Нарық жағдайындағы еңбек мотивациясы


1.1. Персоналды мотивациялау жүйесі
1.2. Еңбек мотивациясының ықпал ететін тетіктері

2. «ВОСХОД» АҚ.Ң ЭКОНОМИКАЛЫҚ ЖАҒДАЙЫ МЕН ТИІМДІЛІГІН БАҒАЛАУ
2.1. «Восход» АҚ.ң қазіргі жағдайы және даму ерекшелігі
2.2. Акционерлік қоғамның еңбек мотивациясын экономикалық бағалау

3. АКЦИОНЕРЛІК ҚОҒАМНЫҢ ЕҢБЕК МОТИВАЦИЯСЫН ЖЕТІЛДІРУ ЖОЛДАРЫ
3.1. Акционерлік қоғамның еңбек мотивациясын жетілдіруге
байланысты шет елдік кәсіпорындардағы тәжірибелерді қолдану
3.2. «Восход» АҚ.ғы еңбек мотивациясын жетілдіру
ҚОРЫТЫНДЫ
ҚОЛДАНЫЛҒАН ӘДЕБИЕТТЕРДІҢ КӨЗДЕРІ:
Қазіргі кезде Қазақстан Республикасы экономикалық қатынастардың жаңа шыңдарына шығу үстінде, оның сыртқы экономикалық байланыстары дамып, жаңа сапалық өзгерістерге көшіп келеді.
Қазақстан Республикасын бүгiнгi таңда әлемдiк қоғамдастық нарықтық экономикадағы мемлекет ретiнде мойындап отырғанын атап өту керек, ол ТМД елдерiнiң iшiнде бiрiншi болып инвестициялық ел рейтингiне ие болды [1].
Еліміздегі еңбек қатынастарының арасында туындайтын мәселелер өзекті мәселелер қатарына жатады десек те болады. Бұл орайда Қазақстан Республикасының еңбек туралы заңдарында көптеген өзгерістер мен толықтырулар жүргізілген. Атап айтатын болсақ, олар төмендегі мәліметтерде көрініс табады.
Есептік кезеңде еңбек қатынастарын жетілдіруге ерекше назар аударылды. Қазақстан Республикасы Еңбек кодексінің тұжырымдамасы, “Қазақстан Республикасындағы еңбек туралы” Қазақстан Республикасының заңына өзгерістер мен толықтырулар енгізу туралы” Қазақстан Республикасы Заңының жобасы (Қазақстан Республикасының Парламенті Мәжілісінің жұмыс тобында қаралуда), “Еңбек қауіпсіздігі және еңбекті қорғау туралы” Қазақстан Республикасы заңының жобасы (Қазақстан Республикасының Парламенті Сенаты мен Мәжілісінің келісу комиссиясында қаралуда) әзірленді.
Жетілдірудің негізгі бағыттары: еңбек қатынастарының икемділігін арттыру, жеке еңбек шарттарының рөлін арттыру, мерзімді еңбек шарттарын қолдануға шектеулерді орынды жұмсарту, еңбек қауіпсіздігін күшейту және әлеуметтік сұхбатты дамыту.
Қазақстан Республикасында еңбек мәселелері жөніндегі қолданылып жүрген нормативтік құқықтық актілерге түгендеме жүргізілді, Еңбек қауіпсіздігі және еңбекті қорғау жөніндегі нормативтік құқықтық актілерді әзірлеудің 2003-2005 жылдарға арналған Жоспар-кестесі әзірленді және мақұлданды. Оларды әзірлеу жөніндегі тиісті тапсырмалар салалық министрліктерге жіберілді.
Еңбек заңдарының сақталуын бақылауды қамтмасыз ету жөніндегі жұмыс жалғастырылды [2].
Жоғарыда берілген ақпараттар мемлекетіміздегі еңбек қатынастарының жағдайының мүшкіл екендігіне айғақ бола алады. Кез-келген істің салдары болары анық қой. Осының нәтижесі ел экономикасының өнімділігі мен тиімділігіне зиянды кесірін тигізбестігіне кім кепіл бола алады?!
Республикамыздың экономикасының өңдеуші салаларындағы экономикалық тиімділіктің төмен болуы бізді елең еткізбей қоймайды. Бұл мәселені шешу барысында түрлі амал-тәсілдерді қолдануға болады. Соның бірі – еңбекті мотивациялау шаралары. Экономикалық тиімділікті жұмыстың жоғары нәтижелілігіне қызыққан жұмысшының өзін немесе өзгелерді қызметке тартуы арқылы көтеруге болары сөзсіз. Олардың істелген еңбектері сәйкесінше бағалануы да тиіс қой. Мәселен, қосымша төлемдер, сый ақылар және өзге де марапаттау шаралары жұмысшылардың көңілін жай қалдырмайтыны даусыз. Басқаша айтқанда, еңбек мотивациясының жеткілікті деңгейде жүзеге асырылуы, дербес алғанда - кәсіпорынның қызметіне, ал жалпы алғанда – ел экономикасына оңтайлы ықпал етеді. Сайып келгенде, бұл еңбек мотивациясы тақырыбының өзектілігін дәлелдейді.
1. http://www.google.kz./Казахстан: краткие сведения о стране;
2. Қазақстан Республикасының 2003 жылғы әлеуметтік –
экономикалық дамуының қорытындылары және 2004 жылға
арналған міндеттері туралы” баяндаманың жобасына
хабарлама;
3. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. С англ. — М.: "Дело", 1992. С 369;
4. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: (управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления). — М.: ОАО "Издательство "Экономика", 1997. — 368 с;
5. Леонтьев Алексей Николаевич. Избранные психологические произведения. / Деятельность. Сознание. Личность /, т.2, М.: "Педагогика"., 1983;
6. Анисимов О.С.. "Методологическая версия категориального аппарата психологии", Новгород, 1990. — 334с;
7. Словарь иностранных слов. Под ред. И.В. Лехина и проф. Ф.Н. Петрова. — М.— ЮНВЕС. — 1995;
8. Психологический словарь / Под ред. В.П. Зинченко, Б.Г. Мещерякова. — 2-е изд. — М.: Педагогика-Пресс, 1996;
9. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник для экономических спец. вузов. — М.: Высшая школа., 1994 — 224с;
10. Eckardstein von Dudo Handbuch variable Vergutung fur Fuhrungskrafte. — Munchen: Vahlen, 2001. — S. 5.
11. Eckardstein von Dudo Handbuch variable Vergutung fur Fuhrungskrafte. — Munchen: Vahlen, 2001. — S. 7.
12. Холл Брайан Дж. Что надо знать об опционах на покупку акций компании// http://www.e-xecutive.ru/publications/aspects/article_743/.
13. «Восход» АҚ-ның даму тарихы
14. «Восход» АҚ-ның бухгалтерлік баланс көрсеткіштері

Пән: Менеджмент
Жұмыс түрі: Курстық жұмыс
Көлемі: 42 бет
Бұл жұмыстың бағасы: 700 теңге




НАРЫҚ ЖАҒДАЙЫНДА ЕҢБЕК МОТИВАЦИЯСЫНЫҢ ТЕОРИЯЛЫҚ НЕГІЗДЕРІ
1. Персоналды мотивациялау жүйесі
2. Еңбек мотивациясының ықпал ететін тетіктері

2. ВОСХОД АҚ-Ң ЭКОНОМИКАЛЫҚ ЖАҒДАЙЫ МЕН ТИІМДІЛІГІН БАҒАЛАУ
1. Восход АҚ-ң қазіргі жағдайы және даму ерекшелігі
2. Акционерлік қоғамның еңбек мотивациясын экономикалық бағалау

2. АКЦИОНЕРЛІК ҚОҒАМНЫҢ ЕҢБЕК МОТИВАЦИЯСЫН ЖЕТІЛДІРУ ЖОЛДАРЫ
1. Акционерлік қоғамның еңбек мотивациясын жетілдіруге
байланысты шет елдік кәсіпорындардағы тәжірибелерді қолдану
2. Восход АҚ-ғы еңбек мотивациясын жетілдіру
ҚОРЫТЫНДЫ
ҚОЛДАНЫЛҒАН ӘДЕБИЕТТЕРДІҢ КӨЗДЕРІ:

