«Казиндустрия» ЖШС персоналының еңбек потенциалының қалыптастыру, бағалау және оны дамыту мақсатындағы іс-шаралар жүйесін талдау, оны жетілдіру бойынша ұсыныстар жасау
Кіріспе 3
1 Персоналдың еңбек потенциалын басқарудың теориялық негіздері
1.1 Кәсіпорын персоналының еңбек потенциалы түсінігі, құрылымы және оны қалыптастырудың алғышарттары 5
1.2 Персоналдың еңбек потенциалын бағалау әдістері 11
1.3 Нарық жағдайындағы еңбек потенциалын басқарудың заманауи бағыттары 16
2. «Казиндустрия» ЖШС персоналының еңбек потенциалын талдау және бағалау
2.1 «Казиндустрия» ЖШС.нің жалпы сипаттамасы және оның негізгі экономикалық көрсеткіштерін талдау 23
2.2 «Казиндустрия» ЖШС персоналының еңбек ресурстарының құрамы мен құрылымын талдау 34
2.3 «Казиндустрия» ЖШС персоналының еңбек өнімділігін және еңбек потенциалын пайдалану тиімділігін талдау 38
3 «Казиндустрия» ЖШС персоналының еңбек потенциалын дамыту жолдары
3.1 «Казиндустрия» ЖШС персоналының еңбек потенциалын дамытудағы HR.менеджмент бөлімін құрудың маңызы 45
3.2 Ұсынылған іс.шаралар жүйесін жүзеге асырудың тиімділігін есептеу 55
Қорытынды 63
Қолданылған әдебиеттер тізімі 65
1 Персоналдың еңбек потенциалын басқарудың теориялық негіздері
1.1 Кәсіпорын персоналының еңбек потенциалы түсінігі, құрылымы және оны қалыптастырудың алғышарттары 5
1.2 Персоналдың еңбек потенциалын бағалау әдістері 11
1.3 Нарық жағдайындағы еңбек потенциалын басқарудың заманауи бағыттары 16
2. «Казиндустрия» ЖШС персоналының еңбек потенциалын талдау және бағалау
2.1 «Казиндустрия» ЖШС.нің жалпы сипаттамасы және оның негізгі экономикалық көрсеткіштерін талдау 23
2.2 «Казиндустрия» ЖШС персоналының еңбек ресурстарының құрамы мен құрылымын талдау 34
2.3 «Казиндустрия» ЖШС персоналының еңбек өнімділігін және еңбек потенциалын пайдалану тиімділігін талдау 38
3 «Казиндустрия» ЖШС персоналының еңбек потенциалын дамыту жолдары
3.1 «Казиндустрия» ЖШС персоналының еңбек потенциалын дамытудағы HR.менеджмент бөлімін құрудың маңызы 45
3.2 Ұсынылған іс.шаралар жүйесін жүзеге асырудың тиімділігін есептеу 55
Қорытынды 63
Қолданылған әдебиеттер тізімі 65
Тақырып өзектілігі. Қазіргі таңда фирмалардың жетістікке жетудегі бағалы фактор материалдық емес активтер, яғни оның персоналы болып табылады. Олардың еңбек потенциалын дамытудан, инвестиция жасаудан кәсіпорынның бәсекелестік артықшылықтары тәуелді болады. Персоналдың еңбек потенциалының дамуы нәтижесінде еңбек өнімділігі артады, капиталдың қайтарылымы өседі, материалдық жабдықтардың қолданылуы төмендейді және қосымша құн артады. Қазіргі таңда әлемнің көптеген дамыған елдерінде, атап айтсақ, Ұлыбританияда еңбек өнімділігін арттырудың басты факторы болып тәжірибе, білім және шығармашылық потенциал есептеледі. Ал Қазақстан үшін адами капиталды интеллектуализациялау және соның аясында персоналдың еңбек потенциалын дамыту маңызды мәселелердің бірі болып табылады.
Нарықтық жағдайларда қызмет көрсету сапасы мәселесінің өзектілігі, оның бәсекеге қабілеттілігін қамтамасыз ету мәселесі еңбек қатынастарын жақсарту мен кәсіби біліктілікті көтерудің маңыздылығын жоғарылата түсуде. Бұл персоналдың еңбек потенциалын дамытуға қолайлы жағдайлар жасауға және тиімді жолдарын ұйымдастыруға итермелейді. Кәсіпорынның еңбек потенциалының дамуына шешім қабылдау нақты өндіріске байланысты, еңбек потенциалы мен талапқа сай мінездеме жасауды қажет етеді. Сондықтан бұл зерттеулерді жүргізу, еңбек потенциалын бағалау мәселесіне байланысты маңызды болып табылады. Жеке нысанның өзгеруін қарастыру, фирманың меншік құқығымен еңбек нәтижесін реттеу, фирманы басқару жүйесінде белгілі бір талаптар қойылады. Сыртқы орта жағдайының серпінді өзгеруі ұйым басқаруында, әсіресе ұйым қызметкерлерін басқаруда жоғары талаптар қойылады. Бұл істің жүзеге асырылуы, ұйым функцияларының тиімді жүргізілуі, ең аяғы тіршілік қабілеттілігі осыған байланысты. Көптеген зерттеулер көрсеткендей, адам ресурстарын тиімді пайдаланатын компаниялар заңдылыққа сәйкес, бәсекелестерімен салыстырғанда экономикалық өсу деңгейі әлде қайда жоғары деңгейде болады.
Нарық жағдайында кәсіпорынды жұмысқа дайындауды жақсарту үшін қысқа мерзім ішінде еңбек потенциалын басқаруға байланысты жұмыс жүйесін, атап айтқанда, персоналдың еңбек потенциалын бағалау, аттестациялау, іріктеу, даярлау, біліктілігін жоғарылату, жетекші қызметкерлерге резервтер дайындау жұмысын толығымен қайта құруды қажет етеді. Өнеркәсібі дамыған әр түрлі елдерде еңбек потенциалын басқару процедуралары мен әдістерін бір қалыпқа келтіру; оларды бағалаудың ғылыми критерийлерін дайындау, оларды тәжірибе жүзінде іске асыру және аталған шаралардың жариялылығын кеңейту негізгі ортақ үрдіске айналып отыр. Кәсіпорын персоналының еңбек потенциалын дамыта отырып, тиімді пайдалану еңбек өнімділігінің, қызмет сапасының жоғарылауын қамтамсыз етеді, осының барлығы, сайып келгенде, кәсіпорынның бәсеке қабілеттілігін қалыптастыруға көмектеседі. Осы орайда менеджерлер кәсіпорындағы персоналдың еңбек потенциалын қалыптастырудың, оны бағалаудың және дамытудың жүйесінің әр түрлі әдістерін жетік білуі және оны тәжірибе жүзінде қолданыс табуын жүзеге асыруы тиіс.
Нарықтық жағдайларда қызмет көрсету сапасы мәселесінің өзектілігі, оның бәсекеге қабілеттілігін қамтамасыз ету мәселесі еңбек қатынастарын жақсарту мен кәсіби біліктілікті көтерудің маңыздылығын жоғарылата түсуде. Бұл персоналдың еңбек потенциалын дамытуға қолайлы жағдайлар жасауға және тиімді жолдарын ұйымдастыруға итермелейді. Кәсіпорынның еңбек потенциалының дамуына шешім қабылдау нақты өндіріске байланысты, еңбек потенциалы мен талапқа сай мінездеме жасауды қажет етеді. Сондықтан бұл зерттеулерді жүргізу, еңбек потенциалын бағалау мәселесіне байланысты маңызды болып табылады. Жеке нысанның өзгеруін қарастыру, фирманың меншік құқығымен еңбек нәтижесін реттеу, фирманы басқару жүйесінде белгілі бір талаптар қойылады. Сыртқы орта жағдайының серпінді өзгеруі ұйым басқаруында, әсіресе ұйым қызметкерлерін басқаруда жоғары талаптар қойылады. Бұл істің жүзеге асырылуы, ұйым функцияларының тиімді жүргізілуі, ең аяғы тіршілік қабілеттілігі осыған байланысты. Көптеген зерттеулер көрсеткендей, адам ресурстарын тиімді пайдаланатын компаниялар заңдылыққа сәйкес, бәсекелестерімен салыстырғанда экономикалық өсу деңгейі әлде қайда жоғары деңгейде болады.
Нарық жағдайында кәсіпорынды жұмысқа дайындауды жақсарту үшін қысқа мерзім ішінде еңбек потенциалын басқаруға байланысты жұмыс жүйесін, атап айтқанда, персоналдың еңбек потенциалын бағалау, аттестациялау, іріктеу, даярлау, біліктілігін жоғарылату, жетекші қызметкерлерге резервтер дайындау жұмысын толығымен қайта құруды қажет етеді. Өнеркәсібі дамыған әр түрлі елдерде еңбек потенциалын басқару процедуралары мен әдістерін бір қалыпқа келтіру; оларды бағалаудың ғылыми критерийлерін дайындау, оларды тәжірибе жүзінде іске асыру және аталған шаралардың жариялылығын кеңейту негізгі ортақ үрдіске айналып отыр. Кәсіпорын персоналының еңбек потенциалын дамыта отырып, тиімді пайдалану еңбек өнімділігінің, қызмет сапасының жоғарылауын қамтамсыз етеді, осының барлығы, сайып келгенде, кәсіпорынның бәсеке қабілеттілігін қалыптастыруға көмектеседі. Осы орайда менеджерлер кәсіпорындағы персоналдың еңбек потенциалын қалыптастырудың, оны бағалаудың және дамытудың жүйесінің әр түрлі әдістерін жетік білуі және оны тәжірибе жүзінде қолданыс табуын жүзеге асыруы тиіс.
1 Дуракова И.Б., Родин О.А., Талтынов С.М. – Теория управления персоналом. Учебное пособие – Воронеж, 2004. Стр. 83
2 Аширов Д.А., Управление персоналом/Московский государственный университет экономики, статистики и информатики – М:2002 г. – 136 стр.
3 Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом: Учеб. Пособие/Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. – Мн: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2002 – 352 с.
4 Кузнецова Н. В. - Подбор и расстановка кадров./Дальневосточный университет, Владивосток, 2005 – 306 с.
5 Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2004.
6 Якокка Л. Карьера менеджера: Пер. с англ. Р.И.Столпер. — Мн.: Парадокс, 2006.
7 Управление организацией: Учебник / Под ред. А. Г. Поршнева, 3. П.
8 Грищенко, О.В. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия. ИНФРА-М:1998-128 с.
9 Стражев, В.И. Анализ хозяйственной деятельности в промышленности: учебник./ В.И. Стражев; под общ. ред. В.И Стражева.-6-е изд.- Мн.: Высшая школа, 2005.-480с.
10 Управление персоналом. Классика Harvard Business Review/Издательство Альпина, 2006 – 203 с.
11 Теория и практика управления персоналом: Учебно-метод. пособие, Авт.-сост. Г.В. Щекин, К., МАУП, 1998 – 280 с.
12 Магура М.И. Поиск и отбор персонала. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1999 - 209 с.
13 Румянцевой, Н. А. Саломатина. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2003 – 341 с.
14 Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации. – М.: Издательство «Экзамен», 2004. – 368 с.
15 Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта. – М.: Центр, 1998 – 83 с.
16 Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективноro НR менеджмента. - Москва: Дело, 2007 – 235 с.
17 Armstrong, M. A Handbook Human Resource Management Practice 8th edition. /Перевод с английского. Санкт-Петербург: Питер, 2007 – 847 с.
18 Джеральд К. Управление персоналом в современных организациях/Джеральд Коульд: (перевод с англ.Н.Г. Владимирова)» - Москва: ООО «Вершина», 2004 – 352 с.
19 Мордовии С.К. Управление человеческими ресурсами: 17-модульная программа для менеджеров/Управление развитием организации. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 288 с.
20 Свергун О., Пасс Ю., Дьякова Д., Новикова А. - HR практика. Управление персоналом: Как это есть на самом деле. – Питер, 2008 – 437 с.
21 Кибанов А.Я., Ивановская Л.В. Стратегическое управление персоналом: Учебно-практическое пособие для студентов заочного образования. - М.: ИНФРА-М, 2004 – 265 с.
22 Седегов Р.С., Кабушкин Н.И., Кривцов В.Н. Управление персо¬налом. Сотрудники как фактор успеха организации. — Мн.: Тэхналопя, 2004 – 204 с.
23 Десслер Г. Управление персоналом — М.: Изд-во БИНОМ, 2003 – 282 с.
24 «Как управлять персоналом» Э.А.Старобинский Москва – 2002г – 65 с.
25 Хеддевик К. Финансово-экономический анализ деятельности предприятий. - М.: Финансы и статистика, 1996 – 180 с.
26 «Казиндустрия»ЖШС 2008-2009 жж. жылдық есеп мәліметтері
27 Л.Н. Иванова-Щвец Управление трудовыми ресурсами/Учебное пособие, Москва 2004 – 180 с.
28 Солдатов В.В. Некоторые аспекты разработки стратегии управления человеческими ресурсами. - "Сеть порталов "Человеческие ресурсы", 05.08.2009 –RHR.ru
29 Попов А.В. (2009). Стратегическое управление человеческими ресурсами и стратегия развития Алтайского края. Ползуновский Альманах, №1, стр. 156.
30 Шакирбаев Б. Обучение, как инструмент достижения целей при карьерном планировании. http://www.optimist.kz/page.
31 Скурихина Т.Г., Федосеев А.Ю., Цуриков С.В., Егоренкова Н.А. Интеллектуальный капитал: теория конкурентоспособности предприятия в постиндустриальной экономике. Монография. Новосибирск, 2005 – 378с.
32 Майкл Армстронг. Стратегическое управление человеческими ресурсами: Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2002. - VIII, 328 с. - (Серия «Менеджмент для лидера»).
33 Авдеев В.В. управление персоналом. Технология формирование команды – Москва: Финансы и статистика, 2002 – 544 с.
34 Беккер Г. С. Человеческое поведение: экономический подход. Избранные труды по экономической теории. М.: ГУ–ВШЭ. 2003 – 347с.
2 Аширов Д.А., Управление персоналом/Московский государственный университет экономики, статистики и информатики – М:2002 г. – 136 стр.
3 Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом: Учеб. Пособие/Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. – Мн: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2002 – 352 с.
4 Кузнецова Н. В. - Подбор и расстановка кадров./Дальневосточный университет, Владивосток, 2005 – 306 с.
5 Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2004.
6 Якокка Л. Карьера менеджера: Пер. с англ. Р.И.Столпер. — Мн.: Парадокс, 2006.
7 Управление организацией: Учебник / Под ред. А. Г. Поршнева, 3. П.
8 Грищенко, О.В. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия. ИНФРА-М:1998-128 с.
9 Стражев, В.И. Анализ хозяйственной деятельности в промышленности: учебник./ В.И. Стражев; под общ. ред. В.И Стражева.-6-е изд.- Мн.: Высшая школа, 2005.-480с.
10 Управление персоналом. Классика Harvard Business Review/Издательство Альпина, 2006 – 203 с.
11 Теория и практика управления персоналом: Учебно-метод. пособие, Авт.-сост. Г.В. Щекин, К., МАУП, 1998 – 280 с.
12 Магура М.И. Поиск и отбор персонала. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1999 - 209 с.
13 Румянцевой, Н. А. Саломатина. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2003 – 341 с.
14 Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации. – М.: Издательство «Экзамен», 2004. – 368 с.
15 Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта. – М.: Центр, 1998 – 83 с.
16 Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективноro НR менеджмента. - Москва: Дело, 2007 – 235 с.
17 Armstrong, M. A Handbook Human Resource Management Practice 8th edition. /Перевод с английского. Санкт-Петербург: Питер, 2007 – 847 с.
18 Джеральд К. Управление персоналом в современных организациях/Джеральд Коульд: (перевод с англ.Н.Г. Владимирова)» - Москва: ООО «Вершина», 2004 – 352 с.
19 Мордовии С.К. Управление человеческими ресурсами: 17-модульная программа для менеджеров/Управление развитием организации. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 288 с.
20 Свергун О., Пасс Ю., Дьякова Д., Новикова А. - HR практика. Управление персоналом: Как это есть на самом деле. – Питер, 2008 – 437 с.
21 Кибанов А.Я., Ивановская Л.В. Стратегическое управление персоналом: Учебно-практическое пособие для студентов заочного образования. - М.: ИНФРА-М, 2004 – 265 с.
22 Седегов Р.С., Кабушкин Н.И., Кривцов В.Н. Управление персо¬налом. Сотрудники как фактор успеха организации. — Мн.: Тэхналопя, 2004 – 204 с.
23 Десслер Г. Управление персоналом — М.: Изд-во БИНОМ, 2003 – 282 с.
24 «Как управлять персоналом» Э.А.Старобинский Москва – 2002г – 65 с.
25 Хеддевик К. Финансово-экономический анализ деятельности предприятий. - М.: Финансы и статистика, 1996 – 180 с.
26 «Казиндустрия»ЖШС 2008-2009 жж. жылдық есеп мәліметтері
27 Л.Н. Иванова-Щвец Управление трудовыми ресурсами/Учебное пособие, Москва 2004 – 180 с.
28 Солдатов В.В. Некоторые аспекты разработки стратегии управления человеческими ресурсами. - "Сеть порталов "Человеческие ресурсы", 05.08.2009 –RHR.ru
29 Попов А.В. (2009). Стратегическое управление человеческими ресурсами и стратегия развития Алтайского края. Ползуновский Альманах, №1, стр. 156.
30 Шакирбаев Б. Обучение, как инструмент достижения целей при карьерном планировании. http://www.optimist.kz/page.
31 Скурихина Т.Г., Федосеев А.Ю., Цуриков С.В., Егоренкова Н.А. Интеллектуальный капитал: теория конкурентоспособности предприятия в постиндустриальной экономике. Монография. Новосибирск, 2005 – 378с.
32 Майкл Армстронг. Стратегическое управление человеческими ресурсами: Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2002. - VIII, 328 с. - (Серия «Менеджмент для лидера»).
