Басқару шешімдерін қабылдау теориясы

І. Кіріспе
Басқару шешімдерін қабылдау теориясы
ІІ. Негізгі бөлім
а) Басқару шешімдерінің түрлері
ә) Ұйымдық шешімдер
б) Шешімді қабылдаудың рационалды алгоритмі
в) Басқару шешімдерін қабылдау механизмі және олардың өндіріс
нәтижесіне әсер етуі
ІІІ. Қорытынды
IV. Пайдаланылған әдебиеттер
Басқару шешімі ұйым мен оның мүшелерінің алдында тұрған мақсатына жетуіне тура немесе жанама байланыс әрекеттерді іске асыру қажеттілігі және олардан тартылу жөніндегі ойластырылған қорытынды. Шешім қабылдау қажеттілігі соған байланысты мәселелердің баршылығымен анықталады, яғни ненің бар және ненің болуы керек тәжірибелік сұрақтарымен сипатталады. Мысалы, мұндай ашықтық ұйымның өз мүшелері, іскерлік серіктестері және жалпы қоғамның тұтастай сол ұйымынан күткен мүмкіндіктері мен оның күткен ойларда қанағаттандыру қабілеттілігінің арасында болуы мүмкін.
Мәселе әрдайым белгілі бір мағынада (не?) нақты бір жермен (қайда?) байланыстылығында пайда болуы және шешілу уақытымен, қайталану (қашан?) жылдамдығымен; мөлшерлік параметрлерімен (қанша?) соған қатысты адамдардың аясымен (кім?) болады. Бұл адамдар мәселенің тууына себепкер, сақталуында қызығушылығы бар оның шешілуіне жол табушылар болуы мүмкін әдетте. Мәселенің туу себебі не оны шешудің жолдары немесе екеуі де анық болмайды.
Сондықтан, шешім табу мәселелердің өзіндік құрылымын түсіну мен оның жеке элементтерінің ішкі өзара байланысына жол ашатын арнайы зерттеулерді қажет етеді.
Кепнер мен Трего мәселені айқындаудың қызықты алгоритімін жасап шығарды.
1. А.Б.Рахымбаева, Б.О.Сабатаева «Менеджмент»
Алматы, «Заң әдебиеті» 2006 ж.
        
        Ж о с п а р
І. Кіріспе
Басқару шешімдерін қабылдау теориясы
ІІ. Негізгі бөлім
а) ... ... ... ... ... Шешімді қабылдаудың рационалды алгоритмі
в) Басқару шешімдерін ... ... және ... ... әсер етуі
ІІІ. Қорытынды
IV. Пайдаланылған әдебиеттер
Басқару шешімдерінің түрлері
Басқару шешімі ұйым мен оның ... ... ... ... тура ... жанама байланыс әрекеттерді іске асыру қажеттілігі және
олардан тартылу жөніндегі ойластырылған қорытынды. ... ... ... ... ... ... анықталады, яғни
ненің бар және ненің болуы ... ... ... ... ... ашықтық ұйымның өз мүшелері, іскерлік серіктестері ... ... ... сол ... ... ... мен оның күткен
ойларда қанағаттандыру қабілеттілігінің арасында болуы мүмкін.
|Мәселенің туу ... ... бар? ... неде жоқ? |
|Мәселенің туу алғышарттары | | ... ... ... ... дегеніміз не?|Өзімен нені ... ашып беру | ... ... ... ... ... көрінеді? |Қашан көрінбеді? ... | | ... ... көрінгендігін анықтау |Қайда көрінді? ... ... ... әсер еткендігін көрсету |Неге әсерін тигізді?|Неге әсерін |
| | ... ... ... да бір өзгерістерді |Алғышарттарға ... да ... ... | |
| ... | ... ... ... түсіндіре ме|Иә ... жоқ ... |
| | ... себептерін |
| | ... ... ... ... бір ... (не?) нақты бір жермен (қайда?)
байланыстылығында пайда болуы және шешілу уақытымен, қайталану ... ... ... ... ... қатысты адамдардың
аясымен (кім?) болады. Бұл адамдар мәселенің тууына себепкер, ... бар оның ... жол ... ... ... әдетте.
Мәселенің туу себебі не оны ... ... ... ... де анық ... ... табу ... өзіндік құрылымын түсіну мен оның
жеке элементтерінің ішкі өзара байланысына жол ... ... ... ... мен Трего мәселені айқындаудың қызықты алгоритімін жасап
шығарды.
Ұйымдық шешімдер
Нәтижелі шешім - коммерциялық ... ... ... ... ... әрекеттегідей өз бөлімшелерінің жемісті еңбегіне қажет
шешімдер шығаруды, ал жаңа ... ... ... маңызын тез түсініп,
дұрыс шешім қабылдаудың қиын екендігін сезінеді. Шешім ... ... ... жұмысының бөлігі. Профессор Ф. Харисонның айтуы
бойынша шешім ... бұл - әр ... ... ... ... ... аумақтағы жауаптылық менеджерді менеджер еместен ... ... ... ... ... менеджерді өзінен белсендігі төмен
қызметтесінен ерекшелейді.
Профессор Минсбергтің нұсқауы бойынша, әрбір басқарушының тұлғааралық
қарым-қатынаста, ақпарат алмасуында және ... ... ... ... ... ... ... басқарушының төрт түрін ашып
көрсетті: ... ... ... қалпына келтіруші маман,
қорларды таратушы және келісімге келтіруші маман. Менеджердің жұмыс ... ... ... деңгейіне байланысты болғандықтан, түрлі деңгейде
қабылданатын шешімдер ... ... ... ... ... - альтернативаларды таңдауында. Бұл негізінде
бірнеше сұраулардың ... ... ... әрі ... ... өмірінде көптеген альтернативалар менеджерлердің қоластында,
сондықтан, адамдар тобының алдына мақсат қойып және оған жету үшін ... ... беру ... ... ... қызмет өмірде іске асырылуы
тиіс бірнеше жалпы маңызы бар шешімдермен байланысты.
Ұйымдық шешім дегеніміз - әрбір басқарушының өзіндік қызметіне ... ... ... ... ... мақсаты - ұйым алдына
қойылған ... іске ... ... ету. ... ... ... шынымен іске асырылған және соңғы мақсаттарға жетуге үлкен
үлесін ... ... ... ... ... ... ... ұйымдық
және бағдарламаған деп бөліп қарастыруға болады.