КІРІСПЕ

Қазіргі кезде Қазақстан Республикасы экономикалық қатынастардың жаңа
шыңдарына шығу үстінде, оның сыртқы экономикалық байланыстары дамып, жаңа
сапалық өзгерістерге көшіп келеді.
Қазақстан Республикасын бүгiнгi таңда әлемдiк қоғамдастық нарықтық
экономикадағы мемлекет ретiнде мойындап отырғанын атап өту керек, ол ТМД
елдерiнiң iшiнде бiрiншi болып инвестициялық ел рейтингiне ие болды [1].
Еліміздегі еңбек қатынастарының арасында туындайтын мәселелер өзекті
мәселелер қатарына жатады десек те болады. Бұл орайда Қазақстан
Республикасының еңбек туралы заңдарында көптеген өзгерістер мен
толықтырулар жүргізілген. Атап айтатын болсақ, олар төмендегі мәліметтерде
көрініс табады.
Есептік кезеңде еңбек қатынастарын жетілдіруге ерекше назар аударылды.
Қазақстан Республикасы Еңбек кодексінің тұжырымдамасы, “Қазақстан
Республикасындағы еңбек туралы” Қазақстан Республикасының заңына өзгерістер
мен толықтырулар енгізу туралы” Қазақстан Республикасы Заңының жобасы
(Қазақстан Республикасының Парламенті Мәжілісінің жұмыс тобында қаралуда),
“Еңбек қауіпсіздігі және еңбекті қорғау туралы” Қазақстан Республикасы
заңының жобасы (Қазақстан Республикасының Парламенті Сенаты мен
Мәжілісінің келісу комиссиясында қаралуда) әзірленді.
Жетілдірудің негізгі бағыттары: еңбек қатынастарының икемділігін
арттыру, жеке еңбек шарттарының рөлін арттыру, мерзімді еңбек шарттарын
қолдануға шектеулерді орынды жұмсарту, еңбек қауіпсіздігін күшейту және
әлеуметтік сұхбатты дамыту.
Қазақстан Республикасында еңбек мәселелері жөніндегі қолданылып жүрген
нормативтік құқықтық актілерге түгендеме жүргізілді, Еңбек қауіпсіздігі
және еңбекті қорғау жөніндегі нормативтік құқықтық актілерді әзірлеудің
2003-2005 жылдарға арналған Жоспар-кестесі әзірленді және мақұлданды.
Оларды әзірлеу жөніндегі тиісті тапсырмалар салалық министрліктерге
жіберілді.
Еңбек заңдарының сақталуын бақылауды қамтмасыз ету жөніндегі жұмыс
жалғастырылды [2].
Жоғарыда берілген ақпараттар мемлекетіміздегі еңбек қатынастарының
жағдайының мүшкіл екендігіне айғақ бола алады. Кез-келген істің салдары
болары анық қой. Осының нәтижесі ел экономикасының өнімділігі мен
тиімділігіне зиянды кесірін тигізбестігіне кім кепіл бола алады?!
Республикамыздың экономикасының өңдеуші салаларындағы экономикалық
тиімділіктің төмен болуы бізді елең еткізбей қоймайды. Бұл мәселені шешу
барысында түрлі амал-тәсілдерді қолдануға болады. Соның бірі – еңбекті
мотивациялау шаралары. Экономикалық тиімділікті жұмыстың жоғары
нәтижелілігіне қызыққан жұмысшының өзін немесе өзгелерді қызметке тартуы
арқылы көтеруге болары сөзсіз. Олардың істелген еңбектері сәйкесінше
бағалануы да тиіс қой. Мәселен, қосымша төлемдер, сый ақылар және өзге де
марапаттау шаралары жұмысшылардың көңілін жай қалдырмайтыны даусыз. Басқаша
айтқанда, еңбек мотивациясының жеткілікті деңгейде жүзеге асырылуы, дербес
алғанда - кәсіпорынның қызметіне, ал жалпы алғанда – ел экономикасына
оңтайлы ықпал етеді. Сайып келгенде, бұл еңбек мотивациясы тақырыбының
өзектілігін дәлелдейді.
Кәсіпорындағы еңбек мотивациясын жетілдіруді ғылыми зерттеу жұмысымның
тақырыбы ретінде алғанымның себебі де сол, яғни еңбек мотивациясының
маңыздылығына, оның кәсіпорынның экономикалық тиімділігін арттыруға қосатын
үлесінің зор екендігіне көз жеткізу.
Курстық жұмыстың мақсаты – кәсіпорындардағы еңбек мотивациясын ғылыми
тұрғыда зерттеу және оны жетілдіру жөнінде ұсыныстар әзірлеу.
Бұл жұмыстың барысында төмендегідей міндеттер алға қойылады:
1. еңбек мотивациясының ықпал ету дәрежесі мен маңыздылығын анықтау;
2. кәсіпорынның жалпы тиімділігіне, еңбектің өнімділігіне мотивациялау
жүйесі қалай әсер ететіндігін талдау;
3. еңбекті мотивациялау жүйесінің артықшылықтары мен кемшіліктерін ескере
отырып, Восход АҚ-ның персоналды ынталандырудың оңтайлы тәсілдерін
қарастыру.
Курстық жұмыстың теориялық-әдістемелік негіздерін кәсіпорында еңбек
мотивациясын жетілдіру жөнінде жазған оқу-құралдары, оқулықтар, ақпараттық
құралдардың мәліметтері, ҚР-дағы еңбек туралы заңдары құрайды.
Талдау жұмыстары Қазақсатан Республикасындағы өндірістік салада қызмет
көрсетіп отырған Восход АҚ-ң бухгалтерлік баланс және өзге де қаржылық
есеп беру құжаттарының нақты ақпараттары негізінде жүргізілді.
Курстық жұмыс: Нарық жағдайында еңбек мотивациясының теориялық
негіздерінен, “Восход” АҚ-ң экономикалық жағдайы мен тиімділігін
бағалаудан, акционерлік қоғамның еңбек мотивациясын жетілдіру жолдарынан
тұрады және 11 суретті, 4 кестені қамтиды.

1. НАРЫҚ ЖАҒДАЙЫНДА ЕҢБЕК МОТИВАЦИЯСЫНЫҢ ТЕОРИЯЛЫҚ НЕГІЗДЕРІ

3. Еңбек мотивациясының маңызы мен мәні

Мотивация функциясының тұжырымдамасы ұйым персоналының қабылданған
басқарушылық шешімдерді және өздеріне делегирленген өкілеттіліктер мен
міндеттерді басшылыққа ала отырып, сәйкесінше жұмысты орындауға
негізделген.
Жалпы мағынасында мотивация дегеніміз – бұл әркімнің өз мақсаттарына
және ұйым мақсаттарына жету үшін, өзін және өзгелерді қызметке тарту
үдерісі [3].
Мотивацияның жалпы теорияларын екі категорияға бөліп қарастыруға болады:
мотивацияның мазмұнды және процессуалды теориялары.
Мотивацияның мазмұнды теориясының негізгі мәселесі – адамдарды
қалыптасқан әдіспен іс-әрекет етуге итермелейтін ішкі оянуларды (немесе
қажеттіліктер деп аталады) анықтау болып табылады.
Бұл теорияның өкілдеріне Абpaxaм Мacлoy, Дэвид МaкКлeллaнд және Фредерик
Герцберг жатады.
Мотивацияның процессуалды теориялары ең бастысы қабылдауы мен танымына
сәйкес, адамдар өздерін қалай ұстайтындығына негізделген.
Негізгі процессуалды теориялар: күту теориясы, әділеттік теориясы және
Портер-Лоулердің мотивация моделі болып табылады.
Жоғарыда аталған мотивацияның теориялары өзара бірін-бірі толықтырады.
Мотивация теорияларының дамуы эволюциялық мінезде болды және берілген
теориялар адамдарды тиімді еңбекке тарту, ынталандыру мәселелерін шешуде
қолданылады. Мотивацияның мазмұнды немесе процессуалды теорияларының анық-
қанығына жету үшін, қажеттілік және марапат ұғымдарын түсіну керек.
Қажеттілік - адамның қандай да бір нәрсенің жетіспеушілігін сезінуі.
Қазіргі таңға дейін бәрімен ортақ қабылданған нақты қажеттіліктерді анықтау
мүмкін емес. Әйтсе де, қажеттіліктерді алғашқы және соңғы деп екіге
жіктеуге болады.
• Алғашқы қажеттіліктер – бұл физиологиялық қажеттіліктер. Олар туа
біткен қажеттіліктер (тамаққа, суға деген қажеттілік, тыныс алу,
ұйықтау қажеттілігі және т.б.);
• Соңғы қажеттіліктер – психологиялық қажеттіліктер. Мәселен, жетістікке
жету, сый-құрметке бөлену, билікке қол жеткізуге деген қажеттілік,
біреуге немесе бір нәрсеге деген қатысушылыққа қажеттілік.
Мотивация ұғымында “марапат” түсінігі жай ақша немесе ләззатпен
салыстырғанда, айтарлықтай кең мағынаға ие. Марапатқа адам өзіне құнды
(немесе бағалы) деп санайтын барлық нәрсе жатады. Алайда адамдардың
құндылықтарды түсінуінің түрлілігіне сәйкес, марапат пен оның құндылығын
бағалау да бірдей емес. Дегенмен, марапаттың екі түрі болады:
1. Ішкі марапат – жұмыс барысында болады, мысалы жоғары нәтижеге
жеткенді сезінуден, орындаған жұмыстың маңыздылығынан, өзін-өзі
сыйлудан болады. Әріптестердің арасында бірге жұмыс істеу
барысында пайда болатын достық қатынастары да осыған жатады.
2. Сыртқы марапат – ұйым деңгейінде берілетін сыйақы, қосымша
төлемдер. Мысалы: қызмет орнында жоғарылату, мақтау, қосымша
демалыс күні, сақтандыруды төлеу, қызметтік көлік және т.б.

