Әртүрлі меншік формасындағы кәсіпорындарды басқару негізі
Кіріспе. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 5
І. Әртүрлі меншік формасындағы кәсіпорындарды басқару негізі
1.1 Кәсіпорынның басқару процесі және оның негізгі сипаттамалары. .. 7
1.2 Кәсіпорынның жоспарлау процесі. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 21
ІІ. «Зерде» ғылыми өндірістік бірлестігінің іс.әрекетіне талдау.
2.1 Кәсіпорын туралы жалпы түсінік. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 41
2.2 Кәсіпорынның басқару құрылымы мен қызметі. ... ... ... ... ... ... ... ... .. 44
Қорытынды. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... . 48
Пайдаланылған әдебиеттер тізімі. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... . 50
І. Әртүрлі меншік формасындағы кәсіпорындарды басқару негізі
1.1 Кәсіпорынның басқару процесі және оның негізгі сипаттамалары. .. 7
1.2 Кәсіпорынның жоспарлау процесі. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 21
ІІ. «Зерде» ғылыми өндірістік бірлестігінің іс.әрекетіне талдау.
2.1 Кәсіпорын туралы жалпы түсінік. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 41
2.2 Кәсіпорынның басқару құрылымы мен қызметі. ... ... ... ... ... ... ... ... .. 44
Қорытынды. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... . 48
Пайдаланылған әдебиеттер тізімі. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... . 50
Қазақстан Республикасының егемендік алып, тәуелсіз ел болғанына да, міне, он жылдан асты. Бұл жылдары елімізде әлеуметтік-экономикалық мәні аса жоғары қыруар игі өзгерістерге қол жеткізілді. "Осы жылдар ішінде тындырған ісіміздің басты түйіні, - деп көрсетті Елбасы Н.Назарбаев өзінің халыққа жолдауында, — Қазақстанның дербес мемлекет болып қалыптасуында жатыр. Біздің әлі де есею мен кемелдену кезеңінен өтуіміз керек, Қазақстандағы азаматтық қоғамның босағасын бекіте беруіміз керек. Бұдан туындайтын талаптар мен міндеттерді абыроймен орындап шығудың басым бағыты экономиканы дамыту, осының негізінде еліміздің әлеуметтік-экономикалық жағдайын тұрақтандыру, халықтың әл-ауқатын түбегейлі жақсарту.
Республикамызда кеңестік дәуірдегі мемлекеттік кәсіпорындар, зауыттар мен фабрикалар жекешелендіріліп, олардың орнына жеке меншікке негізделген шаруашылық субъектілері ұйымдастырылды. Қазіргі кезде бұрын тоқтап қалған көптеген өндіріс орындары, отандық және шетелдік кәсіпорындар, акционерлік қоғамдар ашылып, жұмыс істеуде. Сонымен қатар жаңа мазмұнды сан алуан өндірістік атаулар мен ұжымдар да дүниеге келді. Ауылдық елді мекендерде өндірістік кооперативтер, шаруашылық серіктестіктері, шаруа қожалықтары құрылды. Экономиканы жедел дамытып, әлеуметтік өмірді тұрақтандарудың басым бағыты — шағын, орта және ірі бизнесті дамыту қолға алынды. Бұл бағытта өз кезегінде оң нәтижесін беруде.
Нарықтың экономика жағдайында экономикалық қызметтің барлық экономикадағы негізгі буыны — бұл кәсіпорын. Міне, сондықтан да, бұл деңгейде қоғамға қажетті өнім өндіріліп, қызмет көрсетілуі тиіс. Бұған жағдайлар да бар.
Республикамызда кеңестік дәуірдегі мемлекеттік кәсіпорындар, зауыттар мен фабрикалар жекешелендіріліп, олардың орнына жеке меншікке негізделген шаруашылық субъектілері ұйымдастырылды. Қазіргі кезде бұрын тоқтап қалған көптеген өндіріс орындары, отандық және шетелдік кәсіпорындар, акционерлік қоғамдар ашылып, жұмыс істеуде. Сонымен қатар жаңа мазмұнды сан алуан өндірістік атаулар мен ұжымдар да дүниеге келді. Ауылдық елді мекендерде өндірістік кооперативтер, шаруашылық серіктестіктері, шаруа қожалықтары құрылды. Экономиканы жедел дамытып, әлеуметтік өмірді тұрақтандарудың басым бағыты — шағын, орта және ірі бизнесті дамыту қолға алынды. Бұл бағытта өз кезегінде оң нәтижесін беруде.
Нарықтың экономика жағдайында экономикалық қызметтің барлық экономикадағы негізгі буыны — бұл кәсіпорын. Міне, сондықтан да, бұл деңгейде қоғамға қажетті өнім өндіріліп, қызмет көрсетілуі тиіс. Бұған жағдайлар да бар.
1. Н. Ә. Назарбаевтың «ҚР халқына жолдауы» 2008 ж.
2. Бердалиев Қ Н «Экономиканы басқару» Алматы 2004 ж.
3. Егемен Қазақстан 2007-2008 жж.
4. Зиновьев В.Ф. «Практикалық басқару теориасы» Алматы 2001 ж.
5. Методические рекомендация Алматы 2007 ж.
6. Майер С. «Қаржылық контролинг және статистикалық басқару» Алматы 2003 ж.
7. Ахметов Қ. Н. «Менеджмент негіздері» Алматы 2005ж.
8. Бердалиев, Өмірзақов « Менеджмент негіздері» Алматы 2000ж
9. Бобрыцев Д. Н. «Басқару теория негіздері» Алматы 1997 ж.
10. Пригожин А. Н. «Әлументтік басқару теориясы» Москва 1994 ж.
11. Берг А.Н. «Ақпараттарды басқару» Алматы 2003 ж.
12. Макаров С.Ф. «Менеджермен жұмыс» Москва 1996 ж.
13. А.Қ.Мейірбеков, Қ.Ә.Әлімбетов «Кәсіпорын экономикасы» Алматы 2003 ж.
14. А.Д.Үмбеталиев «Кәсіпорын экономикасы және кәсіпкерлік» Астана 2005 ж.
15. М.Б.Бисенғазиев «Кәсіпкерлік негіздері» Орал 2001 ж.
16. Интернет
www.zerde.kz
www.google.kz
www.inform.kz
2. Бердалиев Қ Н «Экономиканы басқару» Алматы 2004 ж.
3. Егемен Қазақстан 2007-2008 жж.
4. Зиновьев В.Ф. «Практикалық басқару теориасы» Алматы 2001 ж.
5. Методические рекомендация Алматы 2007 ж.
6. Майер С. «Қаржылық контролинг және статистикалық басқару» Алматы 2003 ж.
7. Ахметов Қ. Н. «Менеджмент негіздері» Алматы 2005ж.
8. Бердалиев, Өмірзақов « Менеджмент негіздері» Алматы 2000ж
9. Бобрыцев Д. Н. «Басқару теория негіздері» Алматы 1997 ж.
10. Пригожин А. Н. «Әлументтік басқару теориясы» Москва 1994 ж.
11. Берг А.Н. «Ақпараттарды басқару» Алматы 2003 ж.
12. Макаров С.Ф. «Менеджермен жұмыс» Москва 1996 ж.
13. А.Қ.Мейірбеков, Қ.Ә.Әлімбетов «Кәсіпорын экономикасы» Алматы 2003 ж.
14. А.Д.Үмбеталиев «Кәсіпорын экономикасы және кәсіпкерлік» Астана 2005 ж.
15. М.Б.Бисенғазиев «Кәсіпкерлік негіздері» Орал 2001 ж.
16. Интернет
www.zerde.kz
www.google.kz
www.inform.kz
Мазмұны
Кіріспе.
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ... ... ... ... ... ... ... 5
І. Әртүрлі меншік формасындағы кәсіпорындарды басқару негізі
1.1 Кәсіпорынның басқару процесі және оның негізгі сипаттамалары. .. 7
1.2 Кәсіпорынның жоспарлау процесі.
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 21
ІІ. Зерде ғылыми өндірістік бірлестігінің іс-әрекетіне талдау.
2.1 Кәсіпорын туралы жалпы түсінік.
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 41
2.2 Кәсіпорынның басқару құрылымы мен қызметі.
... ... ... ... ... ... ... ... .. 44
Қорытынды.
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ... ... ... ... ... . 48
Пайдаланылған әдебиеттер тізімі.
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 50
Кіріспе
Қазақстан Республикасының егемендік алып, тәуелсіз ел болғанына да,
міне, он жылдан асты. Бұл жылдары елімізде әлеуметтік-экономикалық мәні аса
жоғары қыруар игі өзгерістерге қол жеткізілді. "Осы жылдар ішінде тындырған
ісіміздің басты түйіні, - деп көрсетті Елбасы Н.Назарбаев өзінің халыққа
жолдауында, — Қазақстанның дербес мемлекет болып қалыптасуында жатыр.
Біздің әлі де есею мен кемелдену кезеңінен өтуіміз керек, Қазақстандағы
азаматтық қоғамның босағасын бекіте беруіміз керек. Бұдан туындайтын
талаптар мен міндеттерді абыроймен орындап шығудың басым бағыты экономиканы
дамыту, осының негізінде еліміздің әлеуметтік-экономикалық жағдайын
тұрақтандыру, халықтың әл-ауқатын түбегейлі жақсарту.
Республикамызда кеңестік дәуірдегі мемлекеттік кәсіпорындар, зауыттар
мен фабрикалар жекешелендіріліп, олардың орнына жеке меншікке негізделген
шаруашылық субъектілері ұйымдастырылды. Қазіргі кезде бұрын тоқтап қалған
көптеген өндіріс орындары, отандық және шетелдік кәсіпорындар, акционерлік
қоғамдар ашылып, жұмыс істеуде. Сонымен қатар жаңа мазмұнды сан алуан
өндірістік атаулар мен ұжымдар да дүниеге келді. Ауылдық елді мекендерде
өндірістік кооперативтер, шаруашылық серіктестіктері, шаруа қожалықтары
құрылды. Экономиканы жедел дамытып, әлеуметтік өмірді тұрақтандарудың басым
бағыты — шағын, орта және ірі бизнесті дамыту қолға алынды. Бұл бағытта өз
кезегінде оң нәтижесін беруде.
Нарықтың экономика жағдайында экономикалық қызметтің барлық
экономикадағы негізгі буыны — бұл кәсіпорын. Міне, сондықтан да, бұл
деңгейде қоғамға қажетті өнім өндіріліп, қызмет көрсетілуі тиіс. Бұған
жағдайлар да бар. Өйткені кәсіпорында білікті кадрлар жинақталады. Мұнда
ресурстарды үнемдеп жұмсау, жоғары өнімді техникалар мен технологияларды
қолдану мәселелері кең түрде шешіледі. Кәсіпорындарда өндірісті және
өнімдерді сатуға кететін шығындарды мейлінше азайтуға қол жетеді. Сол
сияқты бизнес-жоспарлар әзірленеді, маркетинг қолданылады, тиімді басқару
жүйесі — менеджмент іске асырылады. Мұның барлығы терең экономикалық
білімді қажет етеді. Қазіргі нарықтық жағдайда тек мынадай ғана кәсіпорын
өміршең бола алады, егер де ол нарық талабына аса сауаттылықпен және
компоненттілікпен анықтайтын, сұраныс талабын қанағаттандыратын өнімдерді
өндіруді ұйымдастыратын және білікті қызметкерлерге жоғары табыспен, ең
соңында, көп пайданы табуды қамтамасыз ете алатын болса.
Келешекте өндірісті жүргізуге маманданған экономистер үшін
кәсіпорынның экономикалық негізін терең білгендері қажет.
Еліміздің экономикасын қайта түлетіп, әлеуметтік-экономикалық әлеуетті
еселей дамытуда кәсіпорындардың, мұндағы басты тұлға кәсіпкерлердің алатын
орны ерекше. Отандық кәсіпкер қазірдің өзінде тұрғындардың сұранысы мен
өз ырзығын теруді қанағаттандырып қана қоймай, мемлекетіміздің іргесін
нығайта беру барысында көптеген нақты қызметтер атқаруда.
І. Әртүрлі меншік формасындағы кәсіпорындарды басқару негізі
1.1 Кәсіпорынның басқару процесі және оның негізгі сипаттамалары
Басқару — адамдардың кәсіптік қызметі. Бұл қызметтің мән-мазмұнын
айқындау үшін оның анықтамасын берейік.
Басқару – бұл ұжымдағы адамдарға және жекелеген адамдарға, олардың
бірлескен (еңбек) жұмыс процесіңде мақсатты жүйелі ықпал ету.
Осы анықтамадан бірқатар қорытынды жасауға болады. Басқару ең алдымен,
ықпал ету, демек мұның өзі сол әрекетке билік ету қажеттігін көрсетеді.
Мақсаттылық анықтамасы басқару міндетін — ұжымның алдына қойған
мақсатына жетуін қамтамасыз етуді көздейді. Оның үстіне мақсат қою да
басқару міндеті.
Жүйелік анықтамасы дүркін-дүркін емес жүйелі, үздіксіз жүзеге асыру
қажеттігін көрсетеді.
