Шешімдерді қабылдау және жүзеге асыру процесі

Кіріспе ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 3

1 ШЕШІМДЕРДІ ҚАБЫЛДАУ ЖӘНЕ ЖҮЗЕГЕ АСЫРУ
ПРОЦЕСІНІҢ ТАБИҒАТЫ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... . 4
1.1 Шешім түсінігі ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 4
1.2 Ұйымдастырушылық шешімдер ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 8
1.3 Шешімдерді қабылдауға қатынастар ... ... ... ... ... ... ... ... 11

2 МӘСЕЛЕЛЕРДІ РАЦИОНАЛДЫ ШЕШУ ... ... ... ... ... ... ... ... .. 13
2.1 Мәселелерді рационалды шешудің сатылары ... ... ... ... ... 14
2.2 Шешімнің жүзеге асырылуы ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 19

3 БАСҚАРУШЫЛЫҚ ШЕШІМДЕРДІ ҚАБЫЛДАУ ПРОЦЕСІНЕ
ӘСЕР ЕТЕТІН ФАКТОРЛАР ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... . 21
3.1 Басшының жеке тұлғалық бағалары ... ... ... ... ... ... ... ... ... 21
3.2 Шешімді қабылдау ортасы ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 22
3.3 Ақпараттық шектеулер ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... . 23
3.4 Мінез.құлықтық шектеулер ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... . 26
3.5 Теріс салдар ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 26
3.6 Шешімдердің өзара байланысы ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 27

Қорытынды ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... . 28
Әдебиет тізімі ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 29
Адамды ұйымдастырушылық шешімдерді қабылдағаннан соң немесе сондай шешімдерді басқа адамдар арқылы жүзеге асырғаннан кейін ғана менеджер деп атауға болады.
Шешімдерді қабылдау, ақпаратты айырбастау секілді, – кезкелген басқарушылық функцияның құрамдас бөлігі. Шешімдерді қабылдау – басқарушы мақсаттарын қалыптастыру және олардың жүзеге асырылуына қол жеткізу кезінде жасаған барлық іс-қимылдарынан қиып өтеді. Сол себепті, шешімдерді қабылдау табиғатын түсіну басқару өнерінде сәтті жұмыс істегісі келген кезкелген адам үшін маңызды мәселе болып табылады.
Өздерінің қызмет етуі барысында менеджерлер негізінен пайда болу себептері неше түрлі болатын басқарушылық мәселелерді шешумен айналысады. Бұл ұйымның алдында тұрған мақсаттарды, оларға қол жеткізудің мерзімдері мен тәсілдерін таңдаған кездегі, кәсіпорынның және оның қызметкерлерінің мүмкіндіктерін қате бағалаған кездегі, олардың қызмет ету бағаларының критерийлерін таңдаған кездегі, мемлекеттік саясат пен экономикадағы өзгерістер кезіндегі, табиғи дағдарыстар кезіндегі және т.с.с. қателер болуы мүмкін.
1. Курс менеджмента. Учебное пособие для студентов вузов/ Под ред. Д. Д. Вачугова. – Ростов на Дону: Феникс, 2003;
2. А.С.Большаков, В.И.Михайлов. Современный менеджмент. Теория и практика. – Санкт-Петербург: Питер, 2000;
3. Вершигора Е.Е. Менеджмент. Учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2002;
4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. 3-е изд. М., Высшая школа, 2000;
5. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. Учебник для вузов по специальности «Менеджмент». – М.: Изд.группа НОРМА-ИНФРА∙М, 1999;
6. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2000.
        