Енді жоғарыда атап кеткен мотивацияның теорияларына тоқтайық.
1. Абpaxaм Мacлoyдың қажеттіліктер иерархиясының моделі. Бұл модельді
төмендегі 1.1 суреттен көруге болады.

1.1 сурет Маслоудың қажеттіліктер теориясының пирамидасы

1. Физиологиялық қажеттіліктер – алғашқы қажеттіліктер;
2. Қауіпсіздікке,болашаққа деген сенімділікке қажеттілік-┐
3. Әлеуметтік қажеттіліктер---------------------- -----------┐ │
4. Сыйға, танымал болуға деген қажеттілік---------------соңғы қажеттіліктер
5. Өзін - өзі көрсетуге деген қажеттілік-------------------┘
Ұйымды мотивациялауда модельді қолданудың әдістемесі келесіден тұрады:
қызметкердің психологиялық портретін зерттеу негізінде оның басымдылық
танытатын қажеттілігін анықтау және оны қанағаттандыру барысында ұйымға
айтарлықтай пайда әкелетін қызмет орнына орналастыру. Мысалы: “қоғаммен
байланыс бөлімінің басшысы” деген қызметке басты қажеттіліктеріне қарым-
қатынасқа, қатысушылық пен билікке деген қажеттіліктері жататын адам
көбірек сай келеді. Сонда ол осы қызмет орнында талап етілетін өзінің
бойындағы риторикалық, пікір-таласты жүргізу, басқаларды басқару және
оларға әсер ету сияқты мүмкіндіктерін, ұйымдастырушылық қабілетін, мінез-
құлықтың қажетті түрін, өзара келісімге келу мүмкіндіктерін және т.б.
жетілдіре түседі.
Модельдің кемшіліктері:
• адамның мінез-құлқы бір белсенді қажеттілікпен ынталандырылмайды, сол
себептен мұндай жүйе таза күйінде жоқ (соның ішінде, адамның мінез-
құлқына жоғарғы деңгейдің қажеттіліктері әсер ету үшін, төменгі
деңгейдің қажеттіліктері толығымен қанағаттандырылуы міндетті емес);
• модельде адамдардың жеке ерекшеліктері ескерілмеген (бірдей мінез-
құлықтық іс барысында түрлі қажеттіліктер көрініс табуы мүмкін);
• алдыңғы қажеттілік қанағаттандырылғаннан кейін, келесі қажеттілікке
автоматты түрде көшу ойы бекітілмеген.
2. Врумның моделі. Бұл модель процессуалды модельдер түріне жатады және ол
төмендегі формуламен бейнеленеді:
М= а + б + в ,
Мұндағы: а – жұмсалған еңбек шығындары – нәтижеге байланысты жеке
күтулер; б – нәтиже – марапатқа байланысты жеке күтулер; в – валенттілік
(нәтижеге жеке қанағаттанудың қатысты дәрежесі, яғни адамды нәтижелер мен
мәнін қабылдауға бағыттайды). Басқа сөзбен айтқанда, жұмыскер, егер күш-
жігерін салса, мақсатқа қол жеткізе алатындығына (а-ң мөлшері), және сол
үшін оған адекватты төлейтіндігіне (б-ң мөлшері), және бұл оған жеке өзіне
өте жақсы болатындығына (в-ң мөлшері) сенімді болуы керек (күтудің жоғары
деңгейі).
Модельді ұйымда қолданудың әдістемесі:
• еңбек нәтижесі мен тек тиімді жұмысқа берілетін марапаттың арасында
мығым қатынасты қалыптастыру;
• жұмыскерден күтілетін жоғарғы, бірақ қол жетімді нәтижелердің
деңгейін құру;
• оның өзіндік бағасын, қызмет ету деңгейін және кәсіби білім
деңгейін көтеру.
Модельдің кемшіліктері:
• бағалау мен күтудің шашыраңқылығы тым үлкен, сондықтан модельді
ресмилендіру қиын, сәйкесінше, оны жүзеге асырудың аспаптық әдісін
табу да қиынға соғады.
3. МакКлелланд – Аткинсон моделі (жетістік-билік-қатысушылық моделі).
Мазмұнды түрге жатады.
Модельдің мазмұны: адамның мінез-құлқының негізі – бұл жоғарғы деңгейдің
қажеттіліктері, олардың ішінде билікке деген (басқаларға әсер ету тілегі;
өзін өзі көрсету мен сыйға деген қажеттіліктердің арасында), жетістікке
деген (қоғамдық танымалдыққа емес, жеке жетістіктерінің негізінде, жұмысты
жемісті соңына дейін жеткізу) және қатысушылыққа деген (қарым-қатынас,
өзара көмек, билік беру аясы және т.с.с.) қажеттіліктер басымдылық
танытады.
Модельді қолдану әдістемесі:
• бойында жоғарыда аталған қажеттіліктердің бірі басымдық танытатын
адамдарды ерекшелеу;
• билікке қажеттілігі бар адамдарды орта рангтен төмен болмайтын
басқарушы қызмет орындарына қою; осы модель негізінде берілген индивид
игере алатын биліктің шекті деңгейі жақсы анықталады;
• жетістікке қажеттілігі бар адамдарға күрделі мақсаттарды қою және
оларға қол жеткізу үшін жеткілікті билік беру аясын бөліп беру,
сәйкесінше, еңбек нәтижесіне байланысты нақты марапатқа кепіл беру;
бұл адамдар өте ынталы және ұйымның тұғыры болулары керек;
• қатысушылыққа қажеттіліктері бар адамдар үшін бейресми коммуникацияға
жағдай жасау; нақ солар фирмаға шынайылық танытады, топтық жемісті
жұмыстарға да және бейресми көшбасшы болуға да дайын.
Модельдің кемшіліктері:
• модель төменгі деңгейдің қажеттіліктерінің қанағаттану механизмін
көрсетпейді;
• модельді жүзеге асыру барысында ұйымдастырушылық қиыншылықтар
туындайды.
4. Әділеттілік теориясы. Мазмұндылық түріндегі модель.
Модельдің мазмұны: ұқсас қызмет орындарында жұмыскер өзіндегі және
басқалардағы күш-жігермарапат қатынасын субъективті тұрғыда анықтайды.
Егер ол осы қатынастарды әділетсіз деп таныса, онда не марапатты көтеру
арқылы, не еңбектің тиімділігі мен сапасын төмендету арқылы ғана шешімін
табуға болатын психологиялық дискомфорт пайда болады.
Модельдің кемшіліктері:
• модельдің жүзеге асырылуы Қазақстанда қиынға соғады;
• жұмыскер мен басқарушының арасында әділеттілік ұғымын келісімдеу қиын;
• марапатты арыттыру үшін шағын қаржылық жағдай;
• барлық қажеттіліктерді тек ақшамен ғана қанағаттандыруды ұсынады.
6. Ф.Герцбергтің қос факторлы (мотивациялық-гигиеналық) теориясы. Модель
мазмұндылық түрге жатады. Модельдің мазмұны мен құрылымы төмендегі 1.2
суретте және 1-кестеде көрсетілген.
Модельдің кемшіліктері:
• еңбектің өнімділігі мен қанағаттанудың арасндағы тығыз корреляцияның
(байланыстың) болмауы;
• модельді объектілеудің қиындылығы;
• ұйымда бір мезгілде үнемі екі факторлар тобының болуы мүмкін емес.
1.2 сурет. Герцбергтің қос факторлы теориясы

1.1-кесте Герцбергтің қос факторлы теориясының құрамына кіретін факторлар

Қос факторлы теория
Гигиеналық факторлар: Мотивациялық факторлар:
еңбек ақы жетістік
жұмыс жағдайы табыс
өзге де әлеуметтік игіліктер қызметте жоғарылау
шығармашылық және іскерлік өсу
мүмкіндіктері
жоғары дәрежелі жауапкершілік және
т.б.

