның персоналы шаруашылық қызметті тиімді қамтамасыз ететін және еңбек потенциалы өндіріске сәйкес келетін жалға алынған, сондай-ақ өзінің меншікті жұмысшыларының барлық жиынтығы. Жаңа техника, технология және өндірістік қызметінің әдістерінің дамуына байланысты персоналдың ролі артуда. Еңбек өзгеруі ХХ ғасырда өндірістің автоматизациялануынан басталды. Соның арқасанда жұмысшы мен еңбек құралдары бөлініп қарастырыла бастады. Автоматизация, компьютеризация - персоналды басқарудың жаңа мәселелердің бірі, ол басқаруды жаңа технологияларын талап етуде. Өйткені, автоматизация, компьютеризация арқылы тек физикалық жұмыстарды істеткізе қоймай интелектуалдық жұмыстарды (мысалы, программалар арқылы) істеуге болады. Сол кезде қызметкердің интелектуалдық қызметін басқару, қадағалау қиын. Осы салада басқарудың жаңа технологияларын, әдістерін құру қажет. Қазіргі қоғамда персонал ролінің жоғарлауы қызметкерлерді бағалау, қадағалау мүмкіндіктері және өз өзін бақылау, өз өзін тәрбиелеу мәндерінің жоғарлауына байланысты. Еңбек процесіндегі бұл өзгерістер қызметкерлерді ынталандыру әдістерінің, қатынастарының өзгерістеріне бұрынғы алғыс айту - сөгіс, ынталандыру - реакция әдістерден жаңа аса күрделі персоналды басқару технологияларына алып келді. Өндірістегі персоналды басқару ролі макроэкономикалық факторлардың әсерінен артуда. Оған әлемдік нарықтағы бәсекелестіктің жоғарлауын тұқтынушылардың талғамы мен сұранысын, өнім сапасының маңыздылығын және т.б. факторларды жатқызуға болады.
Өндірістегі еңбекті ұйымдастыру технологиялардың өзгеруі. Мұндай өзгерістерінің біріне ұйымдағы еңбекті ұйымдастыру ұжымдық формада пайдалануды жатқызуға болады. Ол макродеңгейде - бүкіл ұйымда, ал микродеңгейде - тек құрылымдық бөлімшелерде. Қызметкерлердің білім, мәдениет деңгейінің жоғарлауы еңбек қызметінде және оның жеке қажеттіліктерінің өсуіне алып келуде. Қазірде жай жұмысшыға қарағанда біліктілігі жоғары мамандарды басқару, бақылау күрделі болып келуде. 90 жылдардан қызметкерлердің типі қалыптаса бастады. Ол өмір мәнін еңбек қызметінде табуға тырысып, еңбек қызметіне белсенді қатысушысы және ұйымды басқарудың бір бөлігін өзіне қаратқысы келеді. Қоғамда, өндірісте демократияның дамуы персоналды басқаруға жаңа технологияларды қолдану мәнділігінің артуы. Демократияның макродеңгейде, яғни мемлекеттік деңгейде персоналды басқаруға әсер етуі екі бағыт байынша әсер етеді:
oo Мәдениттілік арқылы әсер ету, яғни жеке құқықтарды қастерлеу оның ішінде әлеуметтік және еңбек құқықтары, басқарудың демократиялық стилін күту, ұйым қызметіне қатысуға дайындық.
oo Заңдарды қолдану арқылы, қызметкерлердің құқығын қорғау және өндірісте еңбек қатынастарын реттеу.
Өндірістік демократия тікелей персоналды басқару технологияларына әсер етеді. Қазірде әлемнің көптеген елдерінде өндірісте, ұйымда демократияның әр формалары кездеседі. Оларға: өндірістік кеңестер, кәсіби ұйымдар, тарифтік келісімдер, кәсіподақтар және т.б. жатады. Осы өндірістік демократия ұйымдармен қарым қатынасты түзеу персоналды басқару қызметінің мңызды бағыты болып саналады.
Персонал - бұл адамдардың жеке сапаларының күрделі жиынтығы, оның ішінде әлеуметтік-психологиялық қасиеттері басты рол атқарады, персонал - ұйымның экономикалық және инновациялық кеңістігінің маңызды бөлігі. Персонал - бұл ұйымның болашағын анықтайтын стратегиялық фактор, себебі, тек адамдар ғана жұмысты орындайды, идеяларды ұсынады және ұйымның әрі қарай дамуына мүмкіншілік береді. Персонал - кадрлар түсінігін қамтитын неғұрлым кең мағыналы ұғым болып табылады, сондықтан персоналды басқару негізі болып ұйым мақсаттарына жету, өндірістік жүйелердің қызмет етуінде жұмыскерлердің потенциалын неғұрлым толық және тиімді пайдалану мен дамыту тұрғысынан қарағанда өндіріс процесінде қызметкерлердің арақатынасы өте маңызды орын алады.
Персоналды басқару - кез келген ұйымда қызметкерлерді басқару ісі манызды орын алады. Ешбір компания өзіне қажетті адамдарсыз өз мақсаттарына жете алмайды. Адам факторы ұйымдардағы өндірістік процестің негізгі элементі болып табылады.
Бәсекелестік қабілетін көтеруге мүдделі ұйым дамуына қажетті деген ең озық активтерді өзіне іріктеп алады, олар технологиялар, жабдықтар, қызметкерлер. Бүгінгі заман үдісіне сай қазір, еңбекті басқарудың инновациялық келешегіне бағыт ұстанған компаниялар ғана жетістікке жетеді. Озық компаниялар сондықтанда қызметкерлерге еңбекті ынталандырудың дәстүрлі әдісімен ұсынумен (еңбекпен қамту, марапаттау және мықты ұйымдық құрылымдар) қатар, жаңа-білімді кеңейтуге, біліктілікті арттыруға, үздіксіз дамуға, персоналды шарушылық шешімдер қабылдауға тарту сияқты жағдайлар туғызып отыр. Бұл дегеніңіз менеджменттің персоналмен жұмыс жүргізудің жаңа тәсілдерін қалыптастыруға деген беталысы [1].
Персонал басқаруға кешенді тәсіл жүргізудің мәнісі. Әр бір компанияда персоналды басқарудың өзіндік қызметіне орай оған деген тәсілдер мен түсініктер болуы мүмкін. HR-менеджмент саласында түрлі мектептегі көзқарастарды білдіретін және бір-біріне сәйкес келе бермейтін түрлі жіктелімдер болады. Компания, сөз жоқ, персоналды басқару рәсімдерінде қолданылатын кең ауқымдағы тізбені бірден меңгере алмайды. Ең алдымен соның ішіндегі ең өзектісін таңдап алу қажет және оны сәби түрде қабылдауға үйрену керек. Яғни, басқару циклін: ақпарат жинау, шешімдерді дайындау, бақылау, реттеу және т.с.с. құру. Барлық басқару компоненттері тұрақты менеджментте бір саты бойынша ендіріледі.
Персонал басқарудағы кешенді тәсілдің бірінші пункті компнияның, оның бөлімшелерінің және ондағы қазметтегі мақсаттарын айқындау және адамдардың ара қатынасын белгілеу болып табылады. Міне, бұл мақсаттар пирамидасы деп аталады. Екінші кезеңі, ол көп жағдайда іс жүзіндегі басқаруда өз орнын таппайтын мақсаттардың ара қатынасы функциялар мен міндеттерге қатысты. Одан кейінгі үшіншісі, адам ресурстарын басқарудағы кешенді тәсілде маңызды аспекті болып табылатын бақылау. Тиімді бақылау ұйым мақсаттарына қызмет етеді, бағалау критерилерінен тұрады, тиімділікке бағалануы мүмкін. Кешенді бақылау жүйесінің тәсілі кезінде уәждеу факторы ретінде көрінеді - онда адамның нені қалайтынын біледі, ең бастысы, оны не үшін жасауы керектіген түсінеді.
Жүйелі тәсіл процестерді құрудан: мақсаттар мен міндеттерді қалыптастырудан, құрылымды құраудан, бақылау мен уәждеуді ұйымдастырудан тұрады. Бұл процестер персоналды басқарудағы барлық деңгейдің басшыларын тартуға арналған стратегиялық және тактикалық деңгейлері болуы тиіс. Бастысы персоналды басқарудың қазіргі заманғы тәсілдерінде керекті функцияларды дұрыс орындауға, ең бірінші, ұйым мен оның қызметкерлерінің мақсаттарын бірегейлікке келтіру мен үйлестіру есебінен қол жеткізу. Компания сонымен қатар тұрақты негізде орындалуға тиісті персоналды басқару функцияларының жиынтығын таңдап алу керек. Бұл функциялар ауқымы адам ресурстарын басқару қызметінің орны мен құрылымын айқындайды [2].
Персоналады басқарудың компания табысына ықпалы. Персоналмен жұмыс бизнестің оның құнына әсер ететін бірден бір функциясы болып табылады. Материалдық емес активтер компанияда болатын барлық істерге күшті әсер етеді. Сонымен қатар дәстүрлі әдістермен бағалау қиын болып келеді. Адам ресурстарын компания құнын көтеруші адам активтері деп қарастырған дұрыс. Адам активтерінің басқа активтерден айырмашылығы, компанияға тиесілі емес, ол, қызметкерлердің кәсіби әлеуетіне шоғырланған. Ол қызметкерлердің ұжымдық білімдерінің, олардың қаблеттіліктерінің, шеберліктері мен жеке қасиеттреінің жиынтығы. Адма ресурстары ол жүзеге асырылған әлеует: қызметкерлердің әрқайсысы біледі және қолдарынан келеді. Активтер - ол қызметкерлер сапасы, ресурстар, яғни адамдар. Оларды ақша мәнісімен бағалау қиын, бірақ адам ресурстарының басқармаса, онда бизнеске айтарлықтай шығын келуі және табыс көзін жіберіп алу қаупі туады.