А. ... ... ... ... Г. ... ... құрылымдық
жағынан түсіндіру үшін компьютерлік технология тілінен алынған терминді
пайдаланды. Бағдарланған шешім ... - ... ... ... қолданылатындай белгілі бір тәрізді іс-әрекеттерді іске ... ... ... ... саны ... таңдау
ұйымның оның алдына қойған бағыттары шегінде жасалуы тиіс. ... ... ... мен ... ... ... құрған
кезде аурулар саны мен күтуші қызметкер арасындағы белгілі бір ... ... ... ... ... ... Егер аурухана тәртібі
бойынша 5 ауруға 1 медбикеден келсе, ... ... ... ... -
50 ауруы бар қабатқа 10 медбике болуы ... Сол ... егер ... ... сол ... дәл ненің инвестициялық капиталға кірісті
қамтамасыз етіп отырғанына ... ... ... депозиттік сертификатқа,
муниципалитет облигацияларына және кәдімгі ... ... ... ... әр ... ғана есептеу нәтижелерімен анықталып және ең ыңғайлысы
белгіленеді.
Бағдарламаны нәтижелі ұйымдық шешімдер қабылдауға маңызды көмекші
құрал деп ... ... ... ... болу ... ... қате ... ықтималдығын азайтады. Сондай-ақ уақыт үнемделеді,
себебі сәйкес жағдай туындаған кезде, ... жаңа ... ... ... ... ... жиі ... белгілі бір ретпен
қайталанып отыратын жағдайға қарай бағдарлайды.
Басшының шешім қабылдау процедурасы шын мәнінде ... және ... ... ... керек. Егер бағдарланған процедура керек емес ... ... ... ... ... шешім нәтижелі болмайтыны анық. Ал
менеджер болса өз жұмыскерлері және ... ... ... ... тыс ... арасында беделін жоғалтады. Сонымен қатар, осы әдіс-
тәсілді қолданушыларға бағдарланған шешім қабылдау ... ... ... жөн. ... ... ... ... «неге» деп басталатын
сұраққа жауап бере ... бұл ... ... тиіс ... түсінбеушілік туғызады. Нәтижелі ақпарат алмасу нәтижелі шешім
қабылдауды көтереді.
Б. Бағдарланбаған шешім. Шешімнің бұл түрі ... бір ... ... және ... ... ... жағдайларда талап
етіледі. Нақты бір қажетті іс-әрекеттердің тізбегін алдын ала құру ... ... ... ... процедурасын жасап шығаруы керек.
Бағдарланбағандардың қатарына шешімдердің мынандай түрін жатқызуға ... ... ... ... ... ... ... жақсарту керек,
басқару бөлімшелерінің құрылымын қалай ... ... ... ... ... ... Осындай жағдайлардың барлығында
(бағдарланбаған ... жиі ... ... түпкі себебі түрлі
факторларға байланысты ... ... ... ... ... ... ... басшылық шешімдер бағдарланған және бағдарланбаған
бола бермейді. Шешімдердің барлығы дерлік ... ... ... ... ... ... ... қабылдау процесін зерттеу барысында
оның тұтастай басқару процесімен бірге қарастырып, екеуін жеке дара ... білу ... ... ... ... ... ... талап
етеді. Шешім қабылдаудың маңызды элементі мен негізі деп ымыраға келудің
жолын ... ... ... ... ... ... ... қабылдау
барысында әрбір шешімнің кері салдары болғандықтан күрделі күйде тұрады.
Басқарудағы мәселені зерттеудің маманы Р. Катцтың ... ... ... әр ... қарағанда оңтайлыдан да жаман барынша құндылықтарды ... ... ... Кәсіпорынды тұтастай қамтитын әрбір шешім
немесе таңдау оның кейбір бөлімдеріне кері ... ... ... ұйымды жүйелік бағыт тұрғысынан қарастырып, басқару
шешімнің ұйымның барлық бөлімдеріне ... ... ... ... ... ... ... «Хьюлетт-Паккард» және «Дельта Эрлайнз»
фирмалары шығарып ... ... У. ... «Z ... ... ... ... шешімдер еңбекақыға кететін қосымша шығындарды тудырады. Бұл
ұйымдар ұзақ ... ... ... арқылы олардың адамгершілігі мен
жауаптылығын үзіп, көп нәрсені жоғалтатынына сенімді.
Нәтижелі жұмыс атқаратын менеджер өзі ... ... ... ... ... және қабылдайды. Ол барлық факторларды ескеріп
соңғы, нәтиже тұрғысынан ең ыңғайлы көрінген бар шешімді қабылдайды. Ұйымды
басқару ... ... ... ... ... ... ... бір мағыналы жағдайлар өте аз ... ... ... ... ... ұйымды басқарудың басты негізі болып табылады.
Нәтижелі жұмыс істейтін менеджер мен күнделікті өмірде де жолы ... - бұл өз ... ... ... ... ... жол
бермейтін тұлғалар. Бұл сәтсіз шешім ... ... ... ... ... ... тәсіл дейтін «флюгерлік әдісті қолданатын, шешім
қабылдауды түсінетін адамдар. ... ... ... ... бас тарту
жақсы шешім болып табылады. Мысалы қосымша ақпарат жақын арада түсу керек
болып, ал ... қиын ... ... табылмаса, дереу шешім қабылдаудың қажеті
жоқ шығар. Шешім процесін қарастырғанда екі ... ... ... ... ... ... салыстырмалы түрде оңай. Адам не
істемесе де, іс-әрекет ... ... ... ... ... ... ... қабылдаудан тұрады. Екінші жағдайда шешім қабылдау
психологиялық ... ... ... ... ... адамның мінез-құлқы әрқашан қисынды бола ... ... ... ... ... ... сезімге сүйенеді. Сондықтан,
басшының шешім қабылдау үшін пайдаланатын ... ... ... ... ... баратындығы жаңалық емес. Мұнда басшының
әлеуметтік қағидалар, ... ... және ... ... бағыты
психологиялық факторлардың ықпалында болатындығын түсіндіруіміз қажет.