33 Авдеев В.В. управление персоналом. Технология формирование команды – Москва: Финансы и статистика, 2002 – 544 с.
34 Беккер Г. С. Человеческое поведение: экономический подход. Избранные труды по экономической теории. М.: ГУ–ВШЭ. 2003 – 347с.
Мазмұны
Бет
Кіріспе 3
1 Персоналдың еңбек потенциалын басқарудың теориялық негіздері
1.1 Кәсіпорын персоналының еңбек потенциалы түсінігі, құрылымы және 5
оны қалыптастырудың алғышарттары
1.2 Персоналдың еңбек потенциалын бағалау әдістері 11
1.3 Нарық жағдайындағы еңбек потенциалын басқарудың заманауи бағыттары16
2. Казиндустрия ЖШС персоналының еңбек потенциалын талдау және
бағалау
2.1 Казиндустрия ЖШС-нің жалпы сипаттамасы және оның негізгі 23
экономикалық көрсеткіштерін талдау
2.2 Казиндустрия ЖШС персоналының еңбек ресурстарының құрамы мен 34
құрылымын талдау
2.3 Казиндустрия ЖШС персоналының еңбек өнімділігін және еңбек 38
потенциалын пайдалану тиімділігін талдау
3 Казиндустрия ЖШС персоналының еңбек потенциалын дамыту жолдары
3.1 Казиндустрия ЖШС персоналының еңбек потенциалын дамытудағы 45
HR-менеджмент бөлімін құрудың маңызы
3.2 Ұсынылған іс-шаралар жүйесін жүзеге асырудың тиімділігін есептеу 55
Қорытынды 63
Қолданылған әдебиеттер тізімі 65
Кіріспе
Тақырып өзектілігі. Қазіргі таңда фирмалардың жетістікке жетудегі
бағалы фактор материалдық емес активтер, яғни оның персоналы болып
табылады. Олардың еңбек потенциалын дамытудан, инвестиция жасаудан
кәсіпорынның бәсекелестік артықшылықтары тәуелді болады. Персоналдың еңбек
потенциалының дамуы нәтижесінде еңбек өнімділігі артады, капиталдың
қайтарылымы өседі, материалдық жабдықтардың қолданылуы төмендейді және
қосымша құн артады. Қазіргі таңда әлемнің көптеген дамыған елдерінде, атап
айтсақ, Ұлыбританияда еңбек өнімділігін арттырудың басты факторы болып
тәжірибе, білім және шығармашылық потенциал есептеледі. Ал Қазақстан үшін
адами капиталды интеллектуализациялау және соның аясында персоналдың еңбек
потенциалын дамыту маңызды мәселелердің бірі болып табылады.
Нарықтық жағдайларда қызмет көрсету сапасы мәселесінің өзектілігі, оның
бәсекеге қабілеттілігін қамтамасыз ету мәселесі еңбек қатынастарын жақсарту
мен кәсіби біліктілікті көтерудің маңыздылығын жоғарылата түсуде. Бұл
персоналдың еңбек потенциалын дамытуға қолайлы жағдайлар жасауға және
тиімді жолдарын ұйымдастыруға итермелейді. Кәсіпорынның еңбек потенциалының
дамуына шешім қабылдау нақты өндіріске байланысты, еңбек потенциалы мен
талапқа сай мінездеме жасауды қажет етеді. Сондықтан бұл зерттеулерді
жүргізу, еңбек потенциалын бағалау мәселесіне байланысты маңызды болып
табылады. Жеке нысанның өзгеруін қарастыру, фирманың меншік құқығымен еңбек
нәтижесін реттеу, фирманы басқару жүйесінде белгілі бір талаптар қойылады.
Сыртқы орта жағдайының серпінді өзгеруі ұйым басқаруында, әсіресе ұйым
қызметкерлерін басқаруда жоғары талаптар қойылады. Бұл істің жүзеге
асырылуы, ұйым функцияларының тиімді жүргізілуі, ең аяғы тіршілік
қабілеттілігі осыған байланысты. Көптеген зерттеулер көрсеткендей, адам
ресурстарын тиімді пайдаланатын компаниялар заңдылыққа сәйкес,
бәсекелестерімен салыстырғанда экономикалық өсу деңгейі әлде қайда жоғары
деңгейде болады.
Нарық жағдайында кәсіпорынды жұмысқа дайындауды жақсарту үшін қысқа
мерзім ішінде еңбек потенциалын басқаруға байланысты жұмыс жүйесін, атап
айтқанда, персоналдың еңбек потенциалын бағалау, аттестациялау, іріктеу,
даярлау, біліктілігін жоғарылату, жетекші қызметкерлерге резервтер дайындау
жұмысын толығымен қайта құруды қажет етеді. Өнеркәсібі дамыған әр түрлі
елдерде еңбек потенциалын басқару процедуралары мен әдістерін бір қалыпқа
келтіру; оларды бағалаудың ғылыми критерийлерін дайындау, оларды тәжірибе
жүзінде іске асыру және аталған шаралардың жариялылығын кеңейту негізгі
ортақ үрдіске айналып отыр. Кәсіпорын персоналының еңбек потенциалын дамыта
отырып, тиімді пайдалану еңбек өнімділігінің, қызмет сапасының жоғарылауын
қамтамсыз етеді, осының барлығы, сайып келгенде, кәсіпорынның бәсеке
қабілеттілігін қалыптастыруға көмектеседі. Осы орайда менеджерлер
кәсіпорындағы персоналдың еңбек потенциалын қалыптастырудың, оны бағалаудың
және дамытудың жүйесінің әр түрлі әдістерін жетік білуі және оны тәжірибе
жүзінде қолданыс табуын жүзеге асыруы тиіс. Қазіргі заманғы жылдам дамып
келе жатқан нарық саласында кәсіпорын қызметкерлері компанияның дамуына
әсер ететін негізгі қозғалыс күшінің рөлін атқарады. Осы орайда олардың
еңбек потенциалын дамыту кәсіпорын менеджментінің басты стратегиялық
міндеттерінің бірі болуы тиіс. Өйткені, өзінің персоналының еңбек
потенциалын дамыту үшін қолайлы жағдайлар жасайтын кәсіпорындар өздері
қалыптастырған еңбек потенциалын өз қызметінде тиімді пайдалана отырып,
еңбек өнімділігін, қызмет сапасын жақсартады. Персоналдың еңбек
потенциалының жоғары деңгейін қалыптастыру мақсатында оны қалыптастыру,
бағалау және оқыту мен дамыту сияқты шараларды ұйымдастырудың қажеттілігі
тақырып өзектілігін көрсетеді
Берілген дипломдық жұмыстық зерттеу объектісі болып Казиндустрия ЖШС
басқару жүйесі болып табылады. Зерттеу пәні болып кәсіпорындағы еңбек
потенциалын қалыптастыруға және дамытуға жағдай жасайтын ұйымдық-
экономикалық қарым-қатынастар болып табылады.
Дипломдық жұмыстың мақсаты – Казиндустрия ЖШС персоналының еңбек
потенциалының қалыптастыру, бағалау және оны дамыту мақсатындағы іс-шаралар
жүйесін талдау, оны жетілдіру бойынша ұсыныстар жасау болып табылады. Осы
мақсатқа жету үшін, дипломдық жұмыс жазуда келесі міндеттер қойылды:
- Кәсіпорын персоналының еңбек потенциалын басқарудың теориялық
негіздерін зерттеу;
- Казиндустрия ЖШС мысалында оның персоналының еңбек ресурстарын және
олардың еңбек потенциалын пайдалануын талдау;
- талдау барысында анықталған кемшіліктер мен олқылықтардың себебін
анықтау;
- анықталған кемшіліктерді түзеу және Казиндустрия ЖШС персоналының
еңбек потенциалын дамыту бойынша ұсыныстар беру;
- ұсынылған іс-шаралардың тиімділігін экономикалық тұрғыда негіздеу.
Диплом жұмысының ғылыми жаңалығы кәсіпорындағы еңбек потенциалын
дамытудың тиімді жүйесі ретіндегі кәсіпорындағы HR-менеджмент бағытындағы
кадрлық стратегияның әзірлемесінің ұсынылуы болып табылады.
Диплом жұмысы үш бөлімнен тұрады: бірінші бөлімде кәсіпорын
персоналының еңбек потенциалын қалыптастастырудың, бағалаудың және
дамытудың теориялық негіздері қарастырылып, екінші бөлімде Казиндустрия
ЖШС негізінде еңбек потенциалын басқаруына талдау жүргізіліп, оның
кемшіліктері анықталса, үшінші бөлімде осы кемшіліктерді жою және
персоналдың еңбек потенциалын дамыту жолы ретінде кәсіпорында HR-менеджмент
бөлімін құру бойынша ұсыныстар беріліп, оның экономикалық негіздеуі көрініс
тапты.
1 Персоналдың еңбек потенциалын басқарудың теориялық негіздері
1.1 Кәсіпорын персоналының еңбек потенциалы түсінігі, құрылымы және оны
қалыптастырудың алғышарттары
Барлығына мәлім, еңбек процесі жұмыс күшін тұтынуды білдіреді.
Жұмысшылардың әрқайсысы дайындығы, білімі, құлшынысы, жасы, еңбекке деген
қатынасы сияқты қасиеттерімен ерекшеленеді. Осыдан келіп, еңбектің өндіріс
процесіндегі жүзеге асырылуы мүмкін мөлшерінің де бірдей болмайтындығы
шығады. Берілген жағдайда жұмысшылар тобының бірдей мөлшерінің еңбек
потенциалдылығының әр түрлі болатындығы жайлы сөз болып отыр. Жалпылай
алғанда, еңбек потенциалы нақты мақсатқа жетуде жүзеге асырылуы мүмкін
нақты мүмкіндіктерді сипаттайды. Жұмысшының еңбек потенциалы – оның мүмкін
болатын еңбекке деген қабілеттілігі, оның еңбек аясындағы ресурстық
мүмкіндіктері. Тәжірибелік қызметте потенциалдық мүмкіндіктер әрдайым толық
қолданыла бермейді.
Кәсіпорынның еңбек ұжымын онда жұмыспен қамтылған жұмысшылар құрайды.
Яғни, кәсіпорын персоналының еңбек потенциалы түсінігі ұжымның еңбекке
деген жалпы қабілеттілігін, персоналының біліктілігі, жасы, физикалық
мүмкіндіктері, тәжірибелілігі, кәсіби тәжірибесіне байланысты еңбек
аясындағы ресурстық мүмкіндіктерін білдіреді.
Кәсіпорын ұжымының еңбек потенциалы әрдайым тұрақты емес. Керісінше,
оның сапасы мен саны объективті факторлардың (өндірістік қатынастар,
өндірістің заттай құрамдас бөлігінің өзгеруі) әсерінен ғана емес, сонымен
қатар басқару шешімінің әсерінен де өзгеріп отырады [1].
Кәсіпорынның еңбек потенциалы жоғары болған сайын, жалданған жұмыс
күшінің потенциалтік мүмкіншіліктері де жоғары болады және де қиын
мәселелер (тауарды өндіруге, оның сапасына байланысты, жаңа түрлерін
өндіруді тез қабылдау, өндіріс шаруашылық қызметі тиімді пайдалану) ұжыммен
шешіледі. Бірақ, мұндай мүмкіншіліктердің болуы, қызметкерлерді басқарудың
негізгі мақсаты еңбек потенциалын жоғары көтеру ғана емес екенін көрсетеді.
Мұнда да шектеулерде бар. Көбінесе, жұмыс күшінің пайда болуына байланысты,
кімде-кімнің еңбек потенциалы нақты өндіріс жағдайы үшін тым жоғары болса,
оның талабына сай келмесе, артық болып саналады. Бірішіден, мұндай сападағы
жұмыс күшін дайындау немесе қабылдау, тым қымбатқа түседі. Екіншіден, бұл
еңбек потенциалы толығымен пайдаланылмайды, сол себептен оған жұмсалған
шығын ақталмайды. Жұмысшылардың өздеріне де бұл кәсіпорындағы жұмыс
қанағаттандырмайды, бұл кейіннен өз еркімен жұмыстан кетуіне әкелуі мүмкін.
Ұжымның еңбек потенциалы дербес шаруашылық жағдайында еңбек ұжымының ынтасы
өндіріс талабына сай келмесе, бұл үлкен проблема тудырады. Кейбір ұжымдарда
жаңа тиімділігі жоғары технологияны қабылдау қиынға соғады. Бұндай жағдайда
жаңа кәсіп, жаңа мамандыққа ие болғанда қызығушылық жоғалады, кәсіпорын
басқару жүйесінің болашағына немқұрайлық байқалады. Еш күмәнсіз, мұндай
құбылыс еңбек потенциалы сапасы мен оның өткізу жобасы арасындағы қарама-
қайшылықты тудырады. Мұндайда екі жағдай ғана болуы мүмкін: потенциал
төмен болғанда – жаңа өндірісті үйренуге кедергі келтіреді, немесе
потенциал жоғары бірақ, оны пайдалануға әлеуметтік-психологиялық жолдары
көрсетілмеген себептен болады.
Бұның бәрі сайып келгенде әрдайым жағдайды бақылап отыру керектігін
көрсетеді. Кадрлық саясатты реттеу, басқару жүйесін жоспарлау арқылы еңбек
күшіне әсер ете отырып, кәсіпорынның ағымдағы және келешектегі дамуында
болуы мүмкін жағымсыз жағдайлардың алдына алу керек.
Жоғарыда айтылғандай, кәсіпорын персоналының еңбек потенциалы мөлшері
бойынша әр түрлі болады. 1-суретте қызметкердің еңбек потенциалының
құрамдас бөліктері көрсетілген.
Сурет 1 – Кәсіпорын персоналының еңбек потенциалының құрамдас бөліктері.
Жоғарыдағы суретте көрсетілгендей, еңбек потенциалының әр түрлі
факторларға байланыстылығы кәсіпорынның еңбек ресурстарының құрамының
негізделуін қажет етеді. Кәсіпорынның еңбек ресурстарының құрамы 2-суретте
көрсетілген.
Кәсіпорынның еңбек ресурстарына тек еңбекке кәсіптік қабілеті және
арнайы кәсіптік дайындығы бар жұмыскерлер ғана жатады. Сонымен
қатар, еңбек потенциалы еңбекке қабілеті бар жұмыскерлерді
біріктіреді, еңбек потенциалының саны кадрлар санына біліктілігі жоқ
және біліктілігі аз жұмыскерлер санын қосқанда пайда болады [2].
Еңбек ресурстарының сандық сипатттамалары кәсіпорын мақсатын орындау
үшін және жұмыстарын атқару үшін жұмысшының кәсіби және біліктілігінің
жарамдылық дәрежесін анықтайды.
Сурет 2 – Кәсіпорынның еңбек ресурстарының құрылымы.
Еңбек қызметіне байланысты кәсіпорын мамандары мамандығы және
біліктілік деңгейіне байланысты бөлінеді.
Сонымен, персоналдың еңбек потенциалын дамыту - өндірістік табысты
жұмыс істеуінің ең маңызды факторларының бірі болып табылады. Ол ең алдымен
төмендегілерді қамтиды:
- жалпы және кәсіби білім түріндегі қажетті білім, тәжірибе
жинақтатып, және кәсіпті игеруге оқыту;
- біліктілігін жоғарылату, оның мәселесі – дамушы ҒТП – ке байланысты
кәсіби білімімен тәжірибесін жақсарту;
- жетекшілік қызметке өткенде және жетекшінің мансабын қалыптастыруда
қажет болатын танымдармен дайындықтарды беретін басқару және
жетекшілік ету мектебінде оқыту;
- мағынасы бойынша басқа мамандықты игеру екінші білім алумен тең.
Басқа мамандықты алудың мақсаты – жұмыскерлер үшін жаңа мамандықты
меңгеруге мүмкіндік беру.
Мәселелерді тиімді шешу үшін әрбір кәсіпорынға осыған барынша жарамды
жұмыскерлер қажет. Оларды іріктеу және дамыту керек.
Персоналдың еңбек потенциалын дамыту бірінші кезекте тұру қажет,ол
үшін:
- оқуға ынталы жұмыскерлерді қолдау;
- білімдері мен озат тәжірибелерді тарату;
- жас білікті қызметкерлерді оқыту;
- басқарушы персоналдың қызметкерлерді дамытудың маңыздылығын түсінуі;
- кадрлар тұрақсыздығын төмендету;
Басқа жақтан жұмыскерлерді шақыру тек белгілі бір жұмыстарды орындауға
сәйкес өз қызметкерлерін оқытудың мүмкіншіліктері болмаған жағдайда ғана
жүзеге асырылады.
Ұйымда кәсіби дамыту, жетекшілерді даярлау, мансапны дамытудың арнайы
әдістерімен басқару жүйелері құрылады. Ірі корпорацияларда арнайы кәсіби
дамыту бөлімдері болады.Оны осы салада адам ресурстарын дамытуды мол
тәжірибесі бар маманды басқарады.
Компанияның қаржылай нәтижелеріне тікелей әсер етуден басқа кәсіби
дамуға күрделі салымдар жұмсау ұйымдағы игілікті климатты қалыптастыруға,
қызметкерлердің ынтасын, ұйымға берілгендігін жоғарлатады, басқаруда
мирасқорлықты қамтамасыз етеді [3]. Кәсіби даму қызметкерлердің өзіне оң
әсер береді. Біліктілігін жоғарылата отырып, олар еңбек нарығында бұдан да
жоғары бәсекеге қабілетті болады және ұйым ішінде, одан тыс жерде кәсіби
үшін қосымша мүмкіндік алады.
Кәсіби даму қызметкерлерді жаңа өндірістік функцияларды орындауға,
жаңа қызметті меңгеруге дайындау процесін білдіреді. Персоналдың еңбек
потенциалының кәсіби дамуының маңызды құралы – кәсіби оқыту ұйымның
қызметкерлеріне жаңа кәсіби білімдер мен тәжірибелерді тікелей беру процесі
болып табылады.
