Қызметкерлерді басқаруды жетілдіру жолдары


КІРІСПЕ


3.ҚЫЗМЕТКЕРЛЕРДІ БАСҚАРУДАҒЫ ЖІТІЛДІРУ ЖОЛЫ
3.1 Банктегі қызмектерлерді дамыту жүйесін басқаруды жетілдіру
3.2 Еңбек әлуетін тиімді пайдаланудағы шет елдердің тәжірибесі

ҚОРЫТЫНДЫ

ПАЙДАЛАНҒАН ӘДЕБИЕТТЕР
Қазақстан Республикасы Президенті Н.Ә.Назарбаевтың «Қазақстан экономикалық әлеуметті және саяси жаңарудың жылдамдату жолында» деген халыққа Жолдауында белгіленген «біздің стратегиялық міндетіміз – бәсекеге қабілетті елдер арасында лайықты орын алуға». Осы мақсатқа жетуде экономикалық субъектілерін, қызметін басқару үлкен рөл атқарады, соның ішінде экономикалық тіршілік ортасындағы коммерциялық банктар.
Қазақстандағы рыноктық қарым-қатынасы дамуы экономикалық саясатын барабар жүзеге асуын талап етеді, коммерциялық банктер қызметін тиімді дамуына жолданған.
Егер банктерде маман саясатына көп көңіл бөлінген жағдайда бұл мәселелер шешілуі мүмкін. Сонымен қатар банктердің қаржы нәтижелері қызметкер сапасына байланысты. Сондықтан, АҚ «Банк Каспийский» қазіргі мамандық саясат жағдайы жұмыста бізбен талданған. Рыноктағы қарым-қатынас жағдайында адам ресурстарын дамыту және өз уақытында қожалық етуші күрделі субъекті механизімін басқару мүмін емес.
Біздің пікіріміз бойынша мемлекеттің қазіргі экономикалық даму этапы адамзат ресурстарын ғылыми басқару талаптары тек қана мекемелерде ғана емес коммерциялық банктерде де жоғарлауда. Біздің дамушы ғасырымызда кез-келген ұйымдарда қызметкерлерді кәсіби дамыту шарты ойдағыдай қалыптастыруы аса маңыздылықпен алға басуда. Қазақстандағы рынок ерекшелігін ескере отырып, оның жиі тез өзгеруі ретінде мекемелердің сыртқы және ішкі жағдайларын айтуға болады, ұжымдарда қызметкерлерді дамыту жүйесі оның тек қана ойдағыдай дамуы ғана емес өміршендігін де анықтайды.
Ғылыми-техникалық прогрестің жылдам дамуы және кәсіби білім мен дағдылары тез ескіруі кәсіби оқытуда маңызды дамушы рөл анықтайтын жалғыз факторлар болып табылмайды, ол фирмаға, рыноктың күрделенген талаптарына сәйкес көмектеседі. Жетістікке жеткен отандық және шет елдер компанияларының тәжірибесі көрсетеді, қызметкерлерді инвестициялау тез және жоғары қайтарым береді. Осындағы ең маңыздысы, өндірістік күштілігін жетілдіруді инвестициялауға қарағанда, мамандар дамытуын инвестициялау фирмаға табыс әкеледі, яғни адамзат ресурстарын мекеме өкіміндегі барлық қалған ресурстарын тиімді пайдалану негізгі фактор ретінде анықтауға болады.
1. Галиева Д.Т. Кадровая политика Национального Банка Казахстана
1/Банки Казахстана.- Н 2004.- С. 20-23
2. З Захаров в.с. Некоторые аспекты управления персоналом и банковское образование//Банки Казахстана.- 3Ч23.- 2004.- С. 56- 59
4. Комисаров Г.П. Управление деятельностью коммерческого банка //Банки Казахстана.- К25.- 2004.- С. 48-50
5. Тулепбаев К.Н. Человеческий капитал - новый финансовый инструмент накопительньих пенсионных фондов 1/ Банки Казахстана, М 2003.- С. 53-
6. Зубченко Л.А. Условия успешного функционирования малых банков 1/ Банки Казахстана, Х27. - 2002.- С. 62-63
7. Нурсеит А., Темирбекова А., Нурсеитова Р. Теория рыночной экономики: предпринимательский аспект. Учебное пособие для студентов вузов / под ред. проф. А.Нурсеит. Алматьи: ОФ «БИС».- 2000.- 272 с.
9. Банковское дело / под ред. Сейткасимова Г.С. Алматы - Каржы- Каражат.- 1998.- 576 с.
10. Абдильманова Ш.Р. Корпоративный имидж банка и роль новых стандартов подготовки специалистов в его укреплении 1/ Банки Казахстана, ЗЧ-2002.- С.11-14
11. Куршакова Н.Б. Некоторые вопросы подготовки персонала региональных банков//деньги и кредит, М 2003. - С. 47- 50
12. Лисак Е.Б. Некоторые аспекты современного кадрового менеджмента в банках // Банки Казахстана, М - 2002.- С. 15-22
13. А Новая стратегия успеха. //Взгляд, М 2004.- С. 5.
14. Агапов Ю. В. Особенности и проблемы формирования персонала российских коммерческих банков.// деньги и кредит, Ж 7.- 1995. - С. 11
15 Профессия банкира - одна из лучших.//Банки Казахстана, Ж 11.- 2000.С.5
16 Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8- е издание / пер. с англ. под ред. С.ЛК. Мордовина.- СП6.: Питер, 2004.- 832 с.
