Персоналды дамыту процесі
КІРІСПЕ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 3
1ПЕРСОНАЛДЫ ДАМЫТУ ПРОЦЕСІНІҢ ТЕОРЕТИКАЛЫҚ.МЕТОДОЛОГИЯЛЫҚ НЕГЗДІМЕСІ
1.1 Персоналды оқыту түсінігі, нысандары және түрлері ... ... ... ... ... ... ... .5
1.2 Персоналды дамытудағы процесіндегі мансапты жоспарлау ... ... ... ...14
1.3 Персоналды бағалау дамыту процесінің бақылау құралы ретінде ... ..18
2 «Алматы Құрылыс» КОМПАНИЯСЫНДАҒЫ ПЕРСОНАЛ ПРОЦЕСІН ТАЛДАУ
2.1«Алматы Құрылыс» ТОО компаниясының негізгі сипатына шолу ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...22
2.2 «Алматы Құрылыс» компаниясындағы персоналмен жұмыс істеудегі міндеттері мен қызметтері ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..24
ҚОРЫТЫНДЫ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..29
ПАЙДАЛАНЫЛҒАН ӘДЕБИЕТТЕР ТІЗІМІ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...31
1ПЕРСОНАЛДЫ ДАМЫТУ ПРОЦЕСІНІҢ ТЕОРЕТИКАЛЫҚ.МЕТОДОЛОГИЯЛЫҚ НЕГЗДІМЕСІ
1.1 Персоналды оқыту түсінігі, нысандары және түрлері ... ... ... ... ... ... ... .5
1.2 Персоналды дамытудағы процесіндегі мансапты жоспарлау ... ... ... ...14
1.3 Персоналды бағалау дамыту процесінің бақылау құралы ретінде ... ..18
2 «Алматы Құрылыс» КОМПАНИЯСЫНДАҒЫ ПЕРСОНАЛ ПРОЦЕСІН ТАЛДАУ
2.1«Алматы Құрылыс» ТОО компаниясының негізгі сипатына шолу ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...22
2.2 «Алматы Құрылыс» компаниясындағы персоналмен жұмыс істеудегі міндеттері мен қызметтері ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..24
ҚОРЫТЫНДЫ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..29
ПАЙДАЛАНЫЛҒАН ӘДЕБИЕТТЕР ТІЗІМІ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...31
Қазақстанның тәуелсіздігін жариялаған уақыттан бастап, біздің мемлекетіміздің экономикасы күрделі және радикалды өзгерістерге ұшырады. Елімізде жүргізілетін экономикалық қайта құрулар, шаруашылық және өндірістік қызметтінң барлық сфераларындағы инновациалық процестер, нарықтық бәсекелесітігінің тереңдеуі, экономиканың глоболизациалануы отандық ғылымның ұйымның нәтижелілік және бәсекеге қабілеттілігін арттыруда адам факторын активизациалануының әлемдік тәжірибесіне арқа сүйеуіне терең көңіл бөліп отыр.
Дамығын елдердегі ірі алдыңғы қатарлы фирмалардың сәттілігі адам ресурстарының басқару механизмдерінің жоғары эффективтілігімен байланыстырады. Себебі, ұйымның өндірісітк және шикізат материалдарының факторлары-пассивті болып табылады, ал адам ресурстары ұйымның активті және жоғары тиімділікке алып келетін фактор болып табылады. Адами фактор ғылыми-технологиялық әлеуметтік прогрессті анықтайды. «Өнімділік –адамнан» деген тұжырым сәтті ұйымның негізгі қағидасын білдіред. Бұл тек басқарудың дұрыс стратегиясын таңдалуы мен дұрыс жолға қойылуына байланысты. Мысалы әлемге әйгілі менеджер Ли Якокко , «Крайслер» корпарациясына басшылық алған кезінде өзінің қысқа бағдарламасын ұсынды: PEOPLE(адамдар)- PRODUCT(өнім)-PROFIT(пайда) және осы бағдарламада атап өткісі келгені бұл «егерде басшыда сенімді команда және қызметкерлер жиыны болмаса, қалған фактормен ешкандай жетістікке жетуге болмайды» Сондықтан да отандық адам ресурстарын басқару ғылымының негізгі мақсаты адам ресурстарын дағдылы түрде жоспарлау, ұйымдастыру, ынталандыру және бақылау функцияларын жүзеге асыра отырып, еліміздің экономикасының спецификасына сай ұйымды тек жоғары пайдаға және жетістікке алып келетін концепция мен модельдерін құрастыру және теориялық негіздімесін айқындап шығару.
Курстық жұмыстың актуальділігі тұтастай алғанда адам ресурстарын басқару бұл ғаламдық көрініс алады. Қазірігі заманауи компаниялар шығармашылық және өндірістік потециалын толықтай қамти отырып, пайдалылықтың жоғарғы деңгейіне жеткізетін тиімді жүйелерді іздестіру жолында. Осығын орай қазіргі замаңдағы көптеген экономикалық концепциалар адам ресурстарының экономикалық жоғары пайдалылығымен және әллеуметтік құндылығымен бағаланады. Ал Қазақстан жас дамып келе жатқан мемлекет ретінде осы адам ресурстарын басқару, оның ішінде қызметкерлерді оқыту, дамығын елдердің замануаи өзгерістердің тек жаксы моделдерінің тәжірибесіне көз сала отырып тек ұтымды жолдарын таңдай білу керек. Себебі ғаламдану процесінде біздің мемлекет артта қалмай жаңашылдарды игере және дамыта отырып, экономикалық өсу мен дамуға ұмтылуымыз керек.
Дамығын елдердегі ірі алдыңғы қатарлы фирмалардың сәттілігі адам ресурстарының басқару механизмдерінің жоғары эффективтілігімен байланыстырады. Себебі, ұйымның өндірісітк және шикізат материалдарының факторлары-пассивті болып табылады, ал адам ресурстары ұйымның активті және жоғары тиімділікке алып келетін фактор болып табылады. Адами фактор ғылыми-технологиялық әлеуметтік прогрессті анықтайды. «Өнімділік –адамнан» деген тұжырым сәтті ұйымның негізгі қағидасын білдіред. Бұл тек басқарудың дұрыс стратегиясын таңдалуы мен дұрыс жолға қойылуына байланысты. Мысалы әлемге әйгілі менеджер Ли Якокко , «Крайслер» корпарациясына басшылық алған кезінде өзінің қысқа бағдарламасын ұсынды: PEOPLE(адамдар)- PRODUCT(өнім)-PROFIT(пайда) және осы бағдарламада атап өткісі келгені бұл «егерде басшыда сенімді команда және қызметкерлер жиыны болмаса, қалған фактормен ешкандай жетістікке жетуге болмайды» Сондықтан да отандық адам ресурстарын басқару ғылымының негізгі мақсаты адам ресурстарын дағдылы түрде жоспарлау, ұйымдастыру, ынталандыру және бақылау функцияларын жүзеге асыра отырып, еліміздің экономикасының спецификасына сай ұйымды тек жоғары пайдаға және жетістікке алып келетін концепция мен модельдерін құрастыру және теориялық негіздімесін айқындап шығару.
Курстық жұмыстың актуальділігі тұтастай алғанда адам ресурстарын басқару бұл ғаламдық көрініс алады. Қазірігі заманауи компаниялар шығармашылық және өндірістік потециалын толықтай қамти отырып, пайдалылықтың жоғарғы деңгейіне жеткізетін тиімді жүйелерді іздестіру жолында. Осығын орай қазіргі замаңдағы көптеген экономикалық концепциалар адам ресурстарының экономикалық жоғары пайдалылығымен және әллеуметтік құндылығымен бағаланады. Ал Қазақстан жас дамып келе жатқан мемлекет ретінде осы адам ресурстарын басқару, оның ішінде қызметкерлерді оқыту, дамығын елдердің замануаи өзгерістердің тек жаксы моделдерінің тәжірибесіне көз сала отырып тек ұтымды жолдарын таңдай білу керек. Себебі ғаламдану процесінде біздің мемлекет артта қалмай жаңашылдарды игере және дамыта отырып, экономикалық өсу мен дамуға ұмтылуымыз керек.
1. Назарбаев Н.Ә. Қазақстан экономикалық әлеуметтік және жедел саяси жаңару жолында \\ Алматы-2005.
2. Назарбаев Н.Ә. “Қазақстан-2030” Елбасының Қазақстан халқына жолдауы. 1 қазан, 1997ж.
3. Қазақстан Республикасының еңбек туралы заңы”.- Алматы: Жеті жарғы, 2000.
4. Гражданская кодекс Республики Казахстан. Алматы: Жеті жарғы 1995.
5. Назарбаев Н.Ә. Қазақстан экономикалық әлеуметтік және жедел саяси жаңару жолында \\ Алматы-2005.
6. Антикризисное управление. Под/ред Э.М. Короткова. М., Инфра-М,2005г
7. Жарковская. Антикризисное управление. М,.Омега –Л.2005 г.
8. Реформирование экономики Казахстана: проблеми и их решение \ Под ред.М.Б. Кенжегузина.-Алматы 1997.
9. Экономика и бизнес / Под ред. В.Д.Камаева.-М.: Изд-во МГУ, 1993.
10. Алавердова А.Р. Управление персоналом в коммерческом банке:-М., ”Соминтэк”,1997.
11. Базаров Т.Ю.Малиновский П.В.Управление персоналом в усолвиях кризиса \.Теория ипрактика антикризисного управление.-М.:ЮНИТИ,1996.
12. Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации.-М.:ИПКГС,1996.
13. Волгин А.П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики: опыт ФПГ.-1992.
14. Гурбаева Л.Формирование рынка труд / Мысль.-Алматы, 2000, №2
15. . Егоршин А.П. Управление персоналом. Новгород: НИМБ, 1997г
16. Персонал: словарь-справочник. М.: изд-во РЭА, 1994г
17. Сагитинов М.Ш. Кадровая политика: время диктует новые подходы // Деньги кредиты.- 2000г №1
18. Десслер Г. Управление персоналом. М.: БИНОМ 1997г
19. Управление экономикой Казахстана: методология, подходы, пути реализации: КАЗЭУ, Алматы: Экономика,2002ж
20. Е.В. Новоселов и др. Введение в специальность “Антикризисного управление”, М: Дело. 2001г
21. Ларионов И.К. Антикризисное управление, М.- Даников и К. 2001г
22. Уткин Э.А. Антикризисное управление, М.: ТАНДЕМ, 1997г
23. Юн Г.Б. Методология антикризисного управления, М.: Дело,2004г
24. Друкер П. Эффективное управление: экономические задачи и оптимальные решение .М-Файр- пресс,2003г.
25. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами:-М.:ИНФРА-М,2002.
26. Антикризисное управление:модульная программа для менеджеров “ Управление развитием организации”, Модуль 11.-М.: ИНФРА-М,1999.
27. Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами: Модульная программа для менеджеров "Управление развитием организации”, Модуль 16.-М.:ИНФРА-М,2000.
28. Под ред.А.Г Грязновой .Антикризисный менеджмент, М.:Экмос,1999г.
29. Закон Республики Казахстан. О внесений изиенений и дополнений в закон РК “О труде в РК” \\ Казахст.Правда-2004.-28 декабря.
30. Нургалиев Ж. Мотивация трудовой деятельности персонала \\ Банки Казахстана.-2006,№3.
31. Об утверждении условий труда персонала дипломотический службы за рубежом:Постанавление РК от 6.01.2006.№23 // Бюллетень:финансы и право.-2006.№23
32. Грачев А.В. “Анализ и управление финансовой устоичивости предприятия”, М, Финансы и статистика,2002.
33. Моисенко Н. Чистякова Т. Фокина Т. Опыт отбора и обучения профессиональных антикризисных управляющих.// Проблемы теории практики управление.-1999г,-№1.
34. Кукушкин С.Н. Антикризисное управление.-Ульяновск: УлГТУ,2000г.
35. Громова Д.Мотивация персонала в условиях антикризисного управления и реструктизации.// Тезисы конференции.2002г.
36. Трененков Е.М, Дведенидова С.А.Диагностика в антикризисном управлении.//Менеджмент в России и за рубежом.-2002.№1.
37. Радионов Н.А. Антикризисный менеджмент. М.2001.
38. Теория и практика антикризисного управления. Под/ред Г.П.Иванова, М: Закон и право, Юнити-1995г.
39. Травин В.В, Дятлов В.А. Менеджмент персонала предрпиятии. М:Дело,2000.
40. Журавлев, Карташов, Маусов, Одегов. Технология управление персоналом. М: 2000г.
41. Под.ред.Короткова. Антикризисное управление. М: ИНФРА-М,2000.
Пайдаланылған әдебиеттер тізімі
1. Егемен Казақстан 2003 ж. – 25 наурыз.
2. Подхудинов С. К. Система менеджмента – М. – Стр 186.
3. «М- Транс» ЖШС-нің жарғысы
4. Румянцева А. М. Менеджмент организации. – М. – 1991г. Стр 246.
5. Адам ресурстарын басқару туралы ереже.
6. Персоналмен жұмыс секторы туралы ереже.
7. «Қазақстан Республикасының еңбек туралы» заңы.
8. Персоналмен жұмыс секторы қызметкерлерінің лауазымдық нұсқауы.