Шешім қабылдау процесі терең ойға ... ... ... сипатқа ие. Интуитивті шешім-бұл дұрыстығын сезінуге ... ... Бұл ... ... ... ... ... мен «қарсы
еместі» саналы түрде салыстырмайды. Әр альтернатива бойынша ... ... ... Адам жай ғана ... ... ... ... сезім деп осы интуитивті шешімді айтамыз. ... ... ... ... ... ... «мәселе жанындағы ақпарат санының көбейген
жағдайда орта деңгейлі басқарушының ... ... ... көмегін
тигіз деді, ол жағдайдағы биліктің өкімі баяғысынша интуитивті пікірге
сүйенуіне тура келеді. Сонымен ... ӘЕМ (ЭВМ) ... ... ... ... ... бергенімен, интуитивті шешімге үлкен мән ... ... ... ... деңгейдегі басқарушылардың да интуициялық тәуелділігін
профессор Минцбер өз зерттеулерінде көрсетті.
Пікірге негізделген шешімдер. ... ... ... анық ... ... интуитивті болып көрінеді. Пікірге негізделген шешім - бұл
білімдер жинағы мен тәжірибеге негізделген таңдау. Адам ... ... ... ... варианттарының қорытындысын болжау үшін
бұрын болған ұқсас жағдайлар жөніндегі білімін қолдамады.
Пікірлер ... ... ... ... ... ... көптеген жағдайлардың беталысы жиі қайталауға әкеп соқтырады.
Пікірді ... ... ... ... ол ... ... логикалық талдауды негіздей алатын менеджердің тәжірибесі жетпейді.
Бұған мекемеге жаңа кез келген жағдайды ... ... ... ... ... ... шығарылатын өнімінің ассортиментін беру жүйесін
байқап көруге болады. Қиын жағдайда пікірдің жаман болуы да мүмкін, өйткені
адам санасы ескеретін факторлар өте көп және де ол ... ... ... шамасы жетпейді.
Пікір әрқашанда тәжірибеге негізделеді. Тәжірибеге шамадан тыс бағдар
жасау бұрынғы іс-әрекеттері бойынша таныс ... ... ... ... ... ... таңдаудың таныс варианттарына
қарағанда өте тиімді бола алатын жаңа ... ... ... алуы
мүмкін. Ең маңыздысы, басшы өзінің пікірі мен жинақтаған, тәжірибесіне тек
сеніп, жаңа ... ену ... ... ойланбай және саналы түрде
қашқақтауы мүмкін. Егер осы ойды ... ... жаңа ... ... аяқталуы мүмкін. Семантика бойынша маман С. Чейз: ... ... - ... ... құлы. Біз өте жиі «Біз әрқашан осыны дәл ... ... ... ... және ... ... ешқашан да оңай жұмыс болмайды. Нашар шешім
қабылдаудан жолы ... ... де ... ... ... көп жағдайда басшы
шешімді тиімді пайдаланып, дұрыс таңдау мүмкіндігін артыруға жағдайы бар.
Тиімді шешім. Пікірге негізделген және тиімді ... ... ... - ... шешім бұрынғы тәжірибеңе байланысты емес. Тиімді
шешім объективті аналитикалық процестің көмегіне негізделеді.
Шешімді қабылдаудың рационалды ... ... ... шешу - ... себебі сөз ұшы-қиыры жоқ бір-
бірімен, байланысты қадамдардың дәйектілігі жайында. Менеджер шешім ... ... ... байланысты және одан шығатын барлық мәселелер жайында
қам жейді. Мәселені шешу үшін бір ғана ... емес ... ... ... ... мәселені шешу процесі 5 кезеңнен тұрады деп ... ... ... шешу ... ... ... немесе толық және дұрыс диагноз қою. Мәселені ... ... бар. ... ... алға ... мақсатқа жетпеген жағдайда ситуация
мәселе болып саналады. Болатын жағдай болмаған ... сіз ... ... Осылай істей отырып сіз нормадан ауытқуды түзейсіз.
Мысалға, іскер өзінің аумағында өнімділік ... ... ... ... Бұл ... ... болады, оның қажеттігі анық. Бірақ,
басшылар тым жиі мәселе ретінде болайын деп ... ... ... Потенциалды мүмкіндікті де мәселе ретінде қарастыруға болады.
Мысалы: қандай да бір бөлімшенің пшімділігін ... ... ... Іс ... ... ... да мекемеге ескерту болып саналады. Бұл
жағдайда сөз ... ... не ... табу үшін, не істің жағдайын
жақсарту үшін бір ... ... ... ... өз мәселеңізді
сезінесіз. Осылай істей ... сіз ... - ... ... ... П. ... мәселені шешу норманы қалпына келтіреді, нәтижесі
мүмкіндікті қолдану.
Мәселенің шығу себебін анықтау үшін ... ... ... ішкі ... ақпаратты жинап, талдау жасау қажет. Мұндай ақпаратты формалды әдіс
негізінде, мәселен мекемеден тыс рынокқа ... ... - ... ... ... ... Ақпаратты формалды емес түрде, туған жағдай туралы
кеңес жүргізе және жеке ... ... ... ... болады.
Шешім қабылдаудың шарты мен шектеуін тұжырымдау ... ... ... мәселені анықтағанда онымен не істеуге ... ... есеп бере ... керек. Мекеменің көптеген мүмкін мәселелерін
шешу реалисті болмайды, себебі шешім қабылдау үшін не басшы, не мекеме ... Одан ... ... ... ... ... сыртындағы күштер
- заңдар мәселе ... ... ... Іс-әрекетке шектеу қою шешім
қабылдаудың мүмкіндіктерін тарылтады. ... тек ... ... ғана
баламасын анықтау босқа кетеді. ... ... мен ... ... ... ортақ шектеулер қаржының адекваттығы ... ... мен ... мол, ... ... ... тиімді бағамен ресурс
сатып алуға жағдайдың ... өте ... ... жетілдірілмеген
технологияға қажеттілік үлкен бақталастық; заңдар немесе этикалық пікірлер.
Көбінесе көп қиындықты жеңген немесе кіші ... ... ... үшін ... ... қойылады. Шектеуді теңестіруге қосымша менеджер
таңдаудың альтернативті нұсқасын бағалайтын үлгі ... ... ... ... ... ... қабылдаудың межесі деп атау қажет. Олар шешімнің
бағасы бойынша ... ... ... ... ... ... ... шешім қабылдай отырып, сіз оның құны 10 мың доллардан қымбат ... 1 литр ... 10 ... кем ... ... - 5 ... ... мен күтімі жағынан жақсы мінездемесі бар ... ... Бұл ... межені салмақтау жүреді.
