Басқару шешімдерін қабылдау теориясы

І. Кіріспе
Басқару шешімдерін қабылдау теориясы
ІІ. Негізгі бөлім
а) Басқару шешімдерінің түрлері
ә) Ұйымдық шешімдер
б) Шешімді қабылдаудың рационалды алгоритмі
в) Басқару шешімдерін қабылдау механизмі және олардың өндіріс
нәтижесіне әсер етуі
ІІІ. Қорытынды
IV. Пайдаланылған әдебиеттер

Басқару шешімі ұйым мен оның мүшелерінің алдында тұрған мақсатына жетуіне тура немесе жанама байланыс әрекеттерді іске асыру қажеттілігі және олардан тартылу жөніндегі ойластырылған қорытынды. Шешім қабылдау қажеттілігі соған байланысты мәселелердің баршылығымен анықталады, яғни ненің бар және ненің болуы керек тәжірибелік сұрақтарымен сипатталады. Мысалы, мұндай ашықтық ұйымның өз мүшелері, іскерлік серіктестері және жалпы қоғамның тұтастай сол ұйымынан күткен мүмкіндіктері мен оның күткен ойларда қанағаттандыру қабілеттілігінің арасында болуы мүмкін.
Мәселе әрдайым белгілі бір мағынада (не?) нақты бір жермен (қайда?) байланыстылығында пайда болуы және шешілу уақытымен, қайталану (қашан?) жылдамдығымен; мөлшерлік параметрлерімен (қанша?) соған қатысты адамдардың аясымен (кім?) болады. Бұл адамдар мәселенің тууына себепкер, сақталуында қызығушылығы бар оның шешілуіне жол табушылар болуы мүмкін әдетте. Мәселенің туу себебі не оны шешудің жолдары немесе екеуі де анық болмайды.
Сондықтан, шешім табу мәселелердің өзіндік құрылымын түсіну мен оның жеке элементтерінің ішкі өзара байланысына жол ашатын арнайы зерттеулерді қажет етеді.
Кепнер мен Трего мәселені айқындаудың қызықты алгоритімін жасап шығарды.

1. А.Б.Рахымбаева, Б.О.Сабатаева «Менеджмент»
Алматы, «Заң әдебиеті» 2006 ж.

Пән: Менеджмент
Жұмыс түрі: Курстық жұмыс
Тегін: Антиплагиат
Көлемі: 26 бет
Таңдаулыға:

Ж о с п а р

І. Кіріспе
Басқару шешімдерін қабылдау теориясы
ІІ. Негізгі бөлім
а) Басқару шешімдерінің түрлері
ә) Ұйымдық шешімдер
б) Шешімді қабылдаудың рационалды алгоритмі
в) Басқару шешімдерін қабылдау механизмі және олардың өндіріс

нәтижесіне әсер етуі
ІІІ. Қорытынды
IV. Пайдаланылған әдебиеттер

Басқару шешімдерінің түрлері
Басқару шешімі ұйым мен оның мүшелерінің алдында тұрған мақсатына
жетуіне тура немесе жанама байланыс әрекеттерді іске асыру қажеттілігі және
олардан тартылу жөніндегі ойластырылған қорытынды. Шешім қабылдау
қажеттілігі соған байланысты мәселелердің баршылығымен анықталады, яғни
ненің бар және ненің болуы керек тәжірибелік сұрақтарымен сипатталады.
Мысалы, мұндай ашықтық ұйымның өз мүшелері, іскерлік серіктестері және
жалпы қоғамның тұтастай сол ұйымынан күткен мүмкіндіктері мен оның күткен
ойларда қанағаттандыру қабілеттілігінің арасында болуы мүмкін.
Мәселенің туу Мәселе қайда бар? Мәселе неде жоқ?
Мәселенің туу алғышарттары
Алғышарттардың табиғатын максималды Мәселе дегеніміз не?Өзімен нені
спецификалық ашып беру түсіндірмейді?
Алғышарттардың қашан керінгендігін Қашан көрінеді? Қашан көрінбеді?
айқындау
Қай жерде көрінгендігін анықтау Қайда көрінді? Қайда керінбеді?
