БТА Банк» акционерлік қоғамының персонал басқару жүйесін талдау
Мазмұны
Кіріспе ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...6
Тарау 1. Персоналды басқарудың теориялық негіздері
1.1. Персоналды басқару объектісі ретінде сипаттау ... ... ... ... ... ... ... ... .8
1.2. Персоналды басқару түсінігінің мәні мен мазмұны ... ... ... ... ... ... ..12
1.3. Персоналды басқару құрылымы және функциясы ... ... ... ... ... ... ... 16
1.4. Персоналды басқарудың шетелдік тәжірибесі ... ... ... ... ... ... ... ... ...17
Тарау 2. «БТА Банк» акционерлік қоғамының персонал басқару жүйесін талдау
2.1. «БТА Банк» акционерлік қоғамының сипаттамасы ... ... ... ... ... ... ...22
2.2. Персоналды басқару жүйесін зерттеу ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..25
2.3. Персоналды қалыптастыру және пайдалану тәжірибесін талдау ... ..32
2.4. Персоналды дамыту мәселелері ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...38
Тарау 3. Персоналды басқарудың жетілдіру жолдары
3.1. Персоналды басқарудың өзекті мәселелері және оларды
шешу жолдары ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...41
3.2. Заманауи кадрлық саясатты жасау және жүзеге асыру ... ... ... ... ... ..50
3.3. Қазақстандағы персоналды басқаруда шетел тәжірибесін қолдану мүмкіншіліктері ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .59
Қорытынды ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .62
Қолданылған әдебиеттер тізімі ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .64
Кіріспе ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...6
Тарау 1. Персоналды басқарудың теориялық негіздері
1.1. Персоналды басқару объектісі ретінде сипаттау ... ... ... ... ... ... ... ... .8
1.2. Персоналды басқару түсінігінің мәні мен мазмұны ... ... ... ... ... ... ..12
1.3. Персоналды басқару құрылымы және функциясы ... ... ... ... ... ... ... 16
1.4. Персоналды басқарудың шетелдік тәжірибесі ... ... ... ... ... ... ... ... ...17
Тарау 2. «БТА Банк» акционерлік қоғамының персонал басқару жүйесін талдау
2.1. «БТА Банк» акционерлік қоғамының сипаттамасы ... ... ... ... ... ... ...22
2.2. Персоналды басқару жүйесін зерттеу ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..25
2.3. Персоналды қалыптастыру және пайдалану тәжірибесін талдау ... ..32
2.4. Персоналды дамыту мәселелері ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...38
Тарау 3. Персоналды басқарудың жетілдіру жолдары
3.1. Персоналды басқарудың өзекті мәселелері және оларды
шешу жолдары ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...41
3.2. Заманауи кадрлық саясатты жасау және жүзеге асыру ... ... ... ... ... ..50
3.3. Қазақстандағы персоналды басқаруда шетел тәжірибесін қолдану мүмкіншіліктері ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .59
Қорытынды ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .62
Қолданылған әдебиеттер тізімі ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .64
Кіріспе
Қазіргі кезде нарықтағы фирмалардың қаржылық-экономикалық тұрақтылығын қамтамасыз ету үшін, әрбір компанияның жұмысында шығармашылық табыстар әкелетін, жаңашылдыққа ұмтылатын, ұжыммен серіктестігін дамыта алатын жұмыскерлері болуы қажет. Бұл тек қана мамандар тобы ғана емес, шығармашыл және өзара ұйымшыл ұжым болуы қажет. Дәл осындай кәсіпорын шеңберіндегі адами серіктестіктің қалыптасуы мен жетілуіне басшының қызметі бағытталады.
Көптеген дамыған фирмалар басшыларының ойлау бойынша олар құрған кәсіпорындардың басты потенциалы кадр жұмысында болып отыр.
Адам ресурстары мен кадр қызметіне салынған қаражат фирманын ұзақ мерзімді бәсекеге қабылетті факторын құрайды. Адамдарды басқару барлық ұйымдарда басты орынды алуда, себебі тек қана адамдар кәсіпорындардағы өндірістік процесстің басты элементі болып табылады.
Өкінішке орай, көптеген компаниялар ұжымдық-әміршілдік жүйеден қалған жағдайда өз қызметін іске асыруда, бұл қатаң жоспарлау және орталықтан қаржыландыру тек ғана персоналдар жұмысын атқарушылық функциялармен шектеп қана отырады. Ұйымдастырушылық рәсімдеу жұмысымен айналыса отырып, олар көптеген жағдайда стратегиялық және күнделікті мәселелерді шешуде өзіндік ой білдіру мүмкіндігінен айырылады, тіпті басшылықтын жақында қойған мақсаттары жайында хабардар болмайды.
Бүгінгі күні жағдай күрт өзгеруде, жұмыс жаңа аяда, яғни сапа үшін қатаң басекелестік, жұмыс күшінін кәсіби шеберлігі маңызды жағдайда жүріп жатыр. Коммерциялық қызметтің жоғары динамикасы әрбір қызметкерді үнемі өз кәсіби денгейі туралы ойлануға, ал персоналды дайындау нарықтық жағдайда бұрынғы кәсіби өсу салалық институттардан мүлдем ерекшеленеді. Ерекше жұмыскерлерды ынталандару және мотивациялау жүйесі күрделене түсуде, бұл ен алдымен жұмысқа тұрудың қысқа мерзімді контракт негізінде болуы, көптеген шарттарды алдын ала қоюмен (сонымен қатар сынау мерзімі), материалдық марапаттаудын қатаң болуы және басқа факторларға байланысты. Осынын бәрі қазіргі жағдайдағы персоналды басқару ерекшеліктерін зерттеуді қажет етеді.
Берілген есептің обьектісі ретінде қазіргі экономикалық құрылымдарардағы персоналды басқару болып табылады.
Зерттеу пәні ретінде нарықтық қатынастар жағдайында қазіргі ұйымдардардағы персоналды басқару ерекшеліктері.
Зерттеу мақсаты - ұйымдардағы персоналды басқарудың қазіргі мәселелеріне сипаттама беру және осы процессті жетілдіру үшін ұсыныстарды қарастыру.
Қойылған мәселені шешу үшін келесі міндеттер қойылды:
- қазіргі кездегі персоналды басқаруды зерттеу
- персоналды басқару қызметінің мақсаттары мен функцияларын қарастыру
- “БТА Банкінің” АҚ-ның персоналды басқару жүйесіне анализ жасау
- “БТА Банкінің” АҚ-ның персоналды басқару мәселелерімен даму перспективаларын қарастыру.
Қазіргі таңда нарықтық жағдайға байланысты Қазақстан Республикасы персоналдарды басқару мамандығы басқаруды қолға алу үшін соның ішінде «Дамушы ұйымдағы персоналды басқару» тақырыпты өте қажет деп санаймын. Персоналды басқару яғни нарықтық жағдайдағы ұйымдарға қажетті персоналдармен дұрыс қанағаттандыра және ұйым қызметін дұрыс ұйымдастыра білу керектігін ашып көрсеттім. Қарастырылып отырған дипломдық жұмысымда «БТА Банк» АҚ Алматы филиалы туралы ашып көрсетіп және толықтай талдау жасадым
Қазіргі кезде нарықтағы фирмалардың қаржылық-экономикалық тұрақтылығын қамтамасыз ету үшін, әрбір компанияның жұмысында шығармашылық табыстар әкелетін, жаңашылдыққа ұмтылатын, ұжыммен серіктестігін дамыта алатын жұмыскерлері болуы қажет. Бұл тек қана мамандар тобы ғана емес, шығармашыл және өзара ұйымшыл ұжым болуы қажет. Дәл осындай кәсіпорын шеңберіндегі адами серіктестіктің қалыптасуы мен жетілуіне басшының қызметі бағытталады.
Көптеген дамыған фирмалар басшыларының ойлау бойынша олар құрған кәсіпорындардың басты потенциалы кадр жұмысында болып отыр.
Адам ресурстары мен кадр қызметіне салынған қаражат фирманын ұзақ мерзімді бәсекеге қабылетті факторын құрайды. Адамдарды басқару барлық ұйымдарда басты орынды алуда, себебі тек қана адамдар кәсіпорындардағы өндірістік процесстің басты элементі болып табылады.
Өкінішке орай, көптеген компаниялар ұжымдық-әміршілдік жүйеден қалған жағдайда өз қызметін іске асыруда, бұл қатаң жоспарлау және орталықтан қаржыландыру тек ғана персоналдар жұмысын атқарушылық функциялармен шектеп қана отырады. Ұйымдастырушылық рәсімдеу жұмысымен айналыса отырып, олар көптеген жағдайда стратегиялық және күнделікті мәселелерді шешуде өзіндік ой білдіру мүмкіндігінен айырылады, тіпті басшылықтын жақында қойған мақсаттары жайында хабардар болмайды.
Бүгінгі күні жағдай күрт өзгеруде, жұмыс жаңа аяда, яғни сапа үшін қатаң басекелестік, жұмыс күшінін кәсіби шеберлігі маңызды жағдайда жүріп жатыр. Коммерциялық қызметтің жоғары динамикасы әрбір қызметкерді үнемі өз кәсіби денгейі туралы ойлануға, ал персоналды дайындау нарықтық жағдайда бұрынғы кәсіби өсу салалық институттардан мүлдем ерекшеленеді. Ерекше жұмыскерлерды ынталандару және мотивациялау жүйесі күрделене түсуде, бұл ен алдымен жұмысқа тұрудың қысқа мерзімді контракт негізінде болуы, көптеген шарттарды алдын ала қоюмен (сонымен қатар сынау мерзімі), материалдық марапаттаудын қатаң болуы және басқа факторларға байланысты. Осынын бәрі қазіргі жағдайдағы персоналды басқару ерекшеліктерін зерттеуді қажет етеді.
Берілген есептің обьектісі ретінде қазіргі экономикалық құрылымдарардағы персоналды басқару болып табылады.
Зерттеу пәні ретінде нарықтық қатынастар жағдайында қазіргі ұйымдардардағы персоналды басқару ерекшеліктері.
Зерттеу мақсаты - ұйымдардағы персоналды басқарудың қазіргі мәселелеріне сипаттама беру және осы процессті жетілдіру үшін ұсыныстарды қарастыру.
Қойылған мәселені шешу үшін келесі міндеттер қойылды:
- қазіргі кездегі персоналды басқаруды зерттеу
- персоналды басқару қызметінің мақсаттары мен функцияларын қарастыру
- “БТА Банкінің” АҚ-ның персоналды басқару жүйесіне анализ жасау
- “БТА Банкінің” АҚ-ның персоналды басқару мәселелерімен даму перспективаларын қарастыру.
Қазіргі таңда нарықтық жағдайға байланысты Қазақстан Республикасы персоналдарды басқару мамандығы басқаруды қолға алу үшін соның ішінде «Дамушы ұйымдағы персоналды басқару» тақырыпты өте қажет деп санаймын. Персоналды басқару яғни нарықтық жағдайдағы ұйымдарға қажетті персоналдармен дұрыс қанағаттандыра және ұйым қызметін дұрыс ұйымдастыра білу керектігін ашып көрсеттім. Қарастырылып отырған дипломдық жұмысымда «БТА Банк» АҚ Алматы филиалы туралы ашып көрсетіп және толықтай талдау жасадым
Қолданылған әдебиеттер тізімі
1. “Қазақстан Республикасындағы Еңбек туралы” ҚР-ның заңы.
2. Қазақстан Республикасы Президентінің “Қазақстанның бәсекеге қабілетті 50 елдің қатарына ену стратегиясы” Жолдауы //Егеменді Қазақстан, 2006 жылдың1 наурызы
3. Әкімшілік кодекс.
4. ҚР «Акционерлік қоғам» туралы заңы.
5. «Банк және банктік қызмет туралы заң.
6. Закон Республики Казахстан от 23 января 2001г. №149-II «О занятости населения»Конституция Республики Казахстан от 30 августа 1995 года
7. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. – М.: МГУ, 1995.
8. Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров. – М.: Дело ЛТЛ, 1995. – С. 176.
9. Травин В.В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента. – М.: Дело, 1995.
10. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 1999.
11. Антикризисное управление: от банкротства к финансовому оздоровлению / Под ред. Г. П. Иванова. – М.: ЮНИТИ, 1995.
12. А. Я.Кибанов « Управления персоналом организации» - М; Инфра, 1998.
13. С.В.Шекшня « Управления персоналом современной организации» -М; 1997.
14. С.К.Джумумбаев « Управления человеческими ресурсами» -А; 2005.
15. Адамчук В. В. Экономика труда. Учебник. М.: ЗАО “Финстатинформ”, 1999. – 268с.
16. Бизюкова И. В. Кадры управления: подбор и оценка. – М: Экономика, 1998. – 359 с.
17. Виханский О. С., Наумов А. Н. Менеджмент: Учебник,3-е изд. М.: Гардарики, 2000. – 355с.
18. Герчикова И. Н. Менеджмент. М.: 1994г. – 502с.
19. Грочев М. В. Управление трудом. М.: Наука, 1990. – 350 с.
20. Грузинов В. П. Экономика предприятия (предпринимательства): Учебник для вузов – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. – 795с.
21. Егоршин А. П. Управление персоналом. – Новгород: НИМБ, 2001. – 595с.
22. Иванцевич В. А:, Лобанов П. С. Человеческие ресурсы управления. М.:1999. – 168 с.
23. Кабушкин Н. Н. Основы менеджмента. – Минск: Финансы, учет и аудит, Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия. – Москва – Новосибирск: ИНФРА-М, 1999. 245с.
24. Каренов Р. С. Кадровый менеджмент. – Алматы: Ғылым, 1998. – 184с.
25. Кочетков А. К. Основы управления персоналом. М.: ТЕИС, 2000. – 455 с.
26. Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия. – Москва-Новосибирск: ИНФРА-М, 1999. – 265 с.
27. Менеджмент негіздері./Ахметов К. Ғ., Сағындықов Е. Н., Байжомартов Ү. С., Жүнісов Б. А., Жұмаев Ж. Ж. – Ақтөбе-Орал, “А-Полиграфия”, 2005. – 519б.
28. Пугачев В. В: Руководство персоналом организации. – М.: 1998. – 428 с.
29. Рахметов Б. А., Байнеева П. Т. Персоналды басқару, теория, тестілер, тәжірибе сабақтары: Оқу құралы. – Алматы: Экономика, 2006. – 368б.
30. http://bta.kz/ru/about/investor/reports/balance/200104/
31. http://bta.kz/ru/about/investor/reports/balance/206218/
32. http://bta.kz/ru/about/investor/reports/otchet/20074/
1. “Қазақстан Республикасындағы Еңбек туралы” ҚР-ның заңы.
2. Қазақстан Республикасы Президентінің “Қазақстанның бәсекеге қабілетті 50 елдің қатарына ену стратегиясы” Жолдауы //Егеменді Қазақстан, 2006 жылдың1 наурызы
3. Әкімшілік кодекс.
4. ҚР «Акционерлік қоғам» туралы заңы.
5. «Банк және банктік қызмет туралы заң.
6. Закон Республики Казахстан от 23 января 2001г. №149-II «О занятости населения»Конституция Республики Казахстан от 30 августа 1995 года
7. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. – М.: МГУ, 1995.
8. Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров. – М.: Дело ЛТЛ, 1995. – С. 176.
9. Травин В.В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента. – М.: Дело, 1995.
10. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 1999.
11. Антикризисное управление: от банкротства к финансовому оздоровлению / Под ред. Г. П. Иванова. – М.: ЮНИТИ, 1995.
12. А. Я.Кибанов « Управления персоналом организации» - М; Инфра, 1998.
13. С.В.Шекшня « Управления персоналом современной организации» -М; 1997.
14. С.К.Джумумбаев « Управления человеческими ресурсами» -А; 2005.
15. Адамчук В. В. Экономика труда. Учебник. М.: ЗАО “Финстатинформ”, 1999. – 268с.
16. Бизюкова И. В. Кадры управления: подбор и оценка. – М: Экономика, 1998. – 359 с.
17. Виханский О. С., Наумов А. Н. Менеджмент: Учебник,3-е изд. М.: Гардарики, 2000. – 355с.
18. Герчикова И. Н. Менеджмент. М.: 1994г. – 502с.
19. Грочев М. В. Управление трудом. М.: Наука, 1990. – 350 с.
20. Грузинов В. П. Экономика предприятия (предпринимательства): Учебник для вузов – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. – 795с.
21. Егоршин А. П. Управление персоналом. – Новгород: НИМБ, 2001. – 595с.
22. Иванцевич В. А:, Лобанов П. С. Человеческие ресурсы управления. М.:1999. – 168 с.
23. Кабушкин Н. Н. Основы менеджмента. – Минск: Финансы, учет и аудит, Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия. – Москва – Новосибирск: ИНФРА-М, 1999. 245с.
24. Каренов Р. С. Кадровый менеджмент. – Алматы: Ғылым, 1998. – 184с.
25. Кочетков А. К. Основы управления персоналом. М.: ТЕИС, 2000. – 455 с.
26. Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия. – Москва-Новосибирск: ИНФРА-М, 1999. – 265 с.
27. Менеджмент негіздері./Ахметов К. Ғ., Сағындықов Е. Н., Байжомартов Ү. С., Жүнісов Б. А., Жұмаев Ж. Ж. – Ақтөбе-Орал, “А-Полиграфия”, 2005. – 519б.
28. Пугачев В. В: Руководство персоналом организации. – М.: 1998. – 428 с.
29. Рахметов Б. А., Байнеева П. Т. Персоналды басқару, теория, тестілер, тәжірибе сабақтары: Оқу құралы. – Алматы: Экономика, 2006. – 368б.