2. Альтернативаны анықтау. Мақсатта шыққан мәселенің ... табу ... ... ... ... ... жетуіне жағдай жасау қажет.
Тәжірибеде басшы әр альтернативаны бағалап және қорытындылап шығуға уақыты
да білімі де ... ... Өте көп ... ... ... да шатысуға әкеледі. ... ... ... ... ... ... ... таңдаудың нұсқаларына шектеу қояды.
Осыған байлансты ықтимал шешімдердің кең спектірі ... жөн. ... ... ... үшін қиын ... терең сараптау
қажет. Не болатынын басшылық болжай ... ... ... әрекет
қолданбаса, шұғыл әрекет жасайтын ... ... ... бере ... бар. ... жасау үшін іс-әрекет жасау мәселенің басты себебіне емес,
сыртқы белгілерін сезіну мүмкіндігін ... ... ... альтернативаны тапқан жағдайда алдын-
ала бағалау қажет. ... ... ... ... алғашқы ойдың
генерациясы бөлінген жағдайда альтернативалық ойдың саны да, ... ... ... ... ... тізімге алғаннан кейін ғана әр альтернативаны
бағалауға көшу керектігін көрсетеді. Басшы шешімді бағалағанда ... және ... ... анық ортақ салдарын қарастырады. Әр альтернатива
жарамсыз аспектілермен байланысты екені ... ... ... ... ... қажет етеді.
Ықтимал шешімді бағалауда менеджер алдында не ... ... ... ... ... ... іске асыруға мүмкіндіктің
жоқтығы және сыртқы ортаның өзгеруімен қоса көп факторлар ойлағанды ... ... ... ... Сондықтан, мақсаттарға сәйкес әр ықтимал
шешімді іске ... ... ... Егер ... да бір ... салдары
қолайлы болып, бірақ іске асыру мүмкіндігі аз ... ол көп ... ... да мүмкін. Басшы тәуекелділік пен белгісіздік ... ... ... ... ... таңдау. Егер мәселе дұрыс ... ... ... ... ... ... ... талғам
альтернативаны таңдайды. Бірақегер мәселе қиын және көп ... ... ... егер ақпарат пен қорытынды субъективті болса, ... ... ... ... ... Бұл жағдайда басты рөл тәжірибе
мен пікірге беріледі.
Менеджер үшін ... ... жету әр ... ... ... көп ... процесс сияқты. Зерттеуші Т. Саймон: мәселені шеше
отырып басшы «максимизациялық» емес ... ... ... ... Негізінде тиімді шешім барлық жөнді альтернативалар
мен ақпаратты ескеруге мүмкіндіктің жоқтығы мен уақыттың жетіспеушілігінен
табыла бермейді. Осындай ... ... ... ... ... ... Тарату. Осыны іске асырғаннан кейін ғана шешімнің нағыз құндылығы
белгілі болады. Альтернативаны ... ... шешу ... Іс-әрекеттің бағытына қарапайым ... ... ... ... аз ... саналады. Қолда бар мүмкіндіктен пайда табу немесе
мәселені шешу үшін ... ... ... Іске ... шешім
мойындалса, шешімді іске асырудың тиімді деңгейі өседі. Кейбір жағдайда
менеджер атқарушы адамға ... ... ... ... ... және оның әр ... оның ... пайда әкелетінін, мекемедегі
басқа адамдарға өзінің көзқарасы дұрыс екендігін дәлелдеуге тура ... ... өз ... ... бос уақыт өткізумен бірдей деп
есептейді, бірақ «дұрыс болса да, ... ... да мен ... ... ... ... ... жүрмейді.
Осыған қатысты адамдар өз үлесін қосып не істеп жатқандарына қатты
сенгенде ғана тиімді тарату мүмкіндігі әлдеқайда ... ... ... ... ... ... шешімді мойындату жақсы әдіс болып
табылады. Менеджердің ісі кім ... ... ... ... ... шешімі қабылдаудың кепілдемесі бола алмайды. Шешімді толық іске асыру
бүкіл басқару процесін, әсіресе мотивациялық және ... ... ... ... етеді.
Басқару шешімдерін қабылдау механизмі және олардың өндіріс нәтижесіне әсер
етуі
Менеджмент технологиясы келесі құрамнан тұрады:
- шешім қабылдаудың жалпы басшылығы;
- шешім ... ... ... ... ... ... ... негізінде бір деңгейдегі басшылармен екі жақты
шешім қабылдау;
- ... ... және ... ... ... мәні ... ... қарым-қатынасы);
- қарым-қатынастың матрицалық түрі.
Алғашқы үш құрам басқару деңгейінің арасындағы тік қарым-қатынасты, ал
соңғы үшеуі - қабылданатын ... ... ... ... ... ... ... мүмкіндігі мен қабылданатын шешімнің қиындығына
байланысты менеджментте қарапайым немесе қиын қарым-қатынас ... ... ... ... шешім қабылдау процесі жоғарыда
отырған басшыға бағынатын (жалпы) бір басшының қолына деп болжамдайды. ... ... ... шешім қабылдауда иерархия орнайды. Әр басшы өз
мәселесін жоғарыда отырған ... емес ... ... ... ... ... америкалық менеджментке тән.
Америка фирмаларында тікелей басшылар жоспарланған нәтижесіне жету
үшін қажетті еңбек және материалдық ... ... ... ... өз ... ... болып есептеледі. Бұл жерде құқық пен
жауапкершілік теңдей.
Функционалдық бөлімшенің ... ... ... тікелей басшыларға
көмек көрсетеді және олардың алдында есеп береді, бірақ тікелей ... мен ... ие бола ... ... ... ... дейін ұжымдық келісімдер жасау барысында айтатын ... де ... ... тыңдайды.
Нормативтер немесе шешім қабылдаудың ережелері фирманың өзімен
жетілдіріліп, ... ... ... бір жағдайда қабылданған шешімді
тарату үшін қажетті іс-әрекеттер ... Бұл ... әр ... ... координацияны іске асыру мақсатында пайдаланады және
олар ұйымдық, стратегиялық, оперативті болып бөлінеді.