Әрекетгің осындай міндетті бірізділігін басқару процесі деп атайды.
Басқару процесі — бұл шешімді шығаруды, қабылдауды қабылданған
шешімінің орындалуы жөніндегі жұмыс барысын үйлестіруді, қабылданған
шешімнің орындалу барысын бақылауды бірізділікпен жүзеге асыру. Бұл
анықтама басқару әрекетінің мазмұнын да ашады
Басқару процестерін басқарудың көптеген жүйелері мен салаларында жүзеге
асырады. Кәсіпорындар мен мекемелерде, кәсіпорындарды тасымалдау
орындарында, т.б. Яғни, адамдар еңбек ететін ұжымның барлығында белгілі бір
мақсатқа жету үшін басқару қызметі бірінші кезектегі міндет болып саналады.
Басқару процесі мемлекеттік деңгейде де, шаруашылық ұйымында да бірдей
жүргізіледі. Стратегиялық және жедел проблемаларды шешкен кезде ол бір
мақсатты көздейді, әрине мұндай жағдайда көбінесе Стратегиялық басқару,
жедел басқару секілді терминдерді пайдаланады. Бірақ мұнда басқару
мазмұны өзгермейді.
Басқару циклді процесс ретінде қарастырылады, ол басқару қызметі деп
аталатын басқару жұмысының нақты түрінегі тұрады. Басқару қызметі — басқару
жұмысының нақты түрі, оны жүзеге асыру үшін арнайы амалдар мен әдістер,
сондай-ақ тиісті ұйымдық жұмыстар қолданылады.
Әрбір басқару қызметі процесс болып саналады, өйткені, бұлар да өзара
байланысты әрекеттер сериясынан тұрады. Басқару қызметі барлық қызметтің
жалпы жиынтығы. Басқару қызметіне ғылымның көптеген салаларында ғалымдар
зор көңіл бөлді. Кезінде А.Файоль былайша тұжырымдаған болатын: Басқару
дегеніміз болжалдау және жоспарлау. ұйымдастыру, жарлық беру, үйлестіру
және бакылау. Бұл қызмет басқарудың теориялық категориясы ретінде
әдебиеттерде кеңінен пайдаланылады, бірақ біржақты емес.
Функция — көп мәнді термин. Философияда бұл екі обьектінің (топтық)
қарым-қатынасы, онда біреуінің өзгеруі екіншісінің өзгеруіне түрткі болады,
социологияда — белгілі бір әлеуметтік институт немесе жеке әлеуметтік
процесс жоғары деңгейдегі қоғамдық жүйенің қажетін орындайды.
Функция — бұл сонымен қоса әрекет, міндет жұмыс Бұл мағынада функция
ұғымы басқару қызметінің категориясын анықтаған кезде басқару теориясында,
сондай-ақ олардың ұйымдастыру жүйесіндегі басқа қызметтерінде — өндірістік,
әлеуметтік т.б. өзгешелігін көрсету үшін пайдаланылады.
Басқару қизметінің өгіндік өзгешелігі, ерекше мазмұны болады әрі дербес
жүзеге асырылуы мүмкін. Оларды кез-келгені басқару саласындағы адамдар
қызметіне тендестіруге болады. Шындығында, кез келген салада басқару үшін
шешімді әзірлеу және қабылдау, оның орындалуын ұйымдастыру, оның орыңдалу
барысын үйлестіру, орындалу нәтижесін бақылау және де осы деректердің
негізінде келесі шешімді шығару және қабылдау қажет.
Басқарудың барлық қызметі бір-біріне тығыз байланысты, сонымен қоса,
олар бір-бірімен сіңісіп кетеді.
Басқару процесінің мазмұны
Басқару функциясы (қызметі)
Жоспарлау. Ұйымдастыру. Мотивация. Бақылау
Басқару процесінің мазмұны және негізгі сипаттамалары
Бізге басқару процесінің торт қызметі белгілі: жоспарлау, ұйымдастыру.
мотивация және бақылау. Олар коммуникация және шешім қабылдау процестерімен
байланысып біріккен. Олардың негізгі мазмұнын қарастыралық.
Жоспарлау барлық басқару қызметінің ішіңдегі ең елеулісі болып
саналады.
Жоспарлау кәсіпорын мен бөлімшенің мақсатын таңдап алудан тұрады,
сондай-ақ осы мақсатқа жету амалдарың қарастырады.
Жоспарлау қызметі мынадай үш сұраққа жауап береді:
1. Біз қазір қаңдай жағдайда тұрмыз? Басшылар ұйымның қаржы, маркетинг,
өндіріс, ғылыми зерттеу және іздестіру, еңбек ресурстары секілді маңызды
салалардың күші және әлсіз жақтарын бағалай білуі тиіс. Мұның барлығы
ұйымның қандай мүмкіндіктері барын анықтау мақсатында жүзеге асырылады.
2. Біз кайда бет алуымыз керек? Бәсеке, клиенттер, заңдар, саяси
факторлар, экономикалық жағдайлар, технология, жабдықтау, әлеуметтік және
мәдени өзгерістер секілді сыртқы ұйымдардың мүмкіндіктері мен қауіп-қатерін
сезіне отырып, басшы ұйымдастырудың мақсаты қандай болу керектігін және осы
мақсатқа жетуде ұйымға не бөгет жасайтындығын анықтайды.
3. Біз мұны қалай істеуіміз керек?
Басшылар жалпылама және нақты жағдайда ұйым мақсатын орындау тиіс.
Ұйымдағы жоспарлау екі себептің әсерінен туындайтын жеке бір жолғы
құбылыс емес. Біріншіден, кейбір ұйымдар мақсатқа жеткеннен кейін өмір
сүруін тоқтатады, өйткені олар бастапқы сол көздеген мақсаты үшін құрылады.
Алайда, көпшілік ұйымдар өмір сүруін мүмкіндігінше ұзарта түседі. Сондықтан
олар алғашқы мақсатын толық орындаған жағдайда өз мақсаттарын жаңадан
айқындайды немесе өзгертеді.
Екінші себеп, мұнда жоспарлау үздіксіз жүзеге асырылуы тиіс — бұл
болашақтағы тұрақты белгісіздік. Қоршаған ортадағы өзгерістің немесе
тұжырымдаудағы қателіктің әсерінен, жоспарды жасаған кезде оқиға басшы
ойлағандай болмауы мүмкін. Сондықтан жоспардың ақиқаттығына көз жеткізу
үшін оны келісе отырып қайтадан қарап, пысықтап шығады.
Ұйымдастыру. Ұйымдастыру — демек нендей бір құрылым құру. Ұйым өзінің
жоспарын орындау, сол арқылы мақсатына жету үшін конструкциялауға қажетті
көптеген элементтер болады.
Ұйымда жұмысты адамдар істейтін болғандықтан ұйымдастырудың маңызды
жағдайларының бірі — ұйым ішіндегі толып жатқан міндеттерді, соның ішінде
басқару жұмысын кімдердің орындау керектігін анықтап алу. Басшы адамды
нақты жұмыстарға бөледі, жекелеген адамдарға тапсырмалар мен биліктер
немесе ұйым ресурстарын пайдалану правосы беріледі. Мұның өзі олардың өз
міңдеттерін тиянақтап орындауына деген жауапкершілік жүктейді.
Мотивация. Егер кімде кім ұйымдағы нақты жұмысын орындамаса, онда
тіптен ойдағыдай жасалған жоспардың және ұйымның неғұрлым жетілдірілген
құрылымның ешқандай мәні болмайды. Сондықтанда мотивацияның міндеті сол,
ұйым мүшелері өздеріне бекітілген міндеттерді жоспарға сәйкес орындау.
Басшылар әрқашанда, өз жұмыскерлерінің тапсырылған істі орыңдауын талап
етеді, көп жағдайда орыңдатады. Көне уақыттарда бұл үшін дүре мен жазаны,
кейбіреулеріне — награданы қолданды. XVIII ғасырдың аяғы мен XX ғасырдың
соңына дейін қалыптасқан сенім бойынша, егер адамдардың еңбекақы табуға
мүмкіндігі болса, онда олар жан аямай жұмыс істейді. Сондықтан да мотивация
— ақшалай тиісті ақы төлеу арқылы жұмыс істеу деген ұғым береді. Ғылыми
басқару мектебі де мотивацияны осы тұрғыдан негіздейді.
Мінез-құлық ғылымы саласындағы зерттеулер таза экономикаллық ықпалдың
жеткіліксіз екеңдігін дәлелдеді. Басшылар мотивацияны, яғни іштей
талаптанудың іске асуы үшін үнемі өзгеріп тұратын күрделі жиьнтық
қажеттіліктің нәтижесі деп түсінеді. Өз жұмыскерлерінің тиімді жұмыс істеуі
үшін басшы бұларға ненін қажет екендігін анықтауы, әрі осы қажеттілігін
жақсы жұмыс арқылы қанағаттандыруы тиіс.
Бақылау. Күтпеген жағдайға байланысты өзінің бастапқы, басшы белгілеген
бағытын өзгертуі мүмкін. Сондықтан да басшының міңдеті, ұйымға елеулі зияны
келмей тұрғанда алғашқы белгіленген жоспардың өзгеру себебін тауып анықтау
болуы тиіс.
Мақсатты анықтау процесі
Басқарудың бастапқы пункті — басқаруды қалыптастыру және мақсатты
тандау болып саналады. Мақсаткерлік — басқару жүйесінің басты қасиетінің
бірі. Басқару мақсаты — басқару жүйесі тапсырмасының еңбек әрекеті
нәтижесінде орындалуы, оған қол жеткізу үшін басқару объектісінің жұмыс
істеуі.
Басқару шешімдерін ойластыруда қолда бар ресурстар мен қоғамдық
қажеттілікке негізделген мақсат ерекше маңызды рөл атқарады. Мақсатты айқын
тұжырымдаудың психологиялық мәні де бар, өйткені мұның өзі ұжымның өз ісіне
сенімділігін арттырады, өз жетістіктерін салыстыруға мүмкіндік береді, әрі
кейбір мақсаттың орындалуынан қанағат алады. Мақсат неғұрлым биік,
мәртебелі болса, эмоция да соғұрлым әсерлі, мұның өзі түптеп келгенде
мақсатқа тезірек жетуге ықпал етеді.
Ұйымда әр түрлі мақсат болуы мүмкін, мұның әсіресе әр түрлі типтегі
ұйымдарға қатысы бар. Мәселен, кәсіпорынның басты міндеті — белгілі бір
мөлшерде тауар шығару немесе қызмет көрсету. Басты мақсат, оның орындалуын
қамтамасыз ететін бірнеше мақсатқа бөлінеді. Бұлар: өндірісті дамыту жөне
тиімділігін арттыру, оны жан-жакты интенсивтендіру, ғылыми-техникалык
прогресті жеделдету, еңбек өнімділігін арттыру, ресурсты үнемдеу, табысту
көбейту, ұжымның әлеуметтік дамуы, әлеуметтік саланың материалдық базасын
қалыптастыру, жоғары еңбек өнімділігі үшін қолайлы мүмкіндіктер жасау,
әлеуметтік әділеттілік, адамдарды, қоршаған ортаны қорғау және жақсарту.
Кәсіпорынды басқару, міне осындай басты мақсатқа жетуге бағытталуы тиіс.
Мақсатты графикалық схема (мақсат бәйтерегі) түрінде де бейнелеуге
болады, мұнда басты мақсат бағана, ал оған жету мүмкіндіктері (мақсат
тармақтары) бұтақша түрінде көрсетіледі. Мақсат пен амал ұйымдары өзара
байланысты, бұлар қойылған мақсатқа жетудің құралы бола отырып, өздері де
жүйенің төменгі мақсатқа айналады. Мәселен, бірінші деңгейдегі мақсат
тармағы мақсат ретінде, ал оған жетудің мүмкіндігі - екінші деңгейдегі
мақсат тармағы ретінде қарастырылуы мүмкін. Мақсат бәйтерегі әдістемесін
пайдалана отырып, мақсатқа жетуге байланысты шараларды жүйелі жүзеге
асырудын бірегей схемасын жасауға болады. Мұндайда басты мақсат (нөлдік
деңгей) бұл негізгі бағана, бірінші деңгей — бағана тармақтары, осы
тармақшадан тарайтын екінші бұтақшалар және ең төменгі деңгейі бәйтеректің
жапырақтары немесе жемістері. Деңгей саны алуан түрлі болуы мүмкін. Принцип
— қажетті минимуммен шектелуге тырысу.
Мақсат бірнеше сипаттамаға ие болады. Біріншіден мақсат нақтылы және
өлшемді болуы тиіс. Өз мақсатын нақты өлшемдерде нышандарда белгілей
отырып, басшы келесі шешімге нақты база жасайды және жұмыс барысын
бағалайды.
