Басшы стилі

Жоспар

Кіріспе . . . 2

1 Басшы стилін зерттеудің теориялық негізі . . . 5

1. 1 Басшы стилінің мәні, түсінігі . . . 8

1. 2 Басшы стилі түрлері . . . 10

2. Лидер және лидерлікті қалыптастыратын факторлар . . . 17

2. 1Билік, ықпал ету және лидерлік алғы шарттары . . . 22

2. 2 Н. Ә Назарбаев - лидер ретінде . . . 25

Қорытынды . . . 27

Пайдаланылған әдебиеттер . . . 28

Кіріспе

Курстық жұмысым басшы стилі және оның функциялары болып табылады . Жалпы басшы қандай болу керек, не істеу керек, өзін -өзі қалай ұстау керек деген сұрақтар туады .

Егер адам өзіне сенімді, өз іс-әрекеттеріне тәуелсіз әрі жеткілікті түрде парасатты болса, онда оның табысты басшы болуға мүмкіндіктері көбірек болады. Басшы айқын «бастыққа бейімделген», я болмаса «бағыныштыға бейімделген» стильдері артық көрмегені дұрыс деп саналады, алайда басшы әр түрлі жайттармен күресу үшін жеткілікті түрде икемді болуы тиіс. Мүмкін, ең тиімді басшы өз стилін табу, яғни өкілеттілікті тиімді жүктей білуі тиіс шығар, өйткені ол басқа фактордың ішінде өз мүмкіндіктерін, өз қарамағындағыларының мүмкіндіктерін және жетуге тиісті мақсаттарды ескереді.

Жалпы басшының қанында лидерлік, билік болу керек . Ал, адамдармен жұмыс істеу, араласу, көңілін табу туа пайда болмайда, оның өзі өмір бойы, өмір тәжірибесінің, өзімен - өзі жұмыс істеудің, сан-салалы білім алудың нәтижесінде пайда болады . Сондықтанда көп ізденіп, жұмыс істеу керек .

Басшыға тән қасиеттер :

• сөйлеу мәнері, мәдениеті,
• еңбек мәдениеті;
• мінез -құлық мәдениеті : этика, эстетика,
• Сезім мәдениеті : эмоцияны, дауыс ырғағын, бет, қол қимылын тежей білуінде,
• Сынау өнері ; Американдық менеджерлерге қойылатын басты талаптың бірі сынай білу және сынды қабылдай білу;

Менеджер (басшы) әмбебап бола алмайды. Әркімнің өз әлсіз жақтары, қалаулары, жағымсыз альтернативалары, қызмет бабын жетік білмеу, ұнату мен жек көру, ұнатпау деген болады .

Басшылар жұмыс уақытының көпшілік бөлігін өзінің қарамағындағы адамдармен әңгімелесуге, жұмыстың орындалуын бақылауға . келушілерді қабылдап, жаңа мәліметтер алуға арнайды . Мұның өзі кездесуді ұйымдастырғанда, біріншіден, жұртшылықтың сеніміне ие болу үшін, екіншіден, әңгімелесушімен қолайлы, әрі түсінікті формада оған қажетті мәліметтерді беру, өз жұмыс тәжірибесін көрсету, пайдалы инициативаны қолдау үшін іскерлік танытуды қажет етеді .

Басшы қол астындағыларды әңгімеге тарта білуі, өзіне сендіре білуі тиіс . Егер қол астындағылар өз мәселесін басшысыз шешуге тырысатын болса, онда мұндай басшыға сенім болмайды . Егер біз әңгімелесушінің көңілін аудара алмасақ, егер ол бізді тыңдамаса, онда бізге жалпы бір нәрсе айтудың қажеті қанша.

Сондықтанда бірінші принцип - әңгімелесушінің көңілін аудару;

• екінші принцип - әңгімелесушіні сөзге тарта білуіміз;
• үшінші принцип - мұқият негіздеу принципі;
• төртінші принцип - бізбен әңгімелесушінің тілегін айқындап, күдігін сейілту.

Басқару туралы әдебиеттерде теорияның үш тобы бар: мінез - құлық ерекшеліктері теориясы, бихевиористік теория, жайттық теориялар .

Басшының мінез-құлқы ерекшеліктері теориясы . Басшылық туралы зерттеулер басшылардың жеке бас қасиеттерін анықтауға бағытталған.

Бұл көзқарас тиімді басшыға ақыл, дене бітімі және т. с. с. белгілі бір сипаттамалар тән деген жорамалға негізделеді.