Оперативті ережелер әр түрлі нұсқау түрінде ... ... ... ... ... немесе іскер саясатқа фирма өнімдерін
сату кезінде кепілдеме жағдай жасау және баға қою ... ... ... ... ... ... ... өнімнің түрін
анықтау және т.б. шешімдер жатады. Стратегиялық ... ... ... ... мен ... ... деңгейінде тұжырымдалады және
уақытша шектеу жасалмайды. ... ... ... және жергілікті
заңға негізделеді. Олар фирманың қызметі мен ... ... ... және ... ... оның ... ... мен қарым-
қатынасы сияқты мәселелерді қарастырады. Бұл ережелерді, сонымен қатар
дивидент мөлшері, жоғарғы басшылардың ... ... ... шектеуі,
басшылардың құқығы мен жауапкершілігін, фирманың қаржысын қаншалықты
қолдана ... ... иесі ... ... ... ... қабылдауда әр
түрлі бөлімшелердің қызметін координациялау құралы болып табылады. Жоспарда
белгілі мерзімде алға қойған ... ... ... ... ... бөлімнің қызметін қамтиды. ... ... ... өз ... шеңберінде іске асады. Ереже алдындағы
жоспарлардың артықшылығы - олар өзгеріп отырған ... ... ... ... ... және ... басқаруды үйлестіру
мақсатында ірі мекемелердегі қызметті координациялауда ... ... ... ... АҚШ ірі ... жылдық жоспарлы айналым (пайданың
орталығы болатын) стратегиялық шаруашылықты жүргізу ... ... ... үшін ... ... ... ... анықталады.
Өндірістік бөлім - фирманың аяқталған шаруашылық қызметін, яғни өңдеу,
өндіріс, ... ... ... және ... ... жауапкершілігінің ең
төменгі деңгейі. Олар үшін сатылымның көлемі, пайдасы, капиталдық салымдар
жоспарлы ... ... ... ... ... әр ... ... дайындап, бұл көрсеткіштер бойынша: өнімнің әр түрін тарату
мөлшері жаңа өнімнен түсетін пайда, өндірістің ... ... ... ... ... ... жасалады.
Өндірістік бөлімнің басшысы жоспардың нұсқасын жоғарыдағы басшымен
(вицепрезидентпен) талқылайды. ... ... ... ... ... ... ... міндетті болады. Өндіріс бөлімінің басшысы жоспардың
орындалу нәтижесін мерзімді бағалап отырады. ... ... ... ... ... ... қажеттігі туралы шешімдер қабылданады
немесе нақты шара қолданылады. Жоспардан ... ... ... ... ... фирманың жоғарғы басшысына хабарлауға міндетті, ол
орындауға міндетті өз ... ... ... ... ... бір деңгейдегі басшылардың екі жақты
шешім қабылдауы ... ... ... іске ... Бұл ... жоспарлар мен ережелер шеңберінде шешім ... ... ... іске ... ... үшін өндіріс бөлімдерінде басқару құрылымымен бір
деңгейдегі арнайы ... жиі ... ... ... ... ... ... қабылдауға жауапкершілігі бар және нақты істі жүзеге
асыруға жауапты жобаның басшысы орындайды. Өте жиі ... ... ... ... қабылдау үшін нақты өнімнің шығарылуына жауапты
басшылар ... ... бұл ... өндіріс бөлімдерінде даярланған
өнім компоненттерін шығару және ... жаңа ... ... ... жағдайларда координатор нақты өнімнің шығарылуына
жауапты басшы қызметін ... және ... ... ... ... ... бойынша шешім қабылдауға құқылы.
Мақсатты топтар топтың қарым-қатынас негізінде жұмыс ... ... ... жету үшін ... ... нақты сауалдарына қатысты
шешімдер қабылдайды. Мақсатты топтар уақытша немесе тұрақты негізде құрылуы
мүмкін және құрамында арнайы ... ... мен әр ... ... ... ... ... Кейде комиссия немесе комитет түрінде
құралған топ басында ортақ басшылармен басшы немесе ... ... ... ... ... ... құқы бар басшы тағайындалады.
Сонымен қатар топ мүшелері өз басшысының қарамағында болады.
Алдыңғы екі ... ... ... ... құрылымда жоба
басшысына функционалдық бөлімшелердің басшыларына берілетін тікелей құқық
беріледі. Қиын мәселелерге ... өте қиын ... ... ... құрылым пайда болады.
Шешім қабылдау туралы К. Киллен: шешімді даярлау процесі негізгі бес
кезеңнен тұрады:
- мәселені қою;
- ... ... ең ... альтернативаны таңдау;
- шешімді тәжірибеге енгізу;
- нәтижені тексеру.
1.Мәселені қою. Көп нашар ... ... адам ... түпкілікті
негізін түсінбеген. Жиі басшылар жоқ ... ... ... Тек ... ... ... сіз шындығында мәселені дұрыс ... бе, соны ... ... ... ... бар. Басында мәселені жазбаша түрде
жазыңыз, егер жаза алмасаңыз, сіз бұл ... ... ... ... жазу процесінің өзі сізге негізін түсінуге көмектеседі.
Бұл жағдайдағы ортақ ... - ... ... емес, шектен шығатын
тұтастық. «Қауіпсіздік ережесі бойынша бірдеме ойластыру ... ... ... Егер ... ... зиян шегіп жатса «шығынды қалай тоқтату
керек» деген тұжырым жасаудың қажеті жоқ. ... ... ... ... ... қажет. Мүмкін сіздің өніміңіздің бағасы төмен, ал шығыны
кеп шығар. Мүмкін ... ... ... ... ... біліп алып,
содан кейін нарық сұранысына толықтай ... ... ... ... жөн
болар. Қандай мәселе болса да, жазбаша ... ... оны ... оңай.
Нақты мәселені анықтаудың екінші әдісі ойыңызға келген ... ... ... деп ... ... ол солай болады). «Неге
мұндай белгі ойға келді?» деген сұрақ қою ... Осы ... ... ... ... Егер сіз жағдайды дұрыс талдасаңыз, дәл осы
жерде сіздің мәселеңіздің түбірі ... әдіс - ... ... ... ... ... Бірақ көмек сұрамастан бұрын сіз мәселеңізді шынымен өзіңіз шешуге
тырысып ... көз ... Оның ... - сіз ... ... жеке шеше ... ... Мәселе дұрыс қойылды деп
болжалдайық. Енді ... ... ... ... 2. Альтернативаны табу.
