Шешімдерді қабылдау және жүзеге асыру процесі

Кіріспе ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 3

1 ШЕШІМДЕРДІ ҚАБЫЛДАУ ЖӘНЕ ЖҮЗЕГЕ АСЫРУ
ПРОЦЕСІНІҢ ТАБИҒАТЫ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... . 4
1.1 Шешім түсінігі ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 4
1.2 Ұйымдастырушылық шешімдер ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 8
1.3 Шешімдерді қабылдауға қатынастар ... ... ... ... ... ... ... ... 11

2 МӘСЕЛЕЛЕРДІ РАЦИОНАЛДЫ ШЕШУ ... ... ... ... ... ... ... ... .. 13
2.1 Мәселелерді рационалды шешудің сатылары ... ... ... ... ... 14
2.2 Шешімнің жүзеге асырылуы ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 19

3 БАСҚАРУШЫЛЫҚ ШЕШІМДЕРДІ ҚАБЫЛДАУ ПРОЦЕСІНЕ
ӘСЕР ЕТЕТІН ФАКТОРЛАР ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... . 21
3.1 Басшының жеке тұлғалық бағалары ... ... ... ... ... ... ... ... ... 21
3.2 Шешімді қабылдау ортасы ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 22
3.3 Ақпараттық шектеулер ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... . 23
3.4 Мінез.құлықтық шектеулер ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... . 26
3.5 Теріс салдар ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 26
3.6 Шешімдердің өзара байланысы ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 27

Қорытынды ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... . 28
Әдебиет тізімі ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 29

Адамды ұйымдастырушылық шешімдерді қабылдағаннан соң немесе сондай шешімдерді басқа адамдар арқылы жүзеге асырғаннан кейін ғана менеджер деп атауға болады.
Шешімдерді қабылдау, ақпаратты айырбастау секілді, – кезкелген басқарушылық функцияның құрамдас бөлігі. Шешімдерді қабылдау – басқарушы мақсаттарын қалыптастыру және олардың жүзеге асырылуына қол жеткізу кезінде жасаған барлық іс-қимылдарынан қиып өтеді. Сол себепті, шешімдерді қабылдау табиғатын түсіну басқару өнерінде сәтті жұмыс істегісі келген кезкелген адам үшін маңызды мәселе болып табылады.
Өздерінің қызмет етуі барысында менеджерлер негізінен пайда болу себептері неше түрлі болатын басқарушылық мәселелерді шешумен айналысады. Бұл ұйымның алдында тұрған мақсаттарды, оларға қол жеткізудің мерзімдері мен тәсілдерін таңдаған кездегі, кәсіпорынның және оның қызметкерлерінің мүмкіндіктерін қате бағалаған кездегі, олардың қызмет ету бағаларының критерийлерін таңдаған кездегі, мемлекеттік саясат пен экономикадағы өзгерістер кезіндегі, табиғи дағдарыстар кезіндегі және т.с.с. қателер болуы мүмкін.

1. Курс менеджмента. Учебное пособие для студентов вузов/ Под ред. Д. Д. Вачугова. – Ростов на Дону: Феникс, 2003;
2. А.С.Большаков, В.И.Михайлов. Современный менеджмент. Теория и практика. – Санкт-Петербург: Питер, 2000;
3. Вершигора Е.Е. Менеджмент. Учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2002;
4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. 3-е изд. М., Высшая школа, 2000;
5. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. Учебник для вузов по специальности «Менеджмент». – М.: Изд.группа НОРМА-ИНФРА∙М, 1999;
6. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2000.