        Жоспар
Кіріспе.....................................................................
.............................. 3
1 ШЕШІМДЕРДІ ҚАБЫЛДАУ ЖӘНЕ ЖҮЗЕГЕ АСЫРУ
ПРОЦЕСІНІҢ
ТАБИҒАТЫ.............................................................
4
1.1 ... ... ... ... Шешімдерді қабылдауға қатынастар................................
11
2 МӘСЕЛЕЛЕРДІ РАЦИОНАЛДЫ ШЕШУ.................................. 13
2.1 Мәселелерді рационалды шешудің сатылары................... 14
2.2 ... ... 19
3 ... ... ҚАБЫЛДАУ ПРОЦЕСІНЕ
ӘСЕР ЕТЕТІН
ФАКТОРЛАР............................................................. 21
3.1 Басшының жеке тұлғалық бағалары...................................
21
3.2 ... ... ... ... 23
3.4 ... ... ... ... ... ... ... ... 29
Кіріспе
Адамды ұйымдастырушылық шешімдерді қабылдағаннан соң немесе ... ... ... арқылы жүзеге асырғаннан кейін ғана ... ... ... қабылдау, ақпаратты айырбастау секілді, – кезкелген
басқарушылық ... ... ... Шешімдерді қабылдау – басқарушы
мақсаттарын қалыптастыру және олардың жүзеге асырылуына қол жеткізу ... ... ... қиып өтеді. Сол себепті, шешімдерді қабылдау
табиғатын түсіну басқару өнерінде сәтті жұмыс істегісі келген ... үшін ... ... ... ... ... етуі ... менеджерлер негізінен пайда болу
себептері неше түрлі болатын басқарушылық мәселелерді шешумен айналысады.
Бұл ... ... ... ... ... қол жеткізудің мерзімдері
мен тәсілдерін таңдаған кездегі, кәсіпорынның және оның ... қате ... ... ... ... ету бағаларының
критерийлерін таңдаған кездегі, ... ... пен ... кезіндегі, табиғи дағдарыстар кезіндегі және т.с.с. қателер
болуы мүмкін.
1 Шешімдерді қабылдау және жүзеге ... ... ... Шешім түсінігі
Шешім – бұл баламаны (альтернативаны) таңдау.
Басқарудағы шешімді қабылдау – бұл жүйелендірілген процесс. ... өз ... ... қабылдаған кезде өзінің ғана өміріне немесе оның
жақын адамдарының өміріне ғана ықпал ететін болса, менеджер ... өзі үшін ғана ... ... ... ... ... және ... үшін де таңдайды. Ірі компаниялардың жоғары ... ... ... ... ... ... қабылдауға
тура келеді.
Маңызды басқарушылық шешімдерді қабылдауға жауапкершілік – ... жүк, бұл ... ... деңгейлерінде аса айқын көрінеді.
Дегенмен, кезкелген рангының ... ... ... ... ... ... де, сол арқылы олардың өміріне ықпал етеді. Егер ... ... ... десе, бағынышты қатты қиналуы мүмкін. Егер
жаман ... ... онда ұйым ... ... ... бұл ... ... және бүкіл жұмыскерлеріне теріс әсерін тигізуі ықтимал.
Сондықтан, ... ... ... шешімдерді қабылдай алмайды.
Басқарушылық мәселелердің негізгі түрлері: стратегиялық, тактикалық,
ұзақ мерзімді, орташа ... ... ... ... ... орташа
және төменгі деңгейлеріне жататын. Іс ... ... ... ... ... ... ... пен мерзімділік деңгейі;
2. қате шешімдерді қабылдаған жағдайдағы салдардың ауқымдары;
3. нақты бір мәселе әсер ететін ... ... ... саны;
4. мәселені ең аз шығындармен және оңтайлы мерзімдерде шешу мүмкіндігі;
5. берілген мәселені ... ... ... ... жаңа ... ... болу мүмкіндігі;
7. мәселені құрылымдандыру және формалдау дәрежесі, оны сандық және
сапалық көрсеткіштермен сипаттау мүмкіндігі және ... ... ... ... ... және ... мүмкін. Бірінші жағдайда мәселені табу үшін күш салмауға да ... ... ... ... ... мен бар ... анықтауға
бағытталған терең және жанжақты талдау қажет болады. Бұдан соң, ... ... оның ... мәселенің мәні, пайда болу
себептері, басқа мәселелермен байланысы, онымен ... ... ... ... ... байсалды (серьезные) мәселелердің
пайда болуын (алдын ала басқару) алдын ала ... жөн, ... ... ... болғанынан кейін оның шешілуі аса қиын және қымбат ... ... ... немесе жасырын мәселесі өзінің шешілуін талап
етеді. Мәселені шешу – мәселені шешу үшін басқару объектісіне ... ... ету, ... мақсатқа қол жеткізу үшін баламаны таңдау. ... ... ... ... ... ... мәселе
стратегиялық шешімдерді талап етеді, тактикалық мәселе – ... ... ... және т.с.с.
Мәселелер шешімдерінің негізгі жіктелу белгілері: орындау міндетінің
дәрежесі (директивті, ұсынушылық, бағдарлайтын), ... ... ... ... ... ... тәсілі (таңдаушылық және жүйелік, жеке ... және ... ... ... ... сатып өткізу, жеткізілімдер, қаржы, кадрлар,
ҒЗТКЖ – ... және ... ... ... ... деңгейі (жалпы және айрықша), қол жеткізу дәрежесі
(жабық немесе ортақ ... ... ... және ... ... ... және бағдарланылмаған), қабылдау
жылдамдығы (жылдам жүретін және бәсең жүретін), қабылдау базасы (түйсіктік
және пікірлерген ... ... шешу ... ... ... ... – бұл: болжау, жоспарлау, ұйымдастыру, ынталандыру, үйлестіру,
есепке алу, талдау, ... ... ... ... ... ... қызметтің басты актісі – басқарушылық шешімді дайындауға,
қабылдауға және жүзеге асыруға бағытталған.
Шешімді қабылдаудың ... ... ... тұжырымдалады: «Қойылған
мақсатқа қол жеткізу үшін қандай іс-әрекетті жасау керек?». Барлық адамдар
күнделікті өмірлерінде осындай ... тап ... Осы ... ... ... ... барысында әрдайым шешуге тура
келеді.
Әдетте қабылданатын шешімнің негізінде шешім қабылдап жатқан адамның