Жоғарыдағы кестеде Герцбергтің қос факторлы теориясының құрамына кіретін
көрсеткіштер берілген. Герцберг ол көрсеткіштерді ІІ топқа бөліп
топтастырған екен, яғни гигиеналық және мотивациялық факторларға.
7. Портер-Лоулердің мотивация моделі. Л.Портер мен Э.Лоулер мотивацияның
кешенді теориясын әзірлеген. Олардың модельінде бес айнымалы көрсетілген.
Оны біз төмендегі 1.3 суреттен көре аламыз.
Қол жеткен нәтиже қызметкердің жұмсаған күш-жігеріне, оның
мүмкіндіктеріне және өзіне тән ерекшеліктеріне, еңбек үрдісіндегі өзінің
ролін сезінуіне тәуелді.
Жұмсалған күш-жігердің деңгейі марапаттаудың құндылығымен және осы күш-
жігер нақты марапаттау деңгейіне әкелетіндігіне сенімділік деңгейімен
анықталады.
Жоғарыда атап кеткендей, нәтижеге қол жеткізу барысында екі түрлі
марапаттау (ішкі және сыртқы) болады. Ішкі марапаттау (орындалған жұмысқа
қанағаттану) мен сыртқы марапаттаудың (басқарушының мақтауы, сый-ақы)
тоғысуы – қанағаттанушылыққа әкеледі.

1.3 сурет. Портер-Лоулердің мотивация моделі

Қанағаттанушылық - бұл ішкі және сыртқы марапаттаулардың олардың
әділеттілігін есептегендегі нәтижесі болып табылады. Маңызды
қорытындылардың бірі – нәтижелі еңбек қанағаттанушылыққа әкеледі.
7. Литвин-Стрингердің ұйымдық өсу концепциясы. Қазіргі заманға сай және
озық деп саналады. Бұл жерде МакКлелландтың моделі мен К.Левиннің өріс
теориясы өзара тоғысады.
Өрістер теориясының мазмұны: берілген уақытта бақыланып отырған жұмыскердің
мінез-құлқы, өзі бейнеленетін өрістердің функциясы болып табылады. Өріс
өзара тәуелді факторлардың негізінде құрылады – тұлға және сыртқы орта.
Сондықтан жұмыскердің мінез-құлқын тасымалдау үшін (оның мінез-құлқын
басқару) жаңа мүмкіндіктер туындауда – жұмыскердің сыртқы ортасын өзгерту
арқылы, сонымен бірге, бір мезгілде оның тұлғасы мен сыртқы ортасына өзара
үйлестірілген әсерлер арқылы.
Модельдің артықшылықтары: тұлғаға қарағанда оның ортасы мен жағдайларын
өзгерткен анағұрлым оңай екені айдан анық. Бұл әсіресе шағын кәсіпкерлікте
және жалпы шағын топта кең қолдау табады (үлкен ұйымда сыртқы ортаны
өзгерту қиынырақ).
Литвин-Стрингердің ұйымдық өсу теориясының мазмұны жұмыскердің
қажеттіліктеріне ұйымдағы психологиялық климат факторларының әсері
төмендегі 1.2-кестеде жақсы сипатталған.
Бұл кестеде әр жұмыскердің жоғарғы қажеттіліктеріне сол ұйымда
қалыптасқан психологиялық климаттың алуандығы түрліше әсер ететіндігін
көруге болады. Сол климаттың факторларына ықпал ете отырып, жұмыскердің де
мінез-құлқын фирмаға тиімді бағытта бағыттауға болары анық. Осы ықпалды
қандай деңгейде жүзеге асыруға болатындығын білу үшін, берілген 1.2-кестені
қолданған жөн.

1.2-кесте Литвин-Стрингердің ұйымдық өсу теориясының мазмұны

Ұйымдағы психологиялық Жұмыскердің жоғарғы қажеттіліктері
климат факторлары (қатардағы қызметшінің де, басқарушының да)
Жетістікке билікке танымалдыққа
Құрылымдық шектеулер Қысқарады (-) Ұлғаяды (+) Қысқарады (-)
Жауапкершілік + + Әсер етпейді
(0)
Ара-қатынастың жылылығы 0 0 +
Көмек + 0 +
Марапат + 0 +
Қайшылық + + 0
Жұмыс стандарттары + 0 0
Престиж 0 - +
Тәуекел + 0 0

Жоғарыда берілген кестеден жұмыскердің қажеттіліктеріне ұйымдағы
психологиялық климат факторларының тікелей әсер ететіндігін байқай аламыз.
Мәселен, жауапкершілік ұйымдағы психологиялық климат факторы болып табылса,
сәйкесінше, жұмыскердің жетістікке және билікке деген жоғарғы
қажеттіліктері ұлғаяды. Ал егер ара-қатынастың жылылығы болса, онда
жұмыскердің танымалдыққа деген жоғарғы қажеттілігі ұлғаяды да, жетістік пен
билікке қысқарады және т.с.с.
8. Выготскийдің параллельді мотивация моделі. Выготскийдің мектебі
әзірлеген (1924ж.) және педологияға (бала туралы ғылым) байланысты
қолданылады, бірақ тек білім мотивациясымен ғана емес, еңбек мотивациясымен
де жақсы үйлеседі.
Модельдің мазмұны: адам психикасында жоғарғы және төменгі қажеттіліктер
Маслоудағы иерархиялық сияқты емес, тек параллельді түрде ғана дамиды және
қанағаттандырылады ( яғни бір деңгейдің қажеттіліктерін басқаның
құралдарымен қанағаттандыру мүмкін емес). Бұл жерде жоғарғы қажеттіліктер
тек әлеуметтік тұрғыда ғана (тәрбие мен дәріс берудің негізінде)
қалыптасады және тек жоғарғы психологиялық функциялар арқылы ғана
қанағаттандырылады. Олардың негізгі түрі – қызмет, ал жоғарғысы –
шығармашылық қызмет (екінші жағынан, Пиаже дамытқан қызмет пен
шығармашылықтың қатынасына қарама-қайшы келеді).
Еңбекті мотивациялаудың өзге де модельдері бар:
• Хомскийдің моделі (1991ж.) – жұмыс еңбек нарығында сатылатын тауар
сияқты; мұнда өмірлік мақсат – жинақтау және тұтыну болып табылады;
• Кропоткиннің моделі (1991ж.) – жұмыс жинақталған энергияның
физиологиялық шығындану жолы болып табылады (еңбек қызығы) және т.б.