Неге әсер еткендігін көрсету Неге әсерін тигізді?Неге әсерін
тигізбеді?
Болған қандай да бір өзгерістерді Алғышарттарға Басқа да өзгерістер
көрсету байланысты
өзгерістер
Бұл алғышарттар себебін түсіндіре меИә Егер жоқ болмаса,
басқа себептерін
іздеу

Мәселе әрдайым белгілі бір мағынада (не?) нақты бір жермен (қайда?)
байланыстылығында пайда болуы және шешілу уақытымен, қайталану (қашан?)
жылдамдығымен; мөлшерлік параметрлерімен (қанша?) соған қатысты адамдардың
аясымен (кім?) болады. Бұл адамдар мәселенің тууына себепкер, сақталуында
қызығушылығы бар оның шешілуіне жол табушылар болуы мүмкін әдетте.
Мәселенің туу себебі не оны шешудің жолдары немесе екеуі де анық болмайды.
Сондықтан, шешім табу мәселелердің өзіндік құрылымын түсіну мен оның
жеке элементтерінің ішкі өзара байланысына жол ашатын арнайы зерттеулерді
қажет етеді.
Кепнер мен Трего мәселені айқындаудың қызықты алгоритімін жасап
шығарды.
Ұйымдық шешімдер
Нәтижелі шешім - коммерциялық кәсіпорынның тіршілік етуінің кепілі.
Бұлар басқарудың әрекеттегідей өз бөлімшелерінің жемісті еңбегіне қажет
шешімдер шығаруды, ал жаңа бастаған басқарушы шешімнің маңызын тез түсініп,
дұрыс шешім қабылдаудың қиын екендігін сезінеді. Шешім қабылдау -
басқарушының күнделікті жұмысының бөлігі. Профессор Ф. Харисонның айтуы
бойынша шешім қабылдау бұл - әр түрлі ұйымның басқаруындағы интегралды
бөліп, берілген аумақтағы жауаптылық менеджерді менеджер еместен және, ең
бастысы, нәтижелі жұмыс атқаратын менеджерді өзінен белсендігі төмен
қызметтесінен ерекшелейді.
Профессор Минсбергтің нұсқауы бойынша, әрбір басқарушының тұлғааралық
қарым-қатынаста, ақпарат алмасуында және шешім қабылдауында өзгеше орны
бар.
Шешім қабылдау тұрғысында Минсберг басқарушының төрт түрін ашып
көрсетті: кәсіпкер, жұмыстағы кемшіліктерді қалпына келтіруші маман,
қорларды таратушы және келісімге келтіруші маман. Менеджердің жұмыс сипаты
өзі тұрған басқару деңгейіне байланысты болғандықтан, түрлі деңгейде
қабылданатын шешімдер түрінің өзгешелігі болады.
Шешім қабылдау процесі - альтернативаларды таңдауында. Бұл негізінде
бірнеше сұраулардың жауабы. Бүгінгі күрделі әрі шапшаң өзгеретін
ұйымдардың өмірінде көптеген альтернативалар менеджерлердің қоластында,
сондықтан, адамдар тобының алдына мақсат қойып және оған жету үшін көптеген
сұрауларға жауап беру қажет. Әрбір басқарушылық қызмет өмірде іске асырылуы
тиіс бірнеше жалпы маңызы бар шешімдермен байланысты.
Ұйымдық шешім дегеніміз - әрбір басқарушының өзіндік қызметіне сәйкес
міндеттерді орындауындағы таңдау. Ұйымдық шешімнің мақсаты - ұйым алдына
қойылған міндеттердің іске асыруын қамтамасыз ету. Сондықтан, нәтижелі
ұйымдық шешім шынымен іске асырылған және соңғы мақсаттарға жетуге үлкен
үлесін қосқан таңдау болып табылады. Ұйымдық шешімді бағдарланған ұйымдық
және бағдарламаған деп бөліп қарастыруға болады.