Тиімді мақсаттың екінші сипаттамасы болжалдаудың нақты горизонты болып
саналады, бұл нәтиже қашан болатындығын айқындайды. Мақсат ұзақ немесе
қысқа уақыт аралықтарында белгіленеді. Ұзақ мерзімдік мақсаттың шамамен бес
жылдай, ал технологиясы озық фирмаларда — кейде одан да көп жоспарлау
горизонты болады. қысқа мерзімдік мақсат көпшілік жағдайда ұйым жоспарының
біреуін ғана қарастырады. Оны бір жылда аяқтау көзделген. Орташа мерзімдік
мақсаттық жоспарлау горизонты бір жылдан бес жылға дейін.
Ұйымның тиімділігін арттыру үшін мақсат айқын болуы тиіс. Не
ресурстардың жеткіліксіздігінен, не сыртқы факторлардан баянсыз мақсатқа
ұшыратуы мүмкін. Қол жетпеген мақсат жұмыскерлердің ынта-ықыласын кемітеді.
Ұйымдағы толып жатқан мақсаттар шімді болуы үшін біріне бірі ықпал етуі
— бір мақсатқа жетуге қажетті әрекет пен шешім, басқа мақсаттың жетістігіне
бөгет жасамауы тиіс.
Басқару процесінің типтері
Кәсіпорын қызметі мақсатының бағыт-бағдарын білу міндетті түрде қажет
болып саналады. Сонымен қоса осы бағыт-бағдардың сипаты алуан түрлі болуы
мүмкін, осыған байланысты баскару процесі үш типте өтуі мүмкін.
Бірінші тип — мақсатты басқару. Барлық өндірістік және басқадай басқару
міндеттерін барлық деңгейде шешкен кезде мақсатты басқару шешуші рөл
атқарады. Басқарудың мақсаттылығы — кәсіпорынның жалпы мақсаттық, дербес
бөлімшелерін ұйымдастыру үшін жіктеу. Бұл принципті пайдаланған кезде
бөлімшелердің және ондағы жұмыскерлердің мақсаты айқындалады, әрбір
басқарушы қызметкер өзіне қойылған талап туралы нақтылы түсінік алады,
дербес шешім қабылдау мүмкіндігі ұлғаяды және жұмыста табысқа жетуді
ынталандырады. Мақсатты басқару аса ірі бір жолғы шараларды мәселен
кәсіпорынды қайтадан конструкциялау және қайтадан жарақтандыру, жаңа өнімді
шығаруға көшу, жалгерлікті немесе кооперацияны енгізу т.б. шараларды
орындау үшін қолданылады.
Басқару процесінің өтуінің екінші типі — бағдарламалық басқару. Мұнда
нақты тапсырманы мұқият ойластыру, бөлімшелердің жүйелі әрекетін және бұл
әрекеттердің бір бірімен байланысын анықтау көзделеді. Осындай тапсырма
жиынтығы басқару бағдарламасы болып саналады. Басқару процесінің мұндай
типі әдетте өндірістің күрделі міндеттерін шешкенде қолданылады.
Кәдімгі жоспардан бағдарламаның өзгешелігі — тапсырманы орындауды
басқаруды кідіртпестен қолға алуға, осал тұстарын анықтауға,
ресурстарды қайта бөлуге мүмкіндік береді. Бағдарламалық басқару күрделі
құрылыста, көп бөлшекті бұйымдар шығаруда, жоспардан тыс және жедел
жұмыстарда қолданылады.
Басқару проңесінің үшінші типі — жағдайға қарай басқару. Бұл мақсатты
айқындалған әрі сирек өзгеретін, тұрақтанған, толық меңгерілген өндірісте
қолданылады. Мұндағы басты міндет — туындаған қолайсыз жағдайдан, өндіріс
процесіндегі іркілістен шығудың ең қолайлы жолдарын іздестіру. Ол үшін
пайда болған ауытқуларды тез, әрі аз шығынмен жоюға мүмкіндік беретіндей
шешім қабылданады.
Атап көрсететін жәйт, практикада басқарудың жоғарыда аталған типтері
сол қалпында қолданыла бермейді. Басқару деңгейі алуан түрлі болып келетін
кез келген кәсіпорында түрлі өндірістік міндеттерді шешкен кезде басқарудың
үш типі дербес қолданылуы да, әртүрлі үйлесімде қолданылуыда мүмкін.
Мұндай үйлесімділікке, соңғы жылдары кең етек алған бағдарламалық,
мақсатты басқару мақсатты жиынтық бағдарламаны жасау және жүзеге асыру
нақты дәлел болады. Мұнда мақсатты басқарудың да, сондай-ақ бағдарламалық-
мақсатты басқарудың да элементтері бар. Бағдарламалық мақсатты басқару
кәсіпорынның түбегейлі, негізгі міндеттерін шешу үшін қолданылады.
Сыртқы ортаны бағалау және талдау
Басшы мақсатты айқындағаннан кейіп стратегиялық жоспарлау процесінің
диагностикалық кезеңін бастайды. Әуелі сыртқы ортаны үш параметрі (өлшемі)
бойынша зерттейді.
1. Ағымдағы стратегиясының әр түрлі аспектілеріне ықпал ететін
өзгерістерді бағалау.
2. Фирманың ағымдағы стратегиясына қандай факторлар қауіп
төндіретіндігін анықтау. Бәсекелестер қызметін бақылау басшыға кездейсоқ
қауіп-қатерге әзір болуына мүмкіндік береді.
3. Жоспарды түзету арқылы жалпы фирмалық мақсатқа жету үшін қандай
факторлардың көбірек мүмкіндік беретіндігін анықтау.
Сыртқы ортаны талдау процесс болып саналады, сол арқылы стратегиялық
жоспарды жасаушылар ұйым тарапынан тысқары факторларды бақылап, фирмаға
төнетін қауіп-қатер мүмкіндігін анықтайды.
Сыртқы ортаны талдау ұйымға мүмкіндікті болжалдау уақытына, кездейсоқ
жағдайда жоспар жасау уақытына, қауіп-қатер төнген жағдайда күні бұрын
ескерту уақытына және стратегияны белгілеу уақытына мүмкіндік береді.
Сыртқы ортаны талдау мынадай сұрақтарға жауап береді:
1. Ұйым қазір қайда орналасқан?
2. Жоғарғы басшының пікірінше, болашақта ұйым қайда болуы тиіс?
3. Ұйым қазіргі орналасқан орнынан, басшының ойынша орналасуға тиісті
орынға ауысуы үшін басшы не істеуі керек?
Сыртқы ортаны талдағанда мынадай факторларға көңіл бөледі.
Экономикалық факторлар. Бұлардың ішінде: инфляция немесе дефляция
қарқыны, жұмыс бастылық деңгейі, халықаралық төлем балансы, салық ставкасы.
Осы факторлардың әрқайсысы фирмаға қауіп-қатер төндіруі, немесе жаңа
мүмкіндіктер беруі мүмкін.
Саяси факторлар. Бизнес пен кәсіпкер фирмалары жетекшілерінің саяси
процеске белсене қатысуы ұйым үшін мемлекеттік саясаттың маңызды екендігін
көрсетеді. Басшы жергілікті органдардың, үкімет билігінің нормативтік
құжаттарын, қаржыландыру үшін ұзақ мерзімге салынған кредиттерін, жұмысшы
күшін жалдау жөніндегі шектеулерді және сауда алу мүмкіндігін, сондай-ақ
басқа елдерге қарсы бағытталған немесе басқа елдермен жасалған тарифтік
және сауда келісімдері қадағалауы тиіс. Үкімет іскерлік мәселелерге тұрақты
және белсенді қатысатындықтан, ұйымдар саяси әрекетті мұқият қадағалауы
тиіс.
Нарықтық факторлар. Өзгермелі нарықтық, сыртқы орта тұрақты талдау
объектісі болып саналады. Нарықтық сыртқы ортаның факторлары алуан түрлі,
оған жататындар: сыртқы демографиялық жағдайдың өзгеруі, әр түрлі
бұйымдардың өмірлік цикліне нарыққа (рынокқа) енудің жеңілдігі, халық
табысының бөлінуі және саладағы бәсеке деңгейі. Әртүрлі нарықтық
факторларды талдау басшыға оның стратегиясын айқындауға және бәсекелестер
бойынша фирма позициясын нығайтуға мүмкіндік береді.
Технологиялық факторлар. Сыртқы ортаның технологиясын талдау өндіріс
технологиясындағы өзгерістерді ескеруге мүмкіндік береді.
Халықаралық факторлар. Көпшілік ірі фирмалар мен мыңдаған ұсақ
компаниялар халықаралық нарықта жұмыс істейді. Осыған орай біршама кең
ортадағы өзгерістерді тұрақты бақылап, бағалап отыруға қажет.
Бәсеке факторлары. Профессор Портер мұндай объектіні талдауды,
бәсекелесуші ретінде, басшы мынадай сұрақтарға нақты жауап беруі тиіс деп
есептейді: Бәсекелесушіге не қозғау салады?. Бәсекелесушілерді талдауға
төрт диагностикалық элемент қатысады:
1. бәсекелесушілердің болашақ мақсатын талдау;
2. бәсекелесушілердің ағымдағы стратегиясын бағалау;
3. бәсекелесушілерге қатысты саланың, сонда жұмыс істейтін компанияның
алғышарттарына шолу;
4. бәсекелесушілердің күшті және осал жақтарын мұқият зерттеу.
Басшылардың осы элементтерді мұқият зерттеуіне көмектесу үшін Портер
төрт сұрақ ұсынады:
1. Бәсекелесуші өзінің қазіргі жағдайына қанағаттана ма?
2. Бәсекелесуші стратегиядағы қандай өзгеріс қадамын қабылдайды?
3. Бәсекелесушінің осал жері қандай?
4. Бәсекелесуші жақтан қандай ірі және неғұрлым тиімді шаралар килігуі
мүмкін?
Әлеуметтік мінез-құлық факторлары. Бұл факторларға қоғамның өзгермелі
үміті, қарым-қатынасы мен әдет-ғұрпы жатады. Қазіргі кездегі кейбір маңызды
факторларға қоғамның кәсіпкерлерге деген сезім күйі, қоғамдағы әйелдердің
рөлі, менеджерлердің әлеуіметтік мақсаты және тұтынушылар мүддесін қорғау
қозғалысы жатады. Ұйым үшін көбінесе әлеуметтік фактор проблеманы туғызады.
Корпорацияның өзіде әлеуметтік факторлардың өзгеруіне қарай бейімделіп
отыруы тиіс.
Сыртқы ортаны талдау арқылы ұйым болатын қауіп-қатерді пайымдап, соған
қарсы күні бұрын әрекет ете алады.
Жүргізілген талдаудан кейін басшы ұйымның күшті және осал жақтарына
баға береді. Ол үшін СWOТ-талдау жүргізіледі. Жоспарды ойдағыдай жүзеге
асыру үшін ұйымның ішкі мүмкіндіктері мен кемшіліктері туралы, сондай-ақ
сыртқы проблемалар хақында толық хабардар болуы тиіс.
Ішкі ортаны бағалау және талдау
Фирманың ішкі мүмкіндіктерін игере алатындығын, ал сыртқы
мүмкіндіктерді пайдалана білетіндігін, сондай-ақ өзіндегі әлсіз тұстарын
айыра алуын анықтаудың зор маңызы бар. Проиестер көмегімен ішкі проблемалар
диагнозын жүзеге асыруды баскарушының тексеруі деп атайды.
Басқарушының тексеруі мынадай қызметтерге жүргізіледі: маркетинг,
қаржылар, (бухгалтерлік есеп), операциялар (өндіріс), адам ресурстары,
сондай-ақ мәдениет пен корпорация беинесі.
Маркетингті тексергенде мынадай факторлар қарастырылады:
1. Нарық үлесі және бәсекелесу қабілеті.
2. Бұйым ассортиментінің алуан түрлілігі және сапасы.
3. Нарықтық демографиялық статистика.
4. Тауарды жұртшылыққа сатар алдында және сатқаннан кейінгі тексеру.
5. Нарыктық зерттеу және іздестіру.
6. Тиімді өткізу, жарнама және тауардың қозғалысы.
7. Пайдалар.
Қаржылар — бухгалтерлік есеп. Қаржы күйін талдау бәсекелесушілермен
салыстырғанда ұйымның алдағы ішкі мүмкіндіктері мен осал тұстарын
айқындауға мүмкіндік береді.
Операциялар. Фирманың ұзақ уақыт өмір сүруі үшін операцияларды
басқаруды үздіксіз тексерудің айрықша маңызы бар, Мұнда мынадай сұрақтарға
жауап берілуі тиіс;
1. Бәсекелесушілермен салыстырғанда тауар өндіруді немесе қызмет
көрсетуді неғұрлым төмен бағамен жүзеге асыруға бола ма? Егер болмаса,
себебі қандай?
2. Жаңа материалдарды алу мүмкіндігі қандай?
3. Біздің жабдықтар (қуаты) қазіргі талапқа сай келе ме және ол жақсы
жұмыс істей ме?
4. Сатып алу материалдар аумағының қорын және тапсырысты (заказ) жүзеге
асыру уақытын кемітуге есептелген бе?
5. Біздің өніміміз маусымдық сұраныстың ауытқуына ұшырады ма, жұмыс
істейтіндерді уақытша босатуға не себепші болады? Егер бұл осылай болса,
осы жағдайды қалай түзетуге болады?