1.2 Персоналдың еңбегін ынталандыру теориясы
Ұйымдағы қызметкерлердің алдына қойған мақсаттарын және тапсырмаларын жүзеге асыру сезімінің оянуы объективтік қажеттілік болып табылады. Сезімнің оянуы мотивация еңбегі жолымен іске асырылады. Мотивация - менеджмент персоналының маңызды функцияларының бірі болып табылады. Қызметкердің мотивациясы немесе ұйымның мақсатына жетуқызметіне байланысты олардың топтары өзінің қажеттіліктерін қанағаттандыру арқылы жүзеге асырады. Мотивация негізінде екі категорияға бөлінеді: мотив және стимудер болып. Мұндағы мотив - ол ішкі қозғаушы күш, қалау, әуестік, ішкі орнату. Ал стимул - материалдық, моральдік немесе басқа да марапаттау. Мотивация мәні (ынталандыру) қызметкерге немесе олардың топтарына нақты деңгейдегі стимулдарды таңдау болып табылады. Осылайша, мотивация негізінде қызметкерлердің мотивтерін анықтау жатады. Қазіргі кездегі мотивацияның теориясы психологиялық және әлеуметтік зерттеулер нәтижесіне және нақты өндірістегі адамдар құрылымына бағытталады. Қажеттілік деп тұлға үшін маңызды нәрсенің жетіспеуі және әрекет етуге итермелейді. Мотивацияның көптеген теориялары мен жүйелері және олардың өз кемшіліктері мен артықшылықтары бар. Сондықтан әрбір жүйе белгілі бір жағдайда тиімді жүзеге асырылуы мүмкін. Персоналдың дамуының әртүрлі деңгейлерінде мотивацияның әртүрлі жүйелерін қолданады.
Тейлор жүйесі. Автордың пікірінше шығынды төмендету басқару негізін құрайды. Оған жету үшін ол мынаны ұсынады:
1. әрбір қызметкерге мүмкіндігінше максималды күрделі жұмысты беру;
2. әрбір қызметкерді марапаттау қажет;
3. жоғарғы көрсеткіштерге жеткен әрбір қызметкерге жұмысты түріне байланысты үстеме төлеу қажет.
Тейлор кесімді ақыны мотивация құралы ретінде ұсынған. Жұмыстан ауытқуды жеңу үшін өнімділік мөлшерін енгізу қажет болды. Осылайша Тейлор негізгі стимул ретінде жалақыны ұсынған. Мұндай жағдай нарықта тауар толық емес болғанда тиімді болады. Бірақ жалақы белгілі бір деңгейге дейін тиімді стимул бола алады.
Герцбергтің гигиеналық мотивациясының теориясы. Бұл теорияда барлық факторлар екі топқа бөлінген: еңбекпен қанағаттануға мүмкіндік туғызатын және кедергі туғызатын.
Бірінші топ: еңбектің табыстылығы, еңбегін немесе қызметін мойындау, өзінің еңбек процесі, жауапкершілік деңгейі, қызмет бабы бойынша өсу, кәсіби өсу.
Бұл факторлар еңбектің әрекетінің оң мотивтерін күшейтеді.
Екінші топ: жұмысты сақтау кепілі, әлеуметтік статус, ұйымның еңбек саясатына қанағаттанбау, еңбек жағдайы, тікелей басқарушының қарым-қатынасы, жеке бейімділігі, жекеаралық қарым-қатынас, жалақы.
Герцбергтің теориясы бойынша бұл факторлардың орташа деңгейі еңбек әрекетінің оң мотивациясын күшейтпейді. Берілген факторлаға қанағаттанбау мотивацияны әлсіретеді. Бұл теорияда алдымен екінші топтық факторлаға қанағаттанбауды жою қажет, сосын ынталандыруда оң мотивтерді қолдану қажет.
Дуглас Макгрегордың Х және У теориясы. Бұл теория екі қарама-қарсы теориядан тұрады - Х және У. Сонымен Х теориясында адамды жалқау, ниетінен айырылған, соңғы жағдайда ғана жұмыс істейтін, жауапкершілікті өз мойнына ала алмайтын және ұмтылмайтын түрде көрсетіледі. Осыдан қызметкерлерді қорқыныш, ашкөздік, күшпен басқаратынын көруге болады. Нәтижесінде қызметкер әрдайым бақылауда болуы қажет. Ал У теориясындаеңбек адамның қажеттілігі ретінде көрсетіледі. Сыртқы бақылау және мәжбүрлеу еңбекке оятудың тиімді формасы емес. Мұнда адам өзін-өзі бақылауды және өзін-өзі басқаруды жүзеге асыра алады. Дуглас Макгрегордың қолданбалы теориясының мәні нақты жағдайдағы Х және У теориясының элементтерін қосу болып табылады.
А. Маслоудың қажеттіліктер иерархиясы. Ол қажеттіліктерді бес деңгейге бөлген:
- Физиологиялық (тамаққа, түске, жылуға және т.б. қажеттілік);
- Қауіпсіздікке байланысты қажеттілік. Олар физиологиялық және психологиялық аспектілерді қосады;
- Әлеуметтік статус. Адам қажеттілігі белгілі бір әлеуметтік топқа жататынын көрсетеді;
- Құрметке ие болу қажеттілігі;
- Өзін-өзі көрсете білу.
Барлық қажеттіліктер иерархия бойынша пирамида түрінде құрылған, негіз болатын бірінші топ, ал басы бесінші топ. Бірінші және екінші топтағылар алғашқыға, ал үшіншіден бесіншіге дейінгілерді - қосымшаға жатқызуға болады. Берілген қажеттіліктердің бір уақытта пайда болуы теорияның мәні болып табылады. Бірақ адам иерархия бойынша оларды қанағаттандыруға тырысады. Осыдан қызметкерді ынталандыру қажеттіліктер деңгейімен сәйкес істеу керек. Бірақ та қызметкердің талғамы басқа деңгейдегі қажеттіліктерге ауысуы мүмкін.
Мотивацияның басқа да теориялары мен жүйелері болады. Сондықтан персоналды басқаруда жағдайды дұрыс бағалау қажет. Нақты жағдаймен байланысты ынталандыру жүйесін құру қажет. Мұндай жүйелер жеке теорияларға немесе олардың комбинацияларына сүйенеді.
Жалпы мотивация әдісін бес категорияға бөлуге болады:
- материалдық марапаттауға негізделген әдістер;
- психологиялық марапаттауға негізделген әдістер;
- теріс стимулдарды жоюға негізделген әдістер;
- дисцеплинаға негізделген әдістер (ескертулер, жұмыстан шығару және т.б.);
- қосымша күшке негізделген әдістер (персонал жиналысын ұйымдастыру, қызметкерді оқыту, курстарды ұйымдастыру және т.б.).
Басқару қызметкерлерінің құрамы мен құрылымы. Басқару ісі ұйымға өте маңызды, қажетті қызмет болып саналады. Ұйым ойдағыдай, табысты іс-әрекеттер жасауы үшін басқару жөніндегі жұмыстар өте анық түрде басқарылмайтын жұмыстардан бөлініп көрсетілуі тиіс, яғни ұйымның басқару қызметкерлері болуы қажет. Олар өздерінің міндеттемелері мен жауапкершіліктерінің шеңберін анықтап алуы керек.
Ұйым басшысының көзқарасы тұрғысынан алып қарағанда, басқару қызметкерлері үш категорияға бөлінеді. Социолог Талкот Парсонстың анықтамасы бойынша, техникалық деңгейдегі адамдар өнімөндіру кезінде үзіліссіз тиімді жұмысты қамтамасыз етуге немесе қызметкөрсетуге қажетті күнделікті іс-әрекеттермен айналысады. Басқару деңгейіндегі адамдар негізінде басқару мен ұйым ішіндегі үйлесімділікті қамтамасыз етеді. Олар қызметтердің әртүрлі формалары мен ұйымның әр бөлімшелерінің күш-жігерлерінің үлестері жөнінде пікірлеседі. Институционалды деңгейдегі басшылар негізінде ұзақ мерзімді жоспарлар жасаумен, мақсаттарды айқындаумен және ұйымның түрлі өзгерістерге бейімделуін зерттеумен айналысады.
Басқару қызметкерлері төмендегідей болып бөлінеді:
oo төменгі буын басшылары;
oo ортаңғы буын басшылары;
oo жоғарғы буын басшылары.
Төменгі буын басшылары - жұмысшылар мен басқа да бақарушы емес қызметкерлерді тікелей қадағалайтын ұйымдастыру деңгейі. Олар негізінде өндіріс міндеттемелерінің орындалуына тікелей мәліметтермен қамтамасыз етілуін бақылайды. Бұл буынның басшылары бөлініп берілген ресурстардың (шикізаттар, құрал-жабдықтар) қолданылуына, жұмсылуына тікелей жауап береді. Төменгі буын деңгейіне мастер, смена мастері, бөлім меңгерушісі, бизнес мектебінің кафедра меңгерушісі қызметіндегі адамдар жатады. Күнделікті жұмыс процессімен айналысатын басшылардың жұмысын ортаңғы деңгей басшылары бақылап, үйлестіріп отырады. Басқарудың ортаңғы буынының басшылар қызметіне мысал ретінде колледж деканын, жөндеу жұмысын жүргізетін басқарушыны және филиал директорын келтіруге болады.
Ортаңғы буын басшылары көп жағдайларда ірі бөлімшелерді немесе ұйымның бір бөлімін басқарып отырады. Оның жұмысының сипаты бөлімше еңбегінің мазмұнымен анықталынады. Мысалы, өнеркәсіп өндірісі басшысының қызметі негізінде төменгі буын басшыларының еңбегін басқару мен үйлестіру болып табылады, яғни еңбек өнімділігі жөніндегі мәліметтерді талдау және жаңа өнім жасап шығару жөнінде инженермен қарым-қатынасы.
Жоғарғы буын басшыларының қызметтеріне мысал ретінде президент, корпорация вице-президенті және корпорацияның бас бухгалтерлерін келтіруге болады.
2 ГНПФЖЗҚ АҚ-ның ұйымдастырушылық-экономикалық қызметін талдау
2.1 ГНПФЖЗҚ АҚ-ның жалпы ұйымдастырушылық сипаттамасы
Бүгінгі ГНПФЖЗҚ - салымшыларының саны, жинақталған зейнетақы қаражатының және төленген зейнетақы төлемдерінің көлемдері жағынан көшбасшы позицияға ие, еліміздегі ең ірі зейнетақы қорларының бірі болып табылады. Зейнетақымен қамтамасыз етуді реформалаудың Қазақстандық тәжірибесі қазірдің өзінде әлемдік деңгейде ең табысты үлгінің бірі ретінде бағаланаып отыр. Сонымен қатар жинақтаушы зейнетақы жүйесіне көшу жоспарлы түрде жүзеге асырылады және 2038-2040 жылдарға дейінгі кезеңде түпкілікті аяқталады деп болжануда.