4. Персоналды мотивациялау жүйесі

Менеджмент туралы барлық әдебиеттерде персоналды мотивациялаудың
әдістері туралы әңгіме ертеде қалыптасқан канондық түрде беріледі және
сызбаға оңай енеді: Мотивацияның мазмұндылық теориялары (Маслоу пирамидасы
– МакКлелландтың теориясы – Герцбергтің теориясы) – Мотивацияның
процессуалдық теориялары ( Күту теориясы, әділеттілік теориясы және т.б.).
Мотивация туралы менеджменттің бір кітабынан екінші кітабына көшіп-қонып
жүретін мазмұнды басым бөлімдері, Майкл Месконның Менеджмент
негіздерінің [3] және өзге де батыстық көздердің тек жеңіл модификациялары
ғана болып табылады. Алайда, мотивацияның бар теориялары, тәжірибе
көрсеткендей, басқарушыларда туындайтын мотивацияның нақты мәселелерін
шешуге көмектесе алмайды екен, ал мотивацияның үйлесімді жүйесін құрудағы
ролі тіпті мардымсыз. Персоналды мотивациялаудың моделін құрудың анағұрлым
қызықты мүмкіндігін өзінің “Жаңа менеджмент” деген еңбегінде [4] В.Бовыкин
жүзеге асырған еді. Дегенмен, В.Бовыкин өзінің қызығушылықтар теориясын
полемикалық қызығушылықпен құлшына құрамын деп, адамның қайталанбастығын
жою бағытына, адамдардың мотивациялық бағыттарының өзгешеліктерінің
“нивелировкасына” бағытталады. “Қызығушылықтар қажеттіліктерге
негізделгендіктен, жеке тұлғаға тән ерекшеліктерге тәуелді емес”, – деп
жазады В.Бовыкин, өзінің ұстанымдарының қалыптасқан психологиялық
жағдайлармен анық сәйкессіздігін көрсете отырып. Әйтседе, В.Бовыкин
“басқару үрдісінің ең жоғарғы тиімділігіне жету... жолы, тиімді еңбек
мотивациясының мәселелерін шешу арқылы ғана” деп анықтай отырып, персоналды
мотивациялау мәселесін қазіргі уақытта басты орынға қояды [4]. Ол
мотивацияның мәселесін тек жұмыскерлердің еңбек мотивациясының істегі
механизмін енгізу арқылы ғана шешуге болатындығын дербес атап кетеді.
Бірақ, персоналды мотивациялаудың істегі стратегиясын қазіргі уақытта
құрылымдау үшін, кәсіпорындағы кәсіпкер мен жұмыскердің арасында
қалыптасқан еңбек қатынастарын түбегейлі қайта қарастыру қажет екені анық.
Дегенмен, менеджмент теориясы жайлы В.Бовыкиннің көз-қарастарын толығымен
құптамасақ та, жоғарыда берілген ұстаныммен келіспеуге де болмайды.
Берілген бөлімде персоналды мотивациялаудың нақты моделі келтірілмеген.
Ұйымның басқарушылары жұмыскерге қатысты мотивациялық-ынталандырушылық
жағдайларды сараптау немесе құру кезінде ескерулері тиіс тек жалпы басым
бағыттамалар ғана беріледі. Жұмыскердің өз міндеттерінің шеңберіне және
ұсынылған “ойынның ережелеріне” деген оң қарым-қатынасын қамтамасыз ету
негізгі мақсат болып табылады, ол үшін жұмыскердің өзін-өзі дұрыс анықтауын
мейлінше қолдау керек.
Өзін-өзі анықтау адекватты ұғынуды ғана емес, сонымен бірге, жұмыскердің
ұйымдағы өзінің еңбегі мен өмірінің нормативті шарттарын қабылдауды да
білдіреді. А.Н. Леонтьевтің [5], О.С. Анисимовтың [6] және т.б.
мотивацияның психологиялық теорияларына сүйене отырып, персоналды
мотивациялауды басқарудың стратегиялық әдістеріне, олардың негіздерін
талқылай келіп, онсыз мотивация мен ынталандырудың іске жарамды жүйесінің
болуы мүмкін емес, қажетті өзгерістерді енгізуге тырысып бақтық. Ол үшін
“мотивация” және ”ынталандыру” деген кілт ұғымдардың мәндерін түсінбеушілік
деңгейін төмендетіп көрейік.
Жиі, жұмыскердің өз еңбегінің жоғары өнімділігіне қызығушылығы туралы
әңгіме көтерген кезде, тәжірибе-менеджерлер “мотивация” және ”ынталандыру”
деген терминдерді мағыналары жағынан бір-біріне жақын синонимдар ретінде
қолданады. Олардың арасындағы айырмашылық шамалы ғана, ал нюанстарды
теоретиктар ұстасын - оларда терминологиялық ауқаттылыққа бос уақыт
көбірек деп санайды. Бұл тәжірибе-менеджерлер үшін түбегейлі қате және өте
қауіпті дәстүр. Осы секілді жеңілтектіктің астарында персоналды басқаруда
болатын көптеген түсініспеушіліктің негізгі себептері тамырланады.
Менеджер-теоретиктердің еңбектерінде де мотивация мен ынталандырудың
арасында нақты шекара жүргізілмеген. Бұған біз персоналды мотивациялауға
арналған басқару теориясының шамалы парақтарын қарастыру барысында көз
жеткізе аламыз [9]. Бұл салаға көп тоқтамай-ақ, тек шектеулі анықтаманы
ғана қарастырамыз. М.Х. Мескон енгізген мотивацияның анықтамасын
қарастырайық.
Өзінің атақты Менеджмент негіздері деген еңбегінде ол былай деп
жазады: “Мотивация - бұл әркімнің өз мақсаттарына және ұйым мақсаттарына
жету үшін, өзін және өзгелерді қызметке ынталандыру үрдісі” [3]. Басқару
мамандарының арасында мотивацияны ынталандыру арқылы (және керісінше)
анықтау кеңінен етек жайған. Егер көбісі ынтаны еңбекті төлеумен
істестірген жағдайды ескерсек, онда біз персоналды басқарудың түбегейлі
шатасқан көрінісін аламыз. Ынта мен мотив арасындағы айырмашылыққа
айқындық бере кетейік.
Ынта (немесе стимул) – бұл жануарларды қуу үшін қолданған басы үшкір таяқ.
Ынта (немесе стимул) [лат. Stimulus – стрекало, погонялка] – іс-қимыл
жасаудың сыртқы әсері, серпіні, итермелеуші себебі [7].
Ынта – сезім мүшелеріне әсерін тигізетін, физикалық агент (қоздырғыш) [8]
.
Берілген анықтамалардан ынта дегеніміз, біріншіден - адамға қатысты
сыртқы бір нәрсе екендігі көрінеді. Екіншіден – ынтаға адамның сезім
мүшелерін “қоздыру” мүмкіндігі тән, яғни ынтаның функцияларына әсер ету
адамның сезімділік шегінде жүзеге асу керек. Демек, кең мағынасында, ынта –
бұл бір адамның екінші адамға әсері, нәтижесінде әсер етушіге қажетті
бағытталған іс-қимылға оны итермелейді, ынталандырады. Егер әсер нақты бір
іс-әрекетке итермелемесе, онда мұндай ынтаны іске жарамсыз деп тануға
болады. Қорытындыласақ: ынта адамға сырттағы біреуден беріледі (1.4 сурет).

1.4 сурет. Ынтаның адамға берілу көрінісі

Енді мотив жайында. Мотив, профессор О.С. Виханскийдің пікірінше, -
адамның ішінде [9]. Басқа сөзбен айтсақ, мотив – адам санасының ішкі
жоспарындағы идеалды көрініс. Екіншіден – бұл тек идеалды түсінік қана
емес, қажетті – маңызды бір нәрсенің энергияға толы көрінісі [6]. Мотивтің
итермелеуші күштерінің негізі қажеттіліктер болып табылады. Қызмет
психологияның классигі А.Н. Леонтьев айтқандай, қажеттілік пен оған жауап
беретін нәрсе жолыққанда ғана, ол тұңғыш рет қызметті бағыттауға және
реттеуге қабілетті бола алады [5]. Демек, мотив – адамның белгілі бір іс-
қимылын жасауына итермелейтін ішкі себебі (1.5 сурет).

