Кадрларды іріктеу процесі


Кіріспе

І. КАДРЛАРДЫ ІРІКТЕУ ПРОЦЕСІНІҢ ТЕОРИЯЛЫҚ АСПЕКТІЛЕРІ
1.1 Кадрларды іріктеу процесінің тарихи аспектісі
1.2 Іріктеу және бағалау ұғымдарының түсінігі

ІІ. «ТУРКУАЗ» . ТОП КОМПАНИЯСЫНДАҒЫ КАДРЛАРДЫ ІРІКТЕУ ПРОЦЕСІН ТАЛДАУ
2.1 «Туркуаз топ» компаниясының кадрлар қажеттілігін анықтау
2.2.Кадрларды толықтырудың ықтимал көздері
2.3 Іріктеупроцесінің критерийлері

ІІІ. ҚАЗАҚСТАН РЕСПУБЛИКАСЫНДАҒЫ КАДРЛАРДЫҢ ҚАЖЕТТІЛІГІН ЖҮЗЕГЕ АСЫРУ
3.1 Кадрлық саясатты жасау және жүзеге асыру


Қорытынды

Қолданылған әдебиеттер
Кез келген ұжымдағы кадрлар таңдау бөлімшесінің және сол ұжым басқарушыларының жұмысы – қызметкерлерді іздеумен, іріктеумен әрқашан байланысты болады. Кадрларды іріктеу – бұл басқару ісіндегі негізгі функцияларының бірі болып табылады. Себебі адамдар ұжымдағы бар ресурстарынын қомақты түрде пайдаланып қана қоймай, оның экономикалық көрсеткіштеріне және бәсекелестікке тікелей әсер етеді.
Қызметкерлер кез келен ұжымның негізгі қозғаушы күші болып табылады. Көп жағдайда басқарушы – қаржылық, өнім шығару, материалдық-техникалық жағынан қамтамасыз ету немесе дайын өнім сату мәселелеріне басты назар аударады, ал осы жұмыстарды жасайтын адамдарға көңіл бөлмейді.
Кадрларды іріктеу кезіндегі кеткен қателіктер, әсіресе басқарушы орынға кадрларды таңдағанда, бүкіл ұжымға ғана зиянын келтіріп қоймай, сонымен қатар жұмыс іздеуші мамандарға да кері әсерін тигізеді.
Бір жағынан, жаңа кадрларды іріктеген кездегі жұмысының дұрыс жүргізілмеуі нәтижесінде болатын – кәсіпорындағы апат, бұрыс шешімдер, ақаулар - шығының тек бір бөлігін ғана қамтыса, ал екінші жағынан іріктеу кезіндегі кадлар бөлімшесінің жұмыстарының дұрыс ұйымдастырмауы нәтижесінде – нағыз профессионалды мамандардың іріктеуден бір, екі, үш рет өтпей (қайта өзінің квалификациясы және басқа да көрсеткіштері таңдап алынған жұмыскердің көрсеткіштерінен асып жатса да), өз күшіне деген бар үмітін жоғалтып, содан барып олар өзінде бар профессионалдық іскерлігіне төмен баға беріп, төмен ақысы төленетін жұмысқа орналасады, сонымен қатар өзінде бар профессионалды қасиетін төмендетуге мәжбүр болып қалады.
Мұның бәрі біздің еліміздегі білім алу деңгейі мен кәсіби даярлауына және көптеген жұмысы жоқ мамандардың ахуалына кері әсерін тигізеді.
Барлық деңгейдегі басқарушылар кадрларды дұрыс іздеу мен іріктеудің маңыздылығын түсіне білу керек және бұл әрекетерде қолданатын технологияларын түсініп қана қоймай, оны дамытып, өрбітіп жаңартып отыру керек.
Адам ресурстарының сапалығы, олардың осы ұйымның мақсатқа жетуіндегі және өндірілетін өнімнің сапалы болуындағы немесе қызмет көрсетуіндегі үлесі - персоналды іріктеу жұмысының дұрыс, тиянақты жүргізілуіне тікелей байланысты.
Бүгінгі күні профессионалды іріктеу жұмысының қиыншылықтары өте актуалды болып келеді. Қызметкерлерді іріктеген кезде - көп жағдайда олардың жұмыс жетістігі (нәтижесі), қабілеті, мінезі, олардың осы қызметте бейімделуі – есепке алынады. Материалдық ынталандыру мәселесін шешкен кезде көбінесе адамның жұмыстағы жетістіктері алынса, ал қызметте жылжуы кезінде, кадрлық орын ауыстырулар және квалификацияны көтеру кезінде - қабілет пен мінез негізге алынады.
1 Бердалиев К.Б. Менеджмент (лекциялар курсы), - Алматы, Экономика, 2006ж.
2 Ильин В. В. Система управления качеством [Текст] : российский опыт / В. В. Ильин. - СПб. : Невский проспект, 2007. - 224 с.
3 Шеденов Ө.Қ., Ілиясов Д.Қ., Исагулова Г.Д. Қызмет көрсету аясындағы маркетингтің даму ерекшеліктері: Оқу құралы. – Алматы: Қазақ университеті, 2007. – 220 б.
4 Эванс Д. Р. Управление качеством [Текст] : учеб. пособие: Пер с англ. / Джеймс Р. Эванс. - М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 671 с.
5 Сәлімбаева Б.Қ. Еңбекті мөлшерлеу: оқу құралы. – Алматы: Жалын, 2003. – 72 б.4 Лига М. Б. Качество жизни как основа социальной безопасности [Текст] / М. Б. Лига. - М. : Гардарики, 2006. - 223 с
6 Татарников А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. – М., 1992.
7 Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления (Основы управления персоналом). – М: Дело, 1993. – 200 с.
8 Пронников В.А., Ладанов И. Д. Управление персоналом в Японии. – М.: Наука, 1989.
9 Гордиенко Ю.Ф., Обухов Д.В., Самыгин С.И. Управление персоналом. Серия “Высшее образование”. – Ростов н/Д: Феникс, 2004 –220
10 Салимова Т. А. Управление качеством [Текст] : учебник / Т. А. Салимова. - 2-е изд., стер. - М. : Омега-Л, 2008. - 414 с.
11 «ГНПФ»ЖЗҚ» АҚ-ның 2007-2009 жылдардың қор қызметі
12 «ГНПФ» ЖЗҚ» АҚ-ның Салымшылардың шоттар саны
13 ҚР-ның Статистикалық Комитетінің ҚР-сы бойынша еңбекке жарамды халық саны
14 ҚР-ның Статистикалық комитетінің ҚР- бойынша еңбекпен қамтылған халық саны
15 «ГНПФ»ЖЗҚ» АҚ-ның 2007,2008, 2009 жылдар бойынша есеп беру көрсеткіштері
16 «ГНПФ»ЖЗҚ» АҚ-ның 2007,2008,2009 жылдар бойынша есеп беруі
17 «ГНПФ»ЖЗҚ» АҚ-ның қызметкерлерінің еңбекақысының құрылымы
18 Басовский Л. Е. Управление качеством [Текст] : учебник / Л. Е. Басовский. - М. : ИНФРА-М, 2008. - 212 с.
19 Статистический ежегодник Казахстана, 2009г. / Агентство РК по статистике.-Астана, 2009.-516с.
20 Огвоздин В. Ю. Управление качеством: основы теории и практики [Текст] : учеб. пособие / В. Ю. Огвоздин. - 5-е изд., перераб. и доп. - М. : Дело и Сервис, 2007. - 288 с.
21 Аристов О. В. Управление качеством [Текст] : учебник / О. В. Аристов. - М. : ИНФРА-М, 2008. - 240 с.
22 Ефимов В. В. Средства и методы управления качеством [Текст] : учеб. пособие / В. В. Ефимов. - М. : КНОРУС, 2007. - 232 с.
23 Миронов М. Г. Управление качеством [Текст] : учеб. пособие / М. Г. Миронов . - М. : Проспект, 2007. - 288 с.
24 Салимова Т. А. История управления качеством [Текст] : учеб. пособие / Т. А. Салимова. - М. : КНОРУС, 2005. - 256 с.
25 Бердалиев К.Б., Өмірзақов Т.Е., Ерғалиев Қ.С. Басқару негіздері: оқу құралы. - Алматы: Рауан, 1997. - 150 б.
26 Дунченко Н. И. Управление качеством в отраслях пищевой промышленности [Текст] : учеб. пособие / Н. И. Дунченко. - 2-е изд. - М. : Дашков и К, 2008. - 212 с.
27 Агарков А. П. Управление качеством [Текст] : учеб. пособие / А. П. Агарков. - М. : Дашков и К, 2007. - 218 с.
28 Горбашко Е. А. Управление качеством [Текст] : учеб. пособие / Е. А. Горбашко. - СПб. : Питер, 2008. - 384 с.
29 Ахметова К.Ғ. “Менеджмент негіздері” оқу құралы. - Алматы, 2004. - 263 б

