Менеджментті жоспарлаудың стратегиялық жоспары
Кіріспе
1. Менеджментті жоспарлаудың стратегиялық жоспары
1.1.Тиімді менеджмент стратегиясы
1.2. Тактикалық жоспарлау
2. Менеджментті жоспарлау
2.1.Менеджментті жоспарлау және өткізу көлемін жоспарлау
2.2.Фирма ішіндегі деректерді талдау
2.3.Рынок туралы деректерді талдау
2.4.Жарнаманы жоспарлау
3. Менеджментте пайданы жоспарлау
3.1.Тауар өткізудің ақырғы жоспары
3.2.Пайданы жоспарлау
Қорытынды
Пайдаланған әдебиеттер
1. Менеджментті жоспарлаудың стратегиялық жоспары
1.1.Тиімді менеджмент стратегиясы
1.2. Тактикалық жоспарлау
2. Менеджментті жоспарлау
2.1.Менеджментті жоспарлау және өткізу көлемін жоспарлау
2.2.Фирма ішіндегі деректерді талдау
2.3.Рынок туралы деректерді талдау
2.4.Жарнаманы жоспарлау
3. Менеджментте пайданы жоспарлау
3.1.Тауар өткізудің ақырғы жоспары
3.2.Пайданы жоспарлау
Қорытынды
Пайдаланған әдебиеттер
Қазақстан экономикасында менеджментті қолданудың ерекшеліктері мен серпіні және экономикалық субьектілердің қоршаған орта факторларының қағидаларын пайдалану барысына ықпал ету сипаты көбіне өтпелі кезең жағдайына орай анықталады.Қазақстанда менеджмент ғылым бағыты, шаруашылық қызмет аумағы және өндірістік-өткізу қызметін ретінде республиканың нарықтық қатынастарға өтуінен бастап қалыптасты.
Нарықтық қатынастар экономикалық дамуды жетілдірудің үлкен по-тенциалын өзінде жасырады.Бұл нарықта шаруашылық етуші субьектілерді жеке кәсіпкерлік қызметіне шексіз бостандық беруіне байланысты.Жоғары тиімді жұмысқа барлық өсуші өлшемдерде табыстарды немесе пайданы алуға нақты мүмкіндіктер себепші болады.Ең үлкен пайданы алуға ұмтылу кәсіпкерлерді нарықты зерттеуге және сұраныс бар салаларға өз ақшаларын және еңбектерін салуға мәжбүрлейді.
Қазіргі жағдайда көптеген ірі және орта кәсіпорындарда, сондай-ақ банктерде менеджмент қызметі,ал олардың кейбіреуінде департаменттер іс-әрекет етеді.Бұлардағы менеджмент бөлімдерін ұйымдастырудың нақты сызба-лары мен түрлері әр түрлі болуы мүмкін,бірақ олар:нарықты менеджменттік зерттеу,сұраныс жағдайын,тауарлық өткізу,баға және коммуникация ұйым-дастыру сияқты жалпы міндеттерге негізделеді.
Еліміздегі көптеген компаниялар менеджментті жоспарлаумен шұғыл-данбайды.Шағын фирмалардың менеджерлері тек ірі корпорациялар ғана менеджментті жоспарлаумен айналысады деп есептейді.Қазақстандық компаниялардың кейбір мамандары нарық өте жылдам өзгереді,сондықтан оны жоспарлау қажет емес деген көзқараста.Мұндай тұжырым қате,жоспарлауды қолданатын компаниялардың жеткен жетістіктеріне көз жүгіртсек,жоспарлау қажет екендігі айқын аңғарылады.
Нарықтық қатынастар экономикалық дамуды жетілдірудің үлкен по-тенциалын өзінде жасырады.Бұл нарықта шаруашылық етуші субьектілерді жеке кәсіпкерлік қызметіне шексіз бостандық беруіне байланысты.Жоғары тиімді жұмысқа барлық өсуші өлшемдерде табыстарды немесе пайданы алуға нақты мүмкіндіктер себепші болады.Ең үлкен пайданы алуға ұмтылу кәсіпкерлерді нарықты зерттеуге және сұраныс бар салаларға өз ақшаларын және еңбектерін салуға мәжбүрлейді.
Қазіргі жағдайда көптеген ірі және орта кәсіпорындарда, сондай-ақ банктерде менеджмент қызметі,ал олардың кейбіреуінде департаменттер іс-әрекет етеді.Бұлардағы менеджмент бөлімдерін ұйымдастырудың нақты сызба-лары мен түрлері әр түрлі болуы мүмкін,бірақ олар:нарықты менеджменттік зерттеу,сұраныс жағдайын,тауарлық өткізу,баға және коммуникация ұйым-дастыру сияқты жалпы міндеттерге негізделеді.
Еліміздегі көптеген компаниялар менеджментті жоспарлаумен шұғыл-данбайды.Шағын фирмалардың менеджерлері тек ірі корпорациялар ғана менеджментті жоспарлаумен айналысады деп есептейді.Қазақстандық компаниялардың кейбір мамандары нарық өте жылдам өзгереді,сондықтан оны жоспарлау қажет емес деген көзқараста.Мұндай тұжырым қате,жоспарлауды қолданатын компаниялардың жеткен жетістіктеріне көз жүгіртсек,жоспарлау қажет екендігі айқын аңғарылады.
1.Котлер Ф. Менеджмент негіздері:проф.М.Ізбасардың жалпы редакциялауы-мен ағылшын тілінен тәржімеленген-Алматы:Жазушы,2000.
2. Есімжанова С.Р. Менеджмент оқу құралы.-Алматы:«Эко»Баспа үйі,2007.
3. Есимжанова С.Р. Менеджмент в Казахстане:теория,методология,практика.-Алматы:Аян Әдет, 2006.
4. Сүндетов Ж. Планирование и прогнозирование в условиях рыночной экономики:Учебное пособие(2-е издание,дополненное и переработанное)-Алматы:Экономика, 2004.
5.Менеджмент:Учебное пособие/под.ред. Н.К.Мамырова.Алматы:Экономика, 1999.
6.Ілиясов Д.Қ. Менеджмент:теориясы мен практикасы:Оқу құралы:Алматы, Қазақ Университеті, 2005.
7.Голубков Е.П.Основы менеджмента.-М.:Издательство«Финпресс»,1999
8. Дюсембекова Ж.М. Менеджментовые исследования:Учебное пособие-Алматы: «Экономика»,2007
9.«Менеджмент», К.Бердалиев,Алматы: Экономика, 2005.
10.«Кәсіпорын экономикасы», А.Қ Мейірбеков, Қ.Ә. Әлімбетов, Алматы, 2005ж.
11. «Экономикадағы ақпараттық жүйелері» Н.Б.Бралиева, Қ.С.Байшоланова, Н.Л.Гагарина “. Оқу құралы. Алматы, 2006
12.Диго С.М. Проектирование баз данных: Учебник. – М.:Финансы и статистика, 1998. – 216 с.
13.Бралиева Н.Б., Байбөлекова Л.А., Балашов Қ.Т. ''Ақпараттық менеджмент негізі''.- Алматы: Экономика, 2007.- 5,8 б.б.
2. Есімжанова С.Р. Менеджмент оқу құралы.-Алматы:«Эко»Баспа үйі,2007.
3. Есимжанова С.Р. Менеджмент в Казахстане:теория,методология,практика.-Алматы:Аян Әдет, 2006.
4. Сүндетов Ж. Планирование и прогнозирование в условиях рыночной экономики:Учебное пособие(2-е издание,дополненное и переработанное)-Алматы:Экономика, 2004.
5.Менеджмент:Учебное пособие/под.ред. Н.К.Мамырова.Алматы:Экономика, 1999.
6.Ілиясов Д.Қ. Менеджмент:теориясы мен практикасы:Оқу құралы:Алматы, Қазақ Университеті, 2005.
7.Голубков Е.П.Основы менеджмента.-М.:Издательство«Финпресс»,1999
8. Дюсембекова Ж.М. Менеджментовые исследования:Учебное пособие-Алматы: «Экономика»,2007
9.«Менеджмент», К.Бердалиев,Алматы: Экономика, 2005.
10.«Кәсіпорын экономикасы», А.Қ Мейірбеков, Қ.Ә. Әлімбетов, Алматы, 2005ж.
11. «Экономикадағы ақпараттық жүйелері» Н.Б.Бралиева, Қ.С.Байшоланова, Н.Л.Гагарина “. Оқу құралы. Алматы, 2006
12.Диго С.М. Проектирование баз данных: Учебник. – М.:Финансы и статистика, 1998. – 216 с.
13.Бралиева Н.Б., Байбөлекова Л.А., Балашов Қ.Т. ''Ақпараттық менеджмент негізі''.- Алматы: Экономика, 2007.- 5,8 б.б.
Мазмұны
Кіріспе
1. Менеджментті жоспарлаудың стратегиялық жоспары
1.1.Тиімді менеджмент стратегиясы
1.2. Тактикалық жоспарлау
2. Менеджментті жоспарлау
2.1.Менеджментті жоспарлау және өткізу көлемін жоспарлау
2.2.Фирма ішіндегі деректерді талдау
2.3.Рынок туралы деректерді талдау
2.4.Жарнаманы жоспарлау
3. Менеджментте пайданы жоспарлау
3.1.Тауар өткізудің ақырғы жоспары
3.2.Пайданы жоспарлау
Қорытынды
Пайдаланған әдебиеттер
Кіріспе
Қазақстан экономикасында менеджментті қолданудың ерекшеліктері мен
серпіні және экономикалық субьектілердің қоршаған орта факторларының
қағидаларын пайдалану барысына ықпал ету сипаты көбіне өтпелі кезең
жағдайына орай анықталады.Қазақстанда менеджмент ғылым бағыты, шаруашылық
қызмет аумағы және өндірістік-өткізу қызметін ретінде республиканың
нарықтық қатынастарға өтуінен бастап қалыптасты.
Нарықтық қатынастар экономикалық дамуды жетілдірудің үлкен по-
тенциалын өзінде жасырады.Бұл нарықта шаруашылық етуші субьектілерді жеке
кәсіпкерлік қызметіне шексіз бостандық беруіне байланысты.Жоғары тиімді
жұмысқа барлық өсуші өлшемдерде табыстарды немесе пайданы алуға нақты
мүмкіндіктер себепші болады.Ең үлкен пайданы алуға ұмтылу кәсіпкерлерді
нарықты зерттеуге және сұраныс бар салаларға өз ақшаларын және еңбектерін
салуға мәжбүрлейді.
Қазіргі жағдайда көптеген ірі және орта кәсіпорындарда, сондай-ақ
банктерде менеджмент қызметі,ал олардың кейбіреуінде департаменттер іс-
әрекет етеді.Бұлардағы менеджмент бөлімдерін ұйымдастырудың нақты сызба-
лары мен түрлері әр түрлі болуы мүмкін,бірақ олар:нарықты менеджменттік
зерттеу,сұраныс жағдайын,тауарлық өткізу,баға және коммуникация ұйым-
дастыру сияқты жалпы міндеттерге негізделеді.