Екінші кезең мәселенің альтернативті шешімін табу болып табылады. ... ... түп ... ... ... қиындықтар туындылмайды. Нақты
мәселені табуға талпыныс жасалғаннан кейін оны шешу де көз алдына ... ... ... ... ... «миға шабуымен» тең болады,
бұл жағдайда сіз біреудің көмегімен, не өзіңіз ... ... ... ... - ... ерік ... ... келген әр шешімді қағазға
түсіріңіз.
Ақылсыз, мүмкін емес ой болса да қағазға түсіріңіз. Бұл ... ... ... Жай ғана ... ойды ... ... орындағаннан гөрі,
айтқанға жеңіл басқа бір жағы - барлық ... ... ... көрсету. Кейін танысу үшін әр альтернативаны жазбаша белгілеу өте
қажет.
Дәл осы кезеңце автордың көпшілігі ... ... ... кеңес етеді.
Осы кеңестің жалғыз кемшілігі - егер тек соның ... ... сіз ... ... табасыз, себебі сіздің дәлел жинау үшін уақытыңыз ете
сирек болады.
Сондықтан сіз уақытыңыз болған ... көп ... ... ... немесе ең жақсы альтернативаны таңдау. Альтернативаның
тізімін жасап, соның ішінде мәселені шешетіні бар екенін білесіз. Бірақ,
сіз ... ... қай ... ... ... ... үшін әр ... әдістер бар. Ең көп тарағаны -
интуиция яғни дәл ... ... ең ... ... ... альтернативаны
таңдау. Бірақ оның нашар болып ... ... ... ... басшыларды
қателестіреді (ең жақсы альтернативаны таңдаудың сенімді әдісі тіптен
болмайды) жетілген интуициясы бар ... ... ... өте жақсы
шешімдер ұсынады.
4.Шешімді тәжірибеге енгізу. Сіздің таңдаған ... ... ... іспен сынаққа түспей нәтижесі болмайды. Қате ... іске ... ... ... үшін ... альтернативаның
нәтижесін ойлаңыз. Содан кейін сіздің шешіміңіздің дұрыстығын басқаларға
дәлелдеуге тырысыңыз немесе олардың ... ... қол ... сізге таңдаған альтернатива қанағаттанарлықсыз болып көрінетін
болса, мәселені өзіңіздің бастығыңызбен ... неге және не ... ... ... ... ... сол ... бойынша білімі мен
тәжірибесі әлдеқайда көп болады және сіз байқамаған альтернативаны ұсынуы
мүмкін.
5. Нәтижені ... ... ... енгізгеннен кейін нәтижесін
тексерген пайдалы. Себептері келесідей болуы мүмкін.
1.Егер шешім дұрыс болып, соған ұқсас ... ... сіз не ... ... ... ... нашар болса, келесі жағдайда не істемеу ... ... ... ... болып оның тәжірибеге өндіруін тез ... ... ... ... болады.
Тәжірибеде жақсы менеджерлер ойламаған жағдайға бірнеше қосымша
жоспарлар ... ... ... - ... ... ... факторын
енгізу. Нәтижесін тексеру кезінде қажеттілік туындағанда ... ... ... ... ... о с п а ... ... Негізгі бөлім
а) Мотивация функциясының мәні
ә) А.Маслоудың, Ф.Херцбергтің, В.Врумның мотивация теориялары
б) Бақылау функциясы
ІІІ. ... ... ... ... белсенділігін ояту және адам қасиетінің талаптануы
мен байланысты ... ... ... - ол ауызша тәртіп,
еңбек тәртібіне сүйеніп, түсіндіру үшін себеп таңдауға бағыт алған.
Мотивация - ол керекті құралдарға және ... өмір сүру ... ... және ... ... ... ... деген
жекеліктің қамқорлығы, көптеген адам қажеттіліктерінің ... ... ... ... адам қажеттілік объекті, олардың функционалды
тағайындау міндетін іске асыру түрі бар.
Негізгі қажеттіліктерді осы және ... ... ... ... ... ... немесе 5 деңгейді бөліп көрсеткен. Американдық
психолог А. ... ... ... ... және ... ... физиологиялық және сексуалдық қажеттіліктерін ұдайы
өндірудегі тамағы, тынысы, физикалық қозғалысы, ... ... ... ... ... ... өмір сүруіндегі қорғанысқа
қажеттілік ертеңгі ... ... өмір ... ... ... бір ... және қоршаған адам-социумының жүйелігінің
қажеттілігі, ал еңбек сферасын-жұмыс ... ... ... ... ... ... және ... Еңбекте бірлесіп қатысудың өзіне назардың, басқаларға көмектесудің
болуы, ... ... т.б. ... ... тиесіліліктің әлеуметтік
қажеттілігі.
4.Өзін силаудың, беделдің қажеттілігі ол жетістіктің мойындалуы
қызметте өсудің, ... ... ... баға ... ... ... жекелік және рухани қажеттіліктер ... ... ... ... екінші типтік қажеттіліктерді бірінші (туа пайда болатын),
ал қалған үшеуі екінші (жүре пайда болатын) деп ... ... ... қажеттіліктерді иерархиялық тәртіпте қоюы үлкен роль атқарады.
Біріншіден қажеттілігі істердің ... ... ең ... ... ... кейін жоғарғы деңгейдегі қажеттіліктерге
назар аударса болады. Екіншіден теменгі деңгейдегі қажеттіліктер ... ... ... Үшіншіден әр адам төменгі
деңгейлі қажеттіліктің ... ... ... мотивацияға прогресс
жасайды. Төртіншіден адам ешқашан қажеттіліктің толық қанағаттылығының
сезімін білдірмейді.