ГНПФ ЖЗҚ АҚ зейнетақы нарығындағы өзінің қызметін 2005 жылғы 10 наурызда берілген зейнетақы жарналарын тарту және зейнетақы төлемдерін ұйымдастыру жөніндегі № 0000006 лицензияға сәйкес жүргізеді.
Зейнетақы жарналарын тарту және зейнетақы төлемдерін жүзеге асыру қызметімен айналысуға берілген лицензиямен қатар Қордың бағалы қағаздар нарығында брокерлік-делдалдық қызметімен, зейнетақы активтерін инвестициялық басқару қызметімен айналысуға лицензиялары бар. Бұдан басқа, сапа менеджменті жүйесінің ИСО 9001:2000 талаптарына сәйкес келу сертификаты бар.
Өздеріңіз білетіндей, ГНПФ акционерлерінің құрамына Қазақстан Республикасының мемлекеттік органдары және халықаралық қаржы мекемесі Еуропа қайта құру және даму банкі кіретін бірден-бір жинақтаушы зейнетақы қоры болып табылады.
ГНПФЖЗҚ АҚ-ның нарықтағы қызметі Зейнетақымен қамсыздандыру туралы Қазақстан Республикасының 1997 жылғы 20 маусымдағы №136-1 Заңының ережелерімен, қазіргі заңнамамен, Қазақстан Республикасы Үкіметінің, Қазақстан Республикасы Қаржы нарығын және қаржы ұйымдарын реттеу мен қадағалау агенттігінің Қазақстан Республикасы Еңбек және халықты әлеуметтік қорғау министрлігінің нормативтік құқықтық актілерімен, Қордың Жарғысымен реттеледі.
Қор жарналарды тартуды салымшылармен міндетті, ерікті және ерікті кәсіби зейнетақы жарналарының есебінен зейнетақымен қамсыздандыру туралы келісім-шарттар жасасу жолымен жүзеге асырады. Келісім-шарттарды уәкілетті тұлғалар (операциялық бөлімшенің қызметкері, сату бөлімшесінің қызметкері, агенттер) белгіленген тәртіпте жасасады. Агенттер келісім-шарттарды сенімхаттар негізінде жасайды. Жасасылған келісім-шарттардың негізінде Қор салымшыларға дерекқордан жеке зейнетақы шоттарын (ЖЗШ) ашады, келіп түскен зейнетақы жарналарының, өсімпұлдың, басқа ЖЗҚ-дан аударылған зейнетақы қаражатының, есептелген инвестициялық кірістің дербестендірілген есебін жүргізеді.
ГНПФ ЖЗҚ АҚ даталардағы тарихи дамуын қарастыратын болсақ: - Қазақстан Республикасының Үкіметі Мемлекеттік жинақтаушы зейнетақы қоры жабық акционерлік қоғамы құрылып, 1998 жылғы 19 қаңтар - ГНПФ Қазақстан зейнетақы жүйесінің тарихындағы алғашқы зейнетақы жарнасын қабылдады да 1999 жылғы тамыз - ГНПФ Қазақстан жинақтаушы зейнетақы жүйесінің тарихында алғашқы болып зейнетақы активтерін дербес басқаруға лицензия алынады.
2004 жылғы тамыз - ГНПФ ISO 9001:2000 сапа менеджменті жүйесін табысты енгізіп, Moody International халықаралық сертификатына ие болды.
2005 жылғы желтоқсаннан бастап - ГНПФ басқа жинақтаушы зейнетақы қорларының арасында алғашқысы және бірегейі болып салымшылары үшін алынатын комиссиялық сыйақы сомасын төмендетті.
2005 жылғы желтоқсан - ГНПФ-қа жоғарғы награда - Қазақстан Республикасының зейнетақы секторын дамытуда (капиталды басқаруда) қосқан үлесі үшін Еуропалық маркетингілік зерттеулер орталығынан (EMRC-Бельгия) EuroMarket Award тапсырылды.
2005 жыл - ГНПФ Лицензияланбаған бағдарламалық қамсыздандырудан бос аумақ сертификатын алды.
2007 жылғы мамыр - ГНПФ-тың акционерлерінің құрамына халықаралық қаржы ұйымы - Еуропа қайта құру және даму банкі кірді, ал шілде айында - Қазақстан Қор биржасының Банктік емес брокерлік немесе делдалдық ұйымдар арасындағы бағалы қағаздардың биржалық рыногының лидері дипломы, қыркүйекте - "Қазақстанның зейнетақы нарығы - жүйелік реформаларға 10 жыл" халықаралық конференциясын ұйымдастырды, содан кейін тамыз айында - ГНПФ ISO 9001:2000 халықаралық талаптарына сәйкес келетін сапа менеджменті жүйесін ресертификация рәсімін өтіп сертификатын бекітті.
ГНПФЖЗҚ акционерлік қоғамының акционерлер құрылымы:
- Қазақстан Республикасының Ұлттық Банкі -90,01%
- Еуропа қайта құру және даму банкі - 9,99%
Банк-кастодиан: Қазақстан Республикасының Ұлттық Банкіндегі Салымшылардың саны: 1 млн. 761 мың адамнан артық, ал ГНПФ-тың меншікті капиталы: 14 млрд. теңгеден артық екенін көрсетті.
ГНПФ салымшыларының жинақталған зейнетақы қаражаты: 285 млрд. теңгеден артық, оның ішінде: салымшылардың инвестициялық табысы (қызмет басынан бергі): 120 млрд. теңгеден артық.
Қордың миссиясы - әрбір салымшының қаржылық ауқаттылығына қамқорлық жасау және зейнетақы жинақ ақшасы мәдениетін арттыру, Қазақстандағы зейнетақы жүйесінің тұрақтылығын қамтамасыз ету.
Жалпы ГНПФ ЖЗҚ АҚ-ның ұйымдық құрылымы төмендегі көрсетілген 1-суреттегі мәліметтерге қарағанда Жинақтаушы зейнетақы қоры Директорлар Кеңесі, ары қарай Басқарма оның құрамына Басқарма Төрағасы және 4 Басқарушы Директорлардан тұрады. Ішкі аудит бөлімі өзінше бір бөлім болып табылғандықтан басқармаға тәуелді емес, тек Директорлар Кеңесіне бағынады. Әрбір Басқарушы Директор тек өз өкілеттілігіне тікелей байланысты бөлімдерді басқарады.
Директорлар кеңесі
Басқарама жетекшісі
Ішкі аудит бөлімі
Бас бухгалтер
3- Басқарушы диреткор
2- Басқарушы директор
1-Басқарушы директор
Ақпараттық қауіпсіздік бөлімі
Қызметкерлер құрамымен жұмыс істеу бөлімі
Кеңесші
1-сурет - ГНПФЖЗҚ АҚ-ның ұйымдық құрылымы
ГНПФЖЗҚ АҚ-ның ұйымдық құрылымы директорлар кеңесінен және ішкі аудит бөлімінен тұрады. директорлар кеңесі басқарма жетекшісінен, 3-басқарушы директордан және бас бухгалтерден құралған.
1- Басқарушы директор
Ақпарат жүйесін автоматтандыру бөлімі
Ақпараттық технологиялар Департаменті
Тәуекелдерді басқару Департаменті
Әдістеме және дамыту Департаменті
Компьютерлік бағдарламасымен қамтамасыз ету бөлімі
Бюджетті жоспарлау және бақылау
Компьтерлік бағдарламаны үйлестіру бөлімі
Администрациялау секторы
2-сурет - Бірінші басқарушы директордың құрамы
Бірінші басқарушы директордың құрамында әдістеме және дамыту Департаменті, тәуекелдерді басқару Департаменті, ақпараттық технологиялар Департаменті және ақпарат жүйесін автоматтандыру бөлімі жұмыс істейді.
2-Басқарушы директор
ГНПФЖЗҚ АҚ-ның Аймақтық бөлімшелері
Сатулар Департаменті
Заң Департаменті
Жезқазған өңірлік ф-л
Астана қаласында
Аймақтармен жұмыс жасау бөлімі
Мемлекеттік Сатып алулар бөлімі
Қызылорда обл ф-л
Алматы қаласында
VIP клиенттер-мен жұмыс жасау бөлімі
Зейнетақылық қызметін дамыту және Маркетинг бөлімі
Қостанай обл ф-л
Ақтөбе обл. фил
Маңғыстау обл. ф-л
Атырау обл.ф-л
Агенттер-мен жұмыс жасау секторы
Павлодар обл. ф-л
ШҚО филиалы
Жарнамалау және қоғаммен байланыс бөлімі
Семей қ. Өңірлік ф-л
Оңтүстік Қазақстан обл. ф-л
Шарауашы-лық бөлімі
Жамбыл обл. Ф-л
Солтүстік Қазақстан обл. Ф-л
Канцелярия
БҚО филиалы
Ақмола обл. ф-л
Қарағанды обл .ф-л
Алматы обл ф-л
3-сурет - Екінші басқарушы директордың құрамы
Екінші басқарушы директордың қарамағында Заң Департаментімен сатулар Департаменті және аймақтық бөлімшелері мен филиалдар жұмыс істейді. Бұл Департаментің құрамында мынадай бөлімдер бар: мемлекеттік сатып алулар бөлімі, зейнетақылық қызметін дамыту және маркетинг бөлімі, жарнамалау және қоғаммен байланыс бөлімі, аймақтармен жұмыс жасау бөлімі, VIP клиенттермен жұмыс жасау бөлімі, агенттермен жұмыс жасау секторы, шаруашылық бөлімі және канцелярия бөлімі. Аймақтық бөлімшелер мен филиалдар мына қалалар мен облыстарда орналасқан: Астана, Алматы, Қостанай, Жезқазған қалалары, Қостанай облысы, Ақтөбе облысы, Қарағанды облысы, Солтүстік Қазақстан облысы, Батыс Қазақстан облысы, Шығыс Қазақстан облысы, Қызылорда облысы, Алматы облысы, Оңтүстік Қазақстан облысы, Жамбыл, Семей, Павлодар, Атырау облыстары.
