Фирманың қызметін жоспарлау
КІРІСПЕ
1 ТАРАУ. ФИРМАНЫҢ ҚЫЗМЕТІН ЖОСПАРЛАУДЫҢ ТЕОРИЯЛЫҚ НЕГІЗДЕРІ
1.1. Фирманың қызметін жоспарлау
1.2. Фирманың стратегиясы
1.3. Кәсіпорынның қаржылық күйін талдауды жүргізу
2 ТАРАУ. «РЕМОЛЮКС» ЖШС.тің ҚЫЗМЕТІН ТАЛДАУ
2.1. «Ремолюкс» ЖШС қызметінің жалпы сипаттамасы
2.2. «Ремолюкс» ЖШС стратегиясы
2.3. «Ремолюкс» ЖШС қаржылық бағалануы.
3 ТАРАУ. «РЕМОЛЮКС» ЖШС.тігінің МЫСАЛЫНДА ҚР КӘСІПОРЫНДАРДЫҢ ДАМУЫНЫҢ ПРОБЛЕМАЛАРЫ МЕН КЕЛЕШЕГІ
3.1. ҚР кәсіпорындардың даму проблемалары
3.2. «Ремолюкс» ЖШС даму келешегі
ҚОРЫТЫНДЫ
ҚОЛДАНЫЛҒАН ӘДЕБИЕТТЕР ТІЗІМІ
1 ТАРАУ. ФИРМАНЫҢ ҚЫЗМЕТІН ЖОСПАРЛАУДЫҢ ТЕОРИЯЛЫҚ НЕГІЗДЕРІ
1.1. Фирманың қызметін жоспарлау
1.2. Фирманың стратегиясы
1.3. Кәсіпорынның қаржылық күйін талдауды жүргізу
2 ТАРАУ. «РЕМОЛЮКС» ЖШС.тің ҚЫЗМЕТІН ТАЛДАУ
2.1. «Ремолюкс» ЖШС қызметінің жалпы сипаттамасы
2.2. «Ремолюкс» ЖШС стратегиясы
2.3. «Ремолюкс» ЖШС қаржылық бағалануы.
3 ТАРАУ. «РЕМОЛЮКС» ЖШС.тігінің МЫСАЛЫНДА ҚР КӘСІПОРЫНДАРДЫҢ ДАМУЫНЫҢ ПРОБЛЕМАЛАРЫ МЕН КЕЛЕШЕГІ
3.1. ҚР кәсіпорындардың даму проблемалары
3.2. «Ремолюкс» ЖШС даму келешегі
ҚОРЫТЫНДЫ
ҚОЛДАНЫЛҒАН ӘДЕБИЕТТЕР ТІЗІМІ
Адамдар оқшауланып өмір сүрмейді, ал қоғамда өмір сүреді, онда олар экономикалық іс-әрекет кезінде бір-біріне тәуелді болады. Олар ақшаға алмастыру үшін тауарлар мен қызметтер өндіреді, ал ақшаға басқа тауарлар мен қызметтерді ауыстырады. Бұл адамдар еңбектің әртүрлі түрінде мамандандырылады. Олардың білімдері мен шеберліктері әртүрлі болады. Басқаларының – капиталдары бар: ақшасы, машиналары, фабрикалық ғимараттары; немесе табиғи ресурстарға ие болады: өндірісте қолдана алатын жерге, пайдалы қазбаларға, орманға. Демек, осындай әдіспен тауарлар мен қызметтер өндірісінде қолданылатын үш басты өндіріс факторларының типі болады: кәсіпкермен қозғалысқа келтірілетін еңбек, капитал және табиғи ресурстар.
Адамдардың қоғамдағы жағдайы мен өзара қарым-қатынасы едәуір дәрежеде олардың өндірістің әртүрлі факторларын иеленуге жататынымен анықталады. Капиталы барлардың қоғамдық жағдайы өзінің жұмысшы күшін сатушылардан айрықшаланады. Өндірістің факторларына ие болу мен қолдану адамдарды әртүрлі қоғамдық сыныптарға бөледі және табысты бөлудің негізі болып табылады. Бірақ, әртүрлі өндірістік факторларға қол жеткізуде адамдарды өзара байланыстырады. Өндірістің әртүрлі факторларын қолдана және өзара әрекеттесе отырып, адамдар қоғамның және әрбір адамдың жеке әрқилы тұтыныстарын қанағаттандыру үшін тауарлар мен қызметтерді дайындайды.