Пән: Менеджмент
Жұмыс түрі: Курстық жұмыс
Көлемі: 37 бет
Бұл жұмыстың бағасы: 700 теңге




Жоспар

Кіріспе

І. Кадрларды іріктеу процесінің теориялық аспектілері

1.1 Кадрларды іріктеу процесінің тарихи аспектісі

1.2 Іріктеу және бағалау ұғымдарының түсінігі

ІІ. Туркуаз - топ компаниясындағы кадрларды іріктеу процесін талдау
2.1 Туркуаз топ компаниясының кадрлар қажеттілігін анықтау
2.2.Кадрларды толықтырудың ықтимал көздері
2.3 Іріктеупроцесінің критерийлері

ІІІ. Қазақстан Республикасындағы кадрлардың қажеттілігін жүзеге асыру
3.1 Кадрлық саясатты жасау және жүзеге асыру

Қорытынды

Қолданылған әдебиеттер

Кіріспе

Кез келген ұжымдағы кадрлар таңдау бөлімшесінің және сол ұжым
басқарушыларының жұмысы – қызметкерлерді іздеумен, іріктеумен әрқашан
байланысты болады. Кадрларды іріктеу – бұл басқару ісіндегі негізгі
функцияларының бірі болып табылады. Себебі адамдар ұжымдағы бар
ресурстарынын қомақты түрде пайдаланып қана қоймай, оның экономикалық
көрсеткіштеріне және бәсекелестікке тікелей әсер етеді.

Қызметкерлер кез келен ұжымның негізгі қозғаушы күші болып табылады.
Көп жағдайда басқарушы – қаржылық, өнім шығару, материалдық-техникалық
жағынан қамтамасыз ету немесе дайын өнім сату мәселелеріне басты назар
аударады, ал осы жұмыстарды жасайтын адамдарға көңіл бөлмейді.
Кадрларды іріктеу кезіндегі кеткен қателіктер, әсіресе басқарушы
орынға кадрларды таңдағанда, бүкіл ұжымға ғана зиянын келтіріп қоймай,
сонымен қатар жұмыс іздеуші мамандарға да кері әсерін тигізеді.
Бір жағынан, жаңа кадрларды іріктеген кездегі жұмысының дұрыс
жүргізілмеуі нәтижесінде болатын – кәсіпорындағы апат, бұрыс шешімдер,
ақаулар - шығының тек бір бөлігін ғана қамтыса, ал екінші жағынан іріктеу
кезіндегі кадлар бөлімшесінің жұмыстарының дұрыс ұйымдастырмауы нәтижесінде
– нағыз профессионалды мамандардың іріктеуден бір, екі, үш рет өтпей (қайта
өзінің квалификациясы және басқа да көрсеткіштері таңдап алынған
жұмыскердің көрсеткіштерінен асып жатса да), өз күшіне деген бар үмітін
жоғалтып, содан барып олар өзінде бар профессионалдық іскерлігіне төмен
баға беріп, төмен ақысы төленетін жұмысқа орналасады, сонымен қатар өзінде
бар профессионалды қасиетін төмендетуге мәжбүр болып қалады.
Мұның бәрі біздің еліміздегі білім алу деңгейі мен кәсіби даярлауына
және көптеген жұмысы жоқ мамандардың ахуалына кері әсерін тигізеді.
Барлық деңгейдегі басқарушылар кадрларды дұрыс іздеу мен іріктеудің
маңыздылығын түсіне білу керек және бұл әрекетерде қолданатын
технологияларын түсініп қана қоймай, оны дамытып, өрбітіп жаңартып отыру
керек.
Адам ресурстарының сапалығы, олардың осы ұйымның мақсатқа жетуіндегі
және өндірілетін өнімнің сапалы болуындағы немесе қызмет көрсетуіндегі
үлесі - персоналды іріктеу жұмысының дұрыс, тиянақты жүргізілуіне тікелей
байланысты.
Бүгінгі күні профессионалды іріктеу жұмысының қиыншылықтары өте
актуалды болып келеді. Қызметкерлерді іріктеген кезде - көп жағдайда
олардың жұмыс жетістігі (нәтижесі), қабілеті, мінезі, олардың осы қызметте
бейімделуі – есепке алынады. Материалдық ынталандыру мәселесін шешкен кезде
көбінесе адамның жұмыстағы жетістіктері алынса, ал қызметте жылжуы кезінде,
кадрлық орын ауыстырулар және квалификацияны көтеру кезінде - қабілет пен
мінез негізге алынады.
Баға берудің өте көп таралған тәсілдері бұл салыстыру, шкала, жеке
адамға толық мінездеме беру тәсілі, жұмыс нормасын орындату, бағаланудың
комплекстік тәсілі, өзі-өзіне баға беру тәсілі. Жалпы жағдайда қызметкердің
сапалық қасиетіне стандартты портреттік мінездеме беру тәсілі қолданылуымен
қатар, осы мінездеме берудегі мөлшерлік түрде көрсететін тәсілдері де
қолданады. Соңғы жылдары кадрларды бағалау іс-әрекеті үнемі дамып, өзгеріс
табуда, тіпті осы іс-әрекетерде сол мекеменің кадрлар бөлімі ғана емес,
қызметкерлері де қатысады.
Іріктеу процесі кезінде кандидаттың психологиялық ерекшелігін
ескерудің де орны ерекше.
Қазіргі кезде жұмыс беруші жұмысқа орналасушы аданың біліміне, жұмыс
жасай білу қасиетіне және тәжірибесіне басты назар аударады. Барлық
теоретикалық әрекеттер тек интелекті, пысықтық қасиетін, жұмысты табысты
жасай алушылық қаситін анықтауына, зерттеуіне және бағалауына негізделген.
Ал жұмысқа орналасушы үміткерлердің психологиялық ерекшеліктерін және
эмоциялық күйін ескермейді.
Агенстволар бір нәрсені түсінбеуде, олардың тізімінде қызметке тұруға
талпынған клиенттердің саны толып жатуда. Нақ осы адамдар жақсы білім алса
да, жұмыс тәжірибесі мен жұмыс істеуіне талпынысы жоғары болса да, тіпті
сұраған жұмыстардағы вакантты орындар толып жатса да, олар 2-3, 6, 7 рет
сұхбаттасуға қатысып, жұмыс таппауда. Бұл осы адамдардың психологиясына
және эмоционалды күйінің ерекшелігіне байланысты болуы мүмкін. Ал осы
феномендер стандартты тәсіл қолданған кезде ескерілмей, диагностикалық
зонаға кірмей қалуда.
Кадрларды іріктеу кезіндегі қиыншылықтары, қолданатын әдіс-тәсілдері,
технологиялары, іріктеудің барлық баспалдақтарынан өте алмай жүрген
адамдардың психологиялық күйі – сияқты проблемаларды қарастырып, оларды
талдау – менің курстық жұмысымның басты мақсаты.
Курстық жұмыс тақырыбының өзектілігі. Тақырып кадрларды дұрыс іздеу
мен іріктеу процесі, оларды аттестациялау шаралары, персоналды іріктеу
кезіндегі тәсілдерді қалай қолдану сияқты өзекті мәселелерді қамтиды.
Тақырыптың ғылыми-зерттеу әдістері. Мен курстық жұмысымның идеялық
мазмұнын толық ашу үшін өз елімізбен қатар басқа да өркениетті елдердің,
мәселен Ресейдің психолог-ғалымдарының кәсіби іріктеу және кадрларды
аттестациялау атты шығармашылық жұмыстарын қарастырып, негізгі мәліметтерді
тақырып барысында көрсеттім.