6. Біздің бәсекелесушімізге қызмет көрсете алмайтын рынокқа біз қызмет
ете аламыз ба?
7. Біз сапаны бақылау жүйесін тиімді, әрі нәтижелі жүргізе аламыз ба?
8. Біз өндіріс процесін қаншалықты тиімді жоспарладық және жобаладық?
Адам ресурстары. Адам ресурстары қызметтерін тексеруде бірқатар
мәселелер бар. Ұйымда кездесетін адам ресурстарына байланысты проблемалар
мына төмендегідей:
1. Қазіргі кезде бизнес саласында жұмыс істейтін қызметкерлер типін Сіз
қалай сипаттар едіңіз, болашақта олардан не күтуге болады?
2. Жоғарғы басшылардың біліктілігі мен әзірлігі қандай?
3. Бізде тпімді әрі бәсекелесуге қабілетті жүйе бар ма?
4. Біз басшы қызметкерлердің орнына адам белгілеу тәртібін жоспарлаймыз
ба?
5. Біз басшы қызметкерлерді даярлауды және білімін жетілдіруді тиімді
пайдаланамыз ба?
6. Соңғы жылдары бізде жетекші мамандардан айырылып қалу болды ма? Егер
болса, себебі неде?
7. Біздің жүйедегі қызметшілердің іс-әрекетін бағалау мұқият талдау
соңғы рет қашан жүргізілді?
8. Сапа үйірмелерін пайдалану немесе жұмыскерлердің басқаруға қатысуы
бойынша біз ұйым сапасы мен қызметкерлер жұмысын жақсарта аламызба?
Осы сұрақтардың әрқайсысын мұқият қарастыру арқылы басшы -
мүмкіндіктерді айқындап, тиісті өзгерту шараларын қолдана алады. Егер
ұйымда білікті қызметкерлер мен іскер басшылар жеткілікті болса, онда алуан
түрлі балама стратегияларды қолдана алады.
Мәдениет және корпорация бейнесі. Жоғарғы басшылар қызметінің ішкі және
сыртқы қалыпты күйін сақтай алатын факторларға толық жауап береді. Бұған
жататындар корпорация мәдениеті мен оның бейнесі (имидж).
Ұйымдағы қарым-қатынасты немесе хал-ахуалды корпорация мәдениеті деп
атайды. Ұйымның мәдениеті оның дәстүрін, әдет-ғұрпын бейнелейді. Басшы
белгілі бір типтегі жұмыскерлерді ұйымға қабылдағанда және колайлы мінез-
құлықты қалыптастырғанда осы мәдениетті пайдаланады.
Корпорацияның ұйым ішіндегі, сондай-ақ одан тысқары бейнесі
қызметкерлер, клиенттер және қоғамдық пікірлер арқылы қалыптасады. Мұның
өзі жұртшылықтың тауар сатып алуына едәуір ықпал етеді. Мәселен,
студенттердің қай колледжге немесе университетке көбірек ден қоятындығы осы
ұйымның бейнесіне — имиджге байланысты.
Фирманың мәдениеті мен бейнесі компанияның жақсы-жаман атауына —
репутациясына байланысты. Фирманың өз мақсатына жетуі ойдағыдай ма? Мұны ол
өз қызметінде үнемі жүзеге асырып келе ме? Компанияның осы саладағы басқа
ұйымдармен салыстырғанда жағдайы қалай? Компания жақсы адамдарды тарта біле
ме? Осындай сұрақтарға жауап беру компанияның мәдениеті мен бейнесі
қаншалық екендігін көрсетеді?
Басшы ішкі тексеруді жүргізгеннен кейін жедел көңіл бөлуді қажет
ететін, қазірше қоя тұратын және арқа сүйеуге болатын орындарды анықтап,
сол арқылы ортаның мүмкіндіктерін пайдаланады.
1.2 Кәсіпорынның жоспарлау процесі
Стратегиялық жоспарлау
Көп жылдан бері әскери басшылар стратегия терминін қолданып келеді.
Стратегия гректің — генерал өнері деген сөзінен шыққан, Стратегия
термині осы уақытқа дейін жарыс, бәсеке мағынасында қолданылып келгенмен,
қазіргі кезде бұл атау кәсіпорын қызметінің жалпы концепциясын білдіреді.
Стратегия дегеніміз ұйымның міндетті ісін орындауды және мақсатына
жетуді қамтамасыз ететін жан-жақты жоспар жиынтығы болып саналады.
Стратегиялық жоспарлау дегеніміз басшы қабылдаған әрекеттер мен
шешімдер жиынтығы, сол арқылы ұйымның өз мақсатына жетуі үшін басшы арнайы
стратегияны іздестіреді.
Стратегиялық жоспарлау басқару шешімін қабылдауға қажетті құрал болып
саналады. Оның басты міндеті — ұйымдағы жаңадан енгізілгендерді жеткілікті
дәрежеде қамтамасыз ету. (Стратегиялық жоспарлау басқару қызметінің төрт
түрін қамтиды: ресурстарды бөлу; сыртқы ортаға бейімделу; ішкі үйлестіру
және ұйымдық стратегиялық болжалдау.
Стратегиялық жоспарлаудың өзіндік белгілер.
1. Стратегияны көпшілік жағдайда жоғарғы басшылар тұжырымдайды және
жасайды, алайда оны жүзеге асыруға басқарудың барлық деңгейіндегілердің
қатысуы көзделеді.
2. Стратегиялық жоспар жеке бір ұйымға ғана емес, бүкіл корпорацияның
болашағы үшін жасалады.
3. Стратегиялық жоспар көлемді зерттеулерден және нақты деректермен
негізделуі тиіс. Қазіргі әлемдегі бизнеспен тиімді бәсекелесу үшін фирма
сапа, рынок, бәсеке және басқадай факторлар туралы толып жатқан ақпаратты
ұдайы жинауы, әрі талдауы тиіс.
4. Стратегиялық жоспар фирманың айқындылығын, дербестілігін білдіреді,
мұның өзі олардың белгілі бір жұмыскерлерді тартуына ықпал етеді.
5. Стратегиялық жоспарды жасағанда, ұзақ уақыт бойы тұтастығын
сақтаумен қоса, қажет болған жағдайда жетілдіруді және қайта бағыттауды
жүзеге асыратындай икемді болуы тиіс.
Жалпы стратегиялық жоспарды бағдарлама ретінде қарастыру қажет, сонда
ұзақ уақыт бойы фирманың қызметін бағыттауға, әрі қажет болған жағдайда
өзгертуге болады.
3-схема. Стратегиялық жоспарлау моделі
Схемада ең елеулі басқару қызметтері келтірілген, сол арқылы жоспарлар
жүзеге асырылады.
Тиімді менеджмент стратегиясы
Жапон менеджерлері ХХ-ғасырдың 70-жылдардың орта тұсыңда өздеріне
мынадай сұрақтар қойды: Компанияның ұзақ мерзімдік мақсаты қандай?,
Компания орта өзгерісіне қалай бейімделеді?, Жұмыскерлерді қалайша
тиімді пайдалануға болады?.
Қойылған сұрақтардың жауаптарын мынадай негізгі қағидалардан аңғаруға
болады:
1. Тиянақты шешім стратегиясы. Америка мен Жапонияның таңдаулы
фирмалары (ИВМ, Мацусити және т.б.) өндірісті ұдайы жетілдіріп, жұмысты ең
жаңа және таңдаулы әдістермен орындау үшін ақша бөледі, берілген, жақсы
үйретілген ұжымның өсуі мен дамуына күрделі қаржы жұмсайды.
Мәселен, АҚШ-та 70-жылдары үлкен автомобильдерді көптеп шығарды.
Олардың отын үнемдеуі шамалы болғанымен, табысты көп берді. Жапондықтар
шағын автомобильдер шығару арқылы рынокты жаулап алды. Соның салдарынан
1980 жылы американдық фирмаларда Крайслер автомобиль алыбы зиян шегіп,
банкротқа ұшырай бастады.
Тиянақты шешім стратегиясы 10-15 жылдарға арналған ауқымды мақсатты
көздейді. Менеджерлер стратегиялық тұрғыда ойлай білуі тиіс. Тиімді
менеджментте стратегияны жасау үшін 10 қозғаушы күшті пайдаланады: жаңа
нарықтарды іздестіру; жаңа өнімдер мен көрсетілетін қызметтерді ойластыру;
тұтынушылар үшін сервисті жақсарту; технологияны ойластыру; өнім
мүмкіндігін жақсарту; өнім сапасын жақсарту; тарату тәсілдерін жақсарту;
табиғи ресурстарды молайту; өндірісті және өсімді ұлғайту; күрделі қаржы
мен пайданың қайтарымын молайту.
Басшылардың стратегиялық ойлауына синергализмді пайдалану және өнімнің
өмірлік циклін дәл анықтау ықпал етеді.
Фирма қызметкерлерінің түпкілікті шешімді қабылдау қабілетін дамыту
үшін таңдаулы менеджерлер:
өзінің қарамағыңдағыларды ұзақ уақыт бойы бағалап, олардың жұмыскер
ретінде стратегиялық мақсатқа жетуіне ықпал етеді. Американдық менеджерлер
таңдаулы жұмыскерлерге айрықша қамқорлық жасап, көтермелеп отырады.:
— менеджелерге әр түрлі дәрежедегі басқаруды жүктейді. Несиелік акция
түрінде сыйлықтың бір бөлігін береді, мұны ол зейнеткерлікке шыққанда
немесе компаниядан босанғанда өз қаржысы ретінде пайдаланады:
— негізгі зерттеулерге, ізденістерге, жаңа тауарларды өндіруді
мерзімінде орындауға күрделі қаржы бөледі.
— компания көп пайда тапқан жағдайда бонус (сыйлық ақы) төлейді.
Жапонияда ай сайынғы еңбек ақымен қоса жылына екі рет бонус төлейді.
Бонус мөлшері еңбек контрактісіңде белгіленеді.
2. Тәуекел стратегиясы. Біз ең таңдаулы адамдарды таңдап аламын және
де одан әрі дамытуға ықпал етеміз.
Кәсіпорынның экономиксы қауырт өркендеуі үшін тәуекел стратегиясы өте
қажет. Басшы қызметкерлердің бизнеске тәуекел етуі олардың негізгі
антрепренерлік қызметі болып саналады.
Басшы қызметкерлердің басқару мәдениеті жоғары деңгейде болған жағдайда
ғана тәуекел стратегиясы жүзеге асады. Мұндайда мынадай стратегиялық
сұраққа жауап беруге тура келеді: Болашақта біздің бизнес қандай болу
керек?. Басшы бөлінген капиталды немесе қосымша қаржы заемын қайта бөлуі
ұйым ішіндегі дау-дамайды алдын ала болдырмауы, стратегиялық жоспарларда
шеберлік таныту, қызметкерлерді сүйемелдеп көтермелеп отыруы тиіс.
Ақыл-ой тәуекелі айқын мақсат болуын, ең қолайсыз жағдайдың болуы
мүмкін екендігін, мүмкін болатын қиыншылықтарды болуға тиісті
жетістіктермен салыстыра білуі қажеттілігін көздейді. Ақыл-ой тәуекелі —
бұл өзін-өзі ақтайтын, өзіндегі шығыңды шектей алатын тәуекел. Америкадағы
таңдаулы фирмалардың өз штатында эксперттер болады. Олар кейбір
кәсіпорындарға қаржы бөлуді қашан тоқтату қажеттігін белгілейді. Бұлар ең
көп ақы төленетін мамандар. Менеджмент жөніндегі американдық мамандардың
бағалауы бойынша, тәуекел бастамасын жүзеге асыруға қабілетті ұйымдар өз
қызметкерлерін неғұрлым тиімді жұмыс істеуге ықпал ете алады.
3. Менеджмент идеясының стратегиясы. Әрбір бизнесте ең бағалысы ақша,
тауар, жабдық немесе ғимарат емес, идея бағалы.
Инновациялық фирманың жоғарғы басшысы қонымды идеяны үнемі көтермелеп
отырады. Істе сәтсіздік болған жағдайда шыдамдылық танытады.
Көпшілік идея іс жүзінде асырыла бермеуі мүмкін. Жаңа идеяны
ойластыруға, оны жүзеге асыруға ұзақ уақыт кетеді. Идея пайда болғаннан
кейін, оның прототипін (өнім технологиясын) іздестіруге, яғни ойластырылған
бұйымды жасауға, содан кейін сол ұйым табыс түсіретіңдей етіп өндіріс
процесін (өндіріс технологоясын) құруға тура келеді.
4. Стратегия әсерлігі фирмаға тамаша жұмыс қабілетін сақтауға мүмкіндік
береді (былайша айтқанда жақсы спорттық нышанда болу, әрі көңіл күйдің
көтеріңкілігі). Менеджерлердің ықпал етушілігі тиімді басқару шешімдерін
қабылдай білуіне байланысты. Бұл жағынан қарастырғанда жапондықтар ең
тиімді шешім қабыддайтындарға жатады. Американдық немесе еуропалық шешім
қабылдаудан жапондық шешім қабылдаудың басты өзгешелігі — мұңда шешім
қабылдау дегеніміз, қойылған сұраққа жауап беру.