9. Слуцкий Г. В. Управление социальным развитием персоналам предприятия. – М. – 1994г. Стр 261.
10. Қазақстан Республикасы Президентінің Жолдауы (2005ж.).
11. Волгин А.П., Матирко В.И., Модин А.А. Управление персоналом в условиях рыночной экономики (опыт ФРГ). М., Дело, 1998.
12. Горгакова И.Н. Менеджмент: Учебник. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1994.
13. Государственная кадровая политика и механизм ее реализации (Кадроведение): Курс лекций. М.: Изд-во РАГС, 1997.
14. Государственная кадровая политика: концептуальные основы, приоритеты, технологии реализации. М.: 1996.
15. Стиль работы и образ жизни руководителя: анализ проблемы, рекомендации. М.: Экономика, 1985.
16. Травин В.В., Дятлов В.Р. Основы кадрового менеджмента. М.: Дело, 1995.
17. Управление персоналом в системе государственной службы: учебное пособие /Аксенова Е. А., Базаров Т.Ю., Веков Х.А. М.: Изд-во РАГС, 1997.
18. Управление персоналом государственной службы: Учебно-методическое пособие. M.: изд-во РАГС, 1997.
19. Управление персоналом организации. Учебник. / Под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА, 1998.
20. Грачев М. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации. М., Дело, 1992.
21. Кибанов А. Я. «Управление персоналом организации» – М. – 1997г.
22. Сорокина А. Кадровая политика и управление персоналом. Труд в Казахстане. – 2002г. – Вып. 10. – Стр 37.
23. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента – М. – 1992г.
24. Армстрнг М., Практика управления человеческими ресурсами/ Питер. – 2004г.
25. Кибанов А. Я., Захаров Б. К. Формирование системы управления персоналом на предприятии. – М. – 1994г.
26. Рогожин М. Ю. Организация управления персоналом предприятия. Учебно практическое пособие. – М. – Издательство РДА. – 2004г. – Стр224.
27. Шнайдер Б., Шмитт Н. Персонал для оргонизации/ Экономическое школа –2004г.
28. Журавлев П. В., Карташов С. А., Маусов Н. К., Одегов Ю. Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. – М. – Экзамен. – 1999г. Стр 576.
29. Уткин Э. А., Сатабаев К.Т. Иновации В управлении человеческими ресурсами. – М -2002г
30. Грачев Н. В. Управление персоналом и международные копорации. – М – 1993г. Стр 245.
31. Журавлев П. В. Управление человеческими ресурсами. – М – 2002г.
32. Пастухов Б. Управление персоналом. Технологии управления. – 2003г.
Вып. 10. – СТР 78.
33. Балашов Ю. Деятельность менеджеров в кадровой политике корпорации/ Труд в Казахстане. 12.2002г.
34. Рыбалова М. Кадры холдинга/ Технологии управления. 07.2001г.
35. Маслов Е. В. Управление персоналом. – Новосибирск. Рассвет. 2002г.
36. Цветаев В.М. Управление персоналом – Питер. 2001г.
37. Шекшня С. В. Управление персоналом в современных организациях. – М. – ЮристЪ, 1998г.
38. Выханский О. С., Наумов А. И. Менеджмен. – М.– ЮристЪ, 1998г.
39. Жұмаханов Б. Қ., Мұхамедов Ә. О. Еңбек ресурстары – әлеуметтік – экономикалық категория// Жаршы, 2003ж. №6. 9-12 б.
40. Радостовц Н. Еңбек – нарықтық категория// Егемен Қазақстан 2000ж – 4 қаңтар.
41. Еңбек рыногы// Қазақстан және оның аймақтары 2003ж №37 58-60б.
42. Абулгазин Д. Роль трудовых ресурсов в экономической развитии страны// Труд в Казахстане – 2005г – №4. Стр 32-36.
43. Управление человеческими ресурсами в нефтегазовой компании// Труд в Казахстане. – 2005г. №17 – Стр36-397
44. Волгин А.П., Матирко В.И., Модин А.А. Управление персоналом в условиях рыночной экономики (опыт ФРГ). М., Дело, 1998.
2. Назарбаев Н.Ә. “Қазақстан-2030” Елбасының Қазақстан халқына жолдауы. 1 қазан, 1997ж.
3. Қазақстан Республикасының еңбек туралы заңы”.- Алматы: Жеті жарғы, 2000.
4. Гражданская кодекс Республики Казахстан. Алматы: Жеті жарғы 1995.
5. Назарбаев Н.Ә. Қазақстан экономикалық әлеуметтік және жедел саяси жаңару жолында \\ Алматы-2005.
6. Антикризисное управление. Под/ред Э.М. Короткова. М., Инфра-М,2005г
7. Жарковская. Антикризисное управление. М,.Омега –Л.2005 г.
8. Реформирование экономики Казахстана: проблеми и их решение \ Под ред.М.Б. Кенжегузина.-Алматы 1997.
9. Экономика и бизнес / Под ред. В.Д.Камаева.-М.: Изд-во МГУ, 1993.
10. Алавердова А.Р. Управление персоналом в коммерческом банке:-М., ”Соминтэк”,1997.
11. Базаров Т.Ю.Малиновский П.В.Управление персоналом в усолвиях кризиса \.Теория ипрактика антикризисного управление.-М.:ЮНИТИ,1996.
12. Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации.-М.:ИПКГС,1996.
13. Волгин А.П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики: опыт ФПГ.-1992.
14. Гурбаева Л.Формирование рынка труд / Мысль.-Алматы, 2000, №2
15. . Егоршин А.П. Управление персоналом. Новгород: НИМБ, 1997г
16. Персонал: словарь-справочник. М.: изд-во РЭА, 1994г
17. Сагитинов М.Ш. Кадровая политика: время диктует новые подходы // Деньги кредиты.- 2000г №1
18. Десслер Г. Управление персоналом. М.: БИНОМ 1997г
19. Управление экономикой Казахстана: методология, подходы, пути реализации: КАЗЭУ, Алматы: Экономика,2002ж
20. Е.В. Новоселов и др. Введение в специальность “Антикризисного управление”, М: Дело. 2001г
21. Ларионов И.К. Антикризисное управление, М.- Даников и К. 2001г
22. Уткин Э.А. Антикризисное управление, М.: ТАНДЕМ, 1997г
23. Юн Г.Б. Методология антикризисного управления, М.: Дело,2004г
24. Друкер П. Эффективное управление: экономические задачи и оптимальные решение .М-Файр- пресс,2003г.
25. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами:-М.:ИНФРА-М,2002.
26. Антикризисное управление:модульная программа для менеджеров “ Управление развитием организации”, Модуль 11.-М.: ИНФРА-М,1999.
27. Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами: Модульная программа для менеджеров "Управление развитием организации”, Модуль 16.-М.:ИНФРА-М,2000.
28. Под ред.А.Г Грязновой .Антикризисный менеджмент, М.:Экмос,1999г.
29. Закон Республики Казахстан. О внесений изиенений и дополнений в закон РК “О труде в РК” \\ Казахст.Правда-2004.-28 декабря.
30. Нургалиев Ж. Мотивация трудовой деятельности персонала \\ Банки Казахстана.-2006,№3.
31. Об утверждении условий труда персонала дипломотический службы за рубежом:Постанавление РК от 6.01.2006.№23 // Бюллетень:финансы и право.-2006.№23
32. Грачев А.В. “Анализ и управление финансовой устоичивости предприятия”, М, Финансы и статистика,2002.
33. Моисенко Н. Чистякова Т. Фокина Т. Опыт отбора и обучения профессиональных антикризисных управляющих.// Проблемы теории практики управление.-1999г,-№1.
34. Кукушкин С.Н. Антикризисное управление.-Ульяновск: УлГТУ,2000г.
35. Громова Д.Мотивация персонала в условиях антикризисного управления и реструктизации.// Тезисы конференции.2002г.
36. Трененков Е.М, Дведенидова С.А.Диагностика в антикризисном управлении.//Менеджмент в России и за рубежом.-2002.№1.
37. Радионов Н.А. Антикризисный менеджмент. М.2001.
38. Теория и практика антикризисного управления. Под/ред Г.П.Иванова, М: Закон и право, Юнити-1995г.
39. Травин В.В, Дятлов В.А. Менеджмент персонала предрпиятии. М:Дело,2000.
40. Журавлев, Карташов, Маусов, Одегов. Технология управление персоналом. М: 2000г.
41. Под.ред.Короткова. Антикризисное управление. М: ИНФРА-М,2000.
Пайдаланылған әдебиеттер тізімі
1. Егемен Казақстан 2003 ж. – 25 наурыз.
2. Подхудинов С. К. Система менеджмента – М. – Стр 186.
3. «М- Транс» ЖШС-нің жарғысы
4. Румянцева А. М. Менеджмент организации. – М. – 1991г. Стр 246.
5. Адам ресурстарын басқару туралы ереже.
6. Персоналмен жұмыс секторы туралы ереже.
7. «Қазақстан Республикасының еңбек туралы» заңы.
8. Персоналмен жұмыс секторы қызметкерлерінің лауазымдық нұсқауы.
9. Слуцкий Г. В. Управление социальным развитием персоналам предприятия. – М. – 1994г. Стр 261.
10. Қазақстан Республикасы Президентінің Жолдауы (2005ж.).
11. Волгин А.П., Матирко В.И., Модин А.А. Управление персоналом в условиях рыночной экономики (опыт ФРГ). М., Дело, 1998.
12. Горгакова И.Н. Менеджмент: Учебник. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1994.
13. Государственная кадровая политика и механизм ее реализации (Кадроведение): Курс лекций. М.: Изд-во РАГС, 1997.
14. Государственная кадровая политика: концептуальные основы, приоритеты, технологии реализации. М.: 1996.
15. Стиль работы и образ жизни руководителя: анализ проблемы, рекомендации. М.: Экономика, 1985.
16. Травин В.В., Дятлов В.Р. Основы кадрового менеджмента. М.: Дело, 1995.
17. Управление персоналом в системе государственной службы: учебное пособие /Аксенова Е. А., Базаров Т.Ю., Веков Х.А. М.: Изд-во РАГС, 1997.
18. Управление персоналом государственной службы: Учебно-методическое пособие. M.: изд-во РАГС, 1997.
19. Управление персоналом организации. Учебник. / Под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА, 1998.
20. Грачев М. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации. М., Дело, 1992.
21. Кибанов А. Я. «Управление персоналом организации» – М. – 1997г.
22. Сорокина А. Кадровая политика и управление персоналом. Труд в Казахстане. – 2002г. – Вып. 10. – Стр 37.
23. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента – М. – 1992г.
24. Армстрнг М., Практика управления человеческими ресурсами/ Питер. – 2004г.
25. Кибанов А. Я., Захаров Б. К. Формирование системы управления персоналом на предприятии. – М. – 1994г.
26. Рогожин М. Ю. Организация управления персоналом предприятия. Учебно практическое пособие. – М. – Издательство РДА. – 2004г. – Стр224.
27. Шнайдер Б., Шмитт Н. Персонал для оргонизации/ Экономическое школа –2004г.
28. Журавлев П. В., Карташов С. А., Маусов Н. К., Одегов Ю. Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. – М. – Экзамен. – 1999г. Стр 576.
29. Уткин Э. А., Сатабаев К.Т. Иновации В управлении человеческими ресурсами. – М -2002г
30. Грачев Н. В. Управление персоналом и международные копорации. – М – 1993г. Стр 245.
31. Журавлев П. В. Управление человеческими ресурсами. – М – 2002г.
32. Пастухов Б. Управление персоналом. Технологии управления. – 2003г.
Вып. 10. – СТР 78.
33. Балашов Ю. Деятельность менеджеров в кадровой политике корпорации/ Труд в Казахстане. 12.2002г.
34. Рыбалова М. Кадры холдинга/ Технологии управления. 07.2001г.
35. Маслов Е. В. Управление персоналом. – Новосибирск. Рассвет. 2002г.
36. Цветаев В.М. Управление персоналом – Питер. 2001г.
37. Шекшня С. В. Управление персоналом в современных организациях. – М. – ЮристЪ, 1998г.
38. Выханский О. С., Наумов А. И. Менеджмен. – М.– ЮристЪ, 1998г.
39. Жұмаханов Б. Қ., Мұхамедов Ә. О. Еңбек ресурстары – әлеуметтік – экономикалық категория// Жаршы, 2003ж. №6. 9-12 б.
40. Радостовц Н. Еңбек – нарықтық категория// Егемен Қазақстан 2000ж – 4 қаңтар.
41. Еңбек рыногы// Қазақстан және оның аймақтары 2003ж №37 58-60б.
42. Абулгазин Д. Роль трудовых ресурсов в экономической развитии страны// Труд в Казахстане – 2005г – №4. Стр 32-36.
43. Управление человеческими ресурсами в нефтегазовой компании// Труд в Казахстане. – 2005г. №17 – Стр36-397
44. Волгин А.П., Матирко В.И., Модин А.А. Управление персоналом в условиях рыночной экономики (опыт ФРГ). М., Дело, 1998.