І. Кадрларды іріктеу процесінің теориялық аспектілері

1.1 Кадрларды іріктеу процесінің тарихи аспектісі

Бүгінгі күні адам ресурстарының бағалылығын бәрі де мойындайды. Бірақ
бұлай әрқашан да болмаған. Персоналды іздеу мен іріктеудің толық-жүйелілік
системасының қалыптасуының ұзақ және күрделі тарихы бар.
Кадрларды іріктеу системасының орнауының периодын шартты түрде бөлген
кезде үш негізгі кезеңге бөлінеді:
Ғылымға дейінгі (донаучный)
Классикалық
Қазіргі заманғы
Ғылымға дейінгі кезең Көне шығыста, құлиеленуші мемлекеттерде (Шумер,
Египет, Армада) 4-5 мың жыл бұрын қалыптаса бастаған.
Мысалы, Египетте мемлекеттік чиновниктердің элиталық кастасын
даярлайтын чиновниктер мектебі болды. Бұл мектепке көптеген критерий
бойынша жан-жақты, қатал іріктеу болды. Қабылдау кезінде ақыл-ой,
қабілеттілік, физикалық даму, мәдениеттілік деңгейі және басқа көптеген
критерийлерге басты назар аударды.
Біздің заманымыздың басында Көне Қытайда өте күшті іріктеу мектебі
қалыптасты. Конфуций және оның шәкірттері чиновниктерді және атақты
ақсүйектерді іріктеудің дамыған философиясын құрды. Ол философия бойынша
чиновниктік қызметке іріктеу кезінде - үміткердің бай және белгілі тұқымнан
шыққандығына қарамай, оның жеке дара сіңірген еңбегіне, ақыл-ойына басты
назар аударылады.
Ғылымға дейінгі кезеңінің нағыз биік жетістігі Көне Грецияның жандану
кезеңіне келді. Ол уақытта қолөнершілердің, теңізшілердің, жауынгерлердің
шеберлігі керемет биіктерге өрлеген. Сондықтан іріктеу кезіндегі қойылған
талаптар өте қатал және күрделі болған. Бұған көне грек ойшылдарының
(Аристотель, Платон) еңбектері маңызды ықпал етті, олар тарихта бірінші рет
мамандықтың қай түрі болмасын, критерий және сапалылықты белгілі бір жүйеге
келтіруге ұмтылған. Ортағасырларда кадрларды іздеу мен сұрыптаудың әр түрлі
тәсілдерін қолданған мысалдар көп, бірақ мұның бәрі қызметкерлер таңдау
әрекетінің біртұтас жүйесін жасауға бағытталған - тек алғашқы қадамдары
болды. Ғылымға дейінгі кезеңде - қазіргі біртұтас іріктеу жүйесінің - тек
бөлек элементтері ғана қалыптасқан, ал толық жүйе тек кейін пайда болды.
Еуропа капитализмінің дамуына әсер еткен, XVIII-XIX ғасырлардың
индустриялық төңкеріліс классикалық кезеңінің басталуына жол ашты. Аз
өнімді қол еңбекті – бу мен машинаға ауыстыру - еңбек шартарын өзгертуге,
қоғамдық еңбек бөлінісінің түр-түрінің пайда болуына және тағы басқаларға
әкеп соқты. Бұрыңғыдай жеке меншік иесі иесі болу міндетті емес, жаңа типті
қызметкер, басқарушы, басшы жаңа фабрикалық жүйесінде арашашы, данекер
болды. Осы өзгерістермен қатар жұмысшылар мен меншік иелерінің арасында
айырмашылық та өсе бастады. Қарсылас жақтардың ортасын қосатын не
жалғастырушы болатын бөлек құрылымдардың керектігі туындады.
Және де ұжымның сұрақтарымен айналысатын мұндай құрылымдар көп
кешікпей пайда болды.
Бірінші департаментінің құрылғанының нақты күні белгісіз, бірақ XIX
ғасыр басында үлкен мекемелер өзінің құрамында арнайы кадрлар бөлімшелері
болды. Алғашқы администраторларды - жағдай жасайтын секретарьлар (секретари
по благосостоянию) деп атады. Олардың міндеті - әкімшілік пен жұмысшылардың
арасын жалғастырушы болу; басқаша айтқанда, администраторлар өз кезегінде
жұмысшылардың тіліменен сөйлеуі керек еді, ал басшыларға сол жұмысшылардың
табысты жұмыс атқаруына көмектесіп, кеңес беретін қызметкер болуы керек
еді. Ол кезде кадрлық пролемалар әрекеттенбей-ақ шешілетін: жақсы
жұмыскерлерді басқа мекемелерден ақша не басқа да жағдай жасауды ұсыну
арқылы өз жағына тартатын.
Кадрларды іріктеу проблемасын ғылыми түрде бірінші негіздеген
американдық ғалым Парсонс және атақты неміс психолог Мюнстерберг болды.
Бірақ кәсіби іріктеу жүйесіне түбегейлі өзгеріс енуі XX ғасырдың 20-
жылдарында ғана мүмкін болды. Бұл жылдары Тейлордың еңбекті - ғылыми түрде
ұйымдастыру ілімі кеңінен тарады. Кадрлар саясаты аумағында Тейлор
қызметкерлерді іздеу және іріктеудің, және де басшының қызметіне сәйкес
баға берудің арнайы жүйесін жасауға ерекше көңіл бөлді. Тейлордың жүйесін
ең дамыған мемлекеттер (АҚШ, Германия, Франция және т.б.) қоданды, алайда
өздері де кәсіби іріктеу жүйелерін жасауға белсенді түрде тырысты.
Көптеген америкалық компанияларда “дербес құрамды белгілейтін бөлім”
құрыла бастады, олардың мақсаты – жұмыс күшін тарту, іріктеу, төмен
буындағы тағайындау, жоғарылату, тәрбиелеу және оқыту, жұмысшылар
денсаулығына қарау, қауіпсіздік техникасы мен санитарияны қадағалау, тұрмыс
жағдайды жақсарту, персоналды зерттеп тану.
Германия үкіметі армия және кәсіпорындарға іріктеуге психологтарды да
жұмылдырды. 1920 жылдар басында Германияда фирма басшылардан глобальді
сұрау жүргізілді. Оның мақсаты нақты мамандарды бөлшекті түрде
бейнеленуінің критерийлерін анықтау. Фирма басшылары мен жұмысшылардан
алынған жауаптарды өңдеуді жеңілдету үшін Берлинде Прикладная Психология
институты 151 сұрақтан тұратын анкета дайындады. Әр түрлі мамандық
иелерінің мыңдаған жауаптар негізінде көптеген “кәсіптік психограмма”
қатарын (мысалы, машинист, теруші, вагон жетекшісі, конторщик, телефонист
және т.б.) алфавит бойынша кәсіптердің картотека жинағын жасады.
Ресейде психотехниканың жаңалықтарын енгізу үрдісін белсенді түрде
қолданды. Өнеркәсіп орындарының көпшілігі, ЦИТ-тің 9 лабораториясының
біреуінде жасалынған, ұжыммен жұмыс істеу методикасын қолдана бастады.