жеке тәжірибесі, ақыл-ойы және ... ... ... ... ... жиынтық шешімдердің арасынан ең жақсысын қабылдау – әрқашанда өнер
болып табылған. Тек соңғы оңжылдықтарда бұл ... үшін ... база ... таба ... ... ... ... механизмі ретіндегі биліктің
тұжырымдамасы кең қолданыс тапты. Американдық әлеуметтанушылар және ... ... ... ... ... және т.б.) билік
жөніндегі ғылым – бұл шешімдерді қабылдау жөніндегі ғылым деп санайды. Олар
билікті шешімдерді ... мен ... ... ... ... және
басқа да үрдістердің басқарылуы деп қарастырылады.
Әрбір басқарушылық шешім өзінің мәні бойынша, шешімді қабылдайтын
тұлға және ... ... ... ... жеке дара ... ... шешімді қабылдау процесі шешімді қабылдаудың циклін анықтайтын
өзінің ішкі логикасына бағынады.Шешімді ... ... ... ... 1) ... ... ... 2) іс-әрекеттердің
баламалық нұсқаларын іздестіру; 3) іс-әрекеттердің оңтайлы курсы жөніндегі
шешімді қабылдау; 4) қабылданған шешім туралы оның ... ... ... ... асыру; 6) кері байланысты орнату; 7) алынған нәтижелерді
бағалау; 8) айқындалған өзгешеліктерді жоюға бағытталған қажетті шараларды
қабылдау.
Шешімді қабылдау ... ... ... ... ... ... ... (бастапқы деректерді жинау, ахуалды талдау, басқару мақсатын
анықтау); кімге істеу керек? ... ... ... ... ... істеу керек? (шешімді орындаудың тәсілдері, әдістері,
үрдістері мен ... ... ... ... (шешімді орындау
мерзімдері); ненің көмегімен істеу керек? (материалдық және ... ... не үшін ... керек? (күтілген нәтижелер және
шешімді қабылдаудың тиімділігі).
Басқарушылық шешімге қойылатын негізгі талаптар – оның ... ... және ... ... ... мен тиімділігіне шешімді қабылдауға
қажетті ақпараттың ауқымдылығы, ақиқаттылығы және уақытында келіп түсуі,
сонымен ... ... ... ... құзыреттілігі
(компетентность) негізгі ықпалын тигізеді.
Әлеуметтік-экономикалық жүйелерде қабылданатын шешімдердің тиімділігін
тексеру бойынша тәжірибелер ... пен ... ... шығындарымен
байланысты болғандықтан, ал көп жағдайларда мүмкін емес болғандықтан, іс
жүзінде шешімдерді қабылдау үлгілері кең қолданыс ... ... ... ... үлгісі оны құрайтын
элементтердің, яғни ... ... ... іс-
әрекеттердің мүмкін нұсқаларының, сонымен қатар, қарастырылып жатқан
нұсқалар бойынша ... және ... ... ... сипаты болып табылады. Әлеуметтік-экономикалық жүйелерде
қабылданатын шешімдер сызықтық, сызықтық емес, ... ... ... ... ... негізделеді. Бұндай үлгілер
бар сандық әдістер, алгоритмдер және компьютерлік бағдарламалар ... ... ... ... ретінде бір немесе бірнеше адамдар болуы
мүмкін. Соңғы ... яғни ... адам ... онда ... ... болуы мүмкін. Бұндай ахуалдар жанжалдық деп ... ... ... ... ... ... ... деп аталатын
математикалық үлгілер түрінде сипатталады.
1.2 Ұйымдастырушылық шешімдер
Коммуникациялар процесі секілді шешімдерді қабылдау және ... ... ... ... ... ... ...
басқарушының күнделікті жұмысының бір бөлігі. ... ... ... ... ... – бұл кезкелген тектегі ұйымды басқарудың
интегралдық бөлігі. Кезкелген ... ... гөрі ... саладағы
құзыреттілік менеджерді менеджер еместен, басқаша ... ... ... ... менеджмерді тиімсіз жұмыс істеп жатқан менеджерден айырады».
Шешімдерді қабылдау және жүзеге ... ... ... басшының төрт
рөлін айырып көрсетті – кәсіпкер, жұмыстағы бұзылыстарды түзету ... ... ... және ... қол ... ... маман.
Менеджер жұмысының сипаты өзі ... ... ... ... әр ... ... қабылданатын шешімдердің сипатында да
айырмашылықтар болады. Әйтсе де, бұл рөлдердің бәрін де ... ... бір ... орындайды.
Жоғарыда айтылғандай, шешім – бұл баламаны таңдау. ... ... іске ... ... ... бір ... жалпылама
сипатқа ие, өте маңызды шешімдермен байланысты болады.
Ұйымдастырушылық шешім – бұл басшы өзінің алып ... ... ... ... үшін ... тиісті таңдауы. Ұйымдастырушылық
шешімнің мақсаты – ұйымның ... ... ... қозғалысты
қамтамасыз ету. Сондықтан, ең тиімді ұйымдастырушылық шешім – бұл ... ... ... және ... ... қол ... ең үлкен үлесін
қосатын таңдау.
Ұйымдастырушылық шешімдерді бағдарландырылған (запрограммированные)
және бағдарландырылмаған қылып жіктеуге болады.
Бағдарландырылған ... ... ... лауреаты Герберт Саймон
компьютерлік технологиялар тілінен «бағдарландырылған» деген терминді алып,
ол арқылы жоғары мөлшерде ... ... ... ... шешім – математикалық теңдеуді шешкен кезде
қабылданатын қадамдарға немесе іс-әрекеттерге ұқсас ... ... ... ... бір ... ... асырылу нәтижесі. Әдетте,
мүмкін болатын баламалардың саны шектелген және таңдау ... ... ... ... тиіс.
Бағдарламалауды тиімді ұйымдастырушылық шешімдерді ... ... ... ... санауға болады. Шешім қандай болу керектігін
анықтап алғаннан кейін, ... ... ... ... ... ... арқасында уақыт та үнемделеді, себебі бағыныштыларға
ұқсас ахуал ... ... ... жаңа ... ... жасап шығарудың
қажеті жоқ. Осыған байланысты, ... ... ... ... ... отыратын ахуалдарға сәйкес бағдарлайды.
Басшы үшін шешімдерді қабылдау процедурасы шың мәнінде дұрыс және
қалаулы ... ... ... маңызы зор. Әрине, ... ... қате және ... ... ... оның