Пән: Менеджмент
Жұмыс түрі: Курстық жұмыс
Тегін: Антиплагиат
Көлемі: 24 бет
Таңдаулыға:

Жоспар

Кіріспе ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ... ... ... ... ... ... .. 3

1 ШЕШІМДЕРДІ ҚАБЫЛДАУ ЖӘНЕ ЖҮЗЕГЕ АСЫРУ
ПРОЦЕСІНІҢ
ТАБИҒАТЫ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
4
1.1 Шешім
түсінігі ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .
... . 4
1.2 Ұйымдастырушылық шешімдер ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
8
1.3 Шешімдерді қабылдауға қатынастар ... ... ... ... ... ... . ... ...
11

2 МӘСЕЛЕЛЕРДІ РАЦИОНАЛДЫ ШЕШУ ... ... ... ... ... ... ... ... ... 13
2.1 Мәселелерді рационалды шешудің сатылары ... ... ... ... ... 14
2.2 Шешімнің жүзеге
асырылуы ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 19

3 БАСҚАРУШЫЛЫҚ ШЕШІМДЕРДІ ҚАБЫЛДАУ ПРОЦЕСІНЕ
ӘСЕР ЕТЕТІН
ФАКТОРЛАР ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... 21
3.1 Басшының жеке тұлғалық бағалары ... ... ... ... ... ... ... ... ...
21
3.2 Шешімді қабылдау
ортасы ... ... ... ... ... ... ... . ... ... ... ... ... .. 22
3.3 Ақпараттық
шектеулер ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... 23
3.4 Мінез.құлықтық
шектеулер ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... 26
3.5 Теріс
салдар ... ... ... ... ... ... ... . ... ... ... ... ... ... ... ... ... .
... ... . 26
3.6 Шешімдердің өзара
байланысы ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... 27

Қорытынды ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ... ... ... ... .. 28
Әдебиет
тізімі ... ... ... ... ... ... ... . ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ... ... ... 29

Кіріспе

Адамды ұйымдастырушылық шешімдерді қабылдағаннан соң немесе сондай
шешімдерді басқа адамдар арқылы жүзеге асырғаннан кейін ғана менеджер деп
атауға болады.
Шешімдерді қабылдау, ақпаратты айырбастау секілді, – кезкелген
басқарушылық функцияның құрамдас бөлігі. Шешімдерді қабылдау – басқарушы
мақсаттарын қалыптастыру және олардың жүзеге асырылуына қол жеткізу кезінде
жасаған барлық іс-қимылдарынан қиып өтеді. Сол себепті, шешімдерді қабылдау
табиғатын түсіну басқару өнерінде сәтті жұмыс істегісі келген кезкелген
адам үшін маңызды мәселе болып табылады.
Өздерінің қызмет етуі барысында менеджерлер негізінен пайда болу
себептері неше түрлі болатын басқарушылық мәселелерді шешумен айналысады.
Бұл ұйымның алдында тұрған мақсаттарды, оларға қол жеткізудің мерзімдері
мен тәсілдерін таңдаған кездегі, кәсіпорынның және оның қызметкерлерінің
мүмкіндіктерін қате бағалаған кездегі, олардың қызмет ету бағаларының
критерийлерін таңдаған кездегі, мемлекеттік саясат пен экономикадағы
өзгерістер кезіндегі, табиғи дағдарыстар кезіндегі және т.с.с. қателер
болуы мүмкін.
1 Шешімдерді қабылдау және жүзеге асыру процесінің табиғаты