Еліміздегі көптеген компаниялар менеджментті жоспарлаумен шұғыл-
данбайды.Шағын фирмалардың менеджерлері тек ірі корпорациялар ғана
менеджментті жоспарлаумен айналысады деп есептейді.Қазақстандық
компаниялардың кейбір мамандары нарық өте жылдам өзгереді,сондықтан оны
жоспарлау қажет емес деген көзқараста.Мұндай тұжырым қате,жоспарлауды
қолданатын компаниялардың жеткен жетістіктеріне көз жүгіртсек,жоспарлау
қажет екендігі айқын аңғарылады.
1. Менеджментті жоспарлаудың стратегиялық жоспары
1.1.Тиімді менеджмент стратегиясы
Көп жылдан бері әскери басшылар стратегия терминін қолданып келеді.
Стратегия гректің – генерал өнері деген сөзінен шыққан. Стратегия
термині осы уақытқа дейін жарыс, бәсеке мағынасында қолданылып келгенмен,
қазіргі кезде бұл атау кәсіпорын қызметінің жалпы концепциясын білдіреді.
Стратегия дегеніміз ұйымның міндетті ісін орындауды және мақсатына жетуді
қамтамасыз ететін жан-жақты жоспар жиынтығы болып саналады.
Стратегиялық жоспарлау дегеніміз басшы қабылдаған әрекеттер мен шешімдер
жиынтығы, сол арқылы ұйымның өз мақсатына жетуі үшін басшы арнайы
стратегияны іздестіреді.
Стратегиялық жоспарлау басқару шешімін қабылдауға қажетті құрал болып
саналады. Оның басты міндеті – ұйымдағы жаңадан енгізілгендерді жеткілікті
дәрежеде қамтамасыз ету. Стратегиялық жоспарлау басқару қызметінің төрт
түрін қамтиды: ресурстарды бөлу, сыртқы ортаға бейімделу, ішкі үйлестіру
және ұйымдық стратегиялық болжамдау.
Стратегиялық жоспарлаудың өзіндік белгілері.
1. Стратегияны көпшілік жағдайда жоғарғы басшылар тұжырымдайды, және
жасайды, алайда оны жүзеге асыруға басқарудың барлық деңгейіндегілердің
қатысуы көзделеді.
2. Стратегиялық жоспар жеке бір ұйымға ғана емес, бүкіл корпорацияның
болашағы үшін жасалады.
3. Стратегиялық жоспар көлемді зерттеулермен және нақты деректкрмен
негізделуі тиіс. Қазіргі әлемдегі бизнесмен тиімді бәсекелесу үшін, фирма
сапа, рынок, бәсеке және басқадай факторлар туралы толып жатқан ақпаратты
ұдайы жинауы, әрі талдауы тиіс.
4. Стратегиялық жоспар фирманың айқындылығын, дербестілігін білдіреді,
мұның өзі олардың белгілі бір жұмыскерлерді тартуына ықпал етеді.
5. Стртегиялық жоспарды жасағада, ұзақ уақыт бойы тұтастығын сақтаумен
қоса, қажет болған жағдайда жетілдіруді және қайта бағыттауды жүзеге
асыратындай икемді болуы тиіс.
1-схема. Стратегиялық жоспарлау моделі
Схемада ең елеулі басқару функциялары келтірілген сол арқылы жоспарлар
жүзеге асырылады
Жапон менеджерлері 70-жылдың орта тұсында өздеріне мынадай сұрақтар
қойды: Компанияның ұзақ мерзімдік мақсаты қандай?, Компания орта
өзгерісіне қалайша бейімделеді?, Жұмыскерлерді қалайша тиімді пайдалануға
болады?.
Қойылған сұрақтардың жауаптарын мынадай негізгі қағидалардан аңғаруға
болады:
1.Тиянақты шешім стратегиясы. Америка мен Жапонияның таңдаулы фирмалары
өндірісті ұдайы жетілдіріп, жұмысты ең жаңа және таңдаулы әдістермен
орындау үшін ақша бөледі, берілген, жақсы үйретілген ұжымның өсуі мен
дамуына күрделі қаржы жұмсайды.
2. Тәуекел стратегиясы. Біз ең таңдаулы адамдарды таңдап аламыз жәнеде
олар қателескен жағдайда көмектесіп, іскерлікті одан әрі дамытуға ықпал
етеміз.
3. Менеджмент идеясының стратегиясы. Әрбір бизнесте ең бағалысы ақша,
тауар, жабдық немесе ғимарат емес, идея бағалы.
Инновациялық фирманың жоғарғы басшысы қонымды идеяны үнемі көтермелеп
отырады. Істе сәтсіздік болған жағдайда шыдамдылық танытады.
4. Стратегия әсерлілігі фирмаға тамаша жұмыс қабілетін сақтауға мүмкіндік
береді. Менеджерлердің ықпал етушілігі тиімді басқару шешімдерін қабылдай
білуіне байланысты. Бұл жағынан қарастырғанда жапондықтар ең тиімді шешім
қабылдайтындарға жатады. Американдық немесе европалық шешім қабылдаудан,
жапондық шешім қабылдаудың басты өзгешелігі – мұнда шешім қабылдау
дегеніміз, қойылған сұраққа жауап беру.
5. Машықтанған мамандарды таңдау стратегиясы – қарапайым адамдарға
әдеттен тыс жұмыстарды орындауына ықпал ету.
Менеджмент тиімділігінің және машықтанған мамандар стратегиясы
тиімділігінің басты мақсаты – мақсат айқындалғаннан оның өлшем әдісі мен
ақы төлеу әдісі белгілегеннен кейін фирманың әрбір қызметшісінің дербес
әрекет етуіне ықпал ету, яғни фирмада тиімді жұмыс істейтін машықтанған
қызметшілер құрамының болуын қамтамасыз ету.
6. Жеңілдету стратегиясы – барлық жағдайды мүмкіндігінше қарапайым
қалпында сақтау, төрешілдікке жол бермеу. Басқару құрылысын оңайлату.
7. Сапа стратагиясы. 50 жылдары проффессор Деминг американдық бақылау
саласындағы мамандықтарды американдық басқару амалдарына үйретті. Осы
жылдары жапондық менеджерлер, өз кезегінде, басқару амалдарын орташа және
төменгі деңгейдегі мамандарға үйретпестен бұрын әуелі фирмадағы барлық
деңгейдегі қызметшілерге үйретті.
8. Адалдық және берілгендік стратегиясы – жекелеген қызметкерлердің
қойылған мақсатты түсінуіне және өз еркіме жүзеге асырылуына жәрдемдесу,
әрі қызметкерлердің фирмаға адал, шын берілгендігін талап ету.
9. Ынтымақтасу стратегиясы – барлық қызметшілердің шешім қабылдауға
қатысуы.
Жапонияда еңбек өнімділігін арттыру үшін, бірлесіп әрекет ету мен
бәсекелестікті тиімді пайдаланады. Компаниялардың өзара бәсекелесін,
әлемдік рынокқа шығуы көтермелеп отырады, ал компания ішіндегі
бәсекелестікке жол берілмейді.
1.2. Тактикалық жоспарлау
Барлық басқару функциясының ішінде жоспарлау ең елеулісі болып
табылады, өйткені мұның өзі кез-келген балама әрекеттерді таңдап
алуға байланысты. Жоспарлау кәсіпорын басшылығындағы негзгі
функциялардың бірі ғана емес, оның өзі жеке төрт функцияда
(ұйымдастыру, кадрлармен жұмыс істек, басшылық, жетекшілік және бақылау)
көрініс табады. Сонымен, басшы ұйымдастырады, кадрлармен жұмыс
істейді, бағыттайды және басшылық етеді, сондай-ақ жоспарға сәйкес
көзделген мақсатқа жету үшін бақылайды.
Жоспарлау ұғымына мақсатты айқындау және оған жету жолдары
енеді: батыста кәсіпорынның әрекетін жоспарлау, өткізу, қаржы, өндіріс
және сатып алу секілді маңызды бағыттар бойынша жүзеге асырылады.
Мұндайда, әрине, барлық жоспарлар бір-бірімен тығыз байланыста болады.
Жоспарлау процессінің өзі төрт кезеңінен тұрады:
- жалпы мақсатты ойластыру;
- белгіленген біршама уақыт кезеңіне (2, 5, 10 жылға) арналған
нақтылы мақсатты айқындау;
- оған жетудің жолдары мен амалдарын айқындау;
- жоспарлы көрметкіштерді нақты көрсеткіштермен салыстыру арқылы
қойылған мақсатқа жетуді бақылау.
Ірі бағдарламаны шешкен кезде, кезеңдері мен жоспарлануы біршама
ауқымды блады. Мәселен, жоспралаудың мынадай кезеңдері ажыратылады:
- бар мүмкіндікті бағалау;
- басты міндет немесе мақсат;
- жоспарлы ұсыныстар;
- баламалар (альтернативтер);
- баламаларды қойылған мақсаттармен салыстыру;
- баламаларды таңдау;
- қосалқы жоспарлауды тұжырымдау;
- жоспарды цифр түрінде көрсету.
Жоспарлау әрқашанда бұрынғы деректерге сүйенеді, алайда кәсіпорынның
болашақтағы дамуын айқындауға және бақылауға тырысады. Сондықта да,
жоспарлаудың сенімділігі бұрынға нақты көрсеткіштердің дәлдігіне
тәуелді. Мұндай сеімділікті қамтамасыз ету бухгалтерлік дәл есепсіз және
ауқымды статистикалық қажетті базаға ие болмай мүмкін еместігі
айқын.
Кәсіпорын әрқашанда жалпы рыноктың шағын бөлігі ғана болып
саналатыдықтан, ел экономикасын дәл жоспарлау үшін дәл ақпаратты
мүмкіндігінше көбірек алу қажет.
Егер кәсіпорынның дамуы нақты елдегі жалпы экономикалық дамуымен
қатар өтуі міндетті болмаса, онда рынок көрсеткіші кәсіпорынды
жоспарлаудың бастапқы деректері болып саналады. Кәсіпорын неғұрлым ірі
болса, әдетте, жоспарлау, соғұрлым оңайырақ болады. Дегенмен, ірі
кәсіпорындарға қарағанда, ұсақ кәсіпорындарда басшылар үшін кейбір
факторлар едәуір айқынырақ болады.
Тағы бір атап көрсететін жайт, тұтастай экономиклық кейбір
жағдайлары, мәселен экономикалық дағдарыстарды, ереуілдерді, т.б.
жоспарлау тіптен мүмкін емес. Болашақтың даму барысын дәл болжаудың
мүмкін болмайтындығы секілді, тұтастай рынок туралы, бірінші кезекте,
бәсекелестер қызметіне тиісті маңызды деректерді күні бұрын алу
мүмкін емес.
Демек, кәсіпорындағы кез келген жоспарлау толық емес деректерге
сүйенеді. Кәсіпорында жоспар жасау үшін, қажетті ақпараттар толық
болмағандықтан, ал кейбіреуі мүлдем белгісіз болғандықтан, кейбір
деректер жетіпейтіндіктен, жоспарлау сатысы көбіесе қызметкерлердің өз
ісін қаншалықты жетік білетіндігіне байланысты.