1. Басшы стилін зерттеудің теориялық негізі

1. 1 Басшы стилінің мәні, түсінігі

Интеллект (ойлау қабілеттіліктері) . Зерттеулер басқару шеберлігі сөйлеу шеберлігімен, басшының пайымдау және эрудициясымен ұштасады деген тұжырымға әкелген. Ал ойлау қабілетінің деңгейі бұл адам басшы ролінде қаншалықты табысқа жететіндігінің дәл көрсеткіші болып табылады.

Бұл теорияны жақтаушылар адамның дене бітімі, соның ішінде сыртқы пішіні де оның басқаларға ықпал ете білуіне әсер етеді деп есептейді.

Мысалы тоғыз басшының бойлары бағыныштыларға қарағанда ұзын, ал екеуінің бойы аласа болып шыққан, ал олардың салмақтары маңызды роль атқармайды деп шешкен. Олардың ойынша көп жағдайда тиімді басшы болуы оларға тән кейбір жеке қасиеттері үлкен роль атқарады.

Бұл теорияның өз кемшіліктері бар. Егер адам өзіне сенімді, өз іс-әрекеттерінде тәуелсіз әрі жеткілікті түрде парасатты болса, онда оның табысты басшы болуға мүмкіндіктері көбірек болады деп жорамалдайды.

Біріншіден, басшыға тән белгілер теориясы бағыныштыларды ескермейді. Ал, шын мәнінде, бағыныштылар басшының жұмысты атқаруына айтарлықтай ықпал етеді.

Екіншіден, бұл теорияның жолын қуушылар мінездің әр түрлі белгілерінің салыстырмалы мәнін анық көрсетпейді. Ұйым өзіне сенімді, өз істеріне ерікті басшыларды іздеуі керек пе, әлде дене салмағы жағынан ауыр тұлғаны табуы керек пе?

Үшіншіден, зерттеу негізінің қарама-қайшылығы. Ақыр соңында, мінез-құлық қасиеттерінің саны шексіз болғандықтан, бұл тізім бұрын байқалмаған қасиеттердің көпшілігі болашақта өзін көрсеткеніне қарай жыл сайын толығып отырады. Ал бұл шатастыру мен таластарға әкеп соғады да ұйымды басқару туралы айқын түсінік бермейді. Мүмкін, мінез-құлық белгілерін зерттеу нәтижелерінің ең үлкен кемшілігі - оларды әр түрлі жайттарға қорытуға мүмкіндік бермейтіндігі болса керек.

Бихевиоралды теориялар . Бихевиоралды көзқарас өкілдері басшылар жеке бас қасиеттері бойынша немесе бихевиоралды немесе модельдермен бәрінен жақсы сипатталып, жіктеледі деп есептейді. Бұл теориялар басшы не істейтінін және өзінің жетекшілік қызметін атқару кезінде қалай әрекет ететінін талдауға жұмылдырылған. Сөйтіп, бұл теорияның көбісі басшылықтың бір «стилі» екіншісіне қарағанда әлде қайда тиімді деп қорытады. Олардың кейбіреуін қарастырайық.

Басшылық континуумі (үздіксіздігі) . Басшы берілген жайтқа басқару іс- қимылдарының қай түрі ең сәйкес келетінін шешуде жиі қиналады.

Мысалы, ол өзі шешім қабылдағаны дұрыс па, әлде бағыныштыға тапсырған жөн бе, - бұл жөнінен жасқаншықтық білдіруі мүмкін.

Басшы әрекеттері белгілі бір дәрежеде әкімшілік берген өкілеттілікке, сондай -ақ шешім қабылдау кезінде бағыныштыларға берілген еркін таңдау деңгейіне байланысты. (5. 23 суретте көрсетілген) .

Сол жақта сипатталынған басшы әрекеттері, жоғары деңгейдегі бақылауды қолдайтын басшыны сипаттаса, оң жақта көрсетілгендер- шешім қабылдауды бағыныштыларға тапсыратын басшыны сипаттайды. Континуум пайдаланылуы мүмкін бірнеше басшылық стилін қамтиды.

Басшы айқын «бастыққа бейімделген», я болмаса «бағыныштыға бейімделген» стильдерді артық көрмегені дұрыс деп саналады, алайда басшы әр-түрлі жайттармен күресу үшін жеткілікті түрде икемді болуы тиіс. Мүмкін, ең тиімді басшы өз стилін табуы, яғни өкілеттілікті тиімді жүктей білуі тиіс шығар, өйткені ол басқа фактордың ішінде өз мүмкіндіктерін, өз қарамағындағыларының мүмкіндіктерін және жетуге тиісті мақсаттарды ескерді. Осыған байланысты басшылық стилі автократиялықтан демократиялыққа дейін өзгеруі мүмкін.