1.1 Шешім түсінігі

Шешім – бұл баламаны (альтернативаны) таңдау.
Басқарудағы шешімді қабылдау – бұл жүйелендірілген процесс. Қарапайым
адам өз өмірінде шешім қабылдаған кезде өзінің ғана өміріне немесе оның
жақын адамдарының өміріне ғана ықпал ететін болса, менеджер іс-әрекеттердің
бағытын өзі үшін ғана емес, сонымен қатар, басқа ұйымдар және жеке
жұмыскерлер үшін де таңдайды. Ірі компаниялардың жоғары баспалдақтарындағы
адамдарға кейде миллиондаған долларлармен байланысты шешімдерді қабылдауға
тура келеді.
Маңызды басқарушылық шешімдерді қабылдауға жауапкершілік – ауыр
моралдық жүк, бұл басқарудың жоғары деңгейлерінде аса айқын көрінеді.
Дегенмен, кезкелген рангының басшылары басқа адамдарға жататын мүлікпен
әрекет етеді де, сол арқылы олардың өміріне ықпал етеді. Егер басшы
бағыныштыны жұмыстан босатамын десе, бағынышты қатты қиналуы мүмкін. Егер
жаман жұмыскерді тоқтатпаса, онда ұйым қиналып қалуы мүмкін, бұл жағдай
оның иелеріне және бүкіл жұмыскерлеріне теріс әсерін тигізуі ықтимал.
Сондықтан, басшы әдетте ойланбаған шешімдерді қабылдай алмайды.
Басқарушылық мәселелердің негізгі түрлері: стратегиялық, тактикалық,
ұзақ мерзімді, орташа мерзімді, қысқа мерзімді, басқарудың жоғарғы, орташа
және төменгі деңгейлеріне жататын. Іс жүзінде басқарушылық мәселелердің
келесідей жіктелу белгілері қолданылады:
1. маңыздылық пен мерзімділік деңгейі;
2. қате шешімдерді қабылдаған жағдайдағы салдардың ауқымдары;
3. нақты бір мәселе әсер ететін тұлғалардың немесе ұйымдардың саны;
4. мәселені ең аз шығындармен және оңтайлы мерзімдерде шешу мүмкіндігі;
5. берілген мәселені шешумен байланысты тәуекелдің дәрежесі;
6. жаңа мәселелердің пайда болу мүмкіндігі;
7. мәселені құрылымдандыру және формалдау дәрежесі, оны сандық және
сапалық көрсеткіштермен сипаттау мүмкіндігі және т.с.с.
Басқарушылық мәселелер айқын (өздерін-өздері айқындайтын) және жасырын
болуы мүмкін. Бірінші жағдайда мәселені табу үшін күш салмауға да болады,
ал екінші жағдайда мәселенің симптомдары мен бар болуын анықтауға
бағытталған терең және жанжақты талдау қажет болады. Бұдан соң, мәселенің
диагностикасы жүргізіледі, оның барысында мәселенің мәні, пайда болу
себептері, басқа мәселелермен байланысы, онымен байланысты болатын
қауіптердің сипаты анықталады. Әсіресе, байсалды (серьезные) мәселелердің
пайда болуын (алдын ала басқару) алдын ала ескерткен жөн, себебі бұндай
мәселе пайда болғанынан кейін оның шешілуі аса қиын және қымбат болуы
ықтимал.
Басқарудың әрбір айқын немесе жасырын мәселесі өзінің шешілуін талап
етеді. Мәселені шешу – мәселені шешу үшін басқару объектісіне ерікті түрде
ықпал ету, қойылған мақсатқа қол жеткізу үшін баламаны таңдау. Шешімдердің
түрлері шешілетін мәселелердің түрлерімен анықталады: стратегиялық мәселе
стратегиялық шешімдерді талап етеді, тактикалық мәселе – тактикалық
шешімдерді талап етеді және т.с.с.
Мәселелер шешімдерінің негізгі жіктелу белгілері: орындау міндетінің
дәрежесі (директивті, ұсынушылық, бағдарлайтын), функционалдық тағайындалуы
(ұйымдастырушылық, үйлестірушілік, реттеушілік, белсеңдеткіш, бақылауыш),
қабылдау тәсілі (таңдаушылық және жүйелік, жеке тұлғалық және ұжымдық),
жүзеге асыру саласы (өндіріс, сатып өткізу, жеткізілімдер, қаржы, кадрлар,
ҒЗТКЖ – ғылыми-зерттеушілік және тәжірибе-конструкторлық жұмыстар және
т.с.с.), бөлшектеу деңгейі (жалпы және айрықша), қол жеткізу дәрежесі
(жабық немесе ортақ пайдаланыс үшін), стандарттылықтың және түрліліктің
(типичность) деңгейі (бағдарланылған және бағдарланылмаған), қабылдау
жылдамдығы (жылдам жүретін және бәсең жүретін), қабылдау базасы (түйсіктік
және пікірлерген негізделген).
Басқарушылық мәселелерді шешу барысында жүзеге асырылатын негізгі
функциялар – бұл: болжау, жоспарлау, ұйымдастыру, ынталандыру, үйлестіру,
есепке алу, талдау, бақылау, реттеу. Бұндай функцияларды орындау бүкіл