30. http://bta.kz/ru/about/investor/reports/balance/200104/
31. http://bta.kz/ru/about/investor/reports/balance/206218/
32. http://bta.kz/ru/about/investor/reports/otchet/20074/
Мазмұны
Кіріспе ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...6
Тарау 1. Персоналды басқарудың теориялық негіздері
1.1. Персоналды басқару объектісі ретінде
сипаттау ... ... ... ... ... ... ... ... ..8
1.2. Персоналды басқару түсінігінің мәні мен
мазмұны ... ... ... ... ... ... ..12
1.3. Персоналды басқару құрылымы және
функциясы ... ... ... ... ... ... .. ..16
1.4. Персоналды басқарудың шетелдік
тәжірибесі ... ... ... ... ... ... . ... ... ..17
Тарау 2. БТА Банк акционерлік қоғамының персонал басқару жүйесін талдау
2.1. БТА Банк акционерлік қоғамының
сипаттамасы ... ... ... ... ... ... ...22
2.2. Персоналды басқару жүйесін
зерттеу ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..25
2.3. Персоналды қалыптастыру және пайдалану тәжірибесін талдау ... ..32
2.4. Персоналды дамыту
мәселелері ... ... ... ... ... ... . ... ... ... ... ... ... ... ... ..3 8
Тарау 3. Персоналды басқарудың жетілдіру жолдары
3.1. Персоналды басқарудың өзекті мәселелері және оларды
шешу
жолдары ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ... ... ... ... ... ... ..41
3.2. Заманауи кадрлық саясатты жасау және жүзеге
асыру ... ... ... ... ... ..50
3.3. Қазақстандағы персоналды басқаруда шетел тәжірибесін қолдану
мүмкіншіліктері ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ... ... ... ... ... ... ... ... .59
Қорытынды ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...62
Қолданылған әдебиеттер
тізімі ... ... ... ... ... ... ... . ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ...64
Кіріспе
Қазіргі кезде нарықтағы фирмалардың қаржылық-экономикалық тұрақтылығын
қамтамасыз ету үшін, әрбір компанияның жұмысында шығармашылық табыстар
әкелетін, жаңашылдыққа ұмтылатын, ұжыммен серіктестігін дамыта алатын
жұмыскерлері болуы қажет. Бұл тек қана мамандар тобы ғана емес, шығармашыл
және өзара ұйымшыл ұжым болуы қажет. Дәл осындай кәсіпорын шеңберіндегі
адами серіктестіктің қалыптасуы мен жетілуіне басшының қызметі бағытталады.
Көптеген дамыған фирмалар басшыларының ойлау бойынша олар құрған
кәсіпорындардың басты потенциалы кадр жұмысында болып отыр.
Адам ресурстары мен кадр қызметіне салынған қаражат фирманын ұзақ
мерзімді бәсекеге қабылетті факторын құрайды. Адамдарды басқару барлық
ұйымдарда басты орынды алуда, себебі тек қана адамдар кәсіпорындардағы
өндірістік процесстің басты элементі болып табылады.
Өкінішке орай, көптеген компаниялар ұжымдық-әміршілдік жүйеден қалған
жағдайда өз қызметін іске асыруда, бұл қатаң жоспарлау және орталықтан
қаржыландыру тек ғана персоналдар жұмысын атқарушылық функциялармен шектеп
қана отырады. Ұйымдастырушылық рәсімдеу жұмысымен айналыса отырып, олар
көптеген жағдайда стратегиялық және күнделікті мәселелерді шешуде өзіндік
ой білдіру мүмкіндігінен айырылады, тіпті басшылықтын жақында қойған
мақсаттары жайында хабардар болмайды.
Бүгінгі күні жағдай күрт өзгеруде, жұмыс жаңа аяда, яғни сапа үшін
қатаң басекелестік, жұмыс күшінін кәсіби шеберлігі маңызды жағдайда жүріп
жатыр. Коммерциялық қызметтің жоғары динамикасы әрбір қызметкерді үнемі өз
кәсіби денгейі туралы ойлануға, ал персоналды дайындау нарықтық жағдайда
бұрынғы кәсіби өсу салалық институттардан мүлдем ерекшеленеді. Ерекше
жұмыскерлерды ынталандару және мотивациялау жүйесі күрделене түсуде, бұл ен
алдымен жұмысқа тұрудың қысқа мерзімді контракт негізінде болуы, көптеген
шарттарды алдын ала қоюмен (сонымен қатар сынау мерзімі), материалдық
марапаттаудын қатаң болуы және басқа факторларға байланысты. Осынын бәрі
қазіргі жағдайдағы персоналды басқару ерекшеліктерін зерттеуді қажет етеді.
Берілген есептің обьектісі ретінде қазіргі экономикалық
құрылымдарардағы персоналды басқару болып табылады.
Зерттеу пәні ретінде нарықтық қатынастар жағдайында қазіргі
ұйымдардардағы персоналды басқару ерекшеліктері.
Зерттеу мақсаты - ұйымдардағы персоналды басқарудың қазіргі
мәселелеріне сипаттама беру және осы процессті жетілдіру үшін ұсыныстарды
қарастыру.
Қойылған мәселені шешу үшін келесі міндеттер қойылды:
- қазіргі кездегі персоналды басқаруды зерттеу
- персоналды басқару қызметінің мақсаттары мен функцияларын
қарастыру
- “БТА Банкінің” АҚ-ның персоналды басқару жүйесіне анализ жасау
- “БТА Банкінің” АҚ-ның персоналды басқару мәселелерімен даму
перспективаларын қарастыру.
Қазіргі таңда нарықтық жағдайға байланысты Қазақстан Республикасы
персоналдарды басқару мамандығы басқаруды қолға алу үшін соның ішінде
Дамушы ұйымдағы персоналды басқару тақырыпты өте қажет деп санаймын.
Персоналды басқару яғни нарықтық жағдайдағы ұйымдарға қажетті
персоналдармен дұрыс қанағаттандыра және ұйым қызметін дұрыс ұйымдастыра
білу керектігін ашып көрсеттім. Қарастырылып отырған дипломдық жұмысымда
БТА Банк АҚ Алматы филиалы туралы ашып көрсетіп және толықтай талдау
жасадым.
Тарау 1. Персоналды басқарудың теориялық негіздері
1.1. Персоналды басқару объектісі ретінде сипаттау
Кәсіпорын жұмысшылары туралы сөз болғанда – кадрлар персонал еңбек
ресурстары дегенді бір бірінен ажырату қажет.
Еңбек ресурстары бұл кәсіпорынның потенциялды, яғни мерекелі болатын
жұмыс күшін сипаттайды.
Персонал – бұл уақытта және тұрақты жұмыс істейтін біліктілігі бар және
жұмысшылардың толық құрамы.
Персонал және кадр деген ұқсас және мағынасын өзара алмастыратын
түсініктердің кейбір ерекшеліктері бар.
Персонал – бұл адамдардың жеке сапаларының күрделі жиынтығы, оның
ішінде әлеуметтік – психологиялық қасиеттері басты рөл атқарады, персонал-
кәсіпорынның экономикалық және иновациялық кеңістігінің маңызды бөлігі.
Алдыңғы қатарлы кәсіпорындар жұмыс кезінде адам ресурстарының басқа
ресурстар түріне қарағанда артықшылығын дәлелдейтін философиясымен басшылық
ету кезінде шаруашылық субъектілерінің табысты іс - әрекетінің негізгі
әлеуеті – кәсіпорын персоналында, олардың біліктілігі мен кәсіпорын
мүдделеріне берілгенінде екенін жақсы түсінеді. Персонал ұйымдағы барлық
адамдар ресурстарының жиынтығы. Персонал – бұл ұйымның болашағын анықтайтын
стратегиялық фактор, себебі, тек адамдар ғана жұмысты орындайды, идеяларды
ұсынады және кәсіпорынның әрі қарай дамуына мүмкіншілік береді.
Персонал - кадрлар түсінігін қамтитын неғұрлым кең ұғым болып
табылады, сондықтан персоналды басқару негізі болып ұйым мақсаттарына жету,
өндірістік жүйелердің қызмет етуінде жұмыскерлердің потенциалын неғұрлым
толық және тиімді пайдалану мен дамыту тұрғысынан қарағанда өндіріс
процесінде қызметкерлердің арақатынасы өте маңызды орын алады.
Персоналды басқарудың қазіргі замандағы тұжырымдамасы әлеуметтік –
экономикалық жүйе ретінде кәсіпорынның іс-әрекеті негізінде нақты адамды
қояды және қызметкерді кәсіпорынның ұйымдық – экономикалық механизмінің
шешуші элементі ретінде қарастырады.
Ал кадрларға тоқтала кетсек, кадрлар дегеніміз кәсіптік – біліктілік,
әлеуметтік – психологиялық, жыныстық, жастық және басқа құрылымдық
бөлшектерімен сипатталатын кәсіпорын жұмыскерлерінің жиынтығы. Кәсіпорында
жұмыс істейтін және оның тізімдік құрамына кіретін әртүрлі кәсіби мамандығы
бар жұмысшылардың жиынтығы-кадр деп аталады.
Кадрлар – бұл негізгі (штабтың, тұрақты), яғни кәсіпорынның
квалификациясы бар жұмысшыларының құрамы. Кез- келген өндіріс процесінің
бөлігі, өндірісте жұмыс істейтін жұмысшылардың еңбегі болып табылады.
Дайындалған және квалификациялық саланың жұмысшыларының штат құрамы кадр
деп аталады. Кадр:
Бұл - өндіргіш күштің активті элементі болып табылады. Кадрларға тек
еңбекке кәсіптік қабілеті және арнайы кәсіптік дайындығы бар жұмыскерлер
ғана жатады. Сонымен қатар, еңбек әлеуеті (потенциалы) еңбекке қабілеті бар
жұмыскерлерді біріктіреді, еңбек әлеуетінің саны кадрлар санына біліктілігі
аз жұмыскерлер санын қосқанда пайда болады.
Кәсіпорын персоналы бір мезетте басқарудың обьектісі де, субьектісі де
бола алады. Кәсіпорын қызметкерлерінің объект болуының себебі: олар
өндірістік процестің бір бөлігі болып табылады. Сондықтан, өндірісте адам
ресурстарын жоспарлау, қалыптастыру, қайта бөлу және тиімді пайдалану
персоналды басқарудың негізгі мәні болып табылады және осы тұрғыдан
қарағанда өндірістің материалдық – заттай элементтерін басқаруға ұқсас
келеді.
Персоналды басқару объектісі – жұмысшылар, еңбек ұжымы.
Жұмысшы – қызметкер ұғымы Қазақстан Республикасының Еңбек туралы 1999
жылғы 10 желтоқсанындағы № 493 Заңына байланысты Жалпы ережелер тарауының
(1) 1 бабында көрсетілген негізгі ұғымдарға сәйкес: жұмысшы, қызметкер
жұмыс берушімен еңбек қатынасында тұратын және жеке еңбек шарты бойынша
жұмысты тікелей орындайтын жеке тұлға.
Еңбек ұжымы – мемлекеттік, коорперативтік, қоғамдық, жеке
кәсіпорындарда, мекемелерде, ұйымдарда біріккен еңбек іс - әрекетін жүзеге
асырушы персоналдың бірігуі.
“Қазақстан Республикасының еңбек туралы Заңында” ұйымдағы персоналдың
мынандай құқықтары мен міндеттері көрсетілген:
1. Қызметкердің:
1) Жұмыс берушімен осы “Қазақстан Республикасының еңбек туралы
Заңында” белгіленген тәртіппен жеке еңбек шартын жасасуға,
өзгертуге және бұзуға;
2) Тең еңбегі үшін қандай да болсын кемсітусіз тең ақы алуға;
3) Қауіпсіздік пен гигиена талаптарына сай келетін еңбек
жағдайына;
4) Егер басқа заң актілерінде өзгеше көзделмесе, кәсіптік
одақтарға немесе басқа да қоғамдық бірлестіктерге өз еркімен
мүше болуға;
5) Демалысқа;
6) Өзінің еңбек міндеттерін атқаруына байланысты денсаулығына
немесе мүлкіне келтірілген зиянды өтеттіруге;
7) Кетілдіктемелер мен өтемақылар алуға;
8) Еңбек дауларын тараптардың келісуімен немесе сот тәртібімен
шешуге;
9) Жұмыс берушіден жеке еңбек шартында тараптардың атынан өкілдік
ететін лауазымды адамдардың өкілеттігін растауды талап етуге;
10) Ұжымдық шартын және жұмыс берушінің актілерімен танысуға;
11) Өзінің кәсіби біліктілігін арттыруға құқығы бар.
2. Қызметкер:
1) Жеке еңбек, ұжымдық шарттарында және жұмыс берушінің
актілерінде жазылған еңбек міндеттерін адал оындауға;
2) Еңбек тәртібін сақтауға;
3) Жұмыс процесінде жұмыс берушіге мүмкіндік зиян келтіруге жол
бермеуге;
4) Еңбектік қорғау, өрт қауіпсіздігі және өндірістік санитария
жөніндегі ережелердің талаптарын орындауға;
5) Жеке еңбек шартына сәйкес өзіне сеніп тапсырылған, қызметтік,
коммерциялық және заңмен қорғалатын өзге де құпияны құрайтын
мәліметтерді жария етпеуге;
6) Адамдардың өмірі мен денсаулығына жұмыс беруші ме қызметкерлер
мүлкінің сақталуына қатер төндіретін ахуал туындағаны туралы
хабарлауға;
7) Міндетті зейнетақы жарналары есебінен зейнетақымен
қамсыздандыру туралы шартының көшірмесін ұсынуға;
8) Зейнетақы жинақтайтын бір жинақтаушы зейнетақы қорынан
басқасына аударған кезде, міндетті зейнетақы жарналары
есебінен зейнетақымен қамсыздандыру туралы жинақтаушы
зейнетақы қорымен шарт жасасқаны жөнінде жұмыс берушіні
хабардар етуге міндетті.
Еңбек ұжымының әлеуметтік құрылымы. Еңбек ұжымының әлеуметтік қрылымы –
ондағы әртүрлі жұмысшылар тобының сәйкес келуі және құрамымен анықталатын
өзінің құрылымы. Еңбек ұжымының құрамын білу тиімді басшылық ету үшін
қажет. Жақсы жағдайдағы әлеуметтік құрылым еңбек белсенділігін дамытуға,
шығармашылық пікірлерге, еңбектің жоғарғы еңбек тәртібіне және еңбек
тиімділігінің өсуіне жағдай жасайды.
Еңбек ұжымы күрделі, көпдеңгейлі әлеуметтік құрылымды. Әр еңбек
ұжымында екі құрылым бар: ресми және ресми емес.
Ресми құрылым. Жоғарыдағы басшылықтың ұсынысымен ұйым міндетін орындау
үшін құрылады. Оған төмендегі құрылымарды жатқызуға болады:
1) Ресми басшыны.
2) Кәсіби - біліктілікті құрылымды – мамандар бойынша,
атқаратын кәсібәі, біліктілік деңгейі, білімі, жұмыс стажы
бойынша құрылатын әртүрлі кәсіби жұмысшылар тоы.
3) Демографиялық құрылым. Бұл құрылым жұмысшыларды жасы,
жынысы бойынша бөледі. Осы демографиялық құрылым ұйым үшін
ең маңыздысы. Өйткені ұйымда жастар ұжымы немесе үлкен
тәжірибесі мол адамдар ұжымы олуы мүмкін. Әр демографиялық
құрылымда психология әр түрлі болса, онда ұйым алға
жылжиды, ал егер қрылым дрыс орналаспаса, онда қақтығыс
пайда болуы мүмкін.
Еңбек ұжымының ресми құрылымын оның мүшелерінің заңды статусы, іс -
әрекетті нормативті реттеу, лауазымның ресми бөліну және жалақы сипаттайды.
Ресми құрылымда укәсіби қарым – қатынас басым.
Ұжымның ресми құрылымының маңызды көрінісі олардың бір құқықтық,
технологиялық, экономикалық және басқа да нома жүйелеріне келісімді,
құжаттың бекітілуі деп санайды А. И. Пригожин.
Осы ресми құрылдыммен бірге ұйымда үнемі ресми емес құрылым да жүреді
немесе оны басқаша әлеуметтік – психологиялық құрылым деп те атайды. Ол
адамдардың бір – біріне деген ұнамдылығы немесе ұнамсыздығы,
қызығушылықтары, өзара түсінушіліктері негізінде пайда болады. Ресми емес
құрылымда ресми нормативті ережелер жоқ, олардың белгілері, шектеулі
шекарасы да белгісіз.
Қазір шетел тәжірибесінде осы ресми емес құрылымға көп көңіл бөлуде.
Мысалы, “Коргинг гласс” (АҚШ) фирмасы ғимаратында лифттер орнына эсколатор
орналастыру арқылы персонал арасында ресми емес қарым – қатынасты орнатуға
тырысуды.
Сол секілді “МММ” (АҚШ) фирмасы да тамақтану немесе тағы да осы секілді
кездерде туындайтын мәселелерді шешу үшін әңгімелесуге мүмкіндік тудыратын
клубтар ұйымдастырған.
Өзіміздің елімізҚазақстан Республикасында да ұйым құрылымында ресми
емес құрылым жағымды көрініс табуда. Бізде Америка Құрама Штаттарындағыдай
ресми емес өқарым – қатынас тудыру үшін әр түрлі шараларды ұйымдастыруды
қажет етіп отырған жоқ. Өйткені біздің үлкенді сыйлау, инабаттылық,
ізеттілік секілді әдеп – ғұрпымызға тән қасиет ұйым үшін үлкен көмек.
Персоналды басқару әдісі үш топқа бөлінеді:
1. ұйымдастырушы-әкімшілік;
2. экономикалық;
3. әлеуметтік психологиялық.
Ұйымдастырушы-әкімшілік әдістері еңбек тәртібін қажеттілігін,
жауапкершілікті, адамның белгілі – бір ұйымда тікелей директивалық
нұсқауларға негізделген жағдайларда еңбек ету керек екенін түсінген саналы
мотивке(уәжге) бағытталған.