көмегімен қабылданған шешімдер ... ... да, ... ... және ... ... әсер ететін ұйымнан тыс
адамдардың құрметін ... ... Бұл ... ... қандай-да бір
мөлшерде жаңа, ішкі ... және ... ... ... ... ... Қажетті қадамдардың нақты ... ... ала құру ... емес ... ... ... ... жасап шығаруы тиіс. Бағдарландырылмаған шешімдерге
келесі типтегі шешімдерді жатқызуға болады: ұйымның мақсаттары ... ... ... ... жақсарту керек, басқарушылық бөлімшенің құрылымын қалай
жақсарту керек, ... ... ... ... болады.
Осындай ахуалдардың әрқайсысында кез келген ... шың ... ... Сонымен қатар, басшы таңдаудың көптеген нұсқаларына ие болады.
Іс жүзінде азғантай басқарушылық шешімдер ғана таза ... ... ... болып табылады. Шешімдердің көбісі шеткі
нұсқалардың арасында болады.
Ымыралар (компромиссы). Басқару мәселелерін зерттеу ... ... ... Кац ... ... ... қарама-қайшы құндылықтарды,
мақсаттарды және критерийлерді теңестіруі тиіс. ... ... қай ... ... да, қабылданған шешім оңтайлы (оптималды)
шешімнен нашар болып көрінеді. Бүкіл ... ... бар ... немесе
таңдау бәрібір оның кейбір бөліктері үшін теріс салдарды алып келеді». Сол
себепті ұйымды жүйелік қатынас тұрғысынан қарастырып, басқарушылық ... ... ... мүмкін болатын салдарын ескеру керек.
Тиімді жұмыс істейтін басшы өзі ... ... ... ... де) ие ... ықтимал екендігін түсінеді және
қабылдайды. Ол берілген шешімді қабылдайды, ... ... ... осы ... соңғы тиімділік тұрғысынан ең қалаулы болып көрінеді.
1.3 Шешімдерді қабылдауға қатынастар
Шешімдерді қабылдау процестерін қарастыра отырып, екі ... жөн. ...... ... ... оңай екендігіне
негізделеді. Бұнда адам жасайтынның бәрі ... ... ... ... шешімді қабылдаған қиын. Екінші жағдай, шешімді қабылдау –
психологиялық процесс ... ... Өмір ... ... ... да ... сәйкес келе бермейді. Кейде бізді логика
басқарса, кейде сезімдер басым болып ... ... ... ... үшін ... ... ... жоғары логикалыққа
дейін өзгеріп отырады. ... ... ... ... ... ... Бірақ та басшы әлеуметтік қойылымдар, жиналған тәжірибе
және жеке тұлғалық құндылықтар секілді психологиялық ... ... ... шешім қандай-да бір ... ... ... де, ... қабылдау процесі пікірлерге негізделетін түйсіктік
немесе рациионалдық сипатқа ие болатынын айтуға болады.
Түйсіктік шешімдер. Таза ... ... – бұл оның ... ... ... ғана ... таңдау. Бұнда шешімді қабылдайтын ... ... ... «плюстар» мен «минустарды» ... ... және ... өзін де түсіне бермейді. Адам тек өзінің таңдауын ғана жасайды.
Біз ... ... деп ... – осы түйсіктік шешімдер.
Пікірлерге негізделетін шешімдер. ... ... ... ... ... ... ... логикасы айқын емес. Пікірге негізделген
шешім – бұл білімге немесе жинақталған ... ... ... Адам
осының алдында ұқсас ахуалдарда болған жағдайлар туралы білімін қазіргі
ахуалдарда таңдаудың ... ... ... болжау үшін
пайдаланады. Ақыл-ойға сүйеніп, ол өткен шақта сәттілік алып ... ... ... ... негізі ретінде пікір пайдалы болып келеді,
себебі ұйымдардағы көптеген ахуалдардың жиі қайталануға тенденциясы бар.
Бұл ... ... ... шешім бұрынғыдай нәтиже алып келуі мүмкін
(бұл бағдарландырылған ... ... ... Мәселелерді рационалды шешу
Рационалды шешімдер мен пікірлерге негізделген шешімдер арасындағы
басты айырмашылық – ... ... ... ... ... ... ... төменде сипатталған объективтік аналитикалық процестің
көмегімен негізделеді.
Мәселелерді шешу, басқару секілді, – үрдіс, ... ... ... ... ... ... орын ... Басшы
шешімнен гөрі, осы шешіммен байланысты және шешімнен шығатынның бәрін
ойлайды. ... шешу үшін бір ғана ... ... таңдаулардың жиынтығы
қажет болады. Сол себепті, мәселені шешу ... біз бес ... ... және кері ... етіп ... те, шың мәнінде сатылардың ... ... ... (1 ... ... – Мәселелерді рационалды шешудің сатылары
2.1 Мәселелерді рационалды шешудің сатылары
1. Мәселенің диагностикасы. Мәселені шешудегі бірінші ...... ... ... немесе дұрыс. Мәселені қарастырудың екі қатынасы бар.
Біреуіне сүйенетін болсақ, мәселе – бұл ... ... қол ... ... ... сіз ... туралы біліп қаласыз, себебі орындалуы
керек нәрсе орындалмай қалады. Басшылардың ... ... ... ... ғана қарастырады. Ал, сонымен қатар, мәселе ... ... де ... ... ... анықтау қиын, себебі ұйымның барлық бөліктері өзара
байланысты болып табылады. Маркетингті басқарушының жұмысы, ... ... ... ... ... ... бөлімі жұмыскерлері
және компаниядағы кезкелген басқа да адамның жұмысына ... ... ... ... өзара байланыстардың жүздеген ... ... ... дұрыс анықтап алу – яғни оны жартылай шешіп қою деген
сөз, дегенмен бұл ... ... ... ... қиын ... ... мәселе диагнозының өзі бірнеше қадамдардан тұратын
және ... ... ... ... ... процедураға айналады.
Күрделі мәселені диагностикалаудағы бірінші фаза – ... ... ... сезу және ... ... ... ... мағынада қолданылады. Ұйым ауруының кейбір ортақ симптомдары –
төмен пайда, өткізу, өнімділік пен ... аса ... ... ... ... және кадрлардың жоғары ағымдылығы. Әдетте ... ... ... ... аса ... ... мен ... бір-бірінсіз болмайды.
Симптомдарды айқындау мәселені жалпы түрде анықтауға мүмкіндік береді.