Осыған байланысты экономикалық ғылымда өндірістің төрт факторын бөледі: еңбек, капитал, жер, кәсіпкерлік . Бұл бағытта кәсіпкерлердің атқаратын ролі келесідей болады: олар пайда алуды көздей отырып жаңа жолдарды, технологияларды іздестіреді, жаңа тауарлар мен көрсетілетін қызметтер түрін жасайды, жәнеде сол арқылы қоғам прогресін шиыршықпен алға жылжытады, әрбір алға басқан қадаммен адамзат өзінің әртүрлі қажетсінуін қанағаттандыру мақсатында өнімдер мен қызметтердің барынша кең спектрін алады.
Кәсіпкер – фирманы ұйымдастыру мен басқару жауапкершілігін және тәуекелдікті өзіне алатын адам (немесе кісілер тобы).
Бізде жақын уақытқа дейін ондай ұғым болған жоқ. Қазіргі кезде, бұрыңғы кеңес одағы кеңістігінде қалыпты нарықтық қатынастарға өтуге жалпылай әрекеттену кезінде, батыс тәжірибесінен «олардың» шаруашылықтық-экономикалық өмірінен алынған бұл құбылыс, бұрылмаланады және көбінесе тар «сату- сатып алу» бағытында тек коммерциялық әрекетті айқындайды.
Адамдардың қоғамдағы жағдайы мен өзара қарым-қатынасы едәуір дәрежеде олардың өндірістің әртүрлі факторларын иеленуге жататынымен анықталады. Капиталы барлардың қоғамдық жағдайы өзінің жұмысшы күшін сатушылардан айрықшаланады. Өндірістің факторларына ие болу мен қолдану адамдарды әртүрлі қоғамдық сыныптарға бөледі және табысты бөлудің негізі болып табылады. Бірақ, әртүрлі өндірістік факторларға қол жеткізуде адамдарды өзара байланыстырады. Өндірістің әртүрлі факторларын қолдана және өзара әрекеттесе отырып, адамдар қоғамның және әрбір адамдың жеке әрқилы тұтыныстарын қанағаттандыру үшін тауарлар мен қызметтерді дайындайды.
Осыған байланысты экономикалық ғылымда өндірістің төрт факторын бөледі: еңбек, капитал, жер, кәсіпкерлік . Бұл бағытта кәсіпкерлердің атқаратын ролі келесідей болады: олар пайда алуды көздей отырып жаңа жолдарды, технологияларды іздестіреді, жаңа тауарлар мен көрсетілетін қызметтер түрін жасайды, жәнеде сол арқылы қоғам прогресін шиыршықпен алға жылжытады, әрбір алға басқан қадаммен адамзат өзінің әртүрлі қажетсінуін қанағаттандыру мақсатында өнімдер мен қызметтердің барынша кең спектрін алады.
Кәсіпкер – фирманы ұйымдастыру мен басқару жауапкершілігін және тәуекелдікті өзіне алатын адам (немесе кісілер тобы).
Бізде жақын уақытқа дейін ондай ұғым болған жоқ. Қазіргі кезде, бұрыңғы кеңес одағы кеңістігінде қалыпты нарықтық қатынастарға өтуге жалпылай әрекеттену кезінде, батыс тәжірибесінен «олардың» шаруашылықтық-экономикалық өмірінен алынған бұл құбылыс, бұрылмаланады және көбінесе тар «сату- сатып алу» бағытында тек коммерциялық әрекетті айқындайды.
1. Конституция Республики Казахстан - Алматы: Жетi жаргы, 2005, 1 августа.
2. Гражданский Кодекс Республики Казахстан - Алматы, 2001.
3. Закон Республики Казахстан «О ценообразовании в Республике Казах-стан». Сб. Законов РК. - Алматы, Казахстан, 2000.
4. Закон РК «О защите прав потребителей». - Каз. правда, 1995, 5 июля.
5. Закон РК «О стандартизации и сертификации» - Каз. правда, 2000, 17 февраля.
6. Закон РК «О товарных знаках, знаках обслуживания и наименования мест происхождения товаров» - Каз.правда, 2000,33 февраля. 1. Академия рынка: маркетинг: Пер. с фр. Щайан А., Букерель Ф., Данкер Р. и др. - М.: Экономика, 2000 - 572 с.