Тәжірибе нәтижесі көрсеткендей, кадрлық жоспар негізінде еңбек
потенциалын құру бойынша, мынадай мәселелер шешіледі:
қызметкерлерді әр түрлі жерден алып, жоқ кадрларлардың орнын толығымен
толықтыру;
артық кадрларды жұмыстан босату;
кадрларды жұмыста пайдалану;
қызметкерлерге және басқаларға қаражат жұмсау.
Жеке жоспарлы жұмыстарды кәсіпорын өзі орнатады. Нақты немесе қажетті
санды құрастыруда көрінетін сипат:
нақты тұтыну санының жоғары болуынан, кәсіпорынға қосымша жұмыс
күшінің қажеттілігі туындайды;
нақты тұтыну саны төмен болған жағдайда артық жұмысшылардың босатылуы
мүмкін;
нақты және қажетті сан сәйкес келгенде, кәсіпорынның жұмыспен
қамтамасыз етуінде қиыншылықтар мүлдем жоқ дегңн сөз емес, ондай
кезде де өндіріс талабына қарай, қалыптасқан жұмыс күшінің саны
оның құрылым елементеріне (санаты дойынша, болімшелері бойынша, жұмыс
істейтін топтардың сыныптамасы мен кәсіптілігімен) сәйкес келмеуі
мүмкін.
Сондықтан, жұмыспен қамтамасыз етуді талдау, міндетті түрде жалпы
қызметкерлер санын құрайтын әр бір құрылымға пайдаланылуы қажет. Одан әрі,
жұмыс кешіне (мысалға, осы немесе басқа құрлым бөліктерінің кәсібі немесе
жұмыспен қамтылуы) деген қажеттілікті қанағаттандыру жолында, бір топта
жұмыс істейтін жұмысшылар екіншісінде екіншіге жарамауы мүмкін. Жоғарыда
көрсеткендей, еңбеқ нарығында қалыптасқандай, кәсіпорында да жағдайға
байланысты жолдар таңдалады.
Кәсіпорынның барлық қызметтерін талапқа сай нақты санды келтіруін, екі
топқа бөлуге болады:
1) жұмысшы күшіне сұраныстың қайта пайда болуына байланысты, сандық
адаптация артық тізімді босату, сырттан қабылдау;
2) кәсіпорынның өзгермелі сұранысына жеке жұмыс күшінің функционалды
бейімделуі. Бұл келесі факторларға байланысты қалыптастырылады:
– жұмысшыларды жалдау, стандартты жұмыс режимін пайдалану;
– жұмыс күші қозғалысының ұйымы және кәсіби ұтымдылығы.
Кәсіпорын персоналының еңбек потенциалын қалыптастыру және оны дамытуда
басты рольді кәсіпорынның кадрлық саясаты алады. Себебі ол қызметкелермен
жұмыстың негізгі жолдарын анықтайды. Қызметкерлерді қабылдау жұмысшылардың
бос орындарын толтыру мен және мамандар резервн құру болып табылады.
Қызметкерлерді оқыту, оларды қадағлау, олардың өндіріс және басқару
деңгейіне сай кәсіпқойлы білімі қамтамасыз етеді. Білікті жұмыс күшінің
жетіспеуі қызметкерлермен жұмыс істеу әкімшілік сипатта ғана емес екенін
көрсетеді [4]. Яғни, персоналдың еңбек потенциалын басқаруға кәсіпорын
басшылығы тікелей араласса, негізгі міндет кәсіпорынның кадр бөліміне
жүктеледі. Кәсіпорынның персоналының еңбек потенциалын басқару жүйесі 3-
cуретте көрсетілген.
Қазіргі кезде кәсіпорын персоналының еңбек потенциалын басқарудың екі
әдісі бар:
– ұйым бөлімдерін қажетті және еңбек потенциалы жоғары еңбек
ресурстарымен қамтамасыз ету.
– қызметкерлердің еңбек қызметінде жоғарғы жетістіктерге жету
уәждемесімен қамтамасыз ету [5].
Аталған екі әдіс те тиімді болып саналады, бірақ бірінші әдіс
персоналды іріктеу кезінде тиімді таңдау жасауды қамтамасыз етсе, екіншісі
олардың мансапсының дамуына әсер етуді қамтамасыз етеді. Сондықтан да,
еңбек потенциалын басқарудың тиімді жүйесін құру үшін екі әдісті біріктіре
пайдаланған дұрыс болып саналады. Өз кезегінде, мұндай саясаттың мақсаттары
мен міндеттеріне қол жеткізу жүйеге сәйкес шаралар арқылы жүзеге асады.
Қажетті кәсіби мамандарды қабылдауды жоспарлауда еңбек нарығының қаралып
отырған кезеңдегі жағдайы, тенденциялары, өзгерулері қарастырылады. Сонымен
қатар, кадрлық жоспарлауда қызметкерлердің экономикалық жағдайды реттеуге
бейімделу шараларын жүргізуге үлкен назар аударады.
Сурет 3 - Кәсіпорын персоналының еңбек потенциалын басқару жүйесі.
Кадрлық жоспарлау қызметкерлердің кәсіби және лауазымының өсуіне ықпал
етеді. Ие болған лауазымына сәйкес, жеке қабілеті мен биімділігі толығымен
талапқа сай болуы керек. Бұған біліктілігін арттыру, білім алу арқылы, яғни
еңбек потенциалын дамыту арқылы қол жеткізеді [6]. Сондықтан персоналдың
еңбек потенциалын дамытуда кадрлық жоспарлаудың маңызы зор.
Қажетті жұмыс күшінің мөлшері кәсіпорынның қойған мақсаттары мен
ұйымның штат құрамымен анықталады [7]. Ұйымның даму стратегиясында қосымша
жұмыс күшін өндірістік тұрғыда арттыру және байланыстыру қажет. Кадрық
жоспарлау стратегиясының қарапайым әдісі персоналдың еңбек потенциалын
дамытуға жасалған инвестициясы мен жаңартылған еңбек нарығын талдау, немесе
дамуын болжау ұйымдық және аймақтық деңгейде жүргізіледі. Персоналдың еңбек
потенциалын қалыптастырудың бастапқы қадамында еңбек ресурстарын деген
сұраныс көлемі, оларға қойылатын талаптар анықталады. Персоналды іріктеу
кезеңінде басты мақсат – еңбек потенциалы жоғарырақ қызметкерлерді таңдау
болып табылады, сондықтан еңбек потенциалын бағалаудың әдістерінің
алғышарттарын білген өте маңызды.
1.2 Персоналдың еңбек потенциалын бағалау әдістері
Кәсіпорындағы персоналдың еңбек потенциалын қалыптастыру барысында,
яғни оны іріктеу кезінде еңбек потенциалын бағалау әдістері қолданылады.
Ары қарай кәсіби іріктеу арқылы еңбек потенциалы қалыптастырылады, ендігі
кезекте оларды дамыту қажеттілігі мәселесі туындайды. Бірақ, еңбек
потенциалын қандай бағытта дамыту қажеттілігін анықтамас бұрын компанияның
мақсаттарымен байланысын қамтамасыз етуді және оның персоналдың еңбек
потенциалының бағалау нәтижелерін анықтауды қажет етеді. Сондықтан,
персоналдың еңбек потенциалын дамытуда оны бағалаудың жетік әдістерін
енгізудің маңызы зор.
Қызметкерлердің кәсіби және біліктілік деңгейін анықтау үшін
мамандықтар бойынша және категориялар бойынша нақты сандық тізімдерін
салыстыру арқылы анықталады [8, 221б.]. Әр сала бойынша қызметкерлердің
жасайтын жұмысына болардың біліктіліктерінің сәйкес келуін бағалау үшін
жұмыстар мен қызметкерлердің тарифтік разрядтарын салыстырады. Тарифтік
разрядты анықтау үшін орташа өлшенген арифметикалық формула қолданылады:
[9, 278б]:
(1)
мұндағы
- орташа тарифтік разряд;
- i-нші разряд;
- i-нші разрядта жұмыс істейтін қызметкерлердің саны.
Жоспарланған орташа тарифтік разряд күрделілік деңгейі нақты жұмысты
орындауға қажетті қызметкерлердің біліктілік деңгейін көрсетеді. [9,
278б.].
Нақты тарифтік разряд біліктілік деңгейінің объективті түрде
қалыптасқан қалыптасқан орташа деңгейін сипаттайды. [9, 279б.].
Егер қызметкерлердің нақты тарифтік разряды жоспарланған орташа
тарифтік разрядтан кіші болса, бұл шығарылатын өнім сапасының төмендеуіне
әкелуі мүмкін, нәтижесінде, бұл персоналдың біліктілігін көтеруді қажет
етеді. [8, 322б.]. Егер керісінше жағдай орын алса, қызметкерлерге
өздерінің біліктілігі төмен жұмыс жүктегені үшін өтемақы төленуі тиіс.
Басқару буынының персоналының біліктілігін бағалау кезінде әр
қызметкердің білім деңгейінің оның атқаратын қызметіне сәйкестігін
тексереді, кадрларды таңдау, оларды дайындау және біліктілігін көтерумен
байланысты мәселелер қарастырылады [8, 320б.].
Қызметкерлердің біліктілік деңгейі олардың жасына, жұмыс тәжірибесіне,
біліміне және т.б. факторларға байланысты болады. [8, 319б.]. Сондықтан
бағалау барысында аталған факторлар бойынша олардың құрылымының өзгерісі
талданады.
Қызметкерлердің біліктілігін бағалау орындалатын қызметтердің олардың
күрделілігін ескере отырып бағалауға көмектеседі. Кәсіпорынның басқару
буынының құрылымын талдау барысында функционалдық немесе техникалық; жалпы
әкімшілік, қадағалау мен бақылаумен байланысты қызметтерде жұмыс атқаратын
қызметкерлерді анықтайды. Бұл көрсеткіштер аталған қызметкерлердің
дайындық деңгейі мен жұмыс тәжірибесінің олардың лауазымдық деңгейіне
сәйкестігін тексеруге көмектеседі. Алынған мәліметтерді болжамдық
мәліметтермен міндетті түрде салыстыру қажет. Болжамдық мәліметтер
басқарудың, технологияның, техниканың жаңа жүйесін енгізуге байланысты
инновациялық жобалардың бизнес-жоспарларын құрастыру барысында анықталады
[10]. Зерттеу нәтижелері қажетсіз қызметкерлер мен жұмысқа қызығушылықтары
жоқ қызметкерлерді анықтауға көмектеседі.
Персоналдың жасы бойынша құрылымы ұйымдағы ұжымның психо-әлеуметтік
климатына әсер етеді. Жұмысқа аса жас емес қызметкерлерді көптеп қабылдау
олардың инновацияларды игеруінің ұзақтығы себебінен шығарылатын өнім
көлемінің төмендеуіне әкелуі мүмкін.
Еңбек потенциалының құрамдас бөлігі болып табылатын қызметкерлердің
жұмыс тәжірибесі туралы сөз басқаша. Жаңа персоналды жұмысқа көптеп
қабылдайтын кәсіпорынның алдында кадрлардың ағымдылығы сияқты мәселе тууы
мүмкін. Себебі, олардың кәсіптік тәжірибесі жоқ немесе аз болады. Ұйымдық
мәдениет тұжырымдамасы келесіні көрсетеді: кәсіпорындағы персоналдың жасы
және тәжірибесі бойынша құрылымының әртараптандырылмауын меңзейді.
Сондықтан, олардың құрылымын барынша теңдестіру қажет [11].
Кәсіпорынның персоналының еңбек потенциалының қалыптасуы қызметкерлер
құрамының потенциалын білуге, кадрдың шұғыл қажеттіліктеріне көмек болады.
Кәсіпорында қандай қор қалыптасатыны: сыртқы, ішкі немесе екеуі – кәсіпорын
басшылығы шешеді. Бұдан басқа, кәсіпорын қызметкерлерінің мүддесі, сыртқы
тауар айналысының ықпал ететін факторларын көру шегінен шығарып алмауы
керек, әсіресе басты шеп:
- еңбек нарығында сұранысы бар айқын мамандар;
- еңбекақы деңгейі;
- кәсіпорынның кадр саясаты - бәсекелесу;
- технологияның дамуы, бизнес-үдерісінің жетілдірілуі және т.б.
Еңбек потенциалын басқаруда айқындалатын кезеңнің бірі кәсіпорынның
қажеттіліктеріне ыңғайлануы, басшылық пен қызметкерлердің сұраныстары мен
қажеттіліктері. Бұдан басқа, ішкі кадр қорының қалыптасуы барысында
қызметкерлер құрамы белгілі бағалаудан өтеді. Мысалы:
Жұмыстың сапасы:
жұмыс қатесіз (шағын кемшілікпен), жинақы және ұқыпты, қосымша
тексеруді талап етпейтіндей, жетекші көмегісіз өз бетімен орындалады;
жұмыстағы қатенің шағын мөлшері, мұқияттылық пен нақтылық,
нұсқаулықтардың анық, жетекшінің шамалы көмегімен орындалуы;
жұмыстың сапасы ұсынылған талапқа сай;
қателердің болуы, жұмыстың ұқыпсыз орындалуы, жетекші жағынан үнемі
тексеруді қажет етуі;
сапасы төмен жұмыс, әрқашан қатемен, әрдайым қатені тексеру мен
түзетуді қажет етеді;
Жұмыстың көлемі (мөлшері):
шапшан және жігерлі, әрқашанда жеңілдікпен үлкен көлемді жұмысты
орындайтын қызметкер;
үлкен көлемді жұмысты жылдам орындайтын қызметкер;
тұрақты жұмыс істейтін және жоспарланған көрсеткіштерді орындайтын
қызметкер;
баяу жұмыс жасайтын, үнемі итермелеуді талап ететін қызметкер;
бәсең жұмыс істейтін қызметкер, көп уақытын босқа жоғалтатын,
жоспарланған жұмыс көлеміне үлгермейтін;
Жұмысқа қатысуы (тәртіп):
шектен асқан сенімді адам, әрқашан және өз уақытында жұмыс орнында;
сенімді, жұмыста сирек (орынды себеппен) жоқ болатын, өзінің болмауын
алдын ала ескертетін;
қызметте жұмысқа жағымсыз салдарын тигізбейтін орынды себептермен
болмайды. Өзінің болмайтыны жайлы күні бұрын ескертетін қызметкер;
сенім туғызбайтын, бұлжытпай орындай алмайтын, өзінің болмауы жайлы
ескертпейтін қызметкер.
жиі жұмыста болмайтын немесе себепсіз кешігетін, тіпті сенімсіз адам.
Кәсіпорынға деген адалдықтың деңгейі:
кәсіпорынды жақсы білетін және оған адал қызметкер, бірінші орынға
ұйым мүддесін қятын. Қандай жағдай болсада кәсіпорын жайлы жағымсыз
пікір айтпайтын, жұмыс орнында немесе тыс жағдайда басшылық пен
әріптестеріне қатысты жақсы көзқарасты ұстанатын. Мұндай адам өз
кәсіпорынын мақтан тұтады.
кәсіпорынды позитивті қабылдап, үйлесімсіз сынға жол жібермейтін, өз
жұмысына риза болатын қызметкер;
өз кәсіпорнындағы жұмысына қанағаттанған, ұйымға, басшылыққа,
әріптестеріне разы еместігін көпшілік алдында білдіруден қашқақтайтын
қызметкер.
өзін ұйым мүшесі деп сезінбейтін, кейде кәсіпорынға деген жағымсыз
ашуын көрсететін адам.
ұйым жұмысына аса жағымсыз көзқарас ұстайтын, өз пайдасын көздейтін.
Кәсіпорындағы персоналдың еңбек потенциалын қалыптастыру барысында,
яғни оны іріктеу кезінде еңбек потенциалын бағалау әдістері қолданылады.
Ары қарай кәсіби іріктеу арқылы еңбек потенциалы қалыптастырылады, ендігі
кезекте оларды дамыту қажеттілігі мәселесі туындайды. Бірақ, еңбек
потенциалын қандай бағытта дамыту қажеттілігін анықтамас бұрын компанияның
мақсаттарымен байланысын қамтамасыз етуді және оның персоналдың еңбек
потенциалының бағалау нәтижелерін анықтауды қажет етеді. Сондықтан,
персоналдың еңбек потенциалын дамытуда оны бағалаудың жетік әдістерін
енгізудің маңызы зор.
Еңбек потенциалын бағалаудың түрлі әдіс-амалдық санының көп болғанына
қарамастан, бұлардың бір ортақ кемшілігі – олардың субъективтілігінде,
шешімнің қабылдануы – таңдаған адамның қандай әдісті қолданатынына немесе
эксперт есебінде шақырылған адамға байланысты.
Еңбек потенциалын бағалаудың объективті болу проблемасы бағалау
технологиясына мынадай бөлек талаптар түрінде құруға болады. Персоналдың
еңбек потенциалын дұрыс бағалау үшін бағалау технологиясын төмендегідей
құру керек:
– объективті – жеке біреулердің пікіріне немесе байымдауына қарамау;
– сенімді – кездейсоқ факторларға (көңіл-күй, ауа райы, өткен
жетістіктер мен сәтсіздіктер, кездейсоқ) еліктемей, өзін еркін
ұстау;
– қызметіндегі күмәнсіз мәліметтер – нақты әдет-дағды деңгейі – адам
қаншалықты өз жұмысын табысты орындаушылығы;
– болжай білу – берген баға адамның қандай қызметте және ол қызметін
қандай деңгейде орындайтынын көрсету керек;
– комплексті – мекеменің әрбір мүшесінің ғана емес, мекеменің
байланысы мен ішкі қатынастарын және мүмкіншіліктерін толық
бағалайды;
– түсінуге оңай – бағалау процесі мен баға критерийлері нақты
мамандарға ғана емес, бағалаушы мен бақылаушыларға да және
бағаланушылардың өздеріне де түсінікті болуы керек.