Бұл ... ... ... ... ... ... ... пайда болу себептерін айқындау үшін қажетті ішкі және сыртқы
(ұйымға қатысты) ақпаратты жинап, талдау керек. Бұндай ақпаратты ... ... ... ... тыс ... талдануы арқылы, ал
ұйымның ішінде – қаржылық есеп берулердің ... ... ... бойынша кеңесшілерді шақыру немесе жұмыскерлердің
сұрауын өткізу арқылы ... ... ... формалдық емес жолмен де
жинауға болады, мысалы пайда болған жағдайлар туралы сөз ету ... ... ... ... ... ... ... түрде шешімнің сапасын көтере
бермейді. Рассел Акофф айтқандай, басшылар іске ... жоқ ... зиян ... ... ... ... ... орынсыз ақпарат арасында айырмашылықтарды көру және бір-бірінен ... аса ... ... ... ... ақпарат (relevant – іске
қатысты) – бұл бұл тек ... ... ... ... және ... қатысты деректер (2 сурет).
Релеванттық ақпарат – шешімнің негізі болғандығынан, оның максималдық
дәлдігіне және мәселеге сәйкестігіне қол ... – аса ... деп ... ... ... анық дәл ақпаратты алу қиынға түседі. ... ... ... ... ... ... ақпаратты қандай-да бір мөлшерде бұрмалайды. Мәселенің бар ... ... мен ... тудыртуы мүмкін. Ал олар бұрмалауларды
одан әрі күшейте түседі.
2. Шешімді қабылдау шектеулерінің және критерийлерінің формулировкасы.
Басшы мәселені шешімді қабылдау ... ... ... ол ... ... ... айқын білуі тиіс. Ұйым мәселелерінің көптеген мүмкін
шешімдері шыңайы (реалистичные) болмайды, ... не ... не ... ... ... асыру үшін қажетті ресурстар жеткіліксіз
болады. Бұдан басқа, басшы өзгерте алмайтын, яғни ... тыс ... ... ... ... ... ... мүмкін. Түзетушілік іс-
әрекеттердің шектеулері ... ... ... тарылтады.
Процестің келесі сатысына өту үшін басшы ... ... ... алуы
тиіс. Содан кейін ғана баламаларды айқындауы қажет. Егер бұны жасамаса, көп
уақыт жоғалады. Бұдан да жаман болады, егер ... ... ... ... ... ... бұл бар ... шешпек тұрмақ, одан әрі
тереңдете түседі.
Деректер
Деректер
Ақпараттық ... ... ... ... ...... ... әр ... ... және ... мен нақты басшыларға тәуелді
болады. Кейбір ... ... – бұл ... ... ... ... пен тәжірибесі бар жұмыскерлердің жетіспеушілігі;
қолайлы бағалармен ресурстарды ... ала ... әлі ... ... тым қымбат технологияға қажеттілік; тым қатты бәсекелестік; заңдар
мен этникалық ... ... ірі ұйым үшін кіші ... ... азырақ болады.
Барлық басқарушылық шешімдердің маңызды шектеуі – бұл жоғары ... ... ... өкілеттіктерін тарылтып тастауы. Басқаша
айтқанда, менеджер шешімді қабылдау алады ... ... ... тек ... ғана, егер жоғары басшылық оған осындай құық беретін ... ... ... ... баламалық таңдау нұсқаларын
бағалауы керек стандарттарды анықтауы ... Бұл ... ... ... ... деп ... Олар ... бағалау
бойынша ұсыныстар ретінде келеді. Мысалы, автомобильді сатып алу ... ... сіз құн ... ... ... ... – 10 ... қымбат емес, сыйымдылық критерийі бойынша – бір мезгілде бес адам
және т.с.с.
3. Баламаларды анықтау. Келесі саты – ... ... ... ... Идеалда алғанда мәселенің барлық мүмкін болатын
себептерін жою керек және ... ... ... өз ... ... ... қажет. Бірақ та іс жүзінде басшының ... ... ... және бағалайтын жетерліктей білімі және уақыты сирек
болады. Сонымен ... ... өте көп ... ... көбінесе
шатастыруға әкеледі. Сондықтан, басшы әдетте таңдау нұсқаларын ең қалаулы
деген баламалармен ғана шектеп қояды.
4. ... ... ... саты – мүмкін болатын баламаларды
бағалау. Оларды айқындаған кезде ... бір ... ала ... ... ... ... баламалық ой-пікірлердің саны да, сапасы
да өседі, егер ... ... ... ... ... ой-пікірдің бағалануынан бөлініп, айырылған болса.
Бұл ой-пікірлердің бүкіл тізімін жасағаннан кейін ғана әрбір баламаның
бағалауына ... ... ... сөз. ... ... ... ... әрқайсысының артықшылықтары мен кемшіліктерін, ... ... ... ... жалпы салдарын анықтайды. Кезкелген балама қандай-да
бір кері ... ... ... ... Жоғарыда айтылып
кеткендей, барлық маңызды басқарушылық шешімдердің ... ... ... үшін ... ... ... ... жүзеге
асырудың мүмкін болатын нәтижелерінің бағалануын салыстыруға болатын
стандарт ... ... ... ... 2-ші ... ... қабылдау критерийлері деп атайды.
Мүмкін болатын шешімдерді бағалаған кезде басшы болашақта болатынды
болжауға тырысады. Болашақ әрқашанда анықталмаған ... ... ... ... ... нәрсенің жүзеге асырылуына кедергі жасауы ықтимал.
Сондықтан, бағалау кезіндегі маңызды сәт – бұл ... ... ... болатын шешімнің жүзеге асырылу ықтималдығын анықтау. Егер де қандай-
да бір шешімнің салдары қолайлы болса, онда оның ... ... ... ... ол ... онша ... ... болып қалуы мүмкін.
Басшы ықтималдықты анықталмағандық немесе тәуекелдік деңгейін еске ала
отырып, бағалауға ... ... ... Егер ... ... ... болса, ал баламалық
шешімдер аса ұқыпты өлшеніп, бағаланған болса, онда таңдауды жасау, ... ... ... ... оңайға түседі. Басшы тек қана ... ... ... ... баламаны таңдап алады. Дегенмен, егер мәселе
күрделі болса және көптеген ымыраларды еске алу ... ... ... ... талдау субъективті болса, онда бір балама ең жақсы таңдау ... тууы ... Бұл ... басты рөлді жақсы пікір және тәжірибе