басқарушылық қызметтің басты актісі – басқарушылық шешімді дайындауға,
қабылдауға және жүзеге асыруға бағытталған.
Шешімді қабылдаудың мәселесі келесі түрде тұжырымдалады: Қойылған
мақсатқа қол жеткізу үшін қандай іс-әрекетті жасау керек?. Барлық адамдар
күнделікті өмірлерінде осындай мәселеге тап болады. Осы мәселені
менеджерлерге өздерінің кәсіби қызметтері барысында әрдайым шешуге тура
келеді.
Әдетте қабылданатын шешімнің негізінде шешім қабылдап жатқан адамның
жеке тәжірибесі, ақыл-ойы және түйсігі жатады. Бірнеше, әсіресе мүмкін
болатын жиынтық шешімдердің арасынан ең жақсысын қабылдау – әрқашанда өнер
болып табылған. Тек соңғы оңжылдықтарда бұл мақсаттар үшін ғылыми база кең
қолданыс таба бастады.
Батыс әдебиетте шешімді қабылдау механизмі ретіндегі биліктің
тұжырымдамасы кең қолданыс тапты. Американдық әлеуметтанушылар және басқару
саласындағы мамандар (Г.Саймон, Р.Снайдер, Г.Лассвел және т.б.) билік
жөніндегі ғылым – бұл шешімдерді қабылдау жөніндегі ғылым деп санайды. Олар
билікті шешімдерді қабылдау мен жүзеге асыруға негізделген әлеуметтік және
басқа да үрдістердің басқарылуы деп қарастырылады.
Әрбір басқарушылық шешім өзінің мәні бойынша, шешімді қабылдайтын
тұлға және шешім қабылданатын ахуал секілді жеке дара болып келеді.
Дегенмен, шешімді қабылдау процесі шешімді қабылдаудың циклін анықтайтын
өзінің ішкі логикасына бағынады.Шешімді қабылдаудың циклі келесідей
сатылардан тұрады: 1) шешімді қабылдауға дайындық; 2) іс-әрекеттердің
баламалық нұсқаларын іздестіру; 3) іс-әрекеттердің оңтайлы курсы жөніндегі
шешімді қабылдау; 4) қабылданған шешім туралы оның атқарушыларына хабарлау;
5) шешімді жүзеге асыру; 6) кері байланысты орнату; 7) алынған нәтижелерді
бағалау; 8) айқындалған өзгешеліктерді жоюға бағытталған қажетті шараларды
қабылдау.
Шешімді қабылдау технологиясы келесідей сұрақтарға жауап береді: не
істеу керек? (бастапқы деректерді жинау, ахуалды талдау, басқару мақсатын
анықтау); кімге істеу керек? (қабылданатын шешімнің кадрлық қамтамасыз
етілуі); қалай істеу керек? (шешімді орындаудың тәсілдері, әдістері,
үрдістері мен процедуралары); қашан істеу керек? (шешімді орындау
мерзімдері); ненің көмегімен істеу керек? (материалдық және қаржылық
ресурстардың шығындары); не үшін істек керек? (күтілген нәтижелер және
шешімді қабылдаудың тиімділігі).
Басқарушылық шешімге қойылатын негізгі талаптар – оның негізделінуі,
сенімділігі, уақыттылығы және оңтайлылығы.
Басқарушылық шешімдердің сапасы мен тиімділігіне шешімді қабылдауға
қажетті ақпараттың ауқымдылығы, ақиқаттылығы және уақытында келіп түсуі,
сонымен бірге, шешімді қабылдайтын тұлғалардың құзыреттілігі
(компетентность) негізгі ықпалын тигізеді.
Әлеуметтік-экономикалық жүйелерде қабылданатын шешімдердің тиімділігін
тексеру бойынша тәжірибелер уақыт пен қаражаттардың үлкен шығындарымен
байланысты болғандықтан, ал көп жағдайларда мүмкін емес болғандықтан, іс
жүзінде шешімдерді қабылдау үлгілері кең қолданыс тапты.
Шешімді қабылдау мәселесінің математикалық үлгісі оны құрайтын
элементтердің, яғни мақсаттардың, құралдардың, нәтижелердің, іс-
әрекеттердің мүмкін нұсқаларының, сонымен қатар, қарастырылып жатқан
нұсқалар бойынша құралдардың және нәтижелердің арасындағы байланыстардың
формализацияланған сипаты болып табылады. Әлеуметтік-экономикалық жүйелерде
қабылданатын шешімдер сызықтық, сызықтық емес, стохастикалық және
динамикалық бағдарламалаудың үлгілері арқылы негізделеді. Бұндай үлгілер
бар сандық әдістер, алгоритмдер және компьютерлік бағдарламалар арқылы
жүзеге асырылады.
Шешімді қабылдайтын тұлға ретінде бір немесе бірнеше адамдар болуы
мүмкін. Соңғы жағдайда, яғни бірнеше адам болса, онда олардың мақсаттары
әртүрлі болуы мүмкін. Бұндай ахуалдар жанжалдық деп саналады да,
теоретикалық-ойындық немесе қарапайым тілмен айтқанда ойындар деп аталатын
математикалық үлгілер түрінде сипатталады.