17 Коэн А.Р. Курс МВА по менеджменту / пер. с англ.- М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.- 507 с.
18 Сатилганов К. Народный Банк Казахстана - перспективы успешного развития //Банки Казахстана, З - 2002.- С. 14- 16
19 Веснин В.Р. Менеджмент персонала. М., Т.д.«Элит- 2000», 2000.- 304 с.
20. Управление деятельностью коммерческого банка (банковский менеджмент) / под ред. О.И.Лаврушина, М - Юристъ, 2002.- 688 с.
21. Саханова А.Н. , Исингарина Ж.С. Стратегическое управление в банковской деятельности //Банки Казахстана. - К - 2003. - с. 27-29
22. Лисак Б.И., Ким А.Б. О стандартах качества обслуживания клиентов в банках//Банки Казахстана. - М -2003.-С. 7- 13
23. Алавердов А. Р. Роль и место управления персоналом в системе банковского менеджмента // Банковское дело, Н 10.- 1995. -с. 20-25
24. Старобинский Э.Е. Кадровая политика за рубежом 1/Управление персоналом, .К 2000.- С. 35-38
25. Волгина О.Н. Мотивация труда персонала финансово- кредитных
организаций / под ред. Ю.Г.Одегова, М., Издательство «Экзамен»,2002.-128с.
26. Куатбаев С., Исатаева Г.Б. Особенности анализа доходности коммерческого банка // Банки Казахстана.- .К 2004.- С. 38-40
27. Годовые отчеты за 2000, 2001, 2002, 2003, 2004 гг. АО «Банк Каспииский»
28. Арыстанбекова С Сейтказиева А.М. Программа МВА - кадровый потенциал финансового рынка Казахстана // Банки Казахстана.- Н 2004.-
С. 47-48
29. Абдильманова Ш.Р. Необходимость маркетинговой ориентации в подготовке банковских специалистов //Банки Казахстана.- М 2001- С.11-14
30. Токарев А.Б. Успешная работа с персоналом - залог эффективной деятельности организации //деньги и кредит, Н 2003. - С. 35- 38
31. Куршакова Н.Б. Некоторые вопросы подготовки персонала региональных банков /!деньги и кредит, М 2003. - С. 47- 50
32. Основы банковского менеджмента / под. ред. О.И. Лаврушина.- М.:Т4 1995.- С. 140
33. Волгин Н.А. Японский опыт решения экономических и социально- трудовых проблем. - М.: ОАО «Издательство «Экономика», 1998. - С. 85
34. Пушкарев Н.Ф. Формирование кадровой политики коммерческого банка: отечественный и зарубежный опыт: Учебное пособие. - М.: Хронограф,
1998.-С. 79
35. Лобанова Т.Н. Банки: организация и персонал. Учебно- практическое пособие. - М.: Издательство «Городец», 2000.- 400 с.
36.Верхоробин В.И., Лелекова О.С. Современные методы управления персоналом 1/деньги и кредит, ЗЧ 2003. - С.39- 42
37. Сорокина Н. Управление персоналом предприятия /1 Труд в Казахстане: проблемы, факты, комментарии, Н 11.- 2002. - С. 38-43
38. Дисак Е.Б. Некоторые аспекты современного кадрового менеджмента в банках //Банки Казахстана, М -2002. - С. 15-22
39. Камионский С.А. Менеджмент в российском банке: опыт системного анализа и управления /общая ред. и предисловие д.М. Гвишиани. М.: деловая библиотека «Омскпромстройбанка», 1998.- С.15
40.Бовыкин В. И. Новый менеджмент: (управление предприятиями на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления). М.:
ОАО «Издательство «Экономика», 1997.- 368 с.
41. А. Володин, М. Назарук. Практический бизнес-тренинг //Банковские технологии, Х 2001 год.. - С. 66
42. Зубченко Л.А. Условия успешного функционирования малых банков 1/ Банки Казахстана, М27. - 2002.- С. 62-63
43. Управление персоналом организации / под ред. А.Я.Кибанова. М.:
14НФРА-М, 1999.- 512 с.
44. Пенькова Т.П., Грекова С.А. Практика применения комплексной оценки персонала // деньги и кредит, УЧ - 2002. - С. 52- 56
45.Алавердов А. Р. Управление персоналом в коммерческом банке. М.:
«Соминтэк», 1997. - С. 22
46. Иглин В., «Международные аспекты и правовое регулирование в области профессионального обучения и развития персонала в странах с развитой рыночной экономикой», Управление персоналом, №5, 2000 г.
47. Моргунов Е., «Управление персоналом: исследование, оценка, обучение», Москва, «Бизнес-школа «Интел-синтез»», 2000 г.
48.Травин В.В., Дятлов В.А., «Профессиональный рост и планирование карьеры», Управление персоналом, №8, 1999 г.
49.Ярыгин С., «Совершенствование форм и методов обучения банковского персонала», Управление персоналом, №5, 2000 г.