Ұйымдастырушы - әкімшілік әдістері негізінде жетекшінің билігіне, оның
құқығына, тәртіпті ұйымдастыру мәніне және жауапкершілігіне тіреледі.
Экономикалық әдістер қызметкерлерді экономикалық ынталандыруына
негізделсе, ал әлеуметтік – психологиялық әдістер оның әлеуметтік
белсенділігін жоғарылату мақсатында қолданылады. Экономикалық әдістердің
көмегімен ұжымның, жеке жұмыскерлердің материалды ынталандыруы орындалады.
Басқарудың экономикалық әдістері негізгі тәсілдердің қатарына жатады
және келесі түрде жүзеге асырылады: жоспарлау, талдау, шаруашылық есеп,
бағаның қалыптасуы, қаржыландыру, ұжымдық – материалдық қорды, таза
табысты, еңбек ақыны пайдалануда өз билігін жүргізу, экономикалық
мүдделерін, жаңа мүмкіндіктерді және пайда болған резервтерді пайдалануға
экономикалық тәуелсіздікті алуға мүмкіншілік беру. Персоналды басқарудың
экономикалық әдістеріне техникалық – экономикалық талдаулар да жатады.
Әлеуметтік – психологиялық әдістер еңбек ұжымында кездесетін жеке қарым
– қатынастар байланысына әсер ететін арнайы әдістердің жиынтығын білдіреді.
Көп жағдайда жетекшінің дайындығы, жете білім деңгейі, ұйымдастырушылық
қабілеті мен психологиялық саласындағы білімдерімен анықталады.
1.2. Персоналды басқару түсінігінің мәні мен мазмұны
Адамдарды басқару ірі және шағын, коммерциялық және коммерциялық емес,
өнеркәсіптік және қызмет көрсету сферасында әрекет ететін барлық ұйымдар
үшін зор маңызы бар. Адамдарсыз ұйым жоқ. Қажет адамдарсыз ешбір ұйым
өзінің мақсаттарына жете алмайды және өмір сүре алмас еді [13, 5].
Персонал (латынның personalis – жеке) – ұйымның жал бойынша жұмыс
жасайтын және белгілі бір белгілерді иеленетін жеке құрамы. Персоналдың
ерекше белгісі болып оның жұмыс берушімен еңбек қарым-қатынастарында болуы
табылады. Персоналдың тағы бір маңызды белгісі – белгілі бір сапалық
сипаттамаларды иеленуі. Жұмысшының иеленетін қандай да бір сапалық
сипаттамалары арқылы ұйым персоналының категориялар бойынша құрылымын
анықтайды: басшылар, мамандар, өзге қызметкерлер, жұмысшылар [25, 243].
Персонал – бұл адамдардың жеке сапаларының күрделі жиынтығы, оның
ішінде әлеуметтік-психологиялық қасиеттері басты роль атқарады, персонал –
кәсіпорынның экономикалық және инновациялық кеңістігінің маңызды бөлігі.
Алдыңғы қатарлы кәсіпорындар жұмыс кезінде адам ресурстарының басқа
ресурстар түріне қарағанда артықшылығын дәлеледейтін философиясымен
басшылық ету кезінде шаруашылық субъектілерінің табысты іс-әрекетінің
негізгі әлеуеті – кәсіпорын персоналында, олардың біліктілігі мен кәсіпорын
мүдделеріне берілгенінде екенін жақсы түсінеді. Персонал – бұл ұйымның
болашағын анықтайтын стратегиялық фактор, себебі, тек адамдар ғана жұмысты
орындайды, идеяларды ұсынады және кәсіпорынның әрі қарай дамуына
мүмкіншілік береді [14, 12].
Персоналды басқарудың қазіргі замандағы тұжырымдамасы әлеуметтік-
экономикалық жүйе ретінде кәсіпорынның іс-әрекеті негізінде нақты адамдарды
қояды және қызметкерді кәсіпорынның ұйымдық-экономикалық механизмінің
шешуші элементі ретінде қарастырады.
Персоналды басқару – іс-әрекеттерінің функционалды ортасы, оның
мәселесі – кәсіпорынды керек уақытта, қажетті мөлшерде және талап етілетін
сапада персоналдармен қамтамасыз ету, оларды дұрыс орналастыру және
ынталандыру. Персоналды басқару мақсаты жалпы ұйымның игілігі мен
жұмыскерлердің жеке мүдделерін ескере отырып, әрекет ететін еңбекке
қабілетті ұжымды қалыптастыру болып табылады [20, 5-6].
Ұйым персоналын басқару – бұл ұйымның басқару құрамының, басқару жүйесі
бөлімшелерінің басшылары мен мамандарының кадр саясаты концепциясы мен
стратегияларын, персоналды басқарудың принциптері мен әдістерін жасаудан
тұратын мақсатты бағытталған қызметі [25, 398].
Кәсіпорын персоналы бір мезетте басқарудың обьектісі де, субьектісі де
бола алады. Кәсіпорын қызметкерлерінің объект болуының себебі: олар
өндірістік процестің бір бөлігі болып табылады. Сондықтан, өндірісте адам
ресурстарын жоспарлау, қалыптастыру, қайта бөлу және тиімді пайдалану
персоналды басқарудың негізгі мәні болып табылады және осы тұрғыдан
қарағанда өндірістің материалдық – заттай элементтерін басқаруға ұқсас
келеді.
Персоналды басқару – бұл менеджердің бір құрамы болып табылады. Ол
кәсіпорын ішіндегі адамның қарым – қатынасы мен байланысты. Кәсіпорын үшін
мақсатқа жетудегі күш – жігері, инициативасы адам болып табылады. Адамдарды
басқарусыз бірде – бір ірі немесе кіші комерциялық немесе комерциялық емес
кәсіпорындар қызмет ете алмайды. Персоналды басқару – бұл тиімділікке
жетудегі әрекет, жұмысшылар арасындағы қатынасқа бағытталған.Персоналды
басқару кестесі (1.1.) персоналды басқару облысындағы басты мәселе - әрбір
жұмысшыға өзінің потенциалды мүмкіндіктерін жүзеге асыруға жағдай жасау
және кез – келген нақты жағдайда мәселені шешу үшін адамға әсер етудің
қажет құралын таба білу.
Персоналды басқару келесідей сатылардан тұрады:
Сурет 1 - Персоналды басқарудың сатылары
- ресурстарды жоспарлау – адам ресурстарына деген болашақ қажеттіліктерді
қанағаттандырудың жоспарын жасау;
- персоналды жинақтау – барлық лауазымдар бойынша потенциалды
үміткерлердің резервін құру;
- іріктеу – бос жұмыс орнына үміткерді бағалау және жинақтау барысында
құрылған резервтен ең жақсыларын іріктеу;
- еңбекақыны және жеңілдікті белгілеу – персоналды тарту, жалдау және
сақтау мақсатында еңбекақы және жеңілдіктердің құрылымын жасау;
- кәсіптік бағдар және бейімдеу – жұмысқа қабылданған жұмысшыларды ұйымға
және оның бөлімшелеріне енгізу, жұмысшылардың ұйымда оны не күтетіні
және қандай еңбек тиісті бағасын алатыны туралы түсінігін дамыту;
- оқыту – жұмысты тиімді орындау үшін қажет еңбек дағдыларына оқыту
бағдарламаларын жасау;
- еңбек қызметін бағалау – еңбек қызметін бағалаудың және оны жұмысшыға
дейін жеткізудің әдістемелерін жасау;
- басқарушы персоналдарды даярлау, қызмет бойынша жоғарылауды басқару –
басқарушы персоналдар еңбегінің мүмкіндіктерін дамыту және тиімділігін
арттыру бағдарламаларын жасау;
- қызмет бойынша жоғарылату, төмендету, ауыстыру, жұмыстан шығару –
жұмысшыларды жауапкершілігі жоғары немесе төмен қызметке ауыстыру, басқа
қызметке немесе жұмыс учаскесіне ауыстыру жолымен жұмысшының кәсіптік
тәжірибесін дамыту әдістерін, сондай-ақ жалдау келісім-шартын тоқтату
тәртібін жасау.
Персоналды басқару келесі мақсаттарды көздейді:
1. жалпы мақсаттарға жетуде кәсіпорынға көмек көрсету;
2. жұмыскерлердің шеберлігі мен мүмкіндіктерін тиімді пайдалану;
3. кәсіпорынды біліктілігі жоғары және қызығушылық танытатын
қызметкерлермен қамтамасыз ету;
4. жұмыскерлердің өз жұмыстарына барынша толық көрсете алуына ұмтылу,
ал бұл өз алдына әрбір жұмыскердің осы кәсіпорында жұмыс істеу
тілегін жоғарылатады;
5. жеке адамның потенциалын тиімді пайдалану қағидаларына сәйкес
адамның еңбек (жеке басты, психофизиологиялық) іс-әрекетін басқару
механизмін меңгеру [13, 25].
Персоналды басқару үшін құрылған мақсаттар жүйесі бір жағынан
жұмыскерлердің әкімшіліктен қандай мұқтаждықты қанағаттандыруды талап етуге
құқы бар екендігіне қатысты сұраққа жауап алуы, екінші жағынан – персоналды
пайдалану бойынша ұйымның әкімшілігі өз алдына қандай қандай мақсаттарға
жету үшін адамдарға қандай жағдайлар жасайтынына жауап беруі. Осы мақсаттар
тобы бір-біріне қарама-қайшы келмеген жағдайда ғана басқару табысты болуы
мүмкін [4, 35].
Ең жоғары мақсат – персоналды басқару жүйесіндегі кәсіпорынның таза
табысы адамдардың әлеуметтік қажеттіліктерін өндірісте қанағаттандыру болып
табылады.
Кәсіпорынның персоналын басқару өзара байланысқан іс-әрекет түрлерінің
кешенінен тұрады:
1. кәсіпорын іс-әрекетінің стратегиясына сәйкес әр түрлі
біліктілігі бар жұмысшылар, иженерлер, менеджерлерге деген
қажеттілігін анықтау;
2. еңбек нарығын талдау және жұмысбастылықты басқару;
3. персоналды іріктеу және бейімдеу;
4. кәсіпорын қызметкерлерінің мансабын, олардың кәсіби және
әкімшілік өсуін жоспарлау;
5. еңбек етуді қолайлы жағдайлармен қамтамасыз ету, соның ішінде
әрбір адам үшін игілікті әлеуметтік-психологиялық хал-ахуал
құру;
6. өндірістік процестерді ұйымдастыру, еңбек шығындары мен
нәтижелерін талдау, құрал-жабдықтар бірлігінің саны мен
әртүрлі топтардағы персонал саны арасындағы тиімді қатынасты
бекіту;
7. еңбек өнімділігін басқару;
8. тиімді іс-әрекетті мотивациялау жүйесін жасау;
9. еңбекақы төлеу жүйесін жобалау;
10. кәсіпорынның әлеуметтік саясатын жасау және жүзеге асыру;
11. дау-жанжалдан сақтау және болдырмау.
Персоналды басқарудың мазмұны – кәсіпорынның тиімді әрекет етуі мен
ондағы жұмыс істейтіндердің жан-жақты дамуын қамтамасыз ету мақсатында
жұмыскерлердің еңбек ету сапасын пайдалану үшін жағдай жасау, кәсіпорын
деңгейіндегі жұмысшы күшін қалыптастыру, бөлу, қайта бөлу процестеріне
өзара байланысқан ұйымдастырушылық-экономикалық және әлеуметтік шаралардың
көмегімен жүйелі, жоспарлы түрде ұйымдастырылған әсері.
Кәсіпорын персоналы бір мезетте басқарудың объектісі де, субъектісі де
бола алады. Кәсіпорын қызметкерлерінің объект болуының себебі: олар
өндірістік процестің бір бөлігі болып табылады. Сондықтан, өндірісте адам
ресурстарын жоспарлау, қалыптастыру, қайта бөлу және тиімді пайдалану
персоналды басқарудың негізгі мәні болып табылады және осы тұрғыдан
қарағанда өндірістің материалдық-заттай элементтерін басқаруға ұқсас
келеді.
Бөлімшелер – персоналды басқару функцияларын атқарушылар, кең мағынада
персоналды басқару құрылымы ретінде қарастырылады. Жасалынған қызметтің
ұйымды басқарудың жалпы жүйесіндегі нақты орны мен ролі персоналды басқару
бойынша әрбір арнайы бөлімшелер мен оның тікелей ұйымдастырушылық
мәртебесінің орны мен ролі арқылы анықталады.
Осы уақытқа дейін персоналды басқару бойынша жұмыстың көп бөлігін
ұйымның әртүрлі бөлімдерінің басшылары орындап келді.
Ұйымда персоналды басқару бойынша негізгі құрылымдық бөлім –
персоналдар бөлімі болып табылады. Ол персоналдарды жұмысқа қабылдау,
босату, оқыту, біліктілігін жоғарылату және қайта даярлау функцияларын
атқарады. Соңғы екі функцияны орындау үшін көп жағдайда персоналдарды
даярлау бөлімі немесе оқыту бөлімдері құрылады.
Персоналды басқару – бұл функция тек персоналдар қызметіне жатпайды.
Осы және басқа бағыттағы жұмысқа өз құзырының көлемінде персоналды
басқарудың басқа да субъектілері – өндірістік бөлімшелердің сызықтық
жетекшілері оған бағынатын мамандармен бірге міндетті түрде қатысады.
Басқарудың жоғары сатыларында стратегиялық сипатағы мәселелер шешіледі:
кадр саясаты, оны орындаудың тапсырмалары, әдістемелік және нормативтік
материалдарды жасау тапсырмалары қалыптасады, оның орындалуына бақылау
қойылады және персоналдармен жұмыс істеу бойынша барлық бөлімшелерде жалпы
жетекшілік жасайды.
Жеке өндірістер деңгейінде персоналды басқару көбіне оперативті сипатта
болады.
Цех деңгейінде персоналды басқару функцияларын сызықтық басшылар
атқарады. Олар персоналды қабылдау процесіне қатысады, ал шеберлер
мамандармен бірге еңбек етудің жоғары өнім алуына жағдай жасап,
жұмыскерлерді қабілетіне сәйкес пайдалануды қамтамасыз етеді [20, 6-23].
1.3. Персоналды басқару құрылымы және функциясы
Қызметкерлердi басқару ғылыми және оқу тәртiбi ретiнде ол пәннiң қисыны
қатынасында құралады. Қызметкерлердi басқарудың жұмысы екi негiзгi облыстан
немесе саладан тұрады:
1. персоналға жетекшiлiк ету;
2. персоналдармен (персоналмен) жұмыс.
Персоналға жетекшiлiк етудiң жалпы мағынасы – бұл қызметкерлердiң
мүлтiксiз күнделiктi басқару қызметi болып табылады. “Жетекшiлiк ету”
түсiнiгi басқа да жақын категориялар мен тығыз байланысты және де ол
“басқару” түсiнiгi менжиiрек синоним ретiнде қолданылады. Бiрақ “басқару”
белгiлi бiр мақсатқа сәйкес жүргiзудi көрсетедi. Ол өзiнiң мазмұнына қарай
адамдарды басқару ғана емес, сонымен қатар қаржылық, материалдық –
техникалық және де басқа ресурс, машиналар мен техникаларды басқару
жұмыстарын қосады.
“Басқару” категориясымен “менеджмент” түсiнiгі тығыз байланысты. Бiрақ
бұл түсiнiктi толық бiр – бiрiне сай деп атауға болмайды.
“Менеджмент” – макроэкономика категориясы болып табылады. Ол нарық
жағдайында кәсiпорынды басқаруды бiлдiредi. Менеджер – нарықтағы
кәсiпорында жетекшiлiк етедi. Мемлекеттiк қызмет орындарында негiзiнен
“менеджер” сөзiн қолданбайды. Оның орнына “жетекшi”, “администратор”,
“шенеулiк” деген сөздерiн қолданылады.
Бiр жағынан “жетекшiлiк” “менеджменттен” қарағанда кеңiрек өйткенi ол
нарықтың емес, мемлекеттiк басқару формаларын қамтиды, екiншi жағынан,
“менеджмент” тек қана персоналдарды басқармайды, сондай – ақ басқа
ресурстарды, ақша материалды – техникалық, персоналдармен жұмыс және
персоналды басқару бiр – бiрiмен тығыз байланысты.
Қазiргi заманда жоғарыда аталғандардың үрдiсiне жақындау байланып отыр.
Бiрақ бұл екi қажеттi саладағы адамдарды басқаруды маңызды
ерекшелiктерiне ие. Кадрлар мен жұмысының басты функциясы керектi
бiлiктiлiгi бар оңтайлы жұмысшылар санымен мативацияны ұйымдастыруды
қамтамасыз етуден тұрады. Яғни өндiрiстiк процесiнде қызмет көрсету. Ол
келесi ерекшелiктерге ие:
- фрагментарлық, эпизодтық немесе әрбiр жеке қызметкерлер мен
жұмыс тұрақсыздығы;
- өзiндiк көмекшi қызмет сипаттамасы;
- күшi бар бұйрықтық салыстырмалы шектеулiгi.
Кәсiпорындағы персоналдардың саны тұрақты деуге болмайды. Өйткенi,
кейде белгiлi бiр себептермен жұмысшылар жұмыстан босатылады, кейде
қолданылады, сондықтан персоналдар ағымын келесi кэффициентi қолдануға
болады:
Персоналдың шығу коэффициентi:
Рув
Квк = ──────── • 100 %
Р
Мұндағы: Рув – жұмыстан босатылған жұмысшылар саны
Р – жұмысшылардың орташа тiзiмдiк саны.