1.2 Ұйымдастырушылық шешімдер

Коммуникациялар процесі секілді шешімдерді қабылдау және жүзеге асыру
басқарудың барлық аспектыларында бейнеленеді. Шешімдерді қабылдау –
басқарушының күнделікті жұмысының бір бөлігі. Профессор Фрэнк Харрисон
айтқандай: Шешімдерді қабылдау – бұл кезкелген тектегі ұйымды басқарудың
интегралдық бөлігі. Кезкелген басқа қимылдан гөрі берілген саладағы
құзыреттілік менеджерді менеджер еместен, басқаша айтқанда, тиімді жұмыс
істеп жатқан менеджмерді тиімсіз жұмыс істеп жатқан менеджерден айырады.
Шешімдерді қабылдау және жүзеге асыру саласында Минцберг басшының төрт
рөлін айырып көрсетті – кәсіпкер, жұмыстағы бұзылыстарды түзету бойынша
маман, ресурстарды үлестіруші және келісімдерге қол жеткізу бойынша маман.
Менеджер жұмысының сипаты өзі орналасқан басқару деңгейіне тәуелді
болғандықтан, әр түрлі деңгейлерде қабылданатын шешімдердің сипатында да
айырмашылықтар болады. Әйтсе де, бұл рөлдердің бәрін де әрбір менеджер
қандай-да бір мөлшерде орындайды.
Жоғарыда айтылғандай, шешім – бұл баламаны таңдау. Кезкелген
басқарушылық функция іске асырылуды талап ететін бір қатар жалпылама
сипатқа ие, өте маңызды шешімдермен байланысты болады.
Ұйымдастырушылық шешім – бұл басшы өзінің алып отырған лауазымына
сәйкес міндеттерді орындау үшін жасауға тиісті таңдауы. Ұйымдастырушылық
шешімнің мақсаты – ұйымның алдында қойылған мәселелерге қозғалысты
қамтамасыз ету. Сондықтан, ең тиімді ұйымдастырушылық шешім – бұл шың
мәнінде жүзеге асырылатын және соңғы мақсатқа қол жеткізуге ең үлкен үлесін
қосатын таңдау.
Ұйымдастырушылық шешімдерді бағдарландырылған (запрограммированные)
және бағдарландырылмаған қылып жіктеуге болады.
Бағдарландырылған шешімдер. Нобель сыйлығының лауреаты Герберт Саймон
компьютерлік технологиялар тілінен бағдарландырылған деген терминді алып,
ол арқылы жоғары мөлшерде құрылымдандырылған (структурированные) шешімдерді
сипаттады. Бағдарландырылған шешім – математикалық теңдеуді шешкен кезде
қабылданатын қадамдарға немесе іс-әрекеттерге ұқсас қадамдар немесе іс-
әрекеттердің белгілі бір тізбектілігінің жүзеге асырылу нәтижесі. Әдетте,
мүмкін болатын баламалардың саны шектелген және таңдау ұйыммен берілген
бағыттардың шегінде жасалауы тиіс.
Бағдарламалауды тиімді ұйымдастырушылық шешімдерді қабылдаудағы
маңызды көмекші құрал ретінде санауға болады. Шешім қандай болу керектігін
анықтап алғаннан кейін, басшылық қатенің ықтималдылығын төмендетеді.