Пән: Менеджмент
Жұмыс түрі: Курстық жұмыс
Көлемі: 21 бет
Бұл жұмыстың бағасы: 700 теңге




МАЗМҰНЫ

КІРІСПЕ

3.ҚЫЗметкерлерді басқарудағы жітілдіру жолы
3.1 Банктегі қызмектерлерді дамыту жүйесін басқаруды жетілдіру
3.2 Еңбек әлуетін тиімді пайдаланудағы шет елдердің тәжірибесі

ҚОРЫТЫНДЫ

Пайдаланған әдебиеттер

КІРІСПЕ

Қазақстан Республикасы Президенті Н.Ә.Назарбаевтың Қазақстан
экономикалық әлеуметті және саяси жаңарудың жылдамдату жолында деген
халыққа Жолдауында белгіленген біздің стратегиялық міндетіміз – бәсекеге
қабілетті елдер арасында лайықты орын алуға. Осы мақсатқа жетуде
экономикалық субъектілерін, қызметін басқару үлкен рөл атқарады, соның
ішінде экономикалық тіршілік ортасындағы коммерциялық банктар.
Қазақстандағы рыноктық қарым-қатынасы дамуы экономикалық саясатын
барабар жүзеге асуын талап етеді, коммерциялық банктер қызметін тиімді
дамуына жолданған.
Егер банктерде маман саясатына көп көңіл бөлінген жағдайда бұл
мәселелер шешілуі мүмкін. Сонымен қатар банктердің қаржы нәтижелері
қызметкер сапасына байланысты. Сондықтан, АҚ Банк Каспийский қазіргі
мамандық саясат жағдайы жұмыста бізбен талданған. Рыноктағы қарым-қатынас
жағдайында адам ресурстарын дамыту және өз уақытында қожалық етуші күрделі
субъекті механизімін басқару мүмін емес.
Біздің пікіріміз бойынша мемлекеттің қазіргі экономикалық даму этапы
адамзат ресурстарын ғылыми басқару талаптары тек қана мекемелерде ғана емес
коммерциялық банктерде де жоғарлауда. Біздің дамушы ғасырымызда кез-келген
ұйымдарда қызметкерлерді кәсіби дамыту шарты ойдағыдай қалыптастыруы аса
маңыздылықпен алға басуда. Қазақстандағы рынок ерекшелігін ескере отырып,
оның жиі тез өзгеруі ретінде мекемелердің сыртқы және ішкі жағдайларын
айтуға болады, ұжымдарда қызметкерлерді дамыту жүйесі оның тек қана
ойдағыдай дамуы ғана емес өміршендігін де анықтайды.
Ғылыми-техникалық прогрестің жылдам дамуы және кәсіби білім мен
дағдылары тез ескіруі кәсіби оқытуда маңызды дамушы рөл анықтайтын жалғыз
факторлар болып табылмайды, ол фирмаға, рыноктың күрделенген талаптарына
сәйкес көмектеседі. Жетістікке жеткен отандық және шет елдер
компанияларының тәжірибесі көрсетеді, қызметкерлерді инвестициялау тез және
жоғары қайтарым береді. Осындағы ең маңыздысы, өндірістік күштілігін
жетілдіруді инвестициялауға қарағанда, мамандар дамытуын инвестициялау
фирмаға табыс әкеледі, яғни адамзат ресурстарын мекеме өкіміндегі барлық
қалған ресурстарын тиімді пайдалану негізгі фактор ретінде анықтауға
болады.
Осыдан басқа, қызметкер дамуын тиімді пайдалану, табыстан басқа ұжым
үшін аса қажетті жақтары да бар:
қызметкердің әлуетін ашу, ұжымдағы әлеуметтік-психологиялық
климаты жақсаруы мен бірігуі;
мотивация өсуі;
ұжымдағы қызметкерлердің адалдығын нығайту;
мекемедегі сабақтастықты қамтамасыз ету;
жаңа қызметкерлерді қатыстыру;
ұйымдастырушылық мақсатқа жетуіне көмектесетін ұйымдастыру
мәдениетіне сәйкес тәртіп үлгілерін қалыптастыру және т.б.
Ең үздік компаниялар тәжірибесі көрсеткендей, қажетті кәсіби дағдылар
дамуы мен тыңдаушылар білімін таратумен байланысты кешенді тапсырмаларға
қарағанда осы қосымша тапсырмалар өте маңызды.
Сонымен қатар мамандар білімі – мемлекеттің экономикалық өсуінде
маңызды фактор, осыған байланысты ішкі ұйымдастырушылық оқытуында қоғам
мен мемлекет те қосымша шығынсыз қоғамдық еңбек жоғарғы өнімділігі мен
біліктілік мүшелерін ала отырып толық ұтады.
Бірақ, жоғарғы қазақстандық ұйым басшылары жеке білімге және
қызметкерлердің кәсіби оқуына қажетті көңіл бөлмейді. Осы мәселелердің
өзектесін ескере отырып осы облыстағы шет ел және қазақстандық компаниялар
тәжірибесін, кәсіби оқыту тиімділігін бағалау әдісі мен негізгі
факторларды талдап, қызметкерлерді дамыту тиімділік жүйесін өз жұмысымда
қарастыруға тырыстым.

3. Қызметкерлерді басқаруды жетілдіру жолдары

3.1. Банкте қызметкерлердің даму жүйесін басқаруды жетілдіру.