алады.
2.2 Шешімнің ... ... атап ... ... ... құндылығы тек оның жүзеге
асырылуынан кейін ғана ... ... 3 ... сәйкес, мәселені шешу
процесі баламаны таңдаумен аяқталмайды. Іс-әрекеттердің бағытын жай ... ұйым үшін ... аз ... ... шешу үшін ... берілген
мүмкіндіктен пайданы табу жүзеге асырылуы тиіс. Шешімді жүзеге ... ... ... егер де ол ... ... адамдармен
мойындалған болса. Шешімді мойындау кейбір кездерде ғана автоматтық болады
(айқын жақсы болып ... ... ... ... Кері байланысты орнату
3 сурет – Жүзеге асыру және бағалау. Шешімді ... ... және ... ... ... ... ... шешімді қабылдауды оның атқарушыларына жүктеуі ... ... ол ... ... ... ... ... дұрыстығына
көздерін жеткізгісі келіп, оның шешімі бүкіл ұйымға және жеке ... ... ... дәлелдейді. Кейбәр басшылар сендіруге тырысуды
уақыттың бекер жұмсалуы деп санайды да, ... ... бәрі де ... және
қабылдауы керек деп санайды. Бірақ бүгінгі білімді адамдар ... ... ... емес ... айқын шығар.
Шешімді мойындаудың ең жақсы тәсілі – бұл шешімді қабылдау ... ... ... ... ісі – бұл кім шешу ... екендігін таңдау.
Дегенмен, кейде басшы басқа адамдармен кеңес алмай, өзі шешім қабылдау
қажет ... ... да ... ... қабылдауда жұмыскерлердің
қатысуы, басқарудың кезкелген басқа да әдісі секілді, әрбір ахуалда ... бола ... ... ... шешімнің дұрыс орындалуына кепілдік бермейді.
Шешімдердің толық жүзеге ... ... ... ... ... ... және ... функцияларының, іске асырылуын талап
етеді.
Кері байланыс. Басқарушылық шешімді қабылдау процесіне кіретін және
шешім әрекет ете бастағаннан ... ғана ... тағы да бір фаза – ... ... ... ... бойынша: «Байқау және бақылау жүйесі нақты
нәтижелердің шешімді ... ... ... ... қамтамасыз ету үшін қажет». Бұл фазада шешімнің салдарын
өлшеу және ... ... ... ... басшы алуға үміттенген
нәтиежелермен салғастырылуы іске асырылады. Кері байланыс – яғни ... ... ... және ... кеін ... жатқан құбылыстар туралы
деректердің келіп түсуі – басшыға оны ұйым әлі ... зиян ... ... береді. Басшылықтың шешімді бағалауы, ең алдымен,
бақылау функциясының көмегімен іске асырылады.
3 Басқарушылық ... ... ... әсер ... ... ... жеке тұлғалық бағалары
Жеке тұлғалық бағалар маңыздылықтың, сапаның немесе ... ... ... Шешімдерді қабылдау тарапынан бағалар
адамға іс-әрекеттердің ... ... ... ... ... қолайлы
бағытты көрсететін компас ретінде болады. Барлық ... ... ... ... фундаментінде орналасады.
Әрбір адамның іс-әрекеттерін анықтайтын және өзі қабылдайтын
шешімдеріне ықпалын ... ... ... болады. Зерттеулер
көрсеткендей, құндылық бағдарланулар шешімдер қабылданатын тәселге ықпалын
тигіздіреді. Американдық басқарушылардың құндылықтарына арналған ең бірінші
зерттеулердің бірі ... ...... ... жүйесінде
әлеуметтік, діни және эстетикалық аспекттерге қарағанда ... ... ... ... көбірек көңіл бөлінген. Джрдж ... ... ... максимизациясына көңіл бөлетін басшы жұмысшылар үшін
кафетерий мен демалыс ... ... ... ... ... ... айырмашылықтар да көп әсерін тигіздіреді. Кейбір
ұйымдарда басшылар қабылдайтын шешімдер және жұмыскерлердің істеген ... ... ... ... бейнелеуі мақсатымен корпоративтік
құндылықтар туралы формалдық ... ... ... ... ... ... ... кезде тәуекелдікті ескерген жөн.
«Тәуекелдік» ... ... ... қауіпсіздік деген мағынада қолданбайды.
Тәуекелдік анықталғандық деңгейіне жатады, оның ... ... ... ... ... және ... қабылдау барысында басшы
әртүрлі ... ... ... күйлеріндегі мүмкін болатын
нәтижелерді болжауы тиіс. Шың ... ... ... ... ... жағдайларда қабылданады. Бұндай жағдайларды дәстүрлі ... ... және ... ... ... ... Шешім наққанықталғандық жағдайында қабылданады, егер
басшы таңдайдың баламалық нұсқаларының ... ... ... ... ... ең жақын болашақтағы белгілі бір өнімді өндіру шығындары
қандай болатынын білуі мүмкін, ... жал ... ... және ... құны ... және ... дәлдікпен есептелуі мүмкін.
Ұйымдастырушылық және жеке ... ... саны ... ... ... Тәуекелдік жағдайында қабылданатын шешімдерге нәтижелері
анықталған болып келмейтін, бірақ та ... ... ... белгілі
болатын шешімдер жатады. Ықтималдық – бұл берілген оқиғаның іске ... ... ол 0-ден 1-ге ... ... ... ... қосындысы бірге тең болуы тиіс. Анықталғандық ... бір ғана ... ... ... ең қалаулы тәсілі – объективтілік. Ықтималдық
объективті, егер оны ... ... ... жинақталған тәжірибені
сатистикалық талдау арқылы анықтау мүмкін болса.
Ұйымға тәуекелдікті объективті есептеуге мүмкін беретін ... ... ... ... бар. Еңбек, экономика мәселелері туралы
Үкіметтің баяндамалары, санақ нәтижелері ... ... ... ... ... ... еңбек ақы және ... ... ... ... ... ақпаратқа қол жетерліксіз болған жағдайда, ұйым оны өз күшімен,
зерттеуді өткізе отырып ... ... Жаңа ... ... ... ... ... өте кең қолданыс тапқан. Сол себепті бұның өзі ірі
ұйымдар қызмет етуінің маңызды саласына айналып кетті.
Анықталмағандық. Шешім анықталмағандық ... ... ... ... ... бағалау мүмкін емес болса. Бұл
есепке алынуы керек факторлар олар ... ... ... лау ... жаңа және ... болған кезде орын алады. Нәтижесінде белгілі бір