Сонымен қатар, осының арқасында уақыт та үнемделеді, себебі бағыныштыларға
ұқсас ахуал пайда болған кезде жаңа дұрыс процедураны жасап шығарудың
қажеті жоқ. Осыған байланысты, басшылық шешімдерін белгілі бір
мерзімділікпен қайталанып отыратын ахуалдарға сәйкес бағдарлайды.
Басшы үшін шешімдерді қабылдау процедурасы шың мәнінде дұрыс және
қалаулы екендігіне сенімді болуының маңызы зор. Әрине, егер
бағдарландырылған процедура қате және қалаусыз болытын болса, оның
көмегімен қабылданған шешімдер тиімсіз болады да, басшылық өз
жұмыскерлерінің және қабылданатын шешімдер әсер ететін ұйымнан тыс
адамдардың құрметін жоғалтады.
Бағдарландырылмаған шешімдер. Бұл типтегі шешімдер қандай-да бір
мөлшерде жаңа, ішкі құрылымдандырылмаған және белгісіз факторлармен
байланысты ахуалдарда талап етіледі. Қажетті қадамдардың нақты бір
тізбектілігін алдын ала құру мүмкін емес болғандықтан, басшы шешімді
қабылдаудың процедурасын жасап шығаруы тиіс. Бағдарландырылмаған шешімдерге
келесі типтегі шешімдерді жатқызуға болады: ұйымның мақсаттары қандай болуы
керек, өнімді қалай жақсарту керек, басқарушылық бөлімшенің құрылымын қалай
жақсарту керек, бағыныштылардың ынталандырылуын қалай күшейтуге болады.
Осындай ахуалдардың әрқайсысында кез келген фактор шың себепкер болуы
мүмкін. Сонымен қатар, басшы таңдаудың көптеген нұсқаларына ие болады.
Іс жүзінде азғантай басқарушылық шешімдер ғана таза күйінде
бағдарланған немесе бағдарланбаған болып табылады. Шешімдердің көбісі шеткі
нұсқалардың арасында болады.
Ымыралар (компромиссы). Басқару мәселелерін зерттеу бойынша маман
ретінде Роберт Кац әрбір шешім бір-біріне қарама-қайшы құндылықтарды,
мақсаттарды және критерийлерді теңестіруі тиіс. Олардың қарама-қайшылығы
соншалық, қай тұрғыдан алғанда да, қабылданған шешім оңтайлы (оптималды)
шешімнен нашар болып көрінеді. Бүкіл кәсіпорынға қатысы бар шешім немесе
таңдау бәрібір оның кейбір бөліктері үшін теріс салдарды алып келеді. Сол
себепті ұйымды жүйелік қатынас тұрғысынан қарастырып, басқарушылық шешімнің
ұйымның бүкіл бөліктеріне мүмкін болатын салдарын ескеру керек.
Тиімді жұмыс істейтін басшы өзі қабылдайтын балама кемшіліктерге
(айтарлықтай кемшіліктерге де) ие болуы ықтимал екендігін түсінеді және
қабылдайды. Ол берілген шешімді қабылдайды, себебі барлық факторларды
ескергенде осы шешім соңғы тиімділік тұрғысынан ең қалаулы болып көрінеді.
1.3 Шешімдерді қабылдауға қатынастар