7. Амблер Т. Маркетинг от А до Я. - Спб.: Питер, 2005. - 480 с.
8. Аисофф И. Новая корпоративная стратегия - Спб.: Питер, 2005. - 356 с.
9. Афанасьев М.П. Маркетинг; стратегия и тактика фирмы. - М.: АО «Финстатинформ», 199-112 с.
10. Баркан Д.М. Маркетинг для всех: Беседы для начинающих. - Л.: «Культ-информ-пресс»; «Человек», 1995.-255 с.
11. Бодт Г.Дж. Практическое руководство по управлению сбытом: Пер. с англ. – М.: Экономика, 1995. - 271 с.
12. Всё о маркетинге: Сборник материалов для руководителей предпри¬ятий, экономических и коммерческих служб. - М.: Азимут-центр, 1999. -365с.
13. Герчикова И.Н. Маркетинг и международное коммерческое дело. - М.: Внешторгиздат, 1995. - 254 с.
14. Голубков Е.П. Маркетинг: стратегии, планы, структуры. - М.: Издательство «Дело», 2002, -192 с.
15. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, практика и методология, - М.: Фин пресс, 2005. - 416 с.
16. Грем., Пол У. Найди свой путь в маркетинге: Пер. с англ. - М.: «АйКью»,2000.-54с.
17. Даненбург В., Монкриф Р., Тейлор В, Основы оптовой торговли: практический курс. - СПб: «Нева-Ладога-Онега», 2000. - 237 с.
18. Дихтль Е., Хершген X. Практический маркетинг: Учебное пособие Шер. С нем. - М.; Высшая школа, 2002. - 255 с.
19. Долинская М.Г. Служба маркетинга на промышленном предприятии//Маркетинг. - 1999. - N 1. - с. 47-52.
20. Долинская М.Г., Соловьёв В.А. Маркетинг и конкурентоспособность промышленной продукции. - М.: Издательство стандартов. - 1995. -127с.
21. Дойль П. Маркетинговое управление и стратегии. - СПб.: Питер. 2005.-672с.
22. Друкер П.Ф. Рынок; как выйти в лидеры. - М.: Новости, 1990-152 с.
23. Ефери В.П. Оценка конкурентоспособности при маркетинговых исследованиях. -Уч. Пособие. - М.: Экономика, 2000.
2. Гражданский Кодекс Республики Казахстан - Алматы, 2001.
3. Закон Республики Казахстан «О ценообразовании в Республике Казах-стан». Сб. Законов РК. - Алматы, Казахстан, 2000.
4. Закон РК «О защите прав потребителей». - Каз. правда, 1995, 5 июля.
5. Закон РК «О стандартизации и сертификации» - Каз. правда, 2000, 17 февраля.
6. Закон РК «О товарных знаках, знаках обслуживания и наименования мест происхождения товаров» - Каз.правда, 2000,33 февраля. 1. Академия рынка: маркетинг: Пер. с фр. Щайан А., Букерель Ф., Данкер Р. и др. - М.: Экономика, 2000 - 572 с.
7. Амблер Т. Маркетинг от А до Я. - Спб.: Питер, 2005. - 480 с.
8. Аисофф И. Новая корпоративная стратегия - Спб.: Питер, 2005. - 356 с.
9. Афанасьев М.П. Маркетинг; стратегия и тактика фирмы. - М.: АО «Финстатинформ», 199-112 с.
10. Баркан Д.М. Маркетинг для всех: Беседы для начинающих. - Л.: «Культ-информ-пресс»; «Человек», 1995.-255 с.
11. Бодт Г.Дж. Практическое руководство по управлению сбытом: Пер. с англ. – М.: Экономика, 1995. - 271 с.
12. Всё о маркетинге: Сборник материалов для руководителей предпри¬ятий, экономических и коммерческих служб. - М.: Азимут-центр, 1999. -365с.
13. Герчикова И.Н. Маркетинг и международное коммерческое дело. - М.: Внешторгиздат, 1995. - 254 с.
14. Голубков Е.П. Маркетинг: стратегии, планы, структуры. - М.: Издательство «Дело», 2002, -192 с.
15. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, практика и методология, - М.: Фин пресс, 2005. - 416 с.
16. Грем., Пол У. Найди свой путь в маркетинге: Пер. с англ. - М.: «АйКью»,2000.-54с.