1.5 сурет. Мотив – адамды итермелейтін ішкі себеп
Сөйтіп, ынталандыру – бұл адамға ол үшін қажетті – маңызды сыртқы нәрсе
(объект, шарт, жағдай және т.б.) арқылы, адамды нақты бір іс-әрекетке
итермелейтін (жағымды шарттарда болу және т.б.), әсер ету үрдісі.Мотивация
(үрдіс ретінде) - өзінің қажеттілігі мен сыртқы нәрсені (қажеттілік
нәрсесіне үміткерді) эмоционалды-сезімдік орналастыру үрдісі (1.5 сурет).
Немесе, мотивация (механизм ретінде) - бұл қажеттілікке тән нәрсені тануды
қамтамасыз ететін және осы нәрсені иеленуге байланысты (егер ол
қажеттілікке сай болса) бағытталған мінез-құлықты жіберетін, адамның ішкі
психологиялық механизмі. Сондықтан, парадоксальды болғанымен де, адамның,
персоналдың және т.б. мотивациясы туралы ұйымның басқарушылары тарапынан
сөз қозғау дұрыс емес! Адамның, персоналдың және т.б. мотивациясын
ұйымдастыру немесе басқару туралы сөз қозғауға болады (мотивацияның
үрдістері жайында). (1.5 суреттен адамның бойында мотивация сыртқы көмексіз
де жүзеге асатындығын көре аламыз).
Берілген түсініктердің анықтамалары бізге қалай көмектесе алады?
Талаптарды енгізудің стратегиялық деңгейінде персоналдың өз еңбегіне
қызығушылығын басқарудағы кадрлар саясатының үш түрін бөліп көрсетуге
болады:
• Ұйым персоналына ынталандырушы әсерлер жүйесінің басымдығы. Бұл
жағдайда ұйымның қызметкерлерінің еңбек өнімділігіне қызығушылықтарын
арыттыру үшін, ұйым әр түрлі ынталандыруларды қолдануға басымдық
танытады. Мысалы, берілген тәсілді Ф.Тейлор көрсеткендей,
қызметкерлердің өз еңбектерінің жоғары өнімділігіне қызығушылықтарын
қалыптастыру үшін, еңбек нәтижелері мен еңбек ақының арасында бір
қалыпты байланысты қамтамасыз ету керек.
• Ұйым персоналының мотивациялық басқару жүйенің басымдығы. Кадрлар
саясатының бұл түрі ұйым ішінде басқарушының мықты идеологиялық
қызметіне, жұмыскерлердің шынайы құлшынуына және т.б. байланысты болып
келеді. Мысалы, бұл тәсіл көбінесе қалыптасып келе жатқан, материалды
базасы жоқ ұйымдарда ынталандырудың негізі ретінде кездеседі.
• Мотивациялық саясаттың қамту (базалық) мінезінде ынталандырушы әсерлер
жүйесінің және персоналды мотивациялық басқарудың гармоникалық
үйлесімі. Бұл әдісті бастапқы екеуінің шектерінен арылтатын ең дұрыс
деп тануға болады. Бұл саясатты құнды корпоративті мәдениеті
қалыптасқан, осы мәдениетті ұйымның материалды игіліктерді бөліп
берудің әділетті механизмі қолдайтын, жан-жақты дамыған ұйымдар
ұстанады.
Өзіміз жақсы білетіндей уақыт талабына сай адам да өзгереді. Айталық,
кезінде басқарушылар кімнің оларда жұмыс істейтінін таңдаса, қазір көп
жағдайда оларды таңдайды. Бұрын персоналды тарту үшін және оларды сақтап
қалу үшін жоғары жалақы төлеу жеткілікті болса, қазір – жеткіліксіз.
Сонымен бірге, жоғары маманданған персоналға тапшылық өсу үстінде. Олардың
жақын уақыт арасында мүлдем жоғалып кетпеуіне де кім кепіл бола алады? Ал
бизнес тоса алмайды, ол үнемі дамып отыру керек. Әр басқарушы өзі тағы бір
масштабты шайқастың – адам ресурсына шайқастың қатысушысы екенін жақсы
түсінуі керек. Осы мәселені түсінуне және оны шешуіне байланысты, оның
бизнесінің ертеңгі күні тәуелді.
Басқарушыларды мотивациялау .
Өндіріс саласында еңбекті марапаттаудың жинақталған бай тәжірибесі жоғарғы
буын басшыларын мотивациялаудың тәжірибесі мен теориясына өз үлесін қосқаны
сөзсіз. Бар жүйені тікелей көшірудің негізгі кедергісі, әкімшілік,
басқарушылық еңбектің өлшемі болып табылады. Кәсіпорынның стратегиясындағы
бизнестің құнына анық бағытталу, менеджмент қызметінің нәтижесін есептеуді
мейлінше жеңілдетті. Бизнестің құнын ( нарықтық) қазіргі уақытта анықтау
және салыстыру оңай, бірақ болжау қиын. Қателікке душар болмау үшін (артық
шығындарға ұшырау, еңбекті бағаламау) кәсіпорынның жеке меншік иелері
көбінесе басым анықталған көрсеткіштерге бағдарланады немесе құн ойынының
нақты шектерін орнатады. 1.3-кестеде жоғарғы буынды ынталандыру
жүйесінің қазіргі кездегі жүйелендірмесі көрсетілген [10].

1.3-кесте Басқарушыларды ынталандырудың жүйесі

Ақшалай Тәсілдер
марапаттаудың
компоненттері
Дәстүрлі Нәтижеге немесе Құнға (бизнестің)
өнімділікке бағдарлану
бағдарлану
Оклад үнемі оклад Жүйеге бағдарланған оклад
(жүйесіз)
Марапаттың өзгеріпМүмкін марапаттау Өнімділікке және Құнға қосуға
отыратын бөлігі нәтижеге бағдарланған
бағдарланған бонустар
бонустар немесе
жүлделер
Марапаттың өзгеріп    Даму стратегиясына
отыратын бөлігі байланысты ұзақ
(ай) мерзімді мотивация
Қосымша бөлік Жүйеге Жүйеге жартылай "Кафетерия
біріктірілмеген біріктірілген жүйесіне"
қосымша түрлі қосымша түрлі біріктірілген
артықшылықтар артықшылықтар артықшылықтар

1.3-кесте Басқарушыларды ынталандырудың жүйесі (жалғасы)

Дәстүрлі тәсіл. Дәстүрлі тәсіл нақты ақшалай марапаттаудың деңгейін
оның уақыт мерзіміне байланысты мақсаттарын орындауына байланысты емес,
мамандану деңгейіне, қызмет орнына, басқарушының міндеттеріне
(статистикалық көрсеткіштерге) байланысты қалыптастыруға негізделген. Бұл
тәсіл мемлекеттік жеке меншік жүйесі бар, жеке меншік иесі әрі басқарушы,
әрі кәсіпорынның менеджері болып табылатын кәсіпорындарда көп кездеседі.
Бірінші жағдайда өзгеріп отыратын оклад түрінде қосымша ынталандырушы
механизмді енгізу қатаң және икемсіз мемлекеттік аппараттың,
басқарушылардың алдына қойылатын коммерциялық емес мақсаттардың салдарынан
мүмкін емес. Екінші жағдайда, меншік иесі бір мезгілде кәсіпорынның
менеджері болса, корпоративті басқарудың немесе менеджер-меншік иесінің
бір мәселесі болмайды.
Оклад төмендегі параметрлерге байланысты қойылады:
• мамандану деңгейі;
• тиісті қызмет орнындағы еңбек тәжірибесі;
• бағынушыларға жауаптылық;
• кәсіпорынның жеке меншігін басқарудағы компетенттілік аумағы және
т.б.
Қосымша ынталандырудың мәселесі ортақ жүйеге біріктірілмеген (қызмет
көлігін, қызмет ұялы телефонын, кәсіпорынның әлеуметтік инфрақұрылымын
қолдану және т.б.) түрлі артықшылықтар арқылы шешіледі.
Нәтижеге немесе өнімділікке бағдарланған тәсіл. Бұл тәсілдің негізгі
мақсаты – нәтижеге жету үшін басқарушыға қосымша мотивацияны беру. Нәтиже
сандық және сапалық тұрғыда өлшенуі мүмкін (1.6 сурет). Мінез-құлық
ретінде нәтижеге жетуге септігін тигізетін белгілі бір қадамдарға,
ерекшеліктерге байланысты марапаттауды түсіну болып табылады.

1.6 сурет. Нәтижеге бағдарланған марапаттау жүйесінің иерархиясы [11]
Мысалы, мамандану деңгейін жоғарылатуға септігін тигізетін, сату жөніндегі
менеджерлерден дәріс алу, клиенттермен қатынаста олардың тәсілдерінің
деңгейінің көтерілуіне әкелетіні сөзсіз. Сату көлемін өсіру мақсат болғанда
– бұл нәтижеге жетудегі нақты қадам. Шартты түрде, басқарушы әсерін
тигізетін көрсеткіштер нәтижені сандық өлшеудің көрсеткіштері ретінде
алынады. Бұл сату көлемінің өсуіне тәуелділіктен берілген өлшемдердегі
өндіріс көлеміне дейін (уақыт интервалында, жұмыскерлердің саны).
Сапа өлшемдері кәсіпорын жағдайының
қаржы көрсеткіштері және кәсіпорынның жемісті нәтижесінің міндетті шарты
болып табылмайды. Бұл орайда кәсіпорынның клиенттерінің қанағаттануы немесе
кәсіпорынның жұмыскерлерінің қанағаттануы болып табылады. Мінез-құлыққа
менеджер тікелей әсер ететіндігін айта кету керек және бұл жерде бәрі соның
қолында. Ал соңғы нәтижеге сырт жақтық немесе сыртқы эффекттер әсер етулері
мүмкін: нарық конъюнктурасы, кәсіпорынның жабдықтаушылары, үкіметтің іс-
әрекеттері. Тағы бір мәселе ретінде мақсаттарды жедел және стратегиялыққа
бөлу болып табылады. Уақыт бойынша анықтаудың өзі қиынға соқпайды және
кәсіпорында қызмет ететін уақыт мерзімдеріне байланысты болып келеді.
Стратегиялық мақсат жеделге қарағанда уақыттағы сыртқы эффекттерге көбірек
душар болады, сондықтан болжауға қиын және қауыпты болып келеді. Жоғарыда
аталған мақсаттар берілген өлшемдерімен марапаттаудың біртұтас жүйесіне
тоғысады. Нәтижеге жету сәйкесінше екі нұсқада өлшенеді: орындалды және
орындалған жоқ.
5. Еңбек мотивациясының ықпал ететін тетіктері