А. Бағдарланған шешім. Нобель лауреаты Г. Сайман шешімді құрылымдық
жағынан түсіндіру үшін компьютерлік технология тілінен алынған терминді
пайдаланды. Бағдарланған шешім дегеніміз - математикалық теңдеуді шешу
барысында қолданылатындай белгілі бір тәрізді іс-әрекеттерді іске асыру
қорытындысы.
Әрекеттегідей, мүмкін болатын альтерантивалар саны шектелген, таңдау
ұйымның оның алдына қойған бағыттары шегінде жасалуы тиіс. Мысалға,
аурухана инспекторы медбикелер мен санитарлардың жұмыс графигін құрған
кезде аурулар саны мен күтуші қызметкер арасындағы белгілі бір ара-
қатынасын талап ететін формулаға сүйенуі мүмкін. Егер аурухана тәртібі
бойынша 5 ауруға 1 медбикеден келсе, шешім автоматты түрде қабылданады, -
50 ауруы бар қабатқа 10 медбике болуы керек. Сол сияқты егер қаржы
бөлімінің басшысына сол уақытта дәл ненің инвестициялық капиталға кірісті
қамтамасыз етіп отырғанына қарай артық ақшаны депозиттік сертификатқа,
муниципалитет облигацияларына және кәдімгі акцияларға салуды талап етсе,
таңдау әр вариантты ғана есептеу нәтижелерімен анықталып және ең ыңғайлысы
белгіленеді.
Бағдарламаны нәтижелі ұйымдық шешімдер қабылдауға маңызды көмекші
құрал деп есептеуге болуы. Шешімнің қандай болу керектілігін анықтап,
басшылық қате жіберу ықтималдығын азайтады. Сондай-ақ уақыт үнемделеді,
себебі сәйкес жағдай туындаған кезде, бағынушылар жаңа дұрыс процедура
жасап жатпайды. Сондықтан, басшылық жиі шешімдерді белгілі бір ретпен
қайталанып отыратын жағдайға қарай бағдарлайды.
Басшының шешім қабылдау процедурасы шын мәнінде керек және дұрыс
екендігіне сенімі болуы керек. Егер бағдарланған процедура керек емес және
дұрыс болмаса, соған сүйеніп қабылданған шешім нәтижелі болмайтыны анық. Ал
менеджер болса өз жұмыскерлері және қабылдаған шешімі ықпалын тигізген
ұйымнан тыс адамдар арасында беделін жоғалтады. Сонымен қатар, осы әдіс-
тәсілді қолданушыларға бағдарланған шешім қабылдау тәсілінің негізі жөнінде
айтқаны жөн. Шешім қабылдау процедурасына байланысты неге деп басталатын
сұраққа жауап бере алмаушының бұл процедураны қабылдауы тиіс адамдар
арасында түсінбеушілік туғызады. Нәтижелі ақпарат алмасу нәтижелі шешім
қабылдауды көтереді.
Б. Бағдарланбаған шешім. Шешімнің бұл түрі белгілі бір жағдайда жаңа,
құралымдалған және белгісіз факторлармен негізделген жағдайларда талап
етіледі. Нақты бір қажетті іс-әрекеттердің тізбегін алдын ала құру мүмкін
болмағандықтан, менеджер шешім қабылдау процедурасын жасап шығаруы керек.
Бағдарланбағандардың қатарына шешімдердің мынандай түрін жатқызуға болады:
ұйымның мақсат-міндеті қандай болуы керек өнімді қалай жақсарту керек,
басқару бөлімшелерінің құрылымын қалай жетілдіру керек; бағынушылардың
мотивациясын қалай күшейтуге болады. Осындай жағдайлардың барлығында
(бағдарланбаған шешімдермен жиі болатын) мәселенің түпкі себебі түрлі
факторларға байланысты болуы. Сондай-ақ басқарушы таңдаудың түрлі
варианттарын қарастырады.
Тәжірибеде көптеген басшылық шешімдер бағдарланған және бағдарланбаған
бола бермейді. Шешімдердің барлығы дерлік соңғы варианттардың арасында
болуы. Сонымен қатар, ұйымдық шешімдер қабылдау процесін зерттеу барысында
оның тұтастай басқару процесімен бірге қарастырып, екеуін жеке дара бөлуге
болмайтындығын білу керек.