ЖОСПАР
КІРІСПЕ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 3
1Персоналды дамыту процесінің теоретикалық-методологиялық негздімесі
1.1 Персоналды оқыту түсінігі, нысандары және
түрлері ... ... ... ... ... ... ... .5
1.2 Персоналды дамытудағы процесіндегі мансапты
жоспарлау ... ... ... ...14
1.3 Персоналды бағалау дамыту процесінің бақылау құралы ретінде ... ..18
2 Алматы Құрылыс КОМПАНИЯСЫНДАҒЫ ПЕРСОНАЛ ПРОЦЕСІН ТАЛДАУ
2.1Алматы Құрылыс ТОО компаниясының негізгі сипатына
шолу ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 22
2.2 Алматы Құрылыс компаниясындағы персоналмен жұмыс істеудегі
міндеттері мен
қызметтері ... ... ... ... ... ... . ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ... ... 24
ҚОРЫТЫНДЫ ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ... ... ... ... ... ... ... ... 29
ПАЙДАЛАНЫЛҒАН ӘДЕБИЕТТЕР
ТІЗІМІ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 31
КІРІСПЕ
Қазақстанның тәуелсіздігін жариялаған уақыттан бастап, біздің
мемлекетіміздің экономикасы күрделі және радикалды өзгерістерге ұшырады.
Елімізде жүргізілетін экономикалық қайта құрулар, шаруашылық және
өндірістік қызметтінң барлық сфераларындағы инновациалық процестер,
нарықтық бәсекелесітігінің тереңдеуі, экономиканың глоболизациалануы
отандық ғылымның ұйымның нәтижелілік және бәсекеге қабілеттілігін арттыруда
адам факторын активизациалануының әлемдік тәжірибесіне арқа сүйеуіне терең
көңіл бөліп отыр.
Дамығын елдердегі ірі алдыңғы қатарлы фирмалардың сәттілігі адам
ресурстарының басқару механизмдерінің жоғары эффективтілігімен
байланыстырады. Себебі, ұйымның өндірісітк және шикізат материалдарының
факторлары-пассивті болып табылады, ал адам ресурстары ұйымның активті
және жоғары тиімділікке алып келетін фактор болып табылады. Адами фактор
ғылыми-технологиялық әлеуметтік прогрессті анықтайды. Өнімділік –адамнан
деген тұжырым сәтті ұйымның негізгі қағидасын білдіред. Бұл тек басқарудың
дұрыс стратегиясын таңдалуы мен дұрыс жолға қойылуына байланысты. Мысалы
әлемге әйгілі менеджер Ли Якокко , Крайслер корпарациясына басшылық алған
кезінде өзінің қысқа бағдарламасын ұсынды: PEOPLE(адамдар)- PRODUCT(өнім)-
PROFIT(пайда) және осы бағдарламада атап өткісі келгені бұл егерде басшыда
сенімді команда және қызметкерлер жиыны болмаса, қалған фактормен ешкандай
жетістікке жетуге болмайды Сондықтан да отандық адам ресурстарын басқару
ғылымының негізгі мақсаты адам ресурстарын дағдылы түрде жоспарлау,
ұйымдастыру, ынталандыру және бақылау функцияларын жүзеге асыра отырып,
еліміздің экономикасының спецификасына сай ұйымды тек жоғары пайдаға және
жетістікке алып келетін концепция мен модельдерін құрастыру және теориялық
негіздімесін айқындап шығару.
Курстық жұмыстың актуальділігі тұтастай алғанда адам ресурстарын
басқару бұл ғаламдық көрініс алады. Қазірігі заманауи компаниялар
шығармашылық және өндірістік потециалын толықтай қамти отырып,
пайдалылықтың жоғарғы деңгейіне жеткізетін тиімді жүйелерді іздестіру
жолында. Осығын орай қазіргі замаңдағы көптеген экономикалық концепциалар
адам ресурстарының экономикалық жоғары пайдалылығымен және әллеуметтік
құндылығымен бағаланады. Ал Қазақстан жас дамып келе жатқан мемлекет
ретінде осы адам ресурстарын басқару, оның ішінде қызметкерлерді оқыту,
дамығын елдердің замануаи өзгерістердің тек жаксы моделдерінің
тәжірибесіне көз сала отырып тек ұтымды жолдарын таңдай білу керек.
Себебі ғаламдану процесінде біздің мемлекет артта қалмай жаңашылдарды игере
және дамыта отырып, экономикалық өсу мен дамуға ұмтылуымыз керек. Сол
себепті бұл курстық жұмыстың басты мақсаты ұйымда персоналды басқару
барысында персоналдың дамуына қатысты оқыту жұмыстарын, мансапты басқару
және еңбек нәтижелерін бағағалау жұмыстарына талдау және мүмкіндігінше
болашаққа тиімді болатын ұсыныстарды талқылау.
Зерттеу міндеттері:
1. персоналды дамыту процесінің теоретикалық негздімесі.
2. ұйымдағы персоналды оқыту және дамыту процессін талдау
3. ұйымдағы персоналды дамыту процесін жетілдіру мақсатындағы ұсыныстар
Зерттеу объектісі ретінде Алматы Құрылыс - құрылыс компания
қарастырылады.
Зерттеу пәні – Алматы Құрылыс компаниясының персоналдың дамыту
процесін басқару.
Бұл курстық жұмыс 2 бөлімнен және 5 тақырыптан тұрады.
Бірінші бөлімде персоналды дамыту процессі ұғымына, құрылымын және
тәсілдеріне теоретикалық тұрғыдан толық түсініктеме беру,персоналды оқыту
түсінігі, нысандарының түрлері және персоналды дамыту процесіндегі
мансапты жоспарлау, персоналды бағалау дамыту қарастырылады.
Екінші бөлімде Алматы Құрылыс компаниясының негізгі қызметі мен
кадр бөліміне сипаттама беру, ұйымдағы қызметкерлерді оқыту, еңбек
нәтижелерін бағалау мәселесіне жан-жақты талқылау жүргізу. Сонымен қатар,
компаниядағы персоналмен жұмыс істеудегі міндеттері мен қызметтері
қарастырдым.
Персоналды дамыту процесінің теориялық аспектілері
1. Персоналды оқыту түсінігі, нысандары және тәсілдері
Қазақстан және басқа да ТМД елдері әлеуметтік бағытталған нарықтық
экономиканы орнатуына 14 жылдай болды. Өз елдің өзіне сай бағдарламалар мен
реформалар жүйесі құрастырылды. Бұл бағдарлмаларда көрнекті орынды
кәсіпкерлік қызмет пен экономикаға сай еңбек қатынастарының моделі алады.
Бірте-бірте мемлекет өздерінің әкімшілік бұйрықтық басқару жүйесінен
нарықтық қатынастарды көздей отырып, приоритетті құндылықтардың жаңа
көзқарастары мен әдістерін құрастыру қажеттілігі туып отыр. Ұйым ішінде
бастысы бұл – жұмыскерлер, ал сыртында - тұтынушылар. Сондықтан да
алдымызда мынадай мақсат тұрады , яғни жұмыскердің сана- сезімін басшыға
емес, тұтынушыға көңіл бөлу керек, шығыстарға емес, керісінше табысқа;
бұйрықты тек орындаушылыққа емес, шығармашылық ізденістерге, басқарудағы
иерархия мәдениеті мен нарыққа орын беру керек екендікті атап көрсету
керек.
Бірақ дегенмен жай сана- сезімнің өзі жеткіліксіз емес, тағы да бір
шарттын бірі бұл амал-тәсілдерді дұрыс пайдалана отырып персоналды
басқаруды ұтымды жүргізе білу. Бұл дипломдық жұмыстың басты қарастырылатын
мәселесінің бірі персоналды басқару жүйесіндегі персоналды дамыту процессі
болып табылады.
Адам ресурстарын стратегиялық түрде дамыту дегеніміз – жұмыстың жеке,
топтық және ұйымдастырушылық көрсеткіштерін жоғарылату мақсатында
қызметкерлерге оқу, даму және дағдылану мүмкіншілігін тудыртатын
стратегиялар. Р. Хариссонның анықтамасы бойынша адам ресурстарының
стратегиялық дамуы дегеніміз – жалпы бизнестің стратегиялық құрылымында
жұмыс істейтін маңызды қызметкерлерінің потенциалы мен қабілеттілігін айқын
түсінуінен туындайтын даму. Әрбір бизнес жүргізуші субъект адам
ресурстарын дамыту стратегиясын жүргізу барысында кәсіпорын қызметкерлері
басты бәсекеқабілеттілікті қамтамасыз ететін ресурс екенін негізге алу
қажет. Адам ресурстарын дамыту процесін басқару стратегиясы өте ауқымды
және ұзақ мерзімді тапсырмалардың бірі болғандықтан бұл мынадай құрамдас
бөліктерден тұрады.
1-сурет- адам ресурстарын дамыту процесінің құраушылары
Персоналды оқыту процесі – кәсіби білімді алудың негізгі жолы.
Мақсатты түрде тәжірибелі мұғалімдердің жетекшілігімен кәсіби білімді,
іскерлікті, дағдыны игеру үшін жоспарлы және систематикалық түрде
ұйымдастырылатын үдеріс.
Ұйымдағы кәсіби білім беру-білім алу, инсруктаж, даму және бірқалыпты
практикалық тәжірибені жинақтау нәтижелері арқасында жаңа дағдыларды
қалыптастыру арқылы мінез құлықтың жүйелі түрде өзгеруі.
Кәсіби білім берудің мақсаты ұйымның басты мақсаттарына оның маңызды
ресурсы – жұмысқа алынатын қызметкерлерінің құнын көтеру арқылы
жету.Кәсіби білім беру ол өз қызметкерлеріне инвестиция ретінде де қарауға
болады және бұл инвестициялар қызметкерлерге жұмысты тиімді орындауға
сонымен қатар, табиғи берілген қабілеттерді максималды түрде пайдалануға
мүмкіншілк туғызады. Көбінесе, кәсіби білім берудің келесідей мақсаттары
болады.
• Қызметкерлердің дағдыларын және компетенциясын дамыту
арқылы еңбек көрсеткіштерін көтеру; болашақта ұйымның қажеттіліктерін адам
ресуртары арқылы қанағаттандыру үшін қызметкерлердің ұйым ішіндегі өсуіне
жағдай жасау.
• Жаңадан қабылданған, лауазымы бойынша жоғарлаған немесе орны
ауыстырған қызметкерлердің дағдыларын қалыптастыру процессін жылдамдату
үшін мүмкіндігінше тезірек және арзанырақ оларды өз қызметінде білікті
болдыру.
Тиімді кәсіби білім берудің пайдасы:
• Оқытуға кететін шығындарды минимумге жеткізу
• Бір қызметкердің, топтың немесе ұйымның еңбек көрсеткіштерін
(саны, сапасы, жұмысты орындай ұзақтылығы және жалпы еңбек өнімділігі
бойынша) көтеру.
• Жұмыскерлерде жаңа дағдыларды қалыптастыру арқылы жұмыстағы
икемділікті көтеру.
• Оқыту жүйесін қалыптастыру арқылы жоғары білікті мамандарды тарту.
Себебі оқыту және дамыту бағдарламасы бар ұйымға өз біліктілігін
көтеруге жоғары білікті мамандар тартылады және жұмыстағы
қанағаттандыру деңгейі жоғарылайды.
• Өзгерістерді басқаруға мүмкіншілк туғызу. Себебі жаңа дағдылар мен
білімді қалыптастыру арқылы өзгергіш ортаға бейімделу икемділігін
жоғарылата аламыз.
• Ұйым ішінде позитивті және қолайлы жағдай мен ортаны қалыптастыру;
• Еңбек өнімділін жоғарылату арқылы сатып алушылардың санын көбейу.
Кәсіпорындағы персоналды оқыту бойынша саясаты;
Кәсіпорындағы персоналды оқыту бойынша саясаты ұйымдағы оқытуды
ұйымдастыруда негіз болып табылады. Бұл мәселеге байланысты саясатты
ұйымның персонал бойынша бөлімше даярлайды, ал атқарушы органымен
бекітіледі.Бұл саясат компанияның;
• Персоналды оқытудағы приоритетті салаларды, тәсілдері мен нысандарын
және қажеттіліктерді айқындауға бағытталған.
• Оқыту бойынша персоналмен жұмыс істеу принциптері жүзеге асады
• Бұл саясатты компанияның басқарушы органдары мен персонал бойынша
жұмыс істейтін бөлімшенің қызметкерлері білуі қажет.
• Бұл персоналды оқыту бойынша саясатпен компанияның кез- келген
қызметкері таныс болуы мүмкін.
Осы саясатқа сүйене отырып компания персоналды оқыту барысында
қандай білім берудің түрін таңдауы жүргізіледі.
Білім берудің келесідей 3 түрі болады.
Кадрларды даярлау- арнайы жоғары білім, іскерлік, дағды мен қарым-
қатынасқа түсу тәсілдерді иемденетін адам қызметінің барлық салаларына
арналған білікті мамандарды жоспарлы түрде оқыту және шығару.
Кадрлардың біліктілігін көтеру дегенміз-лауазымға қойылатын талаптардың
жоғарылауына немесе лауазым бойынша көтерулуге байланысты кадрлардың
білімін, іскерлігін, дағды мен қарым-қатынасқа түсу тәсілдерін одан әрі
жетілдіру мақсатымен ұйымдастырылатын оқыту.