Қазіргі заманғы кезең. Кәсіпорындардағы қызметкерлерді іріктеу тәжірибесін
экономикасының бүкіл саласына көшіру – 1950 жылдарының аяғы 1960 жылдарының
басында”сапа теориясын (теория качеств)” жасау – кадрлар қызметінің ең бір
шұғыл бетбұрыс кезеңі деп есептеуге болады (алғашында бұл теория басшыларға
ғана қатысты болды). Бұл бағытты ұстанғандар - жігерлік, қайраттылық,
табандылық, тез шешім қабылдау және тағы басқа осы сияқты жеке адамға тән
ерекше қасиеттерге қарады. Басқару функцияларын табысты атқару үшін,
зерттеушілердің көзқарасы бойынша, әр түрлі зерттеулерде тағы да көптеген
қасиеттерді анықтауды көздеді. Олардың ішінде алдын ала сезе білу, тез
реакция көрсету, шыдамдылық, өзіне көңіл аударта білу, өзіңді тыңдату, ең
негізгілері жігерлілікті, ақыл-ойын және мінез-құлықты зерттеу.
Жаңа теорияның ең бір әлсіз және әлжуаз жағы оның негізгі ойы - ол
бойынша басқарушының бойында ешбір кемшілігі болмай, барлық жақсы
қасиеттеріне ие болу керек деген-ді. К.Бирд 20 зерттеу жұмысын
қорытындылап, лидер болуының 79 қасиетін көрсеткен. Сол жылдары осы
тақырыпқа байланысты көптеген зерттеулер жүргізілді, алайда олардың
нәтижелері бір-біріне қарама-қайшы болатын кездер көп болды. Олпорттың
айтуы бойнша, индивидті суреттеудегі қолданылатын ағылшын тіліндегі 17 мың
анықтауышының әр біреуі лидерлік қасиетіне (мінезіне) тән болуы мүмкін.
Бірнеше жылдан кейін С. Джиб лидерлік қасиеттерін тұжырымдыйтын
зерттеулерді қарастырып, көбісі мағынасыз деген қорытынды шығарды, себебі
әртүрлі жағдайлар басқарушыдан әрқилы іс-әрекетті, көбінесе теріс іс-
әрекеттерді жасауды талап етеді. Тағы бір қателікке келсек, лидерлік
қасиетін тұжырымдайтын тізімдерде нағыз лидерлік қасиеттерді көрсететін
сөздер емес, оларға жақын жалпылама-анықтауыштық сөздер қолданылған.
Неғұрлым тізім көлемі ұлғайған сайын, соғұрлым қорытынды нәтижесіз келеді.
Сонымен қатар, алғашқы баға берудегі нәтижелер стандартты статистикалық
бағаға сәйкестеп келтірілмеді.
Басқарушы орынға іріктеу мақсатымен адамдардың индивидтік айырмашылықтар
танудағы проблемаларды шешетін “Сапа теориясы”(“теория качеств”) ұсынылды.
Ол теория қайта бұрыс нәтиже әкелетін және басқарушы орынға проффесионалды
түрде іріктеуде негіз бола алмады. Бірақ та бұл теория іріктеудің эффектілі
жүйесінің дамуына жол салды.
1960 жылдары Советтік Ресейде қызметкерлікке іріктеу жүйесінің дамуы
жаңа шарпылыс алған. Бұл процесс сол кезде пайда болған және жаңа шарпу
алған зауыттық (прикладной) социологиясына байланысты. Оның негізін
академик социологтар құрған. Әйтеуір бұлай алғашқы кезеңде болды. Бастапқы
кезеңде зауыттық социология – социологтар, психологтар, экономистер еңбек
еткен зәулім өндіріс орындардағы социологиялық даму бөлімшелерінде өз
статусын алды. Кейін өндіріске, аймаққа, қалаларға қарайтын қызмет
бөлімшелер (бюро, сектор, лабораториялар) пайда болды.
Прикладтық социологияның және еңбек психологиясының нағыз жандану
кезеңі 70 жылдарына, 80 жылдар басына келеді. Осы кезде өздік
(самостоятельные) мектептер және бетбұрыстар пайда болды, өндірістерде
(Минэлектропром, Минрадиопром, Минпромсвязи, Минсудпром) зауыттық қызмет
бөлімшелерінің түрленген (разветвленная) жүйесі кең етек алды.
80 жылдар соңына қарай, ресей қоғамының глобальді реформасының
нәтижесінде зауыттық қызмет бөлімшелері жоғала бастады. Олардың функциялары
кадрлар бөліміне және рекрутинг агенстволарына ауысты.
Бүгінгі күні кадрларды іздеудің және іріктеудің қазіргі заманғы және
эффектілі жүйелерін - маманданған фирмалар жобалап, пайдаланылады: онымен
кадрлар центрі мен рекрутинг агенстволар шұғылданады.