Персоналды қабылдау коэффициентi:
Рп
Кпк = ──────── • 100 %
Р
Мұндағы: Рп – жұмысқа қабылдағандардың саны
Персоналдың тұрақты коэффициентi:
Рув
Ксх = ──────── • 100 %
Рп + Р
Персоналдың ағымдағы коэффициенті:
Рув
Ктх = ──────── • 100 %
Р
Кадрлармен жұмыс және қызметкерлердi басқару өзiнiң ұйымдастырылған
қызметтерi мен тағайындалуы мен мен ғана ерекшеленбейдi, сонымен қатар
субьектiлер бойынша ерекшеленедi. Қызметкерлердi басқаруға қарағанда,
барлық деңгейдегi жетекшiлер, субьектiлер болып табылады. Кадрлармен жұмыс
жасауда персонал жөнiндегi менеджер және бүтiндей персонал қызметi шығады.
Сол жағындағы басқарушылар сондай – ақ фирма президентi сызықтық
менеджерге жатады, ал оң жағындағы басқарушыларға функционалдық менеджер
немесе персонал жөнiндегi менеджер кiредi. Қызмет персоналдардың
қызметкерлерiн басқарады, және де персоналдар мен әрқилы жұмыстар атқарады.
1.4. Персоналды басқарудың шетелдік тәжірибесі
Персоналдық әлеуетті толық қолдану, ғылыми-техникалық прогресс
жетістігін жедел пайдалану барысында басқару тиімділігін жоғарылату қатал
бәсекелестік күресте фирманың іс-әрекеті тиімді болу үшін шешуші рольге ие
бола бастады. Персоналды пайдаланудың тиімділігін анықтайтын білікті
жұмысшы күшімен қамтамасыз етілуі, оның мотивация деңгейі, ұйымдық құрылымы
және жұмыс істеу түрлері бәсекеге қабілеттіліктің негізгі факторлары болды.
Индустриалды дамыған елдердің фирмаларындағы персоналды басқару
тәжірибесі мен теориясында бұл жұмыстың ұйымдастырылуына және
мазмұндылығына қатысты екі негізгі қарама-қарсы әдістер бар: американдық
және жапондық.
Американдық фирмаларда персоналды басқарудың әдістері бойынша
қызметкерлер жұмыс орнының қызметтеріне, мәселелеріне, қызметтік
міндеттемелеріне, еңбек жағдайына, еңбек әрекетінің талабына (ағымдағы
мәселелерге қалыптасу) сай келуі керек [20,191].
Персоналды іріктеу бойынша жалпы критерийлерге жұмысқа қабылданатын
адамның білімі, жұмыс тәжірибесі, ұжымда жұмыс жасау қабілеті, психолгиялық
үйлесімділігі жатады. Фирманы мамандықтары реттеуші, құрал-сайманшы,
жөндеуші персонал сияқты білікті жұмысшылармен қамтамасыз ету ерекше
қиыншылық туғызады. Білікті төменгі басқарушы персоналдар – шеберлер мен
учаске басшысының жетіспеушілігі орын алады. Бұл жоғары талап және
жауапкершілікпен; моральдық және материалдық ынталандырудың
жеткіліксіздігімен; білікті жұмысшылардың шебер лауазымын иеленгісі
келмегендігімен; бұл жұмысқа деген техника және адам факторы аясындағы
талаптардың артуымен түсіндіріледі.
Жұмысқа қабылдау кезінде барлық кандидаттарды кәсіптік дайындығын
анықтау үшін тестілеуден өткізеді. Көбіне әрбір фирма жұмысшыны іріктеуде
өзінің критерийлері және жұмысқа қабылдау тәртібін жасайды [10, 195].
Көптеген американ фирмаларында жұмысқа қабылдау келесідей сатылардан
тұрады:
- жұмысшыны ұсынылатын жұмысының қызметтерімен, берілетін
құқықтары мен жауапкершілігімен таныстыру;
- егер жұмысшы қабылданатын жұмыс жылдық жоспарда
қарастырылмаса, онда оны негіздеу қажет, осыған сәйкес мұндай
лауазым еңбекақы төлеу жүйесіне қосу үшін персоналдар
бөлімімен саралануы тиіс;
- персоналдар бөлімі бөлім басшысына босаған жұмыс орнына
жұмысшылар кандидатурасын таңдауға көмектеседі; көбіне ол
берілген лауазымға біліктілігі бойынша келетін кандидаттардың
қысқа тізімін дайындайды;
- сырттан келетін кандидаттар жарнама, жеке байланыстары,
электронды мәліметтер базасы бар жалдаумен айналысатын кәсіби
фирмалар арқылы жинақталады;
- тізімге кірген кандидаттар көбіне болшақ басшыларынан,
әріптестерінен бірнеше сұхбаттан өтеді; сұхбат нәтижелері
талқыланады және ұсыныстармен толықтырылады; ақырға таңдауды
тікелей басшы жасайды.
Фирма ішілік қайта ұйымдастырудың табысты өтуінің, ұйымдық-басқарушылық
жаңа енгізулерді енгізудің шарттарының бірі болып персоналды оқыту
табылады. Іскер топтар өкілдерінің айтуынша персонал білімін заманға сай
деңгейде ұстап тұру фирманың табысқа жетуінің шешуші факторының бірі
ретінде саналады. Егер басқарушы аппарат персоналдарының кәсіптік деңгейі
жоғары болмаса, ешбір ұйымдық қайта құрулар, басқарудың қазіргі заманғы
әдістері немесе техникасы күткен нәтижені бермейді. Американ
корпорацияларының көпшілігі білікті жұмыс күшінің “дайын” нарығына сенеді
және жоғары білім алуға кететін шығынды жұмысшының өзіне жүктейді [16,
137].
Көптеген американ фирмаларының еңбекақы төлеу жүйесі икемсіздігімен
ерекшеленеді, жеткілікті мотивациялық әсері жоқ және еңбек өнімділігіне
әсер етуі әлсіз.
Американ фирмаларында персоналдың жұмыстан шығуында әрқашан бағалаушы
және тәрбиелеуші тәсілдердің ұзын-шуақ тізбегімен қатар жүреді.
Әрбір жұмысшының жұмысы жылына бір немесе екі рет бағаланады.
Нәтижелері жұмысшы және оның бастығымен талқыланады және екі жақпен қол
қойылады. Онда жұмыстағы кемшіліктер тізімі және оны жою жолдары, сондай-ақ
қажет болған жағдайда жұмыстан шығу туралы немесе жұмысын әрі қарай
жалғастыру жұмыстың жақсаруына тәуелді екендігі туралы ескерту жазылады.
Жұмысшының жұмыстан шығуы туралы ақырғы шешімді тікелей бастықтан екі-
үш деңгей жоғары тұрған басшы шешеді. Егер жұмыстан шығушы кәсіподақ мүшесі
болса, онда жұмыстан шығу себептері еңбек келісім-шартына сәйкес кәсіподақ
мүшелерімен талқыланады. Жұмысшы кез-келген жағдайда жұмыстан шығу туралы
шешімге жоғары басшыларға немесе сот арқылы шағымдана алады. Кейбір
фирмаларда жұмысшылардың жұмыстан шығу туралы шағымдарын талқылаумен
айналысатын арнайы еңбек даулары бойынша комиссиялар бар.
Жапонияда персоналды басқарудың өзіндік ерекшелігі бар. Ол келесілерге
негізделеді: жұмысшыны өмірік немесе ұзақ мерзімге жұмысқа қабылдау; жұмыс
жасаған жылдарына байланысты еңбекақыны өсіру; жұмысшылардың фирмаларда
құрылатын кәсіподақтарға қатысуы.
Басқарудың жапондық типінің келесідей негізгі принциптері бар:
- фирма және жұмысшылар мүдделері мен өмір сүру аясының тоғысуы,
жұмысшының өз фирмасына жоғары тәуелділігі;
- ұжымдық бастаудың жекеден артықшылығы, фирма ішіндегі шағын
топтардың әралуан түрлерінің шеңберінде адамдардың шоғырлануын
ынталандыру, иеленетін лауазымынан тәуелсіз жұмысшылардың
теңдігі;
- фирманың қызмет етуін қамтамасыз етуші үш негізгі күш –
басқарушылардың, мамандардың және инвесторлардың
(акционерлердің) ықпалы мен мүдделерінің тепе-теңдігін сақтау
[10, 252-253].
Жапония әлемде бірінші болып барлық қызметкерлерді кәсіпорын мен фирма
ісіне, аз шығынды сапалы өнім өндіруге тарта отырып, “адамдық тұлғасы” бар
менеджментті дамытты. Жапонияның көптеген кәсіпорындарында басқарушы
персонал әр операцияны орындаушы келесі операцияны орындаушыны өзінің
тауарын сатып алушы деп санауы керек деп, оны өзі орындайтын өндірістік
процестің бөлігін айрықша ұқыпты орындауға талпындырып, ылғи үгіттеп
отырады [20, 192].
Жапон фирмаларының басшысы фирманың кез-келген учаскесінде жұмыс жасай
білетін маман болуы қажет. Сондықтан біліктілікті арттыру кезінде бөлім
немесе бөлімше басшысы үйрену үшін бұрын жұмыс жасамаған жаңа қызмет
сферасын таңдайды.
Фирмалар критерий ретінде мамандықтарды совмещение, ұжымда жұмыс жасау
қабілетін, өз еңбегінің жалпы іс үшін маңыздылығын түсінуін, өндірістік
мәселелерді шеше білуін, әртүрлі міндеттердің шешімін байланыстыруын,
сауатты жазуды және графиктер сызуды қабылдайды [10, 253-254].
Жапон қызметкері өзін жалдаған корпорациямен өте тығыз байланыстырады.
Лауазымы жоғары тұлғалар да, қатардағы орындаушылар да өздерін корпорация
өкілдері ретінде санайды. Жапонияда әрбір жұмысшы өзінің компания үшін
маңызды және қажет тұлға екендігіне сенімді. Адам ұйымға кірген кезде ол
өзінің бүкіл өмірінарнайды және онда зейнет жасына жеткенге дейін жұмыс
жасайды. Ол бір ұйымнан екіншісіне ауыспайды. Ұйым оны бүкіл өмірі бойы
қамқорлайды және бұл одақты оңай жоя алмайды. Егер жұмысшы компаниядан
кетсе, онда карьерасына кері әсері тиеді.
Жапонияда еңбекақы ең алдымен еңбек өтілі жүйесімен анықталады. Бұрын
жасы үлкен жұмысшылар қабілетіне немесе еңбек міндеттерін орындауына
қарамастан жоғары еңбекақы алатын. Бірақ жапон компаниялары еңбек
біліктілігіне сәйкес төленетін еңбекақы жүйесін енгізді.
Жапонияда жалақы айлық еңбекақыдан және жылына екі рет төленетін
бонустан тұрады. Көбіне бонус компания үлкен пайда алған кезде сыйақы
ретінде төленеді. Сондай-ақ ірі жапон компаниялары жұмысшыларға қосымша
жеңілдіктер ұсынады. мысалы кәсіпорынға дейінгі жолақысын, ауруына
байланысты шығындарды төлейді. Жапонияда компания есебінен тұрғын үймен
және демалыс үйлерімен қамтамасыз ету кең таралған.
Қызмет бойынша жоғарылау компанияда жұмыс жасаған жылдарына байланысты.
Екінші дүниежүзілік соғысқа дейін мемлекеттік қызметкерлер мен
корпорацияның университеттік білімі бар жұмысшылары жасына байланысты
қызметкі бойынша жоғарылады. Осылайша, міндеттерін дұрыс орындамаса да
қызметі бойынша жоғарылау белгілі бір үлгі бойынша өтеді.
Бірақ қазір жағдай өзгерді. Енді қызмет бойынша жоғарылау еңбек
өтілімен қатар жұмысшының қабілеттері мен міндеттерін қалай орындайтынына
да байланысты [15, 159-173].
Адам психологиясы мен олардың әлеуметтік мәртебесін ескеретін көптеген
жапон кәсіпорындарында менеджменттегі осы сапалы өзгерістері басқа дамыған
елдердегі персоналдарды басқарудағы дәстүрлі әдістерін жетілдіруге түрткі
болады.
Германияның ірі фирмаларында персоналдық саясат арнайы бөлімшелермен
жүргізіледі, оның саны жұмыспен қамтылған адамдардың санына байланысты,
яғни 130-150 жұмыскерге – бөлімшенің бір қызметкері. Басқа көптеген
фирмаларда кадр бөлімінің қызметкері тек персоналдық сұрақтармен ғана
айналыспайды, сонымен бірге оларға кейбір экономикалық қызметтер, мысалы,
еңбекақыны есептеу жүктелген. Соңғы уақытта кәсіпорындағы персоналдық
бөлімше аппаратының өсу бағыты байқалады.
Еңбекақы төлеу жүйесін жетілдіруге, персоналдардың біліктілігін
жоғарылатуға және оларды дайындауға аса көп көңіл бөлінеді, ал
персоналдарды бағалауға, персоналды ақпаратпен қамтамасыз ету жүйесін
дамытуға, қызмет бойынша орын ауыстыру проблемасына аз мағына беріліп
келді.
Германияның көптеген фирмаларында персоналдарды кәсіби даярлауды дамыту
үздіксіз процесс ретінде қарастырылады, экономика және басқа салалардағы
өзгерістер қызметкерлерді жаңа талаптарға үнемі сай болуға ұмтылдырады [20,
193-194].
Тарау 2. БТА Банк акционерлік қоғамының персонал
басқару жүйесін талдау
2.1. БТА Банк акционерлік қоғамының сипаттамасы
БТА Банкі акционерлік қоғамының қалыптасу тарихы 1925 жылғы
қазанның 15-інен басталады. Ол кездегі Қазақстан халық шаруашылығы
Орталық Кеңесі Президиумының шешімімен республика аумағында Өндірістік банк
(Өндірістік банк) бөлімшесі ашылды.
Уақыт өте келе Өндірістік банктің бөлімшелерінде әртүрлі қайта
ұйымдастырулар болды.
1932 жылдың 7 маусымында Республикалық Халық комиссарлары Кеңесінің
Қазақстан аумағында арнайы ұзақ мерзімді салымдар банктерін ұйымдастыру
туралы Қаулысына сәйкес, Алматы қаласында Өнеркәсіпбанкінің базасында КСРО
электр шаруашылығын және құрылысты қаржыландыру мақсатында банктің Қазақ
өлкелік конторасы құрылды.
1949 жылдың 11 шілдесінде Министрлер Кеңесінің қаулысымен Алматы
облысаралық конторасы КСРО Өндірісбанкінің Қазақ республикалық конторасы
болып қайта құрылды. Кейіннен КСРО Құрылысбанкінің Қазақ республикалық
конторасы болып өзгертілді. 1987 жылдың 17 шілдесінде СОКП ОК мен КСРО
Министрлер Кеңесінің Еліміздегі банктер жүйесін жетілдіру және олардың
экономикасының тиімділігін арттыруға жасайтын ықпалын күшейту туралы №821
бірлескен Қаулысына сәйкес, үш мемлекеттік банктің (КСРО Құрылыс банкі,
КСРО Мемлекеттік банкі, Сыртқы сауда банкі) негізінде 6 банк құрылды:
- КСРО Мемлекеттік банкі;
- КСРО Өнеркәсіп-құрылыс банкі;
- КСРО Сыртқы экономика банкі;
- КСРО Агроөнеркәсіп банкі;
- КСРО Тұрғын құрылыс банкі;
- КСРО Жинақ банкі.
1991 жылдың 4 наурызында КСРО Мемлекеттік коммерциялық өнеркәсіп-
құрылыс банкінің № 126 Қаулысы бойынша Қазақ республикалық КСРО Өнеркәсіп-
құрылыс банкі - Тұран банк Қазақ республикалық Мемлекеттік коммерциялық
өндірістік-құрылыс банкі болып өзгертілді.
1990 жылдың 23 қаңтарында Қазақ КСР Министрлер Кеңесі мен КСРО Сыртқы
экономикалық банкінің арасында жасалған 1989 жылғы 11 желтоқсандағы келісім
негізінде, КСРО Сыртқы экономикалық қызмет банкінің бұйрығымен Алматы
қаласында КСРО Сыртқы экономикалық банкінің Қазақ республикалық банкі
ашылды.
1992 жылдың 14 ақпанында құрылтайшылар жиналысының №3 шешімімен,
Қазақстан Республикасы Министрлер Кабинетінің 1992 жылы 28 тамыз айындағы №
710 Қаулысы бойынша Қазақстан Республикасының Сыртқы экономикалық қызмет
банкі ALEM BANK KAZAKHSTAN Қазақстан Республикасының Сыртқы экономикалық
қызмет банкі деп атауын өзгертті. Басқарма Төрағасы болып Ырысов Берлин
Кенжетайұлы тағайындалды. "Alem Bank Kazakhstan" Акционерлік банкі бірнеше
жылдар қатарынан мемлекеттің кепілдендіруі бойынша шетел несиелерін тартуда
Қазақстан Республикасы Үкіметінің агенті болды. "Alem Bank Kazakhstan" АБ-
нің филиалдық желісі 20 филиалды қамтыды.
1997 жылдың 15 қаңтарында Қазақстан Республикасы Үкіметінің Тұран
Банк Қазақ акционерлік банкін және Әлем Банк Қазақстан акционерлік
банкін қайта ұйымдастыру туралы 15.01.97 №73 қаулысына сәйкес Тұран Әлем
Банкі Жабық Акционерлік Қоғамы құрылады. Осы Қаулының негізінде Қазақстан
Республикасының Қаржы министрлігіне Тұран Әлем Банкінің акциясын
қолдануға және иеленуге рұқсат беріледі. Сондай-ақ, банктің жарғыларын және
банк басқарма мүшелерін қалыптастыруға мүмкіндік берілді. Акционерлердің
жалпы отырысында Тұран Әлем Банкі ЖАҚ-ның Басқарма Төрағасы қызметіне
Тәтішев Ержан Нұрілдайымұлы тағайындалды.
1998 жылдың 1 қазанында Тұран Әлем Банкі Жабық Акционерлік Қоғамы
болып өзгертілді.