Кадрларды қайта даярлау- жаңа мамандықты игерумен немесе еңбек мазмұны
мен нәтижелеріне қойылатын талаптардың өзгеруіне байланысты кадрларды жаңа
білім, іскерлік, дағды және қарым-қатынасқа түсу тәсілдерін үйрету
мақсатымен ұйымдастырылған оқыту.
Отандық және шетелдік тәжірибе білікті кадрларды оқытудың негізгі үш
концепциясын тудырды,мәні төменде көрсетілген.
Мамандандырылған оқыту тұжырымдамасы нақты жұмыс орнына қатысты
бүгінгі немесе алдағы болашаққа бағытталған. Бұндай оқыту ұзақ емес уақыт
аралығында тиімді болып келеді,бірақ жұмысшы көзқарасы бойынша, жұмыс орнын
сақтап қалуға мүмкіншілк береді.
Көп профильді оқыту тұжырымдамасы экономикалық көзқарас бойынша
тиімді болып келеді, себебі бұд жұмыскердің өндіріс ішінде және өндіріс
сыртындағы мобильділікті жоғарылатады. Бірақта соңғы жағдай- ұйым үшін
тәуекел, себебі жұмысшыға таңдау мүмкіншілігі туып,ол жұмыс орнына қатты
байлаулы болмайды.
Тұлғаға бағытталған оқыту тұжырымдамасы табиғи берілген немесе
тәжірибелі қызмет барысында иемденген адами қасиеттерді дамытуға
бағытталған. Бұл концепция ғылыми зерттеулерге және басқарушылық таланты
бар , мұғалімдікке икемі бар персоналға бағытталған.
Сөйтіп оқытудың пәні- теоретикалық, методикалық және практикалық
білім болып табылады және бұл жұмысшының жұмыс орнындағы міндеттерді
орындауға қажет; іскерлік- нақты жұмыс орнында жұмысшыға бекітілген
міндеттерді орындау қабілеті; дағды- тәжірибе барысында меңгерілген
білімді қолданудың жоғары дәрежесі; қарым-қатынас орнату (мінез-құлық,
тәртіп)- тұлғаның өмір сүру жолы, сыртқы ортамен араласу процесіндегі
индивидтің іс-әрекеттердің жиынтығы, жұмыс орнынынң талаптарына сай мінез-
құлықты және тәртібтің шығарылуы, әлеуметтік қарым –қатынастар,
коммуникабельділік.
Персоналды оқыту түрлері
Оқыту түрлерінің сипаттамасы таблицада көрсетілген. Оқытудың
түрлерін бір-бірінен ажырата қарастырмаған жөн. Себебі білікті мамандардың
мақсатты түрде оқыту барысында осы оқыту түрлері арасындағы тығыз байланысы
мен координациясын білдіреді.
1- кесте-кадрларды оқыту түрлерінің сипаттамалары
Оқыту түрлері Оқыту түрінің сипаттамасы
1 2
1 Кәсіби жетілдіру (квалификацияны Өндіріс орнының жаңа талаптарына сай
жоғарылату) болу мақсатындағы білімнің,
шеберліктің ,дағдының және
қарым-қатынас орнату тәсілдерінің
кеңеюі, сонымен қатар кәсіби өсуді
1.1Кәсіби білімнің және қабілеттің ынталандыру үшін откізілетін оқу.
жетілдірілуі (практикалық тәжірибені иемденетін
1.2Мансап бойынша жоғарылау өндірісте жұмыс істейтін мамандар)
мақсатындағы кәсіби жетілдіру Уақыт талабына сай білім мен
қабілетті сәйкестендіру,
актуализациялау және тереңдетілуі.
Мамандар оқытылыда (көлденең
мобильділік)
Қиыншылығы жағынан жоғары
тапсырмаларды сапалы орындауға
бағытталған даярлық. Басқарушылар
оқытылады (тігінен мобильділік)
2.Кәсіби қайта даярлау Жаңа мамандықты және сапалық
жағынан басқа кәсіби қызметті игеру
мақсатындағы білімнің, шеберліктің,
дағдының үйрену,оқу (практикалық
тәжірибесі бар өндіріс мамандары
немесе жұмыссыздар оқытылады.)
Нақты жұмысшыға сапалы кәсіби бағдарламасын құрастыру мақсатында
білікті мамандарды оқытудағы қажеттілікті дифференциалды түрде қарастырған
жөн, яғни мақсатты топтар немесе мақсатты тұлғалар бойынша. Мақсатты
топтар үшін мындадай тапсырмалар белгіленеді.
2 кесте
Мақсатты топтар үшін мындадай тапсырмалар
Мақсаттылық топ Оқытудың басты тапсырмалары
1. Оқып жүрген жастар Жұмыс орнындағы мамандық бойынша практикалық
даярлықпен қиылыстыру арқылы қызмет аясынан тыс
теоретикалық бастапқы даярлық
2. Жұмыс тәжірибесі Мамандық бойынша арнайы білімнің тереңдетілу
бар мамандар мақсатындағы біліктілікті жоғарылату.
3. Жұмыс тәжірибесі Даулы жағдай туындағандағы мінез құлықты
бар басқарушылар машықтандыру, келіссөздер жүргізу, басқару шешімін
жасау методикасы, сабырлыққа үйрену және т.б.
Оқыту процесі жұмыс орнында және жұмыс орнынан тыс жүзеге асырылады
(өндірісішілік және өндірістен тыс оқыту). Оқытуды таңдау критерийлеріне:
бір жағынан табыстылыққа (біліктілікті жоғарылату жұмыстың экономикалық
нәтижелерінің өсуіне алып келеді), екінші жағынан – әсер етерлік шығындар.
Егерде кәсіби оқытудың табысын есептеуде қиыншылық туса, алайда шығындарды
есептеу оңай. Өндірістен тыс кәсіби даярлық айнымалы шығындармен, ал
өндіріс ішіндегі оқыту тұрақты тағайындалған шығындармен байланысты болады,
себебі оқыту барысында нақты жұмысшылар саны қатысады және қажетті
инфраструктура құрылған. Өндірістің ішінде білікті мамандарды оқытудың
мынадай артықшылықтары бар екенін атап кеткен жөн: оқыту методикасы
өндірістің спецификасын есепке ала отырып құрастырылады,білімді беру оңай
көрнекі түрде беріледі, нәтиже оңай басқарылады. Ал өндірістен тыс
мамандарды оқыту барысында тәжірибесі мол мұғалімдермен кең диапазонда
оқытқанымен, көп жағдайда кәсіпорынның қажеттіліктері толық дәрежеде
қарастырылмайды.
Персоналды оқыту тәсілдері
Кәсіпорынның жұмыс орындарында ұйымдастырылатын кәсіби оқытудың
тәсілдеріне мысал келтірілген. Бұл даярлықтың формасы нақты мәселе
мақсатының айқындалуымен жүзеге асырылады.
3. кесте
Персоналды жұмыс орнында оқыту тәсілдері
Оқыту тәсілдері Тәсілдің ерекше сипаттамалары
1.Тәжірибені Жұмыс орнындағы систематикалық түрдегі оқуды
жинақтауға жоспарлау. Жоспарлаудың негізін оқудың мақсаты
бағытталған. айқындалған жеке кәсіби оқу жоспары құрайды
2.Өндірістік Ақпарат, мамандыққа кіріспе, адаптация, оқушының жаңа
инструктаж жұмыс орнының жағдайларымен таныстыру.
3. Жұмыс орнынң Систематикалық түрде жұмыс орнын ауысу нәтижесінде
ауысуы (ратоция) игерілетін білім мен тәжірибе. Белгілі уақыт аралығы
нәтижесінде қызметтің жан-жақтылығы мен өндірістік
тапсырмалар жөнінде көзқарас қалыптасады.
4. Жұмысшыларды Белгілі жауапкершілік үлесін иемдене отырып,
асситент, стажер жұмысшыны сапалық және қиындық дәреже жағынан жоғары
ретінде қол астына болып келетін мәселелермен таныстыру және үйрету.
алу
5. Жобалық Кәсіпорындарда тапсырмалары уақытпен шектелген ірі
топтардағы даярлық зерттеулерді ұйымдастыру барысындағы жобалық
топтардағы оқу мақсатындағы құрылатын бірлестіктер.
6. Жетекшілік Кәсіби тәжірибесі мол маманның қол астына жаңа
жұмысшы немесе тәжірибесі аз жұмысшы бекітіледі.
Жетекші қолдау мен оқуға мүмкіншілікті қамтамасыз
етеді
Өндірістен тыс кәсіби оқытудың тәсілдері алдымен теоретикалық
білімнің игерілуіне және өндіріс орнының талаптарына сай өзін-өзі ұстауға
үйрену үшін қолданылады.
4. кесте
Өндірістен тыс кәсіби оқытудың тәсілдері
Оқыту тәсілдері Тәсілдің ерекше сипаттамалары
1 2
1.Дәріс оқу Практикалық тәжірибенің теоретикалық және
методикалық білімдерді үйретудің пассивті оқыту
тәсілі болып табылады
2.Оқу курсын Тиімді теоретикалық білімдерді игерудің активті
бағдарламалау жолы.
3.Конференциялар, Оқудың -активті тәсілі, пікірталастарда қатысу
семинарлар арқылы логикалық ойлау қабілеттерді дамыту және
әр түрлі жағдайларды өзін-өзін ұстау тәсілдеріне
үйретеді.
4 кестенің жалғасы
1 2
4. Өндіріс практикасына Топтардың қатысушылары (тыңдаушылар) шешуге
байланысты нақты міндетті ұйымдастырушылық мәселені
мәселелер бойынша өз модельдеу.теоретикалық білім мен практикалық
бетінше шешімдерді дағдыны ұштастыруға мүмкіншілік тудырады.
қабылдауға негізделген Ақпаратты өңдеу, конструктивті-критикалық ойлау
басқару кадрларын оқыту қабілетті, шешімді қабылдаудағы шығармашылықты
тәсілдері дамытуды қарастырады.
5. Кәсіби ойындар Әр түрлі өндірістік жағдайлардағы ,келіссөздерді
жүргізу барысында өзін өзін ұстауды үйрету,
сонымен қатар рольдарды иемденуші адамдар балама
көзқарастарды шығару қажет.
6. Өндірістік Бәсекелс компаниялардағы процестерді модельдеу.
–экономикалық мәселелердіТыңдаушылар өзара бәсекелес фиктивті
модельдерді қолдану компаниялардың рольдеріін бөліседі. Осы берілген
арқылы шешім жасау көрсеткіштер бойынша өндірістің бірнеше
тәсілдері стадияларына арналған өздерінің шешімдерін
қабылдау қажет.
7. Жұмыс тобы (сапа Жас мамандар жұмыс топтарын біріге отырып,
шеңберлері және оқу ұйымның басқару мәселелеріне нақты шешімдер
орнына ) жасайды.Жұмыс топтарында құрастырылған шешімдер
ұйымның басқару органдарына беріледі. Ұсыныстар
қарастырылып,басқару шешімдері жасалады, жұмыс
топтарына шешімнің қабылдануы немесе
қабылданбауы жөнінде жұмыс тобына айтылады.
Өндіріс орнының жанында оқыту тәсілдері- Бұл жұмыс орынды босатпай
тікелей жұмыс процесінде өтетін оқыту процесін айтамыз. Бұл тәсілге мынадай
оқу құралдарын жатқызамыз.
5 кесте
Өндіріс орнының жанында оқыту тәсілдері
Оқыту тәсілдері Тәсілдің ерекше сипаттамалары
1 2
1.Кәсіби инструктаж Белгілі бір ғана жұмысты істеуге байланысты
үйрететін оқытуды айтамыз және бұл дайындалған
сызықты қызметкерлереге арналған.
2. Аудио және бейне Жұмыс орынында бнелгілі бизнесске қатысты
таспалары мен құралдарын құрылғыларды қолдану арқылы өз бетінше оқуды
қолдану және дамыту процесін айтамыз
3. Дистанциялық оқу Интернет желісі мен алдын ала дайындалған оқу
бағдарламаларын қолдану арқылы қызметкердің
5 кестенің жалғасы
1 2
өз бетінше дайындалу процесін айтамыз.
Ұйымның адам ресуртарын басқару барысында қолданатын заманауи
тенденциялар мен шетелдік тәжірибеге шолу жасайтын болсақ, 2008 жылы
американдық ұйымдар жұмысшылардың оқытуына $51,1 млрд қаржы жұмасады. ІВМ
компаниясының өзінде оқытуға кеткен шығындардың сметасы 2008 жылы $ 750 млн
құрады Оқыту жұмыстары әр түрлі нысандарда өтуі мүмкін. Бірақ қазіргі таңда
көбіне колданбалы тәсілдердің бірі болып- жұмыс орнында тәжірибесі жоқ,
жаңадан келген жұмысшыны жұмыс тәжірибесі бар басқарушының қол астына беру
және нақты мысалдарда жұмыс тапсырмалары қалайша орындалатын көрсету. Бұл
оқытудың нысаны көптеген артықшылықтарға ие, оқытуға деген шығындар мен
материалдардың азаюы, жұмыс процесі туралы білімнің берілудің оңтайлылығы
және қарапайымдылығы. Бұндай оқытудың түрі дұрыс ұйымдастырылуы кезінде
жылдам және тиімді түрде өтеді. Сонымен қатар, қазіргі таңда оқытудың
тиімді түрінің бірі бұл ұйым ішіндегі горизонтальді бағыттағы ротация. Жаңа
жұмыс орнында жұмысшы шебер маманның қарауында болып, жаңа дағдылар
қалыптасады және ұйымның жалпы икемділігі жоғарылайды.