17. Даненбург В., Монкриф Р., Тейлор В, Основы оптовой торговли: практический курс. - СПб: «Нева-Ладога-Онега», 2000. - 237 с.
18. Дихтль Е., Хершген X. Практический маркетинг: Учебное пособие Шер. С нем. - М.; Высшая школа, 2002. - 255 с.
19. Долинская М.Г. Служба маркетинга на промышленном предприятии//Маркетинг. - 1999. - N 1. - с. 47-52.
20. Долинская М.Г., Соловьёв В.А. Маркетинг и конкурентоспособность промышленной продукции. - М.: Издательство стандартов. - 1995. -127с.
21. Дойль П. Маркетинговое управление и стратегии. - СПб.: Питер. 2005.-672с.
22. Друкер П.Ф. Рынок; как выйти в лидеры. - М.: Новости, 1990-152 с.
23. Ефери В.П. Оценка конкурентоспособности при маркетинговых исследованиях. -Уч. Пособие. - М.: Экономика, 2000.
МАЗМҰНЫ
КІРІСПЕ
1 ТАРАУ. ФИРМАНЫҢ ҚЫЗМЕТІН ЖОСПАРЛАУДЫҢ ТЕОРИЯЛЫҚ НЕГІЗДЕРІ
1.1. Фирманың қызметін жоспарлау
1.2. Фирманың стратегиясы
1.3. Кәсіпорынның қаржылық күйін талдауды жүргізу
2 ТАРАУ. Ремолюкс ЖШС-тің қызметін талдау
2.1. Ремолюкс ЖШС қызметінің жалпы сипаттамасы
2.2. Ремолюкс ЖШС стратегиясы
2.3. Ремолюкс ЖШС қаржылық бағалануы.
3 ТАРАУ. Ремолюкс ЖШС-тігінің мысалында ҚР кәсіпорындардың дамуының
ПРОБЛЕМАЛАРЫ МЕН КЕЛЕШЕГІ
3.1. ҚР кәсіпорындардың даму проблемалары
3.2. Ремолюкс ЖШС даму келешегі
ҚОРЫТЫНДЫ
ҚОЛДАНЫЛҒАН ӘДЕБИЕТТЕР ТІЗІМІ
КІРІСПЕ
Адамдар оқшауланып өмір сүрмейді, ал қоғамда өмір сүреді, онда олар
экономикалық іс-әрекет кезінде бір-біріне тәуелді болады. Олар ақшаға
алмастыру үшін тауарлар мен қызметтер өндіреді, ал ақшаға басқа тауарлар
мен қызметтерді ауыстырады. Бұл адамдар еңбектің әртүрлі түрінде
мамандандырылады. Олардың білімдері мен шеберліктері әртүрлі болады.
Басқаларының – капиталдары бар: ақшасы, машиналары, фабрикалық ғимараттары;
немесе табиғи ресурстарға ие болады: өндірісте қолдана алатын жерге,
пайдалы қазбаларға, орманға. Демек, осындай әдіспен тауарлар мен қызметтер
өндірісінде қолданылатын үш басты өндіріс факторларының типі болады:
кәсіпкермен қозғалысқа келтірілетін еңбек, капитал және табиғи ресурстар.
Адамдардың қоғамдағы жағдайы мен өзара қарым-қатынасы едәуір дәрежеде
олардың өндірістің әртүрлі факторларын иеленуге жататынымен анықталады.
Капиталы барлардың қоғамдық жағдайы өзінің жұмысшы күшін сатушылардан
айрықшаланады. Өндірістің факторларына ие болу мен қолдану адамдарды
әртүрлі қоғамдық сыныптарға бөледі және табысты бөлудің негізі болып
табылады. Бірақ, әртүрлі өндірістік факторларға қол жеткізуде адамдарды
өзара байланыстырады. Өндірістің әртүрлі факторларын қолдана және өзара
әрекеттесе отырып, адамдар қоғамның және әрбір адамдың жеке әрқилы
тұтыныстарын қанағаттандыру үшін тауарлар мен қызметтерді дайындайды.