Менеджменттің барлық функциялары басқарушыдан шешім қабылдауды талап
етеді. Шешім қабылдаудың маңызды элементі мен негізі деп ымыраға келудің
жолын табуды айтуға болады. Барлық жағдайларда басқарушы шешім қабылдау
барысында әрбір шешімнің кері салдары болғандықтан күрделі күйде тұрады.
Басқарудағы мәселені зерттеудің маманы Р. Катцтың көрсетуі бойынша әрбір
шешім әр тұрғыдан қарағанда оңтайлыдан да жаман барынша құндылықтарды және
критерийлерді теңестіруі қажет. Кәсіпорынды тұтастай қамтитын әрбір шешім
немесе таңдау оның кейбір бөлімдеріне кері салдарын тигізеді.
Міне сондықтан, ұйымды жүйелік бағыт тұрғысынан қарастырып, басқару
шешімнің ұйымның барлық бөлімдеріне оңтайлы болатын салдарын ескеруіміз
қажет. Мысалы, кейбір ұйымдар Хьюлетт-Паккард және Дельта Эрлайнз
фирмалары шығарып жіберу тәжірибесінен У. Оучидің Z теориясына сәйкес бас
тартты. Мұндай шешімдер еңбекақыға кететін қосымша шығындарды тудырады. Бұл
ұйымдар ұзақ мерзімге жұмысшыларды шығару арқылы олардың адамгершілігі мен
жауаптылығын үзіп, көп нәрсені жоғалтатынына сенімді.
Нәтижелі жұмыс атқаратын менеджер өзі таңдаған альтернативаның маңызды
кемшіліктері барын сезінеді және қабылдайды. Ол барлық факторларды ескеріп
соңғы, нәтиже тұрғысынан ең ыңғайлы көрінген бар шешімді қабылдайды. Ұйымды
басқару ісінде ыңғайлы шешімнің қорытындысы игілік болуы саналатын
соншалықты бір мағыналы жағдайлар өте аз кездеседі, сондықтан мәселені
шешудің ымыралық варианттары ұйымды басқарудың басты негізі болып табылады.
Нәтижелі жұмыс істейтін менеджер мен күнделікті өмірде де жолы болғыш
адамдар - бұл өз еріктерін шешімнің мүмкін кемшіліктері шектеуге жол
бермейтін тұлғалар. Бұл сәтсіз шешім қабылдаудан гөрі, әдетте сондай
қанағатсыз немесе нашар тәсіл дейтін флюгерлік әдісті қолданатын, шешім
қабылдауды түсінетін адамдар. Сондай-ақ таңдаудан саналы түрде бас тарту
жақсы шешім болып табылады. Мысалы қосымша ақпарат жақын арада түсу керек
болып, ал уақыт қиын фактор болып табылмаса, дереу шешім қабылдаудың қажеті
жоқ шығар. Шешім процесін қарастырғанда екі жағдайды ескеру қажет.
Біріншісі, әдетте, шешім қабылдау салыстырмалы түрде оңай. Адам не
істемесе де, іс-әрекет бағытының таңдауына келіп салды. Алайда қиындық
жақсы шешім қабылдаудан тұрады. Екінші жағдайда шешім қабылдау
психологиялық процесс екендігі көрсетіледі. Бәріміздің тәжірибеміз
көрсеткендей адамның мінез-құлқы әрқашан қисынды бола бермейтіндігі
белгілі. Адамдар кейде қисынға сүйене, кейде сезімге сүйенеді. Сондықтан,
басшының шешім қабылдау үшін пайдаланатын тәсілдері шапшаңнан терең
ойластырылған шешімге дейін баратындығы жаңалық емес. Мұнда басшының
әлеуметтік қағидалар, жиналған тәжірибелер және адами құндылықтар бағыты
психологиялық факторлардың ықпалында болатындығын түсіндіруіміз қажет.