3-Басқарушы директор
Инвестиция бөлімі
Сауда операция бөлімі
Операцияны үйлестіру және бақылау бөлімі
Инвестицияны талдау бөлімі
4-сурет - Үшінші басқарушы директордың құрамы
Үшінші басқарушы директордың қол астында мынадай бөлімдер жұмыс істейді: Инвестицияны талдау бөлімі, сауда операция бөлімі, операцияны үйлестіру және бақылау бөлімі, инвестиция бөлімі. Инвестицияны талдау бөлімі ГНПФ жинақтаушы зейнетақы қоры акционерлік қоғамның бөлінген инвестицияларын жүзеге асырады және соған байланысты операцияларды орындайды. Сауда операция бөлімі саудадағы қызметке байланысты қызметтерді атқарады. Операцияны үйлестіру және бақылау бөлімі қызметтердің жұмысын қадағалайды. Инвестиция бөлімі инвестицияға байланысты барлық жұмыстарды атқарады.
Бас бухгалтер
Үйлестіру Департаменті
Бхгалтерлік есептеу және есепке алу Департаменті
Зейнетақы активтерін есептеу және есепке алу Департаменті
Зейнеатақы жинақтарын аудару
Бухгалтерлік есептеу және есепке алу бөлімі
Зейнетақы ативтерін есептеу бөлімі
Зейнетақы төлемдерін өтеу бөлімі
Салықты есепке алу секторы
Қаржы құралдарын есепке алу бөлімі
Зейнетақы келісім шарттарын есепке алу бөлімі
Есептеу бөлімі
5-сурет - Бас бухгалтердің құрамы
Бас бухгалтердің қарамағында мынандай Департаменттер қызмет етеді: зейнетақы активтерін есептеу және есепке алу Департаменті, бухгалтерлік есептеу және есепке алу Департаменті, үйлестіру Департаменті. Зейнетақы активтерін есептеу және есепке алу Департаментінде үш бөлім жұмыс істейді. Бухгалтерлік есептеу және есепке алу Департаментінде бір бөлім және бір сектор, ал үйлестіру Департаментінде үш бөлім қызмет етеді.
ГНПФ ЖЗҚ АҚ-ғы маркетинг және зейнетақылық қызметтерді дамыту бөлімі ГНПФ ЖЗҚ АҚ-да өзінше құрылымдық бөлімше болып табылады.
Бөлім сонымен қатар тәуекелдерді бағалау, ішкі бақылау жағдайын бағалау, қордың ішкі тәуекелді басқаруын ұйымдастыру құжаттарына қарай қордың бизнес-үрдісіндегі тәуекелдерді бағалауының матрицасын жаңартады.
Қордың негізгі мақсаты - қордың бәсекеге қабілеттілігін қамтамассыз ету мақсатында зейнетақы қызметін жылжыту процесін дамыту, үйлестіру және әдістемелік қамтамасыз ету болып табылады.
Бөлім өзінің іс-әрекетін Қазақстан Республикасының конституциясын, Қазақстан Республикасның зейнетақымен қамсыздандыру туралы Қазақстан Республикасының заңын, басқа да Қазақстан Республикасының нормативті құқықтық актілерін, Қор жарғысын, акционерлердің жалпы жиналысындағы шешімдерін, Қордың Директорлар Кеңесін, Қордың ішкі нормативтік және күнтізбелік құжаттарын, Қордың сапа менеджменті жүйесінің құжаттарын, сонымен қатар Қордың зейнетақымен қамсыздандыру Ережесін басшылыққа ала отырып жүзеге асырады.
Бөлімнің құрылымын және штаттағы адамдар санын Қордың атқарушы органның жетекшісімен бекітілген штат кестесімен белгіленеді. Бөлім бастығы Қордың міндеттерді бөлу бұйрығына сәйкес Қордың іс-әрекетін басқаратын жетекшіге тікелей бағынады.
Қордың іс-әрекетін Қор бағынатын жетекші бұйрығымен алдын ала кандидатурасын келісу арқылы тағайындалатын және босатылатын бөлім бастығы жүзеге асырады.
Бөлім бастығы Қордың тәуекелдерді басқаруды ұйымдастыруды реттеуші ішкі құжаттарына сәйкес Қордың тәуекел-бақылаушысы және қызметтерді іске асырушы және осы істерге жауапты болып табылады.
Бөлім бастығы болмаған кезеңде оның міндеттерін бекітілген талаптар бойынша тағайындалған Бөлімнің бас маманы жүзеге асырады және барлық атқарылған іс-әрекеттерге жауапты болып табылады.
Бөлім қызметкерлерінің міндеттері Қор ережесіне негізделеді және сонымен қатар Бөлім бастығы қол қойып, Қордың іс-әрекетін басқаратын жетекшімен бекітіледі.
Бөлімнің барлық қызметкерлері өздеріне жүктелген міндеттерге еңбек шартына және Қор Ережесіне сәйкес әрқайсысы жеке-жеке жауапты болады.
Қордың негізгі міндеттері:
1) Қордың зейнетақы қызметі нарығындағы маркетингтік стратегиясын және жылжыту жоспарын жасау;
2) маркетингтік жүргізілген шаралардың және қызметтерді жылжытуда қолданылған әдістердің тиімділігін және сапасын бағалау;
3) маркетинг стратегиясын жүзеге асыру барысындағы болып жатқан өзгерістерге үздіксіз мониторинг жүргізу.
Бөлім келесідей негізгі функцияларды атқарады:
- бар салымшыларды ұстап қалу, жаңа салымшыларды тарту бойынша шараларды жасау және енгізу;
- зейнетақы қызметі нарығына талдау жүргізу; туындайтын жағдайларға уақтылы жауап қайтару мақсатында бәсекелестердің жүргізіп отырған тактикасына талдау жүргізу;
- Қордың филиалдар жүйесін дамыту мен жетілдіру туралы нұсқаулықтар дайындау (қосымша агенттік пункттер, филиалдар ашу және т.с.с.);
- ағымдағы маркетингтік іс-шаралардың нәтижесін, кіріс және шығыс ағындары көрсеткіштерін талдау; сату облысындағы аймақтық бөлімшелердің іс-әрекетінің мінездемесі мен нәтижелері туралы ақпараттарды талдау; зейнетақы қызметін жылжыту процесінің жоспардан ауытқу көрсеткіштерін зерттеу және оны болашақта жақсарту жөніндегі нұсқаулықтар жасау;
- сату жөніндегі менеджерлер мен агенттердің жұмысын ынталандыру (мотивация жүйесі) жөнінде нұсқаулықтар жасау;
- нарықты сегменттеу жөнінде нұсқаулықтар жасау, аймақтық бөлімшелердегі сату бөлімінің қызметін оңтайландыру үшін сегмент көрсеткіштерін зеттеу;
- қосымша қызметтерге (банктік, сақтандыру, медициналық және т. б.) сұранысты зерттеу, Қордың көрсететін қызметтер саласын кеңейту, осы қызмет түрін көрсететін ұйымдармен серіктестік келісімін бекіту және серіктес-компанияның ... жалғасы
Сіз бұл жұмысты біздің қосымшамыз арқылы толығымен тегін көре аласыз.
Кіріспе
1 Басқарудағы персонал еңбегінің теориялық негіздері
1.1 Персоналды басқарудың мақсаттары және басқару жүйесінің құрылымы
1.2 Ұйымдағы персоналдың еңбегін ынталандыру теориясы
2 ГНПФЖЗҚ АҚ-ның ұйымдастырушылық-экономикалық қызметін талдау
2.1 ГНПФЖЗҚ АҚ-ның жалпы ұйымдастырушылық сипаттамасы
2.2 ГНПФЖЗҚ АҚ-ның қызметінің негізгі экономикалық көрсеткіштерін талдау
Қорытынды
Пайдаланылған әдебиеттер тізімі
Кіріспе
Нарықтық экономика жағдайында елімізде кез келген ұйымның әлеуметтік - экономикалық тиімділігін жоғарылатуға мүмкіндік беретін персоналды басқарудың қазіргі кездегі түрлері мен әдістерін тәжірибеде пайдалану мәселелері ерекше мәнге ие болып отыр.
Қазіргі кезде меншік түрі әр түрлі ұйымдарда нарықтық қатынастардың дамуы мен кәсіпкерлікті ынталандыруға бағытталған ұйымдық құрылымды басқару әдістері мен түрлерін қайта өзгерту көбінесе тиімсіз және қойылған мақсатарға жеткізбей отыр. Мұның негізгі себептерінің бірі - елімізде жүргізіліп отырған реформаларды нарықтық экономиканың күрделі мәселелерін жоғары кәсіптік деңгейде, дәстүрлі емес жолмен шешуге қабілеті бар қажетті кадрлардың аздығы. Бұл мәселелерді шешу үшін персоналмен жұмыс істеудің тиянақты жүйесі керек.
Экономиканың қазіргі даму кезеңінде дүние жүзінің көптеген елдеріндегі негізі проблемаларының бірі персоналмен қалай жұмыс жасау болып отыр. Бұл мәселені шешу жолдарының көптігіне қарамастан өнеркәсібі дамыған әр түрлі елдерде кадрларды таңдау процедуралары мен әдістерін бір қалыпқа келтіру; оларды бағалаудың ғылыми критерийлерін дайындау; персоналды басқарудың қажеттілігін талдауға ғылыми әдістерді пайдалану, кадрлық шешімдерді негіздеу және олардың жариялылығын кеңейту; мемлекеттік және шаруашылық шешімдерді кадрлық саясаттың негізгі элементтерімен жүйелі түрде байланыстыру негізгі ортақ үрдіске айналып отыр.
Ұйымдарда менеджменттің тиімділік факторы есебінде персоналды басқару проблемасына кейінгі уақытта аса көңіл бөлініп отырғанына персонал менеджментінің маңыздылығын ғалымдар мен ұйым басшыларының мойындауы себеп болып отыр.
Кейінгі 20-30 жылдың ішінде персоналды басқару тәжірибесінде күрделі өзгерістер болуы мүмкін. Бұрын маман бұл салада қызметкерлердің іс қағаздаымен, инструкциялармен, ережелермен, сонымен қатар жұмыстың күрделілігін және жалақы мәселелерін шешумен ғана айналысатын еді. Ал қазіргі уақытта персоналды басқару функцияларының айырмашылығы мен рөліне келесі өзгерістер әсер етіп отыр:
oo басқару жүйесі мен ұйымдардың қарым-қатынастары түбегейлі өзгерді;
oo персоналмен жұмыс істеуге көмектесетін көптеген үйлестіруші әдістемелік орталықтар жойылды;
oo басқару және шаруашылықпен айналысудың жағдайлары күрт өзгеріске ұшырады, ал бұл болса ой-пікірдің селсоқтығына, арқа сүйенушілік сана сезіміне, қызметкерлердің немқұрайлы қарауына қайшы келді.