Басшыға → Бағыныштыға

Бейімделген басшылық ← Бейімделген басшылық

↑ ↑ ↑ ↑ ↑ ↑ ↑

5. 23 Басқару ісі континуумы

Бұл екі басшының арасындағы негізгі айырмашылық мынада- демократиялы басшы өзі мен бағыныштылары арасындағы екі жақты коммуникацияны қолдаса, автократ бұдан бойын тартып отырады.

Суппортивтивті теория. Тәжірибе мен интуицияға негізделген алдыңғы теорияға қарсы Р. Лайкерт пен оның Мичиган университетінің әлеуметтік зерттеулер Институтындағы әріптестері 1947 жылдан кейін өнеркәсіп орындарында, ауруханалар мен үкімет мекемелерінде басшы мінез- құлқына арналған бірқатар ғылыми зерттеулер жүргізген.

Көптеген зерттеулерден соң басшылар немесе жұмысқа немесе қызметкерлерге бейімделген леп жіктелген. Лайкерт бойынша, жұмысқа бейімделген басшы өз қарамағындағылардың жұмысын анықтап, берілген тапсырмалардың орындалуына қатаң бақылау орнатады, өнімділікті жоғарылатуды ынталандыруға құлшындыратын мотивтер пайдаланады, өнімнің стандарт мөлшерін шығаруға қажетті уақытты зерттеу сияқты әдістер қолданылады. Екінші жағынан, қызметкерлерге бейімделген басшы өз назарын бағыныштылар мәселелерінің субъективті аспектілері мен жұмысшы топтарын ұйымдастыруға бағыттайды. Бұл типтес басшы мақсаттарды белгілеп, оларды бағыныштылар мен бірге талқылайды және қарамағындағыларға жұмыс тапсырмаларын орындауда айтарлықтай бостандық береді.

Лайкерт басшылық стилі өнімділік, абсентизм (жұмысқа себепсіз шықпау), өзара қарым-қатынас, жұмыс күшінің ағымдылығы мен ақуалы топтар сияқты түпкілікті нәтижелерге елеулі ықпал жасайтындығын дәлелдер келтіреді. Ол бұл нәтижелер қызметкерлерге бейімделген суппортивті басшылық кезінде әлдеқайда қолайлы екенін анықтады.

Басшының екі өлшемдегі іс-әрекеті . 1945 жылдан бастап Огайо мемлекеттік университетінің зерттеушілер тобы басшының іс-әрекетіне бірқатар зертеулер жүргізді. Осы зерттеулер нәтижесінде басшы жүріс-тұрысының көптеген жақтары түсінілді. Мүмкін, олардың зерттеу жұмыстарының ең кең сипатталған аспектісі «ынта-зейін» мен «инициативалық құрылымның» екі өлшемін оқшаулауы болған шығар. Бұл екі өлшем әр түрлі ұйымдардағы басшының іс әрекетін сипаттауға қолданылған.

Басшы өз жұріс-тұрысына қалай баға беретіндігін анықтауға арналған негізгі әдіс «Басшылық пікірі» деп аталатын анкетаны толтыру болды.

« Басшы іс-әрекетін сипаттау» деп аталатын екінші анкета бағыныштыларды басшы жүріс-тұрысына қатысты пікірлерін анықтау үшін пайдаланылған. Осы сұрақтарға берілген жауаптардан зерттеушілер әрбір басшы үшін зерттеумен бастамалық құрылым туралы нақты түсінік алған.

«Зейіннің» жоғары бағасын алған басшы өзара сенім атмосферасын орнатуға талаптанған, бағыныштылардың идеяларын ескеріп, олардың көңіл-күйлеріне назар аударып отырған. Ол сондай-ақ бастықпен бағынышты арасындағы жақсы қарым-қатынасқа, екі жақты коммуникацияға түрткі болған. Жеткіліксіз «зейін» басшының өз бағыныштыларына немқұрайлы қарайтындығын білдіреді.

«Бастамалық құрылымға» қатысты жоғары бағаланған басшы өз жұмысын ұйым мақсаттарына жетуге бағыттауға тырысқан. Ол сондай-ақ жұмыс іс-қимылдарын жоспарлауға, жұмыс кестелерін құру мен коммуникация құруға белсене қатысқан.