Шешімдерді қабылдау процестерін қарастыра отырып, екі жағдайды
ескерген жөн. Біріншісі – шешімдерді қабылдау әдетте оңай екендігіне
негізделеді. Бұнда адам жасайтынның бәрі іс-әрекеттердің бағытын таңдауға
сүйенеді. Жақсы шешімді қабылдаған қиын. Екінші жағдай, шешімді қабылдау –
психологиялық процесс екендігіне негізделеді. Өмір көрсеткендей, адамның
мінез-құлқысы әрдайым да логикаға сәйкес келе бермейді. Кейде бізді логика
басқарса, кейде сезімдер басым болып кетеді. Сондықтан, басшы шешімдерді
қабылдау үшін пайдаланатын тәселдері эмоционалдықтан жоғары логикалыққа
дейін өзгеріп отырады. Шешімдерді қабылдауға рационалды қатынас төменде
қарастырылп өтеді. Бірақ та басшы әлеуметтік қойылымдар, жиналған тәжірибе
және жеке тұлғалық құндылықтар секілді психологиялық факторлардың әсерінде
болады.
Кезкелген нақты шешім қандай-да бір категорияға жататыны сирек
кездессе де, шешімдерді қабылдау процесі пікірлерге негізделетін түйсіктік
немесе рациионалдық сипатқа ие болатынын айтуға болады.
Түйсіктік шешімдер. Таза түйсіктік шешім – бұл оның дұрыстылығы тек
сезім түрінде ғана болатын таңдау. Бұнда шешімді қабылдайтын тұлға әрбір
балама бойынша плюстар мен минустарды санап жатпайды және кейде
ахуалдың өзін де түсіне бермейді. Адам тек өзінің таңдауын ғана жасайды.
Біз алтыншы сезім деп атайтыңымыз – осы түйсіктік шешімдер.
Пікірлерге негізделетін шешімдер. Бұндай шешімдер кейде түйсіктік
болып көрінеді, себебі олардың логикасы айқын емес. Пікірге негізделген
шешім – бұл білімге немесе жинақталған тәжірибеге сүйенетін таңдау. Адам
осының алдында ұқсас ахуалдарда болған жағдайлар туралы білімін қазіргі
ахуалдарда таңдаудың баламалық нұсқаларының нәтижесін болжау үшін
пайдаланады. Ақыл-ойға сүйеніп, ол өткен шақта сәттілік алып келген
баламаны таңдап алады.
Ұйымдастырушылық шешімнің негізі ретінде пікір пайдалы болып келеді,
себебі ұйымдардағы көптеген ахуалдардың жиі қайталануға тенденциясы бар.
Бұл жағдайда бұрын қабылданған шешім бұрынғыдай нәтиже алып келуі мүмкін
(бұл бағдарландырылған шешімдердің негізгі артықшылығы).
2 Мәселелерді рационалды шешу

Рационалды шешімдер мен пікірлерге негізделген шешімдер арасындағы
басты айырмашылық – рационалды шешім өткен тәжірибеге тәуелді болмайды.
Рационалды шешім төменде сипатталған объективтік аналитикалық процестің
көмегімен негізделеді.
Мәселелерді шешу, басқару секілді, – үрдіс, өйткені бұнда өзара
байланысқан қадамдардың аяқталмайтын тізбектілігі орын алады. Басшы
шешімнен гөрі, осы шешіммен байланысты және шешімнен шығатынның бәрін
ойлайды. Мәселені шешу үшін бір ғана шешім емес, таңдаулардың жиынтығы
қажет болады. Сол себепті, мәселені шешу процесін біз бес сатылы (плюс
енгізу және кері байланыс) етіп көрсетсек те, шың мәнінде сатылардың саны
мәселенің өзімен анықталады (1 сурет).