Осыған орай, жоспар жасаған кезде барлық көрсеткіштер толық
пайдалануы, сонымен қоса жоспар жасағанд а өзгеріс енгізетіндігі
ойластырылуы, ал жоспардың өзі жоспардың өзгеруіне қарай үйлестіріліп
отыруы тиіс. Сондықтан да, жоспарда резервтер ескеріледі. Алайда,
резервтің көп болуы жоспардың көптігіне нұқсан келтіреді, ал шамалы
резервтер жоспарды жиі-жиі өзгертуге мәжбүр етеді. Жоспар
көрсеткітерін ақтық басшының билігінде, оның орындалуын үйлестіру мен
бақылау да соның игілігінде.
Демек, кәсіпорынның жоспарлы жүйесі, кәсіпорынның сан түрлі
саласының қызметі бір-бірінен айқын шектелген, жекелеген жоспардан
тұрады (2-схеманы қараңыз).
Қойылған мақсатқа жетуді көздеу үшін жоспарлау кәсіпорын
қызметінің барлық маңызды учаскелерін қамтитындығын тағыда атап
көрсетеміз. Мұның өзі барлық кәсіпорында қолданылады.
Жоспардың екінші сатысы – кәсіпорын учаскелері өндірісінің нақты
бағыттары бойынша жоспар жасау. Ода жекелеген міндеттер қойылып,
ақша, сондай – ақ сандық көрсеткіштері айқындалады. Мұнда жоспарлау
кезінде осал орындар, басқаша айтқанда, кәсіпорын қызметінің
маневрлігін, демек істің даму мүмкіндігін шектейтін салалар
қатыстырылмауы тиіс.
Батыста соңғы жылдары әдетте осал орынға өткізу, қаржылар немесе
жұмысшы күштері жатады.
Барлық жоспардың табыс және шығын бөліктерінің сальдосы (акив пен
пассив жиынтығы) бюджетке, яғни шығын мен табыс жоспарына енгізіледі,
өйткені мұндайда негізгі бғыт өтімділігі – кәсіпорынның төлем
қабілетін сақтау болып саналады. Әдетте, жеклеген жоспарлар тек сандық
көрсеткіштер бойынша жасалады, оларды өзара байланыстырғаннан кейін ғана
ақша көрсеткіштерін есептейді.
2. Менеджментті жоспарлау
2.1.Менеджментті жоспарлау және өткізу көлемін жоспарлау
Жоспарлау бәсекеге қабілетті көптеген іс-әрекет пен бизнес
тәсілдерінен тұрады. Фирманы басқару соларға байланысты. Жалпы алғанда,
жоспарлау - бағыт-тұғырын (позициясын) ны-ғайтуға бағытталған фирманы
басқару жоспары, тұтынушыларды қанағаттандыру мен қойылған мақсаттарға
жету.
Менеджерлер компанияның қандай бағытта дамитындығын айқыңдап, іс-
әрекет тәсілін таңдауда негізгі шешімдер қабылдау үшін жоспарлау жасайды.
Менеджерлердің нақты жоспарлау таңдауы барлық ықтимал даму мен іс-
әрекет тәсілдері ішінде компания дамитын бір бағыт алынғанын білдіреді.
Жоспарлаусыз менеджердің ойланып-тол-ғанған іс-әрекет жоспары және қалайтын
нәтижелерге жетудің біртұтас бағдарламасы да болмайды.
Фирма жоспарлаусын жасау мен жүзеге асырғанда мынадай міндеттерді
бөліп көрсетеді.
1. Коммерциялық іс-әрекет түрін анықтау және оның да-муының
Жоспарлау бағыттарын қалыптастыру. Басқаша айтсақ, мақсаттар мен дамудың
ұзақ мерзімді болашағын белгілеу қажет.
2. Жалпы мақсаттарды бағыттар бойынша айқындау.
3. Жалпы мақсаттарды бағыттар бойынша жүзеге асыра білу.
4. Таңдалған жоспарлауны тиімді жүзеге асыру.
5. Істелген жүмысты бағалау, нарықтағы ахуалды талдау, қызмет,
мақсат, жоспарлауның ұзақ мерзімді негізгі бағыттарына түзетулер енгізу.
Мақсаттың екі түрі болады: қаржылық және Жоспарлау.
Қаржылық мақсаттардың болуы міндетті, өйткені компа-нияның қаржылық
құралы жетіспесе оның өсуі мен өркендеуі үшін қажетті ресурстарсыз қалуы
мүмкін. Қаржылық мақсаттар мынадай көрсеткіштердің үлғаюын көздейді:
- пайда көлемі;
- инвестиция қайтарымы;
- қолма-қол ақша түсімі;
- қарыздар мен дивидендтер мелшері.
Жоспарлау мақсаттар компанияның нарықтағы бәсекелік позициясын нығайту
үшін керек. Олар фирманың бәсекеге қабілеттілігіне жатады және мыналарға
бағытталған:
- сала бойынша орташаға қарағанда, өсудің ең жоғары қарқынын
қамтамасыз ету;
- нарық үлесін ұлғайту:
- өнімнің және бәсекелестермен салыстырғанда ұсынылатын қызмет
сапаларын арттыру;
- шығындардың төменгі деңгейіне жету және фирма беделін
көтеру.
Жоспарлау мақсаттарға сонымен қатар мыналар кіреді:
- шетелдік нарыққа ену;
- озық технологияны қолдану;
- өсудің әр түрлі мүмкіндіктерін дамыту.
Осылайша, мақсаттарды анықтағанда жақсы қаржылық көр-сеткіштерге
жетуді ғана емес, бизнестің ұзақ мерзімді дамуын да каперге алған жөн.
Әдетте компания жоспарлаусы мыналардан тұрады:
1) ойланып-толанған мақсатқа бағытталған іс-әрекеттерден;
2) оқиғалардың ойда болмаған, кездейсоқ дамуына әсер ету, жауап
беру;
3) күшейген бәсекелестік күреске жауап қату.
Басқарудың жүзеге асуына арналған көптеген тәсілдер бар және олардың
арасында жоспарлау тәсіл ерекше мәнге ие болады. Жоспарлау ойлаудың
артықшылықтары мыналар:
1) біз не істегіміз келеді және неге жетуге тырысамыз? дегенге
саятын жоспарлауның негізгі аспектісіне барлық ұйымды бағыттау;
2) менеджерлердің пайда болған өзгерістерге, жаңа мүм-кіндіктерге
және қауіп төндіретін тенденцияларға айқын үн қатуы;
3) менеджерлердің күрделі каржының баламалы нұсқаларын бағалау
мүмкіндігі, яғни оларды тиімділігі жоғары жобаларға бағыттау;
4) басқарудың жоспарлаумен байланысты барлық деңгей-леріндегі
басшылардың шешімін біріктіру мүмкіндігі:
5) белсенді басшылық жасау үшін қолайлы, жағдайлы орта құру.
Бизнес тарихынан белгілі болғандай жоғары нәтижелерге өзгерген
жағдайларға жай ғана қарап қоятындар емес бастамашыл және жетекші
бизнесмендер ғана жетеді.
Жоспарлау пирамида деп аталатын бар. Бұған мынадай түрлер кіреді.
1. Корпорациялық жоспарлау (компанияға және тұтастай қызмет ауқымына
арналған жоспарлау).
2. Іскерлік жоспарлаусы (компания іс-әрекетінің әрбір жеке түрі
үшін).
3. Функциональды жоспарлау (қызметтің белгілі бір ауқы-мының әрбір
функциональды бағыты үшін). Қызметтің әрбір ауқымының өндірістік
жоспарлаусы, маркетинг, қаржының стра-тегиясы және т.б. болады.
4. Операциялық жоспарлау (негізгі құрылымдық бірліктердің тар ауқымды
жоспарлаусы: заводтар, бөлімдер және т.б.).
Корпорациялық жоспарлау - компанияның жан-жақты да-муына
(әртараптануына) арналған басқарудың жалпы жоспары. Ол компанияға түгелдей
қатысты, шұғылданатын қызметтің барлық бағытгтарын қамтиды.
Корпорациялық жоспарлау компанияның әр қилы саладағы өзінің іскерлік
принциптерін қалайша бекітетінінен тұрады.
Жан-жақты дамыған компания үшін копорациялық жоспарлау әзірлеу іс-
әрекеттің төрт түрін көздейді:
1. Жан-жақты дамуға (диверсификациялауға) жету жолын-дағы іс-
әрекеттер - сан алуандық, жан-жақты даму; өндірісті әр тараптандыру
(диверсификациялау) - өндірістің өзара байла-нысқан, көптеген түрлерін бір
мезгілде дамыту, өндірілетін өнімнің ассортиментін кеңейту);
әртараптандырудың бірінші мәселесі - қызмет ауқымын, сонымен бірге
компанияның өнер-кәсіптің қай саласында жұмыс істейтіндігін анықтау.
2. Фирманың жүмыс істейтін салалардағы жұмыс көрсет-кіштерін
жақсарту жолындағы қадамдары.
3. Тектес шаруашылық бөлімшелері арасында синергети-калық
тиімділікті (қосылу мен жұтылудың нәтижесінде қол жеткізген үлкен
тиімділікті) алуды іздеп, табу.
4. Инвестициялық басымдылықтарды және корпорация ре-сурстарын
келешегі зор салаға кұю.
Корпорациялық жоспарлауны жоғары буын басшылары әзірлейді.
Экономикалық пәндерді, жалпы сонымен бірге іскерлік басқаруды оқып-
білу, жете зерттеу, зерделеу бизнестегі құзы-реттіліктің деңгейін арттыруға
мүмкіндік береді. Алайда, түптеп келгенде экономикалық жете зерттеу ең
алдымен ресурстарды басқаруға жетелейді. Сонымен бірге, қазіргі заманғы
бизнес ресурстарды ұтымды пайдалану проблемаларымен қатар өнімнің
тұтынушылық бағасының мәселелері де назарда ұсталуын талап етеді. Дұрыс
шешім капитал мен еңбекті ұтымды пайдалану талаптары мен адамгершілік
түсінік арасындағы ымыраға негізделуі тиіс.
XIX ғасырдың соңы мен XX ғасырдың басында кәсіпкерлік жаман атаққа ие
болды, өйткені капитал еңбекті аяусыз қолданды. Дәл сол шақтарда Карл Маркс
өз заманындағы шынайы фактілерге сүйеніп, капиталдың жөн-жүйесін зерделеп,
болашақта болатын оқиғалар мен тенденцияларға ұзақ мерзімдік болжау жасады.
Іскерлік жоспарлаусы бизнестің бір өзгеше саласындағы та-бысты іс-
әрекетке бағытталған басқарумен байлынысты іс-әрекет пен амалдарға баса
назар аударады. Іскерлік жоспарлаусы компа-нияның нарықтағы ұзақ мерзімді
бәсекеге мүмкіншілікті пози-циясын орнатуды және нығайтуды көздейді.