2003 жылдың 26 қыркүйегінде ТұранӘлем Банкі АҚ қайта тіркелуіне
байланысты Тұран Әлем Банкі Акционерлік Қоғамы болып өзгертілді.
Банктік ұйымның қызметі көптүрлі. Банк қызметіне жеке тоқталып кетсек,
банк жеке және заңды тұлғаларға, сонымен қатар қаржы ұйымдарына өз қызметін
көрсетеді.
БТА Банкінің негізгі қызмет ету аясы – жеке тұлғалар. Банк дегеніміз
- бұл, ең әуелі, оның клиенттері. БТА Банкінің тұтынушылары өз ақшаларын
тиімді орналастырып, банк қызметінен жеткілікті дәрежеде пайда алуларына
бар жағдайды жасайды. Қазақстанның экономикалық және қаржылық дамуы
халықтың әл-ауқатының жақсаруын және ертеңгі күнге сеніммен қарайтындығын
көрсетеді, бұл жеке тұлғалардың несиелендіру қызметтеріне тікелей әсер
етіп, қызығушылығын арттырады. Бұл тұрғыда БТА клиенттердің қажеттілігіне
бейімделген және несиелендірудің бірнеше түрін ұсынады. Сондай-ақ,
несиелендірудің жаңа түрлерін үзбей шығарып тұрады. Бұл қызметтің
түрлеріне, ең бірінші, несиелік карталар, автонесиелеу, ипотекалық
несиелеу, сонымен қатар, ең қажетті мұқтаждыққа несие беру, шұғыл
несиелендіру және т.б. көптеген несиелендірудің түрлері енгізілген. БТА-тің
несиелендірілмейтін өнімдер бөлігінде депозиттердің бірнеше түрлері
ұсынылады. Сондай-ақ, банк барлық клиенттерінің ыңғайына қарай, жеке қызмет
көрсетеді.
Заңды тұлғалар:
БТА Банк жұмысының басты бағыты - Қазақстандағы әртүрлі саладағы
заңды тұлғаларға қызмет көрсету. Банк клиенттеріне қызметтің бірнеше
түрлерін ұсынады. БТА әрбір клиенттің қызметін ерекше бағалай отырып,
әрқайсысына жеке тұрғыда банктің негізгі қызметтерін ұсынып, стандартты
емес қаржылық шешімдерді де шешеді. Банк икемді тарифті саясатты қолданады.
Банк өз өнімдер жиынтығын үнемі кеңейтіп отырады. БТА заңды тұлғалар үшін
қолайлы бірыңғай тариф және жоғары сапалы бірнеше қызмет түрлерін ұсынады.
БТА заңды тұлғаларға жан-жақты қызмет көрсетуі арқылы Қазақстан
экономикасының әртүрлі өндіріс салаларында бизнестің сапалы дамуына
мүмкіндік туғызады.
Қаржы ұйымдары:
БТА Банк банкаралық нарықта өз ұстанымдарын нығайтуда. Бақылау
агенттерінің кең ауқымда жұмыс атқаруларының арқасында банк шетелдік және
ресейлік институттардың басты назарын аударды. Банк үшін серіктестерінің
мүдделерін қорғау маңызды. Сарапшылардың пікірі бойынша, БТА Банк несие-
қаржылық жүйеде сапалы қызметтері мен сенімділігінің арқасында ең алдыңғы
орынды иеленді. БТА Банк барлық санаттағы қаржылық ұйымдарға жоғары
сапалы қызмет көрсетуге, екіжаққа пайдалы ұзақ мерзімді байланыс орнатуға
және әрбір клиентке, серіктеске жеке қызмет көрсетуге бағдарланған. БТА
Банк өз тұтынушыларының мүмкіндіктері мен әлуеттерін толықтай жүзеге
асыруға көмектеді.
Персоналды баскару банкті технологиялық жарақтандыру қатар
мененджменттің басты бағыты болып саналады. Анық ұйымдастырушылық құрылым,
нақты мамандық міндеттер, кызметкерлердің кәсіби деңгейінің жоғарылауы,
сонымен қатар қауіпсіздік пен еңбекті бағалау принциптерін ұстану банк
персоналының мүмкіндіктерін дамытудың ыңғайлы жағдайлары болып табылады.
Сонымен қоса, БТА Банк акционерлік қоғамының корпоративтік басқару жүйесі
бәріне ортақ халықаралық тәжірибеге сай,келесідей өзара әсерететін
акционерлер,менеджерлер мен клиенттердің қызығушылығының тепе-теңдігін
сақтайтын тәуелсіз элементтерден тұрады.
Сурет 2 - БТА Банк акционерлік қоғамының корпоративтік басқару жүйесі
Банктегі ұйымдастырушылық құрылым басқарудың функционалдық жүйесі
бойынша құрастырылған, себебі ол басқарушылық функциялардың
дифференцациясына негізделген, ал ол өз кезегінде процесстерді жеке
операциялық бөліктерге, ал басқарушылық әсер етуді функциялар бойынша әсер
етуге бөледі. Мұндай ұйымдастырушылық құрылым еңбекті көлденең бөлудің
классикалық түрі болып саналады. Мұндай құрылым жалпы қызметтің, ішкі
процестерінің әрқайсысының функционалдық басшы басқаратын бағыттар бойынша
бөлінуін қарастырады (департамент директорлары).
Мұндай бағыттар ретінде корпоративті және физикалық тұлғаларды
несиелеу, ақпараттық қамтамасыз ету, қаржыны бақылау және персоналды
басқару болып табылады.
Басқарудың функциналдық құрылымы банктің функционалдық басшыларының бір
бірінің қызметіне араласпауын қарастырады, тек ғана олардың атқаратын
қызметтері директорлар кеңесі мен банк басқармасының председателімен
реттеліп отырады.
Сонымен қатар, басқарудың функционалдық құрылымының басты кемшілігі,
жалпы процестерді жекелеген операциялық бөліктерге бөлуінде, ол бір жағынан
оның атқарылуының жоғары тиімділігіне әкелсе, екінші жағынан жалпы
процестің атқарылуының төмендеуіне әкеледі. Сондықтан құрылымның қызметін
ынталандыру ынталандыру үшін, құрылымда кездесетін барлық диагональді
байланыстардың маңыздылығын төмендетіп, функционалды бағыттардың ақпарат
алмасуы үшін тік және көлденең байланыстарды күшейту қажет.
Қазақстанды банктің дәстүрлі ұйымдастырушылық құрылымы өнімнің белгілі
бір түрлері бойынша блоктарды бөлуге негізделген – несиелік бөлім, салы
операциялар бөлімі және басқа да бөлімдер.
Қазіргі заман талаптарының концепциясы банкті клиенттермен жұмыс жасау
операцияларына қарай екі түрлі бөлімдерге бөлуді қарастырады: бэк-офис және
фронт-офис. Барлық банктерде, соның ішінде БТА Банкте де аса назарды
клиенттерге қызмет көрсету басқармаларына- фронт- офисқа бөледі.
Фронт-офистің басты қызметі- бұл барлық банктік өнімдері мен
қызметтерді сату және клиенттерге сапалық қызмет көрсету. Фронт-офис
жұмысына бақылау жасау банктік операциялардың негізгі және ең маңызды
бөлігі болып табылады, бұл функцияны бэк-офис атқарады. Бэк-офистің міндеті
– бұл барлық келісімдерді, клиенттердің шоттарын өңдеу және
бақылау(мониторинг).
2.2. Персоналды басқару жүйесін зерттеу
Персоналды басқару департаменті.
Персоналды басқару департаменті банктің жеке құрылымдық бөлімшесі болып
табылады және өз қызметін Қазақстан Республикасының күші бар заңдарының,
БТА Банкінің жарғысы, негізігі жағдайлар, ережелер, бұйрықтар мен банктің
басқа да ішкі құжаттары негізінде атқарады.
Сурет 3 - Персоналды басқару департаментінің құрылымы
... жалғасы
Сіз бұл жұмысты біздің қосымшамыз арқылы толығымен тегін көре аласыз.
Кіріспе ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...6
Тарау 1. Персоналды басқарудың теориялық негіздері
1.1. Персоналды басқару объектісі ретінде
сипаттау ... ... ... ... ... ... ... ... ..8
1.2. Персоналды басқару түсінігінің мәні мен
мазмұны ... ... ... ... ... ... ..12
1.3. Персоналды басқару құрылымы және
функциясы ... ... ... ... ... ... .. ..16
1.4. Персоналды басқарудың шетелдік
тәжірибесі ... ... ... ... ... ... . ... ... ..17
Тарау 2. БТА Банк акционерлік қоғамының персонал басқару жүйесін талдау
2.1. БТА Банк акционерлік қоғамының
сипаттамасы ... ... ... ... ... ... ...22
2.2. Персоналды басқару жүйесін
зерттеу ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..25
2.3. Персоналды қалыптастыру және пайдалану тәжірибесін талдау ... ..32
2.4. Персоналды дамыту
мәселелері ... ... ... ... ... ... . ... ... ... ... ... ... ... ... ..3 8
Тарау 3. Персоналды басқарудың жетілдіру жолдары
3.1. Персоналды басқарудың өзекті мәселелері және оларды
шешу
жолдары ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ... ... ... ... ... ... ..41
3.2. Заманауи кадрлық саясатты жасау және жүзеге
асыру ... ... ... ... ... ..50
3.3. Қазақстандағы персоналды басқаруда шетел тәжірибесін қолдану
мүмкіншіліктері ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ... ... ... ... ... ... ... ... .59
Қорытынды ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...62
Қолданылған әдебиеттер
тізімі ... ... ... ... ... ... ... . ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ...64
Кіріспе
Қазіргі кезде нарықтағы фирмалардың қаржылық-экономикалық тұрақтылығын
қамтамасыз ету үшін, әрбір компанияның жұмысында шығармашылық табыстар
әкелетін, жаңашылдыққа ұмтылатын, ұжыммен серіктестігін дамыта алатын
жұмыскерлері болуы қажет. Бұл тек қана мамандар тобы ғана емес, шығармашыл
және өзара ұйымшыл ұжым болуы қажет. Дәл осындай кәсіпорын шеңберіндегі
адами серіктестіктің қалыптасуы мен жетілуіне басшының қызметі бағытталады.
Көптеген дамыған фирмалар басшыларының ойлау бойынша олар құрған
кәсіпорындардың басты потенциалы кадр жұмысында болып отыр.
Адам ресурстары мен кадр қызметіне салынған қаражат фирманын ұзақ
мерзімді бәсекеге қабылетті факторын құрайды. Адамдарды басқару барлық
ұйымдарда басты орынды алуда, себебі тек қана адамдар кәсіпорындардағы
өндірістік процесстің басты элементі болып табылады.
Өкінішке орай, көптеген компаниялар ұжымдық-әміршілдік жүйеден қалған
жағдайда өз қызметін іске асыруда, бұл қатаң жоспарлау және орталықтан
қаржыландыру тек ғана персоналдар жұмысын атқарушылық функциялармен шектеп
қана отырады. Ұйымдастырушылық рәсімдеу жұмысымен айналыса отырып, олар
көптеген жағдайда стратегиялық және күнделікті мәселелерді шешуде өзіндік
ой білдіру мүмкіндігінен айырылады, тіпті басшылықтын жақында қойған
мақсаттары жайында хабардар болмайды.
Бүгінгі күні жағдай күрт өзгеруде, жұмыс жаңа аяда, яғни сапа үшін
қатаң басекелестік, жұмыс күшінін кәсіби шеберлігі маңызды жағдайда жүріп
жатыр. Коммерциялық қызметтің жоғары динамикасы әрбір қызметкерді үнемі өз
кәсіби денгейі туралы ойлануға, ал персоналды дайындау нарықтық жағдайда
бұрынғы кәсіби өсу салалық институттардан мүлдем ерекшеленеді. Ерекше
жұмыскерлерды ынталандару және мотивациялау жүйесі күрделене түсуде, бұл ен
алдымен жұмысқа тұрудың қысқа мерзімді контракт негізінде болуы, көптеген
шарттарды алдын ала қоюмен (сонымен қатар сынау мерзімі), материалдық
марапаттаудын қатаң болуы және басқа факторларға байланысты. Осынын бәрі
қазіргі жағдайдағы персоналды басқару ерекшеліктерін зерттеуді қажет етеді.
Берілген есептің обьектісі ретінде қазіргі экономикалық
құрылымдарардағы персоналды басқару болып табылады.
Зерттеу пәні ретінде нарықтық қатынастар жағдайында қазіргі
ұйымдардардағы персоналды басқару ерекшеліктері.
Зерттеу мақсаты - ұйымдардағы персоналды басқарудың қазіргі
мәселелеріне сипаттама беру және осы процессті жетілдіру үшін ұсыныстарды
қарастыру.
Қойылған мәселені шешу үшін келесі міндеттер қойылды:
- қазіргі кездегі персоналды басқаруды зерттеу
- персоналды басқару қызметінің мақсаттары мен функцияларын
қарастыру
- “БТА Банкінің” АҚ-ның персоналды басқару жүйесіне анализ жасау
- “БТА Банкінің” АҚ-ның персоналды басқару мәселелерімен даму
перспективаларын қарастыру.
Қазіргі таңда нарықтық жағдайға байланысты Қазақстан Республикасы
персоналдарды басқару мамандығы басқаруды қолға алу үшін соның ішінде
Дамушы ұйымдағы персоналды басқару тақырыпты өте қажет деп санаймын.
Персоналды басқару яғни нарықтық жағдайдағы ұйымдарға қажетті
персоналдармен дұрыс қанағаттандыра және ұйым қызметін дұрыс ұйымдастыра
білу керектігін ашып көрсеттім. Қарастырылып отырған дипломдық жұмысымда
БТА Банк АҚ Алматы филиалы туралы ашып көрсетіп және толықтай талдау
жасадым.
Тарау 1. Персоналды басқарудың теориялық негіздері
1.1. Персоналды басқару объектісі ретінде сипаттау
Кәсіпорын жұмысшылары туралы сөз болғанда – кадрлар персонал еңбек
ресурстары дегенді бір бірінен ажырату қажет.
Еңбек ресурстары бұл кәсіпорынның потенциялды, яғни мерекелі болатын
жұмыс күшін сипаттайды.
Персонал – бұл уақытта және тұрақты жұмыс істейтін біліктілігі бар және
жұмысшылардың толық құрамы.
Персонал және кадр деген ұқсас және мағынасын өзара алмастыратын
түсініктердің кейбір ерекшеліктері бар.
Персонал – бұл адамдардың жеке сапаларының күрделі жиынтығы, оның
ішінде әлеуметтік – психологиялық қасиеттері басты рөл атқарады, персонал-
кәсіпорынның экономикалық және иновациялық кеңістігінің маңызды бөлігі.
Алдыңғы қатарлы кәсіпорындар жұмыс кезінде адам ресурстарының басқа
ресурстар түріне қарағанда артықшылығын дәлелдейтін философиясымен басшылық
ету кезінде шаруашылық субъектілерінің табысты іс - әрекетінің негізгі
әлеуеті – кәсіпорын персоналында, олардың біліктілігі мен кәсіпорын
мүдделеріне берілгенінде екенін жақсы түсінеді. Персонал ұйымдағы барлық
адамдар ресурстарының жиынтығы. Персонал – бұл ұйымның болашағын анықтайтын
стратегиялық фактор, себебі, тек адамдар ғана жұмысты орындайды, идеяларды
ұсынады және кәсіпорынның әрі қарай дамуына мүмкіншілік береді.
Персонал - кадрлар түсінігін қамтитын неғұрлым кең ұғым болып
табылады, сондықтан персоналды басқару негізі болып ұйым мақсаттарына жету,
өндірістік жүйелердің қызмет етуінде жұмыскерлердің потенциалын неғұрлым
толық және тиімді пайдалану мен дамыту тұрғысынан қарағанда өндіріс
процесінде қызметкерлердің арақатынасы өте маңызды орын алады.
Персоналды басқарудың қазіргі замандағы тұжырымдамасы әлеуметтік –
экономикалық жүйе ретінде кәсіпорынның іс-әрекеті негізінде нақты адамды
қояды және қызметкерді кәсіпорынның ұйымдық – экономикалық механизмінің
шешуші элементі ретінде қарастырады.
Ал кадрларға тоқтала кетсек, кадрлар дегеніміз кәсіптік – біліктілік,
әлеуметтік – психологиялық, жыныстық, жастық және басқа құрылымдық
бөлшектерімен сипатталатын кәсіпорын жұмыскерлерінің жиынтығы. Кәсіпорында
жұмыс істейтін және оның тізімдік құрамына кіретін әртүрлі кәсіби мамандығы
бар жұмысшылардың жиынтығы-кадр деп аталады.
Кадрлар – бұл негізгі (штабтың, тұрақты), яғни кәсіпорынның
квалификациясы бар жұмысшыларының құрамы. Кез- келген өндіріс процесінің
бөлігі, өндірісте жұмыс істейтін жұмысшылардың еңбегі болып табылады.
Дайындалған және квалификациялық саланың жұмысшыларының штат құрамы кадр
деп аталады. Кадр:
Бұл - өндіргіш күштің активті элементі болып табылады. Кадрларға тек
еңбекке кәсіптік қабілеті және арнайы кәсіптік дайындығы бар жұмыскерлер
ғана жатады. Сонымен қатар, еңбек әлеуеті (потенциалы) еңбекке қабілеті бар
жұмыскерлерді біріктіреді, еңбек әлеуетінің саны кадрлар санына біліктілігі
аз жұмыскерлер санын қосқанда пайда болады.
Кәсіпорын персоналы бір мезетте басқарудың обьектісі де, субьектісі де
бола алады. Кәсіпорын қызметкерлерінің объект болуының себебі: олар
өндірістік процестің бір бөлігі болып табылады. Сондықтан, өндірісте адам
ресурстарын жоспарлау, қалыптастыру, қайта бөлу және тиімді пайдалану
персоналды басқарудың негізгі мәні болып табылады және осы тұрғыдан
қарағанда өндірістің материалдық – заттай элементтерін басқаруға ұқсас
келеді.