Шешім қабылдау процесі терең ойға негізделген интуитивті немесе
рационалды сипатқа ие. Интуитивті шешім-бұл дұрыстығын сезінуге негізделіп
жасалған таңдау. Бұл жерде шешім қабылдаушы тұлға қарсы мен қарсы
еместі саналы түрде салыстырмайды. Әр альтернатива бойынша жағдайды
түсінуді қажет етпейді. Адам жай ғана таңдау жасайды. Дарындылық немесе
алтыншы сезім деп осы интуитивті шешімді айтамыз. Басқару жөніндегі маман
Б. Шодербектің айтуы бойынша, мәселе жанындағы ақпарат санының көбейген
жағдайда орта деңгейлі басқарушының шешім қабылдауына кәдімгідей көмегін
тигіз деді, ол жағдайдағы биліктің өкімі баяғысынша интуитивті пікірге
сүйенуіне тура келеді. Сонымен қатар, ӘЕМ (ЭВМ) басшылыққа берілген нәрсеге
көңіл аударуға мүмкін бергенімен, интуитивті шешімге үлкен мән беруді де
талап етеді. Жоғарғы деңгейдегі басқарушылардың да интуициялық тәуелділігін
профессор Минцбер өз зерттеулерінде көрсетті.
Пікірге негізделген шешімдер. Мұндай шешімдер қисыны анық емес
болғаннан, кейде интуитивті болып көрінеді. Пікірге негізделген шешім - бұл
білімдер жинағы мен тәжірибеге негізделген таңдау. Адам болып жатқан
жағдайда таңдаудың альтернативті варианттарының қорытындысын болжау үшін
бұрын болған ұқсас жағдайлар жөніндегі білімін қолдамады.
Пікірлер ұйымдастыру шешімінің негізі сияқты пайдалы өйткені
мәселелердегі көптеген жағдайлардың беталысы жиі қайталауға әкеп соқтырады.
Пікірді жағдайлармен салыстыруға болмайды, ейткені ол шындығында жаңа
өйткені логикалық талдауды негіздей алатын менеджердің тәжірибесі жетпейді.
Бұған мекемеге жаңа кез келген жағдайды жатқызу, мысалы қазіргі кезде
істеліп жатқаннан өзгешелеу шығарылатын өнімінің ассортиментін беру жүйесін
байқап көруге болады. Қиын жағдайда пікірдің жаман болуы да мүмкін, өйткені
адам санасы ескеретін факторлар өте көп және де ол бәрін бірдей қамтып,
салғастыруға шамасы жетпейді.
Пікір әрқашанда тәжірибеге негізделеді. Тәжірибеге шамадан тыс бағдар
жасау бұрынғы іс-әрекеттері бойынша таныс менеджерлер бағытындағы шешімді
ығыстырады. Мұндай ығыстырудан басшы таңдаудың таныс варианттарына
қарағанда өте тиімді бола алатын жаңа альтернативаны қолдан жіберіп алуы
мүмкін. Ең маңыздысы, басшы өзінің пікірі мен жинақтаған, тәжірибесіне тек
сеніп, жаңа салаға ену мүмкіндігін қолданудан ойланбай және саналы түрде
қашқақтауы мүмкін. Егер осы ойды түйіндесек, істің жаңа саласынан қорқу
апаты аяқталуы мүмкін. Семантика бойынша маман С. Чейз: біздің арамыздағы
көпшілік - тікелей ойлаудың құлы. Біз өте жиі Біз әрқашан осыны дәл осылай
істейтінбіз дейтін сөздер естиміз.
Жаңа және қиынға бейімделу ешқашан да оңай жұмыс болмайды. Нашар шешім
қабылдаудан жолы болмау қауіпі де болуы мүмкін. Бірақ, көп жағдайда басшы
шешімді тиімді пайдаланып, дұрыс таңдау мүмкіндігін артыруға жағдайы бар.
Тиімді шешім. Пікірге негізделген және тиімді шешімдердің арасындағы
басты айырмашылық - тиімді шешім бұрынғы тәжірибеңе байланысты емес. Тиімді
шешім объективті аналитикалық процестің көмегіне негізделеді.