1.2 Іріктеу және бағалау ұғымдарының түсінігі

Персоналды іріктеу – бұл өндіріс немесе мекеменің бос орынға өтінген
тізіміндегі тұлға немесе тұлғалар арасынан қанағаттандырарлық таңдау
жасаудағы – іс әрекеттер мен шаралар жиынтығы.
Жұмысқа қабылдау шешімі, мамандардың айтуы бойынша, ерекше әрекет
қана емес, өзіндік салдары бар шара. Оның эффективтілігіне тек қоғам, жеке
өндірістер ғана үміт артпай, жеке индивидтер де үміт артады.
Қызмет етушілік адамдарға өте қатты әсер етеді. Қызмет ету бұл
адамдардың тек экономикалық жағдайының деңгейін ғана емес, социалдық
статусын, арақатынасты және өмірге деген қанағаттандырушылығын көрсетеді.
Бір жағынан, нарықтық қоғам - адамдардың қабілеті мен кәсіпорын
талаптарының біріне-бірі келісімді (гармоничный) үйлесім табуды талап етсе:
мұндай үйлесім іріктеу процедура кезінде қаншалықты дәрежеде қамтамасыз
етілмесе, соншалықты деңгейде еңбек өнімділігі зардап шегеді. Басқа
жағынан, қоғамды алаңдататын жәйт: әр түрлі деңгейдегі профессионалдық
білімділік пен біліктіліктілігі бар кандидаттардың жынысы, жасы, нәсілі
немесе ұлтының сай келмеуінен іріктеу кезінде “квалификациясы жоқ” деген
атқа ие болуы.
Осының салдарынан қызметкерлерді іріктеуге сыртқы ортаның факторлары
әсер етеді. Олардың арасында: азаматтарды жұмысқа жалдаған кезде
дискриминациядан қорғау туралы мемлекеттік заңдар жиынтығы; еңбек нарығы өз
әсерін тигізеді, себебі іріктеу процестері - ауқымы мен тәнділігі бойынша
айырықшаланады: үміткерлер көп болған жағдайда жұмыс беруші мекеме оларға
одан да жоғары және жан-жақты талаптар белгілейді.
Мамандардың пайымдауынша, бұрыс шешімдердің қабылдануы - мамандықты
терең иемденген үміткер санын пропорционалды түрде азайтады. Өз кезегінде,
жоғары талаптар потенциалды үміткерлер санын кемітеді, бұдан барып іріктеу
процедурасын ұйымдастыруға кететін шығындар да азаяды. Нарықта керекті
мамандық иелерінің жетіспеуі бос орындарға талапкерлердің санының аз екені
аңғарылады да, жоғары квалификацияға деген талаптың төмендеуіне әкеліп
соғады.
Жұмысқа алған кезде бағалауды атқаратын персонал қызметінің мақсаты –
кәсіпорынның күткен нәтижесіне жеткізе алатын маман иесін таңдай білу.
Негізінде жұмысқа қабылдаудағы баға беру бұл адам ресурстарының сапасын
алдын ала бақылаудың бір ғана түрі.
Бағалаудың түрлі әдіс-амалдық санының көп болғанына қарамастан,
бұлардың бір ортақ кемшілігі – олардың субъективтілігінде, шешімнің
қабылдануы – таңдаған адамның қандай әдісті қолданатынына немесе эксперт
есебінде шақырылған адамға байланысты.
Бағалаудың объективті болу проблемасы бағалау технологиясына мынадай
бөлек талаптар түрінде құруға болады. Персоналды дұрыс бағалау үшін бағалау
технологиясын төмендегідей құру керек:
• Объективті – жеке біреулердің пікіріне немесе байымдауына
қарамау;
• Сенімді (надежно) – кездейсоқ факторларға (көңіл-күй, ауа райы,
өткен жетістіктер мен сәтсіздіктер, кездейсоқ) еліктемей, өзін
еркін ұстау;
• Қызметіндегі күмәнсіз мәліметтер – нақты әдет-дағды деңгейі
(навыки) – адам қаншалықты өз жұмысын табысты орындаушылығы;
• Болжай білу – берген баға адамның қандай қызметте және ол
қызметін қандай деңгейде орындайтынын көрсету керек;
• Комплексті – мекеменің әрбір мүшесінің ғана емес, мекеменің
байланысы мен ішкі қатынастарын және мүмкіншіліктерін толық
бағалайды;
• Түсінуге оңай (доступно) – бағалау процесі мен баға критерийлері
нақты мамандарға ғана емес, бағалаушы мен бақылаушыларға да және
бағаланушылардың өздеріне де түсінікті болуы керек.
Бағалау шараларын өткізу - коллективтің жұмысына кесел жасамау керек,
қайта мекеменің кадр жұмысының жүйесіне ене отырып, оның дамуы мен
жетілуіне нақты мүмкіндіктер жасауы керек.
2 – Тарау. Туркуаз - топ компаниясындағы кадрларды іріктеу процесін
талдау
2.1 Туркуаз топ компаниясының кадрлар қажеттілігін анықтау
Сауда мақсатымен іс-әрекетін Орта Азияда тәуелсіздік алғаннан кейін
Туркуаз компаниясын ашты. Туркияның Стамбул қаласында 1992 жылы құрылған.
Дәл осы жылы Қазақстанда өз іс-әрекетін бастады. Бірінші фирмадан кейін
Turkuaz International Trade Company фирмасы кейін Қазақстаннан басқа да
қалаларда ашылды сонымен бірге Қырғызыстанда, Өзбекстанда, Тәжікстанда өз
бөлімдерін ашты.
1998 жылы жылдам дамып келе жатқан “Туркуаз” компаниясының бас офисі
Стамбул қаласынан Алматы қаласына ауыстырылды. Осы жылдың ішінде “Туркуаз
топ компания”- сы Ашық Акционерлік Қоғам болып атын өзгертті.
Бүгінгі күні “Туркуаз топ компания”-сы үш бағытпен жұмыс жасайды және
құрылымы 11–фирма, 22 жергілікті офисі бар барлық штатында 1300-ден артық
адамдары бар, яғни Туркияда, Қазақстанда, Қырғызстанда, Өзбекстанда,
Тәжікстандағы іс-әрекеттерінде.
Туркауаз топ компаниясының негізгі қағидалары және жұмыстары өткізу
сапасы және өндірістегі сапасына өте көп көңіл бөледі. Олар өздерінің
сенімділігін, тауардың сапалылығына сүйене отырып өз іс-әрекеттерін ары-
қарай жүргізіп, орта азиядағы ең белсенді екендігін көрсетті.
ФИРМАНЫҢ ҚЫЗМЕТ АЯСЫ
ДИСТРИБЮТЕРЛІК және МАРКЕТИНГТІК ТОБЫ
CENTRAL ASIA TRADING (CAT) – азық-түлік, жеке гигиеналық және тазалық
заттары
INTERMARKETING COMPANY (IMC) – азық-түлік, жеке гигиеналық және тазалық
заттары
ТУРКУАЗ ТЕЛЕКОМ – GSM ұялы телефондар стандарты және қызметі
КВАНТУМ – ОТОМОТИВ автомашина аккумулятарлары және мотор майлары
ИДЕАЛ – СТРОЙ құрылыс материалдары
TURKUAZ DIS TÍCARET - импорт және экспорт
ҚҰРЫЛЫС ТОБЫ және МЕРДІГЕРЛІК ЖҰМЫСТАР
TURKUAZ – YDA STROY Мердігерлік қызметтер
TURKUAZ INVEST – Жер учаскелері бойынша, жоба іздеушілік ісі
TURKUAZ MACHINERY- ауыл-шаруашылық техникаларын сату
ӨНЕРКӘСІП және ТУРИЗМ
TURKUAZ EDIBLE OIL - өсімдік майларын өндіру
TURKUAZ TOURISM NETWORK (TTN) – Туризм

“ ТУРКУАЗ” ТОП КОМПАНИЯСЫНЫҢ НЕГІЗГІ ПРИНЦИПТЕРІ

Құрылымға кіретін барлық компаниялар төмендегі принциптерді ұстанады:
Жаңа идеаларды енгізу...
Командада еңбексүйгіштік және сенімділік..
Табысқа жетуде берік ниетте болу...
Өндіріс және қызмет сапасына сену...
Ауыстырылымы жаңалықтар ашу...
Шындық сенім...
Біліктілік және тәжірибеге көңіл бөлу...
Табысқа жететініне және көтерілетініне сену...

Компания ішінде және басқа компаниялармен

қолайлы байланыстарды сақтау...
CENTRAL ASIA TRADING (CAT) И INTERTRADING COMPANY (IMC)
Компания тұынушыларды азық-түлік және жеке гигиена тазалық
құралдарымен қамтамасыз етеді.
Компанияда ең тиімді және дамыған дистрибьюторлық және маркетингтік жүйе
бар. Барлық облыстарда 22 офисі ашылған және қоймалары және
мерчендайзерлік тобы құрылған.
Туркуаз ішіне кіретін нарықта сапалы және пайдалы тауарлар шығаратын
CAT және IMC – фирмалары “тұтынушының досы” – деген атқа ие болды. Бұл
фирмалар Қазақстан Қырғызстан, Тәжікстан мемлекеттерінде жұмыс істеуде.
Компания жаңа технологияның мүмкіншіліктерін қолданады. Және қол
компьтерлері мен қамтылған, көлік құралдары қызмет көрсетеді. Және 24000
точкаға жеткізеді осы көліктер арқылы.
Туркуаз компаниясымен шығарылатын өнімдердің көп түрлері нарықта
алдыңғы орындарды иемденеді.
Қазақстан, Қырғызстан, Тәжікстан бойынша 1000 ға жуық жұмысшылары, 22 офис
арқылы тұтынушыларға қызмет етіп, азық-түлік және жеке гигиена тазалық
құралдары керекті жерлеріне дейін жеткізіліп беріледі.
Барлық офистері Network Online – жүйесінде жұмыс істейтін Turkuaz Logo
Unity арнайы программасы бар компьютерлермен қамтамасыз етілген.
АЗЫҚ-ТҮЛІК және МАРГАРИН МАРКАЛАРЫ – Rama – Univeler

КҮНБАҒЫС

АЗЫҚ-ТҮЛІК және МАРКАЛАР

МАЙ – Minola - Turkuaz - Gloria-Turkuaz
КОФЕ және КАКАО – Nescafe Classic, Gold-Nestle - Maccofe –Future
Enterprises
ШОКОЛАД – Nestle, Nesquik, Россия – Nestle
ПЕЧЕНЬЕ – Хамле
СОРПА – Maggi – Nestle
МАЙОНЕЗ - Maggi – Nestle
КЕТЧУП және СОУСТАР – Балтимор- Балтимор
БАЛМҰЗДАҚ – Algida- Unilever
ЖЕКЕ ГИГИЕНА және ЖУҒЫШ ЗАТТАР

ШАМПУН - Sansilk, Timotei, Dove –Lever A..S

САБЫН – Dove, Lux –Lever- ASC Sabun San. A.S – Dalan- Dalan Kimya A.S.