Персоналды басқару объектісі – жұмысшылар, еңбек ұжымы.
Жұмысшы – қызметкер ұғымы Қазақстан Республикасының Еңбек туралы 1999
жылғы 10 желтоқсанындағы № 493 Заңына байланысты Жалпы ережелер тарауының
(1) 1 бабында көрсетілген негізгі ұғымдарға сәйкес: жұмысшы, қызметкер
жұмыс берушімен еңбек қатынасында тұратын және жеке еңбек шарты бойынша
жұмысты тікелей орындайтын жеке тұлға.
Еңбек ұжымы – мемлекеттік, коорперативтік, қоғамдық, жеке
кәсіпорындарда, мекемелерде, ұйымдарда біріккен еңбек іс - әрекетін жүзеге
асырушы персоналдың бірігуі.
“Қазақстан Республикасының еңбек туралы Заңында” ұйымдағы персоналдың
мынандай құқықтары мен міндеттері көрсетілген:
1. Қызметкердің:
1) Жұмыс берушімен осы “Қазақстан Республикасының еңбек туралы
Заңында” белгіленген тәртіппен жеке еңбек шартын жасасуға,
өзгертуге және бұзуға;
2) Тең еңбегі үшін қандай да болсын кемсітусіз тең ақы алуға;
3) Қауіпсіздік пен гигиена талаптарына сай келетін еңбек
жағдайына;
4) Егер басқа заң актілерінде өзгеше көзделмесе, кәсіптік
одақтарға немесе басқа да қоғамдық бірлестіктерге өз еркімен
мүше болуға;
5) Демалысқа;
6) Өзінің еңбек міндеттерін атқаруына байланысты денсаулығына
немесе мүлкіне келтірілген зиянды өтеттіруге;
7) Кетілдіктемелер мен өтемақылар алуға;
8) Еңбек дауларын тараптардың келісуімен немесе сот тәртібімен
шешуге;
9) Жұмыс берушіден жеке еңбек шартында тараптардың атынан өкілдік
ететін лауазымды адамдардың өкілеттігін растауды талап етуге;
10) Ұжымдық шартын және жұмыс берушінің актілерімен танысуға;
11) Өзінің кәсіби біліктілігін арттыруға құқығы бар.
2. Қызметкер:
1) Жеке еңбек, ұжымдық шарттарында және жұмыс берушінің
актілерінде жазылған еңбек міндеттерін адал оындауға;
2) Еңбек тәртібін сақтауға;
3) Жұмыс процесінде жұмыс берушіге мүмкіндік зиян келтіруге жол
бермеуге;
4) Еңбектік қорғау, өрт қауіпсіздігі және өндірістік санитария
жөніндегі ережелердің талаптарын орындауға;
5) Жеке еңбек шартына сәйкес өзіне сеніп тапсырылған, қызметтік,
коммерциялық және заңмен қорғалатын өзге де құпияны құрайтын
мәліметтерді жария етпеуге;
6) Адамдардың өмірі мен денсаулығына жұмыс беруші ме қызметкерлер
мүлкінің сақталуына қатер төндіретін ахуал туындағаны туралы
хабарлауға;
7) Міндетті зейнетақы жарналары есебінен зейнетақымен
қамсыздандыру туралы шартының көшірмесін ұсынуға;
8) Зейнетақы жинақтайтын бір жинақтаушы зейнетақы қорынан
басқасына аударған кезде, міндетті зейнетақы жарналары
есебінен зейнетақымен қамсыздандыру туралы жинақтаушы
зейнетақы қорымен шарт жасасқаны жөнінде жұмыс берушіні
хабардар етуге міндетті.
Еңбек ұжымының әлеуметтік құрылымы. Еңбек ұжымының әлеуметтік қрылымы –
ондағы әртүрлі жұмысшылар тобының сәйкес келуі және құрамымен анықталатын
өзінің құрылымы. Еңбек ұжымының құрамын білу тиімді басшылық ету үшін
қажет. Жақсы жағдайдағы әлеуметтік құрылым еңбек белсенділігін дамытуға,
шығармашылық пікірлерге, еңбектің жоғарғы еңбек тәртібіне және еңбек
тиімділігінің өсуіне жағдай жасайды.
Еңбек ұжымы күрделі, көпдеңгейлі әлеуметтік құрылымды. Әр еңбек
ұжымында екі құрылым бар: ресми және ресми емес.
Ресми құрылым. Жоғарыдағы басшылықтың ұсынысымен ұйым міндетін орындау
үшін құрылады. Оған төмендегі құрылымарды жатқызуға болады:
1) Ресми басшыны.
2) Кәсіби - біліктілікті құрылымды – мамандар бойынша,
атқаратын кәсібәі, біліктілік деңгейі, білімі, жұмыс стажы
бойынша құрылатын әртүрлі кәсіби жұмысшылар тоы.
3) Демографиялық құрылым. Бұл құрылым жұмысшыларды жасы,
жынысы бойынша бөледі. Осы демографиялық құрылым ұйым үшін
ең маңыздысы. Өйткені ұйымда жастар ұжымы немесе үлкен
тәжірибесі мол адамдар ұжымы олуы мүмкін. Әр демографиялық
құрылымда психология әр түрлі болса, онда ұйым алға
жылжиды, ал егер қрылым дрыс орналаспаса, онда қақтығыс
пайда болуы мүмкін.
Еңбек ұжымының ресми құрылымын оның мүшелерінің заңды статусы, іс -
әрекетті нормативті реттеу, лауазымның ресми бөліну және жалақы сипаттайды.
Ресми құрылымда укәсіби қарым – қатынас басым.
Ұжымның ресми құрылымының маңызды көрінісі олардың бір құқықтық,
технологиялық, экономикалық және басқа да нома жүйелеріне келісімді,
құжаттың бекітілуі деп санайды А. И. Пригожин.
Осы ресми құрылдыммен бірге ұйымда үнемі ресми емес құрылым да жүреді
немесе оны басқаша әлеуметтік – психологиялық құрылым деп те атайды. Ол
адамдардың бір – біріне деген ұнамдылығы немесе ұнамсыздығы,
қызығушылықтары, өзара түсінушіліктері негізінде пайда болады. Ресми емес
құрылымда ресми нормативті ережелер жоқ, олардың белгілері, шектеулі
шекарасы да белгісіз.
Қазір шетел тәжірибесінде осы ресми емес құрылымға көп көңіл бөлуде.
Мысалы, “Коргинг гласс” (АҚШ) фирмасы ғимаратында лифттер орнына эсколатор
орналастыру арқылы персонал арасында ресми емес қарым – қатынасты орнатуға
тырысуды.
Сол секілді “МММ” (АҚШ) фирмасы да тамақтану немесе тағы да осы секілді
кездерде туындайтын мәселелерді шешу үшін әңгімелесуге мүмкіндік тудыратын
клубтар ұйымдастырған.
Өзіміздің елімізҚазақстан Республикасында да ұйым құрылымында ресми
емес құрылым жағымды көрініс табуда. Бізде Америка Құрама Штаттарындағыдай
ресми емес өқарым – қатынас тудыру үшін әр түрлі шараларды ұйымдастыруды
қажет етіп отырған жоқ. Өйткені біздің үлкенді сыйлау, инабаттылық,
ізеттілік секілді әдеп – ғұрпымызға тән қасиет ұйым үшін үлкен көмек.
Персоналды басқару әдісі үш топқа бөлінеді:
1. ұйымдастырушы-әкімшілік;
2. экономикалық;
3. әлеуметтік психологиялық.
Ұйымдастырушы-әкімшілік әдістері еңбек тәртібін қажеттілігін,
жауапкершілікті, адамның белгілі – бір ұйымда тікелей директивалық
нұсқауларға негізделген жағдайларда еңбек ету керек екенін түсінген саналы
мотивке(уәжге) бағытталған.
Ұйымдастырушы - әкімшілік әдістері негізінде жетекшінің билігіне, оның
құқығына, тәртіпті ұйымдастыру мәніне және жауапкершілігіне тіреледі.
Экономикалық әдістер қызметкерлерді экономикалық ынталандыруына
негізделсе, ал әлеуметтік – психологиялық әдістер оның әлеуметтік
белсенділігін жоғарылату мақсатында қолданылады. Экономикалық әдістердің
көмегімен ұжымның, жеке жұмыскерлердің материалды ынталандыруы орындалады.
Басқарудың экономикалық әдістері негізгі тәсілдердің қатарына жатады
және келесі түрде жүзеге асырылады: жоспарлау, талдау, шаруашылық есеп,
бағаның қалыптасуы, қаржыландыру, ұжымдық – материалдық қорды, таза
табысты, еңбек ақыны пайдалануда өз билігін жүргізу, экономикалық
мүдделерін, жаңа мүмкіндіктерді және пайда болған резервтерді пайдалануға
экономикалық тәуелсіздікті алуға мүмкіншілік беру. Персоналды басқарудың
экономикалық әдістеріне техникалық – экономикалық талдаулар да жатады.
Әлеуметтік – психологиялық әдістер еңбек ұжымында кездесетін жеке қарым
– қатынастар байланысына әсер ететін арнайы әдістердің жиынтығын білдіреді.
Көп жағдайда жетекшінің дайындығы, жете білім деңгейі, ұйымдастырушылық
қабілеті мен психологиялық саласындағы білімдерімен анықталады.
1.2. Персоналды басқару түсінігінің мәні мен мазмұны
Адамдарды басқару ірі және шағын, коммерциялық және коммерциялық емес,
өнеркәсіптік және қызмет көрсету сферасында әрекет ететін барлық ұйымдар
үшін зор маңызы бар. Адамдарсыз ұйым жоқ. Қажет адамдарсыз ешбір ұйым
өзінің мақсаттарына жете алмайды және өмір сүре алмас еді [13, 5].
Персонал (латынның personalis – жеке) – ұйымның жал бойынша жұмыс
жасайтын және белгілі бір белгілерді иеленетін жеке құрамы. Персоналдың
ерекше белгісі болып оның жұмыс берушімен еңбек қарым-қатынастарында болуы
табылады. Персоналдың тағы бір маңызды белгісі – белгілі бір сапалық
сипаттамаларды иеленуі. Жұмысшының иеленетін қандай да бір сапалық
сипаттамалары арқылы ұйым персоналының категориялар бойынша құрылымын
анықтайды: басшылар, мамандар, өзге қызметкерлер, жұмысшылар [25, 243].
Персонал – бұл адамдардың жеке сапаларының күрделі жиынтығы, оның
ішінде әлеуметтік-психологиялық қасиеттері басты роль атқарады, персонал –
кәсіпорынның экономикалық және инновациялық кеңістігінің маңызды бөлігі.
Алдыңғы қатарлы кәсіпорындар жұмыс кезінде адам ресурстарының басқа
ресурстар түріне қарағанда артықшылығын дәлеледейтін философиясымен
басшылық ету кезінде шаруашылық субъектілерінің табысты іс-әрекетінің
негізгі әлеуеті – кәсіпорын персоналында, олардың біліктілігі мен кәсіпорын
мүдделеріне берілгенінде екенін жақсы түсінеді. Персонал – бұл ұйымның
болашағын анықтайтын стратегиялық фактор, себебі, тек адамдар ғана жұмысты
орындайды, идеяларды ұсынады және кәсіпорынның әрі қарай дамуына
мүмкіншілік береді [14, 12].
Персоналды басқарудың қазіргі замандағы тұжырымдамасы әлеуметтік-
экономикалық жүйе ретінде кәсіпорынның іс-әрекеті негізінде нақты адамдарды
қояды және қызметкерді кәсіпорынның ұйымдық-экономикалық механизмінің
шешуші элементі ретінде қарастырады.
Персоналды басқару – іс-әрекеттерінің функционалды ортасы, оның
мәселесі – кәсіпорынды керек уақытта, қажетті мөлшерде және талап етілетін
сапада персоналдармен қамтамасыз ету, оларды дұрыс орналастыру және
ынталандыру. Персоналды басқару мақсаты жалпы ұйымның игілігі мен
жұмыскерлердің жеке мүдделерін ескере отырып, әрекет ететін еңбекке
қабілетті ұжымды қалыптастыру болып табылады [20, 5-6].
Ұйым персоналын басқару – бұл ұйымның басқару құрамының, басқару жүйесі
бөлімшелерінің басшылары мен мамандарының кадр саясаты концепциясы мен
стратегияларын, персоналды басқарудың принциптері мен әдістерін жасаудан
тұратын мақсатты бағытталған қызметі [25, 398].
Кәсіпорын персоналы бір мезетте басқарудың обьектісі де, субьектісі де
бола алады. Кәсіпорын қызметкерлерінің объект болуының себебі: олар
өндірістік процестің бір бөлігі болып табылады. Сондықтан, өндірісте адам
ресурстарын жоспарлау, қалыптастыру, қайта бөлу және тиімді пайдалану
персоналды басқарудың негізгі мәні болып табылады және осы тұрғыдан
қарағанда өндірістің материалдық – заттай элементтерін басқаруға ұқсас
келеді.
Персоналды басқару – бұл менеджердің бір құрамы болып табылады. Ол
кәсіпорын ішіндегі адамның қарым – қатынасы мен байланысты. Кәсіпорын үшін
мақсатқа жетудегі күш – жігері, инициативасы адам болып табылады. Адамдарды
басқарусыз бірде – бір ірі немесе кіші комерциялық немесе комерциялық емес
кәсіпорындар қызмет ете алмайды. Персоналды басқару – бұл тиімділікке
жетудегі әрекет, жұмысшылар арасындағы қатынасқа бағытталған.Персоналды
басқару кестесі (1.1.) персоналды басқару облысындағы басты мәселе - әрбір
жұмысшыға өзінің потенциалды мүмкіндіктерін жүзеге асыруға жағдай жасау
және кез – келген нақты жағдайда мәселені шешу үшін адамға әсер етудің
қажет құралын таба білу.
Персоналды басқару келесідей сатылардан тұрады:
Сурет 1 - Персоналды басқарудың сатылары
- ресурстарды жоспарлау – адам ресурстарына деген болашақ қажеттіліктерді
қанағаттандырудың жоспарын жасау;
- персоналды жинақтау – барлық лауазымдар бойынша потенциалды
үміткерлердің резервін құру;
- іріктеу – бос жұмыс орнына үміткерді бағалау және жинақтау барысында
құрылған резервтен ең жақсыларын іріктеу;
- еңбекақыны және жеңілдікті белгілеу – персоналды тарту, жалдау және
сақтау мақсатында еңбекақы және жеңілдіктердің құрылымын жасау;
- кәсіптік бағдар және бейімдеу – жұмысқа қабылданған жұмысшыларды ұйымға
және оның бөлімшелеріне енгізу, жұмысшылардың ұйымда оны не күтетіні
және қандай еңбек тиісті бағасын алатыны туралы түсінігін дамыту;
- оқыту – жұмысты тиімді орындау үшін қажет еңбек дағдыларына оқыту
бағдарламаларын жасау;
- еңбек қызметін бағалау – еңбек қызметін бағалаудың және оны жұмысшыға
дейін жеткізудің әдістемелерін жасау;
- басқарушы персоналдарды даярлау, қызмет бойынша жоғарылауды басқару –
басқарушы персоналдар еңбегінің мүмкіндіктерін дамыту және тиімділігін
арттыру бағдарламаларын жасау;
- қызмет бойынша жоғарылату, төмендету, ауыстыру, жұмыстан шығару –
жұмысшыларды жауапкершілігі жоғары немесе төмен қызметке ауыстыру, басқа
қызметке немесе жұмыс учаскесіне ауыстыру жолымен жұмысшының кәсіптік
тәжірибесін дамыту әдістерін, сондай-ақ жалдау келісім-шартын тоқтату
тәртібін жасау.
Персоналды басқару келесі мақсаттарды көздейді:
1. жалпы мақсаттарға жетуде кәсіпорынға көмек көрсету;
2. жұмыскерлердің шеберлігі мен мүмкіндіктерін тиімді пайдалану;
3. кәсіпорынды біліктілігі жоғары және қызығушылық танытатын
қызметкерлермен қамтамасыз ету;
4. жұмыскерлердің өз жұмыстарына барынша толық көрсете алуына ұмтылу,
ал бұл өз алдына әрбір жұмыскердің осы кәсіпорында жұмыс істеу
тілегін жоғарылатады;
5. жеке адамның потенциалын тиімді пайдалану қағидаларына сәйкес
адамның еңбек (жеке басты, психофизиологиялық) іс-әрекетін басқару
механизмін меңгеру [13, 25].
Персоналды басқару үшін құрылған мақсаттар жүйесі бір жағынан
жұмыскерлердің әкімшіліктен қандай мұқтаждықты қанағаттандыруды талап етуге
құқы бар екендігіне қатысты сұраққа жауап алуы, екінші жағынан – персоналды
пайдалану бойынша ұйымның әкімшілігі өз алдына қандай қандай мақсаттарға
жету үшін адамдарға қандай жағдайлар жасайтынына жауап беруі. Осы мақсаттар
тобы бір-біріне қарама-қайшы келмеген жағдайда ғана басқару табысты болуы
мүмкін [4, 35].
Ең жоғары мақсат – персоналды басқару жүйесіндегі кәсіпорынның таза
табысы адамдардың әлеуметтік қажеттіліктерін өндірісте қанағаттандыру болып
табылады.