Замануи тенденцияларға сәйкес көптеген шетел компанияларда
қолданылатын тәсілдердің пайдалану жиілігі төмендегі сызықты диаграммада
көрсетілген.
2 сурет. Қолданылатын тәсілдердің пайдалану жиілігі
6 кесте
Қолданылатын тақырып атауы
Оқытудың тақырыбы Ұйымдардың пайызы
Компьютерлік бағдарламалар 92
Менеджмент дағдыларын дамыту 92
6 кестенің жалғасы
1 2
Коммуникативті дағдылар 90
Бақылау дағдылары 90
Техникалық дағдылар 88
Топты құрастыру 83
Сатып алушыларға қызмет көрсету 82
өзгерістерді басқару 80
Жеке өсу 73
Этика 65
1. Персоналды дамыту процесіндегі мансапты жоспарлау
Мансапты басқару мынадай құрамдас бөліктері ретінде мансапты жоспарлау
және басқарушылардың ізбасарлығы болып танылады.
Мансапты жоспарлау дегеніміз жұмыскерлердің еңбек нәтижелеріне және
потенциалына сәйкес ұйым ішіндегі жылжуын айтамыз.
Басқарушылардың ізбасарларын дамыту – болашақта мүмкін пайда болатын
басқарушылық жұмыс орындарын қанағаттандыру мақсатында колданылатын
қамтамасыз ету шаралары.
Мансапты жоспарлау қызметкерлерді жұмыс орны бойынша жылжыту жүйесін
құрудың бір бөлігі ретінде қарастыруға болады. Д. Сонненфильд және басқа
теоретик және практик ғалымдарының зерттеулері бойынша мансапты жоспарлауда
мынадай сұрақтарға тіреледі: дай ын мамандарды сырттан тарту немесе
өз компания ішінде дамытып өсіру. Бұндай сұрақтар тікелей компанияның даму
стратегиясына негізделе жоспарлануы қажет. Қазіргі таңда көптеген ірі
компаниялар тікелей өздерінің компания ішінде дайын болашақ менеджерлерін
өсіруді қажет етеді. Сонымен қатар бұл мәселе әрбір үлкен ірі
компаниялардың корпоративтік жауапкершлігінде қарастырылады.
Мансапты басқару мынадай 3 мақсатты қарастырады:
1. Басқарушылардың ізбасарларын дамыту компания қажеттіліктерін
толықтай қанағаттандыратынына көз жеткізу.
2. Перспективалары бар қызметкерлеріне болашақта тапсырылатын
жауапкершілікті алуна мүмкіншілікті туғызатын оқытумен және
практикалық тәжірибені ұйымдастыру.
3. Қызметкерлерінің барлық потенциалының игерілуіне көмек көрсету.
Мансапты жоспарлау - ұйымдағы персоналды басқару бойынша
жұмыстардың бір бағыты болып есептеледі. Компания кадрлық стратегиясына
сәйкес мамандардың дамуы мен алға жылжуын қамтамасыз ету мансапты
жоспарлау арқылы жүзеге асады.
Бұл процесс компания стратегия, даму жоспарлары мен талаптарына
сәйкес маманның мүмкіншіліктері, қабілеттіліктері мен мақсаттарын өзара
сәйкестендіре отырып кәсіби және лауазымдық өсуді қамтамасыз ететін
бағдарлама құрастыру. Бұндай мансаптық жоспарлар мен бағдарламаларды іске
асыру үшін компанияда нақты белгіленген мансап баспалдығы мен әрбір
лауазымға сәйкес білім деңгейі мен қажетті дағдыларды, компетенцияларды
қажет ететін ақпарат қамтылу қажет.
3. сурет. Мансапты басқару процесі
Мансап динамикасы - қызметкердің кәсіби қызметінің лауазымы бойынша
өсуі немесе компаниядағы ролінің тереңдетілуі мен маңыздылануын
айтамыз.мансап динамикасына келесі кезеңдерден тұрады.
- Мансабының даму уақытынан бері әрдайым жан жақты даму орын
алады. Білім деңгейі тез көтеріледі және білімге сәйкес компетенция жылдам
өсуі орын алады. Кеңею кезеңі деп аиалады.
Даму тез арада жүзеге асады, кейін жинақталған тәжірибеге байданысты
даму бірқалыпты. Бұл кезең - тұрақтану кезеңі
Жинақталған кәсіби тәжірибеге сәйкес қызметкер тек өзінің
мотивациясымен және мүмкіншілктеріне сәйкес жүргізіледі.
Мансапты басқару саясаты келесі мәселелерді қарастырады:
• Сатып алу немесе үйымның ішінде өсіру дегеніміз компания қажетті
қызметкерлерді дамыта отырып қажетті лауазымғм дейін өсіру немесе
дайын мамандарды сырттан шақырып жұмыс орындарын ұсыну.
Қызметкерлерді сырттан шақыру барысында кадр ағыны байқалады және
қызметкерлер арасындағы корпоративті мәдениетті енгізуге және
жұмысқа беріле кірісуге кедергі болады.
• Мансапты басқару саясатын ұзақ, я қысқа мерзімді саясат екенін
айқындау. Қысқа мерзімді саясат жүргізу барсында компаниялар тек
нақты уақытқа ғана негізделе кадрларды сырттан шақырады және барлық
дамыту құралдарын енгізеді. Бірақ болашаққа негізделген іс-
шараларды жүзеге асырмайды. Мысалы болашақ менеджерді стажер
деңгейінен дамытумен айналыспау. Ал ұзақ мерзімді мансапты басқару
саясаты керісінше.
• Ұйымдағы мамандарды белгілі бір мамандық бойынша дамыту немесе сол
салныі универсалды маманы қылып шығару
• Шығармашылық потенциалы тқмендеген орта буын менеджерлерді жұмыстан
шығару немесе қалдырып, дамыту шараларын жасау.
• Адам ресуртарынының еңбек нарығындағы сұранысы мен ұсынысн
математикалық, статистикалық әдістерді қолдана отырып есептеу.
• Ізбасарлықты талдау- болашақта пайда болатын жаңа жауапкершілікті
басқара алатын менеджерлерді дайындау. Бұл мәселе компанияныі даму
процессіне негізделеді.
• Еңбек нәтижелерін және потенциалды бағалау.
Мансапты жоспарлау жұмыстарымен персонал бойынша менеджер ,
қызметкердің өзі немесе сызықты басқарушысы айналысуы мүмкін. Осындай
жұмысты ұйымдастыру барысында әрбір субъект бойынша жасалатын іс-шаралар
жиыны әр түрлі болып келеді.
7 кесте
Жоспарлау субъектісі Мероприятия по планированию карьеры
Қызметкер Кәсіп бойынша бағытталу
Ұйым мен лауазымды таңдауұйымдағы
бағыттылығыперспективаларды бағалау
және өсуді жобалау
өсуді жүзеге асыру
Пер менеджер сонал бойынша Жұмысқа алудағы бағалау
Жұмыс орнын анықтау
Еңбекті бағалау және қызметкердің
потенциалық зерттеу
Резервке жинақтау
Қосымша дайындық
Резервпен жұмыс істеу бағдарламалары
Алға жылжыту
Жоспарлаудың жаңа циклі
Нақты сызықтықтық жетекші Еңбек нәтижелерін бағалау
Мотивацияны бағалау
Кәсіби өсуді ұйымдастыру
Ынталандыру бойынша ұсыныстар жасау
Өсу бойынша ұсыныстар жасау
Лауазым бойынша өсу барысында қызметкердің тек жеке қасиеттерін ғана
емес (білім деңгейі, квалификациясы, жұмысқа деген қатынас, ішкі мотивация
жүйелері), сонымен қатар мынадай жағдайлар қарастырылады:
Мансаптың ең жоғарғы шыңы- ұйымдағы мүмкін ең жоғарғы лауазым
Мансаптың ұзақтығы- мансап бойынша ең жоғарғы лауазымға жету үшін
қажетті позициялар саны.
Позиция көрсеткіші- келесі иерархиялық позицияда орын алатын
қызметкерлердің , қарастырылатын қызметкер-индивидумның алатын позициядағы
қызметкерлер санына қатынасы.
Потенциалды мобильділік көрсеткіші- келесі иерархиялық позицияда
ашылған жұмыс орындарының қызметкер алатын позициядағы жұмыс істейтін
қызметкерлер саны.
Ұйымның спецификасына байланысты мансап:
1. перспективті
2. перспектикті емес немесе шектеулі
Мансап ұзақтығына байланысты:
1. ұзын
2. қысқа
Мансапты дамыту дегеніміз- жұмысшының мақсаттары мен
компанияның мақсаттарын көздей отырып, қызметкердің еңбек нарығындағы
бәсекеқабілеттілігін көтеру. Сол себепті компанияның мансап бойынша дамыту
шаралары қызметкердің адами капиталдың табыстылығын көзделуі қажет. Қазіргі
таңада көптеген компаниялар өздерінің қызметкерлері үшін үздіксіз дамыту
шаралырын ұйымдастырады. Қазіргі тенденцияларға сәйкес мансапты
жоспарлауда басты құрал ретінде жеке даму жоспары қолданылады.
Жеке даму жоспары қызметкердің өз дамуын өз қолына алуына мүмкіншілк
туғызатын басты құрал болып табылады.
3. Персоналды дамыту процесіндегі еңбек нәтижелерін бағалау
Ертен бе кешпе персонал бойынша менеджер персоналдың аттестациясын
өткізу шарасымен кездеседі. Аттестацияны өткізудің тәсілдерін таңдау
барысында келесідей мәселелерді ұмытпаған жөн: жұмыскер еңбегінің
тиімділігін алып жатқан лауазымына сәйкестігін тексеру, сонымен қатар ары
қарай дамуына байланысты перспективаларын айқындау. Атттестация мәні мен
мақсатына сәйкес аттестация процедураларын екі түрлі құрамдасқа бөлу
қажеттігі туындайды:
- Еңбекті бағалау
- Персоналды бағалау
Еңбекті бағалау дегеніміз еңбек құрамын, сапасын,көлемін және
интенсивтілігін жоспарлы көрсеткіштермен салыстыру.Еңбектің жоспарлы
сипаттамалары көбінесе өнеркәсіп жұмысның бағдарламалары мен жоспарларында,
технологиялық карталарды көрсетіледі. Еңбекті бағвлау келесідей
көрсеткіштерді бағалауға мүмкіншілік туғызады:
- Саны, көлемі
- Сапа
- Еңбек интенсивтілігі
Персоналды бағалаудың мақсаты жұмыскерлердің сәйкес қызметін орындау
дайындық дәрежесін айқындайды, сонымен қатар болашақта даму перспиктивасын
бағалау мақсатында потенциалды мүмкіншіліктерін зерттеу және кадрлық
саясат мақсаттарына жету мақсатындағы кадрлық шараларды құрастыру және
ұйымдастыру.
Басқару практикасының сараптамасына сәйкес көптеген корпорациялар өз
қызметкерлерін бағалаудың екі тәсілін қолданады. Сөйтіп, жұмыскердің еңбек
көрсеткіштерін ғана емес сонымсен қатар жеке және кәсіби қасиеттерін
зерттеу үшін процедуралар жүргізеді.
Персоналды бағалау барысында қызметкердің өзі, бағаланушы
қызметкерлердің тікелей басқарушылары және де басқа басқарушылар,
әріптестер, кадр басқармасының қызметкерлері, сыртқы кеңес берушілер
шақрылуы мүмкін. Бағаланушы қыметкердің бағалау тәсілдерімен таныс болмауы
бағалаудың керекті нәтиже беретініне кепіл болуы мүмкін. Бағалау тәсілдерін
екі типке бөлуге болады.
1. Қызметкердің жеке бағалануы
2. Қызметкерлерді топ ішінде салыстырмалы бағалау.
Бағалау тәсілдерін қарастырсақ мынадай түрлері кездеседі.
Анкета жүргізу тәсілі бұл- бағалау ... жалғасы
Сіз бұл жұмысты біздің қосымшамыз арқылы толығымен тегін көре аласыз.
КІРІСПЕ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 3
1Персоналды дамыту процесінің теоретикалық-методологиялық негздімесі
1.1 Персоналды оқыту түсінігі, нысандары және
түрлері ... ... ... ... ... ... ... .5
1.2 Персоналды дамытудағы процесіндегі мансапты
жоспарлау ... ... ... ...14
1.3 Персоналды бағалау дамыту процесінің бақылау құралы ретінде ... ..18
2 Алматы Құрылыс КОМПАНИЯСЫНДАҒЫ ПЕРСОНАЛ ПРОЦЕСІН ТАЛДАУ
2.1Алматы Құрылыс ТОО компаниясының негізгі сипатына
шолу ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 22
2.2 Алматы Құрылыс компаниясындағы персоналмен жұмыс істеудегі
міндеттері мен
қызметтері ... ... ... ... ... ... . ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ... ... 24
ҚОРЫТЫНДЫ ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ... ... ... ... ... ... ... ... 29
ПАЙДАЛАНЫЛҒАН ӘДЕБИЕТТЕР
ТІЗІМІ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 31
КІРІСПЕ
Қазақстанның тәуелсіздігін жариялаған уақыттан бастап, біздің
мемлекетіміздің экономикасы күрделі және радикалды өзгерістерге ұшырады.