Жұмыс рыногындағы қиын жағдайға қарамастан, қарқынды жұмыс жасайтын
коммерциялық банктердің көп бөлігі адамдармен жұмыс жасаудағы сұрақтар
жақын арада ең маңызды мәселе болатынын түсінеді. Банктер мамандық саясатты
жүйелеуіне тура келеді. Бүгінгі таңда оны қалыптастырудың екі негізгі жолы
бар.
Ең тиімдісі жұмысшыларды банк ішінде жаңа немесе бос тұрған орындарға
алу, басқаша айтқанда, банктің ішінде көп уақыт жұмыс жасаған адамдардан
мамандар даярланады. Мұндай қадам жасай отырып, қызметтер мен бөлім
басшылары өз ішіндегі тәжірибесі мол мамандар ішінен тағайындалады. Мұндай
банкте қызметкерлердің құрамын оқу орнын банктік мамандық бойынша бітіріп
келген жаңа мамандар толтырып отырады.
Екінші жол – басқа банктерден білікті мамандарды өз жағына қарату. Ол
үшін банктің өте күрделі тексеретін және бейімдейтін қызметі болуы керек.
Мұндай банктің бизнесінің мәні фискалдық сипатта болады, мұны әр маманның
өз лауазымдық міндеттерін орындаудағы қатаң қаржылық-материалдық
жауапкершілігінен білуге болады.
Қызметтер мен бөлімдердің басшылары сыртқы банктер мен ұйымдардан
қабылданады және жиі ауыстырылып отырады, бұл лауазымын көтеру мақсатында
емес, негізінен, банк қызметі туралы ақпаратты сақтау және еңбек
тиімділігін жоғарылату мақсатында болатын жайт. Мұндай банкте
қызметкерлердің үнемі ауысып отыруы – қарапайым құбылыс. Егер бұл әдісті
орындауды жақсылап қадағалап отырса, онда жұмысшылардың кәсіби қызметін
жоғары сатыға көтере отырып, шығындарды едәуір үнемдеуді қамтамасыз етуге
болады. Адамдарды сырттан алудың көптеген артықшылықтары бар: басқаша
ұжымдық мәдениетке бейімделген, жаңаша көзқарасы бар қызметкерлер пайда
болады. Кез-келген банктің табысты жұмыс жасауын, қиын экономикалық
жағдайларда өзіне жауапкершілік артып, дұрыс шешім қабылдай алатын білікті
де келісімді команда қамтамасыз ете алады.
Стратегиялық талдау қызметкерлерді басқару аясындағы ұйымның
стратегиялық ыңғайын түсінуге негізделген. Ол бұл салада қандай өзгерістер
болатынын және олардың банк жұмысының тиімділігіне қалай әсер ететінін,
ұйымға жаңаша туынды енгізгенге қызметкерлер қандай іс-әрекет жасайтынын
қарастырады. Сөйтіп, қызметкерлерді басқарудағы стратегиялық талдаудың
мақсаты – қазіргі таңда және келешекте қызметкерлер жұмысына әсер етуші
негізгі факторларды анықтау, және де олардың тиімділігі арасындағы
қатынасын бақылап отыру. Стратегиялық талдау менеджерді стратегиялық таңдау
жасауға әкеліп тірейді. Стратегиялық басқарудағы бұл құбылысты үшке бөлуге
болады: стратегиялық мүмкін болатын жағдайларды анықтау, стратегиялық
мүмкін болатын жағдайларды бағалау, стратегияны таңдау. Стратегияны енгізу
теориялық түрде жасалған және негізделген стратегияны нақты әрекеттермен
алмастыруға байланысты. Қызметкерлердің дамуын банк қызметкерлері
деңгейінің оптималды, яғни оның ұзақ мерзімді және қысқа мерзімді
қажеттіліктеріне толығырақ сәйкес болуға жақындау мақсаты болып табылатын
үздіксіз процесс ретінде анықтауға болады. Банктердің көбінде
қызметкерлерді дамыту процесі бөлімшелер ішінде жүзеге асырылады, ал
қызметкерлермен жұмыс жасау бөлімі тек оның қатысуысыз қабылданған
шешімдерді ресімдей отырып оларды тіркеуден өткізу қызметімен ғана
айналысады.
Қазақстанда банк қызметкерлерін дайындауда тікелей жұмыс орындарында
немесе әртүрлі білім беру мекемелеріндегі қысқа мерзімді курстарда оқыту ең
көп тараған формасы болып келеді.
Көбіне қай қызметкерлерді оқыту керек екеніне таңдау жасау жүйесіз
түрде, басшылармен қарым-қатынасына қарай немесе сол кезде кімде ең аз
жұмыс көлемі бар екеніне қарай іске асырылады. Банктердің көбінде
біліктілікті жоғарылатудың ұзақ мерзімді жоспардары жоқ, оқытудағы
дәлелдемесі дұрыс ойластырылмаған.
Сөйтіп, қосымша оқыту және біліктілігін жоғарылату процесін
жетілдіруде оларды жүйелі негізге ауыстыру қажетті шарт болып табылады.
Оқыту процесін жоспарлау, оны мықтап ұйымдастыру және қорытындысын
бақылау берілген жұмыстың маңызды элементтері болып табылады. Біліктілікті
жоғарылату жоспарларын жасауда екі құбылыстың сәйкесу қиындығы туындайды:
формасының және жүйелілігінің.
Мыналар банктегі біліктілікті жоғарылатудың негізгі формалары болып
табылады:
• Білім беру мекемелерінде немесе мамандандырылған оқыту
орталықтарында арнайы, әдетте қысқа мерзімді бағдарламалар бойынша
оқыту;
• Басқа банктік ұйымдарда сынақ тәжірибе алу, шет елдік те;
• Нақты банктік ұйымда сәйкес құрылымдық бөлімшелерде жаңа
мамандыққа үйрету. Мысалы, кредиттік карталармен жұмыс жасауға
мамандандырылған кредиттік бөлім қызметкері сол банктің