Огайо штатының зерттеушілері маман емес адамдар мен зерттеушілердің басшылықты жүйелі түрде зерттеп білуіне ықылас оятқан.

Басшының үш өлшемдегі іс-әрекеті.

Кан мен Кацтың кеңінен танымал зерттеулері өнімділік пен байланысқан басшы әрекетінің үш өлшемін анықтады. Олар:

1. Басшы ролін өз мойнына алу
2. Бақылау деңгейі
3. Қызметкерлерге беімделу дәрежесі

Зерттеушілер өнімділігі аз топтарды салыстырған . Нәтижелер төмендегідей қорытылған :

1. Жоғары өнімді әкімдер жетекші рольді өздері атқарады, яғни ол топ ішіндегілердің біреуі емес.
2. Жоғары өнімді басшылардың аз өнімділерге қарағанда бақылау жұмысына аз көңіл бөледі .
3. Жоғары өнімді басшылар әрбір бағыныштының бейімділіктерімен санасады, яғни олар аз өнімді басшыларға қарағанда бағыныштыға көбірек бейімделген .

Басқару торы . Басшылықтың кейінгі кездегі бихевиоралды теориялары Блейк пен Мутонның зерттеулеріне негізделеді .

Блейк пен Мутон басқару стильдерін екі өлшемдегі тор ретінде беруді ұсынады : бірінші өлшем «өнімділікке мудделік ». Олар әр түрлі басшылық стилін өлшемдердің әрқайсысының көздеген мақсатына байланысты суреттейді . Бұл екі өлшем Огайо штаты зерттеушілерінің «бастамалық құрылым» мен «зейін» өлшемдеріне ұқсас екенін көру қиын емес .

Әр турлі бихевиоралды теорияларды зерттей көрсек, ұқсас факторларды белгілеу үшін әр түрлі атаулар жиі қолданылатынын байқауға болады .

Басшы іс-әрекетінің екі жалпы концепциясы бихевиоралды теорияның әрқайсысында болса да, теориялар арасында олардың шығу тегі, анағұрлым тиімді басшы типі жағынан айырмашылықтар бар. Мысалы, басшылық континуумы оларды жасаушылардың интуициясы мен іс-тәжірибесіне негізделген. Қалған теориялар авторлардың ғылыми зерттеулеріне негізделген. Оған қоса Лайкерт ең сәтті басқару стилі бағыныштыға бейімделу деп есептесе, Огайо штаттық зерттеушілері өнімділік тұрғысынан «бастамалық құрылымы» жоғары деңгейдегі басшы артық деген шешімге келген.

Екінші бір жағдайда, жоғары өнімді басшы өз бағыныштыларын аса қатаң бақыламайды және аз өнімді басшыға қарағанда бағыныштыға көбірек бейімделген. Сөйтіп басшы іс-әрекетіне жүргізілген әр түрлі зерттеулер қарама-қайшы нәтиже берген. Сондықтан да, бір басшылық стилін артық санау даусыз күмән туғызуы тиіс.

Басшылыққа бихевиоралды көзқарас біріктірілген жұмысты, сондай-ақ теорияны жиі тәжірибе арқылы тексеруді қажет ететіндігі анықталды. Бірақ басшылықтың ең жақсы типі табылды деп есептемеген жөн.

Жайттық теория ең жақсы басшы- ол өзінің жеке басшылық стилін берілген жайтты басқару үшін белгілі бір уақытта, белгілі бір топқа бейімдей білетін тұлға деп санайды.

Сөйтіп басшылыққа жайттық көзқарастың негізгі құрамдас бөліктері -басшы, топ және жайт. Әріппен белгілесек, жайттық көзқарасты L= f (LP, GC, S) түрінде беруге болады. Бұл төмендегідей оқылады : басшылық (L) басшының жеке дара қасиеттерінің (LP), топ сипаттамасының (GC), және жайттың (S) функциясы (f) болып табылады. Негізгі мәнге жайттың айнымалы шамасы ие, өйткені ол басшы өзіне жүктелген міндеттерді қаншалықты сәтті орындай алатынына ықпал етуі мүмкін.

Жайттық теорияның жолын қуушылардың көпшілігінің тамаша басшы өз стилін болған жайт қиыншылықтары мен бағыныштылардың мінез-құлық ерекшеліктерімен байланысқан ауыртпалықтарды шешуге бейімдеуге қабілетті басшы деп есептейді. Мысал ретінде басшылықтың жайттық модельдерінің бірін келтірейік.