Шешімді қабылдаудың рационалды алгоритмі
Басқару сияқты мәселені шешу - процесс, себебі сөз ұшы-қиыры жоқ бір-
бірімен, байланысты қадамдардың дәйектілігі жайында. Менеджер шешім жайында
ғана емес, шешімге байланысты және одан шығатын барлық мәселелер жайында
қам жейді. Мәселені шешу үшін бір ғана шешім емес біріккен талғам жасалуы
қажет. Сондықтан, мәселені шешу процесі 5 кезеңнен тұрады деп болжауға
болады.
1.Мәселенің диагностикасы. Мәселені шешу жолындағы алғашқы қадам
анықтау немесе толық және дұрыс диагноз қою. Мәселені қарастырудың екі
әдісі бар. Біріне сәйкес алға қойған мақсатқа жетпеген жағдайда ситуация
мәселе болып саналады. Болатын жағдай болмаған жағдайда сіз мәселені біле
бастайсыз. Осылай істей отырып сіз нормадан ауытқуды түзейсіз.
Мысалға, іскер өзінің аумағында өнімділік нормадан төмен екенін
анықтай алады. Бұл реактивті басқару болады, оның қажеттігі анық. Бірақ,
басшылар тым жиі мәселе ретінде болайын деп болмай қалған ситуацияны
қарастырады. Потенциалды мүмкіндікті де мәселе ретінде қарастыруға болады.
Мысалы: қандай да бір бөлімшенің пшімділігін көтеру әдістерін белсенді
іздеу. Іс жақсы жүріп жатса да мекемеге ескерту болып саналады. Бұл
жағдайда сөз берілген мүмкіндіктен не пайда табу үшін, не істің жағдайын
жақсарту үшін бір нәрсе істеуге болатынын түсінгенде өз мәселеңізді
сезінесіз. Осылай істей отырып, сіз менеджер - кәсіпкер ретінде іс
жүргізесіз. П. Дракер мәселені шешу норманы қалпына келтіреді, нәтижесі
мүмкіндікті қолдану.
Мәселенің шығу себебін анықтау үшін міндетті түрде қажетті ішкі және
сыртқы ақпаратты жинап, талдау жасау қажет. Мұндай ақпаратты формалды әдіс
негізінде, мәселен мекемеден тыс рынокқа соның ішінде - қаржылық есепке
талдау, жасауға болады. Ақпаратты формалды емес түрде, туған жағдай туралы
кеңес жүргізе және жеке бақылау жасай отырып жинауға болады.
Шешім қабылдаудың шарты мен шектеуін тұжырымдау шешім қабылдау
мақсатында, менеджер мәселені анықтағанда онымен не істеуге болатыны
жайында өзіне есеп бере білуі керек. Мекеменің көптеген мүмкін мәселелерін
шешу реалисті болмайды, себебі шешім қабылдау үшін не басшы, не мекеме қоры
жеткіліксіз. Одан басқа, менеджер өзгерте алмайтын мекеме сыртындағы күштер
- заңдар мәселе себебі болуы мүмкін. Іс-әрекетке шектеу қою шешім
қабылдаудың мүмкіндіктерін тарылтады. Процестің тек содан кейін ғана
баламасын анықтау босқа кетеді. Шектеу басшылар мен жағдайға байланысты
түрленеді. Кейбір ортақ шектеулер қаржының адекваттығы емес, қажетті
мамандығы мен тәжірибесі мол, жұмысшы санының аздығы, тиімді бағамен ресурс
сатып алуға жағдайдың жоқтығы, өте қымбат немесе жетілдірілмеген
технологияға қажеттілік үлкен бақталастық; заңдар немесе этикалық пікірлер.
Көбінесе көп қиындықты жеңген немесе кіші мекемеге қарағанда ірі
мекеме үшін шектеу аздау қойылады. Шектеуді теңестіруге қосымша менеджер
таңдаудың альтернативті нұсқасын бағалайтын үлгі қалыбын анықтау қажет. Бұл
үлгі қалыптарды шешім қабылдаудың межесі деп атау қажет. Олар шешімнің
бағасы бойынша кепілдеме ретінде жүреді. Мысалы: автомобиль сатып алу
туралы шешім қабылдай отырып, сіз оның құны 10 мың доллардан қымбат емес,
үнемділігі 1 литр бензинге 10 шақырымнан кем емес, кеңдігі - 5 үлкен
адамдық әдемілігі мен күтімі жағынан жақсы мінездемесі бар көлікті
болжамдай аласыз. Бұл жағдайда межені салмақтау жүреді.