Бұл мақсатқа жету үшін іскерлік жоспарлаусы мынадай негізгі бағыттар
бойынша жасалады:
1) осы салада, жалпы экономикада және басқа да маңызды салаларда болып
жатқан өзгерістер әсерін сезіну, соларға сай болу;
2) бәсекелестер алдында мерейі үстем болуы үшін артық-шылықтар беретін
нарықтық тәсілдер мен бәсекеге жарайтындай шаралар мен іс-әрекеттерді
әзірлеу;
3) функциональды бөлімдердің Жоспарлау бастамаларын біріктіру;
4) сол сәттегі өзекті нақты Жоспарлау мәселелерді шешу. Жоспарлау
басқарудың мүмкіншіліктері бес элементтің
бар болуын көздейді:
1. Ахуалдың үлгісін (моделін) жасай білу. Нақтылықтан абстрактылыға
көшу мен теріс бағытта жылжи білу қабілеті жоспарлау мәселелеріндегі
құзыреттіліктің маңызды шарты болып табылады.
2. Өзгерістердің қажеттілігін анықтай білу қабілеті (тенден-цияларға
әсерленіп, жауап қату (реакция), шығармашылық тәсіл.
3. Өзгерістер жоспарлаусын әзірлей білу .
4. Өзгерістер барысында сенімді тәсілдерді қолдана білу.
5. Жоспарлауны өмірге енгізе білу.
2000 жылдан астам уақыт бұрын кытайдың атақты қол-басшысы Сун-Цзы
Әскери өнер туралы трактат сияқты эскери жоспарлау туралы классикалық
еңбек жазды. Шет елдердің Менеджментті жоспарлау саласының кейбір өкілдері
оның доктринасы эскери ауқымнан шығып, бизнес әлемінде кең қолданыс тапты
деп санайды. Бизнестің мақсаты – бәсекелестік болғандықтан, Сун Цзыдың
принциптері бәсекелестік күрес жағдайына ете тамаша келісе кетеді.
Қаржылық менеджмент жөніндегі іс-әрекеттің ауқымы кең. Оның ең басты саласы
- инвестициялық саясат. Қаржылық менеджментті тәжірибеде қолдану үшін
белгілі бір өлшем-белгілер керек.
Қаржыны өндіріске, кұнды қағаздарға салу мынадай жағ-дайларда
инвестициялаудың өлшем-белгілері болып саналады;
1) бұл салымнан түсетін таза пайда қаржыны банк депозитіне
орналастырудан түсетін таза пайдадан артса;
2) инвестицияның пайдалылығы инфляция деңгейінен жоғары;
3) бұл жобаның уақыт факторы мен (ақшаның уақытша құны) есепке
алғандағы пайдалылығы балама жобалардың тиім-ділігінен жоғары болса;
4) кәсіпорын активтерінің тиімділігі жобаны іске асырғаннан кейін
ұлғаяды (немесе, тым болмаса, кемімейді және кез келген жағдайда қарыздық
қаражат бойынша орташа есептік мөлшерлемені (яғни, қаржылық тетіктің
дифференциациясы жа-ғымды болады) көтереді;
5) қаралатын жоба шығын кайтарылатын мерзім, өндірістін ұтымды
ассортименттік құрылымын қалыптастыру және т.б. тұрғысынан кәсіпорынның
Жоспарлау жүйесіне сай келеді.
Қай кәсіпорынның болса да басты өлшем-белгілерін анықтау өзінше дара.
Ол сол кезеңде көзделетін Жоспарлау қаржылық мақсаттарға байланысты.
Қаржылық менеджмент жоспарлаусының міндетті қызметте-рінің бірі -
инвестициялық жобаны талдау. Бұрыннан белгілі, инвестиция -уақыт жағынан
ұзаққа созылатын процесс. Бұл қар-жылық менеджерге инвестициялық жобаларды
талдау кезінде бірқатар жағдайларды ескеру қажеттігін еріксіз еске салады:
- біріншіден, жобалардың тәуекелшілдігі, өйткені қайта-рымдылық
мерзімі ұзақ болған сайын жоба тәуекелді бола түседі;
- екіншіден, ақшаның уақытша құнын, өйткені уақыт өте келе ақша
өзінің кұндылығын өзгертеді;
- үшіншіден, жобалар кэсіпорын акционерлерінің мүлкі мен кірістерді
ең көп шамаға жеткізу жағынан алғанда, қаржы салымының баламалы
мүмкіндіктерімен салыстырғанда, тартымды-ақ.
Нақ сол инвестициялық саясаттың көмегі арқылы кәсіпорын өзінің
мүмкіндіктерін экономикалық дамудың ұзак мерзімді тенденциялары мен оларға
бейімделуді болжауға (алдын ала білуге) орай жүзеге асырады.
Банктің жоспарлауы. Жоспарлау жоспар-лау ретінде ең алдымен ағымдағы
және келешектік жоспар мен олардың уақтылы орындалуына бақылау жасалуы
түсініледі. Банктердің көпшілігінде басқару процесі үш деңгейде өтеді.
Шешімдерді мыналар қабылдайды:
а) жоғары басшылық; ә) бөлімше басшылары;
б) мамаңдандырылған функциональды бөлімдердің басшылары.
Жоспарлау жоспарлар, әдетте, 3-5 жыл мерзімге дейін
құрылады.
Жоспарлау жоспарлаудың кейбір жалпы жағдайлары бар:
- банктің жалпы жоспарлаусын эксперттер тобы әзірлейді және алғашқы
инвестиция бөлінгенге дейін жоғары басшылық макұлдап, қолдауы тиіс;
- жоспарлау жасап шығару барысында нақтылы іске асатын мақсаттар
қойылып, оларға жетудің нақты жоспарлары жасалады;
- ұсынылатын жұмысты орындайтын мамандар аясы анықталады;
- қызметкерлерді, менеджерлерді және техникалық еңбек-керлерді
даярлаудың жоспарлаусы ойластырылады;
- Жоспарлау және ағымдағы жоспарлар үйлестіріледі;
- негізгі құрам мен тиісті тәртіппен даярланады;
- жоғары басшылық тарапынан Жоспарлау жоспарлардың орындалуын үнемі
бақылау жүзеге асырылады.
Банктегі қаржылық менеджмент мыналарды басқарады:
- банктің меншікті капиталын;
- активтерін;
- қарыздың (заем) қаражатын;
- пассивтерін;
- пайданы;
- инвестициялық қоржынды;
- коммерциялық банктің өтемпаздығы.
Меншікті капитал - АҚ, не болмаса ЖШС (жауапкершілігі шектеулі
серіктестік) нысанында құрылған коммерциялық банктің қай-қайсысының да
қаржылық ресурстарының қажетті, ажы-рағысыз бөлігі. Меншікті капиталды
жарғылық қор түрінде ка-лыптастыру дегеніміз - коммерциялық банктің іс-
әрекеті басталуы алдындағы ізашар, міндетті түрде болатын кезең.
Меншікті капиталды басқару сапасы былайша бағаланады:
а) тартылған капиталдың (облигациялар, ұзақ мерзімді си-паттағы
вексельдер) акционерлікке қатынасын анықтау (50%-тен аспауы тиіс);
ә) дивиденд төлемдерін ұқсас банктер тобы бойынша тиісті орташа
көрсеткіштермен салыстырумен.
Әлемдік банк тәжірибесінде банк капиталының жеткілік-тілігін
бағалаудың негізгі көрсеткіштері мыналар:
- банк жарғылық капиталының ең аз шамасы;
- I және II деңгейдегі капитал арасындағы арақатынас (негізгі және
екінші реттегі);
- тәуекелді ескеріп, безбенделген, I деңгейдегі капиталдың
активтерге қатынасы ретінде есептелетін капиталдын жеткіліктілік
коэффициенті;
- левереджа (тетік) коэффициенті;
- жиынтық капитал мен активтердің өсуі қарқының ара-қатынасы;
- активтердің сапасы.
Отандық тәжірибеде банктің меншікті капиталына мыналар кіреді:
- жарғылық капитал;
- резервтік капитал;
- әр түрлі қорлар;
- ағымдағы жылдың пайдасы.
Банктің белсенді операциялары банктің елеулі және белгілі бір бөлігін
құрайды.
Активтерді басқарудың негізгі принциптеріне мыналар жатады:
- активтер құрылымының мақсатқа сәйкес жөн-жосығын сақтау;
- белсенді операцияларды әртараптандыру (диверсифика-циялау);
- тәуекелділікті бақылау және резервтер құру;
- активтердің табысты болуын қалау.
Басқару жүйесіндегі коммерциялық банк. Менеджментті жоспарлау
коммерциялық банкті басқару мәселелерін қаржы нарығының объектісі ретінде
қамтиды.
Отандық банк жүйесін реформалау процесі елдің қаржылық секторын
дамытуда өзінің жетекші орында екендігін көрсетті. 2003 жылдың 1 қаңтарында
Қазақстанда жұмыс істейтін банктердің жалпы саны 38-ге жетті, оның ішінде
мемлекеттік - 2,
2003 жылдың ішінде банктердің жиынтық мемлекеттік капиталы 32%-ға
(37,9 млрд теңге) асты және 161,2 млрд теңгені құрады. Банк капиталдануының
айтарлықтай өсуі жалпы банк жүйесінің баянды тұрақтылығының артуын
айғақтайды. Сонымен бірге, 2004 жылдың 1 қаңтарында 33 банктің жиынтық
меншікті капиталы 1 млрд теңгеге тең болды немесе артты. Капиталдандыру мен
банктердің ресурстық базасының өсуі жағдайында депозиттердің едәуір түсімі
есебінен банк активтерінін ұлғаюы жалғаса береді. 2003 ж. ішінде банктің
жиынтық активтері 40,2%-ке өсті және 1145 млрд теңге сомасын құрады.
Республикада банк жүйесінің нығаюы мен қаржылық қызмет көрсететін
қазақстандық сатушылардың клиенттерінің мүддесін корғауға мүмкіндік беретін
шаралар қабылдануда. Оларға мыналар жатады, мысалы:
- халықтың және зейнетақы қорларының ақшалай салымын 1999 ж. теңгенің
құбылмалы бағамын енгізу кезінде кұнсызданудан корғау мақсатымен теңгелік
депозиттерді айырбастау (конвертация) (бір валютаны қолданыстағы валюталық
бағам бойынша басқасына айырбастау; қағаз ақшаны алтынға айырбастау
мүмкіндігі);
- депозиттердің (оның ішінде заттай және талап етілгенге) кепілді
міндетті сақтандыру қорының пайда болуы;
- 2000 ж. наурызында ҚР-ның банк құпиялары мәселелері жөніндегі
кейбір заңнамалық актілеріне өзгерістер мен толықтырулар енгізу туралы ҚР
Заңын қабылдау.
Коммерциялық банк жоспарлаусын құрудың типтік схе-масына
мыналар кіреді:
а) жалпы мақсат;
ә) уақытша ауқым;
б) Жоспарлау бағдар:
- банктің болашақтағы рөлі;
- басқару міндеттері;
в) банктің жағдайын талдау:
- банктің жағдайын (статусын) бағалау;
- бәселестік позиция;
- клиенттермен қарым-қатынас;
- қаржылық жағдай;
г) іс-әрекеттің жаңа ауқымын игеруде артықшылықтарды анықтау:
- жаңа қаржылық қызмет көрсету;
- жаңа қаржылық құралдар;
- жаңа клиенттер;
ғ) жаңа өндірісті құру жоспарын жасау;
д) нақты каржылық міндеттерді анықтау;
е) банктік әлеуеттің дамуы;
ж) Жоспарлау жоспарлау мен жедел жоспарларды үйлестіру;
з) қосарланушы талдау жүргізу.