Жапондық жұмыскерлер бүкіл ұйымға қатысты шешімді толық келісім
болғанда ғана қабылдайды.
Қазіргі кезде таңдаулы американдық және еуропалық компаниялар жапондық
шешім қабылдау әдісін өз практикаларында қолданып жүр. Мұндайда әрбір
жұмыскерлердің ішкі мүмкіндігі толық айқындалатынына олардың көздері
жеткен.
5. Машықтанған мамандарды таңдау стратегиясы — қарапайым адамдарға
әдеттен тыс жұмыстарды орындауына ықпал ету.
Менеджмент тиімділігінің және машықтанған мамандар стратегиясы
тиімділігінің басты мақсаты — мақсат айқындалғаннан оның өлшем әдісі мен
ақы төлеу әдісі белгіленгеннен кейін фирманың әрбір қызметшісінің дербес
әрекет етуіне ықпал ету, яғни фирмада тиімді жұмыс істейтін машықтанған
қызметшілр құрамының болуын қамтамасыз ету.
Осы ресурстардың ішкі резерві — әрбір өндіруші фирманың алтын коры.
Менеджер мынадай сұрақтарға жауап бере отырып өз жұмыскерлерінің қайсысы
тиімді жұмыс істейтіндігін анықтай алады.
Кейде жұмыста болмайтын кімдер?, Басшының ешқандай қысымынсыз-ақ,
жақсы жұмыс істейтіндер кімдер?, Біреулер болмай қалған жағдайда жұмыс
тоқтап қалмас үшін істі кімге апсыруға болады?, Кімдер басшының көзіне
түсуге тырысады?, бастық болмаған кезде де жақсы жұмыс істейтіндер
кімдер?, Өз жұмысын үнемі жетілдіріп отырғандар кімдер?, Фирма ішінде
ынтымақтасуға ықпал ететіндер кімдер?.
6. Жеңілдету стратегиясы — барлық жағдайды мүмкіндігінше қарапайым
қалпында сақтау, төрешілдікке (бюрократизмге) жол бермеу. Басқару құрылымын
онайлату.
Католикалық шіркеу дүние жүзіндегі ең ірі ұйымның бірі — оның 5
дәрежелі басқару жүйесі бар: приходтық дін қызметшісінен бастап Рим
папасына дейін. Бізде ауыл шаруашылығы министрінен бастап орындаушыға дейін
7-8 буын бар. Әрине, мұндай көп сатылы құрылымына кәсіпорын өзінің іскерлік
әрекетін өз мәнінде толық орындай алатындығы айқын.
Жеңілдету стратегиясы жоғарғы басшылар тарапынан басқару мәдениетінің
жоғары деңгейін талап ... жалғасы
Сіз бұл жұмысты біздің қосымшамыз арқылы толығымен тегін көре аласыз.
Кіріспе.
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ... ... ... ... ... ... ... 5
І. Әртүрлі меншік формасындағы кәсіпорындарды басқару негізі
1.1 Кәсіпорынның басқару процесі және оның негізгі сипаттамалары. .. 7
1.2 Кәсіпорынның жоспарлау процесі.
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 21
ІІ. Зерде ғылыми өндірістік бірлестігінің іс-әрекетіне талдау.
2.1 Кәсіпорын туралы жалпы түсінік.
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 41
2.2 Кәсіпорынның басқару құрылымы мен қызметі.
... ... ... ... ... ... ... ... .. 44
Қорытынды.
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ... ... ... ... ... . 48
Пайдаланылған әдебиеттер тізімі.
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 50
Кіріспе
Қазақстан Республикасының егемендік алып, тәуелсіз ел болғанына да,
міне, он жылдан асты. Бұл жылдары елімізде әлеуметтік-экономикалық мәні аса
жоғары қыруар игі өзгерістерге қол жеткізілді. "Осы жылдар ішінде тындырған
ісіміздің басты түйіні, - деп көрсетті Елбасы Н.Назарбаев өзінің халыққа
жолдауында, — Қазақстанның дербес мемлекет болып қалыптасуында жатыр.
Біздің әлі де есею мен кемелдену кезеңінен өтуіміз керек, Қазақстандағы
азаматтық қоғамның босағасын бекіте беруіміз керек. Бұдан туындайтын
талаптар мен міндеттерді абыроймен орындап шығудың басым бағыты экономиканы
дамыту, осының негізінде еліміздің әлеуметтік-экономикалық жағдайын
тұрақтандыру, халықтың әл-ауқатын түбегейлі жақсарту.
Республикамызда кеңестік дәуірдегі мемлекеттік кәсіпорындар, зауыттар
мен фабрикалар жекешелендіріліп, олардың орнына жеке меншікке негізделген
шаруашылық субъектілері ұйымдастырылды. Қазіргі кезде бұрын тоқтап қалған
көптеген өндіріс орындары, отандық және шетелдік кәсіпорындар, акционерлік
қоғамдар ашылып, жұмыс істеуде. Сонымен қатар жаңа мазмұнды сан алуан
өндірістік атаулар мен ұжымдар да дүниеге келді. Ауылдық елді мекендерде
өндірістік кооперативтер, шаруашылық серіктестіктері, шаруа қожалықтары
құрылды. Экономиканы жедел дамытып, әлеуметтік өмірді тұрақтандарудың басым
бағыты — шағын, орта және ірі бизнесті дамыту қолға алынды. Бұл бағытта өз
кезегінде оң нәтижесін беруде.
Нарықтың экономика жағдайында экономикалық қызметтің барлық
экономикадағы негізгі буыны — бұл кәсіпорын. Міне, сондықтан да, бұл
деңгейде қоғамға қажетті өнім өндіріліп, қызмет көрсетілуі тиіс. Бұған
жағдайлар да бар. Өйткені кәсіпорында білікті кадрлар жинақталады. Мұнда
ресурстарды үнемдеп жұмсау, жоғары өнімді техникалар мен технологияларды
қолдану мәселелері кең түрде шешіледі. Кәсіпорындарда өндірісті және
өнімдерді сатуға кететін шығындарды мейлінше азайтуға қол жетеді. Сол
сияқты бизнес-жоспарлар әзірленеді, маркетинг қолданылады, тиімді басқару
жүйесі — менеджмент іске асырылады. Мұның барлығы терең экономикалық
білімді қажет етеді. Қазіргі нарықтық жағдайда тек мынадай ғана кәсіпорын
өміршең бола алады, егер де ол нарық талабына аса сауаттылықпен және
компоненттілікпен анықтайтын, сұраныс талабын қанағаттандыратын өнімдерді
өндіруді ұйымдастыратын және білікті қызметкерлерге жоғары табыспен, ең
соңында, көп пайданы табуды қамтамасыз ете алатын болса.
Келешекте өндірісті жүргізуге маманданған экономистер үшін
кәсіпорынның экономикалық негізін терең білгендері қажет.
Еліміздің экономикасын қайта түлетіп, әлеуметтік-экономикалық әлеуетті
еселей дамытуда кәсіпорындардың, мұндағы басты тұлға кәсіпкерлердің алатын
орны ерекше. Отандық кәсіпкер қазірдің өзінде тұрғындардың сұранысы мен
өз ырзығын теруді қанағаттандырып қана қоймай, мемлекетіміздің іргесін
нығайта беру барысында көптеген нақты қызметтер атқаруда.
І. Әртүрлі меншік формасындағы кәсіпорындарды басқару негізі
1.1 Кәсіпорынның басқару процесі және оның негізгі сипаттамалары
Басқару — адамдардың кәсіптік қызметі. Бұл қызметтің мән-мазмұнын
айқындау үшін оның анықтамасын берейік.
Басқару – бұл ұжымдағы адамдарға және жекелеген адамдарға, олардың
бірлескен (еңбек) жұмыс процесіңде мақсатты жүйелі ықпал ету.
Осы анықтамадан бірқатар қорытынды жасауға болады. Басқару ең алдымен,
ықпал ету, демек мұның өзі сол әрекетке билік ету қажеттігін көрсетеді.
Мақсаттылық анықтамасы басқару міндетін — ұжымның алдына қойған
мақсатына жетуін қамтамасыз етуді көздейді. Оның үстіне мақсат қою да
басқару міндеті.
Жүйелік анықтамасы дүркін-дүркін емес жүйелі, үздіксіз жүзеге асыру
қажеттігін көрсетеді.
Әрекетгің осындай міндетті бірізділігін басқару процесі деп атайды.
Басқару процесі — бұл шешімді шығаруды, қабылдауды қабылданған
шешімінің орындалуы жөніндегі жұмыс барысын үйлестіруді, қабылданған
шешімнің орындалу барысын бақылауды бірізділікпен жүзеге асыру. Бұл
анықтама басқару әрекетінің мазмұнын да ашады
Басқару процестерін басқарудың көптеген жүйелері мен салаларында жүзеге
асырады. Кәсіпорындар мен мекемелерде, кәсіпорындарды тасымалдау
орындарында, т.б. Яғни, адамдар еңбек ететін ұжымның барлығында белгілі бір
мақсатқа жету үшін басқару қызметі бірінші кезектегі міндет болып саналады.
Басқару процесі мемлекеттік деңгейде де, шаруашылық ұйымында да бірдей
жүргізіледі. Стратегиялық және жедел проблемаларды шешкен кезде ол бір
мақсатты көздейді, әрине мұндай жағдайда көбінесе Стратегиялық басқару,
жедел басқару секілді терминдерді пайдаланады. Бірақ мұнда басқару
мазмұны өзгермейді.
Басқару циклді процесс ретінде қарастырылады, ол басқару қызметі деп
аталатын басқару жұмысының нақты түрінегі тұрады. Басқару қызметі — басқару
жұмысының нақты түрі, оны жүзеге асыру үшін арнайы амалдар мен әдістер,
сондай-ақ тиісті ұйымдық жұмыстар қолданылады.
Әрбір басқару қызметі процесс болып саналады, өйткені, бұлар да өзара
байланысты әрекеттер сериясынан тұрады. Басқару қызметі барлық қызметтің
жалпы жиынтығы. Басқару қызметіне ғылымның көптеген салаларында ғалымдар
зор көңіл бөлді. Кезінде А.Файоль былайша тұжырымдаған болатын: Басқару
дегеніміз болжалдау және жоспарлау. ұйымдастыру, жарлық беру, үйлестіру
және бакылау. Бұл қызмет басқарудың теориялық категориясы ретінде
әдебиеттерде кеңінен пайдаланылады, бірақ біржақты емес.
Функция — көп мәнді термин. Философияда бұл екі обьектінің (топтық)
қарым-қатынасы, онда біреуінің өзгеруі екіншісінің өзгеруіне түрткі болады,
социологияда — белгілі бір әлеуметтік институт немесе жеке әлеуметтік
процесс жоғары деңгейдегі қоғамдық жүйенің қажетін орындайды.
Функция — бұл сонымен қоса әрекет, міндет жұмыс Бұл мағынада функция
ұғымы басқару қызметінің категориясын анықтаған кезде басқару теориясында,
сондай-ақ олардың ұйымдастыру жүйесіндегі басқа қызметтерінде — өндірістік,
әлеуметтік т.б. өзгешелігін көрсету үшін пайдаланылады.
Басқару қизметінің өгіндік өзгешелігі, ерекше мазмұны болады әрі дербес
жүзеге асырылуы мүмкін. Оларды кез-келгені басқару саласындағы адамдар
қызметіне тендестіруге болады. Шындығында, кез келген салада басқару үшін
шешімді әзірлеу және қабылдау, оның орындалуын ұйымдастыру, оның орыңдалу
барысын үйлестіру, орындалу нәтижесін бақылау және де осы деректердің
негізінде келесі шешімді шығару және қабылдау қажет.
Басқарудың барлық қызметі бір-біріне тығыз байланысты, сонымен қоса,
олар бір-бірімен сіңісіп кетеді.
Басқару процесінің мазмұны
Басқару функциясы (қызметі)
Жоспарлау. Ұйымдастыру. Мотивация. Бақылау
Басқару процесінің мазмұны және негізгі сипаттамалары
Бізге басқару процесінің торт қызметі белгілі: жоспарлау, ұйымдастыру.
мотивация және бақылау. Олар коммуникация және шешім қабылдау процестерімен
байланысып біріккен. Олардың негізгі мазмұнын қарастыралық.
Жоспарлау барлық басқару қызметінің ішіңдегі ең елеулісі болып
саналады.
Жоспарлау кәсіпорын мен бөлімшенің мақсатын таңдап алудан тұрады,
сондай-ақ осы мақсатқа жету амалдарың қарастырады.
Жоспарлау қызметі мынадай үш сұраққа жауап береді:
1. Біз қазір қаңдай жағдайда тұрмыз? Басшылар ұйымның қаржы, маркетинг,
өндіріс, ғылыми зерттеу және іздестіру, еңбек ресурстары секілді маңызды
салалардың күші және әлсіз жақтарын бағалай білуі тиіс. Мұның барлығы
ұйымның қандай мүмкіндіктері барын анықтау мақсатында жүзеге асырылады.