2. Альтернативаны анықтау. Мақсатта шыққан мәселенің себебін табу үшін
барлық іс-әрекетті жасап мекеменің мақсатына жетуіне жағдай жасау қажет.
Тәжірибеде басшы әр альтернативаны бағалап және қорытындылап шығуға уақыты
да білімі де жетпеуі мүмкін. Өте көп альтернативаны қарастыру реалисті
болса да шатысуға әкеледі. Сондықтан басшы қалаулы дейтін бірнеше
альтернативаны қарастыруға қалдырып таңдаудың нұсқаларына шектеу қояды.
Осыған байлансты ықтимал шешімдердің кең спектірі ескерілгені жөн. Бірнеше
ерекшеленген альтернативаны жетілдіру үшін қиын мәселелерді терең сараптау
қажет. Не болатынын басшылық болжай алмаған жағдайда, ешқандай әрекет
қолданбаса, шұғыл әрекет жасайтын кезде талаптарға жауап бере алмайтын
қаупі бар. Әрекет жасау үшін іс-әрекет жасау мәселенің басты себебіне емес,
сыртқы белгілерін сезіну мүмкіндігін жоғарлатады.
3.Альтернативаны бағалау. Ықтимал альтернативаны тапқан жағдайда алдын-
ала бағалау қажет. Зерттеу тұжырымды ойдың бағасынан алғашқы ойдың
генерациясы бөлінген жағдайда альтернативалық ойдың саны да, сапасы да
өсетінін көрсетті.
Бұл барлық идеяны тізімге алғаннан кейін ғана әр альтернативаны
бағалауға көшу керектігін көрсетеді. Басшы шешімді бағалағанда әрқайсысының
жақсы және жаман жағын анық ортақ салдарын қарастырады. Әр альтернатива
жарамсыз аспектілермен байланысты екені түсінікті, сондықтан барлық
басшылық шешімдер келісімділікті қажет етеді.
Ықтимал шешімді бағалауда менеджер алдында не болатынын болжауға
тырысады. Болашақ әрқашанда белгісіз шешімді іске асыруға мүмкіндіктің
жоқтығы және сыртқы ортаның өзгеруімен қоса көп факторлар ойлағанды іске
асыруға кедергісін тигізуі мүмкін. Сондықтан, мақсаттарға сәйкес әр ықтимал
шешімді іске асыру болып саналады. Егер қандай да бір шешімнің салдары
қолайлы болып, бірақ іске асыру мүмкіндігі аз болса, ол көп қаланбайтын
нұсқасы болуы да мүмкін. Басшы тәуекелділік пен белгісіздік дәрежесін
ескере отырып мүмкіндікті бағалауға қосады.
4.Альтернативаны таңдау. Егер мәселе дұрыс анықталса, ал
альтернативалық шешімдер түпкілікті таразыға салынып, бағаланса, талғам
альтернативаны таңдайды. Бірақегер мәселе қиын және көп мәселені ескеруге
тура келсе, егер ақпарат пен қорытынды субъективті болса, бірде-бір
альтернатива дұрыс талғамды болмауы мүмкін. Бұл жағдайда басты рөл тәжірибе
мен пікірге беріледі.
Менеджер үшін тиімді шешімге жету әр түрлі альтернативтік нұсқауларды
қарастыру көп жақты процесс сияқты. Зерттеуші Т. Саймон: мәселені шеше
отырып басшы максимизациялық емес қанағаттанарлық мінез-құлыққа мойын
ұсынатынын көрсетеді. Негізінде тиімді шешім барлық жөнді альтернативалар
мен ақпаратты ескеруге мүмкіндіктің жоқтығы мен уақыттың жетіспеушілігінен
табыла бермейді. Осындай шектеулерге байланысты басшы іс-әрекеттің қолайлы
бағытын таңдайды.