Коммерциялық банктің несиелік операцияларын басқаруға мыналар кіреді:
1) несиелік қатынастар технологиясы;
2) несиелік тәуекелділік.
Коммерциялық банктің пайдасын басқарудың құрамдас элементтері - бұлар:
- банк кірістерін басқару;
- банк пайдасын қалыптастыруды бақылау;
- сандық және сапалық тұрғыдан алғанда банктің табыс-тылығы мен пайда
деңгейін бағалау;
- банктік өнім мен көрсетілетін қызметтің тиімділігін ба-ғалау.
Коммерциялық банктің өтеу алатындығы (өтемпаздығы) оның іс-әрекетіне
берілетін сапалық сипаттама болып табылады. Ол коммерциялық банктің
активтерді ақшалай қаражатқа уақтылы және шығынсыз есебінен салымшылардың
қажеттіліктілектерін қанағаттандыруға қабілеттілігін көрсетеді.
Құнды қағаздар экономикалық категория ретінде - заңды мәртебеден гөрі,
оның мүліктік жағдайына байланысты ерек-шелікті әмбебап тауар, оны қарызға
алып немесе инвестиция-лайтын иесі кәсіпкерлік кіріс (дивиденд немесе
процент) алу мүмкіндігіне ие болады.
Құнды қағаздардың экономикалық рөлі - ұдайы өндірістік процестерді
қаржыландыру үшін ұсақ жинақтарды шоғырландыру жолымен ірі инвестиция
жасауда. Бұл орайда жекешелендіру құнды қағаздардың функциональды
бағытталуын ерекше айқындап, олардың кейбірін алдыңғы қатарға шығарады.
Елдің секъюритизациялау (бағалы қағаздарды несие капи-талының жанама
құралы ретінде пайдалану барысын кеңейту, сондай-ақ басқа құралдарға бағалы
қағаздарға тән нысан беру) саясатын (тікелей банктік мемлекеттік бюджетті
үкіметтің борыштық міндеттемелерімен ауыстыру, оларды коммерциялық банк
және басқа инвестор арқылы сату) жүргізу бағалы қағаздар нарығын одан әрі
дамыту үшін объективті алғышарттар жасайды. Нарықты өнеркәсіптік, көліктік,
құрылыстық және аграрлық кәсіпорындардың ақцияларымен толтыру,
инвестициялық сапасы жағынан ең жақсы бағалы қағаздарды іріктеу, капиталдың
материалдық өндіріс саласына іс жүзінде қайтадан құйылуы - өркениетті
елдердегі қаржы нарықтарының біртұтас жүйесін қалыптастыру жолы осындай.
Құнды қағаздың төрт бағасы бар: атаулы (номиналды); баланстык; жойылу;
биржалық және биржадан тыс айналымдағы бағамдық.
Менеджментті жоспарлауте және әсіресе тәжірибеде құнды қағаздардың
жіктелімдік белгілері маңызды рөл атқарады. Бұл контексте Бағалы қағаздар
нарығының қазақстандық үлгісі кітабының авторлары Г.Н. Шалғымбаеваның,
К.Б. Шалғым-баевтың, Н.Б. Давыденконың құнды қағаздарға берген жіктелімі
өте сәтті шыққан. Бұл жіктелім мынадай түрмен ұсынылады:
- жүзеге асқан құқықтардың сипаттамасы бойынша: міндетті - кұқылы
бағалы қағаздар; акционерлік қоғамға қатысу құқығын растайтын сыртқы
... жалғасы
Сіз бұл жұмысты біздің қосымшамыз арқылы толығымен тегін көре аласыз.
Кіріспе
1. Менеджментті жоспарлаудың стратегиялық жоспары
1.1.Тиімді менеджмент стратегиясы
1.2. Тактикалық жоспарлау
2. Менеджментті жоспарлау
2.1.Менеджментті жоспарлау және өткізу көлемін жоспарлау
2.2.Фирма ішіндегі деректерді талдау
2.3.Рынок туралы деректерді талдау
2.4.Жарнаманы жоспарлау
3. Менеджментте пайданы жоспарлау
3.1.Тауар өткізудің ақырғы жоспары
3.2.Пайданы жоспарлау
Қорытынды
Пайдаланған әдебиеттер
Кіріспе
Қазақстан экономикасында менеджментті қолданудың ерекшеліктері мен
серпіні және экономикалық субьектілердің қоршаған орта факторларының
қағидаларын пайдалану барысына ықпал ету сипаты көбіне өтпелі кезең
жағдайына орай анықталады.Қазақстанда менеджмент ғылым бағыты, шаруашылық
қызмет аумағы және өндірістік-өткізу қызметін ретінде республиканың
нарықтық қатынастарға өтуінен бастап қалыптасты.
Нарықтық қатынастар экономикалық дамуды жетілдірудің үлкен по-
тенциалын өзінде жасырады.Бұл нарықта шаруашылық етуші субьектілерді жеке
кәсіпкерлік қызметіне шексіз бостандық беруіне байланысты.Жоғары тиімді
жұмысқа барлық өсуші өлшемдерде табыстарды немесе пайданы алуға нақты
мүмкіндіктер себепші болады.Ең үлкен пайданы алуға ұмтылу кәсіпкерлерді
нарықты зерттеуге және сұраныс бар салаларға өз ақшаларын және еңбектерін
салуға мәжбүрлейді.
Қазіргі жағдайда көптеген ірі және орта кәсіпорындарда, сондай-ақ
банктерде менеджмент қызметі,ал олардың кейбіреуінде департаменттер іс-
әрекет етеді.Бұлардағы менеджмент бөлімдерін ұйымдастырудың нақты сызба-
лары мен түрлері әр түрлі болуы мүмкін,бірақ олар:нарықты менеджменттік
зерттеу,сұраныс жағдайын,тауарлық өткізу,баға және коммуникация ұйым-
дастыру сияқты жалпы міндеттерге негізделеді.
Еліміздегі көптеген компаниялар менеджментті жоспарлаумен шұғыл-
данбайды.Шағын фирмалардың менеджерлері тек ірі корпорациялар ғана
менеджментті жоспарлаумен айналысады деп есептейді.Қазақстандық
компаниялардың кейбір мамандары нарық өте жылдам өзгереді,сондықтан оны
жоспарлау қажет емес деген көзқараста.Мұндай тұжырым қате,жоспарлауды
қолданатын компаниялардың жеткен жетістіктеріне көз жүгіртсек,жоспарлау
қажет екендігі айқын аңғарылады.
1. Менеджментті жоспарлаудың стратегиялық жоспары
1.1.Тиімді менеджмент стратегиясы
Көп жылдан бері әскери басшылар стратегия терминін қолданып келеді.
Стратегия гректің – генерал өнері деген сөзінен шыққан. Стратегия
термині осы уақытқа дейін жарыс, бәсеке мағынасында қолданылып келгенмен,
қазіргі кезде бұл атау кәсіпорын қызметінің жалпы концепциясын білдіреді.
Стратегия дегеніміз ұйымның міндетті ісін орындауды және мақсатына жетуді
қамтамасыз ететін жан-жақты жоспар жиынтығы болып саналады.
Стратегиялық жоспарлау дегеніміз басшы қабылдаған әрекеттер мен шешімдер
жиынтығы, сол арқылы ұйымның өз мақсатына жетуі үшін басшы арнайы
стратегияны іздестіреді.
Стратегиялық жоспарлау басқару шешімін қабылдауға қажетті құрал болып
саналады. Оның басты міндеті – ұйымдағы жаңадан енгізілгендерді жеткілікті
дәрежеде қамтамасыз ету. Стратегиялық жоспарлау басқару қызметінің төрт
түрін қамтиды: ресурстарды бөлу, сыртқы ортаға бейімделу, ішкі үйлестіру
және ұйымдық стратегиялық болжамдау.
Стратегиялық жоспарлаудың өзіндік белгілері.
1. Стратегияны көпшілік жағдайда жоғарғы басшылар тұжырымдайды, және
жасайды, алайда оны жүзеге асыруға басқарудың барлық деңгейіндегілердің
қатысуы көзделеді.
2. Стратегиялық жоспар жеке бір ұйымға ғана емес, бүкіл корпорацияның
болашағы үшін жасалады.
3. Стратегиялық жоспар көлемді зерттеулермен және нақты деректкрмен
негізделуі тиіс. Қазіргі әлемдегі бизнесмен тиімді бәсекелесу үшін, фирма
сапа, рынок, бәсеке және басқадай факторлар туралы толып жатқан ақпаратты
ұдайы жинауы, әрі талдауы тиіс.
4. Стратегиялық жоспар фирманың айқындылығын, дербестілігін білдіреді,
мұның өзі олардың белгілі бір жұмыскерлерді тартуына ықпал етеді.
5. Стртегиялық жоспарды жасағада, ұзақ уақыт бойы тұтастығын сақтаумен
қоса, қажет болған жағдайда жетілдіруді және қайта бағыттауды жүзеге
асыратындай икемді болуы тиіс.
1-схема. Стратегиялық жоспарлау моделі
Схемада ең елеулі басқару функциялары келтірілген сол арқылы жоспарлар
жүзеге асырылады
Жапон менеджерлері 70-жылдың орта тұсында өздеріне мынадай сұрақтар
қойды: Компанияның ұзақ мерзімдік мақсаты қандай?, Компания орта
өзгерісіне қалайша бейімделеді?, Жұмыскерлерді қалайша тиімді пайдалануға
болады?.
Қойылған сұрақтардың жауаптарын мынадай негізгі қағидалардан аңғаруға
болады:
1.Тиянақты шешім стратегиясы. Америка мен Жапонияның таңдаулы фирмалары
өндірісті ұдайы жетілдіріп, жұмысты ең жаңа және таңдаулы әдістермен
орындау үшін ақша бөледі, берілген, жақсы үйретілген ұжымның өсуі мен
дамуына күрделі қаржы жұмсайды.
2. Тәуекел стратегиясы. Біз ең таңдаулы адамдарды таңдап аламыз жәнеде
олар қателескен жағдайда көмектесіп, іскерлікті одан әрі дамытуға ықпал
етеміз.
3. Менеджмент идеясының стратегиясы. Әрбір бизнесте ең бағалысы ақша,
тауар, жабдық немесе ғимарат емес, идея бағалы.
Инновациялық фирманың жоғарғы басшысы қонымды идеяны үнемі көтермелеп
отырады. Істе сәтсіздік болған жағдайда шыдамдылық танытады.
4. Стратегия әсерлілігі фирмаға тамаша жұмыс қабілетін сақтауға мүмкіндік
береді. Менеджерлердің ықпал етушілігі тиімді басқару шешімдерін қабылдай
білуіне байланысты. Бұл жағынан қарастырғанда жапондықтар ең тиімді шешім
қабылдайтындарға жатады. Американдық немесе европалық шешім қабылдаудан,
жапондық шешім қабылдаудың басты өзгешелігі – мұнда шешім қабылдау
дегеніміз, қойылған сұраққа жауап беру.
5. Машықтанған мамандарды таңдау стратегиясы – қарапайым адамдарға
әдеттен тыс жұмыстарды орындауына ықпал ету.