Қазақстан Республикасының Президентінің 2010 жылғы Қазақстан халқына Жолдауы бойынша 2030 жылға дейінгі Қазақстанның Даму стратегиясының қарпі мен рухын негізге ала отырып, біз ХХІ ғасырдың алғашқы он жылдығында белгіленген барлық міндеттері шешілді деуге болады.
1 Басқарудағы персонал еңбегінің теориялық негіздері
1.1 Персоналды басқару мақсаттары және басқару жүйесінің құрылымы
Қазіргі кезеңде экономика дамуы мен қоғамды өзгертуде өте күрделі мәселелер пайда болумен сипатталады. Нарық қатынастарын дамытуға бейімдейтін стратегиялық бағыт басқару жүйесін жетілдіруді талап етеді. Басқару жүйесінде маңызды ресурстың бірі болып адам факторы табылады. Әсіресе, ұйымда персоналды басқару мәселелерінің маңызы зор. Персоналды басқарусыз кәсіпорынның, ұйымның атқаратын қызметі іске асуы мүмкін емес. Сондықтан да ұйымның қызметін тиімді атқару үшін персоналды басқару мәселесін бірінші орынға қою керек.
Персоналды басқару мәселесі, ұйымның кадрлық бөлімшесінде шешіледі, яғни кадырлық бөлімшесінде жұмысшыларды жұмысқа қабылдаудан бастап жұмыстан шығаруға дейінгі міндеттері қойылған. Нарықтық экономика жағдайындағы ұйымның персоналы шаруашылық қызметті тиімді қамтамасыз ететін және еңбек потенциалы өндіріске сәйкес келетін жалға алынған, сондай-ақ өзінің меншікті жұмысшыларының барлық жиынтығы. Жаңа техника, технология және өндірістік қызметінің әдістерінің дамуына байланысты персоналдың ролі артуда. Еңбек өзгеруі ХХ ғасырда өндірістің автоматизациялануынан басталды. Соның арқасанда жұмысшы мен еңбек құралдары бөлініп қарастырыла бастады. Автоматизация, компьютеризация - персоналды басқарудың жаңа мәселелердің бірі, ол басқаруды жаңа технологияларын талап етуде. Өйткені, автоматизация, компьютеризация арқылы тек физикалық жұмыстарды істеткізе қоймай интелектуалдық жұмыстарды (мысалы, программалар арқылы) істеуге болады. Сол кезде қызметкердің интелектуалдық қызметін басқару, қадағалау қиын. Осы салада басқарудың жаңа технологияларын, әдістерін құру қажет. Қазіргі қоғамда персонал ролінің жоғарлауы қызметкерлерді бағалау, қадағалау мүмкіндіктері және өз өзін бақылау, өз өзін тәрбиелеу мәндерінің жоғарлауына байланысты. Еңбек процесіндегі бұл өзгерістер қызметкерлерді ынталандыру әдістерінің, қатынастарының өзгерістеріне бұрынғы алғыс айту - сөгіс, ынталандыру - реакция әдістерден жаңа аса күрделі персоналды басқару технологияларына алып келді. Өндірістегі персоналды басқару ролі макроэкономикалық факторлардың әсерінен артуда. Оған әлемдік нарықтағы бәсекелестіктің жоғарлауын тұқтынушылардың талғамы мен сұранысын, өнім сапасының маңыздылығын және т.б. факторларды жатқызуға болады.
Өндірістегі еңбекті ұйымдастыру технологиялардың өзгеруі. Мұндай өзгерістерінің біріне ұйымдағы еңбекті ұйымдастыру ұжымдық формада пайдалануды жатқызуға болады. Ол макродеңгейде - бүкіл ұйымда, ал микродеңгейде - тек құрылымдық бөлімшелерде. Қызметкерлердің білім, мәдениет деңгейінің жоғарлауы еңбек қызметінде және оның жеке қажеттіліктерінің өсуіне алып келуде. Қазірде жай жұмысшыға қарағанда біліктілігі жоғары мамандарды басқару, бақылау күрделі болып келуде. 90 жылдардан қызметкерлердің типі қалыптаса бастады. Ол өмір мәнін еңбек қызметінде табуға тырысып, еңбек қызметіне белсенді қатысушысы және ұйымды басқарудың бір бөлігін өзіне қаратқысы келеді. Қоғамда, өндірісте демократияның дамуы персоналды басқаруға жаңа технологияларды қолдану мәнділігінің артуы. Демократияның макродеңгейде, яғни мемлекеттік деңгейде персоналды басқаруға әсер етуі екі бағыт байынша әсер етеді:
oo Мәдениттілік арқылы әсер ету, яғни жеке құқықтарды қастерлеу оның ішінде әлеуметтік және еңбек құқықтары, басқарудың демократиялық стилін күту, ұйым қызметіне қатысуға дайындық.
oo Заңдарды қолдану арқылы, қызметкерлердің құқығын қорғау және өндірісте еңбек қатынастарын реттеу.
Өндірістік демократия тікелей персоналды басқару технологияларына әсер етеді. Қазірде әлемнің көптеген елдерінде өндірісте, ұйымда демократияның әр формалары кездеседі. Оларға: өндірістік кеңестер, кәсіби ұйымдар, тарифтік келісімдер, кәсіподақтар және т.б. жатады. Осы өндірістік демократия ұйымдармен қарым қатынасты түзеу персоналды басқару қызметінің мңызды бағыты болып саналады.
Персонал - бұл адамдардың жеке сапаларының күрделі жиынтығы, оның ішінде әлеуметтік-психологиялық қасиеттері басты рол атқарады, персонал - ұйымның экономикалық және инновациялық кеңістігінің маңызды бөлігі. Персонал - бұл ұйымның болашағын анықтайтын стратегиялық фактор, себебі, тек адамдар ғана жұмысты орындайды, идеяларды ұсынады және ұйымның әрі қарай дамуына мүмкіншілік береді. Персонал - кадрлар түсінігін қамтитын неғұрлым кең мағыналы ұғым болып табылады, сондықтан персоналды басқару негізі болып ұйым мақсаттарына жету, өндірістік жүйелердің қызмет етуінде жұмыскерлердің потенциалын неғұрлым толық және тиімді пайдалану мен дамыту тұрғысынан қарағанда өндіріс процесінде қызметкерлердің арақатынасы өте маңызды орын алады.
Персоналды басқару - кез келген ұйымда қызметкерлерді басқару ісі манызды орын алады. Ешбір компания өзіне қажетті адамдарсыз өз мақсаттарына жете алмайды. Адам факторы ұйымдардағы өндірістік процестің негізгі элементі болып табылады.
Бәсекелестік қабілетін көтеруге мүдделі ұйым дамуына қажетті деген ең озық активтерді өзіне іріктеп алады, олар технологиялар, жабдықтар, қызметкерлер. Бүгінгі заман үдісіне сай қазір, еңбекті басқарудың инновациялық келешегіне бағыт ұстанған компаниялар ғана жетістікке жетеді. Озық компаниялар сондықтанда қызметкерлерге еңбекті ынталандырудың дәстүрлі әдісімен ұсынумен (еңбекпен қамту, марапаттау және мықты ұйымдық құрылымдар) қатар, жаңа-білімді кеңейтуге, біліктілікті арттыруға, үздіксіз дамуға, персоналды шарушылық шешімдер қабылдауға тарту сияқты жағдайлар туғызып отыр. Бұл дегеніңіз менеджменттің персоналмен жұмыс жүргізудің жаңа тәсілдерін қалыптастыруға деген беталысы [1].
Персонал басқаруға кешенді тәсіл жүргізудің мәнісі. Әр бір компанияда персоналды басқарудың өзіндік қызметіне орай оған деген тәсілдер мен түсініктер болуы мүмкін. HR-менеджмент саласында түрлі мектептегі көзқарастарды білдіретін және бір-біріне сәйкес келе бермейтін түрлі жіктелімдер болады. Компания, сөз жоқ, персоналды басқару рәсімдерінде қолданылатын кең ауқымдағы тізбені бірден меңгере алмайды. Ең алдымен соның ішіндегі ең өзектісін таңдап алу қажет және оны сәби түрде қабылдауға үйрену керек. Яғни, басқару циклін: ақпарат жинау, шешімдерді дайындау, бақылау, реттеу және т.с.с. құру. Барлық басқару компоненттері тұрақты менеджментте бір саты бойынша ендіріледі.
Персонал басқарудағы кешенді тәсілдің бірінші пункті компнияның, оның бөлімшелерінің және ондағы қазметтегі мақсаттарын айқындау және адамдардың ара қатынасын белгілеу болып табылады. Міне, бұл мақсаттар пирамидасы деп аталады. Екінші кезеңі, ол көп жағдайда іс жүзіндегі басқаруда өз орнын таппайтын мақсаттардың ара қатынасы функциялар мен міндеттерге қатысты. Одан кейінгі үшіншісі, адам ресурстарын басқарудағы кешенді тәсілде маңызды аспекті болып табылатын бақылау. Тиімді бақылау ұйым мақсаттарына қызмет етеді, бағалау критерилерінен тұрады, тиімділікке бағалануы мүмкін. Кешенді бақылау жүйесінің тәсілі кезінде уәждеу факторы ретінде көрінеді - онда адамның нені қалайтынын біледі, ең бастысы, оны не үшін жасауы керектіген түсінеді.
Жүйелі тәсіл процестерді құрудан: мақсаттар мен міндеттерді қалыптастырудан, құрылымды құраудан, бақылау мен уәждеуді ұйымдастырудан тұрады. Бұл процестер персоналды басқарудағы барлық деңгейдің басшыларын тартуға арналған стратегиялық және тактикалық деңгейлері болуы тиіс. Бастысы персоналды басқарудың қазіргі заманғы тәсілдерінде керекті функцияларды дұрыс орындауға, ең бірінші, ұйым мен оның қызметкерлерінің мақсаттарын бірегейлікке келтіру мен үйлестіру есебінен қол жеткізу. Компания сонымен қатар тұрақты негізде орындалуға тиісті персоналды басқару функцияларының жиынтығын таңдап алу керек. Бұл функциялар ауқымы адам ресурстарын басқару қызметінің орны мен құрылымын айқындайды [2].