салдың ықтималдығын ақиқаттылықтың жеткілікті дәрежесімен болжау мүмкін
емес ... ... тез ... ... ... тура
келетін шешімдерге тән болады. Анықталмағандықтың ең жоғары ... ... және ... ... ... ... іс ... ғана шешімдерді ғана анықталмағандық жағдайында қабылдауға ... ... ... – бұл нақты адамдар, мәселелер, мақсаттар және ахуалдар ... ... ... ... ... ... үшін
қажет. Бірақ, кейде, жақсы шешім шығару үшін қажетті ... ... ... тым қымбат болып келеді. Ақпараттың құнына басшылар мен
бағыныштылардың оны жинауға ... ... ... ... ... мысалы, нарықтың талдануымен, машиналық уақытқа ақы төлеумен,
сыртқы кеңесшілердің қызметтерін ... ... ... және
т.с.с. қосу керек. Сондықтан, басшы қосымша ... ... ... ... ... ... ... ақпаратты қолайлы бағамен алу оңай емес, бірақ ондай мүмкіндік
жақын ... ... ... онда ... үшін ең ... ...... қоя тұру.
4 суретте басшы қосымша ақпараттан болатын шығындарды және пайданы
бағалаған кезде тақалатын жағдайлардың үш нұсқасы бейнеленген. «А» ... ... ... ... ... пайда оны алуға кететін
шығындарға тең болады.
«В» нұсқасы бойынша қосымша ақпаратты алуға кететін ... ... ... ... ... ... Ол ... кейін басшылыққа қосымша
ақпаратты лауға тырыспау керек, себебі шешімді ондай ... ... ... де ... ... асып кетеді.
«С» нұсқасы бойынша қосымша ... ... ... оған ... асып ... ... жағдайда қосымша ақпаратты алу дұрыс болып
табылады. Әйтсе де, бұл жағдайда да уақыттық және интеллектуалдық шектеулер
ақырында ақпаратты ... ... күрт ... Рассел Акофф
көрсеткендей, басшылардың «ақпараттың көп болуы міндетті түрде жақсы» деген
пікірі әрқашанда дұрыс бола бермейді.
Ақпараттан ... ... ... ... В ... ... сурет – Қосымша ақпараттың құны мен оны алудан түсетін
пайда арасындағы тәуелділік
3.4 Мінез-құлықтық ... ... және ұйым ... ... ... көбісі шешімдердің қабылдануына ықпал етеді. Мысалы, басшылар
мәселенің бар болуы және күрделілігін ... ... ... ... ... мен ... да әртүрлі сезінуі мүмкін. Бұл шешімді қабылдау
процесінде келіспеушілік пен жанжалдарға әкелуі мүмкін.
Басшылар ақпаратпен және ... ... ... жатқан мүмкіндіктерді
көре алмайтындай болып жүктелуі мүмкін. Зерттеулерге сүйенетін болсақ, бір
мәселеге ... ... ... ... ... әр түрлі анықтама
береді.
3.5 Теріс салдар
Басқарушылық шешімдерді ... ... ... табу ... болып
табылады. Бір жақтан ұтыс болып жатса, ... ... ... ... ... Сапасы жоғарырақ өнімді шығару туралы шешім ... ... ... ... бұл қанағаттандырады, ал қалғандары басмқа
өнімдерге көшіп кетеді. Автоматтық желілерді орнату бір ... ... ... ... болса, екінші жағынан, жұмысшылардың
жұмыстан босатуларын талап етеді. ... ... ... ... ... мүмкін қылады.
Бұндай теріс салдарды шешімдерді қабылдаған кезде ескеру қажет. Бұл
үшін жүйелік қатынасты қолдану ... ... ... ... кеткенбіз.
Шешімді қабылдау процесінің мәселесі ең үлкен жалпы ұтысты алу ... пен ... ... ... ... ... ... барлық шешімдер қандай-да бір мөлшерде өзара байланысты болып
табылады.Бір ғана маңызды ... ... ... ... ... ... ... шешімдердің тек осы шешім қатысты сегмент үшін ғана ... үшін ... ... Егер өндірістік фирма жаңа және ... ... ... алу ... шешім қабылдаса, онда ол өнім сатып
өткізілуін жоғарылату тәсілдерін де ... ... ... ... ... ... алу тек өндірістік бөлемге ғана емес, сонымен қатар, өткізу
және маркетинг бөлімдеріне де әсер етеді.
Басқару жүйесінде ... ... ... және ... көру ... ... ... сатыларына қозғалу барысында ең
маңызды болып табылады.
Қорытынды
Қорыта ... ... – бұл ... таңдау, ал шешімдерді қабылдау –
кезкелген басқарушылық функцияны ... үшін ... ... Сонымен қатар, шешімдерді қабылдау – бұл ... ... бірі деп те ... ... Ол ... төменнен-жоғары қарай
қиып өтеді.
Шешімдерді басшыларға, мамандарға, сарапшыларға, ... және ... ... – яғни ұйым жұмысының тиімділігі
тәуелді болатын тұлғалардың бәріне де ... тура ... үшін ... тез, ... ... ... ... қабылдау керек.
Әрбір маңызды шешім ымыралармен, теріс салдармен және кері эффектілермен
байланысты, олардың ... ... ... ... ... ... ... көптеген кейінгі шешімдерді талап етеді және ұйымның барлық
сегменттеріне ықпал етеді. Тиімді жұмыс істейтін ... ... ... түсінуі қажет және ұйымның жалпы мақсаттарының орындалу ісіне ең
үлкен үлес қоса алатын баламаларды таңдауы тиіс.
ӘДЕБИЕТ ... Курс ... ... пособие для студентов вузов/ Под ред. Д. Д.
Вачугова. – Ростов на Дону: ... ... ... ... ... ... Теория и
практика. – Санкт-Петербург: Питер, 2000;
3. Вершигора Е.Е. Менеджмент. ... ... М.: ... ... Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. 3-е изд. М., ... ... ... В.И. ... ... и ... ... Учебник для
вузов по специальности «Менеджмент». – М.: ... ... ... М., ... М., ... Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. –
М.: Дело, 2000.
-----------------------
Мәселенің диагнозы
Баламаларды айқындау
Ақырғы таңдау
Шешімді қабылдау үшін шектеулердің және ... ... ... ... ... асыру
Нәтижелерді бағалау