Бағалау шараларын өткізу - коллективтің жұмысына кесел жасамау керек,
қайта мекеменің кадр жұмысының жүйесіне ене отырып, оның дамуы мен
жетілуіне нақты мүмкіндіктер жасауы керек. Бұл сатыда белгілі бір
лауазымдық қызметтің қызмет əрекеттері мұқият зерттеліп (қызметтері,
міндеттері, жұмыс істеу шарттары), оның негізгі тұстары анықталады.
Солардың негізінде бағалау өткізілетін негізгі критерийлер анықталады,
яғни қоғам жұмыскері меңгеруге тиісті сапалар, дағдылар қалыптастырылады.
Кадрлар резервін жасау (оқу жəне тəжірибе жинақтау).
Кадрлар резервін жасаудың екінші сатысын өткізу кадрлар резервіне
енгізілген резервтегі маманның жеке даму жоспарын жасауды қажет етеді. Сол
жоспарға сəйкес оқу жəне тəжірибе жинақтау ұйымдастырылады [12].
Кадрлар резервін дайындау жұмыс орындарында оқыту, біліктілігін көтеру
курстары, жақын жəне алыс шет елдердің кəсіпорындарында тəжірибе
жинақтаудан сияқты аралас оқу түрлері арқылы жүзеге асырылады.
Еңбек потенциалына баға берудің өте көп таралған тәсілдері бұл
салыстыру, шкала, жеке адамға толық мінездеме беру тәсілі, жұмыс нормасын
орындату, бағаланудың комплекстік тәсілі, өзі-өзіне баға беру тәсілі [13].
Жалпы жағдайда қызметкердің сапалық қасиетіне стандартты портреттік
мінездеме беру тәсілі қолданылуымен қатар, осы мінездеме берудегі мөлшерлік
түрде көрсететін тәсілдері де қолданады [14]. Соңғы жылдары кадрларды
бағалау іс-әрекеті үнемі дамып, өзгеріс табуда, тіпті осы іс-әрекетерде сол
мекеменің кадрлар бөлімі ғана емес, қызметкерлері де қатысады [15]. Ұйым
қызметкерлерінің қызметтік міндеттерін ұйымдастыра білудің тиімділігі мен
ұйым мақсаттарын орындауды анқытайтын процесс.
Әр қызметкердің еңбек потенциалын жеке бағалаудың мәселесі – келесі
қызметтерді дұрыс шешу болып табылады:
– марапаттаудың мөлшерін дұрыс анықтау
– басқару
– персоналды дамыту
– қызметкерді тиімді пайдалану
– еңбек мотивациясы
Кәсіпорын персоналынның еңбек потенциалын бағалау рәсімдерін бағытына
қарай бірнеше түрге бөлуге бөлады.
1. белгілі бір көзден алынған мәліметтер арқылы бағалау рәсімдерін
жүзеге асыру.
2. ең жақсы немесе нашар көрсеткіштерді бағалау және таңдауға сәйкес
қолданылатын критерийлер бойынша.
3. субъектілер бойынша
4. контингентті қамту дәрежесі бойынша
5. мерзімі бойынша.
Еңбек потенциалын бағалау жұмыскерлердің лауазымдық міндеттерін орындау
деңгейін, оның кəсіптік жəне сапалық қасиеттерін анықтау мақсатында
қолданылады жəне жұмыскердің мүмкіндіктерін дұрыс қолдану мəселесін шешу
үшін қосымша құрал болып саналады [16]. Бағалау нəтижелері жұмыскердің
еңбек нəтижелілігін көтеруге, кəсіптік жетілуге қажетті бағыттарды жəне
оқуға, қайта дайындауға деген қажеттілікті анықтауға, жоюға шешім қабылдау
үшін жұмыстағы кемшіліктерді анықтауға бағытталған шешімдерді қабылдау
мақсаттарына мүмкіндік жасайды. Персоналды аттестациялау жұмыскердің
айналысатын лауазымына сəйкестігін анықтау мақсатында жəне жұмыскердің
айналысатын нақты сол қызмет əрекетін орындауға қажетті дайындық деңгейін
білу үшін, сондай-ақ, сатылай өсу мүмкіндіктерінің деңгейін анықтау
мақсатында өткізіледі [17]. Аттестация жұмыскердің кəсіптік біліктілігін
көтеруін, оқуын, жаңа білімдерді алуын, жаңа технологияларды үйренуін
ынталандыруы тиісті. Аттестация жүйесі бағалау нəтижелеріне негізделетін
шешімдердің қалыптасуына мүмкіндіктер ашады, персоналдың Қоғамға берілген
жəне тұрақты болуына, жалпы стратегияға тартылуына ықпал етуі мүмкін [18].
Жұмыскерлерді бағалауды жұмыскерлердің еңбек нəтижелерін талдау негізінде
желілік басшымен, содан соң басшылық жасаушы басшымен келісе отырып,
тікелей басшы жүзеге асырады.
Кәсіпорын персоналының еңбек потенциалын бағалау нәтижесінде оларды
қызметтері бойынша немесе разрядтары бойынша өсіру, жалақы көлемдерін өсіру
жүзеге асырылады. Сондай-ақ, бағалау нәтижелері персоналдың еңбек
потенциалын қай бағытта дамыту керектігіне, соның аясында қандай оқу
жүйесін ұйымдастыру керектігін анықтауға негіз болып табылады.
1.3 Нарық жағдайындағы еңбек потенциалын басқарудың заманауи бағыттары
Нарықтық жағдайлардың қазіргі кездегі даму тенденциялары еңбек
потенциалы қорының қалыптасуы жағдайында бірқатар жайттарды еске сақтау
қажеттілігін талап етеді. Мәселен, еңбек потенциалының ең жоғарғы
құндылықтарының көрсеткіші бірегей білімді игерушілер емес, әрқашанда жаңа
нәрсеге үйреніп және өз білімдерін тәжірибеде қолдануға қабілеттілермен
анықталады [19]. Одан басқа, бірегей мамандар барлық жұмыс барысын өзі
атқарады, олардың ұйымнан кету жағдайы туғанда, жұмыс елеулі түрде
қиындайды. Сондықтан, жұмысты белгілі бір маманға сеніп тапсыруға болмайды,
әйтсе оның кепіліне айналуға қауіп бар.
Осы бағыттағы жұмыс жүйелі жүргізілуі міндетті, ұйымның кадр резервімен
реттеліп және мақсатты әрекеттенуі керек. Фирманың нәтижелі басқаруы,
басқару жүйесінің әрбір элементінің пайдалануы мен нәтижелі
функционалдылығымен айқындалады – рационалдық құрылым, басқарудың ғылыми
және алдынғы қатарлы тәсілдерін қолдану, шапшандықпен, информациялық толық
қызмет көрсету, кадр басқармасының біліктілігін бағалау, олардың
қабілетімен басқарудың белгілі келелі мәселелерінің шешіміне
шығармашылықпен қарау [20]. Басқарудың нәтижелі белгілері фирманың
нысанасымен тығыз байланысты. Басқарманың ерекше белгілері мынада,
нысананың жасалуы басқарманың өзінің функциясы болып табылады, ал ол
басқарудың функционалдылығының шеңберінде жүзеге асады. Қазіргі уақытта
фирма басқарудың нәтижелігін бағалауға бірыңғайлылық жоқ. Практика жүзінде
бағалау көлемі айтарлықтай үлкен, ал басқарып отырған фирманың сандық
салыстырмасын жүргізу мүмкін емес, басқарудың барлық аспектілерін бағалау
мүмкін емес. Саралаудың ең басты тенденциясы мен басқару жүйесін жобалау
субъектісі болып: стратегиялық амалдардағы бағдарлау мен еңбек қызметінің
ішкі дәлелдерге назар аударуы, экономикалық және әлеуметтік-психологиялық
тәсілдердің белсенді дамуы заманауи жағдай туғызу болып табылады.
Фирма басқарудағы жүйенің кемшілігі кәсіпорынның өніміне барынша мол
сұраныс көрсетілген жағдайда қызметкерлер құрамын жұмылдыра алмауымен және
персоналдың еңбек потенциалын толық қолдана алмауымен айқындалады. Жұмыстың
тәжірибе жүзінде жүргізілген бөлшегінде мынаны көруге болады, қолданылған
тәсілдер қызметкерлер құрамын басқарудағы тиімділіктің бағасы және осының
негізінде басқару жүйесінің дұрысталуы мен өзгеруіне кіріскен әрекет келесі
нәтижеге жеткізеді:
жұмысшыларды қабылдау айналымының болжамдалған коэффициенті 10 есеге
кемиді, осы қызметкерлер құрамымен басқарудың тиімділігінің оңды
факторы екенің дәлелі.
айналымнан шығып кету жағдайында коэффициент 5 есеге кемиді;
жұмыс уақытының болжамдалған тиімді қоры мен болжамдалған пайда бір
қызметкерге көбееді, осыдан, кәсіпорынның кірісі де артады.
Кәсіпорынды басқару жүйесінде мансапты жетілдіру үшін
функционалдандыру жүйесінің негізін құру қажет, басқарудың нысаналарының
еңгізілуі қызметкерлердің мансабы дамуына жеткізді, жоғарлату үшін
резервпен жұмыс, мансапқа қатысты сұрақтар бойынша дербес психологиялық
кеңесу, кәсіпорында жақсы коммуникативті жүйенің қалыптасуы , жүйелі түрде
көпшілікке бос орындар жайлы хабардар ету. Жақсы күш салып толығымен
жетілдірілген кәсіпорын басқару жүйесінде мансапты дамыту қызметкерлерге
және олардың дербес қажеттіліктерінен жоғарлауына көмек береді, кәсіпорын
ішінде қолайлы мансап жайлы мүмкіншілік жайлы хабар беру және қызметкердің
қажеттілігімен нысанасын ұйым мақсатымен ұштастырады. Адам потенциалының
қолданбауын кемітетін жүйенің қалыптасуы кәсіпорын үшін қымбатқа түседі.
Одан басқа, мансап жайлы кеңес жүйесі кәсіпорын басшылығына өз
қызметкерлерін түсінуге септігін тигізеді, пайдаланылған тәсілдерді
дұрыстау, жүйені дәлелдеу іске асады. Басқаруды жобалау жүйесі
қызметкерлердің өз жұмысының нәтижесіне, кәсіпорынның басқару жүйесінің
тиімділігіне қызығушылығын арттыруға мүмкіндік береді, кейінгі саралау және
кәсіпорын басқару жүйесінің жобасы болашаққа бағытталған, яғни заманауи
жағдайда менеджментті дамыту болды.
Еңбекке деген ықыласын арттыру мақсатында, қызметкерлердің материалдық
қызығушылығын қамтамасыз ету олардың еңбегінің сандық және сапалық
нәтижесін көтереді, кәсіпорында еңбек келісім шартында орнатылған айлық
еңбекақы мөлшеріндей шамаланан сый ақы беру жүйесі қолданылады [21]. Сый
ақының ерекшелігі қызметкерлер құрылымының категориясына байланысты.
Қызметкерлерге материfлдық жағдай жасаудың қайнар көзі, кәсіпорынның
еңбекақы қоры болып табылады, айлық еңбекақы мөлшерінің төленуі, өңдірістік
көрсеткіштеріне сый ақысы, үстеме мен қосымша төлеулер т.б. төлеудің
жүйесіз түрі. Осындай жағдай үстеме жұмыс үшін төлемнің берілмеуіне алып
келеді. Жоғары сұраныс кезеңінде қызметкерлердің еңбекақысы жеткілікті
артқанда, кәсіпорындағы экономикалық тәсілдер жойылады.
Кәсіпорын функциясының қорытындысын арттыру үшін қызметкерлер
құрылымының қызуғышылығын тиімдетеді, ол қызметкерлерді басқару жүйесін
нәтижелі өзгерткен жағдайда мүмкін. Экономикалық ахуал қалыптасқан жағдайда
басқарудың мақсаты, кәсіпорынды нәтижелі функцияландыруда қызметкерлер
құрылымының қызуғышылығын өнімнің артуына ұштастыру. Қажетті нәтижеге жету,
басқарудың қалыптасқан жүйесін өзгертуге жаңа әкімшілік, экономикалық,
әлеуметтік-психологиялық тәсілдерін еңгізу арқылы болады.
Мансап – бұл адамның өз еңбегі жайлы субъективті түрде ұғыну бейнесі
өзін-өзі көрсетудің үміт жолдары және өз іс - әрекетіне қанағаттанғандық
білдіру әсерлері. Мансап – бұл адамның бүкіл өмір бойы жұмыс істеу
кезіндегі еңбек тәжірибесімен іс - әрекетіне байланысты өзі ұғынған көз
қарасы және мінез – құлқы. Мансапны жасау - демек қоғамда жаңа беделді
деңгеймен үлкен мүмкіндіктерге жету, жоғары тәрбие, абырой, билік, көп
көлемдегі ақшаға ие болу деген сөз. Әрбір адам өз өмірінде лайықты мансапны
тану мәселесіне көп көңіл бөледі. Сонымен қатар әр адам өмірде белгілі –
бір табыстарға жеткісі келеді:
- қандай да бір шыңдарды алу;
- ең жақсы нәтижелерге жету
- қандайда бір салада жетістіктермен кәсіпқойлыққа ұмтылу;
- орындалған жұмысқа қанағаттанған сезім алға ұмтылу.
Айта кету керек, қазіргі кезде, шет елдерде қызметкерлердің лизингі
сияқты, көптеген сандық адаптацияның түрлері қолданылады. Оның мазмұны
мынада: жеке фирма (несие беруші), еңбек шартына отырған жұмысшыларын
белгілі бір мерзімге басқа фирмаға (қарызгер) береді. Бұл қызметкерлерді
жалға алу мерзімі ішінде фирмада – қарызгерде жұмыс істеуін міндеттейді.
Сөйте отырып, фирма мен қарызгер арасындағы еңбек келісім шарты күшін
сақтайды. Өзінің жеке жұмысшыларын басқа фирманың иелігіне беру, Жапония
елінде де болған. Бізге белгілі бұл елде ғұмырлық қарыз үлкен рөл
атқарады. Мұндай жағдайларда, қызметкерлер лизингі болашағы жеткіліксіз
қамтылған жұмысшылардан құтылу жолдары сйяқты болады.
Жұмыс күшін мұндай формада жалдау түрі, фирманың артықшылықтарын білуге
мүкүндік береді. Бұл арқылы қысқарту қажет болған жағдайда жұмысшыларды
босатуды, фирмаға қайтаруды жеңілдетеді. Артық жұмысшыларды жалға беру
тәжірибесі, жұмысшыларды әлеуметтік қорғауы мен байданысты, бір қатар заң
мәселелерін шешуді қажет етеді.нормативті актілердің толық қаралмауына
байланысты, еңбек қатнастарында мұндай тәжерибе отандық кәсіпорындорда да
ғана қолданылады.
Кәсіпорын қызметкерлерін басқару стратегиясының мақсаты – еңбек
потенциалының ұзақ мерзім аралығында, ішкі немесе сыртқы, баламалық және
теңесу ортасының қалыптасуын қамтамасыз етеу. Қызметкерлерді стратегиялық
басқарудың объектісі болып, жиынтақ еңбек потенциалының дамуы, құрылымының
мақсаттық байланысы, қызметкерлер арасындағы қарым-қатынастардағы саясаты,
сонымен қатар, басқару әдісі мен технологиясы, басқару болып табылады.
Қызметкерлердің еңбек потенциалын басқаруда кадрларды жоспарлау маңызды
құралы (әдісі) болып табылады [22]. Кәсіпорын қызметіндегі барлық жоспарлау
жүйесінің негізгі жүйесінің негізгі бөлігі ретінде ол экономикадағы
нарықтық қатнастарда болып жатқан құбылыстар әсер етпейді. Касыпорынды
басқару құрылымына стратегиялық жоспарларды өңдеу және келісім шарттық
жоспар, ағымдағы және аперативті жоспарлар, инвестициялық жоспарлар, бизнес
жоспарлар және т.б. жатады. Егер стратегиялық жоспар кәсіпорынның алдағы 10-
15 жылға жасаған негізгі мақсаттарын анықтаса, ұзақ мерзімдік жоспарлар
фирманың жақын арадағы бірнеше жылдық стратегиялық мәселерін, ал ағымдағы
жоспарлау, кәсіпорын жұмсының барлық тармақтарын қарастырады [23]. Сонымен
қатар, кәсіпорын функциональды қызметінің атқарылуын және қызметкерлерді
басқару жүйесін жоспарлаумен жүзеге асыруды. Ағымдағы жоспарлау егжей-
тегжейлі сипатта өтеді.
Келешекке арналған жоспар персоналды дайындау уақытына негізделген.
Сонымен, білікті мамандарды дайындау уақыты 6 айдан 2 жылға дейінгі болады.
Келешекті арналған жоспар тұтыну саны ең қысқа мерзімде жеткілікті
жұмысшылар санын уақытылы дайын болуын қамтамасыз етеді. Жұмысшылардың
қажетті санын келешекке жоспарлау арқылы, уақытында жұмысшылар санының
жеткілікті болуын, қысқа мерзім ішнде қамтамасыз ету мүмкін емес. Бұрын
білікті мамандарға тапсырыс беру жүйесі жоспарын қолданған елдерде
мамандарға деген сұранысты қанғаттандыру үшін, аз дегенде 2-3 жыл бұрын
есеп өткізуге мәжбүр болды. Қазіргі таңда берілген жұмыс күші нарығында
орталықтандырылған тәртіпте алдын ала тапсырысты қажет етеді [24].
Кәсіпорындар белгелі бір мамандыққа жұмысы дайындау үшін жоғары оқу
орындарына тікелей байланысқа шығады. Сонымен қатар, бұл жағдайда кәсіпорын
(фирма) маманның оқу кәсіпорын талабына қажетті, мамандығына сәйкес, оқу
бағдарламасын өзгетуге әсер ете алады. Жұмысшылар санының жобасы өнім
өндіру жобасы мен қаржылық және инвестициялық жоспармен өз-ара байланыста.