ТІС ПАСТАСЫ – Pepsodent, Signal – Lever
КОСМЕТИКА – Rexona, Denim-Lever
ПОРОШОК және ЖУҒЫШ ЗАТТАР – Omo, Lux, Domestos-Lever

КВАНТУМ ОТОМОТИВ. Фирма мотор майларын және автомобиль аккумуляторларын
көтерме сауда бағасымен сатады. Квантум Отомотив фирмасы 1994 жылдан бастап
Түркия арқылы “Лада” автомобиль маркаларын импорттау арқылы өз ісін
бастады. Бірақ қазір фирма автомобиль нарығынан шығып автомобиль өнімдерін
көтерме бағаға сату және дистрибуциямен айналысады. Квантум отомотив
фирмасы 5 мемлекетке 8 әртүрлі маркалы автомобиль акумляторларын импорттап
сол нарықта алдыңғы орындарға ие болады. Басқа секторлар сияқты осы фирма
жаңалықтар енгізіп алдыңғы орындарға ие болды. Украинада шығарылатын
өнімдер маркасын өз атына тіркеді. Осы аккумуляторлар маркалары жоғары
сапаға ие болып Туркуаз компаниясының жоғары сапалы қызметтері арқылы
нарықта ең жақсы сатылатын маркалар болып табылады. Квантум отомотив
тұтынушылар ортасын мотор майын сату арқылы ұлғайтуда және ол Қазақстанда
ең кең дистрибьюторлық қызметтік жүйеге ие.

АВТОМОБИЛЬ АККУМЛЯТОРЛАРЫ

Мотор майлары

- Mutlu (Турция)
- Yusimi-Bost (О. Корея)
- Ista (Украина)
- Centra (Польша)
- Fiam (Словения)
- BP (Бельгия)
- U – Tech (Россия)
Акумуляторлар және мотор майлары
- Mutlu Akü ve Malzemeleri Sanayi A.Ş. (Турция)
- BP Lubricants (Бельгия)
- Yisimi Corparation (Южная Корея)
- Centra S.A. Exide (Польша)
- FIAM Corporation (Словения)
- Ista A.O. (Украина)

ИДЕАЛ СТРОЙ. Фирма құрылыс материалдары және құрылыс секторында өз ісін
атқарады. Құрылыс секторының ұлғайуы және дамуы нәтижесінде фирма керекті
құрылыс материалдарын импорттау мен көтерме бөлшек сауда-саттықпен
айналысады. Ең керекті маркалармен тауарларды сатумен айналысады және кең
спекторлы іске ие болады. Фирманың стратегиясы үлкен емес аз ассортиментті
тауарларға акцепт жасау, бірақ сол топ бойынша маркетинг пен саттықта ең
алдыңғы орынға ие болу.

Құрылыс материалдар секторына жаңалықтар енгізу, тұтынушыларға
түсінушілік және қызмет көрсету арқылы және тұтынушыларға сапалы тауарлар
ұсыну арқылы олардың нарықтағы алатын көлемі ұлғайды. Фирма нарықтан дүкен
арқылы құрылыс материалдарын сатудан басқа құрылыс секторында істейтін
фирмаларға техникалық қызмет көрсету және оларға өнімдерді сату ісімен
айналысады.
ЛАКТАР және БОЯУЛАР – Marshall (Туркия)
ЛАМИНАТ- Classen (Германия)
ПЕНА және СИЛИК0Н – Krimelte (Эстония)
ТЕПЛОИЗАЛИЯЦИЯ – ĺzocam (Түркия)
ҚҰРҒАҚ ҚОСПАЛАР – BPB Rigips, Tepe Knauf (Түркия)
КАФЕЛЬ және САНТЕХНИКА – Toprak (Түркия)
ЭЛЕКТР ЗАТТАРЫ – Gűnsan (Түркия)
ЕСІК ҚҰЛЫПТАРЫ және ТҰТҚАЛАРЫ – ITO (Түркия)
ЭЛЕКТР ЖЫЛЫТҚЫШТАР – Zass- Űtűsan (Түркия)

ҚҰРЫЛЫС МАТЕРИАЛДАРЫ

- Marshall Boyalari A.Ş. ( Акзо Нобель) (Турция)
- Henkel (Германия)
- Classen (Германия)
- Krimelte OŰ (Эстония)
- BPB Rigips (Түркия)
- Tepe Knauf (Түркия)
- Forbo (Голландия)
- Toprak Seramik ve Vitrifiye (Түркия)
- ITO (Түркия)
- Gűnsan Elektrik MLz (Түркия)

ТУРКУАЗ ТЕЛЕКОМ. GSM – ұялы байланыс жүйесі (Global System for Mobile
Communication). Бүкіл әлемдік желілікке қабылданған, ол Қазақстандағы
қызметін бізбен қатар бастаған болатын. Ол адамдардың өзара байланысу мен
ақпараттар алмасуында қолайлы жағдай туғызды. Еліміздегі миллиондаған адам
әлеммен еркін байланысқа шығу үшін біз “ Туркуаз Телеком” фирмасын құрдық.
Ол жұртқа жоғары деңгейдегі сапалық қызмет көрсету принципімен жұмыс
істейді. Дәл осы қасиет оны бұл салада көш басшы болуға жеткізді. Бүгінгі
таңда “Туркуаз Телеком” - әлемдегі танымал Panasonic, Samsung және Nokia
телефон маркаларын трубкаларының ұсақ-түйек керек-жарақтарын сатумен де
айналысады. Бүгінгі таңда “Туркуаз Телеком” компаниясының Алматы мен
Астана қалаларында 5-дүкені, бүкіл Қазақстанды қамтыған мамандандырылған
желісінде 53 - дүкені бар.

ҰЯЛЫ ТЕЛЕФОНДАР және ҚЫЗМЕТ КӨРСЕТУ
- Matsushita Corpartion – Panasonic (Япония)
- Samsung Electronics (Оңтүстік Корея)
- Nokia Mobile Phones (Финляндия)

Turkuaz Edible Oil Industries. Туркуаз компаниясының ықпалымен Turkuaz
Edible Oil атты азық-түлік кәсіпорын ашылды. Бұл кәсіпорын күнбағыс майын
өндіреді. Алаңы 81000 м² болатын Ақтөбе облысында жалпы көлемі 8500 м²
болатын жерге завод ашылды. Завод күніне 240т күнбағыс тазалап 100т жуық
тазаланған дайын күнбағыс майы өндіріледі. Осы өсімдік майын тазалау үшін
ALFA LAVAL атты Швейцария технологиясы қолданылады. Өнім толтыру цехында
Италияда жасалған құрал жабдықтар қолданылады. Сары май өңдеу заводының
қуаттылығы жылына май өндіруде 75000т жуығын құрайды. Ақтөбе және Орал
облыстарында күнбағыс дәнін егуде жағдай жасалған. Осы облыстардағы ауыл
шаруашылықтарының қызығушылығын тудырып, жылдық өнімді арттыру жолдары
табылды.

Компанияның Қазақстан экономикасына жалпы жылдық кірісі шамамен алғанда 30
млн АҚШ долларын құрайды.
Turkuaz Edible Oil компаниясы жоғары стандарттық сапаға сай өнім
өндіреді, өнім сапасының жоғары болуы Қазақстан нарығында көш басшы екенін
мойындатты.
Turkuaz Edible Oil компаниясы - Minola, Altin, Dala, Dolina атты
күнбағыс майларын өндіреді. Бұл күнбағыс майлары басқа майлардан көрі үлкен
сұранысқа ие.
2003 жылы Turkuaz Edible Oil Industries компаниясы ең таңдаулы шетел
инвесторы атағына ие болып, Қазақстан Республикасының президенті Нұрсұлтан
Әбішұлы Назарбаев атынан марапатталды.