Менеджмент тиімділігінің және машықтанған мамандар стратегиясы
тиімділігінің басты мақсаты – мақсат айқындалғаннан оның өлшем әдісі мен
ақы төлеу әдісі белгілегеннен кейін фирманың әрбір қызметшісінің дербес
әрекет етуіне ықпал ету, яғни фирмада тиімді жұмыс істейтін машықтанған
қызметшілер құрамының болуын қамтамасыз ету.
6. Жеңілдету стратегиясы – барлық жағдайды мүмкіндігінше қарапайым
қалпында сақтау, төрешілдікке жол бермеу. Басқару құрылысын оңайлату.
7. Сапа стратагиясы. 50 жылдары проффессор Деминг американдық бақылау
саласындағы мамандықтарды американдық басқару амалдарына үйретті. Осы
жылдары жапондық менеджерлер, өз кезегінде, басқару амалдарын орташа және
төменгі деңгейдегі мамандарға үйретпестен бұрын әуелі фирмадағы барлық
деңгейдегі қызметшілерге үйретті.
8. Адалдық және берілгендік стратегиясы – жекелеген қызметкерлердің
қойылған мақсатты түсінуіне және өз еркіме жүзеге асырылуына жәрдемдесу,
әрі қызметкерлердің фирмаға адал, шын берілгендігін талап ету.
9. Ынтымақтасу стратегиясы – барлық қызметшілердің шешім қабылдауға
қатысуы.
Жапонияда еңбек өнімділігін арттыру үшін, бірлесіп әрекет ету мен
бәсекелестікті тиімді пайдаланады. Компаниялардың өзара бәсекелесін,
әлемдік рынокқа шығуы көтермелеп отырады, ал компания ішіндегі
бәсекелестікке жол берілмейді.
1.2. Тактикалық жоспарлау
Барлық басқару функциясының ішінде жоспарлау ең елеулісі болып
табылады, өйткені мұның өзі кез-келген балама әрекеттерді таңдап
алуға байланысты. Жоспарлау кәсіпорын басшылығындағы негзгі
функциялардың бірі ғана емес, оның өзі жеке төрт функцияда
(ұйымдастыру, кадрлармен жұмыс істек, басшылық, жетекшілік және бақылау)
көрініс табады. Сонымен, басшы ұйымдастырады, кадрлармен жұмыс
істейді, бағыттайды және басшылық етеді, сондай-ақ жоспарға сәйкес
көзделген мақсатқа жету үшін бақылайды.
Жоспарлау ұғымына мақсатты айқындау және оған жету жолдары
енеді: батыста кәсіпорынның әрекетін жоспарлау, өткізу, қаржы, өндіріс
және сатып алу секілді маңызды бағыттар бойынша жүзеге асырылады.
Мұндайда, әрине, барлық жоспарлар бір-бірімен тығыз байланыста болады.
Жоспарлау процессінің өзі төрт кезеңінен тұрады:
- жалпы мақсатты ойластыру;
- белгіленген біршама уақыт кезеңіне (2, 5, 10 жылға) арналған
нақтылы мақсатты айқындау;
- оған жетудің жолдары мен амалдарын айқындау;
- жоспарлы көрметкіштерді нақты көрсеткіштермен салыстыру арқылы
қойылған мақсатқа жетуді бақылау.
Ірі бағдарламаны шешкен кезде, кезеңдері мен жоспарлануы біршама
ауқымды блады. Мәселен, жоспралаудың мынадай кезеңдері ажыратылады:
- бар мүмкіндікті бағалау;
- басты міндет немесе мақсат;
- жоспарлы ұсыныстар;
- баламалар (альтернативтер);
- баламаларды қойылған мақсаттармен салыстыру;
- баламаларды таңдау;
- қосалқы жоспарлауды тұжырымдау;
- жоспарды цифр түрінде көрсету.
Жоспарлау әрқашанда бұрынғы деректерге сүйенеді, алайда кәсіпорынның
болашақтағы дамуын айқындауға және бақылауға тырысады. Сондықта да,
жоспарлаудың сенімділігі бұрынға нақты көрсеткіштердің дәлдігіне
тәуелді. Мұндай сеімділікті қамтамасыз ету бухгалтерлік дәл есепсіз және
ауқымды статистикалық қажетті базаға ие болмай мүмкін еместігі
айқын.
Кәсіпорын әрқашанда жалпы рыноктың шағын бөлігі ғана болып
саналатыдықтан, ел экономикасын дәл жоспарлау үшін дәл ақпаратты
мүмкіндігінше көбірек алу қажет.
Егер кәсіпорынның дамуы нақты елдегі жалпы экономикалық дамуымен
қатар өтуі міндетті болмаса, онда рынок көрсеткіші кәсіпорынды
жоспарлаудың бастапқы деректері болып саналады. Кәсіпорын неғұрлым ірі
болса, әдетте, жоспарлау, соғұрлым оңайырақ болады. Дегенмен, ірі
кәсіпорындарға қарағанда, ұсақ кәсіпорындарда басшылар үшін кейбір
факторлар едәуір айқынырақ болады.
Тағы бір атап көрсететін жайт, тұтастай экономиклық кейбір
жағдайлары, мәселен экономикалық дағдарыстарды, ереуілдерді, т.б.
жоспарлау тіптен мүмкін емес. Болашақтың даму барысын дәл болжаудың
мүмкін болмайтындығы секілді, тұтастай рынок туралы, бірінші кезекте,
бәсекелестер қызметіне тиісті маңызды деректерді күні бұрын алу
мүмкін емес.
Демек, кәсіпорындағы кез келген жоспарлау толық емес деректерге
сүйенеді. Кәсіпорында жоспар жасау үшін, қажетті ақпараттар толық
болмағандықтан, ал кейбіреуі мүлдем белгісіз болғандықтан, кейбір
деректер жетіпейтіндіктен, жоспарлау сатысы көбіесе қызметкерлердің өз
ісін қаншалықты жетік білетіндігіне байланысты.
Осыған орай, жоспар жасаған кезде барлық көрсеткіштер толық
пайдалануы, сонымен қоса жоспар жасағанд а өзгеріс енгізетіндігі
ойластырылуы, ал жоспардың өзі жоспардың өзгеруіне қарай үйлестіріліп
отыруы тиіс. Сондықтан да, жоспарда резервтер ескеріледі. Алайда,
резервтің көп болуы жоспардың көптігіне нұқсан келтіреді, ал шамалы
резервтер жоспарды жиі-жиі өзгертуге мәжбүр етеді. Жоспар
көрсеткітерін ақтық басшының билігінде, оның орындалуын үйлестіру мен
бақылау да соның игілігінде.
Демек, кәсіпорынның жоспарлы жүйесі, кәсіпорынның сан түрлі
саласының қызметі бір-бірінен айқын шектелген, жекелеген жоспардан
тұрады (2-схеманы қараңыз).
Қойылған мақсатқа жетуді көздеу үшін жоспарлау кәсіпорын
қызметінің барлық маңызды учаскелерін қамтитындығын тағыда атап
көрсетеміз. Мұның өзі барлық кәсіпорында қолданылады.
Жоспардың екінші сатысы – кәсіпорын учаскелері өндірісінің нақты
бағыттары бойынша жоспар жасау. Ода жекелеген міндеттер қойылып,
ақша, сондай – ақ сандық көрсеткіштері айқындалады. Мұнда жоспарлау
кезінде осал орындар, басқаша айтқанда, кәсіпорын қызметінің
маневрлігін, демек істің даму мүмкіндігін шектейтін салалар
қатыстырылмауы тиіс.
Батыста соңғы жылдары әдетте осал орынға өткізу, қаржылар немесе
жұмысшы күштері жатады.
Барлық жоспардың табыс және шығын бөліктерінің сальдосы (акив пен
пассив жиынтығы) бюджетке, яғни шығын мен табыс жоспарына енгізіледі,
өйткені мұндайда негізгі бғыт өтімділігі – кәсіпорынның төлем
қабілетін сақтау болып саналады. Әдетте, жеклеген жоспарлар тек сандық
көрсеткіштер бойынша жасалады, оларды өзара байланыстырғаннан кейін ғана
ақша көрсеткіштерін есептейді.
2. Менеджментті жоспарлау
2.1.Менеджментті жоспарлау және өткізу көлемін жоспарлау
Жоспарлау бәсекеге қабілетті көптеген іс-әрекет пен бизнес
тәсілдерінен тұрады. Фирманы басқару соларға байланысты. Жалпы алғанда,
жоспарлау - бағыт-тұғырын (позициясын) ны-ғайтуға бағытталған фирманы
басқару жоспары, тұтынушыларды қанағаттандыру мен қойылған мақсаттарға
жету.
Менеджерлер компанияның қандай бағытта дамитындығын айқыңдап, іс-
әрекет тәсілін таңдауда негізгі шешімдер қабылдау үшін жоспарлау жасайды.
Менеджерлердің нақты жоспарлау таңдауы барлық ықтимал даму мен іс-
әрекет тәсілдері ішінде компания дамитын бір бағыт алынғанын білдіреді.
Жоспарлаусыз менеджердің ойланып-тол-ғанған іс-әрекет жоспары және қалайтын
нәтижелерге жетудің біртұтас бағдарламасы да болмайды.
Фирма жоспарлаусын жасау мен жүзеге асырғанда мынадай міндеттерді
бөліп көрсетеді.
1. Коммерциялық іс-әрекет түрін анықтау және оның да-муының
Жоспарлау бағыттарын қалыптастыру. Басқаша айтсақ, мақсаттар мен дамудың
ұзақ мерзімді болашағын белгілеу қажет.
2. Жалпы мақсаттарды бағыттар бойынша айқындау.
3. Жалпы мақсаттарды бағыттар бойынша жүзеге асыра білу.
4. Таңдалған жоспарлауны тиімді жүзеге асыру.
5. Істелген жүмысты бағалау, нарықтағы ахуалды талдау, қызмет,
мақсат, жоспарлауның ұзақ мерзімді негізгі бағыттарына түзетулер енгізу.
Мақсаттың екі түрі болады: қаржылық және Жоспарлау.
Қаржылық мақсаттардың болуы міндетті, өйткені компа-нияның қаржылық
құралы жетіспесе оның өсуі мен өркендеуі үшін қажетті ресурстарсыз қалуы
мүмкін. Қаржылық мақсаттар мынадай көрсеткіштердің үлғаюын көздейді:
- пайда көлемі;
- инвестиция қайтарымы;
- қолма-қол ақша түсімі;
- қарыздар мен дивидендтер мелшері.
Жоспарлау мақсаттар компанияның нарықтағы бәсекелік позициясын нығайту
үшін керек. Олар фирманың бәсекеге қабілеттілігіне жатады және мыналарға
бағытталған:
- сала бойынша орташаға қарағанда, өсудің ең жоғары қарқынын
қамтамасыз ету;
- нарық үлесін ұлғайту:
- өнімнің және бәсекелестермен салыстырғанда ұсынылатын қызмет
сапаларын арттыру;
- шығындардың төменгі деңгейіне жету және фирма беделін
көтеру.
Жоспарлау мақсаттарға сонымен қатар мыналар кіреді:
- шетелдік нарыққа ену;
- озық технологияны қолдану;
- өсудің әр түрлі мүмкіндіктерін дамыту.