Түрлі көсеткіштерді жобалалау бастауы өндіріс жоспары емес, керісінше өнім
өндіруді болжау. Жоспардың өзі белгілі сипатқа ие және оның нәтижелері осы
және басқада көрсеткіштерді болжайды. Еңбек потенциалын жоспарлау
перспективалы сипатқа ие, ол межелеменің дамуын болжауды қамтамасыз ететін
оперативті кадрлық жұмыспен тығыз байланысты. Жылдам жұмыстар өз-ара
байланысты кешенді шаралар ретінде көрінеді, кадрлар жағдайын қажетті
жағына өзгетумен жұзеге асырылады. Айта кету керек, кадрлық жоспарлау
мақсаты мен мазмұны екі бөлек талқыланады. Кадрларды жоспарлау
жұмысшылардың жұмыс орнына қажет кезде, кәсіпорын талабына сай бейімділігі
мен қабілеттілігі туралы жалпы мәлімет бере алады, деген көзқарас
қалыптасқан. Көріп отырғанымыздай, мұнда жоспарлау объектісінің сапасы
ретінде, кәсіпорын қызметкері, яғни жалданған жұмысшы болып табылады.
Шынында да, жоспарлы жұмыстардың көп бөлігі кәсіпорын қызметкерлеріне
тікелей қатысты. Сонымен қатар, кадрлық жоспарлау кәсіпорынды жұмыс күшімен
қамтамасыз ету кезінде, сыртқы әсерлерге әсіресе, оқу орындарына сүйенеді.
Еңбек потенциалын дамыту деп қызметкерлердің біліктілігін жоғарылатуға
бағыталған іс-шаралардың жиынтығын айтамыз. Ол ең алдымен төмендегіні
қамтиды:
– жалпы және кәсіби білім түріндегі қажетті білім, тәжірибе
жинақтатып және кәсіпті игеруге оқыту:
– біліктілігін жоғарылату, оның мәселесі-дамушы ғтп-ке байланысты
кәсіби білімі мен тәжірибесін жақсарту;
– жетекшілік қызметке өткенде және жетекшінің мансабын қалыптастыруда
қажет болатын танымдар мен дайындықтарды беретін басқару және
жетекшілік ету мектебінде оқыту;
– мағынасы бойынша басқа мамандықты игеру екінші білім алумен тең.
Алдыңғы қатарлы ұйымдар өз қызметкерлерінің кәсіби дамуына еңбекақы
қорының 2 % -дан 10%-ға дейін құрайтын айтарлықтай қаржы жұмсайды.
Кәсіби оқыту – персоналды дамытудың маңызды факторы болып
табылады.Оқытуды ұйымдастыру мен оның мақсатына сәйкес кәсіби оқытудың екі
түрін көрсетуге болады:
– нақты мамандандырусыз
– нақты мамандандыру.
Оқытудың әдістері:
– дәріс.
– топпен талқылау.
– жағдайды қолдан жасау.
– жағдайды талдау.
– басқару ойындары.
– модельдеу.
Қазіргі замандағы ұйымдарда кәсіби оқыту деп келесі кезеңдерден тұратын
кешенді үзіліссіз процесті айтады:
– қажеттілікті анықтау;
– жетекшілер мен мамандарды жұмысқа қабылдау кезінде оқыту;
– жетекшілер мен мамандар үшін жыл сайынға оқыту;
– біліктілікті жоғарылату.
Персоналдың еңбек потенциалын дамытуда экономикасы дамыған елдердің
тәжірибесін қолдануға болады. Олардың персоналды басқаруының отандық
дәстүрлі кадрлық жүйеден ерекшелігі – адам ресурстарын басқаратындығында
болып табылады. Бұл мемлекеттердің кәсіпорындарында білікті мамандар үшін
бәсеке бар, және бұл күресте жеңу үшін қызметкерлерге қолайлы жағдайлар
жасайды. Атап айтқанда, бәсекеге сай жалақы төлейді, қызмет нәтижесіне
қарай материалдық стимул беріледі, оқуға, біліктілігін көтеруге, мансап
қуалауға, дамуға қажетті жағдайлар қалыптастырылады. Мәселен, Жапония
мемлекетінің еңбек потенциалын дамыту әдістеріне тоқталайық. Жапондық
экономиканың екінші дүние жүзілік соғыстан кейінгі күшті қозғаушы күші
кадрларды дайындаудың жүйесі болып табылады, оның ерекшелігі фирма ішінде
оқыту болды. Фирма ішінде оқыту жүйесінің табыстылығына алып келген төрт
негізгі себепке келесілерді жатқызуға болады:
– жапондықтардың орта мектепте алған іргелі біліміне негізделген
жоғары білім беру деңгейі;
– ішкі даярлаудың дәстүрлік тәжірибесі, кәсіпорын қажет деген
кадрларды өзі дайындайды.
– Жұмыс уақытында оқытудың тәжірибелік тиімділігін жоғарылататын
кәсіпорындағы кадрларды басқару жүйесі;
– Фирма ішіндегі оқытуды дамытуға бағытталған мемлекеттік саясат.
Жұмыс уақытында оқыту арқылы кадрларды даярлау. Жапониядағы кәсіпорын
ішіндегі дайындау және оқыту жұмыс уақытында негізінде жұмыстан тыс уақытта
оқыту және өзіндік оқу негізінде жүргізіледі, бірақ, жұмыс уақытында оқуға
үлкен көңіл бөлінеді. Жапондық кәсіпорында жұмыстың кеңінен мәдениеттелген
тәрбиелік функцияларды жұмыс уақытында оқытудың тиімділігін жоғарылатады.
Сондықтан да келесі алты жағдайда түсіну өте маңызды.
1. Кадрларды фирма ішіндегі еңбек нарығына дайындау. Жапонияда көптеген
кәсіпкерлер ұзақ мерзімді келешекте қажет кадрларды кәсіпорын ішінде
даярлау – кәсіпорынның дамуы мен өмірге бейімділігін бөлінбес шарты
деп санайды.
2. Кең ойлы білікті жұмысшыны даярлау. Оқыту барысында проблемаларды қою
және шеше білуді қалыптастыруға аса көңіл бөлінеді. Осыған байланысты
сапаны қатаң бақылайтын үйірмелер мен озат жұмысшылардың
рационализаторлық ұсыныстарын шешу мәселелеріне үлкен көңіл бөлінеді,
сонымен қатар жұмысшыларға белгіленген әдістерден бас тартып, өз
қалауынша әрекет етуіне мүмкіндік беріледі.
3. Персоналға икемді, тартымды және көп функциялы жұмысты ұсыну. Еуропа
мен АҚШ-та жеке жұмыскерлер арасында міндеттемелерді бөлу кәсіпорында
орындалатын жұмыстарды талдау негізінде анықталады. Жапонияда ең
бірінші жауапкершілік бөлімдер мен секторларға жүктеледі де, сонан
кейін әркімнің қабілеттілігіне сәйкес қызметкерлерге жүктелетін
кешенді әдіс тұрақты пайдаланылады. Жапонияда жұмысшыларды 3
категорияға – жоғары білікті, жартылай білікті және біліктілігі жоқтар
деп бөлу дәстүрі жоқ. Сонымен қатар, инженер техникалық персонал мен
жұмысшы арасында да нақты айырмашылық жоқ.
4. Еңбектің мотивациясын ынталандыру шаралары. Жоғары орын босағанда,
әдетте, келесі төменгі сатыдағы жұмыскер орналасады. Бұл сияқты жұмыс
бабында жоғарылау дәстүрі әрбір қызметкерлерді жоғары жұмысқа және
өздігінше білім алуға ынталандыру болып табылады.
5. Өзіндік білім алуды марапаттау. Кадрлар басқару жүйесі қосылған
мәселелерге байланысты басқару ретінде, кәсіби қабілеттілігін
жоғарылату және өздігінше баяндама жасау жүйесі ретінде жұмыскерлердің
өзіндік білім алуын ұйғарады. Бұл жүйелерде міндетті түрде мемлекеттік
белгідегі кәсіби білікті растайтын диплом алу үшін кәсіби ұйымдармен
ұйымдастырылған сырттай оқу курстарын бітірген жөн.
6. Жұмыс уақытында оқыту үшін нұсқаушылар дайындау. Енді ... жалғасы
Сіз бұл жұмысты біздің қосымшамыз арқылы толығымен тегін көре аласыз.
Бет
Кіріспе 3
1 Персоналдың еңбек потенциалын басқарудың теориялық негіздері
1.1 Кәсіпорын персоналының еңбек потенциалы түсінігі, құрылымы және 5
оны қалыптастырудың алғышарттары
1.2 Персоналдың еңбек потенциалын бағалау әдістері 11
1.3 Нарық жағдайындағы еңбек потенциалын басқарудың заманауи бағыттары16
2. Казиндустрия ЖШС персоналының еңбек потенциалын талдау және
бағалау
2.1 Казиндустрия ЖШС-нің жалпы сипаттамасы және оның негізгі 23
экономикалық көрсеткіштерін талдау
2.2 Казиндустрия ЖШС персоналының еңбек ресурстарының құрамы мен 34
құрылымын талдау
2.3 Казиндустрия ЖШС персоналының еңбек өнімділігін және еңбек 38
потенциалын пайдалану тиімділігін талдау
3 Казиндустрия ЖШС персоналының еңбек потенциалын дамыту жолдары
3.1 Казиндустрия ЖШС персоналының еңбек потенциалын дамытудағы 45
HR-менеджмент бөлімін құрудың маңызы
3.2 Ұсынылған іс-шаралар жүйесін жүзеге асырудың тиімділігін есептеу 55
Қорытынды 63
Қолданылған әдебиеттер тізімі 65
Кіріспе
Тақырып өзектілігі. Қазіргі таңда фирмалардың жетістікке жетудегі
бағалы фактор материалдық емес активтер, яғни оның персоналы болып
табылады. Олардың еңбек потенциалын дамытудан, инвестиция жасаудан
кәсіпорынның бәсекелестік артықшылықтары тәуелді болады. Персоналдың еңбек
потенциалының дамуы нәтижесінде еңбек өнімділігі артады, капиталдың
қайтарылымы өседі, материалдық жабдықтардың қолданылуы төмендейді және
қосымша құн артады. Қазіргі таңда әлемнің көптеген дамыған елдерінде, атап
айтсақ, Ұлыбританияда еңбек өнімділігін арттырудың басты факторы болып
тәжірибе, білім және шығармашылық потенциал есептеледі. Ал Қазақстан үшін
адами капиталды интеллектуализациялау және соның аясында персоналдың еңбек
потенциалын дамыту маңызды мәселелердің бірі болып табылады.
Нарықтық жағдайларда қызмет көрсету сапасы мәселесінің өзектілігі, оның
бәсекеге қабілеттілігін қамтамасыз ету мәселесі еңбек қатынастарын жақсарту
мен кәсіби біліктілікті көтерудің маңыздылығын жоғарылата түсуде. Бұл
персоналдың еңбек потенциалын дамытуға қолайлы жағдайлар жасауға және
тиімді жолдарын ұйымдастыруға итермелейді. Кәсіпорынның еңбек потенциалының
дамуына шешім қабылдау нақты өндіріске байланысты, еңбек потенциалы мен
талапқа сай мінездеме жасауды қажет етеді. Сондықтан бұл зерттеулерді
жүргізу, еңбек потенциалын бағалау мәселесіне байланысты маңызды болып
табылады. Жеке нысанның өзгеруін қарастыру, фирманың меншік құқығымен еңбек
нәтижесін реттеу, фирманы басқару жүйесінде белгілі бір талаптар қойылады.
Сыртқы орта жағдайының серпінді өзгеруі ұйым басқаруында, әсіресе ұйым
қызметкерлерін басқаруда жоғары талаптар қойылады. Бұл істің жүзеге
асырылуы, ұйым функцияларының тиімді жүргізілуі, ең аяғы тіршілік
қабілеттілігі осыған байланысты. Көптеген зерттеулер көрсеткендей, адам
ресурстарын тиімді пайдаланатын компаниялар заңдылыққа сәйкес,
бәсекелестерімен салыстырғанда экономикалық өсу деңгейі әлде қайда жоғары
деңгейде болады.
Нарық жағдайында кәсіпорынды жұмысқа дайындауды жақсарту үшін қысқа
мерзім ішінде еңбек потенциалын басқаруға байланысты жұмыс жүйесін, атап
айтқанда, персоналдың еңбек потенциалын бағалау, аттестациялау, іріктеу,
даярлау, біліктілігін жоғарылату, жетекші қызметкерлерге резервтер дайындау
жұмысын толығымен қайта құруды қажет етеді. Өнеркәсібі дамыған әр түрлі
елдерде еңбек потенциалын басқару процедуралары мен әдістерін бір қалыпқа
келтіру; оларды бағалаудың ғылыми критерийлерін дайындау, оларды тәжірибе
жүзінде іске асыру және аталған шаралардың жариялылығын кеңейту негізгі
ортақ үрдіске айналып отыр. Кәсіпорын персоналының еңбек потенциалын дамыта
отырып, тиімді пайдалану еңбек өнімділігінің, қызмет сапасының жоғарылауын
қамтамсыз етеді, осының барлығы, сайып келгенде, кәсіпорынның бәсеке
қабілеттілігін қалыптастыруға көмектеседі. Осы орайда менеджерлер
кәсіпорындағы персоналдың еңбек потенциалын қалыптастырудың, оны бағалаудың
және дамытудың жүйесінің әр түрлі әдістерін жетік білуі және оны тәжірибе
жүзінде қолданыс табуын жүзеге асыруы тиіс. Қазіргі заманғы жылдам дамып
келе жатқан нарық саласында кәсіпорын қызметкерлері компанияның дамуына
әсер ететін негізгі қозғалыс күшінің рөлін атқарады. Осы орайда олардың
еңбек потенциалын дамыту кәсіпорын менеджментінің басты стратегиялық
міндеттерінің бірі болуы тиіс. Өйткені, өзінің персоналының еңбек
потенциалын дамыту үшін қолайлы жағдайлар жасайтын кәсіпорындар өздері
қалыптастырған еңбек потенциалын өз қызметінде тиімді пайдалана отырып,
еңбек өнімділігін, қызмет сапасын жақсартады. Персоналдың еңбек
потенциалының жоғары деңгейін қалыптастыру мақсатында оны қалыптастыру,
бағалау және оқыту мен дамыту сияқты шараларды ұйымдастырудың қажеттілігі
тақырып өзектілігін көрсетеді
Берілген дипломдық жұмыстық зерттеу объектісі болып Казиндустрия ЖШС
басқару жүйесі болып табылады. Зерттеу пәні болып кәсіпорындағы еңбек
потенциалын қалыптастыруға және дамытуға жағдай жасайтын ұйымдық-
экономикалық қарым-қатынастар болып табылады.
Дипломдық жұмыстың мақсаты – Казиндустрия ЖШС персоналының еңбек
потенциалының қалыптастыру, бағалау және оны дамыту мақсатындағы іс-шаралар
жүйесін талдау, оны жетілдіру бойынша ұсыныстар жасау болып табылады. Осы
мақсатқа жету үшін, дипломдық жұмыс жазуда келесі міндеттер қойылды:
- Кәсіпорын персоналының еңбек потенциалын басқарудың теориялық
негіздерін зерттеу;
- Казиндустрия ЖШС мысалында оның персоналының еңбек ресурстарын және
олардың еңбек потенциалын пайдалануын талдау;
- талдау барысында анықталған кемшіліктер мен олқылықтардың себебін
анықтау;
- анықталған кемшіліктерді түзеу және Казиндустрия ЖШС персоналының
еңбек потенциалын дамыту бойынша ұсыныстар беру;
- ұсынылған іс-шаралардың тиімділігін экономикалық тұрғыда негіздеу.
Диплом жұмысының ғылыми жаңалығы кәсіпорындағы еңбек потенциалын
дамытудың тиімді жүйесі ретіндегі кәсіпорындағы HR-менеджмент бағытындағы
кадрлық стратегияның әзірлемесінің ұсынылуы болып табылады.
Диплом жұмысы үш бөлімнен тұрады: бірінші бөлімде кәсіпорын
персоналының еңбек потенциалын қалыптастастырудың, бағалаудың және
дамытудың теориялық негіздері қарастырылып, екінші бөлімде Казиндустрия
ЖШС негізінде еңбек потенциалын басқаруына талдау жүргізіліп, оның
кемшіліктері анықталса, үшінші бөлімде осы кемшіліктерді жою және
персоналдың еңбек потенциалын дамыту жолы ретінде кәсіпорында HR-менеджмент
бөлімін құру бойынша ұсыныстар беріліп, оның экономикалық негіздеуі көрініс
тапты.
1 Персоналдың еңбек потенциалын басқарудың теориялық негіздері
1.1 Кәсіпорын персоналының еңбек потенциалы түсінігі, құрылымы және оны
қалыптастырудың алғышарттары
Барлығына мәлім, еңбек процесі жұмыс күшін тұтынуды білдіреді.
Жұмысшылардың әрқайсысы дайындығы, білімі, құлшынысы, жасы, еңбекке деген
қатынасы сияқты қасиеттерімен ерекшеленеді. Осыдан келіп, еңбектің өндіріс
процесіндегі жүзеге асырылуы мүмкін мөлшерінің де бірдей болмайтындығы
шығады. Берілген жағдайда жұмысшылар тобының бірдей мөлшерінің еңбек
потенциалдылығының әр түрлі болатындығы жайлы сөз болып отыр. Жалпылай
алғанда, еңбек потенциалы нақты мақсатқа жетуде жүзеге асырылуы мүмкін
нақты мүмкіндіктерді сипаттайды. Жұмысшының еңбек потенциалы – оның мүмкін
болатын еңбекке деген қабілеттілігі, оның еңбек аясындағы ресурстық
мүмкіндіктері. Тәжірибелік қызметте потенциалдық мүмкіндіктер әрдайым толық
қолданыла бермейді.