2.2.Кадрларды толықтырудың ықтимал көздері
Кадрларды толықтырудың ықтимал көздерін іздестіру мақсатында әр мекеме
өз әдіс-амалдарын қолданады. Ваканттық қызмет орнын басу үшін жұмысшыларды
іздеу - мекеменің ішкі ресурстары арқылы және сыртқы көздер арқылы да іске
асырылады.
Лайық адамдарды іздеу жұмысы мекемеде бұрыннан қалыптасқан сұрыптау
критерийлерінің негізінде басталады.
Ішкі сұрыптауда лайықты талапкерді айқындау үшін төмендегі әдіс-
амалдар жиі қолданылады:

• Қызметкерлердің арасынан ең қолайлы талапкерді формальді
мінездеме негізінде айқындау (білім, кәсіп, еңбек стажы, жасы,
жынысы және т.б.);
• Ваканттық қызметтің негізгі талаптарына жауап беретін
потенциалды талапкерді айқындау үшін кадр резервін құру;
• Мекеме жұмысшыларын ваканттық қызметке ауыстыру конкурсына
вакансиялар және конкурсқа қатысу шарттарын ақпараттау арқылы
тарту;
Минимальді шарттарға лайық үміткерлер санының көп болуы ең тәуір
үміткер мен вакансияны ауыстырудың негізгі шарты болып келеді. Мұнда
талапкер саны бір орынға бірнеше адамнан бастап бірнеше ондықтардың
арасында болады.
Ішкі ауыстырудың артықшылықтарын көптеген әртүрлі факторлармен атауға
болады:
• Бұрыннан жұмыс істейтін қызметкерге профессиональді өсуіне мүмкіндік
беру;
• Жаңа лауазымға орналасу үшін жеке адамға тән ерекше қасиеттердің
қалыптасуы;
• Кадрлар ағымын шектелуі;
• Жұмысшының, оның тәжірибесін және іскерлік қасиеттерін білгендіктен
іріктеу кезінде қателер азая түседі, демек оның ұсынылған қызметке
лайықтылығы да;
• Іздеуге кететін шығын да азаяды;
• Персоналдың ізденгіштігі және жұмысқа беріліп істеуге қызығушылығы
артады және т.б.
Ішкі іріктеу кемшіліктерінің көбі психологиялық проблемалармен
байланыстылығы – бұл жаңа ойлардың тоқыраушылығы, жұмысшылар арасындағы
күрделену қауіптері және т.б.
Сыртқы еңбек рыноктарын тарту көбінде болмай қоймайды, өйткені кез
келген мекемеге ерте ме, кеш пе жаңа кадрлар керек болады.
Бұл көздердің құндылықтарын төменде келтірейік:
• Саны көп талапкерлердің ортасынан таңдау;
• Тоқырауға ұшыраған ұжым ішінде шиеленіс туу қаупі азаяды;
• Кәсіби біліктілігі жоғары жұмыскерді қабылдаған жағдайда жетілдіруге
және қайта дайындыққа кететін шығынның азаюы.
Сыртқы источниктен кадрлар тарту кейде табысты болмайды: жаңа
қызметкердің көп уақыт үйренгеніне қатысты, оның ұжымға келуіне байланысты
моральды-психологиялық климатының нашарлауы, жоғары кәсіби және
коммуникативті қабілеттілігі шындыққа жанаспағанда “кот в мешке” деген кері
әсерін қалдырады. Мұның бәрі сыртқы источниктерді қолдану методы қауіпті
екенін көрсетеді.
Мекемеге персоналды ойдағыдай іріктеу үшін - вакантты қызметтерге сыртқы
және ішкі іріктеу көздерін рационалды түрде жүргізу принципін қолдану
керек.
Мекемеге потенциальді кандидаттарды қалай қызықтыруға болады? Бұның
бірнеше мүмкіндіктері бар.
• Тез өсу, қызметте жоғарылату мүмкіндіктері. Біртіндеп (динамично)
дамитын мекемелер карьераны тез жасауға жиі керемет мүмкіндік береді
(бұдан еңбекақының тезірек өсуін болжауға болады).
• Басшылар жағынан қатал бақылаусыз, дербес жұмыс істеу
мүмкіншіліктері. Қазіргі заманғы компаниялар әр жұмысшының қызметін
қатаң бюрократиялық тәртіпке бағындыруға ұмтылмайды. Тәртіп икемді
және мобильді болу керек. Шешім қабылдағаннан оны жүзеге асырғанға
дейінгі жол практикада тез және қысқа.
• Жылы және достық қатынастар. Көптеген адамдар үшін командалық
жұмыстардың климаты ерекше қызықтырады, жалпы ортақ іске оның үлесі
қаншалықты әр жұмысшы түсініп отырса, ортақ істің жетістігі олардың
әрқайсысының күш салғандарына тәуелді екенін көреді.
• Қосымша жеңілдіктер. Егер жоғары деңгейде төлемақы төлеуге мүмкіндік
болмаса, кәсіби біліктілігі жоғары үміткерлерді тартуға қандай
қосымша жеңілдіктер ұсынатындықтарын анықтау керек.
Бұлар төмендегідей болуы мүмкін:
o Тегін тамақтандыруды ұйымдастыру немесе тамақ
ақысын төлеу;
o Компанияның автомобильді ұсынуы немесе өз жеке
меншік автомобилін қолданатын жұмыскерлерге
ақшалай өтем жасау;
o Мобильді телефон шығынын төлеу;
o Компания есебінен медициналық сақтандыру;
o Компания қызметкерлеріне распродажа
ұйымдастыру. Мысалы кейбір сауда компаниялар
өз қызметкерлеріне ремонтталған жаңа техника
распродажасын ұйымдастырады.

2.3 Іріктеупроцесінің критерийлері
Эффектілі іріктеу үшін, бірінші кезекте, критерийлерді анықтау
маңызды, осылар негізінде іздеушілердің артықшылығы туралы шешім
қабылданады.
Әр мекеме іріктеу кезінде талаптардың өзіне тән жиынтығын қолданады,
бұлар - жасы, жынысы, білімі, шетел тілін, компьютерді білуі және т.б.
Қабылданған критерийлерге сай келмеген үміткерлерді мекеме осылайша
електен өткізеді: бүкіл талапқа сай келмейтін адамдар қызметке үміткер
ретінде қаралмайды.

Іріктеу критерийлеріне қойылатын талаптар.

Іріктеу критерийлерін анықтағанда келесі талаптар орындалуы тиіс:
• валидность;
• толықтылығы;
• сенімділік;
• критерийлердің қажеттілігі мен жеткіліктілігі;
Іріктеу критерийлерінің валидтілігі. Критерийлер валидтілігі дегеніміз –
іріктеу жүргізілетін қызметке деген талаптар мен жұмыстың мазмұны - іріктеу
критерийлерімен үйлесуі.
Критерийлердің толықтылығы. Іріктеуде қолданылатын критерийлердің
толықтылығын талап ету дегеніміз – осы қызметте табысты жұмыс істеуге
керекті мінездемелерді есепке алуы. Іріктеу критерийлерінің толық болмауы
мекеменің кейбір маңызды жұмыс көрсеткіштерін қанағаттандырмайтын
кандидаттар таңдалуы мүмкін.
Критерийледің сенімділігі (надежность). Белгіленген критерийлерінің
негізінде іріктеу нәтиженің тура және тұрақтылығын қамтамасыз ету керек.
Іріктеу кезінде алынған нәтижелер кездейсоқ болмау керек.
Критерийлердің қажеттілігі мен жеткіліктілігі. Қызметте табысты жұмыс
істеуі үшін онша қажетті немесе міндетті емес критерийлерді негізге алып,
кандидаттарды таңдау процесін өте үстемелей бермей, үміткерлердің санын
мүмкін болғанша орынсыз қысқарта беруге болмайды.