Осылайша, мақсаттарды анықтағанда жақсы қаржылық көр-сеткіштерге
жетуді ғана емес, бизнестің ұзақ мерзімді дамуын да каперге алған жөн.
Әдетте компания жоспарлаусы мыналардан тұрады:
1) ойланып-толанған мақсатқа бағытталған іс-әрекеттерден;
2) оқиғалардың ойда болмаған, кездейсоқ дамуына әсер ету, жауап
беру;
3) күшейген бәсекелестік күреске жауап қату.
Басқарудың жүзеге асуына арналған көптеген тәсілдер бар және олардың
арасында жоспарлау тәсіл ерекше мәнге ие болады. Жоспарлау ойлаудың
артықшылықтары мыналар:
1) біз не істегіміз келеді және неге жетуге тырысамыз? дегенге
саятын жоспарлауның негізгі аспектісіне барлық ұйымды бағыттау;
2) менеджерлердің пайда болған өзгерістерге, жаңа мүм-кіндіктерге
және қауіп төндіретін тенденцияларға айқын үн қатуы;
3) менеджерлердің күрделі каржының баламалы нұсқаларын бағалау
мүмкіндігі, яғни оларды тиімділігі жоғары жобаларға бағыттау;
4) басқарудың жоспарлаумен байланысты барлық деңгей-леріндегі
басшылардың шешімін біріктіру мүмкіндігі:
5) белсенді басшылық жасау үшін қолайлы, жағдайлы орта құру.
Бизнес тарихынан белгілі болғандай жоғары нәтижелерге өзгерген
жағдайларға жай ғана қарап қоятындар емес бастамашыл және жетекші
бизнесмендер ғана жетеді.
Жоспарлау пирамида деп аталатын бар. Бұған мынадай түрлер кіреді.
1. Корпорациялық жоспарлау (компанияға және тұтастай қызмет ауқымына
арналған жоспарлау).
2. Іскерлік жоспарлаусы (компания іс-әрекетінің әрбір жеке түрі
үшін).
3. Функциональды жоспарлау (қызметтің белгілі бір ауқы-мының әрбір
функциональды бағыты үшін). Қызметтің әрбір ауқымының өндірістік
жоспарлаусы, маркетинг, қаржының стра-тегиясы және т.б. болады.
4. Операциялық жоспарлау (негізгі құрылымдық бірліктердің тар ауқымды
жоспарлаусы: заводтар, бөлімдер және т.б.).
Корпорациялық жоспарлау - компанияның жан-жақты да-муына
(әртараптануына) арналған басқарудың жалпы жоспары. Ол компанияға түгелдей
қатысты, шұғылданатын қызметтің барлық бағытгтарын қамтиды.
Корпорациялық жоспарлау компанияның әр қилы саладағы өзінің іскерлік
принциптерін қалайша бекітетінінен тұрады.
Жан-жақты дамыған компания үшін копорациялық жоспарлау әзірлеу іс-
әрекеттің төрт түрін көздейді:
1. Жан-жақты дамуға (диверсификациялауға) жету жолын-дағы іс-
әрекеттер - сан алуандық, жан-жақты даму; өндірісті әр тараптандыру
(диверсификациялау) - өндірістің өзара байла-нысқан, көптеген түрлерін бір
мезгілде дамыту, өндірілетін өнімнің ассортиментін кеңейту);
әртараптандырудың бірінші мәселесі - қызмет ауқымын, сонымен бірге
компанияның өнер-кәсіптің қай саласында жұмыс істейтіндігін анықтау.
2. Фирманың жүмыс істейтін салалардағы жұмыс көрсет-кіштерін
жақсарту жолындағы қадамдары.
3. Тектес шаруашылық бөлімшелері арасында синергети-калық
тиімділікті (қосылу мен жұтылудың нәтижесінде қол жеткізген үлкен
тиімділікті) алуды іздеп, табу.
4. Инвестициялық басымдылықтарды және корпорация ре-сурстарын
келешегі зор салаға кұю.
Корпорациялық жоспарлауны жоғары буын басшылары әзірлейді.
Экономикалық пәндерді, жалпы сонымен бірге іскерлік басқаруды оқып-
білу, жете зерттеу, зерделеу бизнестегі құзы-реттіліктің деңгейін арттыруға
мүмкіндік береді. Алайда, түптеп келгенде экономикалық жете зерттеу ең
алдымен ресурстарды басқаруға жетелейді. Сонымен бірге, қазіргі заманғы
бизнес ресурстарды ұтымды пайдалану проблемаларымен қатар өнімнің
тұтынушылық бағасының мәселелері де назарда ұсталуын талап етеді. Дұрыс
шешім капитал мен еңбекті ұтымды пайдалану талаптары мен адамгершілік
түсінік арасындағы ымыраға негізделуі тиіс.
XIX ғасырдың соңы мен XX ғасырдың басында кәсіпкерлік жаман атаққа ие
болды, өйткені капитал еңбекті аяусыз қолданды. Дәл сол шақтарда Карл Маркс
өз заманындағы шынайы фактілерге сүйеніп, капиталдың жөн-жүйесін зерделеп,
болашақта болатын оқиғалар мен тенденцияларға ұзақ мерзімдік болжау жасады.
Іскерлік жоспарлаусы бизнестің бір өзгеше саласындағы та-бысты іс-
әрекетке бағытталған басқарумен байлынысты іс-әрекет пен амалдарға баса
назар аударады. Іскерлік жоспарлаусы компа-нияның нарықтағы ұзақ мерзімді
бәсекеге мүмкіншілікті пози-циясын орнатуды және нығайтуды көздейді.
Бұл мақсатқа жету үшін іскерлік жоспарлаусы мынадай негізгі бағыттар
бойынша жасалады:
1) осы салада, жалпы экономикада және басқа да маңызды салаларда болып
жатқан өзгерістер әсерін сезіну, соларға сай болу;
2) бәсекелестер алдында мерейі үстем болуы үшін артық-шылықтар беретін
нарықтық тәсілдер мен бәсекеге жарайтындай шаралар мен іс-әрекеттерді
әзірлеу;
3) функциональды бөлімдердің Жоспарлау бастамаларын біріктіру;
4) сол сәттегі өзекті нақты Жоспарлау мәселелерді шешу. Жоспарлау
басқарудың мүмкіншіліктері бес элементтің
бар болуын көздейді:
1. Ахуалдың үлгісін (моделін) жасай білу. Нақтылықтан абстрактылыға
көшу мен теріс бағытта жылжи білу қабілеті жоспарлау мәселелеріндегі
құзыреттіліктің маңызды шарты болып табылады.
2. Өзгерістердің қажеттілігін анықтай білу қабілеті (тенден-цияларға
әсерленіп, жауап қату (реакция), шығармашылық тәсіл.
3. Өзгерістер жоспарлаусын әзірлей білу .
4. Өзгерістер барысында сенімді тәсілдерді қолдана білу.
5. Жоспарлауны өмірге енгізе білу.
2000 жылдан астам уақыт бұрын кытайдың атақты қол-басшысы Сун-Цзы
Әскери өнер туралы трактат сияқты эскери жоспарлау туралы классикалық
еңбек жазды. Шет елдердің Менеджментті жоспарлау саласының кейбір өкілдері
оның доктринасы эскери ауқымнан шығып, бизнес әлемінде кең қолданыс тапты
деп санайды. Бизнестің мақсаты – бәсекелестік болғандықтан, Сун Цзыдың
принциптері бәсекелестік күрес жағдайына ете тамаша келісе кетеді.
Қаржылық менеджмент жөніндегі іс-әрекеттің ауқымы кең. Оның ең басты саласы
- инвестициялық саясат. Қаржылық менеджментті тәжірибеде қолдану үшін
белгілі бір өлшем-белгілер керек.
Қаржыны өндіріске, кұнды қағаздарға салу мынадай жағ-дайларда
инвестициялаудың өлшем-белгілері болып саналады;
1) бұл салымнан түсетін таза пайда қаржыны банк депозитіне
орналастырудан түсетін таза пайдадан артса;
2) инвестицияның пайдалылығы инфляция деңгейінен жоғары;
3) бұл жобаның уақыт факторы мен (ақшаның уақытша құны) есепке
алғандағы пайдалылығы балама жобалардың тиім-ділігінен жоғары болса;
4) кәсіпорын активтерінің тиімділігі жобаны іске асырғаннан кейін
ұлғаяды (немесе, тым болмаса, кемімейді және кез келген жағдайда қарыздық
қаражат бойынша орташа есептік мөлшерлемені (яғни, қаржылық тетіктің
дифференциациясы жа-ғымды болады) көтереді;
5) қаралатын жоба шығын кайтарылатын мерзім, өндірістін ұтымды
ассортименттік құрылымын қалыптастыру және т.б. тұрғысынан кәсіпорынның
Жоспарлау жүйесіне сай келеді.
Қай кәсіпорынның болса да басты өлшем-белгілерін анықтау өзінше дара.
Ол сол кезеңде көзделетін Жоспарлау қаржылық мақсаттарға байланысты.
Қаржылық менеджмент жоспарлаусының міндетті қызметте-рінің бірі -
инвестициялық жобаны талдау. Бұрыннан белгілі, инвестиция -уақыт жағынан
ұзаққа созылатын процесс. Бұл қар-жылық менеджерге инвестициялық жобаларды
талдау кезінде бірқатар жағдайларды ескеру қажеттігін еріксіз еске салады:
- біріншіден, жобалардың тәуекелшілдігі, өйткені қайта-рымдылық
мерзімі ұзақ болған сайын жоба тәуекелді бола түседі;
- екіншіден, ақшаның уақытша құнын, өйткені уақыт өте келе ақша
өзінің кұндылығын өзгертеді;
- үшіншіден, жобалар кэсіпорын акционерлерінің мүлкі мен кірістерді
ең көп шамаға жеткізу жағынан алғанда, қаржы салымының баламалы
мүмкіндіктерімен салыстырғанда, тартымды-ақ.
Нақ сол инвестициялық саясаттың көмегі арқылы кәсіпорын өзінің
мүмкіндіктерін экономикалық дамудың ұзак мерзімді тенденциялары мен оларға
бейімделуді болжауға (алдын ала білуге) орай жүзеге асырады.
Банктің жоспарлауы. Жоспарлау жоспар-лау ретінде ең алдымен ағымдағы
және келешектік жоспар мен олардың уақтылы орындалуына бақылау жасалуы
түсініледі. Банктердің көпшілігінде басқару процесі үш деңгейде өтеді.
Шешімдерді мыналар қабылдайды:
а) жоғары басшылық; ә) бөлімше басшылары;
б) мамаңдандырылған функциональды бөлімдердің басшылары.
Жоспарлау жоспарлар, әдетте, 3-5 жыл мерзімге дейін
құрылады.
Жоспарлау жоспарлаудың кейбір жалпы жағдайлары бар:
- банктің жалпы жоспарлаусын эксперттер тобы әзірлейді және алғашқы
инвестиция бөлінгенге дейін жоғары басшылық макұлдап, қолдауы тиіс;
- жоспарлау жасап шығару барысында нақтылы іске асатын мақсаттар
қойылып, оларға жетудің нақты жоспарлары жасалады;
- ұсынылатын жұмысты орындайтын мамандар аясы анықталады;
- қызметкерлерді, менеджерлерді және техникалық еңбек-керлерді
даярлаудың жоспарлаусы ойластырылады;
- Жоспарлау және ағымдағы жоспарлар үйлестіріледі;
- негізгі құрам мен тиісті тәртіппен даярланады;
- жоғары басшылық тарапынан Жоспарлау жоспарлардың орындалуын үнемі
бақылау жүзеге асырылады.