Кәсіпорынның еңбек ұжымын онда жұмыспен қамтылған жұмысшылар құрайды.
Яғни, кәсіпорын персоналының еңбек потенциалы түсінігі ұжымның еңбекке
деген жалпы қабілеттілігін, персоналының біліктілігі, жасы, физикалық
мүмкіндіктері, тәжірибелілігі, кәсіби тәжірибесіне байланысты еңбек
аясындағы ресурстық мүмкіндіктерін білдіреді.
Кәсіпорын ұжымының еңбек потенциалы әрдайым тұрақты емес. Керісінше,
оның сапасы мен саны объективті факторлардың (өндірістік қатынастар,
өндірістің заттай құрамдас бөлігінің өзгеруі) әсерінен ғана емес, сонымен
қатар басқару шешімінің әсерінен де өзгеріп отырады [1].
Кәсіпорынның еңбек потенциалы жоғары болған сайын, жалданған жұмыс
күшінің потенциалтік мүмкіншіліктері де жоғары болады және де қиын
мәселелер (тауарды өндіруге, оның сапасына байланысты, жаңа түрлерін
өндіруді тез қабылдау, өндіріс шаруашылық қызметі тиімді пайдалану) ұжыммен
шешіледі. Бірақ, мұндай мүмкіншіліктердің болуы, қызметкерлерді басқарудың
негізгі мақсаты еңбек потенциалын жоғары көтеру ғана емес екенін көрсетеді.
Мұнда да шектеулерде бар. Көбінесе, жұмыс күшінің пайда болуына байланысты,
кімде-кімнің еңбек потенциалы нақты өндіріс жағдайы үшін тым жоғары болса,
оның талабына сай келмесе, артық болып саналады. Бірішіден, мұндай сападағы
жұмыс күшін дайындау немесе қабылдау, тым қымбатқа түседі. Екіншіден, бұл
еңбек потенциалы толығымен пайдаланылмайды, сол себептен оған жұмсалған
шығын ақталмайды. Жұмысшылардың өздеріне де бұл кәсіпорындағы жұмыс
қанағаттандырмайды, бұл кейіннен өз еркімен жұмыстан кетуіне әкелуі мүмкін.
Ұжымның еңбек потенциалы дербес шаруашылық жағдайында еңбек ұжымының ынтасы
өндіріс талабына сай келмесе, бұл үлкен проблема тудырады. Кейбір ұжымдарда
жаңа тиімділігі жоғары технологияны қабылдау қиынға соғады. Бұндай жағдайда
жаңа кәсіп, жаңа мамандыққа ие болғанда қызығушылық жоғалады, кәсіпорын
басқару жүйесінің болашағына немқұрайлық байқалады. Еш күмәнсіз, мұндай
құбылыс еңбек потенциалы сапасы мен оның өткізу жобасы арасындағы қарама-
қайшылықты тудырады. Мұндайда екі жағдай ғана болуы мүмкін: потенциал
төмен болғанда – жаңа өндірісті үйренуге кедергі келтіреді, немесе
потенциал жоғары бірақ, оны пайдалануға әлеуметтік-психологиялық жолдары
көрсетілмеген себептен болады.
Бұның бәрі сайып келгенде әрдайым жағдайды бақылап отыру керектігін
көрсетеді. Кадрлық саясатты реттеу, басқару жүйесін жоспарлау арқылы еңбек
күшіне әсер ете отырып, кәсіпорынның ағымдағы және келешектегі дамуында
болуы мүмкін жағымсыз жағдайлардың алдына алу керек.
Жоғарыда айтылғандай, кәсіпорын персоналының еңбек потенциалы мөлшері
бойынша әр түрлі болады. 1-суретте қызметкердің еңбек потенциалының
құрамдас бөліктері көрсетілген.
Сурет 1 – Кәсіпорын персоналының еңбек потенциалының құрамдас бөліктері.
Жоғарыдағы суретте көрсетілгендей, еңбек потенциалының әр түрлі
факторларға байланыстылығы кәсіпорынның еңбек ресурстарының құрамының
негізделуін қажет етеді. Кәсіпорынның еңбек ресурстарының құрамы 2-суретте
көрсетілген.
Кәсіпорынның еңбек ресурстарына тек еңбекке кәсіптік қабілеті және
арнайы кәсіптік дайындығы бар жұмыскерлер ғана жатады. Сонымен
қатар, еңбек потенциалы еңбекке қабілеті бар жұмыскерлерді
біріктіреді, еңбек потенциалының саны кадрлар санына біліктілігі жоқ
және біліктілігі аз жұмыскерлер санын қосқанда пайда болады [2].
Еңбек ресурстарының сандық сипатттамалары кәсіпорын мақсатын орындау
үшін және жұмыстарын атқару үшін жұмысшының кәсіби және біліктілігінің
жарамдылық дәрежесін анықтайды.
Сурет 2 – Кәсіпорынның еңбек ресурстарының құрылымы.
Еңбек қызметіне байланысты кәсіпорын мамандары мамандығы және
біліктілік деңгейіне байланысты бөлінеді.
Сонымен, персоналдың еңбек потенциалын дамыту - өндірістік табысты
жұмыс істеуінің ең маңызды факторларының бірі болып табылады. Ол ең алдымен
төмендегілерді қамтиды:
- жалпы және кәсіби білім түріндегі қажетті білім, тәжірибе
жинақтатып, және кәсіпті игеруге оқыту;
- біліктілігін жоғарылату, оның мәселесі – дамушы ҒТП – ке байланысты
кәсіби білімімен тәжірибесін жақсарту;
- жетекшілік қызметке өткенде және жетекшінің мансабын қалыптастыруда
қажет болатын танымдармен дайындықтарды беретін басқару және
жетекшілік ету мектебінде оқыту;
- мағынасы бойынша басқа мамандықты игеру екінші білім алумен тең.
Басқа мамандықты алудың мақсаты – жұмыскерлер үшін жаңа мамандықты
меңгеруге мүмкіндік беру.
Мәселелерді тиімді шешу үшін әрбір кәсіпорынға осыған барынша жарамды
жұмыскерлер қажет. Оларды іріктеу және дамыту керек.
Персоналдың еңбек потенциалын дамыту бірінші кезекте тұру қажет,ол
үшін:
- оқуға ынталы жұмыскерлерді қолдау;
- білімдері мен озат тәжірибелерді тарату;
- жас білікті қызметкерлерді оқыту;
- басқарушы персоналдың қызметкерлерді дамытудың маңыздылығын түсінуі;
- кадрлар тұрақсыздығын төмендету;
Басқа жақтан жұмыскерлерді шақыру тек белгілі бір жұмыстарды орындауға
сәйкес өз қызметкерлерін оқытудың мүмкіншіліктері болмаған жағдайда ғана
жүзеге асырылады.
Ұйымда кәсіби дамыту, жетекшілерді даярлау, мансапны дамытудың арнайы
әдістерімен басқару жүйелері құрылады. Ірі корпорацияларда арнайы кәсіби
дамыту бөлімдері болады.Оны осы салада адам ресурстарын дамытуды мол
тәжірибесі бар маманды басқарады.
Компанияның қаржылай нәтижелеріне тікелей әсер етуден басқа кәсіби
дамуға күрделі салымдар жұмсау ұйымдағы игілікті климатты қалыптастыруға,
қызметкерлердің ынтасын, ұйымға берілгендігін жоғарлатады, басқаруда
мирасқорлықты қамтамасыз етеді [3]. Кәсіби даму қызметкерлердің өзіне оң
әсер береді. Біліктілігін жоғарылата отырып, олар еңбек нарығында бұдан да
жоғары бәсекеге қабілетті болады және ұйым ішінде, одан тыс жерде кәсіби
үшін қосымша мүмкіндік алады.
Кәсіби даму қызметкерлерді жаңа өндірістік функцияларды орындауға,
жаңа қызметті меңгеруге дайындау процесін білдіреді. Персоналдың еңбек
потенциалының кәсіби дамуының маңызды құралы – кәсіби оқыту ұйымның
қызметкерлеріне жаңа кәсіби білімдер мен тәжірибелерді тікелей беру процесі
болып табылады.
Тәжірибе нәтижесі көрсеткендей, кадрлық жоспар негізінде еңбек
потенциалын құру бойынша, мынадай мәселелер шешіледі:
қызметкерлерді әр түрлі жерден алып, жоқ кадрларлардың орнын толығымен
толықтыру;
артық кадрларды жұмыстан босату;
кадрларды жұмыста пайдалану;
қызметкерлерге және басқаларға қаражат жұмсау.
Жеке жоспарлы жұмыстарды кәсіпорын өзі орнатады. Нақты немесе қажетті
санды құрастыруда көрінетін сипат:
нақты тұтыну санының жоғары болуынан, кәсіпорынға қосымша жұмыс
күшінің қажеттілігі туындайды;
нақты тұтыну саны төмен болған жағдайда артық жұмысшылардың босатылуы
мүмкін;
нақты және қажетті сан сәйкес келгенде, кәсіпорынның жұмыспен
қамтамасыз етуінде қиыншылықтар мүлдем жоқ дегңн сөз емес, ондай
кезде де өндіріс талабына қарай, қалыптасқан жұмыс күшінің саны
оның құрылым елементеріне (санаты дойынша, болімшелері бойынша, жұмыс
істейтін топтардың сыныптамасы мен кәсіптілігімен) сәйкес келмеуі
мүмкін.
Сондықтан, жұмыспен қамтамасыз етуді талдау, міндетті түрде жалпы
қызметкерлер санын құрайтын әр бір құрылымға пайдаланылуы қажет. Одан әрі,
жұмыс кешіне (мысалға, осы немесе басқа құрлым бөліктерінің кәсібі немесе
жұмыспен қамтылуы) деген қажеттілікті қанағаттандыру жолында, бір топта
жұмыс істейтін жұмысшылар екіншісінде екіншіге жарамауы мүмкін. Жоғарыда
көрсеткендей, еңбеқ нарығында қалыптасқандай, кәсіпорында да жағдайға
байланысты жолдар таңдалады.
Кәсіпорынның барлық қызметтерін талапқа сай нақты санды келтіруін, екі
топқа бөлуге болады:
1) жұмысшы күшіне сұраныстың қайта пайда болуына байланысты, сандық
адаптация артық тізімді босату, сырттан қабылдау;
2) кәсіпорынның өзгермелі сұранысына жеке жұмыс күшінің функционалды
бейімделуі. Бұл келесі факторларға байланысты қалыптастырылады:
– жұмысшыларды жалдау, стандартты жұмыс режимін пайдалану;
– жұмыс күші қозғалысының ұйымы және кәсіби ұтымдылығы.
Кәсіпорын персоналының еңбек потенциалын қалыптастыру және оны дамытуда
басты рольді кәсіпорынның кадрлық саясаты алады. Себебі ол қызметкелермен
жұмыстың негізгі жолдарын анықтайды. Қызметкерлерді қабылдау жұмысшылардың
бос орындарын толтыру мен және мамандар резервн құру болып табылады.
Қызметкерлерді оқыту, оларды қадағлау, олардың өндіріс және басқару
деңгейіне сай кәсіпқойлы білімі қамтамасыз етеді. Білікті жұмыс күшінің
жетіспеуі қызметкерлермен жұмыс істеу әкімшілік сипатта ғана емес екенін
көрсетеді [4]. Яғни, персоналдың еңбек потенциалын басқаруға кәсіпорын
басшылығы тікелей араласса, негізгі міндет кәсіпорынның кадр бөліміне
жүктеледі. Кәсіпорынның персоналының еңбек потенциалын басқару жүйесі 3-
cуретте көрсетілген.
Қазіргі кезде кәсіпорын персоналының еңбек потенциалын басқарудың екі
әдісі бар:
– ұйым бөлімдерін қажетті және еңбек потенциалы жоғары еңбек
ресурстарымен қамтамасыз ету.
– қызметкерлердің еңбек қызметінде жоғарғы жетістіктерге жету
уәждемесімен қамтамасыз ету [5].
Аталған екі әдіс те тиімді болып саналады, бірақ бірінші әдіс
персоналды іріктеу кезінде тиімді таңдау жасауды қамтамасыз етсе, екіншісі
олардың мансапсының дамуына әсер етуді қамтамасыз етеді. Сондықтан да,
еңбек потенциалын басқарудың тиімді жүйесін құру үшін екі әдісті біріктіре
пайдаланған дұрыс болып саналады. Өз кезегінде, мұндай саясаттың мақсаттары
мен міндеттеріне қол жеткізу жүйеге сәйкес шаралар арқылы жүзеге асады.
Қажетті кәсіби мамандарды қабылдауды жоспарлауда еңбек нарығының қаралып
отырған кезеңдегі жағдайы, тенденциялары, өзгерулері қарастырылады. Сонымен
қатар, кадрлық жоспарлауда қызметкерлердің экономикалық жағдайды реттеуге
бейімделу шараларын жүргізуге үлкен назар аударады.
Сурет 3 - Кәсіпорын персоналының еңбек потенциалын басқару жүйесі.
Кадрлық жоспарлау қызметкерлердің кәсіби және лауазымының өсуіне ықпал
етеді. Ие болған лауазымына сәйкес, жеке қабілеті мен биімділігі толығымен
талапқа сай болуы керек. Бұған біліктілігін арттыру, білім алу арқылы, яғни
еңбек потенциалын дамыту арқылы қол жеткізеді [6]. Сондықтан персоналдың
еңбек потенциалын дамытуда кадрлық жоспарлаудың маңызы зор.
Қажетті жұмыс күшінің мөлшері кәсіпорынның қойған мақсаттары мен
ұйымның штат құрамымен анықталады [7]. Ұйымның даму стратегиясында қосымша
жұмыс күшін өндірістік тұрғыда арттыру және байланыстыру қажет. Кадрық
жоспарлау стратегиясының қарапайым әдісі персоналдың еңбек потенциалын
дамытуға жасалған инвестициясы мен жаңартылған еңбек нарығын талдау, немесе
дамуын болжау ұйымдық және аймақтық деңгейде жүргізіледі. Персоналдың еңбек
потенциалын қалыптастырудың бастапқы қадамында еңбек ресурстарын деген
сұраныс көлемі, оларға қойылатын талаптар анықталады. Персоналды іріктеу
кезеңінде басты мақсат – еңбек потенциалы жоғарырақ қызметкерлерді таңдау
болып табылады, сондықтан еңбек потенциалын бағалаудың әдістерінің
алғышарттарын білген өте маңызды.
1.2 Персоналдың еңбек потенциалын бағалау әдістері
Кәсіпорындағы персоналдың еңбек потенциалын қалыптастыру барысында,
яғни оны іріктеу кезінде еңбек потенциалын бағалау әдістері қолданылады.
Ары қарай кәсіби іріктеу арқылы еңбек потенциалы қалыптастырылады, ендігі
кезекте оларды дамыту қажеттілігі мәселесі туындайды. Бірақ, еңбек
потенциалын қандай бағытта дамыту қажеттілігін анықтамас бұрын компанияның
мақсаттарымен байланысын қамтамасыз етуді және оның персоналдың еңбек
потенциалының бағалау нәтижелерін анықтауды қажет етеді. Сондықтан,
персоналдың еңбек потенциалын дамытуда оны бағалаудың жетік әдістерін
енгізудің маңызы зор.
Қызметкерлердің кәсіби және біліктілік деңгейін анықтау үшін
мамандықтар бойынша және категориялар бойынша нақты сандық тізімдерін
салыстыру арқылы анықталады [8, 221б.]. Әр сала бойынша қызметкерлердің
жасайтын жұмысына болардың біліктіліктерінің сәйкес келуін бағалау үшін
жұмыстар мен қызметкерлердің тарифтік разрядтарын салыстырады. Тарифтік
разрядты анықтау үшін орташа өлшенген арифметикалық формула қолданылады:
[9, 278б]:
(1)
мұндағы
- орташа тарифтік разряд;
- i-нші разряд;
- i-нші разрядта жұмыс істейтін қызметкерлердің саны.
Жоспарланған орташа тарифтік разряд күрделілік деңгейі нақты жұмысты
орындауға қажетті қызметкерлердің біліктілік деңгейін көрсетеді. [9,
278б.].
Нақты тарифтік разряд біліктілік деңгейінің объективті түрде
қалыптасқан қалыптасқан орташа деңгейін сипаттайды. [9, 279б.].
Егер қызметкерлердің нақты тарифтік разряды жоспарланған орташа
тарифтік разрядтан кіші болса, бұл шығарылатын өнім сапасының төмендеуіне
әкелуі мүмкін, нәтижесінде, бұл персоналдың біліктілігін көтеруді қажет
етеді. [8, 322б.]. Егер керісінше жағдай орын алса, қызметкерлерге
өздерінің біліктілігі төмен жұмыс жүктегені үшін өтемақы төленуі тиіс.
Басқару буынының персоналының біліктілігін бағалау кезінде әр
қызметкердің білім деңгейінің оның атқаратын қызметіне сәйкестігін
тексереді, кадрларды таңдау, оларды дайындау және біліктілігін көтерумен
байланысты мәселелер қарастырылады [8, 320б.].
Қызметкерлердің біліктілік деңгейі олардың жасына, жұмыс тәжірибесіне,
біліміне және т.б. факторларға байланысты болады. [8, 319б.]. Сондықтан
бағалау барысында аталған факторлар бойынша олардың құрылымының өзгерісі
талданады.
Қызметкерлердің біліктілігін бағалау орындалатын қызметтердің олардың
күрделілігін ескере отырып бағалауға көмектеседі. Кәсіпорынның басқару
буынының құрылымын талдау барысында функционалдық немесе техникалық; жалпы
әкімшілік, қадағалау мен бақылаумен байланысты қызметтерде жұмыс атқаратын
қызметкерлерді анықтайды. Бұл көрсеткіштер аталған қызметкерлердің
дайындық деңгейі мен жұмыс тәжірибесінің олардың лауазымдық деңгейіне
сәйкестігін тексеруге көмектеседі. Алынған мәліметтерді болжамдық
мәліметтермен міндетті түрде салыстыру қажет. Болжамдық мәліметтер
басқарудың, технологияның, техниканың жаңа жүйесін енгізуге байланысты
инновациялық жобалардың бизнес-жоспарларын құрастыру барысында анықталады
[10]. Зерттеу нәтижелері қажетсіз қызметкерлер мен жұмысқа қызығушылықтары
жоқ қызметкерлерді анықтауға көмектеседі.