Кәсіпорынның персоналын басқару өзара байланысқан іс-әрекет түрлерінің
кешенінен тұрады:
1. кәсіпорын іс-әрекетінің стратегиясына сәйкес әр түрлі
біліктілігі бар жұмысшылар, иженерлер, менеджерлерге деген
қажеттілігін анықтау;
2. еңбек нарығын талдау және жұмысбастылықты басқару;
3. персоналды іріктеу және бейімдеу;
4. кәсіпорын қызметкерлерінің мансабын, олардың кәсіби және
әкімшілік өсуін жоспарлау;
5. еңбек етуді қолайлы жағдайлармен қамтамасыз ету, соның ішінде
әрбір адам үшін игілікті әлеуметтік-психологиялық хал-ахуал
құру;
6. өндірістік процестерді ұйымдастыру, еңбек шығындары мен
нәтижелерін талдау, құрал-жабдықтар бірлігінің саны мен
әртүрлі топтардағы персонал саны арасындағы тиімді қатынасты
бекіту;
7. еңбек өнімділігін басқару;
8. тиімді іс-әрекетті мотивациялау жүйесін жасау;
9. еңбекақы төлеу жүйесін жобалау;
10. кәсіпорынның әлеуметтік саясатын жасау және жүзеге асыру;
11. дау-жанжалдан сақтау және болдырмау.
Персоналды басқарудың мазмұны – кәсіпорынның тиімді әрекет етуі мен
ондағы жұмыс істейтіндердің жан-жақты дамуын қамтамасыз ету мақсатында
жұмыскерлердің еңбек ету сапасын пайдалану үшін жағдай жасау, кәсіпорын
деңгейіндегі жұмысшы күшін қалыптастыру, бөлу, қайта бөлу процестеріне
өзара байланысқан ұйымдастырушылық-экономикалық және әлеуметтік шаралардың
көмегімен жүйелі, жоспарлы түрде ұйымдастырылған әсері.
Кәсіпорын персоналы бір мезетте басқарудың объектісі де, субъектісі де
бола алады. Кәсіпорын қызметкерлерінің объект болуының себебі: олар
өндірістік процестің бір бөлігі болып табылады. Сондықтан, өндірісте адам
ресурстарын жоспарлау, қалыптастыру, қайта бөлу және тиімді пайдалану
персоналды басқарудың негізгі мәні болып табылады және осы тұрғыдан
қарағанда өндірістің материалдық-заттай элементтерін басқаруға ұқсас
келеді.
Бөлімшелер – персоналды басқару функцияларын атқарушылар, кең мағынада
персоналды басқару құрылымы ретінде қарастырылады. Жасалынған қызметтің
ұйымды басқарудың жалпы жүйесіндегі нақты орны мен ролі персоналды басқару
бойынша әрбір арнайы бөлімшелер мен оның тікелей ұйымдастырушылық
мәртебесінің орны мен ролі арқылы анықталады.
Осы уақытқа дейін персоналды басқару бойынша жұмыстың көп бөлігін
ұйымның әртүрлі бөлімдерінің басшылары орындап келді.
Ұйымда персоналды басқару бойынша негізгі құрылымдық бөлім –
персоналдар бөлімі болып табылады. Ол персоналдарды жұмысқа қабылдау,
босату, оқыту, біліктілігін жоғарылату және қайта даярлау функцияларын
атқарады. Соңғы екі функцияны орындау үшін көп жағдайда персоналдарды
даярлау бөлімі немесе оқыту бөлімдері құрылады.
Персоналды басқару – бұл функция тек персоналдар қызметіне жатпайды.
Осы және басқа бағыттағы жұмысқа өз құзырының көлемінде персоналды
басқарудың басқа да субъектілері – өндірістік бөлімшелердің сызықтық
жетекшілері оған бағынатын мамандармен бірге міндетті түрде қатысады.
Басқарудың жоғары сатыларында стратегиялық сипатағы мәселелер шешіледі:
кадр саясаты, оны орындаудың тапсырмалары, әдістемелік және нормативтік
материалдарды жасау тапсырмалары қалыптасады, оның орындалуына бақылау
қойылады және персоналдармен жұмыс істеу бойынша барлық бөлімшелерде жалпы
жетекшілік жасайды.
Жеке өндірістер деңгейінде персоналды басқару көбіне оперативті сипатта
болады.
Цех деңгейінде персоналды басқару функцияларын сызықтық басшылар
атқарады. Олар персоналды қабылдау процесіне қатысады, ал шеберлер
мамандармен бірге еңбек етудің жоғары өнім алуына жағдай жасап,
жұмыскерлерді қабілетіне сәйкес пайдалануды қамтамасыз етеді [20, 6-23].
1.3. Персоналды басқару құрылымы және функциясы
Қызметкерлердi басқару ғылыми және оқу тәртiбi ретiнде ол пәннiң қисыны
қатынасында құралады. Қызметкерлердi басқарудың жұмысы екi негiзгi облыстан
немесе саладан тұрады:
1. персоналға жетекшiлiк ету;
2. персоналдармен (персоналмен) жұмыс.
Персоналға жетекшiлiк етудiң жалпы мағынасы – бұл қызметкерлердiң
мүлтiксiз күнделiктi басқару қызметi болып табылады. “Жетекшiлiк ету”
түсiнiгi басқа да жақын категориялар мен тығыз байланысты және де ол
“басқару” түсiнiгi менжиiрек синоним ретiнде қолданылады. Бiрақ “басқару”
белгiлi бiр мақсатқа сәйкес жүргiзудi көрсетедi. Ол өзiнiң мазмұнына қарай
адамдарды басқару ғана емес, сонымен қатар қаржылық, материалдық –
техникалық және де басқа ресурс, машиналар мен техникаларды басқару
жұмыстарын қосады.
“Басқару” категориясымен “менеджмент” түсiнiгі тығыз байланысты. Бiрақ
бұл түсiнiктi толық бiр – бiрiне сай деп атауға болмайды.
“Менеджмент” – макроэкономика категориясы болып табылады. Ол нарық
жағдайында кәсiпорынды басқаруды бiлдiредi. Менеджер – нарықтағы
кәсiпорында жетекшiлiк етедi. Мемлекеттiк қызмет орындарында негiзiнен
“менеджер” сөзiн қолданбайды. Оның орнына “жетекшi”, “администратор”,
“шенеулiк” деген сөздерiн қолданылады.
Бiр жағынан “жетекшiлiк” “менеджменттен” қарағанда кеңiрек өйткенi ол
нарықтың емес, мемлекеттiк басқару формаларын қамтиды, екiншi жағынан,
“менеджмент” тек қана персоналдарды басқармайды, сондай – ақ басқа
ресурстарды, ақша материалды – техникалық, персоналдармен жұмыс және
персоналды басқару бiр – бiрiмен тығыз байланысты.
Қазiргi заманда жоғарыда аталғандардың үрдiсiне жақындау байланып отыр.
Бiрақ бұл екi қажеттi саладағы адамдарды басқаруды маңызды
ерекшелiктерiне ие. Кадрлар мен жұмысының басты функциясы керектi
бiлiктiлiгi бар оңтайлы жұмысшылар санымен мативацияны ұйымдастыруды
қамтамасыз етуден тұрады. Яғни өндiрiстiк процесiнде қызмет көрсету. Ол
келесi ерекшелiктерге ие:
- фрагментарлық, эпизодтық немесе әрбiр жеке қызметкерлер мен
жұмыс тұрақсыздығы;
- өзiндiк көмекшi қызмет сипаттамасы;
- күшi бар бұйрықтық салыстырмалы шектеулiгi.
Кәсiпорындағы персоналдардың саны тұрақты деуге болмайды. Өйткенi,
кейде белгiлi бiр себептермен жұмысшылар жұмыстан босатылады, кейде
қолданылады, сондықтан персоналдар ағымын келесi кэффициентi қолдануға
болады:
Персоналдың шығу коэффициентi:
Рув
Квк = ──────── • 100 %
Р
Мұндағы: Рув – жұмыстан босатылған жұмысшылар саны
Р – жұмысшылардың орташа тiзiмдiк саны.
Персоналды қабылдау коэффициентi:
Рп
Кпк = ──────── • 100 %
Р
Мұндағы: Рп – жұмысқа қабылдағандардың саны
Персоналдың тұрақты коэффициентi:
Рув
Ксх = ──────── • 100 %
Рп + Р
Персоналдың ағымдағы коэффициенті:
Рув
Ктх = ──────── • 100 %
Р
Кадрлармен жұмыс және қызметкерлердi басқару өзiнiң ұйымдастырылған
қызметтерi мен тағайындалуы мен мен ғана ерекшеленбейдi, сонымен қатар
субьектiлер бойынша ерекшеленедi. Қызметкерлердi басқаруға қарағанда,
барлық деңгейдегi жетекшiлер, субьектiлер болып табылады. Кадрлармен жұмыс
жасауда персонал жөнiндегi менеджер және бүтiндей персонал қызметi шығады.
Сол жағындағы басқарушылар сондай – ақ фирма президентi сызықтық
менеджерге жатады, ал оң жағындағы басқарушыларға функционалдық менеджер
немесе персонал жөнiндегi менеджер кiредi. Қызмет персоналдардың
қызметкерлерiн басқарады, және де персоналдар мен әрқилы жұмыстар атқарады.
1.4. Персоналды басқарудың шетелдік тәжірибесі
Персоналдық әлеуетті толық қолдану, ғылыми-техникалық прогресс
жетістігін жедел пайдалану барысында басқару тиімділігін жоғарылату қатал
бәсекелестік күресте фирманың іс-әрекеті тиімді болу үшін шешуші рольге ие
бола бастады. Персоналды пайдаланудың тиімділігін анықтайтын білікті
жұмысшы күшімен қамтамасыз етілуі, оның мотивация деңгейі, ұйымдық құрылымы
және жұмыс істеу түрлері бәсекеге қабілеттіліктің негізгі факторлары болды.
Индустриалды дамыған елдердің фирмаларындағы персоналды басқару
тәжірибесі мен теориясында бұл жұмыстың ұйымдастырылуына және
мазмұндылығына қатысты екі негізгі қарама-қарсы әдістер бар: американдық
және жапондық.
Американдық фирмаларда персоналды басқарудың әдістері бойынша
қызметкерлер жұмыс орнының қызметтеріне, мәселелеріне, қызметтік
міндеттемелеріне, еңбек жағдайына, еңбек әрекетінің талабына (ағымдағы
мәселелерге қалыптасу) сай келуі керек [20,191].
Персоналды іріктеу бойынша жалпы критерийлерге жұмысқа қабылданатын
адамның білімі, жұмыс тәжірибесі, ұжымда жұмыс жасау қабілеті, психолгиялық
үйлесімділігі жатады. Фирманы мамандықтары реттеуші, құрал-сайманшы,
жөндеуші персонал сияқты білікті жұмысшылармен қамтамасыз ету ерекше
қиыншылық туғызады. Білікті төменгі басқарушы персоналдар – шеберлер мен
учаске басшысының жетіспеушілігі орын алады. Бұл жоғары талап және
жауапкершілікпен; моральдық және материалдық ынталандырудың
жеткіліксіздігімен; білікті жұмысшылардың шебер лауазымын иеленгісі
келмегендігімен; бұл жұмысқа деген техника және адам факторы аясындағы
талаптардың артуымен түсіндіріледі.
Жұмысқа қабылдау кезінде барлық кандидаттарды кәсіптік дайындығын
анықтау үшін тестілеуден өткізеді. Көбіне әрбір фирма жұмысшыны іріктеуде
өзінің критерийлері және жұмысқа қабылдау тәртібін жасайды [10, 195].
Көптеген американ фирмаларында жұмысқа қабылдау келесідей сатылардан
тұрады:
- жұмысшыны ұсынылатын жұмысының қызметтерімен, берілетін
құқықтары мен жауапкершілігімен таныстыру;
- егер жұмысшы қабылданатын жұмыс жылдық жоспарда
қарастырылмаса, онда оны негіздеу қажет, осыған сәйкес мұндай
лауазым еңбекақы төлеу жүйесіне қосу үшін персоналдар
бөлімімен саралануы тиіс;
- персоналдар бөлімі бөлім басшысына босаған жұмыс орнына
жұмысшылар кандидатурасын таңдауға көмектеседі; көбіне ол
берілген лауазымға біліктілігі бойынша келетін кандидаттардың
қысқа тізімін дайындайды;
- сырттан келетін кандидаттар жарнама, жеке байланыстары,
электронды мәліметтер базасы бар жалдаумен айналысатын кәсіби
фирмалар арқылы жинақталады;
- тізімге кірген кандидаттар көбіне болшақ басшыларынан,
әріптестерінен бірнеше сұхбаттан өтеді; сұхбат нәтижелері
талқыланады және ұсыныстармен толықтырылады; ақырға таңдауды
тікелей басшы жасайды.
Фирма ішілік қайта ұйымдастырудың табысты өтуінің, ұйымдық-басқарушылық
жаңа енгізулерді енгізудің шарттарының бірі болып персоналды оқыту
табылады. Іскер топтар өкілдерінің айтуынша персонал білімін заманға сай
деңгейде ұстап тұру фирманың табысқа жетуінің шешуші факторының бірі
ретінде саналады. Егер басқарушы аппарат персоналдарының кәсіптік деңгейі
жоғары болмаса, ешбір ұйымдық қайта құрулар, басқарудың қазіргі заманғы
әдістері немесе техникасы күткен нәтижені бермейді. Американ
корпорацияларының көпшілігі білікті жұмыс күшінің “дайын” нарығына сенеді
және жоғары білім алуға кететін шығынды жұмысшының өзіне жүктейді [16,
137].
Көптеген американ фирмаларының еңбекақы төлеу жүйесі икемсіздігімен
ерекшеленеді, жеткілікті мотивациялық әсері жоқ және еңбек өнімділігіне
әсер етуі әлсіз.
Американ фирмаларында персоналдың жұмыстан шығуында әрқашан бағалаушы
және тәрбиелеуші тәсілдердің ұзын-шуақ тізбегімен қатар жүреді.
Әрбір жұмысшының жұмысы жылына бір немесе екі рет бағаланады.
Нәтижелері жұмысшы және оның бастығымен талқыланады және екі жақпен қол
қойылады. Онда жұмыстағы кемшіліктер тізімі және оны жою жолдары, сондай-ақ
қажет болған жағдайда жұмыстан шығу туралы немесе жұмысын әрі қарай
жалғастыру жұмыстың жақсаруына тәуелді екендігі туралы ескерту жазылады.
Жұмысшының жұмыстан шығуы туралы ақырғы шешімді тікелей бастықтан екі-
үш деңгей жоғары тұрған басшы шешеді. Егер жұмыстан шығушы кәсіподақ мүшесі
болса, онда жұмыстан шығу себептері еңбек келісім-шартына сәйкес кәсіподақ
мүшелерімен талқыланады. Жұмысшы кез-келген жағдайда жұмыстан шығу туралы
шешімге жоғары басшыларға немесе сот арқылы шағымдана алады. Кейбір
фирмаларда жұмысшылардың жұмыстан шығу туралы шағымдарын талқылаумен
айналысатын арнайы еңбек даулары бойынша комиссиялар бар.
Жапонияда персоналды басқарудың өзіндік ерекшелігі бар. Ол келесілерге
негізделеді: жұмысшыны өмірік немесе ұзақ мерзімге жұмысқа қабылдау; жұмыс
жасаған жылдарына байланысты еңбекақыны өсіру; жұмысшылардың фирмаларда
құрылатын кәсіподақтарға қатысуы.
Басқарудың жапондық типінің келесідей негізгі принциптері бар:
- фирма және жұмысшылар мүдделері мен өмір сүру аясының тоғысуы,
жұмысшының өз фирмасына жоғары тәуелділігі;
- ұжымдық бастаудың жекеден артықшылығы, фирма ішіндегі шағын
топтардың әралуан түрлерінің шеңберінде адамдардың шоғырлануын
ынталандыру, иеленетін лауазымынан тәуелсіз жұмысшылардың
теңдігі;
- фирманың қызмет етуін қамтамасыз етуші үш негізгі күш –
басқарушылардың, мамандардың және инвесторлардың
(акционерлердің) ықпалы мен мүдделерінің тепе-теңдігін сақтау
[10, 252-253].
Жапония әлемде бірінші болып барлық қызметкерлерді кәсіпорын мен фирма
ісіне, аз шығынды сапалы өнім өндіруге тарта отырып, “адамдық тұлғасы” бар
менеджментті дамытты. Жапонияның көптеген кәсіпорындарында басқарушы
персонал әр операцияны орындаушы келесі операцияны орындаушыны өзінің
тауарын сатып алушы деп санауы керек деп, оны өзі орындайтын өндірістік
процестің бөлігін айрықша ұқыпты орындауға талпындырып, ылғи үгіттеп
отырады [20, 192].
Жапон фирмаларының басшысы фирманың кез-келген учаскесінде жұмыс жасай
білетін маман болуы қажет. Сондықтан біліктілікті арттыру кезінде бөлім
немесе бөлімше басшысы үйрену үшін бұрын жұмыс жасамаған жаңа қызмет
сферасын таңдайды.
Фирмалар критерий ретінде мамандықтарды совмещение, ұжымда жұмыс жасау
қабілетін, өз еңбегінің жалпы іс үшін маңыздылығын түсінуін, өндірістік
мәселелерді шеше білуін, әртүрлі міндеттердің шешімін байланыстыруын,
сауатты жазуды және графиктер сызуды қабылдайды [10, 253-254].
Жапон қызметкері өзін жалдаған корпорациямен өте тығыз байланыстырады.
Лауазымы жоғары тұлғалар да, қатардағы орындаушылар да өздерін корпорация
өкілдері ретінде санайды. Жапонияда әрбір жұмысшы өзінің компания үшін
маңызды және қажет тұлға екендігіне сенімді. Адам ұйымға кірген кезде ол
өзінің бүкіл өмірінарнайды және онда зейнет жасына жеткенге дейін жұмыс
жасайды. Ол бір ұйымнан екіншісіне ауыспайды. Ұйым оны бүкіл өмірі бойы
қамқорлайды және бұл одақты оңай жоя алмайды. Егер жұмысшы компаниядан
кетсе, онда карьерасына кері әсері тиеді.