Банктегі қаржылық менеджмент мыналарды басқарады:
- банктің меншікті капиталын;
- активтерін;
- қарыздың (заем) қаражатын;
- пассивтерін;
- пайданы;
- инвестициялық қоржынды;
- коммерциялық банктің өтемпаздығы.
Меншікті капитал - АҚ, не болмаса ЖШС (жауапкершілігі шектеулі
серіктестік) нысанында құрылған коммерциялық банктің қай-қайсысының да
қаржылық ресурстарының қажетті, ажы-рағысыз бөлігі. Меншікті капиталды
жарғылық қор түрінде ка-лыптастыру дегеніміз - коммерциялық банктің іс-
әрекеті басталуы алдындағы ізашар, міндетті түрде болатын кезең.
Меншікті капиталды басқару сапасы былайша бағаланады:
а) тартылған капиталдың (облигациялар, ұзақ мерзімді си-паттағы
вексельдер) акционерлікке қатынасын анықтау (50%-тен аспауы тиіс);
ә) дивиденд төлемдерін ұқсас банктер тобы бойынша тиісті орташа
көрсеткіштермен салыстырумен.
Әлемдік банк тәжірибесінде банк капиталының жеткілік-тілігін
бағалаудың негізгі көрсеткіштері мыналар:
- банк жарғылық капиталының ең аз шамасы;
- I және II деңгейдегі капитал арасындағы арақатынас (негізгі және
екінші реттегі);
- тәуекелді ескеріп, безбенделген, I деңгейдегі капиталдың
активтерге қатынасы ретінде есептелетін капиталдын жеткіліктілік
коэффициенті;
- левереджа (тетік) коэффициенті;
- жиынтық капитал мен активтердің өсуі қарқының ара-қатынасы;
- активтердің сапасы.
Отандық тәжірибеде банктің меншікті капиталына мыналар кіреді:
- жарғылық капитал;
- резервтік капитал;
- әр түрлі қорлар;
- ағымдағы жылдың пайдасы.
Банктің белсенді операциялары банктің елеулі және белгілі бір бөлігін
құрайды.
Активтерді басқарудың негізгі принциптеріне мыналар жатады:
- активтер құрылымының мақсатқа сәйкес жөн-жосығын сақтау;
- белсенді операцияларды әртараптандыру (диверсифика-циялау);
- тәуекелділікті бақылау және резервтер құру;
- активтердің табысты болуын қалау.
Басқару жүйесіндегі коммерциялық банк. Менеджментті жоспарлау
коммерциялық банкті басқару мәселелерін қаржы нарығының объектісі ретінде
қамтиды.
Отандық банк жүйесін реформалау процесі елдің қаржылық секторын
дамытуда өзінің жетекші орында екендігін көрсетті. 2003 жылдың 1 қаңтарында
Қазақстанда жұмыс істейтін банктердің жалпы саны 38-ге жетті, оның ішінде
мемлекеттік - 2,
2003 жылдың ішінде банктердің жиынтық мемлекеттік капиталы 32%-ға
(37,9 млрд теңге) асты және 161,2 млрд теңгені құрады. Банк капиталдануының
айтарлықтай өсуі жалпы банк жүйесінің баянды тұрақтылығының артуын
айғақтайды. Сонымен бірге, 2004 жылдың 1 қаңтарында 33 банктің жиынтық
меншікті капиталы 1 млрд теңгеге тең болды немесе артты. Капиталдандыру мен
банктердің ресурстық базасының өсуі жағдайында депозиттердің едәуір түсімі
есебінен банк активтерінін ұлғаюы жалғаса береді. 2003 ж. ішінде банктің
жиынтық активтері 40,2%-ке өсті және 1145 млрд теңге сомасын құрады.
Республикада банк жүйесінің нығаюы мен қаржылық қызмет көрсететін
қазақстандық сатушылардың клиенттерінің мүддесін корғауға мүмкіндік беретін
шаралар қабылдануда. Оларға мыналар жатады, мысалы:
- халықтың және зейнетақы қорларының ақшалай салымын 1999 ж. теңгенің
құбылмалы бағамын енгізу кезінде кұнсызданудан корғау мақсатымен теңгелік
депозиттерді айырбастау (конвертация) (бір валютаны қолданыстағы валюталық
бағам бойынша басқасына айырбастау; қағаз ақшаны алтынға айырбастау
мүмкіндігі);
- депозиттердің (оның ішінде заттай және талап етілгенге) кепілді
міндетті сақтандыру қорының пайда болуы;
- 2000 ж. наурызында ҚР-ның банк құпиялары мәселелері жөніндегі
кейбір заңнамалық актілеріне өзгерістер мен толықтырулар енгізу туралы ҚР
Заңын қабылдау.
Коммерциялық банк жоспарлаусын құрудың типтік схе-масына
мыналар кіреді:
а) жалпы мақсат;
ә) уақытша ауқым;
б) Жоспарлау бағдар:
- банктің болашақтағы рөлі;
- басқару міндеттері;
в) банктің жағдайын талдау:
- банктің жағдайын (статусын) бағалау;
- бәселестік позиция;
- клиенттермен қарым-қатынас;
- қаржылық жағдай;
г) іс-әрекеттің жаңа ауқымын игеруде артықшылықтарды анықтау:
- жаңа қаржылық қызмет көрсету;
- жаңа қаржылық құралдар;
- жаңа клиенттер;
ғ) жаңа өндірісті құру жоспарын жасау;
д) нақты каржылық міндеттерді анықтау;
е) банктік әлеуеттің дамуы;
ж) Жоспарлау жоспарлау мен жедел жоспарларды үйлестіру;
з) қосарланушы талдау жүргізу.
Коммерциялық банктің несиелік операцияларын басқаруға мыналар кіреді:
1) несиелік қатынастар технологиясы;
2) несиелік тәуекелділік.
Коммерциялық банктің пайдасын басқарудың құрамдас элементтері - бұлар:
- банк кірістерін басқару;
- банк пайдасын қалыптастыруды бақылау;
- сандық және сапалық тұрғыдан алғанда банктің табыс-тылығы мен пайда
деңгейін бағалау;
- банктік өнім мен көрсетілетін қызметтің тиімділігін ба-ғалау.
Коммерциялық банктің өтеу алатындығы (өтемпаздығы) оның іс-әрекетіне
берілетін сапалық сипаттама болып табылады. Ол коммерциялық банктің
активтерді ақшалай қаражатқа уақтылы және шығынсыз есебінен салымшылардың
қажеттіліктілектерін қанағаттандыруға қабілеттілігін көрсетеді.
Құнды қағаздар экономикалық категория ретінде - заңды мәртебеден гөрі,
оның мүліктік жағдайына байланысты ерек-шелікті әмбебап тауар, оны қарызға
алып немесе инвестиция-лайтын иесі кәсіпкерлік кіріс (дивиденд немесе
процент) алу мүмкіндігіне ие болады.
Құнды қағаздардың экономикалық рөлі - ұдайы өндірістік процестерді
қаржыландыру үшін ұсақ жинақтарды шоғырландыру жолымен ірі инвестиция
жасауда. Бұл орайда жекешелендіру құнды қағаздардың функциональды
бағытталуын ерекше айқындап, олардың кейбірін алдыңғы қатарға шығарады.
Елдің секъюритизациялау (бағалы қағаздарды несие капи-талының жанама
құралы ретінде пайдалану барысын кеңейту, сондай-ақ басқа құралдарға бағалы
қағаздарға тән нысан беру) саясатын (тікелей банктік мемлекеттік бюджетті
үкіметтің борыштық міндеттемелерімен ауыстыру, оларды коммерциялық банк
және басқа инвестор арқылы сату) жүргізу бағалы қағаздар нарығын одан әрі
дамыту үшін объективті алғышарттар жасайды. Нарықты өнеркәсіптік, көліктік,
құрылыстық және аграрлық кәсіпорындардың ақцияларымен толтыру,
инвестициялық сапасы жағынан ең жақсы бағалы қағаздарды іріктеу, капиталдың
материалдық өндіріс саласына іс жүзінде қайтадан құйылуы - өркениетті
елдердегі қаржы нарықтарының біртұтас жүйесін қалыптастыру жолы осындай.
Құнды қағаздың төрт бағасы бар: атаулы (номиналды); баланстык; жойылу;
биржалық және биржадан тыс айналымдағы бағамдық.
Менеджментті жоспарлауте және әсіресе тәжірибеде құнды қағаздардың
жіктелімдік белгілері маңызды рөл атқарады. Бұл контексте Бағалы қағаздар
нарығының қазақстандық үлгісі кітабының авторлары Г.Н. Шалғымбаеваның,
К.Б. Шалғым-баевтың, Н.Б. Давыденконың құнды қағаздарға берген жіктелімі
өте сәтті шыққан. Бұл жіктелім мынадай түрмен ұсынылады:
- жүзеге асқан құқықтардың сипаттамасы бойынша: міндетті - кұқылы
бағалы қағаздар; акционерлік қоғамға қатысу құқығын растайтын сыртқы
... жалғасы
Сіз бұл жұмысты біздің қосымшамыз арқылы толығымен тегін көре аласыз.
Ұқсас жұмыстар
Пәндер
- Іс жүргізу
- Автоматтандыру, Техника
- Алғашқы әскери дайындық
- Астрономия
- Ауыл шаруашылығы
- Банк ісі
- Бизнесті бағалау
- Биология
- Бухгалтерлік іс
- Валеология
- Ветеринария
- География
- Геология, Геофизика, Геодезия
- Дін
- Ет, сүт, шарап өнімдері
- Жалпы тарих
- Жер кадастрі, Жылжымайтын мүлік
- Журналистика
- Информатика
- Кеден ісі
- Маркетинг
- Математика, Геометрия
- Медицина
- Мемлекеттік басқару
- Менеджмент
- Мұнай, Газ
- Мұрағат ісі
- Мәдениеттану
- ОБЖ (Основы безопасности жизнедеятельности)
- Педагогика
- Полиграфия
- Психология
- Салық
- Саясаттану
- Сақтандыру
- Сертификаттау, стандарттау
- Социология, Демография
- Спорт
- Статистика
- Тілтану, Филология
- Тарихи тұлғалар
- Тау-кен ісі
- Транспорт
- Туризм
- Физика
- Философия
- Халықаралық қатынастар
- Химия
- Экология, Қоршаған ортаны қорғау
- Экономика
- Экономикалық география
- Электротехника
- Қазақстан тарихы
- Қаржы
- Құрылыс
- Құқық, Криминалистика
- Әдебиет
- Өнер, музыка
- Өнеркәсіп, Өндіріс
Қазақ тілінде жазылған рефераттар, курстық жұмыстар, дипломдық жұмыстар бойынша біздің қор #1 болып табылады.
Ақпарат
Қосымша
Email: info@stud.kz