Персоналды іріктеу процесінің тәсілдері

Мекеме жұмысқа қабылдау шешімін қабылданғанша үміткер іріктеудің бірнеше
сатыларынан өту керек. Қолданатын тәсілдердің жиынтығы төмендегідей болуы
мүмкін:
1. алғашқы іріктеу (өткізілген құжаттардағы үміткер туралы
информацияларды талдау: стандартты түрдегі резюме, диплом, кепілдеме);
2. үміткер туралы ақпарат жинау (басқа адамдардан);
3. өтініш және анкета бланкісін толтыру;
4. іріктеу алдындағы сұхбат (құжат сұрыптауынан өткен үміткерлермен);
5. топтық тәсілдер;
6. Тестілеу және кәсіптік қасиеттеріне сынақ жүргізу (оның ішінде
психологиялық және кәсіби қабілеттілікті байқау тесттері);
7. сұхбат;
8. медициналық тексеру;
9. шешім қабылдау;
Сұрыптау кезінде ұсынылған тәсілдерді бірде-бірі өзінше жеткілікті
ақпарат бере алмайтындықтан, жұмысқа алу туралы дұрыс шешім қабылдау мүмкін
емес, осыдан барып іріктеудің әр түрлі тәсілдер жиынтығын қолдану
қажеттілігі туындайды. Бұл тәсілдің көмегімен алынған нәтижені басқа
тәсілмен жинақталған мәліметтермен толықтырғанда ғана іріктелген
жұмыскерлер сұрыпталудың бегіленген критерийлеріне максимальді сәйкес
келіп, мекемені толықтай қанағаттандыруы мүмкін.
Әр түрлі кандидаттар туралы нәтижелерді салыстыру үшін іріктеуде
қолданылған тәсілдер арқылы алынған нәтижелерді белгілеудің бірдей болуы
және кандидатты жан-жақты зерттеу, оның ішінде психологиялық тұрғыдан да
өте маңызды.
Сұрыптаудың әр бір сатысы алғашқы кезеңде-ақ басынан лайықсыз
кандидаттарды айқындайды.
Алғашқы іріктеу
Іріктеудің таңдап алынған технологиясына сәйкес мекеме үміткерлермен
таныстықты сырттай бастайды – олардың арызданған құжаттары арқылы байқап
біледі. Әрбір берілген “қағазды” тәптіштеп талдау ғана талапкердің алғашқы
келбетін және онымен кездесудің қажеттілігін анықтайды, вакансиямен
үміткерлер саны көп болған жағдайда олардың уақыты үнемделеді.
.Үміткер туралы ақпарат жинау
Бұл онша қолданылмайтын тәсіл, бірінші сатыда қолданылады, кәсіби
қаситіне көңіл аударылмайды, талапкердің психологиялық және моральдық
келбетін анықтайды.
Арыз және анкета бланкісін толтыру
Анкетадағы пунктер саны аз болуы тиіс, бірақ үміткердің алдағы жұмыста
қалай қызмет атқаратындығын толық мәлімет көрсетуі тиіс. Мәлімет бұрынғы
жұмыс туралы немесе кез болған жағдайларды суреттейтін мәліметтер болуы
мүмкін, алайда олар үміткерге стандартты баға беруі керек. Анкета сұрақтары
нейтралды болуы тиіс және жауаптар әртүрлі болуы керек. Пунктер бір-бірімен
байланысты, дамып отыру керек.
Іріктеу алдындағы сұхбат
Сұхбаттың негізгі мақсаты – үміткердің білім деңгейін сынау, сыртқы
бет-әлпетіне немесе өзіндік қасиеттеріне баға беруі. Менеджер мен маманның
осы сатыда үміткерлерді дұрыс бағалау үшін ортақ бағалайтын тәсілдер
қолдану керек. АҚШ-та үміткерді таңдау шешімдерінің 90 пайызы осы сұхбат
алу сатысында қабылданады.
Сұхбаттың бірнеше түрі бар:
“Схемалық сұхбат” – шектеулі болып келеді, үміткерге толық баға
бермейді, кандидаттың сұхбатқа бейімделмеуі, оның ұялшақтығы салдарынан
үміткер туралы ақпарат жинастыруға кедергі болады.
“Оңайлатылған сұхбат” – ортақ сұрақтардың қойылуын қажет етеді,
жоспардағы жоқ сұрақтарды да қолданады. Сұхбат жүргізуші өте жақсы
дайындалған болу керек, себебі үміткерге баға берген кезде оның жауап
берудегі реакцияны дұрыс бағалау керек, керекті уақытта дұрыс сұрақ қойылуы
керек.
“Схемалық емес сұхбат” – сұхбат кезінде қолданатын алдын ала
дайындалған тақырыптар тізімі. Тәжірибелі сұхбаттасушыға бұндай сұхбат –
мәлімет алудың нағыз қайнар көзі.
Топтық тәсілдер
Бұл топтық(группалық) сұхбат немесе белгілі бір жағдай болған кездегі
зерттеулер. Кандидаттарды таңдау – салыстыру немесе группада өзін-өзі
көрсету әрекеттерін анализдеу арқылы жасалалды.
Тестілеу және кәсіптік қасиеттеріне сынақ жүргізу
Бүгінгі күні кандидаттың күй жағдайын көруге, оның ваканттық орныға
тиісті екенін, соның ішінде ксіптік және психологиялық күйін көрсететін
тағы бір жол – тестілеу жолы. Бүгінгі күні тестілеуді жүргізетін көптеген
компаниялар адам мінезін, ойлау қабілетін, лидерлік және т.б. қасиеттерін
көрсететін тестілер жасауға мамандалған.
Қазіргі кезде тестілеу көптеген комапнияларда, университеттерде,
мемлекеттік мекемелерде өткізіледі. Тестілеудің басты ерекшелігі –
кандидаттың бүгінгі күйін, ваканттық орынға дайын не дайын еместігін
көрсетеді. Ал кемшілігі – көп қаражат пен бөтен көмек көрсетуді қажет
етеді, тесттардың шарттылығы мен шектеулігі кандидатқа толық мінездеме бере
алмайды.
Әрбір мекеме тестілеуді өзінің қаржысын, мәдениет ерекшеліктерін
ескере отырып енгізу керек.
Персоналды тестілеу - “психологиялық” және “жарты контактылы” іріктеу
әдісіне жатқызады. Бұл тестілеу - сұхбат кезіндегі әсерелер ескерілмей,
бланкты қалай толтырғандығы есепке алынады.
Тестілеуді ұйымдастыру мен өткізу кезінде тестілік ортамен толық
қамтамасыз ету бұл өте маңызды жәйт.
Тест ситуациясының объективтілігі - ең алдымен бүкіл үміткерлерге тест
өткізу кезінде бірдей және стандартты жағдайымен қамтамасыз ету, мысалы
интеллект тестісіне 10000 адам шақырылды, егер нақ осы тесттің өткізу
процедурасы бәріне бірдей жағдайында өткізілсе, онда оның нәтижелерін бір-
бірімен ... жалғасы
Ұқсас жұмыстар
Кадрларды іріктеу процесі және сипаттамасы
Кадрларды іріктеу
Кадрларды іріктеу процесі және оның сипаттамасы
Кадрларды іріктеу процесі және оның сипаттамасы жайлы
Кадрларды іріктеу процесі және сипаттамасы жайлы ақпарат
Кадрларды іріктеу принциптері
Кадрларды іріктеу. Және олардың сипаты
Кадрларды іріктеу және олардың сипаттамасы
Педагог кадрларды даярлау процесі
Кадрларды іріктеу процессі және оның сипаттамасы
Пәндер

Қазақ тілінде жазылған рефераттар, курстық жұмыстар, дипломдық жұмыстар бойынша біздің қор №1 болып табылады.

Байланыс

Qazaqstan
Phone: 777 614 50 20
WhatsApp: 777 614 50 20
Email: info@stud.kz
Көмек / Помощь
Арайлым
Біз міндетті түрде жауап береміз!
Мы обязательно ответим!
Жіберу / Отправить

Рахмет!
Хабарлама жіберілді. / Сообщение отправлено.

Email: info@stud.kz

Phone: 777 614 50 20
Жабу / Закрыть

Көмек / Помощь