Жапонияда еңбекақы ең алдымен еңбек өтілі жүйесімен анықталады. Бұрын
жасы үлкен жұмысшылар қабілетіне немесе еңбек міндеттерін орындауына
қарамастан жоғары еңбекақы алатын. Бірақ жапон компаниялары еңбек
біліктілігіне сәйкес төленетін еңбекақы жүйесін енгізді.
Жапонияда жалақы айлық еңбекақыдан және жылына екі рет төленетін
бонустан тұрады. Көбіне бонус компания үлкен пайда алған кезде сыйақы
ретінде төленеді. Сондай-ақ ірі жапон компаниялары жұмысшыларға қосымша
жеңілдіктер ұсынады. мысалы кәсіпорынға дейінгі жолақысын, ауруына
байланысты шығындарды төлейді. Жапонияда компания есебінен тұрғын үймен
және демалыс үйлерімен қамтамасыз ету кең таралған.
Қызмет бойынша жоғарылау компанияда жұмыс жасаған жылдарына байланысты.
Екінші дүниежүзілік соғысқа дейін мемлекеттік қызметкерлер мен
корпорацияның университеттік білімі бар жұмысшылары жасына байланысты
қызметкі бойынша жоғарылады. Осылайша, міндеттерін дұрыс орындамаса да
қызметі бойынша жоғарылау белгілі бір үлгі бойынша өтеді.
Бірақ қазір жағдай өзгерді. Енді қызмет бойынша жоғарылау еңбек
өтілімен қатар жұмысшының қабілеттері мен міндеттерін қалай орындайтынына
да байланысты [15, 159-173].
Адам психологиясы мен олардың әлеуметтік мәртебесін ескеретін көптеген
жапон кәсіпорындарында менеджменттегі осы сапалы өзгерістері басқа дамыған
елдердегі персоналдарды басқарудағы дәстүрлі әдістерін жетілдіруге түрткі
болады.
Германияның ірі фирмаларында персоналдық саясат арнайы бөлімшелермен
жүргізіледі, оның саны жұмыспен қамтылған адамдардың санына байланысты,
яғни 130-150 жұмыскерге – бөлімшенің бір қызметкері. Басқа көптеген
фирмаларда кадр бөлімінің қызметкері тек персоналдық сұрақтармен ғана
айналыспайды, сонымен бірге оларға кейбір экономикалық қызметтер, мысалы,
еңбекақыны есептеу жүктелген. Соңғы уақытта кәсіпорындағы персоналдық
бөлімше аппаратының өсу бағыты байқалады.
Еңбекақы төлеу жүйесін жетілдіруге, персоналдардың біліктілігін
жоғарылатуға және оларды дайындауға аса көп көңіл бөлінеді, ал
персоналдарды бағалауға, персоналды ақпаратпен қамтамасыз ету жүйесін
дамытуға, қызмет бойынша орын ауыстыру проблемасына аз мағына беріліп
келді.
Германияның көптеген фирмаларында персоналдарды кәсіби даярлауды дамыту
үздіксіз процесс ретінде қарастырылады, экономика және басқа салалардағы
өзгерістер қызметкерлерді жаңа талаптарға үнемі сай болуға ұмтылдырады [20,
193-194].
Тарау 2. БТА Банк акционерлік қоғамының персонал
басқару жүйесін талдау
2.1. БТА Банк акционерлік қоғамының сипаттамасы
БТА Банкі акционерлік қоғамының қалыптасу тарихы 1925 жылғы
қазанның 15-інен басталады. Ол кездегі Қазақстан халық шаруашылығы
Орталық Кеңесі Президиумының шешімімен республика аумағында Өндірістік банк
(Өндірістік банк) бөлімшесі ашылды.
Уақыт өте келе Өндірістік банктің бөлімшелерінде әртүрлі қайта
ұйымдастырулар болды.
1932 жылдың 7 маусымында Республикалық Халық комиссарлары Кеңесінің
Қазақстан аумағында арнайы ұзақ мерзімді салымдар банктерін ұйымдастыру
туралы Қаулысына сәйкес, Алматы қаласында Өнеркәсіпбанкінің базасында КСРО
электр шаруашылығын және құрылысты қаржыландыру мақсатында банктің Қазақ
өлкелік конторасы құрылды.
1949 жылдың 11 шілдесінде Министрлер Кеңесінің қаулысымен Алматы
облысаралық конторасы КСРО Өндірісбанкінің Қазақ республикалық конторасы
болып қайта құрылды. Кейіннен КСРО Құрылысбанкінің Қазақ республикалық
конторасы болып өзгертілді. 1987 жылдың 17 шілдесінде СОКП ОК мен КСРО
Министрлер Кеңесінің Еліміздегі банктер жүйесін жетілдіру және олардың
экономикасының тиімділігін арттыруға жасайтын ықпалын күшейту туралы №821
бірлескен Қаулысына сәйкес, үш мемлекеттік банктің (КСРО Құрылыс банкі,
КСРО Мемлекеттік банкі, Сыртқы сауда банкі) негізінде 6 банк құрылды:
- КСРО Мемлекеттік банкі;
- КСРО Өнеркәсіп-құрылыс банкі;
- КСРО Сыртқы экономика банкі;
- КСРО Агроөнеркәсіп банкі;
- КСРО Тұрғын құрылыс банкі;
- КСРО Жинақ банкі.
1991 жылдың 4 наурызында КСРО Мемлекеттік коммерциялық өнеркәсіп-
құрылыс банкінің № 126 Қаулысы бойынша Қазақ республикалық КСРО Өнеркәсіп-
құрылыс банкі - Тұран банк Қазақ республикалық Мемлекеттік коммерциялық
өндірістік-құрылыс банкі болып өзгертілді.
1990 жылдың 23 қаңтарында Қазақ КСР Министрлер Кеңесі мен КСРО Сыртқы
экономикалық банкінің арасында жасалған 1989 жылғы 11 желтоқсандағы келісім
негізінде, КСРО Сыртқы экономикалық қызмет банкінің бұйрығымен Алматы
қаласында КСРО Сыртқы экономикалық банкінің Қазақ республикалық банкі
ашылды.
1992 жылдың 14 ақпанында құрылтайшылар жиналысының №3 шешімімен,
Қазақстан Республикасы Министрлер Кабинетінің 1992 жылы 28 тамыз айындағы №
710 Қаулысы бойынша Қазақстан Республикасының Сыртқы экономикалық қызмет
банкі ALEM BANK KAZAKHSTAN Қазақстан Республикасының Сыртқы экономикалық
қызмет банкі деп атауын өзгертті. Басқарма Төрағасы болып Ырысов Берлин
Кенжетайұлы тағайындалды. "Alem Bank Kazakhstan" Акционерлік банкі бірнеше
жылдар қатарынан мемлекеттің кепілдендіруі бойынша шетел несиелерін тартуда
Қазақстан Республикасы Үкіметінің агенті болды. "Alem Bank Kazakhstan" АБ-
нің филиалдық желісі 20 филиалды қамтыды.
1997 жылдың 15 қаңтарында Қазақстан Республикасы Үкіметінің Тұран
Банк Қазақ акционерлік банкін және Әлем Банк Қазақстан акционерлік
банкін қайта ұйымдастыру туралы 15.01.97 №73 қаулысына сәйкес Тұран Әлем
Банкі Жабық Акционерлік Қоғамы құрылады. Осы Қаулының негізінде Қазақстан
Республикасының Қаржы министрлігіне Тұран Әлем Банкінің акциясын
қолдануға және иеленуге рұқсат беріледі. Сондай-ақ, банктің жарғыларын және
банк басқарма мүшелерін қалыптастыруға мүмкіндік берілді. Акционерлердің
жалпы отырысында Тұран Әлем Банкі ЖАҚ-ның Басқарма Төрағасы қызметіне
Тәтішев Ержан Нұрілдайымұлы тағайындалды.
1998 жылдың 1 қазанында Тұран Әлем Банкі Жабық Акционерлік Қоғамы
болып өзгертілді.
2003 жылдың 26 қыркүйегінде ТұранӘлем Банкі АҚ қайта тіркелуіне
байланысты Тұран Әлем Банкі Акционерлік Қоғамы болып өзгертілді.
Банктік ұйымның қызметі көптүрлі. Банк қызметіне жеке тоқталып кетсек,
банк жеке және заңды тұлғаларға, сонымен қатар қаржы ұйымдарына өз қызметін
көрсетеді.
БТА Банкінің негізгі қызмет ету аясы – жеке тұлғалар. Банк дегеніміз
- бұл, ең әуелі, оның клиенттері. БТА Банкінің тұтынушылары өз ақшаларын
тиімді орналастырып, банк қызметінен жеткілікті дәрежеде пайда алуларына
бар жағдайды жасайды. Қазақстанның экономикалық және қаржылық дамуы
халықтың әл-ауқатының жақсаруын және ертеңгі күнге сеніммен қарайтындығын
көрсетеді, бұл жеке тұлғалардың несиелендіру қызметтеріне тікелей әсер
етіп, қызығушылығын арттырады. Бұл тұрғыда БТА клиенттердің қажеттілігіне
бейімделген және несиелендірудің бірнеше түрін ұсынады. Сондай-ақ,
несиелендірудің жаңа түрлерін үзбей шығарып тұрады. Бұл қызметтің
түрлеріне, ең бірінші, несиелік карталар, автонесиелеу, ипотекалық
несиелеу, сонымен қатар, ең қажетті мұқтаждыққа несие беру, шұғыл
несиелендіру және т.б. көптеген несиелендірудің түрлері енгізілген. БТА-тің
несиелендірілмейтін өнімдер бөлігінде депозиттердің бірнеше түрлері
ұсынылады. Сондай-ақ, банк барлық клиенттерінің ыңғайына қарай, жеке қызмет
көрсетеді.
Заңды тұлғалар:
БТА Банк жұмысының басты бағыты - Қазақстандағы әртүрлі саладағы
заңды тұлғаларға қызмет көрсету. Банк клиенттеріне қызметтің бірнеше
түрлерін ұсынады. БТА әрбір клиенттің қызметін ерекше бағалай отырып,
әрқайсысына жеке тұрғыда банктің негізгі қызметтерін ұсынып, стандартты
емес қаржылық шешімдерді де шешеді. Банк икемді тарифті саясатты қолданады.
Банк өз өнімдер жиынтығын үнемі кеңейтіп отырады. БТА заңды тұлғалар үшін
қолайлы бірыңғай тариф және жоғары сапалы бірнеше қызмет түрлерін ұсынады.
БТА заңды тұлғаларға жан-жақты қызмет көрсетуі арқылы Қазақстан
экономикасының әртүрлі өндіріс салаларында бизнестің сапалы дамуына
мүмкіндік туғызады.
Қаржы ұйымдары:
БТА Банк банкаралық нарықта өз ұстанымдарын нығайтуда. Бақылау
агенттерінің кең ауқымда жұмыс атқаруларының арқасында банк шетелдік және
ресейлік институттардың басты назарын аударды. Банк үшін серіктестерінің
мүдделерін қорғау маңызды. Сарапшылардың пікірі бойынша, БТА Банк несие-
қаржылық жүйеде сапалы қызметтері мен сенімділігінің арқасында ең алдыңғы
орынды иеленді. БТА Банк барлық санаттағы қаржылық ұйымдарға жоғары
сапалы қызмет көрсетуге, екіжаққа пайдалы ұзақ мерзімді байланыс орнатуға
және әрбір клиентке, серіктеске жеке қызмет көрсетуге бағдарланған. БТА
Банк өз тұтынушыларының мүмкіндіктері мен әлуеттерін толықтай жүзеге
асыруға көмектеді.
Персоналды баскару банкті технологиялық жарақтандыру қатар
мененджменттің басты бағыты болып саналады. Анық ұйымдастырушылық құрылым,
нақты мамандық міндеттер, кызметкерлердің кәсіби деңгейінің жоғарылауы,
сонымен қатар қауіпсіздік пен еңбекті бағалау принциптерін ұстану банк
персоналының мүмкіндіктерін дамытудың ыңғайлы жағдайлары болып табылады.
Сонымен қоса, БТА Банк акционерлік қоғамының корпоративтік басқару жүйесі
бәріне ортақ халықаралық тәжірибеге сай,келесідей өзара әсерететін
акционерлер,менеджерлер мен клиенттердің қызығушылығының тепе-теңдігін
сақтайтын тәуелсіз элементтерден тұрады.
Сурет 2 - БТА Банк акционерлік қоғамының корпоративтік басқару жүйесі
Банктегі ұйымдастырушылық құрылым басқарудың функционалдық жүйесі
бойынша құрастырылған, себебі ол басқарушылық функциялардың
дифференцациясына негізделген, ал ол өз кезегінде процесстерді жеке
операциялық бөліктерге, ал басқарушылық әсер етуді функциялар бойынша әсер
етуге бөледі. Мұндай ұйымдастырушылық құрылым еңбекті көлденең бөлудің
классикалық түрі болып саналады. Мұндай құрылым жалпы қызметтің, ішкі
процестерінің әрқайсысының функционалдық басшы басқаратын бағыттар бойынша
бөлінуін қарастырады (департамент директорлары).
Мұндай бағыттар ретінде корпоративті және физикалық тұлғаларды
несиелеу, ақпараттық қамтамасыз ету, қаржыны бақылау және персоналды
басқару болып табылады.
Басқарудың функциналдық құрылымы банктің функционалдық басшыларының бір
бірінің қызметіне араласпауын қарастырады, тек ғана олардың атқаратын
қызметтері директорлар кеңесі мен банк басқармасының председателімен
реттеліп отырады.
Сонымен қатар, басқарудың функционалдық құрылымының басты кемшілігі,
жалпы процестерді жекелеген операциялық бөліктерге бөлуінде, ол бір жағынан
оның атқарылуының жоғары тиімділігіне әкелсе, екінші жағынан жалпы
процестің атқарылуының төмендеуіне әкеледі. Сондықтан құрылымның қызметін
ынталандыру ынталандыру үшін, құрылымда кездесетін барлық диагональді
байланыстардың маңыздылығын төмендетіп, функционалды бағыттардың ақпарат
алмасуы үшін тік және көлденең байланыстарды күшейту қажет.
Қазақстанды банктің дәстүрлі ұйымдастырушылық құрылымы өнімнің белгілі
бір түрлері бойынша блоктарды бөлуге негізделген – несиелік бөлім, салы
операциялар бөлімі және басқа да бөлімдер.
Қазіргі заман талаптарының концепциясы банкті клиенттермен жұмыс жасау
операцияларына қарай екі түрлі бөлімдерге бөлуді қарастырады: бэк-офис және
фронт-офис. Барлық банктерде, соның ішінде БТА Банкте де аса назарды
клиенттерге қызмет көрсету басқармаларына- фронт- офисқа бөледі.
Фронт-офистің басты қызметі- бұл барлық банктік өнімдері мен
қызметтерді сату және клиенттерге сапалық қызмет көрсету. Фронт-офис
жұмысына бақылау жасау банктік операциялардың негізгі және ең маңызды
бөлігі болып табылады, бұл функцияны бэк-офис атқарады. Бэк-офистің міндеті
– бұл барлық келісімдерді, клиенттердің шоттарын өңдеу және
бақылау(мониторинг).
2.2. Персоналды басқару жүйесін зерттеу
Персоналды басқару департаменті.
Персоналды басқару департаменті банктің жеке құрылымдық бөлімшесі болып
табылады және өз қызметін Қазақстан Республикасының күші бар заңдарының,
БТА Банкінің жарғысы, негізігі жағдайлар, ережелер, бұйрықтар мен банктің
басқа да ішкі құжаттары негізінде атқарады.
Сурет 3 - Персоналды басқару департаментінің құрылымы
... жалғасы
Сіз бұл жұмысты біздің қосымшамыз арқылы толығымен тегін көре аласыз.
Ұқсас жұмыстар
Пәндер
- Іс жүргізу
- Автоматтандыру, Техника
- Алғашқы әскери дайындық
- Астрономия
- Ауыл шаруашылығы
- Банк ісі
- Бизнесті бағалау
- Биология
- Бухгалтерлік іс
- Валеология
- Ветеринария
- География
- Геология, Геофизика, Геодезия
- Дін
- Ет, сүт, шарап өнімдері
- Жалпы тарих
- Жер кадастрі, Жылжымайтын мүлік
- Журналистика
- Информатика
- Кеден ісі
- Маркетинг
- Математика, Геометрия
- Медицина
- Мемлекеттік басқару
- Менеджмент
- Мұнай, Газ
- Мұрағат ісі
- Мәдениеттану
- ОБЖ (Основы безопасности жизнедеятельности)
- Педагогика
- Полиграфия
- Психология
- Салық
- Саясаттану
- Сақтандыру
- Сертификаттау, стандарттау
- Социология, Демография
- Спорт
- Статистика
- Тілтану, Филология
- Тарихи тұлғалар
- Тау-кен ісі
- Транспорт
- Туризм
- Физика
- Философия
- Халықаралық қатынастар
- Химия
- Экология, Қоршаған ортаны қорғау
- Экономика
- Экономикалық география
- Электротехника
- Қазақстан тарихы
- Қаржы
- Құрылыс
- Құқық, Криминалистика
- Әдебиет
- Өнер, музыка
- Өнеркәсіп, Өндіріс
Қазақ тілінде жазылған рефераттар, курстық жұмыстар, дипломдық жұмыстар бойынша біздің қор #1 болып табылады.
Ақпарат
Қосымша
Email: info@stud.kz
Реферат
Курстық жұмыс
Диплом
Материал
Диссертация
Практика
Презентация
Сабақ жоспары
Мақал-мәтелдер
1‑10 бет
11‑20 бет
21‑30 бет
31‑60 бет
61+ бет
Негізгі
Бет саны
Қосымша
Іздеу
Ештеңе табылмады :(
Соңғы қаралған жұмыстар
Қаралған жұмыстар табылмады
Тапсырыс
Антиплагиат
Қаралған жұмыстар
kz