2. Біз кайда бет алуымыз керек? Бәсеке, клиенттер, заңдар, саяси
факторлар, экономикалық жағдайлар, технология, жабдықтау, әлеуметтік және
мәдени өзгерістер секілді сыртқы ұйымдардың мүмкіндіктері мен қауіп-қатерін
сезіне отырып, басшы ұйымдастырудың мақсаты қандай болу керектігін және осы
мақсатқа жетуде ұйымға не бөгет жасайтындығын анықтайды.
3. Біз мұны қалай істеуіміз керек?
Басшылар жалпылама және нақты жағдайда ұйым мақсатын орындау тиіс.
Ұйымдағы жоспарлау екі себептің әсерінен туындайтын жеке бір жолғы
құбылыс емес. Біріншіден, кейбір ұйымдар мақсатқа жеткеннен кейін өмір
сүруін тоқтатады, өйткені олар бастапқы сол көздеген мақсаты үшін құрылады.
Алайда, көпшілік ұйымдар өмір сүруін мүмкіндігінше ұзарта түседі. Сондықтан
олар алғашқы мақсатын толық орындаған жағдайда өз мақсаттарын жаңадан
айқындайды немесе өзгертеді.
Екінші себеп, мұнда жоспарлау үздіксіз жүзеге асырылуы тиіс — бұл
болашақтағы тұрақты белгісіздік. Қоршаған ортадағы өзгерістің немесе
тұжырымдаудағы қателіктің әсерінен, жоспарды жасаған кезде оқиға басшы
ойлағандай болмауы мүмкін. Сондықтан жоспардың ақиқаттығына көз жеткізу
үшін оны келісе отырып қайтадан қарап, пысықтап шығады.
Ұйымдастыру. Ұйымдастыру — демек нендей бір құрылым құру. Ұйым өзінің
жоспарын орындау, сол арқылы мақсатына жету үшін конструкциялауға қажетті
көптеген элементтер болады.
Ұйымда жұмысты адамдар істейтін болғандықтан ұйымдастырудың маңызды
жағдайларының бірі — ұйым ішіндегі толып жатқан міндеттерді, соның ішінде
басқару жұмысын кімдердің орындау керектігін анықтап алу. Басшы адамды
нақты жұмыстарға бөледі, жекелеген адамдарға тапсырмалар мен биліктер
немесе ұйым ресурстарын пайдалану правосы беріледі. Мұның өзі олардың өз
міңдеттерін тиянақтап орындауына деген жауапкершілік жүктейді.
Мотивация. Егер кімде кім ұйымдағы нақты жұмысын орындамаса, онда
тіптен ойдағыдай жасалған жоспардың және ұйымның неғұрлым жетілдірілген
құрылымның ешқандай мәні болмайды. Сондықтанда мотивацияның міндеті сол,
ұйым мүшелері өздеріне бекітілген міндеттерді жоспарға сәйкес орындау.
Басшылар әрқашанда, өз жұмыскерлерінің тапсырылған істі орыңдауын талап
етеді, көп жағдайда орыңдатады. Көне уақыттарда бұл үшін дүре мен жазаны,
кейбіреулеріне — награданы қолданды. XVIII ғасырдың аяғы мен XX ғасырдың
соңына дейін қалыптасқан сенім бойынша, егер адамдардың еңбекақы табуға
мүмкіндігі болса, онда олар жан аямай жұмыс істейді. Сондықтан да мотивация
— ақшалай тиісті ақы төлеу арқылы жұмыс істеу деген ұғым береді. Ғылыми
басқару мектебі де мотивацияны осы тұрғыдан негіздейді.
Мінез-құлық ғылымы саласындағы зерттеулер таза экономикаллық ықпалдың
жеткіліксіз екеңдігін дәлелдеді. Басшылар мотивацияны, яғни іштей
талаптанудың іске асуы үшін үнемі өзгеріп тұратын күрделі жиьнтық
қажеттіліктің нәтижесі деп түсінеді. Өз жұмыскерлерінің тиімді жұмыс істеуі
үшін басшы бұларға ненін қажет екендігін анықтауы, әрі осы қажеттілігін
жақсы жұмыс арқылы қанағаттандыруы тиіс.
Бақылау. Күтпеген жағдайға байланысты өзінің бастапқы, басшы белгілеген
бағытын өзгертуі мүмкін. Сондықтан да басшының міңдеті, ұйымға елеулі зияны
келмей тұрғанда алғашқы белгіленген жоспардың өзгеру себебін тауып анықтау
болуы тиіс.
Мақсатты анықтау процесі
Басқарудың бастапқы пункті — басқаруды қалыптастыру және мақсатты
тандау болып саналады. Мақсаткерлік — басқару жүйесінің басты қасиетінің
бірі. Басқару мақсаты — басқару жүйесі тапсырмасының еңбек әрекеті
нәтижесінде орындалуы, оған қол жеткізу үшін басқару объектісінің жұмыс
істеуі.
Басқару шешімдерін ойластыруда қолда бар ресурстар мен қоғамдық
қажеттілікке негізделген мақсат ерекше маңызды рөл атқарады. Мақсатты айқын
тұжырымдаудың психологиялық мәні де бар, өйткені мұның өзі ұжымның өз ісіне
сенімділігін арттырады, өз жетістіктерін салыстыруға мүмкіндік береді, әрі
кейбір мақсаттың орындалуынан қанағат алады. Мақсат неғұрлым биік,
мәртебелі болса, эмоция да соғұрлым әсерлі, мұның өзі түптеп келгенде
мақсатқа тезірек жетуге ықпал етеді.
Ұйымда әр түрлі мақсат болуы мүмкін, мұның әсіресе әр түрлі типтегі
ұйымдарға қатысы бар. Мәселен, кәсіпорынның басты міндеті — белгілі бір
мөлшерде тауар шығару немесе қызмет көрсету. Басты мақсат, оның орындалуын
қамтамасыз ететін бірнеше мақсатқа бөлінеді. Бұлар: өндірісті дамыту жөне
тиімділігін арттыру, оны жан-жакты интенсивтендіру, ғылыми-техникалык
прогресті жеделдету, еңбек өнімділігін арттыру, ресурсты үнемдеу, табысту
көбейту, ұжымның әлеуметтік дамуы, әлеуметтік саланың материалдық базасын
қалыптастыру, жоғары еңбек өнімділігі үшін қолайлы мүмкіндіктер жасау,
әлеуметтік әділеттілік, адамдарды, қоршаған ортаны қорғау және жақсарту.
Кәсіпорынды басқару, міне осындай басты мақсатқа жетуге бағытталуы тиіс.
Мақсатты графикалық схема (мақсат бәйтерегі) түрінде де бейнелеуге
болады, мұнда басты мақсат бағана, ал оған жету мүмкіндіктері (мақсат
тармақтары) бұтақша түрінде көрсетіледі. Мақсат пен амал ұйымдары өзара
байланысты, бұлар қойылған мақсатқа жетудің құралы бола отырып, өздері де
жүйенің төменгі мақсатқа айналады. Мәселен, бірінші деңгейдегі мақсат
тармағы мақсат ретінде, ал оған жетудің мүмкіндігі - екінші деңгейдегі
мақсат тармағы ретінде қарастырылуы мүмкін. Мақсат бәйтерегі әдістемесін
пайдалана отырып, мақсатқа жетуге байланысты шараларды жүйелі жүзеге
асырудын бірегей схемасын жасауға болады. Мұндайда басты мақсат (нөлдік
деңгей) бұл негізгі бағана, бірінші деңгей — бағана тармақтары, осы
тармақшадан тарайтын екінші бұтақшалар және ең төменгі деңгейі бәйтеректің
жапырақтары немесе жемістері. Деңгей саны алуан түрлі болуы мүмкін. Принцип
— қажетті минимуммен шектелуге тырысу.
Мақсат бірнеше сипаттамаға ие болады. Біріншіден мақсат нақтылы және
өлшемді болуы тиіс. Өз мақсатын нақты өлшемдерде нышандарда белгілей
отырып, басшы келесі шешімге нақты база жасайды және жұмыс барысын
бағалайды.
Тиімді мақсаттың екінші сипаттамасы болжалдаудың нақты горизонты болып
саналады, бұл нәтиже қашан болатындығын айқындайды. Мақсат ұзақ немесе
қысқа уақыт аралықтарында белгіленеді. Ұзақ мерзімдік мақсаттың шамамен бес
жылдай, ал технологиясы озық фирмаларда — кейде одан да көп жоспарлау
горизонты болады. қысқа мерзімдік мақсат көпшілік жағдайда ұйым жоспарының
біреуін ғана қарастырады. Оны бір жылда аяқтау көзделген. Орташа мерзімдік
мақсаттық жоспарлау горизонты бір жылдан бес жылға дейін.
Ұйымның тиімділігін арттыру үшін мақсат айқын болуы тиіс. Не
ресурстардың жеткіліксіздігінен, не сыртқы факторлардан баянсыз мақсатқа
ұшыратуы мүмкін. Қол жетпеген мақсат жұмыскерлердің ынта-ықыласын кемітеді.
Ұйымдағы толып жатқан мақсаттар шімді болуы үшін біріне бірі ықпал етуі
— бір мақсатқа жетуге қажетті әрекет пен шешім, басқа мақсаттың жетістігіне
бөгет жасамауы тиіс.
Басқару процесінің типтері
Кәсіпорын қызметі мақсатының бағыт-бағдарын білу міндетті түрде қажет
болып саналады. Сонымен қоса осы бағыт-бағдардың сипаты алуан түрлі болуы
мүмкін, осыған байланысты баскару процесі үш типте өтуі мүмкін.
Бірінші тип — мақсатты басқару. Барлық өндірістік және басқадай басқару
міндеттерін барлық деңгейде шешкен кезде мақсатты басқару шешуші рөл
атқарады. Басқарудың мақсаттылығы — кәсіпорынның жалпы мақсаттық, дербес
бөлімшелерін ұйымдастыру үшін жіктеу. Бұл принципті пайдаланған кезде
бөлімшелердің және ондағы жұмыскерлердің мақсаты айқындалады, әрбір
басқарушы қызметкер өзіне қойылған талап туралы нақтылы түсінік алады,
дербес шешім қабылдау мүмкіндігі ұлғаяды және жұмыста табысқа жетуді
ынталандырады. Мақсатты басқару аса ірі бір жолғы шараларды мәселен
кәсіпорынды қайтадан конструкциялау және қайтадан жарақтандыру, жаңа өнімді
шығаруға көшу, жалгерлікті немесе кооперацияны енгізу т.б. шараларды
орындау үшін қолданылады.
Басқару процесінің өтуінің екінші типі — бағдарламалық басқару. Мұнда
нақты тапсырманы мұқият ойластыру, бөлімшелердің жүйелі әрекетін және бұл
әрекеттердің бір бірімен байланысын анықтау көзделеді. Осындай тапсырма
жиынтығы басқару бағдарламасы болып саналады. Басқару процесінің мұндай
типі әдетте өндірістің күрделі міндеттерін шешкенде қолданылады.
Кәдімгі жоспардан бағдарламаның өзгешелігі — тапсырманы орындауды
басқаруды кідіртпестен қолға алуға, осал тұстарын анықтауға,
ресурстарды қайта бөлуге мүмкіндік береді. Бағдарламалық басқару күрделі
құрылыста, көп бөлшекті бұйымдар шығаруда, жоспардан тыс және жедел
жұмыстарда қолданылады.
Басқару проңесінің үшінші типі — жағдайға қарай басқару. Бұл мақсатты
айқындалған әрі сирек өзгеретін, тұрақтанған, толық меңгерілген өндірісте
қолданылады. Мұндағы басты міндет — туындаған қолайсыз жағдайдан, өндіріс
процесіндегі іркілістен шығудың ең қолайлы жолдарын іздестіру. Ол үшін
пайда болған ауытқуларды тез, әрі аз шығынмен жоюға мүмкіндік беретіндей
шешім қабылданады.
Атап көрсететін жәйт, практикада басқарудың жоғарыда аталған типтері
сол қалпында қолданыла бермейді. Басқару деңгейі алуан түрлі болып келетін
кез келген кәсіпорында түрлі өндірістік міндеттерді шешкен кезде басқарудың
үш типі дербес қолданылуы да, әртүрлі үйлесімде қолданылуыда мүмкін.
Мұндай үйлесімділікке, соңғы жылдары кең етек алған бағдарламалық,
мақсатты басқару мақсатты жиынтық бағдарламаны жасау және жүзеге асыру
нақты дәлел болады. Мұнда мақсатты басқарудың да, сондай-ақ бағдарламалық-
мақсатты басқарудың да элементтері бар. Бағдарламалық мақсатты басқару
кәсіпорынның түбегейлі, негізгі міндеттерін шешу үшін қолданылады.
Сыртқы ортаны бағалау және талдау
Басшы мақсатты айқындағаннан кейіп стратегиялық жоспарлау процесінің
диагностикалық кезеңін бастайды. Әуелі сыртқы ортаны үш параметрі (өлшемі)
бойынша зерттейді.