электрондық төлемдер және пластикалық карталар бөлімінің жаңа
технологиялар аймағында қосымша дайындықтан өтеді.
Алдағы жылдарда коммерциялық банктердің мамандар саясатындағы негізгі
міндеті - банктің стратегиялық даму міндеттерін шешуді қамтамасыз ете
алатын мамандардан тұратын ұжым құрастыру.
Коммерциялық банктер мақсаттарға жету және міндеттерді шешу үшін
қызметкерлерді оқытудағы дәстүрлі формаларымен қатар (дайындау және қайта
дайындау курстары, мамандандырылған оқыту орталықтарында банктің өзекті
мәселелеріне бағытталған семинарлар) мамандарды дайындау жұмысын үйлестіру.
Банк қызметінің өзекті мәселелері бойынша коммерциялық банк басшылары мен
мамандарына жүйелі түрде кеңес беруші семинарлар ұйымдастыру қажет.
Банк ішіде оқытудың белсенді формаларын қолдана отырып оқыту оқытудың
тиімді формаларының бірі болып табылады: рөлдік ойындар, тренингтер,
іскерлік ойындар, бейнетренингтер, клмандада оқыту, семинарлық дәрістердің
түрлі формалары, өз бетінше білім алу, жұмыс орнында оқыту. Банктер өз
қызметкерлеріне және психология, әдепке қатысты мамандарына сүйене отырыпөз
мамандарын дамыту бойынша оқыту бағдарламаларын құрастыруы қажет. Банк
ішінде мамандар дайындау бойынша, оқыту тиімділігі бойынша банктер тобы
өзара тәжірибе алмасып отыруы қажет. Жұмыстың табысты болуы менеджерлердің
біліміне, дайындығына, дәлел келтіргіштігіне, тәжірибесіне және атағына
байланысты; және де бизнес-жоспарларға, қарыз алушының қаржылық жағдайына
және қызмет көрсету сапасына байланысты.
Берілген міндеттерді шешудің толыққандылығын бағалау. Жүргізілген
теориялық және тәжірибелік зерттеулер нәтижесінде экономикалық агенттер
ретінде қарастырылатын Қазақстандағы коммерциялық банк қызметкерлерін
басқарудың қазіргі таңдағы жағдайын анықтайтын тенденциялар айқындалған.
Сөйтіп, Қазақстанның коммерциялық банктерінің басқару жолдарын анықтау
міндеті орындалды деп есептеуге болады.
Біз қазақстандық банктер дамуда ең жоғары деңгейге жетуі үшін
қызметкерлермен келесі ұстанымдар бойынша жұмыс жасауды ұсынамыз:
– Қызметкерлерді таңдау, қабылдау және орнына қоюдағы тиімді жүйе;
– Банк қызметкерлері жұмысына әділ еңбекақы төлеу;
– Жеке еңбек ету қорытындысына және бөлімшелердің тиімділігіне
сәйкес сыйақы;
– Еңбек қорытындысына, біліктілігіне, қабілетіне, қызығушылығына,
банк қажеттіліктеріне сәйкес қызметкерлердің лауазымын жоғарылату,
ауыстыру, оқыту, дамыту;
– Жеке мәселелерді тез, тиімді, әділ шешу;
– Басшылар және олардың орынбасарлары қызметіне маман резервін
дайындауды қамтамасыз ету;
– Мамандарды дайындау және қайта дайындау жүйесін қаржылау;
– Банктің әлеуметтік бағдарламаларын дайындау;
– Қызметкерлердің тарифі және еңбекақысын әділ төлеу бойынша
нормативтік материалдарды дайындау.
Коммерциялық банктерде және оның бөлімшелерінде коммерциялық банк
қызметкерлерінің дамуына бағытталған ақшалай қаражаттарды тиімдірек қолдану
үшін қызметкерлерді дамыту қорын құру қажет. Бұл фонд мыналардың есебінен
құрастырылуы қажет:
• Банк немесе бөлімшенің пайызсыз шығындары немесе іс-әрекетін
қамтамасыз ету бойынша пайызсыз шығындар;
• Банк немесе бөлімшенің ағымдағы пайдасынан шығарған төлемдер;
• Негізгі банктен шығарған төлемдер;
• Сыртқы ұйымдар қаражаттары;
• Банк қызметкерлерінің өз қаражаттары.
Біліктілікті жоғарылату фондының қаражаттары коммерциялық банктерде,
соның ішінде шет елдік те, банктің орталық және негізгі бөлімдерінде,
банктік мамандарды дайындау Орталығында біліктілікті жоғарылату курстарын
төлеуге, және де қызметкерлердің оқу орындарындағы оқуын төлеуге бағытталуы
қажет.
Жаңа мамандықты игеругені үшін жұмысшының еңбекақысына қосымша төлем
төленеді. Жиналған біліктілік бірліктері негізін құрайды. Мысалы,
мамандардың айтуынша, орта қызметкер әрқайсысына 7,5 айдан жіберіп,
5біліктілік бірліктерін игере алады.
Банктік тәжірибе үнемі жетілу үстінде, тіпті тәжірибелі мамандардың
өзі өз біліктіліктерін жоғарылатумен ацналысады. Өкінішке орай алған
білімдерді рынок талаптарына сәйкестендіріп отырмаса, ол жарамсыз болып,
көнеріп қалуы мүмкін. Сондықтан оқу процесі үзіліссіз сипатта болуы қажет.
Қызметкер оқуды өзі таңдап, банк оның ақысын төлеуіне болады. Төлем
қажеттілік деңгейіне байланысты 10(-дан 100(-ға дейінгі аралықты қамтуы
мүмкін. Басқа банктерде, бөлімшелерде мынақ оқу жиі өтіп отыруы тиіс.
Жоғарғы топ басшылары үшін – жылына 2 реттен кем емес, орта және
төменгі топ мамандары үшін – 2 жылда 1 реттен кем емес, төменгі топтағы
менеджерлер үшін банктің басқа құрылымдық бөлімшелерінде қысқа мерзімді
сынақ оқу өткізуге болады.