Еңбек мотивациясының ықпал ететін тетіктеріне Еңбекті оптималды
мотивациялау жүйесі (ЕОМЖ немесе орысша СОМТ) және Еңбекті оптималды
ынталандыру механизмі (ЕОЫМ немесе орысша МОСТ) жатады.
Еңбекті оптималды мотивациялау жүйесі.
Еңбекті оптималды мотивациялау жүйесінің (ендіге кезекте ЕОМЖ) негізгі
жағдайларына тоқтайық. Бұл жалпы жағдайлар қызметкерлердің еңбектерін
мотивациялаудың әділетті жүйесінің негізінде жатуы тиіс. Олардың кез-
келгенінің бұзылуы мотивацияның жүйесін тиімсіз немесе, тіпті, зиян
қылады.
Еңбек мотивациясының жүйесінің бағытталуы кадрларды басқару
стратегиясына сай болу керек, ал кадрларды басқару стратегиясы ұйым
қызметінің жалпы стратегиясына тән болуы керек.
Еңбек мотивациясының жүйесі ұйымға қатысты сыртқы жағдайлардың
ерекшеліктерін ескеруі керек.
• Құқықтық орта: ЕОМЖ қалыптасқан еңбек заңдарын және өзге де заңдарды
ескеру керек.
• Экономикалық орта: ЕОМЖ еңбек нарығындағы жағдайды және мемлекеттегі,
аймақтағы т.б. жалпы экономикалық жағдайларды ескеру керек.
• Әлеуметтік орта: ЕОМЖ өмір сүрудің орта деңгейін (прожиточный
минимум), кәсіби және қоғамдық бірлестіктердің ерекшеліктерін, себебі
ұйымның қызметкерлері белгілі бір деңгейде олардың мүшелері болулары
мүмкін, қылмыстық деңгейін, аймақтың әлеуетін және т.б. ескеру керек.
• Саяси жағдай: ЕОМЖ аймақта қалыптасқан жалпы саяси жағдайды
(шерулердің, қақтығыстардың болуы және т.б.) ескеру керек.
• Саланың технологиялық даму факторларын ескеру керек.
• Әлеуметтік-мәдени факторлар: ЕОМЖ мәдени салт-дәстүрлерді, мінез-
құлықтың қалыптасқан қоғамдық нормаларын және т.б. ескеру керек.
• Экологиялық факторлар: ЕОМЖ экологиялық жағдайды, әсіресе, жағымсыз
экологиялық ортада ескеру керек.
Еңбек мотивациясының жүйесі өзінің бір бөлігі ретінде еңбекті оптималды
ынталандыру механизмін қосуы тиіс (1.7 сурет).

1.7 сурет. Еңбекті оптималды ынталандыру механизмі
ЕОМЖ қызметкердің ұйымдағы еңбекке және өзінің кәсіби мақсаттарының
шеңберіне адекватты мотивациялануын қамтамасыз етуі тиіс.
ЕОМЖ қызметкердің ұйым үшін бағалы еңбегіне қолдау көрсетеді. Осыған
байланысты ЕОМЖ төмендегілерге бағытталуы тиіс:
1. талап етілген өнімділікті сақтау
2. өнімділікті арыттыру
3. ұйымның нормаларын сақтау
4. ұйымның нормаларын жетілдіру

Еңбекті оптималды мотивациялау жүйесінің құрылымы
Жоғарыда көрсетілген мінез-құлық қызметінің үш түріне (индивид, субъект
және жеке тұлға) және кез – келген қызметтің нормативті негізіне сүйене
отырып, біз ЕОМЖ-нің әмбебап үш блоктық жүйесін аламыз (1.8 сурет).

1.8 сурет. ЕОМЖ-нің үш блоктық жүйесі

ЕОМЖ(1) бірінші блок: индивидтік аспект. ЕОМЖ-ң бұл блогы берілген ұйымдағы
қызықтырушы жұмыскердің жұмыстағы жалпы қызығушылығына қызмет етеді.
[СОМТ(1)]
ЕОМЖ(2) екінші блок: субъектілік аспект. Бұл блок жымыскердің орындаушылық
тәртібіне, нормативти өнімділікке қызығушылығын және белсенділігіне қызмет
етеді .[СОМТ(2)]
ЕОМЖ(3) үшінші блок: жеке тұлғалық аспект. Бұл блоктың қызметі, жұмыскердің
белсенділігі өзінің еңбегін рационалдауға бағытталған (шығармашылық,
инновациялық және т.б.), жұмыскердің мотивациясын басқаруға негізделген.
Енгізілген үш блок, персоналды мотивациялау жүйесі құрылуы тиіс, өзіндік
бір үш китті құрастырады.

Персоналды мотивациялаудың жалпы бағдарлары

Еңбекті мотивациялау жүйесінің жалпы стратегиялық негіздері
Қызмет табиғатына байланысты мотивациялау саясатының негізінде ұйым
қызметкерлерінің нормативті талаптардың бес тобына сәйкестігін қолдау
қажеттігі жатыр (1.9 сурет).

1.9 сурет. Ұйым қызметкерлерінің нормативті талаптарының 5 тобы

Ұйымның барлық жұмыскерлеріне қойылатын жалпы нормативтік талаптар
(тәртіпке және корпоративті мәдениетке талап). Бұл басқарушыларды қоса
алғанда, ұйымның барлық мүшелеріне ортақ нормативтік шектеулер.
Басқарушылыққа (менеджерлер үшін) және орындаушылыққа (орындаушылар үшін)
қойылатын нормативтік талаптар. Орындаушылық тәртіп – кез-келген ұйымның
ұйымдастырылған қызметінің кепілі, оның болмауы – тоқыраудың ошағы.
Сондықтан ұйымдағы мотивациялық жағдайлар орындаушылық тәртіпті қолдау
керек.
Профессионалды-функционалды нормалар. Әр қызметкердің өзінің жұмыс орнында
қатаң анықталған типтік мақсаттарының шеңбері болуы тиіс және әр қызметкер
осы мәселелерді шешу логикасынан туындайтын талаптарға сай болуы керек.
Позициялық нормалар (немесе функционалдық өзара іс-әрекеттердің арасындағы
нормалар). Компанияда өз ісінің жоғарғы мамандарының болуы – міндетті,
бірақ бұл компанияның толығымен тиімді қызметі үшін жеткіліксіз. Әр түрлі
бөлімдердің қызметкерлерінің арасындағы өзара іс-әрекет механизмі де
маңызды. Ол нормативті анықталған кәсіби қарым-қатынастар болған кезде
және жұмыскерлердің оған сай болуға дайын екендігін көрсеткенде болуы
мүмкін.
Тұлға аралық қатынастардың ережелері. Тұлғалар арасындағы жылы қарым-
қатынаста мотивация жүйесінің маңыздылығы байқалады. Бұл мотивация қабатыны
өте маңызды. Себебі ол тұлғалар арасындағы жағымсыздықты, индивидтер
арасындағы қарама-қайшылықты болдырмауға көмектеседі. Тұлға аралық бір
қалыпты қатынастарды сақтаудың ең жақсы әдісі:
а) ұйым ішіндегі индивидтер арасындағы қарым-қатынас аясына қатысы бар
құндылықтарды корпоративті мәдениетке қосу;
б) қайшылықсыз қатынастарға жұмыскерлердің қызығушылықтарын тудыратын
мотивациялық жағдайларды қолдау.
Еңбекті оптималды ынталандыру механизмі
Еңбекті төлеу
“Еңбек ақы – бұл еңбектің (қосқан еңбектің) ақша бірлігімен сипатталған
мөлшері. Ол бір мезгілде әрі жұмыс күшінің бағасы, әрі еңбек
нәтижелілігінің мөлшері болып табылады” [4].
Жұмыскердің еңбегін төлеу - бұл:
• маманның жұмыс күшінің құнын төлеу ;
• жұмыскерге оның еңбегінің нәтижесіне сәйкес ақша немесе өзге
құралдарды ұсыну.
Сөйтіп, еңбек ақы – жұмыскердің жұмыс күші құнының және өнімді алу үшін
қосқан еңбек үлесінің, жұмыскерге төленетін, ақша эквиваленты.
Еңбек ақының мөлшері жұмыс барысында жұмыскер жоғалтқан энергия
ресурстарын (физикалық, ақыл-ой т.б.) қалпына келтіру үшін жұмыскерге қажет
қаржының көлемінен артық болуы керек. Егер қаржының көлемі жұмсалған
энергия ресурстарын қалпына келтіру үшін және жалпы өзінің индивидуалды
өміріне жеткіліксіз болса, онда жұмыскердің бойында жұмысқа қатысты
қанағаттанбаушылық пен теріс көз-қарасы нығая береді. Ал бұл оның еңбегіне
тікелей әсерін тигізеді. Бұл жұмыскер тарапынан болатын шектеулер.
Екінші жағынан, жұмыскерге еңбек ақысы ретінде төленетін төлемнің
көлемі, оның еңбегінің нәтижелілігіне сәйкес болу керек. Жұмыскер жасаған
өнімнің құны (тауардың, қызметтердің және т.б.), өзінің құрамды бөлігі
ретінде, кеткен жұмыс энергияны (материалдардың құнымен бірге және барлық
энергиялық емес шығындарды қоса алғанда) құрайды. Еңбек ақы жасалған
өнімнің құнынан және өнімге жұмсалған энергияның құнынан артық болмауы
керек. Әйтпесе жұмыс беруші кәсіпкер ретінде пайдасыз қалуы мүмкін. Бұл
жұмыс беруші тарапынан болатын шектеулер.
Жоғарыда берілген жұмыс беруші мен жұмыскердің арасындағы антогонизмнің
оптимумын табу, қоғамда белгілі бір мамандықтың маманының еңбек ақысын
төлеудің қалыптасқан стандарттары болмаған кезде, қиынға соғады.