Елімізде жүргізілетін экономикалық қайта құрулар, шаруашылық және
өндірістік қызметтінң барлық сфераларындағы инновациалық процестер,
нарықтық бәсекелесітігінің тереңдеуі, экономиканың глоболизациалануы
отандық ғылымның ұйымның нәтижелілік және бәсекеге қабілеттілігін арттыруда
адам факторын активизациалануының әлемдік тәжірибесіне арқа сүйеуіне терең
көңіл бөліп отыр.
Дамығын елдердегі ірі алдыңғы қатарлы фирмалардың сәттілігі адам
ресурстарының басқару механизмдерінің жоғары эффективтілігімен
байланыстырады. Себебі, ұйымның өндірісітк және шикізат материалдарының
факторлары-пассивті болып табылады, ал адам ресурстары ұйымның активті
және жоғары тиімділікке алып келетін фактор болып табылады. Адами фактор
ғылыми-технологиялық әлеуметтік прогрессті анықтайды. Өнімділік –адамнан
деген тұжырым сәтті ұйымның негізгі қағидасын білдіред. Бұл тек басқарудың
дұрыс стратегиясын таңдалуы мен дұрыс жолға қойылуына байланысты. Мысалы
әлемге әйгілі менеджер Ли Якокко , Крайслер корпарациясына басшылық алған
кезінде өзінің қысқа бағдарламасын ұсынды: PEOPLE(адамдар)- PRODUCT(өнім)-
PROFIT(пайда) және осы бағдарламада атап өткісі келгені бұл егерде басшыда
сенімді команда және қызметкерлер жиыны болмаса, қалған фактормен ешкандай
жетістікке жетуге болмайды Сондықтан да отандық адам ресурстарын басқару
ғылымының негізгі мақсаты адам ресурстарын дағдылы түрде жоспарлау,
ұйымдастыру, ынталандыру және бақылау функцияларын жүзеге асыра отырып,
еліміздің экономикасының спецификасына сай ұйымды тек жоғары пайдаға және
жетістікке алып келетін концепция мен модельдерін құрастыру және теориялық
негіздімесін айқындап шығару.
Курстық жұмыстың актуальділігі тұтастай алғанда адам ресурстарын
басқару бұл ғаламдық көрініс алады. Қазірігі заманауи компаниялар
шығармашылық және өндірістік потециалын толықтай қамти отырып,
пайдалылықтың жоғарғы деңгейіне жеткізетін тиімді жүйелерді іздестіру
жолында. Осығын орай қазіргі замаңдағы көптеген экономикалық концепциалар
адам ресурстарының экономикалық жоғары пайдалылығымен және әллеуметтік
құндылығымен бағаланады. Ал Қазақстан жас дамып келе жатқан мемлекет
ретінде осы адам ресурстарын басқару, оның ішінде қызметкерлерді оқыту,
дамығын елдердің замануаи өзгерістердің тек жаксы моделдерінің
тәжірибесіне көз сала отырып тек ұтымды жолдарын таңдай білу керек.
Себебі ғаламдану процесінде біздің мемлекет артта қалмай жаңашылдарды игере
және дамыта отырып, экономикалық өсу мен дамуға ұмтылуымыз керек. Сол
себепті бұл курстық жұмыстың басты мақсаты ұйымда персоналды басқару
барысында персоналдың дамуына қатысты оқыту жұмыстарын, мансапты басқару
және еңбек нәтижелерін бағағалау жұмыстарына талдау және мүмкіндігінше
болашаққа тиімді болатын ұсыныстарды талқылау.
Зерттеу міндеттері:
1. персоналды дамыту процесінің теоретикалық негздімесі.
2. ұйымдағы персоналды оқыту және дамыту процессін талдау
3. ұйымдағы персоналды дамыту процесін жетілдіру мақсатындағы ұсыныстар
Зерттеу объектісі ретінде Алматы Құрылыс - құрылыс компания
қарастырылады.
Зерттеу пәні – Алматы Құрылыс компаниясының персоналдың дамыту
процесін басқару.
Бұл курстық жұмыс 2 бөлімнен және 5 тақырыптан тұрады.
Бірінші бөлімде персоналды дамыту процессі ұғымына, құрылымын және
тәсілдеріне теоретикалық тұрғыдан толық түсініктеме беру,персоналды оқыту
түсінігі, нысандарының түрлері және персоналды дамыту процесіндегі
мансапты жоспарлау, персоналды бағалау дамыту қарастырылады.
Екінші бөлімде Алматы Құрылыс компаниясының негізгі қызметі мен
кадр бөліміне сипаттама беру, ұйымдағы қызметкерлерді оқыту, еңбек
нәтижелерін бағалау мәселесіне жан-жақты талқылау жүргізу. Сонымен қатар,
компаниядағы персоналмен жұмыс істеудегі міндеттері мен қызметтері
қарастырдым.
Персоналды дамыту процесінің теориялық аспектілері
1. Персоналды оқыту түсінігі, нысандары және тәсілдері
Қазақстан және басқа да ТМД елдері әлеуметтік бағытталған нарықтық
экономиканы орнатуына 14 жылдай болды. Өз елдің өзіне сай бағдарламалар мен
реформалар жүйесі құрастырылды. Бұл бағдарлмаларда көрнекті орынды
кәсіпкерлік қызмет пен экономикаға сай еңбек қатынастарының моделі алады.
Бірте-бірте мемлекет өздерінің әкімшілік бұйрықтық басқару жүйесінен
нарықтық қатынастарды көздей отырып, приоритетті құндылықтардың жаңа
көзқарастары мен әдістерін құрастыру қажеттілігі туып отыр. Ұйым ішінде
бастысы бұл – жұмыскерлер, ал сыртында - тұтынушылар. Сондықтан да
алдымызда мынадай мақсат тұрады , яғни жұмыскердің сана- сезімін басшыға
емес, тұтынушыға көңіл бөлу керек, шығыстарға емес, керісінше табысқа;
бұйрықты тек орындаушылыққа емес, шығармашылық ізденістерге, басқарудағы
иерархия мәдениеті мен нарыққа орын беру керек екендікті атап көрсету
керек.
Бірақ дегенмен жай сана- сезімнің өзі жеткіліксіз емес, тағы да бір
шарттын бірі бұл амал-тәсілдерді дұрыс пайдалана отырып персоналды
басқаруды ұтымды жүргізе білу. Бұл дипломдық жұмыстың басты қарастырылатын
мәселесінің бірі персоналды басқару жүйесіндегі персоналды дамыту процессі
болып табылады.
Адам ресурстарын стратегиялық түрде дамыту дегеніміз – жұмыстың жеке,
топтық және ұйымдастырушылық көрсеткіштерін жоғарылату мақсатында
қызметкерлерге оқу, даму және дағдылану мүмкіншілігін тудыртатын
стратегиялар. Р. Хариссонның анықтамасы бойынша адам ресурстарының
стратегиялық дамуы дегеніміз – жалпы бизнестің стратегиялық құрылымында
жұмыс істейтін маңызды қызметкерлерінің потенциалы мен қабілеттілігін айқын
түсінуінен туындайтын даму. Әрбір бизнес жүргізуші субъект адам
ресурстарын дамыту стратегиясын жүргізу барысында кәсіпорын қызметкерлері
басты бәсекеқабілеттілікті қамтамасыз ететін ресурс екенін негізге алу
қажет. Адам ресурстарын дамыту процесін басқару стратегиясы өте ауқымды
және ұзақ мерзімді тапсырмалардың бірі болғандықтан бұл мынадай құрамдас
бөліктерден тұрады.
1-сурет- адам ресурстарын дамыту процесінің құраушылары
Персоналды оқыту процесі – кәсіби білімді алудың негізгі жолы.
Мақсатты түрде тәжірибелі мұғалімдердің жетекшілігімен кәсіби білімді,
іскерлікті, дағдыны игеру үшін жоспарлы және систематикалық түрде
ұйымдастырылатын үдеріс.
Ұйымдағы кәсіби білім беру-білім алу, инсруктаж, даму және бірқалыпты
практикалық тәжірибені жинақтау нәтижелері арқасында жаңа дағдыларды
қалыптастыру арқылы мінез құлықтың жүйелі түрде өзгеруі.
Кәсіби білім берудің мақсаты ұйымның басты мақсаттарына оның маңызды
ресурсы – жұмысқа алынатын қызметкерлерінің құнын көтеру арқылы
жету.Кәсіби білім беру ол өз қызметкерлеріне инвестиция ретінде де қарауға
болады және бұл инвестициялар қызметкерлерге жұмысты тиімді орындауға
сонымен қатар, табиғи берілген қабілеттерді максималды түрде пайдалануға
мүмкіншілк туғызады. Көбінесе, кәсіби білім берудің келесідей мақсаттары
болады.
• Қызметкерлердің дағдыларын және компетенциясын дамыту
арқылы еңбек көрсеткіштерін көтеру; болашақта ұйымның қажеттіліктерін адам
ресуртары арқылы қанағаттандыру үшін қызметкерлердің ұйым ішіндегі өсуіне
жағдай жасау.
• Жаңадан қабылданған, лауазымы бойынша жоғарлаған немесе орны
ауыстырған қызметкерлердің дағдыларын қалыптастыру процессін жылдамдату
үшін мүмкіндігінше тезірек және арзанырақ оларды өз қызметінде білікті
болдыру.
Тиімді кәсіби білім берудің пайдасы:
• Оқытуға кететін шығындарды минимумге жеткізу
• Бір қызметкердің, топтың немесе ұйымның еңбек көрсеткіштерін
(саны, сапасы, жұмысты орындай ұзақтылығы және жалпы еңбек өнімділігі
бойынша) көтеру.
• Жұмыскерлерде жаңа дағдыларды қалыптастыру арқылы жұмыстағы
икемділікті көтеру.
• Оқыту жүйесін қалыптастыру арқылы жоғары білікті мамандарды тарту.
Себебі оқыту және дамыту бағдарламасы бар ұйымға өз біліктілігін
көтеруге жоғары білікті мамандар тартылады және жұмыстағы
қанағаттандыру деңгейі жоғарылайды.
• Өзгерістерді басқаруға мүмкіншілк туғызу. Себебі жаңа дағдылар мен
білімді қалыптастыру арқылы өзгергіш ортаға бейімделу икемділігін
жоғарылата аламыз.
• Ұйым ішінде позитивті және қолайлы жағдай мен ортаны қалыптастыру;
• Еңбек өнімділін жоғарылату арқылы сатып алушылардың санын көбейу.
Кәсіпорындағы персоналды оқыту бойынша саясаты;
Кәсіпорындағы персоналды оқыту бойынша саясаты ұйымдағы оқытуды
ұйымдастыруда негіз болып табылады. Бұл мәселеге байланысты саясатты
ұйымның персонал бойынша бөлімше даярлайды, ал атқарушы органымен
бекітіледі.Бұл саясат компанияның;
• Персоналды оқытудағы приоритетті салаларды, тәсілдері мен нысандарын
және қажеттіліктерді айқындауға бағытталған.
• Оқыту бойынша персоналмен жұмыс істеу принциптері жүзеге асады
• Бұл саясатты компанияның басқарушы органдары мен персонал бойынша
жұмыс істейтін бөлімшенің қызметкерлері білуі қажет.
• Бұл персоналды оқыту бойынша саясатпен компанияның кез- келген
қызметкері таныс болуы мүмкін.
Осы саясатқа сүйене отырып компания персоналды оқыту барысында
қандай білім берудің түрін таңдауы жүргізіледі.
Білім берудің келесідей 3 түрі болады.
Кадрларды даярлау- арнайы жоғары білім, іскерлік, дағды мен қарым-
қатынасқа түсу тәсілдерді иемденетін адам қызметінің барлық салаларына
арналған білікті мамандарды жоспарлы түрде оқыту және шығару.
Кадрлардың біліктілігін көтеру дегенміз-лауазымға қойылатын талаптардың
жоғарылауына немесе лауазым бойынша көтерулуге байланысты кадрлардың
білімін, іскерлігін, дағды мен қарым-қатынасқа түсу тәсілдерін одан әрі
жетілдіру мақсатымен ұйымдастырылатын оқыту.
Кадрларды қайта даярлау- жаңа мамандықты игерумен немесе еңбек мазмұны
мен нәтижелеріне қойылатын талаптардың өзгеруіне байланысты кадрларды жаңа
білім, іскерлік, дағды және қарым-қатынасқа түсу тәсілдерін үйрету
мақсатымен ұйымдастырылған оқыту.
Отандық және шетелдік тәжірибе білікті кадрларды оқытудың негізгі үш
концепциясын тудырды,мәні төменде көрсетілген.
Мамандандырылған оқыту тұжырымдамасы нақты жұмыс орнына қатысты
бүгінгі немесе алдағы болашаққа бағытталған. Бұндай оқыту ұзақ емес уақыт
аралығында тиімді болып келеді,бірақ жұмысшы көзқарасы бойынша, жұмыс орнын
сақтап қалуға мүмкіншілк береді.