1 сурет – Мәселелерді рационалды шешудің сатылары

2.1 Мәселелерді рационалды шешудің сатылары

1. Мәселенің диагностикасы. Мәселені шешудегі бірінші қадам – анықтау
немесе диагноз, толық немесе дұрыс. Мәселені қарастырудың екі қатынасы бар.
Біреуіне сүйенетін болсақ, мәселе – бұл қойылған мақсаттарға қол жетілмеген
ахуал. Басқаша айтқанда, сіз мәселе туралы біліп қаласыз, себебі орындалуы
керек нәрсе орындалмай қалады. Басшылардың көбісі мәселе ретінде осындай
жағдайларды ғана қарастырады. Ал, сонымен қатар, мәселе ретінде
потенциалдық мүмкіндікті де қарастыру керек.
Мәселені толық анықтау қиын, себебі ұйымның барлық бөліктері өзара
байланысты болып табылады. Маркетингті басқарушының жұмысы, мәселен, өткізу
бойынша басқарушы, өндірістегі мастерлер, зерттеулер бөлімі жұмыскерлері
және компаниядағы кезкелген басқа да адамның жұмысына ықпал етеді. Ірі
компанияда бұндай өзара байланыстардың жүздеген нысандары болады.
Сондықтан, мәселені дұрыс анықтап алу – яғни оны жартылай шешіп қою деген
сөз, дегенмен бұл ұйымдастырушылық шешімдерге алғанда қолданылуы қиын болып
табылады. Нәтижесінде мәселе диагнозының өзі бірнеше қадамдардан тұратын
және аралық шешімдердің қабылдануын талап ететін процедураға айналады.
Күрделі мәселені диагностикалаудағы бірінші фаза – қиналулардың немесе
мүмкіндіктердің симптомдарын сезу және орнату. Симптом түсінігі бұнда
дәрігерлік мағынада қолданылады. Ұйым ауруының кейбір ортақ симптомдары –
төмен пайда, өткізу, өнімділік пен сапа, аса жоғары шығындар, ұйымдағы
көптеген жанжалдар және кадрлардың жоғары ағымдылығы. Әдетте бірнеше
симптом бірін-бірі толықтырады. Мәселен, аса жоғары шығындар мен төмен
пайда бір-бірінсіз болмайды.
Симптомдарды айқындау мәселені жалпы түрде анықтауға мүмкіндік береді.
Бұл басқаруға қатысты ескеру керек факторлардың санын қысқартуға
жәрдемдеседі.
Мәселенің пайда болу себептерін айқындау үшін қажетті ішкі және сыртқы
(ұйымға қатысты) ақпаратты жинап, талдау керек. Бұндай ақпаратты формалдық
әдістердің негізінде, мысалы, ұйымнан тыс нарықтың талдануы арқылы, ал
ұйымның ішінде – қаржылық есеп берулердің компьютерлік талдануы,
интервьюлеу, бақару бойынша кеңесшілерді шақыру немесе жұмыскерлердің
сұрауын өткізу арқылы жинауға болады. Ақпаратты формалдық емес жолмен де
жинауға болады, мысалы пайда болған жағдайлар туралы сөз ету немесе жеке
байқауларды жасау арқылы.
Ақпарат санының көбеюі міндетті түрде шешімнің сапасын көтере
бермейді. Рассел Акофф айтқандай, басшылар ... жалғасы

Сіз бұл жұмысты біздің қосымшамыз арқылы толығымен тегін көре аласыз.