5. Тарату. Осыны іске асырғаннан кейін ғана шешімнің нағыз құндылығы
белгілі болады. Альтернативаны таңдаумен мәселелерді шешу процесі
аяқталмайды. Іс-әрекеттің бағытына қарапайым таңдау жасау мекеме үшін
құндылығы аз болып саналады. Қолда бар мүмкіндіктен пайда табу немесе
мәселені шешу үшін шешім таратылуы қажет. Іске қатыстылармен шешім
мойындалса, шешімді іске асырудың тиімді деңгейі өседі. Кейбір жағдайда
менеджер атқарушы адамға шешімді қабылдауды жүктейді. Жиірек менеджер
мекемеге және оның әр мүшесіне оның таңдауы пайда әкелетінін, мекемедегі
басқа адамдарға өзінің көзқарасы дұрыс екендігін дәлелдеуге тура келеді.
Кейбір менеджерлер өз көзқарасын дәлелдеу бос уақыт өткізумен бірдей деп
есептейді, бірақ дұрыс болса да, бұрыс болса да мен бастықпын деген
көзқарас білімді адамдар әлемінде жүрмейді.
Осыған қатысты адамдар өз үлесін қосып не істеп жатқандарына қатты
сенгенде ғана тиімді тарату мүмкіндігі әлдеқайда өседі. Сондықтан процесті
қабылдауға басқа адамдарды тартып, шешімді мойындату жақсы әдіс болып
табылады. Менеджердің ісі кім шешімді тарататынын таңдау. Бірақ, қолдау
жасау шешімі қабылдаудың кепілдемесі бола алмайды. Шешімді толық іске асыру
бүкіл басқару процесін, әсіресе мотивациялық және ұйымдастыру функцияларын
іске қосуды талап етеді.
Басқару шешімдерін қабылдау механизмі және олардың өндіріс нәтижесіне әсер
етуі
Менеджмент технологиясы келесі құрамнан тұрады:
- шешім қабылдаудың жалпы басшылығы;
- шешім қабылдау ережесі;
- шешім қабылдаудағы жоспарлар;
- жекеше қарым-қатынас негізінде бір деңгейдегі басшылармен екі жақты
шешім қабылдау;
- бағытты топтар және шешім қабылдаудағы олардың мәні (бірдей
деңгейдей топтың қарым-қатынасы);
- қарым-қатынастың матрицалық түрі.
Алғашқы үш құрам басқару деңгейінің арасындағы тік қарым-қатынасты, ал
соңғы үшеуі - қабылданатын шешімнің координациясында көлбеу қатынасты
қамтамасыз етеді.
Фирма шешімді тарату мүмкіндігі мен қабылданатын шешімнің қиындығына
байланысты менеджментте қарапайым немесе қиын қарым-қатынас механизмін
қолдана алады.
Шешім қабылдаумен ортақбасшылық шешім қабылдау процесі жоғарыда
отырған басшыға бағынатын (жалпы) бір басшының қолына деп болжамдайды. Бұл
жерде лауазым бойынша шешім қабылдауда иерархия орнайды. Әр басшы өз
мәселесін жоғарыда отырған басшымен емес өзінің тікелей басшысымен шешеді.
Мұндай механизм америкалық менеджментке тән.
Америка фирмаларында тікелей басшылар жоспарланған нәтижесіне жету
үшін қажетті еңбек және материалдық ресурстарын қолдануға құқықты бола
отырып, өз ісіне жауапты болып есептеледі. Бұл жерде құқық пен
жауапкершілік теңдей.
Функционалдық бөлімшенің басшылары эксперт ретінде тікелей басшыларға
көмек көрсетеді және олардың алдында есеп береді, бірақ тікелей басшының
жауапкершілігі мен құқығына ие бола алмайды. Ортақ басшы шешім
қабылданғанға дейін ұжымдық келісімдер жасау барысында айтатын жеке
қызметкерлердің де ойларын тұжырымдарын тыңдайды.
Нормативтер немесе ... жалғасы

Сіз бұл жұмысты біздің қосымшамыз арқылы толығымен тегін көре аласыз.