Қазіргі таңда оқытудың түрлі әдістері мен формалары қолданылады:
- тікелей банктің өзінде жеке немесе шақырылып алынған оқытушылады
қатыстыру арқылы, келісім бойынша өз әріатестерінен сынақ оқыту жүргізу
арқылы, курстарда және семинарларда біліктілігін жоғарылату арқылы,
мамандық бойынша бизнес мектептерінде қайта дайындау арқылы, ЖОО-да қосымша
білім алу арқылы. Алайда банк жұмысында қызметкер ұзақ уақыт жұмыстан
қалуына болмайды. Оқу ақысы оқыту бағдарламасына әрдайым сәйкес келе
бермейді. Сондықтан банктер қызметкерлерді тікелей орындарында үйретеді де,
тек қана таңдаулы саладағы маңызды мамандарды сырттай оқытуға жібереді. (47-
50 беттер(.
Отандық банктердің тәжірибесі қызметкерлердің түрлі семинарлардан,
курстардан, оқу орындарынан алған білімдері жеткіліксіз екендігін
көрсетеді. Оларға жүйелі және тәжірибелі бағыт жетіспейді. Көптеген батыс
бірлестіктерінде фирманың ішінде оқытудың тиімді жүйесі құрастырылған.
Шығындарды мейлінше азайту мақсатында және тиімділікті жоғарылату үшін
арақашықтықтағы оқытуды қолдануға болады. Оқытудың дәстүрлі формаларымен
қатар жұмыс орындарындағы телеоқытуды қолдануға да болады.
Біз ұзақ мерзімді батыстық әдістемелерді және оқытушыларды қажет
етпейтін, шет елдік ұйымдардың тәжірибесіне негізделген жүйені ұсынып
отырмыз. Ол мыналардан тұруы мүмкін:
1. Алмасып оқу. Ол әмбебап және жеке саладағы кәсіби білімді
қалыптасытруға бағыттылған. Жеке саладағы кәсіби бідімдер көбірек
білетін әріптестерімен бірге семинарлар, іскерлік ойындар,
тренингтер барысында алынады. Жәе де бөлімнің қызметкерлердің
әрқайсысы қандай да бір бөлек бағыттылған жұмыстарға
мамандандырылады. Кәсіпби оқу олардың күнделікті мәселелерді
талқылауында, жұмысты ұжымдық жоспарлауда алынып отырады. Басқа
бөлімдердің басқарма төрағасы жүргізіп отыратын отырыстарға қатысу
арқылы қызметкерге әмбебап білім алуға алмасып оқыту септігін
тигізеді.
2. Ішкі оқыту. Ол мына мақсаттарға жетуге бағытталған:
– Қызметкердің өз бетінше әмбебап білім және жеке саладағы
кәсіби білім алуында. Оқытудың бұл әдісінің айтарлықтай
өзгешелігі – білімге жету жолдарында емес, өз қызметін
жоспарлау мүмкіндіктерінде. Әр қызметкердің өз бетінше білім
алу жоспарын рыноктың нақты талаптарына сай бүкіл бөлім
болып құрастырып, дұрыстап отырғаны абзал.
Әрине алмастырып оқытудың да, ішкі оқытудың да мақсаттары
жұмысшылардың кәсіби және қызметтік жоғарылау жоспарларымен, олардың өз
мансаптарын жетілдіру ниеттерімен тығыз байланысты болуы тиіс.
Жоғарыда келтірілгендердің бәрін есепке ала отырып үш жылдан бес
жылға дейінгі уақытқа жинақталған жоспар-кесте құрылуы керек. Қажет болған
жағдайда оқыту мерзімі және орны бойынша, қатысатын қызметкерлер құрамына
қатысты өзгертулер мен толықтырулар енгізілуі мүмкін.
Мотивация – бұл бір нәрсе жасауға ұмтылуы, дайындығы. Ұжымға, еңбекке
қатысты мұның екі түрі туралы айтуға болады. Біріншісі адамның жұмысқа
келуіне, еңбек келісімінің формалды түрін жасауына байланысты. Екіншісі
өндірістік қызметке қатысты, ол бізді әрдайым тығырыққа әкеліп тірейді.
Ақша адамның басқа жұмысқа ауысқысы келуінде ықпал етуші негізгі рөл
атқарады. Яғни ақша адамның дәрежесін анықтайтын әлеуметтік фактор болып
табылады.
Қазіргі кезде жұмысшылар ақылдырақ, білімдірекжәне кәсіби шеберлігі
артығырақ дамыған. әлемдік экономикалық ламуда мына жағдайлар байқалады:
қызмет көрсету саласында жұмыс жасайтын адамдар саны жедел түрде өсіп
келеді. Ал мұнымен салыстырғанда банкте қызмет ету әлдеқайда қиынырақ және
әрдайым ой-өрісін іске қосуын талар етеді. Яғни бұндай жағдай адамдар үшін
қиын болып көрінеді.
Банк қызметкерге оқуына ақша бөліп қана қоймай, сонымен бірге
қызметтік міндеттерін орындауына жіті назар аударып отыруы қажет. Адам оқу
мен өндірістік жұмысты үлестіре білуі керек.
Жақсы мамандар банктен кетпеуі керек, себебі банк ол үшін үлкен
қаражат жұмсады және де ол үлкен команданың бір бөлігі болып қалыптасып
қалды емес пе. Сондықтан қызметкер тек оқып қана қоймай, яғни өз пайдасын
ғана ойламай, сонымен қатар, банк қызметі үшін көп еңбек сіңіретініне кепіл
беретіндей жайттарды қарастыру қажет. Әйтпесе, әрбір қызметкер оқып алып
банктен шығып кету жағдайы тууы мүмкін.
Басқаруды тиімді түрге келтіру және еңбек сапасын жоғарылату
қызметкерлермен жұмыс жасауда жаңаша көзқарастарды талап етеді. Осыған
байланысты коммерциялық банк қызметкерлерін басқаруда жаңа жүйе ұсынылып
отыр – төрт көрсеткіштік жүйе. Ол өзара байланысқан төрт бағыттан тұрады:
басқару процесіне қызметкерлерді кірістіру, маман сапасын жетілдіру,
материалдық және материалдық емес жағдай жасау.