Ф. ... ... ... ... адамдық қажеттілікті екі
топқа бөледі. Гигиеналық факторлармен шарттар. Егер осы шарттың ... ... ... ... ... ... ... өзі болғанда
да қанағаттың бары да білінбейді, мотивацияда жұмыстан қанағаттылықта
компаниямен әкімшіліктің ... ... ... еңбек шарты жалақының
мөлшері, қызметтестермен қарым-қатынас, жеке өмірі, мәртебе, қорғаныс
өспейді. Бұл ... ... ... ... аяқтағаннан кейін
қосымша алғыс алады. Факторлардың екінші тобын Ф.Херцберг мотиватор немесе
қанағаттанушылар деп атады. Қызметкерлердің мотивациясының жоғарғы ... ... ... ... ... ... ... бойынша алға жылжу және жекелік өсудің мүмкіндігі бар
болуын қалайды. Мотивация облысындағы теоретик Д. ... ... ... ... жоқ деп ... ... ... қанағаттандыру мәселесі шешілген және үш ... ... ... және ... ... ... ... керек.
Тағы бір мотивацияның мазмұнды теориясы К. Альдерфер 1972 ж.ұсынды. Бұл
теория сәйкес барлық қажеттіліктерді үш ... өмір ... ... ... өсу деп бөлді. Бұл қарастырылған мәселеге басқа ... ... ... ... В. Врумом мотивацияның ... ... болу ... ... ... және Э. Лоулер күту теориясымен әділеттілік теориясын қосып
мотивация моделін жасады. Бұл модельге сәйкес жіберілетін күш ... ... және осы күш ... ... ... бір ... ... сенімділік деңгейімен анықталады.
Х=АхВ
Мотивацияның әр түрлі теориялары ... ... ... ... ... ... және көп қырлылығын көрсете отырыл, ... ... ... ... ... ... ... қайта анықтау
отырып, бірін-бірі толықтырады.
Бақылау - ұйымның өз мақсаттарына жетудің қамтамасыз ету процесі.
Анықтама бойынша ... бұл ... ... мен ... қойылған мақсаттың
орындалу ісін жүйелік түрде қадағалау. ... ... ... ... түрде жеткен қортынды өлшеуден және жеткен қортындылар
белгіленген стандарттардан айырмашылығы болған ... ... ... функциясы - проблемаларды шешуге мүмкіндік туғызу және
ұйымның қызметін түзету, яғни бұл ... ... ... ... ... алдын алу.
Бақылауды іске асырудың қажеттілігінің ... ... ұйым ... ... ... және ұйым мақсатына жетуге қатар ... ... ... ... ... болу керек.
Бақылау ... ... ... бағалауды қамтамасыз еттуге тартылған.
Сонымен қатар фирмалармен бөлек бөлімшелердің ... ... ... ... құру сондықтан, бақылау, ... ... ұзақ ... ... белгіленген мақсаттарға жетуді
қамтамасыз ... ... ... және ... өңдеудің негізгі
құралдары ретінде анықталады Бақылаудың функциясына жинақтау фирманың
барлық ... ... ... фактілік қорытындысы жайлы
информацияны талдау және ... ... ... ... ... анықтау және осы қателіктердің ... ... ... мақсаттарға жетудің керекті шараларын жасау кіреді.
Басқарудың бақылау функциясының маңызы болып есеп ... ... ... осы ... ... тексеру және әр бөлек бөлімшенің немесе
фирманың шаруашылық қызметкерлердің ... ... т.б. ... әр ... ... ... қолданады. Қаржылық (жалпы басқарулық
бақылаудың негізгі ретінде) ... ... ... құру, немесе
әкімшілікке әсер етеді. Бақылауды рәсімдеудің үш ... ... ... ... ... ... ... қорытындылармен салыстыру және
қажетті түзетілген іс-әркетті қабылдау әр кезеңде әр ... ... ... Бақылауды рәсімдеудің 1 кезең бақылаумен жоспарлау
функциясын қаншалықты ... ... ... ... бул ... ... келетін прогрестегі қатынастар. Бұл мақсаттар жоспарлау
процесінен туындайды. Бақылаудағы қолданылатын барлық стандарттар, ұйымның
көп мақсатын бағдарламаудан таңдап алынуы ... ... ғана ... ... ... ... басқару
органдарымен анықталады. Бақылау үшін стандарт ретінде қолданылатын
мақсаттар 2 негізгі ... ... ... Олар ... ... болуымен немесе жұмыс орындалудың деңгейін бағалау маңызды болатын
нақты критеримен байланысты болады. Табыс сату емі және ... ... ... ... ... Өйткені оларды сандық жағынан
өлшеуге болады. Бірақ ... ... ... ... ... көрсетуге
болмайды. Мысалы, мақсат ретінде қарастырылатын ... ... ... ... ... өте ... ... оларды көрсету
мүмкін емес. Тікелей өлшеудің орнына қолданылатын жанама анықтаудың
қолдануының ... Осы ... ... ... ... әсер ... ... барлық уақытта сақ болуы керек және ... ... ... ... ... Жетекшілер нақты жағдайда олардың іс-
әрекетінің қорытындысына барлық факторлардың әсер ... ... ... ... ... ... ... себеп болмауы
керек. Жетекшілік қандай типті ... ... ... ... ... ... ... көрсеткіштердің болмауының салдары бақылауда
көрініс таппайды. Жақсы ... ... қиын ... ... ... және ... сияқты салаларда ... ... ... ... ... 2 кезеңі белгіленген стандарттың нақты жеткен
қорытындылармен салыстырылуы. Бұл кезеңде ... ... ... ... ... ... ... Сондықтан менеджер
стандарттардан табылған кемшіліктер қаншалықты қауіп ... бар ... ... ... ... керек. Осы 2 кезеңде ... ... ... шешім үшін негізі болатын баға беріледі.
Бақылау - бұл критикалық маңызды және басқарудың күрделі функциясы.
Басқарудың ... ... бірі ең ... ... ... менеджер үшін дәргей болып қала алмайды. Әр жетекші өзінің
қызметіне қарамастан ... оған ... ... ... бөліп бермесе де ол
бақылауды ... ... ... ... ... саласында бақылау материалды техникалық қамтамасыз
ету, сонымен қатар өндіріс және тауарды сатып алу саласындада ... ... ... ... ... ... ... және сол бөлімшедегі арнайы адамдармен бақыланады.