1. Ағымдағы стратегиясының әр түрлі аспектілеріне ықпал ететін
өзгерістерді бағалау.
2. Фирманың ағымдағы стратегиясына қандай факторлар қауіп
төндіретіндігін анықтау. Бәсекелестер қызметін бақылау басшыға кездейсоқ
қауіп-қатерге әзір болуына мүмкіндік береді.
3. Жоспарды түзету арқылы жалпы фирмалық мақсатқа жету үшін қандай
факторлардың көбірек мүмкіндік беретіндігін анықтау.
Сыртқы ортаны талдау процесс болып саналады, сол арқылы стратегиялық
жоспарды жасаушылар ұйым тарапынан тысқары факторларды бақылап, фирмаға
төнетін қауіп-қатер мүмкіндігін анықтайды.
Сыртқы ортаны талдау ұйымға мүмкіндікті болжалдау уақытына, кездейсоқ
жағдайда жоспар жасау уақытына, қауіп-қатер төнген жағдайда күні бұрын
ескерту уақытына және стратегияны белгілеу уақытына мүмкіндік береді.
Сыртқы ортаны талдау мынадай сұрақтарға жауап береді:
1. Ұйым қазір қайда орналасқан?
2. Жоғарғы басшының пікірінше, болашақта ұйым қайда болуы тиіс?
3. Ұйым қазіргі орналасқан орнынан, басшының ойынша орналасуға тиісті
орынға ауысуы үшін басшы не істеуі керек?
Сыртқы ортаны талдағанда мынадай факторларға көңіл бөледі.
Экономикалық факторлар. Бұлардың ішінде: инфляция немесе дефляция
қарқыны, жұмыс бастылық деңгейі, халықаралық төлем балансы, салық ставкасы.
Осы факторлардың әрқайсысы фирмаға қауіп-қатер төндіруі, немесе жаңа
мүмкіндіктер беруі мүмкін.
Саяси факторлар. Бизнес пен кәсіпкер фирмалары жетекшілерінің саяси
процеске белсене қатысуы ұйым үшін мемлекеттік саясаттың маңызды екендігін
көрсетеді. Басшы жергілікті органдардың, үкімет билігінің нормативтік
құжаттарын, қаржыландыру үшін ұзақ мерзімге салынған кредиттерін, жұмысшы
күшін жалдау жөніндегі шектеулерді және сауда алу мүмкіндігін, сондай-ақ
басқа елдерге қарсы бағытталған немесе басқа елдермен жасалған тарифтік
және сауда келісімдері қадағалауы тиіс. Үкімет іскерлік мәселелерге тұрақты
және белсенді қатысатындықтан, ұйымдар саяси әрекетті мұқият қадағалауы
тиіс.
Нарықтық факторлар. Өзгермелі нарықтық, сыртқы орта тұрақты талдау
объектісі болып саналады. Нарықтық сыртқы ортаның факторлары алуан түрлі,
оған жататындар: сыртқы демографиялық жағдайдың өзгеруі, әр түрлі
бұйымдардың өмірлік цикліне нарыққа (рынокқа) енудің жеңілдігі, халық
табысының бөлінуі және саладағы бәсеке деңгейі. Әртүрлі нарықтық
факторларды талдау басшыға оның стратегиясын айқындауға және бәсекелестер
бойынша фирма позициясын нығайтуға мүмкіндік береді.
Технологиялық факторлар. Сыртқы ортаның технологиясын талдау өндіріс
технологиясындағы өзгерістерді ескеруге мүмкіндік береді.
Халықаралық факторлар. Көпшілік ірі фирмалар мен мыңдаған ұсақ
компаниялар халықаралық нарықта жұмыс істейді. Осыған орай біршама кең
ортадағы өзгерістерді тұрақты бақылап, бағалап отыруға қажет.
Бәсеке факторлары. Профессор Портер мұндай объектіні талдауды,
бәсекелесуші ретінде, басшы мынадай сұрақтарға нақты жауап беруі тиіс деп
есептейді: Бәсекелесушіге не қозғау салады?. Бәсекелесушілерді талдауға
төрт диагностикалық элемент қатысады:
1. бәсекелесушілердің болашақ мақсатын талдау;
2. бәсекелесушілердің ағымдағы стратегиясын бағалау;
3. бәсекелесушілерге қатысты саланың, сонда жұмыс істейтін компанияның
алғышарттарына шолу;
4. бәсекелесушілердің күшті және осал жақтарын мұқият зерттеу.
Басшылардың осы элементтерді мұқият зерттеуіне көмектесу үшін Портер
төрт сұрақ ұсынады:
1. Бәсекелесуші өзінің қазіргі жағдайына қанағаттана ма?
2. Бәсекелесуші стратегиядағы қандай өзгеріс қадамын қабылдайды?
3. Бәсекелесушінің осал жері қандай?
4. Бәсекелесуші жақтан қандай ірі және неғұрлым тиімді шаралар килігуі
мүмкін?
Әлеуметтік мінез-құлық факторлары. Бұл факторларға қоғамның өзгермелі
үміті, қарым-қатынасы мен әдет-ғұрпы жатады. Қазіргі кездегі кейбір маңызды
факторларға қоғамның кәсіпкерлерге деген сезім күйі, қоғамдағы әйелдердің
рөлі, менеджерлердің әлеуіметтік мақсаты және тұтынушылар мүддесін қорғау
қозғалысы жатады. Ұйым үшін көбінесе әлеуметтік фактор проблеманы туғызады.
Корпорацияның өзіде әлеуметтік факторлардың өзгеруіне қарай бейімделіп
отыруы тиіс.
Сыртқы ортаны талдау арқылы ұйым болатын қауіп-қатерді пайымдап, соған
қарсы күні бұрын әрекет ете алады.
Жүргізілген талдаудан кейін басшы ұйымның күшті және осал жақтарына
баға береді. Ол үшін СWOТ-талдау жүргізіледі. Жоспарды ойдағыдай жүзеге
асыру үшін ұйымның ішкі мүмкіндіктері мен кемшіліктері туралы, сондай-ақ
сыртқы проблемалар хақында толық хабардар болуы тиіс.
Ішкі ортаны бағалау және талдау
Фирманың ішкі мүмкіндіктерін игере алатындығын, ал сыртқы
мүмкіндіктерді пайдалана білетіндігін, сондай-ақ өзіндегі әлсіз тұстарын
айыра алуын анықтаудың зор маңызы бар. Проиестер көмегімен ішкі проблемалар
диагнозын жүзеге асыруды баскарушының тексеруі деп атайды.
Басқарушының тексеруі мынадай қызметтерге жүргізіледі: маркетинг,
қаржылар, (бухгалтерлік есеп), операциялар (өндіріс), адам ресурстары,
сондай-ақ мәдениет пен корпорация беинесі.
Маркетингті тексергенде мынадай факторлар қарастырылады:
1. Нарық үлесі және бәсекелесу қабілеті.
2. Бұйым ассортиментінің алуан түрлілігі және сапасы.
3. Нарықтық демографиялық статистика.
4. Тауарды жұртшылыққа сатар алдында және сатқаннан кейінгі тексеру.
5. Нарыктық зерттеу және іздестіру.
6. Тиімді өткізу, жарнама және тауардың қозғалысы.
7. Пайдалар.
Қаржылар — бухгалтерлік есеп. Қаржы күйін талдау бәсекелесушілермен
салыстырғанда ұйымның алдағы ішкі мүмкіндіктері мен осал тұстарын
айқындауға мүмкіндік береді.
Операциялар. Фирманың ұзақ уақыт өмір сүруі үшін операцияларды
басқаруды үздіксіз тексерудің айрықша маңызы бар, Мұнда мынадай сұрақтарға
жауап берілуі тиіс;
1. Бәсекелесушілермен салыстырғанда тауар өндіруді немесе қызмет
көрсетуді неғұрлым төмен бағамен жүзеге асыруға бола ма? Егер болмаса,
себебі қандай?
2. Жаңа материалдарды алу мүмкіндігі қандай?
3. Біздің жабдықтар (қуаты) қазіргі талапқа сай келе ме және ол жақсы
жұмыс істей ме?
4. Сатып алу материалдар аумағының қорын және тапсырысты (заказ) жүзеге
асыру уақытын кемітуге есептелген бе?
5. Біздің өніміміз маусымдық сұраныстың ауытқуына ұшырады ма, жұмыс
істейтіндерді уақытша босатуға не себепші болады? Егер бұл осылай болса,
осы жағдайды қалай түзетуге болады?
6. Біздің бәсекелесушімізге қызмет көрсете алмайтын рынокқа біз қызмет
ете аламыз ба?
7. Біз сапаны бақылау жүйесін тиімді, әрі нәтижелі жүргізе аламыз ба?
8. Біз өндіріс процесін қаншалықты тиімді жоспарладық және жобаладық?
Адам ресурстары. Адам ресурстары қызметтерін тексеруде бірқатар
мәселелер бар. Ұйымда кездесетін адам ресурстарына байланысты проблемалар
мына төмендегідей:
1. Қазіргі кезде бизнес саласында жұмыс істейтін қызметкерлер типін Сіз
қалай сипаттар едіңіз, болашақта олардан не күтуге болады?
2. Жоғарғы басшылардың біліктілігі мен әзірлігі қандай?
3. Бізде тпімді әрі бәсекелесуге қабілетті жүйе бар ма?
4. Біз басшы қызметкерлердің орнына адам белгілеу тәртібін жоспарлаймыз
ба?
5. Біз басшы қызметкерлерді даярлауды және білімін жетілдіруді тиімді
пайдаланамыз ба?
6. Соңғы жылдары бізде жетекші мамандардан айырылып қалу болды ма? Егер
болса, себебі неде?
7. Біздің жүйедегі қызметшілердің іс-әрекетін бағалау мұқият талдау
соңғы рет қашан жүргізілді?
8. Сапа үйірмелерін пайдалану немесе жұмыскерлердің басқаруға қатысуы
бойынша біз ұйым сапасы мен қызметкерлер жұмысын жақсарта аламызба?
Осы сұрақтардың әрқайсысын мұқият қарастыру арқылы басшы -
мүмкіндіктерді айқындап, тиісті өзгерту шараларын қолдана алады. Егер
ұйымда білікті қызметкерлер мен іскер басшылар жеткілікті болса, онда алуан
түрлі балама стратегияларды қолдана алады.
Мәдениет және корпорация бейнесі. Жоғарғы басшылар қызметінің ішкі және
сыртқы қалыпты күйін сақтай алатын факторларға толық жауап береді. Бұған
жататындар корпорация мәдениеті мен оның бейнесі (имидж).
Ұйымдағы қарым-қатынасты немесе хал-ахуалды корпорация мәдениеті деп
атайды. Ұйымның мәдениеті оның дәстүрін, әдет-ғұрпын бейнелейді. Басшы
белгілі бір типтегі жұмыскерлерді ұйымға қабылдағанда және колайлы мінез-
құлықты қалыптастырғанда осы мәдениетті пайдаланады.
Корпорацияның ұйым ішіндегі, сондай-ақ одан тысқары бейнесі
қызметкерлер, клиенттер және қоғамдық пікірлер арқылы қалыптасады. Мұның
өзі жұртшылықтың тауар сатып алуына едәуір ықпал етеді. Мәселен,
студенттердің қай колледжге немесе университетке көбірек ден қоятындығы осы
ұйымның бейнесіне — имиджге байланысты.
Фирманың мәдениеті мен бейнесі компанияның жақсы-жаман атауына —
репутациясына байланысты. Фирманың өз мақсатына жетуі ойдағыдай ма? Мұны ол
өз қызметінде үнемі жүзеге асырып келе ме? Компанияның осы саладағы басқа
ұйымдармен салыстырғанда жағдайы қалай? Компания жақсы адамдарды тарта біле
ме? Осындай сұрақтарға жауап беру компанияның мәдениеті мен бейнесі
қаншалық екендігін көрсетеді?
Басшы ішкі тексеруді жүргізгеннен кейін жедел көңіл бөлуді қажет
ететін, қазірше қоя тұратын және арқа сүйеуге болатын орындарды анықтап,
сол арқылы ортаның мүмкіндіктерін пайдаланады.
1.2 Кәсіпорынның жоспарлау процесі
Стратегиялық жоспарлау
Көп жылдан бері әскери басшылар стратегия терминін қолданып келеді.
Стратегия гректің — генерал өнері деген сөзінен шыққан, Стратегия
термині осы уақытқа дейін жарыс, бәсеке мағынасында қолданылып келгенмен,
қазіргі кезде бұл атау кәсіпорын қызметінің жалпы концепциясын білдіреді.
Стратегия дегеніміз ұйымның міндетті ісін орындауды және мақсатына
жетуді қамтамасыз ететін жан-жақты жоспар жиынтығы болып саналады.
Стратегиялық жоспарлау дегеніміз басшы қабылдаған әрекеттер мен
шешімдер жиынтығы, сол арқылы ұйымның өз мақсатына жетуі үшін басшы арнайы
стратегияны іздестіреді.