3.2. Еңбек потенциалын тиімді қолданудағы шет елдік тәжірибе.

Қызметкерлерді басқару жүйесін жетілдіру әрі қарай шет елдік
ұйымдардың жинақтаған тәжірибесіне сүйенуі керек. Бірінші кезекте, бұл шет
елдік ұйымдардың ішкі мамандар дайындығына жағдай жасауындағы, мемлекеттік
қаржыландыру аясындағы дамытылған тәжірибесін өз банктеріне кіргізуге
саяды.
Нарықтық экономикасы дамыған елдерде мемлекет тарапынан осы жоғарыда
айтып кеткен материалдық, әлеуметтік жағдайлар жасау, мамандарды дайындау
және қайта дайындауда қаражат мәселесін көтерудегі мемлекет пен ұйымның
өзара байланысқан негізде қарым-қатынас орнатады. Мемлекет пен ұйымның
байланысы мыналардан көрінеді: қаржыландыру, салықтық саясат, әлеуметтік
сауықтандыру және қамтамасыз ету, ақпатартық және құқықтық инфраструктура
құрастырылуы.
Жастарды алғашқы кәсіби дайындауға келетін болсақ, мемлекеттік
органдар ең алдымен фирма ішіндегі оқытуды қаржыландыруда тікелей көмектесе
отырып оларға жағдай жасайды. Мәселен, Ұлыбританияның, Италияның, Швецияның
мемлекеттік органдары толық орта білімі де жоқ 16 мен 18 жас аралығындағы
жастарды оқытуда мекеме шығынының 80( төлейді.
Германия, Италия, Франция, Швецияда мемлекеттік органдар көбіне 25
жасқа дейінгі жастарды дайындауға, оқытуға қаражат бөледі. Бұл орайда
әңгіме олардың оқи жүріп жұмыс жасауында. Мұндай форманың негізгі гарты –
арнайы бағдарламаның болуы. Мекеме әрдайым оқу барысын бақылап отырады.
Америка құрама штаттарында жаңа қызметкерлерді өздеріне қаратуда және
оларды дайындауда мынадай әдіс көп қолданылады, салықтық саясат бойынша
жаңа қызметкеерлер садықтан мүлдем босатылады (жергілікті басқару органдары
мен белгіліенген дайындау стандарттарына сәйкестігіне кепіл беретін болса).
Батыс еуропалық елдерде кәсіби дайындыққа бөлінетін мемлекеттік
қаражаттардың негізгі көзі сол мемлекеттердің өздері бөлген ақшалар болып
табалыда. Мәселе, Франция мынадай тәртіп бар, бұл тәртіпке сәйкес әрбір
қызметкер саны оннан асатын мекеме өз қызметкерлерінің біліктілігін
жоғарылату мақсатында еңбекақы фондынан 1%-дан кем емес мөлшерде төлемдер
жіберіп отырады.
Қызметкерлерді үнемі қайта дайындықтан өткізіп отыру қажеттілігі
барлық нарықтық экономикасы дамыған елдерде фирмалардың мамандандырылған
бөлімшелерінің құрылуына әкелді: оқыту орталықтары және курстары, мамандық
саясат бөлімдері және т.б. Жапонияның мекемелерінің 80%-ында қызметкерлерді
кәсіби дайындау жүйесі енгізілген. Америкалық компаниялардың шығындары
мемлекеттік демеуқаржыларды ескермегенде қызметкерлердің біліктілігін
жоғарылату және қайта дайындауға түскен пайданың 5% бөлініп отырады.
Бүгінгі таңда маман даярлауға салған $1 3-тен $8ге дейін қайтарым
береді. Американдық дамуға және оқытуға көмек беруші қауымдастықтың
көрсетуінше, 90-шы жылдары қызметкерлерді оқыту есебінен болған,
экономиканың дамуы 2,1% құраса, тұрғындардың көбеюі есебінен – 0,4%,
қаражат көбейту есебінен – 0,5% болды. Жалпы Америка Құрама Штаттарында
жұмыс істеуші күштің сапасын жоғарылату нақты ұлттық пайданың 14% қүрады.
Шет елдік компаниялардың көпшілігі қызметкерлерді кәсіби оқытудың
маңыздылығына түсінген, мұны олардың бюджеттерінің өзі түсіндіріп бере
алады: оларда оқуға бөлінген ақша еңбекақы көлемінің көбірек бөлігін
құрайды, мәселе, еңбекақы фонды жалпы мекеме бюджетінің 2-10% құраса, ал
оқытуға – 20-5% бөлініп отырады. Сонымен қатар, оқытуға бөлінетін шығындар
жылдан жылға артып келеді. 19995 жылы Америка Құрама Штаттарында жеке
кәсіпорындар кәсіби оқытуға $53 миллиард жұмсаса, 1998 - $100 миллиардты
құарған. “IBM” компаниясы 1985 жылы мұндай мақсатқа $750 миллион жұмсаса,
1990 жылы - $1,5 миллиардты құрады. Ал мынау Англияның статистикалық
мәліметтері: 1983 жылы жұмыс орнынан тыс оқудан тұрғындардың 45% құраса,
1998 жылы 55% құрады. Осы он бес жыл ішінде тұрғындардың 40-тан 52%-ға
дейінгі көлемі осындай оқытулардан өтті. Жапондық фирмалар кәсіби оқытуға
американдықтарға қарағанда 3-4 есе көбірек шығындалады. Бұл елде үздіксіз
білім алу көп жылдардан бері еңбек жасаудағы ажырамас процесі ретінде
қалыптасып кеткен. Әрбір қызметкер оқуға аптасына кемінде өз жұмыс
уақытының 4 сағатын бөледі.
Әлемдік тәжірибенің көрсетуі бойынша барлық түрде оқытудан өткен
қызметкерлердің тұрақты өсуі байқалған. Мысалы, Америка Құрама Штаттарының
мәліметтері бойынша 1 суретте көрсетілген.