2. ВОСХОД АҚ-Ң ЭКОНОМИКАЛЫҚ ЖАҒДАЙЫ МЕН ТИІМДІЛІГІН БАҒАЛАУ

1. Восход АҚ-ң қазіргі жағдайы және даму ерекшелігі

Бұл территорияда 1956 жылдан бастап саз балшықты қабырғалы жайларда әр
түрлі ұсақ цехтар болған және олардың атауы Копинсоюз (сол кездегі
артельдің атауы) деп аталған, қазіргі кезде ол жерде көп қабатты ғимараттар
мен өндіріс корпустары бой көтеріп отыр.
Артель макарон өнімдерін және нан өнімдерін өндірген екен, тіпті,
кішігірім тігін өндірісі де болыпты.
1949 жылы артель қайта ұйымдастыруға ұшырап, ол енді – Красный ткач
деп атала бастайды.
Бұл артельде қосымша тоқыма және трикотажды өндіріс құрылды.
Ал 1955 жылы Чимшвей деген ортақ атумен Красный ткач және
Чимшвей артельдерінің бірігуі болды.
1956 жылы қайтадан қайта ұйымдастыру жүзеге асырылады, артельдердің
құрамынан өзіндік өндіріске тоқыма және трикотаж өндірісі енгізіледі, ал
индивидуалды киім тігу жергілікті өндіріске беріледі. Тігін өнімдерінің
жаппай өндірісі кеңейтіледі. Шығыс – Қазақстандық совет халық шаруашылығына
бағыныштылығымен Шымкенттік тігін фабрикасы пайда болады.
1956 жыл фабриканың негізделген жылы болып табылады. 1964 жылы
фабриканың құрамына Қызылорда және Жамбыл тігін фабрикаларын қосады.
Біріктіруден кейін фабрика – Восход Шымкент бірлестігі деген атау алады.
1969 жылы бірлестіктің құрамынан Қызылорда және Жамбыл фабрикалары
шығады да, атау Восход тігін фабрикасы деп қалады.
1956 жылдан бастап, фабриканың құрылу кезінен бастап, оның құрылысы
басталды.
Алғашқы бір қабатты ғимарат шаруашылық әдіспен салынған еді. Онда
Қазақстандағы тұтас және жатып қалған жерлерді игеріп жатқан жұмыскерлерге
арнап, арнайы киімдерді тігу ұйымдастырылған еді.
1959 жылы құрылыс ауданы 455 шаршы метр және өндіріс ауданы 900 шаршы
метр болатын үш қабатты корпус бой көтерді.
1965 жылы құрылыс ауданы 1980 шаршы метр және өндіріс ауданы 4180 шаршы
метр болатын екінші үш қабатты корпус эксплуатацияға берілді.
Бұл кезеңде фабрикада ерлерге, мектеп жасындағылардан бастап ересек
жастағы балаларға арналған костюмдер тұрақты түрде шығарыла бастады.
1971 жылы бес қабатты өндіріс корпусы эксплуатацияға өткізілді. Осы
кезеңде өндірістің тоқтауынсыз цехтардың реконструкциясы жүзеге асырылды,
құрал – жабдық бақтарының түгел дерлігі жаңартылды.
Фабриканың құрылуынан бастап жиырма жыл өткеннен кейін, 1975 жылы
фабрика костюм ассортиментін шығаратын маманданған ірі кәсіпорын болды.
Фабрика бұл кезеңде жеңіл өнеркәсіптің флагманы болды. Фабрика ерлер
костюмын сапа белгісімен, жоғарғы сапаны Новинка (яғни, бұрын - соңды
болмаған дегенді білдіретін) белгісімен шығарды.
Осы жылдар бойы фабрика үнемі өндіріс қуатын ұлғайтып отырды.
Фирманың тігін өнімдерінің сапасының танымалдығына мемлекеттік
марапаттаулар мен халықаралық ұйымдардың марапаттаулары айғақ бола алады.
Кәсіпорын фирманың қырық жылдық өмір сүру кезеңінде 30 тоқсан бойы
қатарынан жалпыодақтық социалистік жарыста бірінші орынға ие болған,
фабрика Еңбек Қызыл Ту орденімен марапатталған.
1997 жылы Партнерство ради Прогресса Халықаралық Координациялық
Кеңеспен ұйымға өндірістің жоғары деңгейі мен өнімнің сапасы үшін Алтын
Бүркіт және Үлкен Алтын клише ұтысымен бірге, фирманың өнімдерін Алтын
клише белгісімен белгілеу құқығы берілді.
Францияда 1801 жылы негізі қаланған ұлттық өндіріске қолдау көрсету
Ассоциациясы 2000 жылы фирманы Алтын алқамен марапаттады. Бұл
кәсіпорынның тұрақтылықты сақтап қалудағы жетістігін, құрылымының қарқыны
мен қаржы – экономикалық кризистік жағдайларда өміршеңдігін мойындау
куәлігі болып табылады.
Нехорошев Михаил Васильевич Красный ткач артелінің өкілі, ал кейіннен
фабриканың бірінші директоры болды.
1963 жылдан бастап 1975 жылға дейінгі аралықта кәсіпорынды Сахно Николай
Михайлович басқарды.
1975 жылдан бастап 1987 жылға дейін фабриканың директоры Дубец Софья
Михайловна болды.
1987 жылдан 1996 жылға дейін ... жалғасы
Ұқсас жұмыстар
Нарық жағдайындағы еңбек потенциалын тиімді пайдалану мәселелері
Нарық жағдайындағы қаржы жүйесі
Нарық жағдайындағы ипотекалық несиелендіру
Нарық экономикасы жағдайындағы аудит
Нарық жағдайындағы банк жүйесі
Нарық экономика жағдайындағы еңбек ақыны реттеудің теориялық аспектілері
Нарық жағдайындағы қаржы - несие жүйесі
Нарық жағдайындағы кәсіпорындағы жоспарлаудың рөлі
Нарық жағдайындағы қаржы-несие жүйесі
Нарық шартындағы еңбек ақы
Пәндер

Қазақ тілінде жазылған рефераттар, курстық жұмыстар, дипломдық жұмыстар бойынша біздің қор №1 болып табылады.

Байланыс

Qazaqstan
Phone: 777 614 50 20
WhatsApp: 777 614 50 20
Email: info@stud.kz
Көмек / Помощь
Арайлым
Біз міндетті түрде жауап береміз!
Мы обязательно ответим!
Жіберу / Отправить

Рахмет!
Хабарлама жіберілді. / Сообщение отправлено.

Email: info@stud.kz

Phone: 777 614 50 20
Жабу / Закрыть

Көмек / Помощь