Персоналады басқарудың компания табысына ықпалы. Персоналмен жұмыс бизнестің оның құнына әсер ететін бірден бір функциясы болып табылады. Материалдық емес активтер компанияда болатын барлық істерге күшті әсер етеді. Сонымен қатар дәстүрлі әдістермен бағалау қиын болып келеді. Адам ресурстарын компания құнын көтеруші адам активтері деп қарастырған дұрыс. Адам активтерінің басқа активтерден айырмашылығы, компанияға тиесілі емес, ол, қызметкерлердің кәсіби әлеуетіне шоғырланған. Ол қызметкерлердің ұжымдық білімдерінің, олардың қаблеттіліктерінің, шеберліктері мен жеке қасиеттреінің жиынтығы. Адма ресурстары ол жүзеге асырылған әлеует: қызметкерлердің әрқайсысы біледі және қолдарынан келеді. Активтер - ол қызметкерлер сапасы, ресурстар, яғни адамдар. Оларды ақша мәнісімен бағалау қиын, бірақ адам ресурстарының басқармаса, онда бизнеске айтарлықтай шығын келуі және табыс көзін жіберіп алу қаупі туады.
1.2 Персоналдың еңбегін ынталандыру теориясы
Ұйымдағы қызметкерлердің алдына қойған мақсаттарын және тапсырмаларын жүзеге асыру сезімінің оянуы объективтік қажеттілік болып табылады. Сезімнің оянуы мотивация еңбегі жолымен іске асырылады. Мотивация - менеджмент персоналының маңызды функцияларының бірі болып табылады. Қызметкердің мотивациясы немесе ұйымның мақсатына жетуқызметіне байланысты олардың топтары өзінің қажеттіліктерін қанағаттандыру арқылы жүзеге асырады. Мотивация негізінде екі категорияға бөлінеді: мотив және стимудер болып. Мұндағы мотив - ол ішкі қозғаушы күш, қалау, әуестік, ішкі орнату. Ал стимул - материалдық, моральдік немесе басқа да марапаттау. Мотивация мәні (ынталандыру) қызметкерге немесе олардың топтарына нақты деңгейдегі стимулдарды таңдау болып табылады. Осылайша, мотивация негізінде қызметкерлердің мотивтерін анықтау жатады. Қазіргі кездегі мотивацияның теориясы психологиялық және әлеуметтік зерттеулер нәтижесіне және нақты өндірістегі адамдар құрылымына бағытталады. Қажеттілік деп тұлға үшін маңызды нәрсенің жетіспеуі және әрекет етуге итермелейді. Мотивацияның көптеген теориялары мен жүйелері және олардың өз кемшіліктері мен артықшылықтары бар. Сондықтан әрбір жүйе белгілі бір жағдайда тиімді жүзеге асырылуы мүмкін. Персоналдың дамуының әртүрлі деңгейлерінде мотивацияның әртүрлі жүйелерін қолданады.
Тейлор жүйесі. Автордың пікірінше шығынды төмендету басқару негізін құрайды. Оған жету үшін ол мынаны ұсынады:
1. әрбір қызметкерге мүмкіндігінше максималды күрделі жұмысты беру;
2. әрбір қызметкерді марапаттау қажет;
3. жоғарғы көрсеткіштерге жеткен әрбір қызметкерге жұмысты түріне байланысты үстеме төлеу қажет.
Тейлор кесімді ақыны мотивация құралы ретінде ұсынған. Жұмыстан ауытқуды жеңу үшін өнімділік мөлшерін енгізу қажет болды. Осылайша Тейлор негізгі стимул ретінде жалақыны ұсынған. Мұндай жағдай нарықта тауар толық емес болғанда тиімді болады. Бірақ жалақы белгілі бір деңгейге дейін тиімді стимул бола алады.
Герцбергтің гигиеналық мотивациясының теориясы. Бұл теорияда барлық факторлар екі топқа бөлінген: еңбекпен қанағаттануға мүмкіндік туғызатын және кедергі туғызатын.
Бірінші топ: еңбектің табыстылығы, еңбегін немесе қызметін мойындау, өзінің еңбек процесі, жауапкершілік деңгейі, қызмет бабы бойынша өсу, кәсіби өсу.
Бұл факторлар еңбектің әрекетінің оң мотивтерін күшейтеді.
Екінші топ: жұмысты сақтау кепілі, әлеуметтік статус, ұйымның еңбек саясатына қанағаттанбау, еңбек жағдайы, тікелей басқарушының қарым-қатынасы, жеке бейімділігі, жекеаралық қарым-қатынас, жалақы.
Герцбергтің теориясы бойынша бұл факторлардың орташа деңгейі еңбек әрекетінің оң мотивациясын күшейтпейді. Берілген факторлаға қанағаттанбау мотивацияны әлсіретеді. Бұл теорияда алдымен екінші топтық факторлаға қанағаттанбауды жою қажет, сосын ынталандыруда оң мотивтерді қолдану қажет.
Дуглас Макгрегордың Х және У теориясы. Бұл теория екі қарама-қарсы теориядан тұрады - Х және У. Сонымен Х теориясында адамды жалқау, ниетінен айырылған, соңғы жағдайда ғана жұмыс істейтін, жауапкершілікті өз мойнына ала алмайтын және ұмтылмайтын түрде көрсетіледі. Осыдан қызметкерлерді қорқыныш, ашкөздік, күшпен басқаратынын көруге болады. Нәтижесінде қызметкер әрдайым бақылауда болуы қажет. Ал У теориясындаеңбек адамның қажеттілігі ретінде көрсетіледі. Сыртқы бақылау және мәжбүрлеу еңбекке оятудың тиімді формасы емес. Мұнда адам өзін-өзі бақылауды және өзін-өзі басқаруды жүзеге асыра алады. Дуглас Макгрегордың қолданбалы теориясының мәні нақты жағдайдағы Х және У теориясының элементтерін қосу болып табылады.
А. Маслоудың қажеттіліктер иерархиясы. Ол қажеттіліктерді бес деңгейге бөлген:
- Физиологиялық (тамаққа, түске, жылуға және т.б. қажеттілік);
- Қауіпсіздікке байланысты қажеттілік. Олар физиологиялық және психологиялық аспектілерді қосады;
- Әлеуметтік статус. Адам қажеттілігі белгілі бір әлеуметтік топқа жататынын көрсетеді;
- Құрметке ие болу қажеттілігі;
- Өзін-өзі көрсете білу.
Барлық қажеттіліктер иерархия бойынша пирамида түрінде құрылған, негіз болатын бірінші топ, ал басы бесінші топ. Бірінші және екінші топтағылар алғашқыға, ал үшіншіден бесіншіге дейінгілерді - қосымшаға жатқызуға болады. Берілген қажеттіліктердің бір уақытта пайда болуы теорияның мәні болып табылады. Бірақ адам иерархия бойынша оларды қанағаттандыруға тырысады. Осыдан қызметкерді ынталандыру қажеттіліктер деңгейімен сәйкес істеу керек. Бірақ та қызметкердің талғамы басқа деңгейдегі қажеттіліктерге ауысуы мүмкін.
Мотивацияның басқа да теориялары мен жүйелері болады. Сондықтан персоналды басқаруда жағдайды дұрыс бағалау қажет. Нақты жағдаймен байланысты ынталандыру жүйесін құру қажет. Мұндай жүйелер жеке теорияларға немесе олардың комбинацияларына сүйенеді.
Жалпы мотивация әдісін бес категорияға бөлуге болады:
- материалдық марапаттауға негізделген әдістер;
- психологиялық марапаттауға негізделген әдістер;
- теріс стимулдарды жоюға негізделген әдістер;
- дисцеплинаға негізделген әдістер (ескертулер, жұмыстан шығару және т.б.);
- қосымша күшке негізделген әдістер (персонал жиналысын ұйымдастыру, қызметкерді оқыту, курстарды ұйымдастыру және т.б.).
Басқару қызметкерлерінің құрамы мен құрылымы. Басқару ісі ұйымға өте маңызды, қажетті қызмет болып саналады. Ұйым ойдағыдай, табысты іс-әрекеттер жасауы үшін басқару жөніндегі жұмыстар өте анық түрде басқарылмайтын жұмыстардан бөлініп көрсетілуі тиіс, яғни ұйымның басқару қызметкерлері болуы қажет. Олар өздерінің міндеттемелері мен жауапкершіліктерінің шеңберін анықтап алуы керек.
Ұйым басшысының көзқарасы тұрғысынан алып қарағанда, басқару қызметкерлері үш категорияға бөлінеді. Социолог Талкот Парсонстың анықтамасы бойынша, техникалық деңгейдегі адамдар өнімөндіру кезінде үзіліссіз тиімді жұмысты қамтамасыз етуге немесе қызметкөрсетуге қажетті күнделікті іс-әрекеттермен айналысады. Басқару деңгейіндегі адамдар негізінде басқару мен ұйым ішіндегі үйлесімділікті қамтамасыз етеді. Олар қызметтердің әртүрлі формалары мен ұйымның әр бөлімшелерінің күш-жігерлерінің үлестері жөнінде пікірлеседі. Институционалды деңгейдегі басшылар негізінде ұзақ мерзімді жоспарлар жасаумен, мақсаттарды айқындаумен және ұйымның түрлі өзгерістерге бейімделуін зерттеумен айналысады.
Басқару қызметкерлері төмендегідей болып бөлінеді:
oo төменгі буын басшылары;
oo ортаңғы буын басшылары;
oo жоғарғы буын басшылары.
Төменгі буын басшылары - жұмысшылар мен басқа да бақарушы емес қызметкерлерді тікелей қадағалайтын ұйымдастыру деңгейі. Олар негізінде өндіріс міндеттемелерінің орындалуына тікелей мәліметтермен қамтамасыз етілуін бақылайды. Бұл буынның басшылары бөлініп берілген ресурстардың (шикізаттар, құрал-жабдықтар) қолданылуына, жұмсылуына тікелей жауап береді. Төменгі буын деңгейіне мастер, смена мастері, бөлім меңгерушісі, бизнес мектебінің кафедра меңгерушісі қызметіндегі адамдар жатады. Күнделікті жұмыс процессімен айналысатын басшылардың жұмысын ортаңғы деңгей басшылары бақылап, үйлестіріп отырады. Басқарудың ортаңғы буынының басшылар қызметіне мысал ретінде колледж деканын, жөндеу жұмысын жүргізетін басқарушыны және филиал директорын келтіруге болады.