Кәсіпорындағы бақылаудың маңызды бағыты ... ... ... ... ... ... орындау қызмет көрсету). Сапа объектілердің
ерекшеліктерінің жинақылығын анықтайтын сипаттама болмағандығы ) ... ... және ... ... ... ... Бұдан өнімнің
сапасын барлық баптарда жоспарлаудан өндірудің соңғы операциясына ... ... ... ... жүйесін құру керек екені анықталады.
Мысалы, АҚШ-та өндірілетін өнімнің барлық түрінің сапалы ... ... ... ... және сынақты өткізудің тәртібі, сонымен қатар
ақаудың пайда ... ... ... оларды қоюдың шарттарын
функциясымен енгізетін орталық сапаны бақылаудың ... ... ... ... іс-әрекетін өндірістік бөлімдердің, сонымен қатар
сапаны бақылаудың зауыттың қызметімен сәйкес жүзеге асырады.
АҚШ-дағы фирмалардың ... ... ... ... ... ... ... жұмыс фирманың бағдарламасының
міндетті, ... ... ... ... ... негізгі бақылау емес, алдаусыз жұмыс.
3.Жеткізушілер немесе мердігірлер серіктес болуы керек.
4.Қызметкерлердің біліктілігін үнемі жоғарлатып отыру. ... ... ... ... ... ... ұйымдық
құрылымды жасауды, мотивацияны бақылаудан бөлуге ... Ұйым ... ... осы ... ... ең негізгі болып табылады. Алдын
ала бақылауды жүзеге асырудың негізгі құралы белгілі ережелерді нақты іске
айналдыру, ... ... және ... ... ... 3 ... салаларда адамдық, материалды және қаржылық ... ... ... жұмысты орындау негізінде жүзеге асады. Оның
объектісі көбінесе қоластындағы қызметкерлер болады.
Қорытынды ... ... кері ... ... ... кейін
қолданылады. У. Ньюменнің ойы бойынша қорытынды бақылаудың екі маңызды
функциясы бар.
Бірінші мағынасы мынадай: Егер ... ... ... ... онда ... ... ... қажетті ұйымның жетекшісіне
ақпарат беріледі. Екінші функциясы мотивацияға ... ... ... мақсаттарға жету үшін проблемаларды анықтауға және оған ... ғана ... ... ... ... қызметіне радикалды өзгертулерді
енгізу үшін жетекшілікке көмектеседі. У. Ньюмен менеджерлерге қызметтен
жүріс-тұрысына ... әсер ... ... үшін ... ... Бұл әдістер мыналар.
Қызметкерлермен қабылданатын ойланып жасалған ... ... ... ... ... ... ... жақты қарым-қатынасты белгілеңіз.
Шамадан тыс бақылаудан қашқақтаңыз.
Стандартқа жеткені үшін марапаттаңыз.
Тиімді, бөлу үшін, бақылаудың ... ... ... ... жалпы приоритеті және оны қолдау ... ... ... ... ... ... ... келгенде атауға болады. Ол объективті
түрде өлшену және бағалану керек. Бақылау дер ... болу ... ... ... ... мағынасы интервалында. Бақылау жоспар
сияқты икемді болатын өзгерістерге бейімді болуы керек. Ең тиімді бақылау
бұл ... ... ... ... ... ең ... жүйесі тым күрделі болса және адамдар ... ... ... және оны ... ... болса, ондай бақылауды тиімді деп
атауға болмайды. Барлық ұйым шығындары оның ... мен ... ... ... ... ... Ұйым өз қызметін шетелде жүзеге асырғанда
бақылаудың функциясы қосымша ... ... ... деңгейге
шыққан жағдайда кәсіпкерлік қызметте мақсаттар саны көбейеді, ... бұл ... іске ... күрделенеді. Менеджерлер тек қана
стандарттарды белгілеп, қорытындылауды өлшеп, ... ... ... ... ... жасап қана қоймайды, сонымен қатар өзінің
халықаралық бизнесі үшін ұқсас операцияларды ... ... ... Олардың
бизнесі неғұрлым глобальды болса, соғұрлым бақылау ... ... ... ... ... ... ... емес сипаттарға фирманың өнім
үлесі, еңбек өнімділігі, ... және ... ... ... моральды деңгейі кәсіподақпен және ... ... ... ... ... ... әдебиеттер
1. А.Б.Рахымбаева, Б.О.Сабатаева «Менеджмент»
Алматы, «Заң әдебиеті» 2006 ж.

Пән: Менеджмент
Жұмыс түрі: Курстық жұмыс
Көлемі: 22 бет
Бұл жұмыстың бағасы: 700 теңге









Ұқсас жұмыстар
Тақырыб Бет саны
Автор өмірі9 бет
"қабылданған шешімді орындаудағы ұйымның функциясы"6 бет
Басқару шешімдерін қабылдау және басқару есебі16 бет
Жапондық компанияларда қолданылатын шешім қабылдау тәсілдері5 бет
Инвестициялық жобалар, шешім қабылдау және оны жүзеге асыру құрылымы8 бет
Микропроцессормен басқарылатын аст сызбасын жасау және қабылданған шешімнің негізделуі22 бет
Сапа жүйесін (сж) сертификаттаудың негізгі этаптары: C; құжаттарын алдын-ала бағалау, кәсіпорындағы C; элементтерін экспертизадан өткізу, тексеру актісін құру, сертификаттау туралы шешім қабылдау8 бет
Теориялық және тәжірибелік материалдарды зерделеу нәтижесінде тәуекелділік пен анықталмағандық жағдайында басқарушылық шешімдерді қабылдауды жетілдіру жолдары37 бет
Шешім қабылдау және жоспарлау үшін өндірістік шығындарды топтастыру7 бет
Шешім қабылдау мен қарым-қатынас өнері21 бет


+ тегін презентациялар
Пәндер
Көмек / Помощь
Арайлым
Біз міндетті түрде жауап береміз!
Мы обязательно ответим!
Жіберу / Отправить


Зарабатывайте вместе с нами

Рахмет!
Хабарлама жіберілді. / Сообщение отправлено.

Сіз үшін аптасына 5 күн жұмыс істейміз.
Жұмыс уақыты 09:00 - 18:00

Мы работаем для Вас 5 дней в неделю.
Время работы 09:00 - 18:00

Email: info@stud.kz

Phone: 777 614 50 20
Жабу / Закрыть

Көмек / Помощь