Ф. Фидлердің жайттық моделі басшылықтың бейімдеушілік стиліне шоғырланған. Ол, Ф. Фидлердің ойынша, басшылықты зерттеуде ең шынайы көзқарас болып табылады. Оның жайттық теориясы салыстыруға көнетін топтар мен сенімге лайық орындау критерийлерін көптеп талдауды қамтитын ұзақ уақыт бойы жүргізілген ғылыми зерттеулерге негізделген.

Фидлер теориясының негізінде басшылық тиімділігіне ықпал ететін үш жайттық компонент жатыр:

1. Басшы-бағынышты өзара байланысы. Бұл өзара байланыс басшының топ бағыныштыларымен жеке қарым-қатынастарына, бағыныштылардың басшыға деген сенімі мен адалдақ дәрежесіне қатысты.
2. Тапсырма құрылымы. Ол топқа арналған жұмыстағы шаблондық (үлгілік) дәрежесіне байланысты.
3. Басшының лауазымдық өкілеттілігі. Бұл жерде басшының қызмет бабына байланысты ресми өкілеттіліктер алынып отыр. Оларға мадақтау мен сөгіс беру құқығы, сондай-ақ басшыға жоғарғы органдар көрсететін қолдау жатады.

Үш өлшем моделі мен көптеген зерттеулер деректерін пайдалана отырып, Фидлер өзінің ойынша әр түрлі жайтқа ең сәйкес келетін басшылық стилінің тізбегін жасайды. Ол үш өлшемнің маңызына қарай жайттарға арналған әр түрлі басшылық стилдерін ұсынады: үш өлшем де жоғары (басшы мен бағыныштылар арасындағы жақсы қарым-қатынас, құрылымдылық (шаблондық), елеулі лауазымдық құқықтар), үш өлшем де төмен (басшы мен бағыныштылар арасындағы нашар қарым-қатынастар, құрылымсыз (шаблонсыз) тапсырма, елеусіз лауазымдық құқықтар), қалған әр түрлі жайттардың бәрі осы екі шек арасында орналасады.

Ол ұсыныс, пікірге бейім, өнегелі әрі топ мүшелері арасындағы қайырымды қарым-қатынастарды мадақтайтын (кеңес беруші) басшылар мен нұсқау беруге, ұдайы бақылау жасауға бейім. Негізінен адамға емес жұмысқа бейімделген (нұсқаушы) басшылар арасындағы айырмашылықтарды анықтады. 5. 3 кестеде Фидлер зерттеулерінің нәтижелері жинақталып, үш жайттық компоненттерге байланысты ең тиімді басшылық стильдер типі көрсетілген.

5. 3 кесте

Фидлер басшылыққа жүргізген зерттеулерінің қорытындысы

5. 3 кестеден директивалы нұсқаушы басшы үш компоненттер 1, 2, 3, 8 шарттардағыдай қиыстырылғанда басқа жағдайларға қарағанда тиімді болып шығатындығын көреміз.

Басшылықтың кеңес беруші ұсынушы стилі үш компонент 5. 3 кестедегі 4 және 5 шарттардағыдай қиыстырылған кезде әлдеқайда тиімді. Іс жүзінде, Фидлер директивалы (нұсқаушы) басшылар мен ұсынушы (кеңесші) басшылар белгілі бір жайттарда өте жақсы жұмыс істеуі мүмкін деп есептейді. Белгілі бір басшылық стилін ұсынудың орнына, ол берілген жайтта бәрінен де сәйкес келетін басшылық стилін анықтайды. Сонымен қатар, ол тиімді басшы жеткілікті түрде икемді болып, ең қолайлы басшылық стилін анықтамас бұрын жайттық компоненттерге дәл баға беруі тиіс дейді.

Фидлер басшының жеке қасиеттерін, сондай-ақ орындалатын жұмыс сипаты мен басшы ықпал етуге тиіс топтардың бихевиоралды сипаттамаларына назар аударатын басшылық теориясын жасады. Рас, бұл көзқарас барлық жайтқа сай келе бермейді, мысалы мүмкін үшеу емес, одан да көп жайттық компоненттер қажет шығар.