Персоналдың жасы бойынша құрылымы ұйымдағы ұжымның психо-әлеуметтік
климатына әсер етеді. Жұмысқа аса жас емес қызметкерлерді көптеп қабылдау
олардың инновацияларды игеруінің ұзақтығы себебінен шығарылатын өнім
көлемінің төмендеуіне әкелуі мүмкін.
Еңбек потенциалының құрамдас бөлігі болып табылатын қызметкерлердің
жұмыс тәжірибесі туралы сөз басқаша. Жаңа персоналды жұмысқа көптеп
қабылдайтын кәсіпорынның алдында кадрлардың ағымдылығы сияқты мәселе тууы
мүмкін. Себебі, олардың кәсіптік тәжірибесі жоқ немесе аз болады. Ұйымдық
мәдениет тұжырымдамасы келесіні көрсетеді: кәсіпорындағы персоналдың жасы
және тәжірибесі бойынша құрылымының әртараптандырылмауын меңзейді.
Сондықтан, олардың құрылымын барынша теңдестіру қажет [11].
Кәсіпорынның персоналының еңбек потенциалының қалыптасуы қызметкерлер
құрамының потенциалын білуге, кадрдың шұғыл қажеттіліктеріне көмек болады.
Кәсіпорында қандай қор қалыптасатыны: сыртқы, ішкі немесе екеуі – кәсіпорын
басшылығы шешеді. Бұдан басқа, кәсіпорын қызметкерлерінің мүддесі, сыртқы
тауар айналысының ықпал ететін факторларын көру шегінен шығарып алмауы
керек, әсіресе басты шеп:
- еңбек нарығында сұранысы бар айқын мамандар;
- еңбекақы деңгейі;
- кәсіпорынның кадр саясаты - бәсекелесу;
- технологияның дамуы, бизнес-үдерісінің жетілдірілуі және т.б.
Еңбек потенциалын басқаруда айқындалатын кезеңнің бірі кәсіпорынның
қажеттіліктеріне ыңғайлануы, басшылық пен қызметкерлердің сұраныстары мен
қажеттіліктері. Бұдан басқа, ішкі кадр қорының қалыптасуы барысында
қызметкерлер құрамы белгілі бағалаудан өтеді. Мысалы:
Жұмыстың сапасы:
жұмыс қатесіз (шағын кемшілікпен), жинақы және ұқыпты, қосымша
тексеруді талап етпейтіндей, жетекші көмегісіз өз бетімен орындалады;
жұмыстағы қатенің шағын мөлшері, мұқияттылық пен нақтылық,
нұсқаулықтардың анық, жетекшінің шамалы көмегімен орындалуы;
жұмыстың сапасы ұсынылған талапқа сай;
қателердің болуы, жұмыстың ұқыпсыз орындалуы, жетекші жағынан үнемі
тексеруді қажет етуі;
сапасы төмен жұмыс, әрқашан қатемен, әрдайым қатені тексеру мен
түзетуді қажет етеді;
Жұмыстың көлемі (мөлшері):
шапшан және жігерлі, әрқашанда жеңілдікпен үлкен көлемді жұмысты
орындайтын қызметкер;
үлкен көлемді жұмысты жылдам орындайтын қызметкер;
тұрақты жұмыс істейтін және жоспарланған көрсеткіштерді орындайтын
қызметкер;
баяу жұмыс жасайтын, үнемі итермелеуді талап ететін қызметкер;
бәсең жұмыс істейтін қызметкер, көп уақытын босқа жоғалтатын,
жоспарланған жұмыс көлеміне үлгермейтін;
Жұмысқа қатысуы (тәртіп):
шектен асқан сенімді адам, әрқашан және өз уақытында жұмыс орнында;
сенімді, жұмыста сирек (орынды себеппен) жоқ болатын, өзінің болмауын
алдын ала ескертетін;
қызметте жұмысқа жағымсыз салдарын тигізбейтін орынды себептермен
болмайды. Өзінің болмайтыны жайлы күні бұрын ескертетін қызметкер;
сенім туғызбайтын, бұлжытпай орындай алмайтын, өзінің болмауы жайлы
ескертпейтін қызметкер.
жиі жұмыста болмайтын немесе себепсіз кешігетін, тіпті сенімсіз адам.
Кәсіпорынға деген адалдықтың деңгейі:
кәсіпорынды жақсы білетін және оған адал қызметкер, бірінші орынға
ұйым мүддесін қятын. Қандай жағдай болсада кәсіпорын жайлы жағымсыз
пікір айтпайтын, жұмыс орнында немесе тыс жағдайда басшылық пен
әріптестеріне қатысты жақсы көзқарасты ұстанатын. Мұндай адам өз
кәсіпорынын мақтан тұтады.
кәсіпорынды позитивті қабылдап, үйлесімсіз сынға жол жібермейтін, өз
жұмысына риза болатын қызметкер;
өз кәсіпорнындағы жұмысына қанағаттанған, ұйымға, басшылыққа,
әріптестеріне разы еместігін көпшілік алдында білдіруден қашқақтайтын
қызметкер.
өзін ұйым мүшесі деп сезінбейтін, кейде кәсіпорынға деген жағымсыз
ашуын көрсететін адам.
ұйым жұмысына аса жағымсыз көзқарас ұстайтын, өз пайдасын көздейтін.
Кәсіпорындағы персоналдың еңбек потенциалын қалыптастыру барысында,
яғни оны іріктеу кезінде еңбек потенциалын бағалау әдістері қолданылады.
Ары қарай кәсіби іріктеу арқылы еңбек потенциалы қалыптастырылады, ендігі
кезекте оларды дамыту қажеттілігі мәселесі туындайды. Бірақ, еңбек
потенциалын қандай бағытта дамыту қажеттілігін анықтамас бұрын компанияның
мақсаттарымен байланысын қамтамасыз етуді және оның персоналдың еңбек
потенциалының бағалау нәтижелерін анықтауды қажет етеді. Сондықтан,
персоналдың еңбек потенциалын дамытуда оны бағалаудың жетік әдістерін
енгізудің маңызы зор.
Еңбек потенциалын бағалаудың түрлі әдіс-амалдық санының көп болғанына
қарамастан, бұлардың бір ортақ кемшілігі – олардың субъективтілігінде,
шешімнің қабылдануы – таңдаған адамның қандай әдісті қолданатынына немесе
эксперт есебінде шақырылған адамға байланысты.
Еңбек потенциалын бағалаудың объективті болу проблемасы бағалау
технологиясына мынадай бөлек талаптар түрінде құруға болады. Персоналдың
еңбек потенциалын дұрыс бағалау үшін бағалау технологиясын төмендегідей
құру керек:
– объективті – жеке біреулердің пікіріне немесе байымдауына қарамау;
– сенімді – кездейсоқ факторларға (көңіл-күй, ауа райы, өткен
жетістіктер мен сәтсіздіктер, кездейсоқ) еліктемей, өзін еркін
ұстау;
– қызметіндегі күмәнсіз мәліметтер – нақты әдет-дағды деңгейі – адам
қаншалықты өз жұмысын табысты орындаушылығы;
– болжай білу – берген баға адамның қандай қызметте және ол қызметін
қандай деңгейде орындайтынын көрсету керек;
– комплексті – мекеменің әрбір мүшесінің ғана емес, мекеменің
байланысы мен ішкі қатынастарын және мүмкіншіліктерін толық
бағалайды;
– түсінуге оңай – бағалау процесі мен баға критерийлері нақты
мамандарға ғана емес, бағалаушы мен бақылаушыларға да және
бағаланушылардың өздеріне де түсінікті болуы керек.
Бағалау шараларын өткізу - коллективтің жұмысына кесел жасамау керек,
қайта мекеменің кадр жұмысының жүйесіне ене отырып, оның дамуы мен
жетілуіне нақты мүмкіндіктер жасауы керек. Бұл сатыда белгілі бір
лауазымдық қызметтің қызмет əрекеттері мұқият зерттеліп (қызметтері,
міндеттері, жұмыс істеу шарттары), оның негізгі тұстары анықталады.
Солардың негізінде бағалау өткізілетін негізгі критерийлер анықталады,
яғни қоғам жұмыскері меңгеруге тиісті сапалар, дағдылар қалыптастырылады.
Кадрлар резервін жасау (оқу жəне тəжірибе жинақтау).
Кадрлар резервін жасаудың екінші сатысын өткізу кадрлар резервіне
енгізілген резервтегі маманның жеке даму жоспарын жасауды қажет етеді. Сол
жоспарға сəйкес оқу жəне тəжірибе жинақтау ұйымдастырылады [12].
Кадрлар резервін дайындау жұмыс орындарында оқыту, біліктілігін көтеру
курстары, жақын жəне алыс шет елдердің кəсіпорындарында тəжірибе
жинақтаудан сияқты аралас оқу түрлері арқылы жүзеге асырылады.
Еңбек потенциалына баға берудің өте көп таралған тәсілдері бұл
салыстыру, шкала, жеке адамға толық мінездеме беру тәсілі, жұмыс нормасын
орындату, бағаланудың комплекстік тәсілі, өзі-өзіне баға беру тәсілі [13].
Жалпы жағдайда қызметкердің сапалық қасиетіне стандартты портреттік
мінездеме беру тәсілі қолданылуымен қатар, осы мінездеме берудегі мөлшерлік
түрде көрсететін тәсілдері де қолданады [14]. Соңғы жылдары кадрларды
бағалау іс-әрекеті үнемі дамып, өзгеріс табуда, тіпті осы іс-әрекетерде сол
мекеменің кадрлар бөлімі ғана емес, қызметкерлері де қатысады [15]. Ұйым
қызметкерлерінің қызметтік міндеттерін ұйымдастыра білудің тиімділігі мен
ұйым мақсаттарын орындауды анқытайтын процесс.
Әр қызметкердің еңбек потенциалын жеке бағалаудың мәселесі – келесі
қызметтерді дұрыс шешу болып табылады:
– марапаттаудың мөлшерін дұрыс анықтау
– басқару
– персоналды дамыту
– қызметкерді тиімді пайдалану
– еңбек мотивациясы
Кәсіпорын персоналынның еңбек потенциалын бағалау рәсімдерін бағытына
қарай бірнеше түрге бөлуге бөлады.
1. белгілі бір көзден алынған мәліметтер арқылы бағалау рәсімдерін
жүзеге асыру.
2. ең жақсы немесе нашар көрсеткіштерді бағалау және таңдауға сәйкес
қолданылатын критерийлер бойынша.
3. субъектілер бойынша
4. контингентті қамту дәрежесі бойынша
5. мерзімі бойынша.
Еңбек потенциалын бағалау жұмыскерлердің лауазымдық міндеттерін орындау
деңгейін, оның кəсіптік жəне сапалық қасиеттерін анықтау мақсатында
қолданылады жəне жұмыскердің мүмкіндіктерін дұрыс қолдану мəселесін шешу
үшін қосымша құрал болып саналады [16]. Бағалау нəтижелері жұмыскердің
еңбек нəтижелілігін көтеруге, кəсіптік жетілуге қажетті бағыттарды жəне
оқуға, қайта дайындауға деген қажеттілікті анықтауға, жоюға шешім қабылдау
үшін жұмыстағы кемшіліктерді анықтауға бағытталған шешімдерді қабылдау
мақсаттарына мүмкіндік жасайды. Персоналды аттестациялау жұмыскердің
айналысатын лауазымына сəйкестігін анықтау мақсатында жəне жұмыскердің
айналысатын нақты сол қызмет əрекетін орындауға қажетті дайындық деңгейін
білу үшін, сондай-ақ, сатылай өсу мүмкіндіктерінің деңгейін анықтау
мақсатында өткізіледі [17]. Аттестация жұмыскердің кəсіптік біліктілігін
көтеруін, оқуын, жаңа білімдерді алуын, жаңа технологияларды үйренуін
ынталандыруы тиісті. Аттестация жүйесі бағалау нəтижелеріне негізделетін
шешімдердің қалыптасуына мүмкіндіктер ашады, персоналдың Қоғамға берілген
жəне тұрақты болуына, жалпы стратегияға тартылуына ықпал етуі мүмкін [18].
Жұмыскерлерді бағалауды жұмыскерлердің еңбек нəтижелерін талдау негізінде
желілік басшымен, содан соң басшылық жасаушы басшымен келісе отырып,
тікелей басшы жүзеге асырады.
Кәсіпорын персоналының еңбек потенциалын бағалау нәтижесінде оларды
қызметтері бойынша немесе разрядтары бойынша өсіру, жалақы көлемдерін өсіру
жүзеге асырылады. Сондай-ақ, бағалау нәтижелері персоналдың еңбек
потенциалын қай бағытта дамыту керектігіне, соның аясында қандай оқу
жүйесін ұйымдастыру керектігін анықтауға негіз болып табылады.
1.3 Нарық жағдайындағы еңбек потенциалын басқарудың заманауи бағыттары
Нарықтық жағдайлардың қазіргі кездегі даму тенденциялары еңбек
потенциалы қорының қалыптасуы жағдайында бірқатар жайттарды еске сақтау
қажеттілігін талап етеді. Мәселен, еңбек потенциалының ең жоғарғы
құндылықтарының көрсеткіші бірегей білімді игерушілер емес, әрқашанда жаңа
нәрсеге үйреніп және өз білімдерін тәжірибеде қолдануға қабілеттілермен
анықталады [19]. Одан басқа, бірегей мамандар барлық жұмыс барысын өзі
атқарады, олардың ұйымнан кету жағдайы туғанда, жұмыс елеулі түрде
қиындайды. Сондықтан, жұмысты белгілі бір маманға сеніп тапсыруға болмайды,
әйтсе оның кепіліне айналуға қауіп бар.
Осы бағыттағы жұмыс жүйелі жүргізілуі міндетті, ұйымның кадр резервімен
реттеліп және мақсатты әрекеттенуі керек. Фирманың нәтижелі басқаруы,
басқару жүйесінің әрбір элементінің пайдалануы мен нәтижелі
функционалдылығымен айқындалады – рационалдық құрылым, басқарудың ғылыми
және алдынғы қатарлы тәсілдерін қолдану, шапшандықпен, информациялық толық
қызмет көрсету, кадр басқармасының біліктілігін бағалау, олардың
қабілетімен басқарудың белгілі келелі мәселелерінің шешіміне
шығармашылықпен қарау [20]. Басқарудың нәтижелі белгілері фирманың
нысанасымен тығыз байланысты. Басқарманың ерекше белгілері мынада,
нысананың жасалуы басқарманың өзінің функциясы болып табылады, ал ол
басқарудың функционалдылығының шеңберінде жүзеге асады. Қазіргі уақытта
фирма басқарудың нәтижелігін бағалауға бірыңғайлылық жоқ. Практика жүзінде
бағалау көлемі айтарлықтай үлкен, ал басқарып отырған фирманың сандық
салыстырмасын жүргізу мүмкін емес, басқарудың барлық аспектілерін бағалау
мүмкін емес. Саралаудың ең басты тенденциясы мен басқару жүйесін жобалау
субъектісі болып: стратегиялық амалдардағы бағдарлау мен еңбек қызметінің
ішкі дәлелдерге назар аударуы, экономикалық және әлеуметтік-психологиялық
тәсілдердің белсенді дамуы заманауи жағдай туғызу болып табылады.
Фирма басқарудағы жүйенің кемшілігі кәсіпорынның өніміне барынша мол
сұраныс көрсетілген жағдайда қызметкерлер құрамын жұмылдыра алмауымен және
персоналдың еңбек потенциалын толық қолдана алмауымен айқындалады. Жұмыстың
тәжірибе жүзінде жүргізілген бөлшегінде мынаны көруге болады, қолданылған
тәсілдер қызметкерлер құрамын басқарудағы тиімділіктің бағасы және осының
негізінде басқару жүйесінің дұрысталуы мен өзгеруіне кіріскен әрекет келесі
нәтижеге жеткізеді:
жұмысшыларды қабылдау айналымының болжамдалған коэффициенті 10 есеге
кемиді, осы қызметкерлер құрамымен басқарудың тиімділігінің оңды
факторы екенің дәлелі.
айналымнан шығып кету жағдайында коэффициент 5 есеге кемиді;
жұмыс уақытының болжамдалған тиімді қоры мен болжамдалған пайда бір
қызметкерге көбееді, осыдан, кәсіпорынның кірісі де артады.
Кәсіпорынды басқару жүйесінде мансапты жетілдіру үшін
функционалдандыру жүйесінің негізін құру қажет, басқарудың нысаналарының
еңгізілуі қызметкерлердің мансабы дамуына жеткізді, жоғарлату үшін
резервпен жұмыс, мансапқа қатысты сұрақтар бойынша дербес психологиялық
кеңесу, кәсіпорында жақсы коммуникативті жүйенің қалыптасуы , жүйелі түрде
көпшілікке бос орындар жайлы хабардар ету. Жақсы күш салып толығымен
жетілдірілген кәсіпорын басқару жүйесінде мансапты дамыту қызметкерлерге
және олардың дербес қажеттіліктерінен жоғарлауына көмек береді, кәсіпорын
ішінде қолайлы мансап жайлы мүмкіншілік жайлы хабар беру және қызметкердің
қажеттілігімен нысанасын ұйым мақсатымен ұштастырады. Адам потенциалының
қолданбауын кемітетін жүйенің қалыптасуы кәсіпорын үшін қымбатқа түседі.