86,4%
78,4%

73,8%

1 сурет. АҚШ мекемелінде оқудан өткен қызметкерлер саны (%)

Көптеген шет елдік ұйымдарда өздерінің жеке тұрақты қызмет ететін
университеттері, институттары, оқы орталықтары бар. “Siemens” компаниясының
университеті оған әжептәуір пайда түсіреді: 1999 жылдың алғашқы он айында
$11 миллионнан астам пайда әкелген (43 бет). Жалпы АҚШ-тың барлық қаржылық,
тасымалдаушы, байланыс фирмаларында жалпы саны 45 мыңға жететін өз
мұғалімдер штаты бар.
Соңғы уақытта ... жалғасы
Ұқсас жұмыстар
Мемлекеттік басқаруды жетілдіру бағыттары
Банк ресурстарын басқаруды жетілдіру
Кәсіпорынның ұйымдастырылу құрылымын басқаруды жетілдіру
ҚР-да жергілікті және өзін-өзі басқаруды жетілдіру жолдары
Мемлекеттік бюджет пен мемлекеттік қарызды тиімді басқаруды жетілдіру жолдары
Нарықтық экономика жағдайында басқаруды жетілдіру
Кәсіпорындағы ақша қаражаттарын басқаруды жетілдіру
Қазақстан Республикасында еркін экономикалық аймақты басқаруды жетілдіру
Қызметкерлерді басқару
Инновациялық менеджмент негізінде компанияны басқаруды жетілдіру
Пәндер

Қазақ тілінде жазылған рефераттар, курстық жұмыстар, дипломдық жұмыстар бойынша біздің қор №1 болып табылады.

Байланыс

Qazaqstan
Phone: 777 614 50 20
WhatsApp: 777 614 50 20
Email: info@stud.kz
Көмек / Помощь
Арайлым
Біз міндетті түрде жауап береміз!
Мы обязательно ответим!
Жіберу / Отправить

Рахмет!
Хабарлама жіберілді. / Сообщение отправлено.

Email: info@stud.kz

Phone: 777 614 50 20
Жабу / Закрыть

Көмек / Помощь