Стратегиялық жоспарлау басқару шешімін қабылдауға қажетті құрал болып
саналады. Оның басты міндеті — ұйымдағы жаңадан енгізілгендерді жеткілікті
дәрежеде қамтамасыз ету. (Стратегиялық жоспарлау басқару қызметінің төрт
түрін қамтиды: ресурстарды бөлу; сыртқы ортаға бейімделу; ішкі үйлестіру
және ұйымдық стратегиялық болжалдау.
Стратегиялық жоспарлаудың өзіндік белгілер.
1. Стратегияны көпшілік жағдайда жоғарғы басшылар тұжырымдайды және
жасайды, алайда оны жүзеге асыруға басқарудың барлық деңгейіндегілердің
қатысуы көзделеді.
2. Стратегиялық жоспар жеке бір ұйымға ғана емес, бүкіл корпорацияның
болашағы үшін жасалады.
3. Стратегиялық жоспар көлемді зерттеулерден және нақты деректермен
негізделуі тиіс. Қазіргі әлемдегі бизнеспен тиімді бәсекелесу үшін фирма
сапа, рынок, бәсеке және басқадай факторлар туралы толып жатқан ақпаратты
ұдайы жинауы, әрі талдауы тиіс.
4. Стратегиялық жоспар фирманың айқындылығын, дербестілігін білдіреді,
мұның өзі олардың белгілі бір жұмыскерлерді тартуына ықпал етеді.
5. Стратегиялық жоспарды жасағанда, ұзақ уақыт бойы тұтастығын
сақтаумен қоса, қажет болған жағдайда жетілдіруді және қайта бағыттауды
жүзеге асыратындай икемді болуы тиіс.
Жалпы стратегиялық жоспарды бағдарлама ретінде қарастыру қажет, сонда
ұзақ уақыт бойы фирманың қызметін бағыттауға, әрі қажет болған жағдайда
өзгертуге болады.
3-схема. Стратегиялық жоспарлау моделі
Схемада ең елеулі басқару қызметтері келтірілген, сол арқылы жоспарлар
жүзеге асырылады.
Тиімді менеджмент стратегиясы
Жапон менеджерлері ХХ-ғасырдың 70-жылдардың орта тұсыңда өздеріне
мынадай сұрақтар қойды: Компанияның ұзақ мерзімдік мақсаты қандай?,
Компания орта өзгерісіне қалай бейімделеді?, Жұмыскерлерді қалайша
тиімді пайдалануға болады?.
Қойылған сұрақтардың жауаптарын мынадай негізгі қағидалардан аңғаруға
болады:
1. Тиянақты шешім стратегиясы. Америка мен Жапонияның таңдаулы
фирмалары (ИВМ, Мацусити және т.б.) өндірісті ұдайы жетілдіріп, жұмысты ең
жаңа және таңдаулы әдістермен орындау үшін ақша бөледі, берілген, жақсы
үйретілген ұжымның өсуі мен дамуына күрделі қаржы жұмсайды.
Мәселен, АҚШ-та 70-жылдары үлкен автомобильдерді көптеп шығарды.
Олардың отын үнемдеуі шамалы болғанымен, табысты көп берді. Жапондықтар
шағын автомобильдер шығару арқылы рынокты жаулап алды. Соның салдарынан
1980 жылы американдық фирмаларда Крайслер автомобиль алыбы зиян шегіп,
банкротқа ұшырай бастады.
Тиянақты шешім стратегиясы 10-15 жылдарға арналған ауқымды мақсатты
көздейді. Менеджерлер стратегиялық тұрғыда ойлай білуі тиіс. Тиімді
менеджментте стратегияны жасау үшін 10 қозғаушы күшті пайдаланады: жаңа
нарықтарды іздестіру; жаңа өнімдер мен көрсетілетін қызметтерді ойластыру;
тұтынушылар үшін сервисті жақсарту; технологияны ойластыру; өнім
мүмкіндігін жақсарту; өнім сапасын жақсарту; тарату тәсілдерін жақсарту;
табиғи ресурстарды молайту; өндірісті және өсімді ұлғайту; күрделі қаржы
мен пайданың қайтарымын молайту.
Басшылардың стратегиялық ойлауына синергализмді пайдалану және өнімнің
өмірлік циклін дәл анықтау ықпал етеді.
Фирма қызметкерлерінің түпкілікті шешімді қабылдау қабілетін дамыту
үшін таңдаулы менеджерлер:
өзінің қарамағыңдағыларды ұзақ уақыт бойы бағалап, олардың жұмыскер
ретінде стратегиялық мақсатқа жетуіне ықпал етеді. Американдық менеджерлер
таңдаулы жұмыскерлерге айрықша қамқорлық жасап, көтермелеп отырады.:
— менеджелерге әр түрлі дәрежедегі басқаруды жүктейді. Несиелік акция
түрінде сыйлықтың бір бөлігін береді, мұны ол зейнеткерлікке шыққанда
немесе компаниядан босанғанда өз қаржысы ретінде пайдаланады:
— негізгі зерттеулерге, ізденістерге, жаңа тауарларды өндіруді
мерзімінде орындауға күрделі қаржы бөледі.
— компания көп пайда тапқан жағдайда бонус (сыйлық ақы) төлейді.
Жапонияда ай сайынғы еңбек ақымен қоса жылына екі рет бонус төлейді.
Бонус мөлшері еңбек контрактісіңде белгіленеді.
2. Тәуекел стратегиясы. Біз ең таңдаулы адамдарды таңдап аламын және
де одан әрі дамытуға ықпал етеміз.
Кәсіпорынның экономиксы қауырт өркендеуі үшін тәуекел стратегиясы өте
қажет. Басшы қызметкерлердің бизнеске тәуекел етуі олардың негізгі
антрепренерлік қызметі болып саналады.
Басшы қызметкерлердің басқару мәдениеті жоғары деңгейде болған жағдайда
ғана тәуекел стратегиясы жүзеге асады. Мұндайда мынадай стратегиялық
сұраққа жауап беруге тура келеді: Болашақта біздің бизнес қандай болу
керек?. Басшы бөлінген капиталды немесе қосымша қаржы заемын қайта бөлуі
ұйым ішіндегі дау-дамайды алдын ала болдырмауы, стратегиялық жоспарларда
шеберлік таныту, қызметкерлерді сүйемелдеп көтермелеп отыруы тиіс.
Ақыл-ой тәуекелі айқын мақсат болуын, ең қолайсыз жағдайдың болуы
мүмкін екендігін, мүмкін болатын қиыншылықтарды болуға тиісті
жетістіктермен салыстыра білуі қажеттілігін көздейді. Ақыл-ой тәуекелі —
бұл өзін-өзі ақтайтын, өзіндегі шығыңды шектей алатын тәуекел. Америкадағы
таңдаулы фирмалардың өз штатында эксперттер болады. Олар кейбір
кәсіпорындарға қаржы бөлуді қашан тоқтату қажеттігін белгілейді. Бұлар ең
көп ақы төленетін мамандар. Менеджмент жөніндегі американдық мамандардың
бағалауы бойынша, тәуекел бастамасын жүзеге асыруға қабілетті ұйымдар өз
қызметкерлерін неғұрлым тиімді жұмыс істеуге ықпал ете алады.
3. Менеджмент идеясының стратегиясы. Әрбір бизнесте ең бағалысы ақша,
тауар, жабдық немесе ғимарат емес, идея бағалы.
Инновациялық фирманың жоғарғы басшысы қонымды идеяны үнемі көтермелеп
отырады. Істе сәтсіздік болған жағдайда шыдамдылық танытады.
Көпшілік идея іс жүзінде асырыла бермеуі мүмкін. Жаңа идеяны
ойластыруға, оны жүзеге асыруға ұзақ уақыт кетеді. Идея пайда болғаннан
кейін, оның прототипін (өнім технологиясын) іздестіруге, яғни ойластырылған
бұйымды жасауға, содан кейін сол ұйым табыс түсіретіңдей етіп өндіріс
процесін (өндіріс технологоясын) құруға тура келеді.
4. Стратегия әсерлігі фирмаға тамаша жұмыс қабілетін сақтауға мүмкіндік
береді (былайша айтқанда жақсы спорттық нышанда болу, әрі көңіл күйдің
көтеріңкілігі). Менеджерлердің ықпал етушілігі тиімді басқару шешімдерін
қабылдай білуіне байланысты. Бұл жағынан қарастырғанда жапондықтар ең
тиімді шешім қабыддайтындарға жатады. Американдық немесе еуропалық шешім
қабылдаудан жапондық шешім қабылдаудың басты өзгешелігі — мұңда шешім
қабылдау дегеніміз, қойылған сұраққа жауап беру.
Жапондық жұмыскерлер бүкіл ұйымға қатысты шешімді толық келісім
болғанда ғана қабылдайды.
Қазіргі кезде таңдаулы американдық және еуропалық компаниялар жапондық
шешім қабылдау әдісін өз практикаларында қолданып жүр. Мұндайда әрбір
жұмыскерлердің ішкі мүмкіндігі толық айқындалатынына олардың көздері
жеткен.
5. Машықтанған мамандарды таңдау стратегиясы — қарапайым адамдарға
әдеттен тыс жұмыстарды орындауына ықпал ету.
Менеджмент тиімділігінің және машықтанған мамандар стратегиясы
тиімділігінің басты мақсаты — мақсат айқындалғаннан оның өлшем әдісі мен
ақы төлеу әдісі белгіленгеннен кейін фирманың әрбір қызметшісінің дербес
әрекет етуіне ықпал ету, яғни фирмада тиімді жұмыс істейтін машықтанған
қызметшілр құрамының болуын қамтамасыз ету.
Осы ресурстардың ішкі резерві — әрбір өндіруші фирманың алтын коры.
Менеджер мынадай сұрақтарға жауап бере отырып өз жұмыскерлерінің қайсысы
тиімді жұмыс істейтіндігін анықтай алады.
Кейде жұмыста болмайтын кімдер?, Басшының ешқандай қысымынсыз-ақ,
жақсы жұмыс істейтіндер кімдер?, Біреулер болмай қалған жағдайда жұмыс
тоқтап қалмас үшін істі кімге апсыруға болады?, Кімдер басшының көзіне
түсуге тырысады?, бастық болмаған кезде де жақсы жұмыс істейтіндер
кімдер?, Өз жұмысын үнемі жетілдіріп отырғандар кімдер?, Фирма ішінде
ынтымақтасуға ықпал ететіндер кімдер?.
6. Жеңілдету стратегиясы — барлық жағдайды мүмкіндігінше қарапайым
қалпында сақтау, төрешілдікке (бюрократизмге) жол бермеу. Басқару құрылымын
онайлату.
Католикалық шіркеу дүние жүзіндегі ең ірі ұйымның бірі — оның 5
дәрежелі басқару жүйесі бар: приходтық дін қызметшісінен бастап Рим
папасына дейін. Бізде ауыл шаруашылығы министрінен бастап орындаушыға дейін
7-8 буын бар. Әрине, мұндай көп сатылы құрылымына кәсіпорын өзінің іскерлік
әрекетін өз мәнінде толық орындай алатындығы айқын.
Жеңілдету стратегиясы жоғарғы басшылар тарапынан басқару мәдениетінің
жоғары деңгейін талап ... жалғасы
Сіз бұл жұмысты біздің қосымшамыз арқылы толығымен тегін көре аласыз.
Ұқсас жұмыстар
Пәндер
- Іс жүргізу
- Автоматтандыру, Техника
- Алғашқы әскери дайындық
- Астрономия
- Ауыл шаруашылығы
- Банк ісі
- Бизнесті бағалау
- Биология
- Бухгалтерлік іс
- Валеология
- Ветеринария
- География
- Геология, Геофизика, Геодезия
- Дін
- Ет, сүт, шарап өнімдері
- Жалпы тарих
- Жер кадастрі, Жылжымайтын мүлік
- Журналистика
- Информатика
- Кеден ісі
- Маркетинг
- Математика, Геометрия
- Медицина
- Мемлекеттік басқару
- Менеджмент
- Мұнай, Газ
- Мұрағат ісі
- Мәдениеттану
- ОБЖ (Основы безопасности жизнедеятельности)
- Педагогика
- Полиграфия
- Психология
- Салық
- Саясаттану
- Сақтандыру
- Сертификаттау, стандарттау
- Социология, Демография
- Спорт
- Статистика
- Тілтану, Филология
- Тарихи тұлғалар
- Тау-кен ісі
- Транспорт
- Туризм
- Физика
- Философия
- Халықаралық қатынастар
- Химия
- Экология, Қоршаған ортаны қорғау
- Экономика
- Экономикалық география
- Электротехника
- Қазақстан тарихы
- Қаржы
- Құрылыс
- Құқық, Криминалистика
- Әдебиет
- Өнер, музыка
- Өнеркәсіп, Өндіріс
Қазақ тілінде жазылған рефераттар, курстық жұмыстар, дипломдық жұмыстар бойынша біздің қор #1 болып табылады.
Ақпарат
Қосымша
Email: info@stud.kz