Одан басқа, мансап жайлы кеңес жүйесі кәсіпорын басшылығына өз
қызметкерлерін түсінуге септігін тигізеді, пайдаланылған тәсілдерді
дұрыстау, жүйені дәлелдеу іске асады. Басқаруды жобалау жүйесі
қызметкерлердің өз жұмысының нәтижесіне, кәсіпорынның басқару жүйесінің
тиімділігіне қызығушылығын арттыруға мүмкіндік береді, кейінгі саралау және
кәсіпорын басқару жүйесінің жобасы болашаққа бағытталған, яғни заманауи
жағдайда менеджментті дамыту болды.
Еңбекке деген ықыласын арттыру мақсатында, қызметкерлердің материалдық
қызығушылығын қамтамасыз ету олардың еңбегінің сандық және сапалық
нәтижесін көтереді, кәсіпорында еңбек келісім шартында орнатылған айлық
еңбекақы мөлшеріндей шамаланан сый ақы беру жүйесі қолданылады [21]. Сый
ақының ерекшелігі қызметкерлер құрылымының категориясына байланысты.
Қызметкерлерге материfлдық жағдай жасаудың қайнар көзі, кәсіпорынның
еңбекақы қоры болып табылады, айлық еңбекақы мөлшерінің төленуі, өңдірістік
көрсеткіштеріне сый ақысы, үстеме мен қосымша төлеулер т.б. төлеудің
жүйесіз түрі. Осындай жағдай үстеме жұмыс үшін төлемнің берілмеуіне алып
келеді. Жоғары сұраныс кезеңінде қызметкерлердің еңбекақысы жеткілікті
артқанда, кәсіпорындағы экономикалық тәсілдер жойылады.
Кәсіпорын функциясының қорытындысын арттыру үшін қызметкерлер
құрылымының қызуғышылығын тиімдетеді, ол қызметкерлерді басқару жүйесін
нәтижелі өзгерткен жағдайда мүмкін. Экономикалық ахуал қалыптасқан жағдайда
басқарудың мақсаты, кәсіпорынды нәтижелі функцияландыруда қызметкерлер
құрылымының қызуғышылығын өнімнің артуына ұштастыру. Қажетті нәтижеге жету,
басқарудың қалыптасқан жүйесін өзгертуге жаңа әкімшілік, экономикалық,
әлеуметтік-психологиялық тәсілдерін еңгізу арқылы болады.
Мансап – бұл адамның өз еңбегі жайлы субъективті түрде ұғыну бейнесі
өзін-өзі көрсетудің үміт жолдары және өз іс - әрекетіне қанағаттанғандық
білдіру әсерлері. Мансап – бұл адамның бүкіл өмір бойы жұмыс істеу
кезіндегі еңбек тәжірибесімен іс - әрекетіне байланысты өзі ұғынған көз
қарасы және мінез – құлқы. Мансапны жасау - демек қоғамда жаңа беделді
деңгеймен үлкен мүмкіндіктерге жету, жоғары тәрбие, абырой, билік, көп
көлемдегі ақшаға ие болу деген сөз. Әрбір адам өз өмірінде лайықты мансапны
тану мәселесіне көп көңіл бөледі. Сонымен қатар әр адам өмірде белгілі –
бір табыстарға жеткісі келеді:
- қандай да бір шыңдарды алу;
- ең жақсы нәтижелерге жету
- қандайда бір салада жетістіктермен кәсіпқойлыққа ұмтылу;
- орындалған жұмысқа қанағаттанған сезім алға ұмтылу.
Айта кету керек, қазіргі кезде, шет елдерде қызметкерлердің лизингі
сияқты, көптеген сандық адаптацияның түрлері қолданылады. Оның мазмұны
мынада: жеке фирма (несие беруші), еңбек шартына отырған жұмысшыларын
белгілі бір мерзімге басқа фирмаға (қарызгер) береді. Бұл қызметкерлерді
жалға алу мерзімі ішінде фирмада – қарызгерде жұмыс істеуін міндеттейді.
Сөйте отырып, фирма мен қарызгер арасындағы еңбек келісім шарты күшін
сақтайды. Өзінің жеке жұмысшыларын басқа фирманың иелігіне беру, Жапония
елінде де болған. Бізге белгілі бұл елде ғұмырлық қарыз үлкен рөл
атқарады. Мұндай жағдайларда, қызметкерлер лизингі болашағы жеткіліксіз
қамтылған жұмысшылардан құтылу жолдары сйяқты болады.
Жұмыс күшін мұндай формада жалдау түрі, фирманың артықшылықтарын білуге
мүкүндік береді. Бұл арқылы қысқарту қажет болған жағдайда жұмысшыларды
босатуды, фирмаға қайтаруды жеңілдетеді. Артық жұмысшыларды жалға беру
тәжірибесі, жұмысшыларды әлеуметтік қорғауы мен байданысты, бір қатар заң
мәселелерін шешуді қажет етеді.нормативті актілердің толық қаралмауына
байланысты, еңбек қатнастарында мұндай тәжерибе отандық кәсіпорындорда да
ғана қолданылады.
Кәсіпорын қызметкерлерін басқару стратегиясының мақсаты – еңбек
потенциалының ұзақ мерзім аралығында, ішкі немесе сыртқы, баламалық және
теңесу ортасының қалыптасуын қамтамасыз етеу. Қызметкерлерді стратегиялық
басқарудың объектісі болып, жиынтақ еңбек потенциалының дамуы, құрылымының
мақсаттық байланысы, қызметкерлер арасындағы қарым-қатынастардағы саясаты,
сонымен қатар, басқару әдісі мен технологиясы, басқару болып табылады.
Қызметкерлердің еңбек потенциалын басқаруда кадрларды жоспарлау маңызды
құралы (әдісі) болып табылады [22]. Кәсіпорын қызметіндегі барлық жоспарлау
жүйесінің негізгі жүйесінің негізгі бөлігі ретінде ол экономикадағы
нарықтық қатнастарда болып жатқан құбылыстар әсер етпейді. Касыпорынды
басқару құрылымына стратегиялық жоспарларды өңдеу және келісім шарттық
жоспар, ағымдағы және аперативті жоспарлар, инвестициялық жоспарлар, бизнес
жоспарлар және т.б. жатады. Егер стратегиялық жоспар кәсіпорынның алдағы 10-
15 жылға жасаған негізгі мақсаттарын анықтаса, ұзақ мерзімдік жоспарлар
фирманың жақын арадағы бірнеше жылдық стратегиялық мәселерін, ал ағымдағы
жоспарлау, кәсіпорын жұмсының барлық тармақтарын қарастырады [23]. Сонымен
қатар, кәсіпорын функциональды қызметінің атқарылуын және қызметкерлерді
басқару жүйесін жоспарлаумен жүзеге асыруды. Ағымдағы жоспарлау егжей-
тегжейлі сипатта өтеді.
Келешекке арналған жоспар персоналды дайындау уақытына негізделген.
Сонымен, білікті мамандарды дайындау уақыты 6 айдан 2 жылға дейінгі болады.
Келешекті арналған жоспар тұтыну саны ең қысқа мерзімде жеткілікті
жұмысшылар санын уақытылы дайын болуын қамтамасыз етеді. Жұмысшылардың
қажетті санын келешекке жоспарлау арқылы, уақытында жұмысшылар санының
жеткілікті болуын, қысқа мерзім ішнде қамтамасыз ету мүмкін емес. Бұрын
білікті мамандарға тапсырыс беру жүйесі жоспарын қолданған елдерде
мамандарға деген сұранысты қанғаттандыру үшін, аз дегенде 2-3 жыл бұрын
есеп өткізуге мәжбүр болды. Қазіргі таңда берілген жұмыс күші нарығында
орталықтандырылған тәртіпте алдын ала тапсырысты қажет етеді [24].
Кәсіпорындар белгелі бір мамандыққа жұмысы дайындау үшін жоғары оқу
орындарына тікелей байланысқа шығады. Сонымен қатар, бұл жағдайда кәсіпорын
(фирма) маманның оқу кәсіпорын талабына қажетті, мамандығына сәйкес, оқу
бағдарламасын өзгетуге әсер ете алады. Жұмысшылар санының жобасы өнім
өндіру жобасы мен қаржылық және инвестициялық жоспармен өз-ара байланыста.
Түрлі көсеткіштерді жобалалау бастауы өндіріс жоспары емес, керісінше өнім
өндіруді болжау. Жоспардың өзі белгілі сипатқа ие және оның нәтижелері осы
және басқада көрсеткіштерді болжайды. Еңбек потенциалын жоспарлау
перспективалы сипатқа ие, ол межелеменің дамуын болжауды қамтамасыз ететін
оперативті кадрлық жұмыспен тығыз байланысты. Жылдам жұмыстар өз-ара
байланысты кешенді шаралар ретінде көрінеді, кадрлар жағдайын қажетті
жағына өзгетумен жұзеге асырылады. Айта кету керек, кадрлық жоспарлау
мақсаты мен мазмұны екі бөлек талқыланады. Кадрларды жоспарлау
жұмысшылардың жұмыс орнына қажет кезде, кәсіпорын талабына сай бейімділігі
мен қабілеттілігі туралы жалпы мәлімет бере алады, деген көзқарас
қалыптасқан. Көріп отырғанымыздай, мұнда жоспарлау объектісінің сапасы
ретінде, кәсіпорын қызметкері, яғни жалданған жұмысшы болып табылады.
Шынында да, жоспарлы жұмыстардың көп бөлігі кәсіпорын қызметкерлеріне
тікелей қатысты. Сонымен қатар, кадрлық жоспарлау кәсіпорынды жұмыс күшімен
қамтамасыз ету кезінде, сыртқы әсерлерге әсіресе, оқу орындарына сүйенеді.
Еңбек потенциалын дамыту деп қызметкерлердің біліктілігін жоғарылатуға
бағыталған іс-шаралардың жиынтығын айтамыз. Ол ең алдымен төмендегіні
қамтиды:
– жалпы және кәсіби білім түріндегі қажетті білім, тәжірибе
жинақтатып және кәсіпті игеруге оқыту:
– біліктілігін жоғарылату, оның мәселесі-дамушы ғтп-ке байланысты
кәсіби білімі мен тәжірибесін жақсарту;
– жетекшілік қызметке өткенде және жетекшінің мансабын қалыптастыруда
қажет болатын танымдар мен дайындықтарды беретін басқару және
жетекшілік ету мектебінде оқыту;
– мағынасы бойынша басқа мамандықты игеру екінші білім алумен тең.
Алдыңғы қатарлы ұйымдар өз қызметкерлерінің кәсіби дамуына еңбекақы
қорының 2 % -дан 10%-ға дейін құрайтын айтарлықтай қаржы жұмсайды.
Кәсіби оқыту – персоналды дамытудың маңызды факторы болып
табылады.Оқытуды ұйымдастыру мен оның мақсатына сәйкес кәсіби оқытудың екі
түрін көрсетуге болады:
– нақты мамандандырусыз
– нақты мамандандыру.
Оқытудың әдістері:
– дәріс.
– топпен талқылау.
– жағдайды қолдан жасау.
– жағдайды талдау.
– басқару ойындары.
– модельдеу.
Қазіргі замандағы ұйымдарда кәсіби оқыту деп келесі кезеңдерден тұратын
кешенді үзіліссіз процесті айтады:
– қажеттілікті анықтау;
– жетекшілер мен мамандарды жұмысқа қабылдау кезінде оқыту;
– жетекшілер мен мамандар үшін жыл сайынға оқыту;
– біліктілікті жоғарылату.
Персоналдың еңбек потенциалын дамытуда экономикасы дамыған елдердің
тәжірибесін қолдануға болады. Олардың персоналды басқаруының отандық
дәстүрлі кадрлық жүйеден ерекшелігі – адам ресурстарын басқаратындығында
болып табылады. Бұл мемлекеттердің кәсіпорындарында білікті мамандар үшін
бәсеке бар, және бұл күресте жеңу үшін қызметкерлерге қолайлы жағдайлар
жасайды. Атап айтқанда, бәсекеге сай жалақы төлейді, қызмет нәтижесіне
қарай материалдық стимул беріледі, оқуға, біліктілігін көтеруге, мансап
қуалауға, дамуға қажетті жағдайлар қалыптастырылады. Мәселен, Жапония
мемлекетінің еңбек потенциалын дамыту әдістеріне тоқталайық. Жапондық
экономиканың екінші дүние жүзілік соғыстан кейінгі күшті қозғаушы күші
кадрларды дайындаудың жүйесі болып табылады, оның ерекшелігі фирма ішінде
оқыту болды. Фирма ішінде оқыту жүйесінің табыстылығына алып келген төрт
негізгі себепке келесілерді жатқызуға болады:
– жапондықтардың орта мектепте алған іргелі біліміне негізделген
жоғары білім беру деңгейі;
– ішкі даярлаудың дәстүрлік тәжірибесі, кәсіпорын қажет деген
кадрларды өзі дайындайды.
– Жұмыс уақытында оқытудың тәжірибелік тиімділігін жоғарылататын
кәсіпорындағы кадрларды басқару жүйесі;
– Фирма ішіндегі оқытуды дамытуға бағытталған мемлекеттік саясат.
Жұмыс уақытында оқыту арқылы кадрларды даярлау. Жапониядағы кәсіпорын
ішіндегі дайындау және оқыту жұмыс уақытында негізінде жұмыстан тыс уақытта
оқыту және өзіндік оқу негізінде жүргізіледі, бірақ, жұмыс уақытында оқуға
үлкен көңіл бөлінеді. Жапондық кәсіпорында жұмыстың кеңінен мәдениеттелген
тәрбиелік функцияларды жұмыс уақытында оқытудың тиімділігін жоғарылатады.
Сондықтан да келесі алты жағдайда түсіну өте маңызды.
1. Кадрларды фирма ішіндегі еңбек нарығына дайындау. Жапонияда көптеген
кәсіпкерлер ұзақ мерзімді келешекте қажет кадрларды кәсіпорын ішінде
даярлау – кәсіпорынның дамуы мен өмірге бейімділігін бөлінбес шарты
деп санайды.
2. Кең ойлы білікті жұмысшыны даярлау. Оқыту барысында проблемаларды қою
және шеше білуді қалыптастыруға аса көңіл бөлінеді. Осыған байланысты
сапаны қатаң бақылайтын үйірмелер мен озат жұмысшылардың
рационализаторлық ұсыныстарын шешу мәселелеріне үлкен көңіл бөлінеді,
сонымен қатар жұмысшыларға белгіленген әдістерден бас тартып, өз
қалауынша әрекет етуіне мүмкіндік беріледі.
3. Персоналға икемді, тартымды және көп функциялы жұмысты ұсыну. Еуропа
мен АҚШ-та жеке жұмыскерлер арасында міндеттемелерді бөлу кәсіпорында
орындалатын жұмыстарды талдау негізінде анықталады. Жапонияда ең
бірінші жауапкершілік бөлімдер мен секторларға жүктеледі де, сонан
кейін әркімнің қабілеттілігіне сәйкес қызметкерлерге жүктелетін
кешенді әдіс тұрақты пайдаланылады. Жапонияда жұмысшыларды 3
категорияға – жоғары білікті, жартылай білікті және біліктілігі жоқтар
деп бөлу дәстүрі жоқ. Сонымен қатар, инженер техникалық персонал мен
жұмысшы арасында да нақты айырмашылық жоқ.
4. Еңбектің мотивациясын ынталандыру шаралары. Жоғары орын босағанда,
әдетте, келесі төменгі сатыдағы жұмыскер орналасады. Бұл сияқты жұмыс
бабында жоғарылау дәстүрі әрбір қызметкерлерді жоғары жұмысқа және
өздігінше білім алуға ынталандыру болып табылады.
5. Өзіндік білім алуды марапаттау. Кадрлар басқару жүйесі қосылған
мәселелерге байланысты басқару ретінде, кәсіби қабілеттілігін
жоғарылату және өздігінше баяндама жасау жүйесі ретінде жұмыскерлердің
өзіндік білім алуын ұйғарады. Бұл жүйелерде міндетті түрде мемлекеттік
белгідегі кәсіби білікті растайтын диплом алу үшін кәсіби ұйымдармен
ұйымдастырылған сырттай оқу курстарын бітірген жөн.
6. Жұмыс уақытында оқыту үшін нұсқаушылар дайындау. Енді ... жалғасы
Сіз бұл жұмысты біздің қосымшамыз арқылы толығымен тегін көре аласыз.
Ұқсас жұмыстар
Пәндер
- Іс жүргізу
- Автоматтандыру, Техника
- Алғашқы әскери дайындық
- Астрономия
- Ауыл шаруашылығы
- Банк ісі
- Бизнесті бағалау
- Биология
- Бухгалтерлік іс
- Валеология
- Ветеринария
- География
- Геология, Геофизика, Геодезия
- Дін
- Ет, сүт, шарап өнімдері
- Жалпы тарих
- Жер кадастрі, Жылжымайтын мүлік
- Журналистика
- Информатика
- Кеден ісі
- Маркетинг
- Математика, Геометрия
- Медицина
- Мемлекеттік басқару
- Менеджмент
- Мұнай, Газ
- Мұрағат ісі
- Мәдениеттану
- ОБЖ (Основы безопасности жизнедеятельности)
- Педагогика
- Полиграфия
- Психология
- Салық
- Саясаттану
- Сақтандыру
- Сертификаттау, стандарттау
- Социология, Демография
- Спорт
- Статистика
- Тілтану, Филология
- Тарихи тұлғалар
- Тау-кен ісі
- Транспорт
- Туризм
- Физика
- Философия
- Халықаралық қатынастар
- Химия
- Экология, Қоршаған ортаны қорғау
- Экономика
- Экономикалық география
- Электротехника
- Қазақстан тарихы
- Қаржы
- Құрылыс
- Құқық, Криминалистика
- Әдебиет
- Өнер, музыка
- Өнеркәсіп, Өндіріс
Қазақ тілінде жазылған рефераттар, курстық жұмыстар, дипломдық жұмыстар бойынша біздің қор #1 болып табылады.
Ақпарат
Қосымша
Email: info@stud.kz