Сонымен, қорыта келе, басшылыққа бірыңғай ең жақсы көзқарас болмайтындығын айтуға болады. Мұндай басшылық стильдің бар екендігіне кәміл сену терең адасу болып табылады. Іс жүзінде басшылар толық автократшыл немесе толық ұсынушы, немесе демократшыл өте сирек болады. Өкінішке орай, басшылықтың «бірден-бір ең жақсы» әдісі жоқ. Жайттық көзқарасқа өте көп көңіл бөлу қажет, өйткені ең шынайы болып көрінеді. Бұл әдіс басшыдан адамдардың іс-әрекетіне баға бере білуді талап етеді. Басқаша айтқанда, өз қарамағындағылардың мінез-құлқын жеке қасиеттерін анықтай алатын басшы өзінің нақты жеке қасиеттері мен іс-әрекетін нақты бағалайды және ұйым талаптары бағыныштыларға сәтті ықпал етудің ең жақсы құралы деп есптелетінін түсінеді.

1. 2 Басшы стилі түрлері

2. Лидер және лидерлікті қалыптастыратын факторлар

Лидерліктің мәні.

Басқару, әкімшілік ету мен лидерлік мәселелерін бір-бірімен шатастырып, кейде ағат ұқсастырады. Сондықтан да олардың арасындағы айырмашылықты анық білу керек.

Басқарушы жұмысына формальды көзқарас. Басқару бұл ғылым әрі фирманың адам және материалдық ресурстарымен тиімді жұмыс істеу арқылы ойластырылған ұйым мақсаттарына жету өнері. Сөйтіп басқару дегеніміз- корпорация, шіркеу, түрме я болмаса аурухана болсын, әр ұйымға тән процесс.

Басқарушының жұмысы алдымен не істеу қажеттігін анықтауда, одан кейін іс жүзінде асырылғанын қадағалау. Ол өзекті мақсаттарға жетуге қажетті бірлескен күш-жігерлердің жұмсалуына жауап береді, бүкіл ұйым жұмысы ұтымды болатындай етіп үйлестіреді. Бұдан басқа, басқарушы өнімділікті арттырып, өзі басқаратын топтың кәсіптік қасиеттерін жақсартуға көмектесетін жаңалықтарды енгізуші фактор ролін атқарады. Егер өзгерістер оның қатысуынсыз орын алса, онда ол жоғары мәртебелі қараушы болып табылады және оған өзіне шамадан көп ақы төленуін мойындауы керек.

Басқарушы жұмысына формальды емес көзқарас . Бұл көзқарас біздің назарымызды басқарушы, менеджер іс жүзінде не істейтігінде емес, не істеу тиістігіне аударатындықтан басқарушы жұмысын тым қарапайымдап жібереді.

Сірә, менеджер іс- қимылға қанша уақыт жұмсаса, қайтара жауап беру де сонша уақыт кетіретін болса керек, мүмкін одан да көбірек болар. Ол орасан көп тәуелділікке белшеден батады, ал олардың біршамасын ғана оның тікелей әрі жеке бақылауында болады. Менеджердің күнделікті жұмысының анағұрлым шынайы сипаттамасы келесі түрде болуы мүмкін:

---

Сіз бұл жұмысты біздің қосымшамыз арқылы толығымен тегін көре аласыз.

• Іс жүргізу
• Автоматтандыру, Техника
• Алғашқы әскери дайындық
• Астрономия
• Ауыл шаруашылығы
• Банк ісі
• Бизнесті бағалау
• Биология
• Бухгалтерлік іс
• Валеология
• Ветеринария
• География
• Геология, Геофизика, Геодезия
• Дін
• Ет, сүт, шарап өнімдері
• Жалпы тарих
• Жер кадастрі, Жылжымайтын мүлік
• Журналистика
• Информатика
• Кеден ісі
• Маркетинг
• Математика, Геометрия
• Медицина
• Мемлекеттік басқару
• Менеджмент
• Мұнай, Газ
• Мұрағат ісі
• Мәдениеттану
• ОБЖ (Основы безопасности жизнедеятельности)
• Педагогика
• Полиграфия
• Психология
• Салық
• Саясаттану
• Сақтандыру
• Сертификаттау, стандарттау
• Социология, Демография
• Спорт
• Статистика
• Тілтану, Филология
• Тарихи тұлғалар
• Тау-кен ісі
• Транспорт
• Туризм
• Физика
• Философия
• Халықаралық қатынастар
• Химия
• Экология, Қоршаған ортаны қорғау
• Экономика
• Экономикалық география
• Электротехника
• Қазақстан тарихы
• Қаржы
• Құрылыс
• Құқық, Криминалистика
• Әдебиет
• Өнер, музыка
• Өнеркәсіп, Өндіріс