Пән: Менеджмент
Жұмыс түрі: Курстық жұмыс
Көлемі: 19 бет
Бұл жұмыстың бағасы: 700 теңге









Ұқсас жұмыстар
Тақырыб Бет саны
Инвестициялық жобалар, шешім қабылдау және оны жүзеге асыру құрылымы8 бет
Қабылданған шешімдерді жүзеге асыруды ұйымдастыру5 бет
Excel электрондық кесте құралдарымен мәліметтерді өңдеу11 бет
Адвокаттар көрсететiн заң көмегiнiң түрлерi42 бет
Баскару9 бет
Компьютерлік технология көмегімен оптимизациялау әдістері27 бет
Менеджмент мазмұны және оның негізгі18 бет
Қонақжайлылық кәсіпорнының басқару шешімдері.11 бет
Ұйымдағы тиімді басқару шешімін қабылдау процесінің мысалын келтіру11 бет
Өнім сапасын басқару жөніндегі американдық тәжірибесі туралы8 бет


+ тегін презентациялар
Пәндер
Көмек / Помощь
Арайлым
Біз міндетті түрде жауап береміз!
Мы обязательно ответим!
Жіберу / Отправить


Зарабатывайте вместе с нами

Рахмет!
Хабарлама жіберілді. / Сообщение отправлено.

Сіз үшін аптасына 5 күн жұмыс істейміз.
Жұмыс уақыты 09:00 - 18:00

Мы работаем для Вас 5 дней в неделю.
Время работы 09:00 - 18:00

Email: info@stud.kz

Phone: 777 614 50 20
Жабу / Закрыть

Көмек / Помощь