Ортаңғы буын басшылары көп жағдайларда ірі бөлімшелерді немесе ұйымның бір бөлімін басқарып отырады. Оның жұмысының сипаты бөлімше еңбегінің мазмұнымен анықталынады. Мысалы, өнеркәсіп өндірісі басшысының қызметі негізінде төменгі буын басшыларының еңбегін басқару мен үйлестіру болып табылады, яғни еңбек өнімділігі жөніндегі мәліметтерді талдау және жаңа өнім жасап шығару жөнінде инженермен қарым-қатынасы.
Жоғарғы буын басшыларының қызметтеріне мысал ретінде президент, корпорация вице-президенті және корпорацияның бас бухгалтерлерін келтіруге болады.
2 ГНПФЖЗҚ АҚ-ның ұйымдастырушылық-экономикалық қызметін талдау
2.1 ГНПФЖЗҚ АҚ-ның жалпы ұйымдастырушылық сипаттамасы
Бүгінгі ГНПФЖЗҚ - салымшыларының саны, жинақталған зейнетақы қаражатының және төленген зейнетақы төлемдерінің көлемдері жағынан көшбасшы позицияға ие, еліміздегі ең ірі зейнетақы қорларының бірі болып табылады. Зейнетақымен қамтамасыз етуді реформалаудың Қазақстандық тәжірибесі қазірдің өзінде әлемдік деңгейде ең табысты үлгінің бірі ретінде бағаланаып отыр. Сонымен қатар жинақтаушы зейнетақы жүйесіне көшу жоспарлы түрде жүзеге асырылады және 2038-2040 жылдарға дейінгі кезеңде түпкілікті аяқталады деп болжануда.
ГНПФ ЖЗҚ АҚ зейнетақы нарығындағы өзінің қызметін 2005 жылғы 10 наурызда берілген зейнетақы жарналарын тарту және зейнетақы төлемдерін ұйымдастыру жөніндегі № 0000006 лицензияға сәйкес жүргізеді.
Зейнетақы жарналарын тарту және зейнетақы төлемдерін жүзеге асыру қызметімен айналысуға берілген лицензиямен қатар Қордың бағалы қағаздар нарығында брокерлік-делдалдық қызметімен, зейнетақы активтерін инвестициялық басқару қызметімен айналысуға лицензиялары бар. Бұдан басқа, сапа менеджменті жүйесінің ИСО 9001:2000 талаптарына сәйкес келу сертификаты бар.
Өздеріңіз білетіндей, ГНПФ акционерлерінің құрамына Қазақстан Республикасының мемлекеттік органдары және халықаралық қаржы мекемесі Еуропа қайта құру және даму банкі кіретін бірден-бір жинақтаушы зейнетақы қоры болып табылады.
ГНПФЖЗҚ АҚ-ның нарықтағы қызметі Зейнетақымен қамсыздандыру туралы Қазақстан Республикасының 1997 жылғы 20 маусымдағы №136-1 Заңының ережелерімен, қазіргі заңнамамен, Қазақстан Республикасы Үкіметінің, Қазақстан Республикасы Қаржы нарығын және қаржы ұйымдарын реттеу мен қадағалау агенттігінің Қазақстан Республикасы Еңбек және халықты әлеуметтік қорғау министрлігінің нормативтік құқықтық актілерімен, Қордың Жарғысымен реттеледі.
Қор жарналарды тартуды салымшылармен міндетті, ерікті және ерікті кәсіби зейнетақы жарналарының есебінен зейнетақымен қамсыздандыру туралы келісім-шарттар жасасу жолымен жүзеге асырады. Келісім-шарттарды уәкілетті тұлғалар (операциялық бөлімшенің қызметкері, сату бөлімшесінің қызметкері, агенттер) белгіленген тәртіпте жасасады. Агенттер келісім-шарттарды сенімхаттар негізінде жасайды. Жасасылған келісім-шарттардың негізінде Қор салымшыларға дерекқордан жеке зейнетақы шоттарын (ЖЗШ) ашады, келіп түскен зейнетақы жарналарының, өсімпұлдың, басқа ЖЗҚ-дан аударылған зейнетақы қаражатының, есептелген инвестициялық кірістің дербестендірілген есебін жүргізеді.
ГНПФ ЖЗҚ АҚ даталардағы тарихи дамуын қарастыратын болсақ: - Қазақстан Республикасының Үкіметі Мемлекеттік жинақтаушы зейнетақы қоры жабық акционерлік қоғамы құрылып, 1998 жылғы 19 қаңтар - ГНПФ Қазақстан зейнетақы жүйесінің тарихындағы алғашқы зейнетақы жарнасын қабылдады да 1999 жылғы тамыз - ГНПФ Қазақстан жинақтаушы зейнетақы жүйесінің тарихында алғашқы болып зейнетақы активтерін дербес басқаруға лицензия алынады.
2004 жылғы тамыз - ГНПФ ISO 9001:2000 сапа менеджменті жүйесін табысты енгізіп, Moody International халықаралық сертификатына ие болды.
2005 жылғы желтоқсаннан бастап - ГНПФ басқа жинақтаушы зейнетақы қорларының арасында алғашқысы және бірегейі болып салымшылары үшін алынатын комиссиялық сыйақы сомасын төмендетті.
2005 жылғы желтоқсан - ГНПФ-қа жоғарғы награда - Қазақстан Республикасының зейнетақы секторын дамытуда (капиталды басқаруда) қосқан үлесі үшін Еуропалық маркетингілік зерттеулер орталығынан (EMRC-Бельгия) EuroMarket Award тапсырылды.
2005 жыл - ГНПФ Лицензияланбаған бағдарламалық қамсыздандырудан бос аумақ сертификатын алды.
2007 жылғы мамыр - ГНПФ-тың акционерлерінің құрамына халықаралық қаржы ұйымы - Еуропа қайта құру және даму банкі кірді, ал шілде айында - Қазақстан Қор биржасының Банктік емес брокерлік немесе делдалдық ұйымдар арасындағы бағалы қағаздардың биржалық рыногының лидері дипломы, қыркүйекте - "Қазақстанның зейнетақы нарығы - жүйелік реформаларға 10 жыл" халықаралық конференциясын ұйымдастырды, содан кейін тамыз айында - ГНПФ ISO 9001:2000 халықаралық талаптарына сәйкес келетін сапа менеджменті жүйесін ресертификация рәсімін өтіп сертификатын бекітті.
ГНПФЖЗҚ акционерлік қоғамының акционерлер құрылымы:
- Қазақстан Республикасының Ұлттық Банкі -90,01%
- Еуропа қайта құру және даму банкі - 9,99%
Банк-кастодиан: Қазақстан Республикасының Ұлттық Банкіндегі Салымшылардың саны: 1 млн. 761 мың адамнан артық, ал ГНПФ-тың меншікті капиталы: 14 млрд. теңгеден артық екенін көрсетті.
ГНПФ салымшыларының жинақталған зейнетақы қаражаты: 285 млрд. теңгеден артық, оның ішінде: салымшылардың инвестициялық табысы (қызмет басынан бергі): 120 млрд. теңгеден артық.
Қордың миссиясы - әрбір салымшының қаржылық ауқаттылығына қамқорлық жасау және зейнетақы жинақ ақшасы мәдениетін арттыру, Қазақстандағы зейнетақы жүйесінің тұрақтылығын қамтамасыз ету.
Жалпы ГНПФ ЖЗҚ АҚ-ның ұйымдық құрылымы төмендегі көрсетілген 1-суреттегі мәліметтерге қарағанда Жинақтаушы зейнетақы қоры Директорлар Кеңесі, ары қарай Басқарма оның құрамына Басқарма Төрағасы және 4 Басқарушы Директорлардан тұрады. Ішкі аудит бөлімі өзінше бір бөлім болып табылғандықтан басқармаға тәуелді емес, тек Директорлар Кеңесіне бағынады. Әрбір Басқарушы Директор тек өз өкілеттілігіне тікелей байланысты бөлімдерді басқарады.
Директорлар кеңесі
Басқарама жетекшісі
Ішкі аудит бөлімі
Бас бухгалтер
3- Басқарушы диреткор
2- Басқарушы директор
1-Басқарушы директор
Ақпараттық қауіпсіздік бөлімі
Қызметкерлер құрамымен жұмыс істеу бөлімі
Кеңесші
1-сурет - ГНПФЖЗҚ АҚ-ның ұйымдық құрылымы
ГНПФЖЗҚ АҚ-ның ұйымдық құрылымы директорлар кеңесінен және ішкі аудит бөлімінен тұрады. директорлар кеңесі басқарма жетекшісінен, 3-басқарушы директордан және бас бухгалтерден құралған.
1- Басқарушы директор
Ақпарат жүйесін автоматтандыру бөлімі
Ақпараттық технологиялар Департаменті
Тәуекелдерді басқару Департаменті
Әдістеме және дамыту Департаменті
Компьютерлік бағдарламасымен қамтамасыз ету бөлімі
Бюджетті жоспарлау және бақылау
Компьтерлік бағдарламаны үйлестіру бөлімі
Администрациялау секторы
2-сурет - Бірінші басқарушы директордың құрамы
Бірінші басқарушы директордың құрамында әдістеме және дамыту Департаменті, тәуекелдерді басқару Департаменті, ақпараттық технологиялар Департаменті және ақпарат жүйесін автоматтандыру бөлімі жұмыс істейді.