Көп профильді оқыту тұжырымдамасы экономикалық көзқарас бойынша
тиімді болып келеді, себебі бұд жұмыскердің өндіріс ішінде және өндіріс
сыртындағы мобильділікті жоғарылатады. Бірақта соңғы жағдай- ұйым үшін
тәуекел, себебі жұмысшыға таңдау мүмкіншілігі туып,ол жұмыс орнына қатты
байлаулы болмайды.
Тұлғаға бағытталған оқыту тұжырымдамасы табиғи берілген немесе
тәжірибелі қызмет барысында иемденген адами қасиеттерді дамытуға
бағытталған. Бұл концепция ғылыми зерттеулерге және басқарушылық таланты
бар , мұғалімдікке икемі бар персоналға бағытталған.
Сөйтіп оқытудың пәні- теоретикалық, методикалық және практикалық
білім болып табылады және бұл жұмысшының жұмыс орнындағы міндеттерді
орындауға қажет; іскерлік- нақты жұмыс орнында жұмысшыға бекітілген
міндеттерді орындау қабілеті; дағды- тәжірибе барысында меңгерілген
білімді қолданудың жоғары дәрежесі; қарым-қатынас орнату (мінез-құлық,
тәртіп)- тұлғаның өмір сүру жолы, сыртқы ортамен араласу процесіндегі
индивидтің іс-әрекеттердің жиынтығы, жұмыс орнынынң талаптарына сай мінез-
құлықты және тәртібтің шығарылуы, әлеуметтік қарым –қатынастар,
коммуникабельділік.
Персоналды оқыту түрлері
Оқыту түрлерінің сипаттамасы таблицада көрсетілген. Оқытудың
түрлерін бір-бірінен ажырата қарастырмаған жөн. Себебі білікті мамандардың
мақсатты түрде оқыту барысында осы оқыту түрлері арасындағы тығыз байланысы
мен координациясын білдіреді.
1- кесте-кадрларды оқыту түрлерінің сипаттамалары
Оқыту түрлері Оқыту түрінің сипаттамасы
1 2
1 Кәсіби жетілдіру (квалификацияны Өндіріс орнының жаңа талаптарына сай
жоғарылату) болу мақсатындағы білімнің,
шеберліктің ,дағдының және
қарым-қатынас орнату тәсілдерінің
кеңеюі, сонымен қатар кәсіби өсуді
1.1Кәсіби білімнің және қабілеттің ынталандыру үшін откізілетін оқу.
жетілдірілуі (практикалық тәжірибені иемденетін
1.2Мансап бойынша жоғарылау өндірісте жұмыс істейтін мамандар)
мақсатындағы кәсіби жетілдіру Уақыт талабына сай білім мен
қабілетті сәйкестендіру,
актуализациялау және тереңдетілуі.
Мамандар оқытылыда (көлденең
мобильділік)
Қиыншылығы жағынан жоғары
тапсырмаларды сапалы орындауға
бағытталған даярлық. Басқарушылар
оқытылады (тігінен мобильділік)
2.Кәсіби қайта даярлау Жаңа мамандықты және сапалық
жағынан басқа кәсіби қызметті игеру
мақсатындағы білімнің, шеберліктің,
дағдының үйрену,оқу (практикалық
тәжірибесі бар өндіріс мамандары
немесе жұмыссыздар оқытылады.)
Нақты жұмысшыға сапалы кәсіби бағдарламасын құрастыру мақсатында
білікті мамандарды оқытудағы қажеттілікті дифференциалды түрде қарастырған
жөн, яғни мақсатты топтар немесе мақсатты тұлғалар бойынша. Мақсатты
топтар үшін мындадай тапсырмалар белгіленеді.
2 кесте
Мақсатты топтар үшін мындадай тапсырмалар
Мақсаттылық топ Оқытудың басты тапсырмалары
1. Оқып жүрген жастар Жұмыс орнындағы мамандық бойынша практикалық
даярлықпен қиылыстыру арқылы қызмет аясынан тыс
теоретикалық бастапқы даярлық
2. Жұмыс тәжірибесі Мамандық бойынша арнайы білімнің тереңдетілу
бар мамандар мақсатындағы біліктілікті жоғарылату.
3. Жұмыс тәжірибесі Даулы жағдай туындағандағы мінез құлықты
бар басқарушылар машықтандыру, келіссөздер жүргізу, басқару шешімін
жасау методикасы, сабырлыққа үйрену және т.б.
Оқыту процесі жұмыс орнында және жұмыс орнынан тыс жүзеге асырылады
(өндірісішілік және өндірістен тыс оқыту). Оқытуды таңдау критерийлеріне:
бір жағынан табыстылыққа (біліктілікті жоғарылату жұмыстың экономикалық
нәтижелерінің өсуіне алып келеді), екінші жағынан – әсер етерлік шығындар.
Егерде кәсіби оқытудың табысын есептеуде қиыншылық туса, алайда шығындарды
есептеу оңай. Өндірістен тыс кәсіби даярлық айнымалы шығындармен, ал
өндіріс ішіндегі оқыту тұрақты тағайындалған шығындармен байланысты болады,
себебі оқыту барысында нақты жұмысшылар саны қатысады және қажетті
инфраструктура құрылған. Өндірістің ішінде білікті мамандарды оқытудың
мынадай артықшылықтары бар екенін атап кеткен жөн: оқыту методикасы
өндірістің спецификасын есепке ала отырып құрастырылады,білімді беру оңай
көрнекі түрде беріледі, нәтиже оңай басқарылады. Ал өндірістен тыс
мамандарды оқыту барысында тәжірибесі мол мұғалімдермен кең диапазонда
оқытқанымен, көп жағдайда кәсіпорынның қажеттіліктері толық дәрежеде
қарастырылмайды.
Персоналды оқыту тәсілдері
Кәсіпорынның жұмыс орындарында ұйымдастырылатын кәсіби оқытудың
тәсілдеріне мысал келтірілген. Бұл даярлықтың формасы нақты мәселе
мақсатының айқындалуымен жүзеге асырылады.
3. кесте
Персоналды жұмыс орнында оқыту тәсілдері
Оқыту тәсілдері Тәсілдің ерекше сипаттамалары
1.Тәжірибені Жұмыс орнындағы систематикалық түрдегі оқуды
жинақтауға жоспарлау. Жоспарлаудың негізін оқудың мақсаты
бағытталған. айқындалған жеке кәсіби оқу жоспары құрайды
2.Өндірістік Ақпарат, мамандыққа кіріспе, адаптация, оқушының жаңа
инструктаж жұмыс орнының жағдайларымен таныстыру.
3. Жұмыс орнынң Систематикалық түрде жұмыс орнын ауысу нәтижесінде
ауысуы (ратоция) игерілетін білім мен тәжірибе. Белгілі уақыт аралығы
нәтижесінде қызметтің жан-жақтылығы мен өндірістік
тапсырмалар жөнінде көзқарас қалыптасады.
4. Жұмысшыларды Белгілі жауапкершілік үлесін иемдене отырып,
асситент, стажер жұмысшыны сапалық және қиындық дәреже жағынан жоғары
ретінде қол астына болып келетін мәселелермен таныстыру және үйрету.
алу
5. Жобалық Кәсіпорындарда тапсырмалары уақытпен шектелген ірі
топтардағы даярлық зерттеулерді ұйымдастыру барысындағы жобалық
топтардағы оқу мақсатындағы құрылатын бірлестіктер.
6. Жетекшілік Кәсіби тәжірибесі мол маманның қол астына жаңа
жұмысшы немесе тәжірибесі аз жұмысшы бекітіледі.
Жетекші қолдау мен оқуға мүмкіншілікті қамтамасыз
етеді
Өндірістен тыс кәсіби оқытудың тәсілдері алдымен теоретикалық
білімнің игерілуіне және өндіріс орнының талаптарына сай өзін-өзі ұстауға
үйрену үшін қолданылады.
4. кесте
Өндірістен тыс кәсіби оқытудың тәсілдері
Оқыту тәсілдері Тәсілдің ерекше сипаттамалары
1 2
1.Дәріс оқу Практикалық тәжірибенің теоретикалық және
методикалық білімдерді үйретудің пассивті оқыту
тәсілі болып табылады
2.Оқу курсын Тиімді теоретикалық білімдерді игерудің активті
бағдарламалау жолы.
3.Конференциялар, Оқудың -активті тәсілі, пікірталастарда қатысу
семинарлар арқылы логикалық ойлау қабілеттерді дамыту және
әр түрлі жағдайларды өзін-өзін ұстау тәсілдеріне
үйретеді.
4 кестенің жалғасы
1 2
4. Өндіріс практикасына Топтардың қатысушылары (тыңдаушылар) шешуге
байланысты нақты міндетті ұйымдастырушылық мәселені
мәселелер бойынша өз модельдеу.теоретикалық білім мен практикалық
бетінше шешімдерді дағдыны ұштастыруға мүмкіншілік тудырады.
қабылдауға негізделген Ақпаратты өңдеу, конструктивті-критикалық ойлау
басқару кадрларын оқыту қабілетті, шешімді қабылдаудағы шығармашылықты
тәсілдері дамытуды қарастырады.
5. Кәсіби ойындар Әр түрлі өндірістік жағдайлардағы ,келіссөздерді
жүргізу барысында өзін өзін ұстауды үйрету,
сонымен қатар рольдарды иемденуші адамдар балама
көзқарастарды шығару қажет.
6. Өндірістік Бәсекелс компаниялардағы процестерді модельдеу.
–экономикалық мәселелердіТыңдаушылар өзара бәсекелес фиктивті
модельдерді қолдану компаниялардың рольдеріін бөліседі. Осы берілген
арқылы шешім жасау көрсеткіштер бойынша өндірістің бірнеше
тәсілдері стадияларына арналған өздерінің шешімдерін
қабылдау қажет.
7. Жұмыс тобы (сапа Жас мамандар жұмыс топтарын біріге отырып,
шеңберлері және оқу ұйымның басқару мәселелеріне нақты шешімдер
орнына ) жасайды.Жұмыс топтарында құрастырылған шешімдер
ұйымның басқару органдарына беріледі. Ұсыныстар
қарастырылып,басқару шешімдері жасалады, жұмыс
топтарына шешімнің қабылдануы немесе
қабылданбауы жөнінде жұмыс тобына айтылады.
Өндіріс орнының жанында оқыту тәсілдері- Бұл жұмыс орынды босатпай
тікелей жұмыс процесінде өтетін оқыту процесін айтамыз. Бұл тәсілге мынадай
оқу құралдарын жатқызамыз.
5 кесте
Өндіріс орнының жанында оқыту тәсілдері
Оқыту тәсілдері Тәсілдің ерекше сипаттамалары
1 2
1.Кәсіби инструктаж Белгілі бір ғана жұмысты істеуге байланысты
үйрететін оқытуды айтамыз және бұл дайындалған
сызықты қызметкерлереге арналған.
2. Аудио және бейне Жұмыс орынында бнелгілі бизнесске қатысты
таспалары мен құралдарын құрылғыларды қолдану арқылы өз бетінше оқуды
қолдану және дамыту процесін айтамыз
3. Дистанциялық оқу Интернет желісі мен алдын ала дайындалған оқу
бағдарламаларын қолдану арқылы қызметкердің
5 кестенің жалғасы
1 2
өз бетінше дайындалу процесін айтамыз.
Ұйымның адам ресуртарын басқару барысында қолданатын заманауи
тенденциялар мен шетелдік тәжірибеге шолу жасайтын болсақ, 2008 жылы
американдық ұйымдар жұмысшылардың оқытуына $51,1 млрд қаржы жұмасады. ІВМ
компаниясының өзінде оқытуға кеткен шығындардың сметасы 2008 жылы $ 750 млн
құрады Оқыту жұмыстары әр түрлі нысандарда өтуі мүмкін. Бірақ қазіргі таңда
көбіне колданбалы тәсілдердің бірі болып- жұмыс орнында тәжірибесі жоқ,
жаңадан келген жұмысшыны жұмыс тәжірибесі бар басқарушының қол астына беру
және нақты мысалдарда жұмыс тапсырмалары қалайша орындалатын көрсету. Бұл
оқытудың нысаны көптеген артықшылықтарға ие, оқытуға деген шығындар мен
материалдардың азаюы, жұмыс процесі туралы білімнің берілудің оңтайлылығы
және қарапайымдылығы. Бұндай оқытудың түрі дұрыс ұйымдастырылуы кезінде
жылдам және тиімді түрде өтеді. Сонымен қатар, қазіргі таңда оқытудың
тиімді түрінің бірі бұл ұйым ішіндегі горизонтальді бағыттағы ротация. Жаңа
жұмыс орнында жұмысшы шебер маманның қарауында болып, жаңа дағдылар
қалыптасады және ұйымның жалпы икемділігі жоғарылайды.
Замануи тенденцияларға сәйкес көптеген шетел компанияларда
қолданылатын тәсілдердің пайдалану жиілігі төмендегі сызықты диаграммада
көрсетілген.