2-Басқарушы директор
ГНПФЖЗҚ АҚ-ның Аймақтық бөлімшелері
Сатулар Департаменті
Заң Департаменті
Жезқазған өңірлік ф-л
Астана қаласында
Аймақтармен жұмыс жасау бөлімі
Мемлекеттік Сатып алулар бөлімі
Қызылорда обл ф-л
Алматы қаласында
VIP клиенттер-мен жұмыс жасау бөлімі
Зейнетақылық қызметін дамыту және Маркетинг бөлімі
Қостанай обл ф-л
Ақтөбе обл. фил
Маңғыстау обл. ф-л
Атырау обл.ф-л
Агенттер-мен жұмыс жасау секторы
Павлодар обл. ф-л
ШҚО филиалы
Жарнамалау және қоғаммен байланыс бөлімі
Семей қ. Өңірлік ф-л
Оңтүстік Қазақстан обл. ф-л
Шарауашы-лық бөлімі
Жамбыл обл. Ф-л
Солтүстік Қазақстан обл. Ф-л
Канцелярия
БҚО филиалы
Ақмола обл. ф-л
Қарағанды обл .ф-л
Алматы обл ф-л
3-сурет - Екінші басқарушы директордың құрамы
Екінші басқарушы директордың қарамағында Заң Департаментімен сатулар Департаменті және аймақтық бөлімшелері мен филиалдар жұмыс істейді. Бұл Департаментің құрамында мынадай бөлімдер бар: мемлекеттік сатып алулар бөлімі, зейнетақылық қызметін дамыту және маркетинг бөлімі, жарнамалау және қоғаммен байланыс бөлімі, аймақтармен жұмыс жасау бөлімі, VIP клиенттермен жұмыс жасау бөлімі, агенттермен жұмыс жасау секторы, шаруашылық бөлімі және канцелярия бөлімі. Аймақтық бөлімшелер мен филиалдар мына қалалар мен облыстарда орналасқан: Астана, Алматы, Қостанай, Жезқазған қалалары, Қостанай облысы, Ақтөбе облысы, Қарағанды облысы, Солтүстік Қазақстан облысы, Батыс Қазақстан облысы, Шығыс Қазақстан облысы, Қызылорда облысы, Алматы облысы, Оңтүстік Қазақстан облысы, Жамбыл, Семей, Павлодар, Атырау облыстары.
3-Басқарушы директор
Инвестиция бөлімі
Сауда операция бөлімі
Операцияны үйлестіру және бақылау бөлімі
Инвестицияны талдау бөлімі
4-сурет - Үшінші басқарушы директордың құрамы
Үшінші басқарушы директордың қол астында мынадай бөлімдер жұмыс істейді: Инвестицияны талдау бөлімі, сауда операция бөлімі, операцияны үйлестіру және бақылау бөлімі, инвестиция бөлімі. Инвестицияны талдау бөлімі ГНПФ жинақтаушы зейнетақы қоры акционерлік қоғамның бөлінген инвестицияларын жүзеге асырады және соған байланысты операцияларды орындайды. Сауда операция бөлімі саудадағы қызметке байланысты қызметтерді атқарады. Операцияны үйлестіру және бақылау бөлімі қызметтердің жұмысын қадағалайды. Инвестиция бөлімі инвестицияға байланысты барлық жұмыстарды атқарады.
Бас бухгалтер
Үйлестіру Департаменті
Бхгалтерлік есептеу және есепке алу Департаменті
Зейнетақы активтерін есептеу және есепке алу Департаменті
Зейнеатақы жинақтарын аудару
Бухгалтерлік есептеу және есепке алу бөлімі
Зейнетақы ативтерін есептеу бөлімі
Зейнетақы төлемдерін өтеу бөлімі
Салықты есепке алу секторы
Қаржы құралдарын есепке алу бөлімі
Зейнетақы келісім шарттарын есепке алу бөлімі
Есептеу бөлімі
5-сурет - Бас бухгалтердің құрамы
Бас бухгалтердің қарамағында мынандай Департаменттер қызмет етеді: зейнетақы активтерін есептеу және есепке алу Департаменті, бухгалтерлік есептеу және есепке алу Департаменті, үйлестіру Департаменті. Зейнетақы активтерін есептеу және есепке алу Департаментінде үш бөлім жұмыс істейді. Бухгалтерлік есептеу және есепке алу Департаментінде бір бөлім және бір сектор, ал үйлестіру Департаментінде үш бөлім қызмет етеді.
ГНПФ ЖЗҚ АҚ-ғы маркетинг және зейнетақылық қызметтерді дамыту бөлімі ГНПФ ЖЗҚ АҚ-да өзінше құрылымдық бөлімше болып табылады.
Бөлім сонымен қатар тәуекелдерді бағалау, ішкі бақылау жағдайын бағалау, қордың ішкі тәуекелді басқаруын ұйымдастыру құжаттарына қарай қордың бизнес-үрдісіндегі тәуекелдерді бағалауының матрицасын жаңартады.
Қордың негізгі мақсаты - қордың бәсекеге қабілеттілігін қамтамассыз ету мақсатында зейнетақы қызметін жылжыту процесін дамыту, үйлестіру және әдістемелік қамтамасыз ету болып табылады.
Бөлім өзінің іс-әрекетін Қазақстан Республикасының конституциясын, Қазақстан Республикасның зейнетақымен қамсыздандыру туралы Қазақстан Республикасының заңын, басқа да Қазақстан Республикасының нормативті құқықтық актілерін, Қор жарғысын, акционерлердің жалпы жиналысындағы шешімдерін, Қордың Директорлар Кеңесін, Қордың ішкі нормативтік және күнтізбелік құжаттарын, Қордың сапа менеджменті жүйесінің құжаттарын, сонымен қатар Қордың зейнетақымен қамсыздандыру Ережесін басшылыққа ала отырып жүзеге асырады.
Бөлімнің құрылымын және штаттағы адамдар санын Қордың атқарушы органның жетекшісімен бекітілген штат кестесімен белгіленеді. Бөлім бастығы Қордың міндеттерді бөлу бұйрығына сәйкес Қордың іс-әрекетін басқаратын жетекшіге тікелей бағынады.
Қордың іс-әрекетін Қор бағынатын жетекші бұйрығымен алдын ала кандидатурасын келісу арқылы тағайындалатын және босатылатын бөлім бастығы жүзеге асырады.
Бөлім бастығы Қордың тәуекелдерді басқаруды ұйымдастыруды реттеуші ішкі құжаттарына сәйкес Қордың тәуекел-бақылаушысы және қызметтерді іске асырушы және осы істерге жауапты болып табылады.
Бөлім бастығы болмаған кезеңде оның міндеттерін бекітілген талаптар бойынша тағайындалған Бөлімнің бас маманы жүзеге асырады және барлық атқарылған іс-әрекеттерге жауапты болып табылады.
Бөлім қызметкерлерінің міндеттері Қор ережесіне негізделеді және сонымен қатар Бөлім бастығы қол қойып, Қордың іс-әрекетін басқаратын жетекшімен бекітіледі.
Бөлімнің барлық қызметкерлері өздеріне жүктелген міндеттерге еңбек шартына және Қор Ережесіне сәйкес әрқайсысы жеке-жеке жауапты болады.
Қордың негізгі міндеттері:
1) Қордың зейнетақы қызметі нарығындағы маркетингтік стратегиясын және жылжыту жоспарын жасау;
2) маркетингтік жүргізілген шаралардың және қызметтерді жылжытуда қолданылған әдістердің тиімділігін және сапасын бағалау;
3) маркетинг стратегиясын жүзеге асыру барысындағы болып жатқан өзгерістерге үздіксіз мониторинг жүргізу.
Бөлім келесідей негізгі функцияларды атқарады:
- бар салымшыларды ұстап қалу, жаңа салымшыларды тарту бойынша шараларды жасау және енгізу;
- зейнетақы қызметі нарығына талдау жүргізу; туындайтын жағдайларға уақтылы жауап қайтару мақсатында бәсекелестердің жүргізіп отырған тактикасына талдау жүргізу;
- Қордың филиалдар жүйесін дамыту мен жетілдіру туралы нұсқаулықтар дайындау (қосымша агенттік пункттер, филиалдар ашу және т.с.с.);
- ағымдағы маркетингтік іс-шаралардың нәтижесін, кіріс және шығыс ағындары көрсеткіштерін талдау; сату облысындағы аймақтық бөлімшелердің іс-әрекетінің мінездемесі мен нәтижелері туралы ақпараттарды талдау; зейнетақы қызметін жылжыту процесінің жоспардан ауытқу көрсеткіштерін зерттеу және оны болашақта жақсарту жөніндегі нұсқаулықтар жасау;
- сату жөніндегі менеджерлер мен агенттердің жұмысын ынталандыру (мотивация жүйесі) жөнінде нұсқаулықтар жасау;
- нарықты сегменттеу жөнінде нұсқаулықтар жасау, аймақтық бөлімшелердегі сату бөлімінің қызметін оңтайландыру үшін сегмент көрсеткіштерін зеттеу;
- қосымша қызметтерге (банктік, сақтандыру, медициналық және т. б.) сұранысты зерттеу, Қордың көрсететін қызметтер саласын кеңейту, осы қызмет түрін көрсететін ұйымдармен серіктестік келісімін бекіту және серіктес-компанияның ... жалғасы
Сіз бұл жұмысты біздің қосымшамыз арқылы толығымен тегін көре аласыз.
Ұқсас жұмыстар
Пәндер
- Іс жүргізу
- Автоматтандыру, Техника
- Алғашқы әскери дайындық
- Астрономия
- Ауыл шаруашылығы
- Банк ісі
- Бизнесті бағалау
- Биология
- Бухгалтерлік іс
- Валеология
- Ветеринария
- География
- Геология, Геофизика, Геодезия
- Дін
- Ет, сүт, шарап өнімдері
- Жалпы тарих
- Жер кадастрі, Жылжымайтын мүлік
- Журналистика
- Информатика
- Кеден ісі
- Маркетинг
- Математика, Геометрия
- Медицина
- Мемлекеттік басқару
- Менеджмент
- Мұнай, Газ
- Мұрағат ісі
- Мәдениеттану
- ОБЖ (Основы безопасности жизнедеятельности)
- Педагогика
- Полиграфия
- Психология
- Салық
- Саясаттану
- Сақтандыру
- Сертификаттау, стандарттау
- Социология, Демография
- Спорт
- Статистика
- Тілтану, Филология
- Тарихи тұлғалар
- Тау-кен ісі
- Транспорт
- Туризм
- Физика
- Философия
- Халықаралық қатынастар
- Химия
- Экология, Қоршаған ортаны қорғау
- Экономика
- Экономикалық география
- Электротехника
- Қазақстан тарихы
- Қаржы
- Құрылыс
- Құқық, Криминалистика
- Әдебиет
- Өнер, музыка
- Өнеркәсіп, Өндіріс
Қазақ тілінде жазылған рефераттар, курстық жұмыстар, дипломдық жұмыстар бойынша біздің қор #1 болып табылады.
Ақпарат
Қосымша
Email: info@stud.kz