2 сурет. Қолданылатын тәсілдердің пайдалану жиілігі
6 кесте
Қолданылатын тақырып атауы
Оқытудың тақырыбы Ұйымдардың пайызы
Компьютерлік бағдарламалар 92
Менеджмент дағдыларын дамыту 92
6 кестенің жалғасы
1 2
Коммуникативті дағдылар 90
Бақылау дағдылары 90
Техникалық дағдылар 88
Топты құрастыру 83
Сатып алушыларға қызмет көрсету 82
өзгерістерді басқару 80
Жеке өсу 73
Этика 65
1. Персоналды дамыту процесіндегі мансапты жоспарлау
Мансапты басқару мынадай құрамдас бөліктері ретінде мансапты жоспарлау
және басқарушылардың ізбасарлығы болып танылады.
Мансапты жоспарлау дегеніміз жұмыскерлердің еңбек нәтижелеріне және
потенциалына сәйкес ұйым ішіндегі жылжуын айтамыз.
Басқарушылардың ізбасарларын дамыту – болашақта мүмкін пайда болатын
басқарушылық жұмыс орындарын қанағаттандыру мақсатында колданылатын
қамтамасыз ету шаралары.
Мансапты жоспарлау қызметкерлерді жұмыс орны бойынша жылжыту жүйесін
құрудың бір бөлігі ретінде қарастыруға болады. Д. Сонненфильд және басқа
теоретик және практик ғалымдарының зерттеулері бойынша мансапты жоспарлауда
мынадай сұрақтарға тіреледі: дай ын мамандарды сырттан тарту немесе
өз компания ішінде дамытып өсіру. Бұндай сұрақтар тікелей компанияның даму
стратегиясына негізделе жоспарлануы қажет. Қазіргі таңда көптеген ірі
компаниялар тікелей өздерінің компания ішінде дайын болашақ менеджерлерін
өсіруді қажет етеді. Сонымен қатар бұл мәселе әрбір үлкен ірі
компаниялардың корпоративтік жауапкершлігінде қарастырылады.
Мансапты басқару мынадай 3 мақсатты қарастырады:
1. Басқарушылардың ізбасарларын дамыту компания қажеттіліктерін
толықтай қанағаттандыратынына көз жеткізу.
2. Перспективалары бар қызметкерлеріне болашақта тапсырылатын
жауапкершілікті алуна мүмкіншілікті туғызатын оқытумен және
практикалық тәжірибені ұйымдастыру.
3. Қызметкерлерінің барлық потенциалының игерілуіне көмек көрсету.
Мансапты жоспарлау - ұйымдағы персоналды басқару бойынша
жұмыстардың бір бағыты болып есептеледі. Компания кадрлық стратегиясына
сәйкес мамандардың дамуы мен алға жылжуын қамтамасыз ету мансапты
жоспарлау арқылы жүзеге асады.
Бұл процесс компания стратегия, даму жоспарлары мен талаптарына
сәйкес маманның мүмкіншіліктері, қабілеттіліктері мен мақсаттарын өзара
сәйкестендіре отырып кәсіби және лауазымдық өсуді қамтамасыз ететін
бағдарлама құрастыру. Бұндай мансаптық жоспарлар мен бағдарламаларды іске
асыру үшін компанияда нақты белгіленген мансап баспалдығы мен әрбір
лауазымға сәйкес білім деңгейі мен қажетті дағдыларды, компетенцияларды
қажет ететін ақпарат қамтылу қажет.
3. сурет. Мансапты басқару процесі
Мансап динамикасы - қызметкердің кәсіби қызметінің лауазымы бойынша
өсуі немесе компаниядағы ролінің тереңдетілуі мен маңыздылануын
айтамыз.мансап динамикасына келесі кезеңдерден тұрады.
- Мансабының даму уақытынан бері әрдайым жан жақты даму орын
алады. Білім деңгейі тез көтеріледі және білімге сәйкес компетенция жылдам
өсуі орын алады. Кеңею кезеңі деп аиалады.
Даму тез арада жүзеге асады, кейін жинақталған тәжірибеге байданысты
даму бірқалыпты. Бұл кезең - тұрақтану кезеңі
Жинақталған кәсіби тәжірибеге сәйкес қызметкер тек өзінің
мотивациясымен және мүмкіншілктеріне сәйкес жүргізіледі.
Мансапты басқару саясаты келесі мәселелерді қарастырады:
• Сатып алу немесе үйымның ішінде өсіру дегеніміз компания қажетті
қызметкерлерді дамыта отырып қажетті лауазымғм дейін өсіру немесе
дайын мамандарды сырттан шақырып жұмыс орындарын ұсыну.
Қызметкерлерді сырттан шақыру барысында кадр ағыны байқалады және
қызметкерлер арасындағы корпоративті мәдениетті енгізуге және
жұмысқа беріле кірісуге кедергі болады.
• Мансапты басқару саясатын ұзақ, я қысқа мерзімді саясат екенін
айқындау. Қысқа мерзімді саясат жүргізу барсында компаниялар тек
нақты уақытқа ғана негізделе кадрларды сырттан шақырады және барлық
дамыту құралдарын енгізеді. Бірақ болашаққа негізделген іс-
шараларды жүзеге асырмайды. Мысалы болашақ менеджерді стажер
деңгейінен дамытумен айналыспау. Ал ұзақ мерзімді мансапты басқару
саясаты керісінше.
• Ұйымдағы мамандарды белгілі бір мамандық бойынша дамыту немесе сол
салныі универсалды маманы қылып шығару
• Шығармашылық потенциалы тқмендеген орта буын менеджерлерді жұмыстан
шығару немесе қалдырып, дамыту шараларын жасау.
• Адам ресуртарынының еңбек нарығындағы сұранысы мен ұсынысн
математикалық, статистикалық әдістерді қолдана отырып есептеу.
• Ізбасарлықты талдау- болашақта пайда болатын жаңа жауапкершілікті
басқара алатын менеджерлерді дайындау. Бұл мәселе компанияныі даму
процессіне негізделеді.
• Еңбек нәтижелерін және потенциалды бағалау.
Мансапты жоспарлау жұмыстарымен персонал бойынша менеджер ,
қызметкердің өзі немесе сызықты басқарушысы айналысуы мүмкін. Осындай
жұмысты ұйымдастыру барысында әрбір субъект бойынша жасалатын іс-шаралар
жиыны әр түрлі болып келеді.
7 кесте
Жоспарлау субъектісі Мероприятия по планированию карьеры
Қызметкер Кәсіп бойынша бағытталу
Ұйым мен лауазымды таңдауұйымдағы
бағыттылығыперспективаларды бағалау
және өсуді жобалау
өсуді жүзеге асыру
Пер менеджер сонал бойынша Жұмысқа алудағы бағалау
Жұмыс орнын анықтау
Еңбекті бағалау және қызметкердің
потенциалық зерттеу
Резервке жинақтау
Қосымша дайындық
Резервпен жұмыс істеу бағдарламалары
Алға жылжыту
Жоспарлаудың жаңа циклі
Нақты сызықтықтық жетекші Еңбек нәтижелерін бағалау
Мотивацияны бағалау
Кәсіби өсуді ұйымдастыру
Ынталандыру бойынша ұсыныстар жасау
Өсу бойынша ұсыныстар жасау
Лауазым бойынша өсу барысында қызметкердің тек жеке қасиеттерін ғана
емес (білім деңгейі, квалификациясы, жұмысқа деген қатынас, ішкі мотивация
жүйелері), сонымен қатар мынадай жағдайлар қарастырылады:
Мансаптың ең жоғарғы шыңы- ұйымдағы мүмкін ең жоғарғы лауазым
Мансаптың ұзақтығы- мансап бойынша ең жоғарғы лауазымға жету үшін
қажетті позициялар саны.
Позиция көрсеткіші- келесі иерархиялық позицияда орын алатын
қызметкерлердің , қарастырылатын қызметкер-индивидумның алатын позициядағы
қызметкерлер санына қатынасы.
Потенциалды мобильділік көрсеткіші- келесі иерархиялық позицияда
ашылған жұмыс орындарының қызметкер алатын позициядағы жұмыс істейтін
қызметкерлер саны.
Ұйымның спецификасына байланысты мансап:
1. перспективті
2. перспектикті емес немесе шектеулі
Мансап ұзақтығына байланысты:
1. ұзын
2. қысқа
Мансапты дамыту дегеніміз- жұмысшының мақсаттары мен
компанияның мақсаттарын көздей отырып, қызметкердің еңбек нарығындағы
бәсекеқабілеттілігін көтеру. Сол себепті компанияның мансап бойынша дамыту
шаралары қызметкердің адами капиталдың табыстылығын көзделуі қажет. Қазіргі
таңада көптеген компаниялар өздерінің қызметкерлері үшін үздіксіз дамыту
шаралырын ұйымдастырады. Қазіргі тенденцияларға сәйкес мансапты
жоспарлауда басты құрал ретінде жеке даму жоспары қолданылады.
Жеке даму жоспары қызметкердің өз дамуын өз қолына алуына мүмкіншілк
туғызатын басты құрал болып табылады.
3. Персоналды дамыту процесіндегі еңбек нәтижелерін бағалау
Ертен бе кешпе персонал бойынша менеджер персоналдың аттестациясын
өткізу шарасымен кездеседі. Аттестацияны өткізудің тәсілдерін таңдау
барысында келесідей мәселелерді ұмытпаған жөн: жұмыскер еңбегінің
тиімділігін алып жатқан лауазымына сәйкестігін тексеру, сонымен қатар ары
қарай дамуына байланысты перспективаларын айқындау. Атттестация мәні мен
мақсатына сәйкес аттестация процедураларын екі түрлі құрамдасқа бөлу
қажеттігі туындайды:
- Еңбекті бағалау
- Персоналды бағалау
Еңбекті бағалау дегеніміз еңбек құрамын, сапасын,көлемін және
интенсивтілігін жоспарлы көрсеткіштермен салыстыру.Еңбектің жоспарлы
сипаттамалары көбінесе өнеркәсіп жұмысның бағдарламалары мен жоспарларында,
технологиялық карталарды көрсетіледі. Еңбекті бағвлау келесідей
көрсеткіштерді бағалауға мүмкіншілік туғызады:
- Саны, көлемі
- Сапа
- Еңбек интенсивтілігі
Персоналды бағалаудың мақсаты жұмыскерлердің сәйкес қызметін орындау
дайындық дәрежесін айқындайды, сонымен қатар болашақта даму перспиктивасын
бағалау мақсатында потенциалды мүмкіншіліктерін зерттеу және кадрлық
саясат мақсаттарына жету мақсатындағы кадрлық шараларды құрастыру және
ұйымдастыру.
Басқару практикасының сараптамасына сәйкес көптеген корпорациялар өз
қызметкерлерін бағалаудың екі тәсілін қолданады. Сөйтіп, жұмыскердің еңбек
көрсеткіштерін ғана емес сонымсен қатар жеке және кәсіби қасиеттерін
зерттеу үшін процедуралар жүргізеді.
Персоналды бағалау барысында қызметкердің өзі, бағаланушы
қызметкерлердің тікелей басқарушылары және де басқа басқарушылар,
әріптестер, кадр басқармасының қызметкерлері, сыртқы кеңес берушілер
шақрылуы мүмкін. Бағаланушы қыметкердің бағалау тәсілдерімен таныс болмауы
бағалаудың керекті нәтиже беретініне кепіл болуы мүмкін. Бағалау тәсілдерін
екі типке бөлуге болады.
1. Қызметкердің жеке бағалануы
2. Қызметкерлерді топ ішінде салыстырмалы бағалау.
Бағалау тәсілдерін қарастырсақ мынадай түрлері кездеседі.
Анкета жүргізу тәсілі бұл- бағалау ... жалғасы
Сіз бұл жұмысты біздің қосымшамыз арқылы толығымен тегін көре аласыз.
Ұқсас жұмыстар
Пәндер
- Іс жүргізу
- Автоматтандыру, Техника
- Алғашқы әскери дайындық
- Астрономия
- Ауыл шаруашылығы
- Банк ісі
- Бизнесті бағалау
- Биология
- Бухгалтерлік іс
- Валеология
- Ветеринария
- География
- Геология, Геофизика, Геодезия
- Дін
- Ет, сүт, шарап өнімдері
- Жалпы тарих
- Жер кадастрі, Жылжымайтын мүлік
- Журналистика
- Информатика
- Кеден ісі
- Маркетинг
- Математика, Геометрия
- Медицина
- Мемлекеттік басқару
- Менеджмент
- Мұнай, Газ
- Мұрағат ісі
- Мәдениеттану
- ОБЖ (Основы безопасности жизнедеятельности)
- Педагогика
- Полиграфия
- Психология
- Салық
- Саясаттану
- Сақтандыру
- Сертификаттау, стандарттау
- Социология, Демография
- Спорт
- Статистика
- Тілтану, Филология
- Тарихи тұлғалар
- Тау-кен ісі
- Транспорт
- Туризм
- Физика
- Философия
- Халықаралық қатынастар
- Химия
- Экология, Қоршаған ортаны қорғау
- Экономика
- Экономикалық география
- Электротехника
- Қазақстан тарихы
- Қаржы
- Құрылыс
- Құқық, Криминалистика
- Әдебиет
- Өнер, музыка
- Өнеркәсіп, Өндіріс
Қазақ тілінде жазылған рефераттар, курстық жұмыстар, дипломдық жұмыстар бойынша біздің қор #1 болып табылады.
Ақпарат
Қосымша
Email: info@stud.kz