Осыған байланысты экономикалық ғылымда өндірістің төрт факторын бөледі:
еңбек, капитал, жер, кәсіпкерлік[1]. Бұл бағытта кәсіпкерлердің атқаратын
ролі келесідей болады: олар пайда алуды көздей отырып жаңа жолдарды,
технологияларды іздестіреді, жаңа тауарлар мен көрсетілетін қызметтер түрін
жасайды, жәнеде сол арқылы қоғам прогресін шиыршықпен алға жылжытады, әрбір
алға басқан қадаммен адамзат өзінің әртүрлі қажетсінуін қанағаттандыру
мақсатында өнімдер мен қызметтердің барынша кең спектрін алады.
Кәсіпкер – фирманы ұйымдастыру мен басқару жауапкершілігін және
тәуекелдікті өзіне алатын адам (немесе кісілер тобы).
Бізде жақын уақытқа дейін ондай ұғым болған жоқ. Қазіргі кезде, бұрыңғы
кеңес одағы кеңістігінде қалыпты нарықтық қатынастарға өтуге жалпылай
әрекеттену кезінде, батыс тәжірибесінен олардың шаруашылықтық-
экономикалық өмірінен алынған бұл құбылыс, бұрылмаланады және көбінесе тар
сату- сатып алу бағытында тек коммерциялық әрекетті айқындайды.
Батыстық түсінікте, "кәсіпкерлік" өте кең маңызға ие болады.
Экономикалық ғылымның теоретиктері кәсіпкерлер деп атайды:
өзінің қабілетін + өзінің капиталын қолданушыны;
өзінің қабілетін менеджер ретінде қолданушыны.
Бірақ екі топқада іске стандартсыз бет алыс, күрделілік қатысты,
осынысымен олар бизнестің басқа өкілдерінен, жай шаруашылықкерлерден
айрықшаланады.
Кәсіпкерлік қызмет белгілі бір ұйымдастыру – құқықтық нысандарда
болады.Ұйымдастырудың қандай нысанын таңдау қажет екені көптеген
факторларға тәуелді болады: қызмет аясына, қаржылық мүмкіндіктеріне,
қандайда бір ұйымдастыру нысанының басымдылығына. Табысқа жету үшін, барлық
салада кәсіпкер фирманың дамуының стратегиясын әзірлеуден бастайды.
Шетелдік басылымдарда келесідей кеңестер кездеседі:
1) Қандайда бір бұйым немесе қызмет көрсету түрінің монополиясына ие болуға
тырысыңыз;
2) Сіздің бизнесіңіз, тіпті бәсекелестер пайда болған жағдайдада, тұрақты
сұранысқа ие болуы керек, келешекті болуы қажет;
3) Өзіндің өнімі үшін жаңа нарықтарды тұрақты жасау;
4) Әрбір фирманың өзінің стратегиялық жоспары болуы қажет:
қандай өнімді нарыққа шығару. Қандай ассортиментте және қандай бағамен;
ол қандай тұтынушыға есептелген және алдағы уақытта қандай әлуеттік
тұтынушыларды тартуға болады;
нарықтық жеткізілім тауар жылжытудың қандай каналдары арқылы және қандай
көлемде ұйымдастырылады;
сатудың сұранымы мен ынталандырылуын қалыптастыруда қандай құралдармен ең
жақсы ықпал етуге болады;
сервис қандай болуы керек және ол кіммен жүзеге асырылады;
фирма қандай экономикалық нәтижелер күтеді және ол үшін қандай шығындар
талап етіледі.
Сонымен, өзінің бизнесін табысты дамыту үшін фирма өзінің қызметінде
жоспарлау құралдарын қолдануы керек.
Дипломдық жұмыстың тақырыбының көкейтестілігі кәсіпорынның елдің
экономикалық механизміндегі негізгі ұяшығы (бастауыш ұйымы) болып
табылатынымен түсіндіріледі. Егер кәсіпорын дамитын болса, онда оның
табысыда өседі, бұл өз кезегінде бюджетке салықтың түсімін тартады.
Дипломдық жұмыстың мақсаты қазіргі жағдайлардағы фирма қызметін
жоспарлау және талдау әдістерін айқындау, сонымен қатар Ремолюкс ЖШС
мысалында қазақстандық кәсіпорындардың қызметін талдау болып табылады.
Дипломдық жұмыстың міндеті болатындар:
фирма қызметінің жоспарлану әдісін зерттеу;
фирманың даму стратегиясының әртүрлі нұсқаларын зерттеу;
кәсіпорынның қаржылық күйінің талдану әдістемесін қарастыру;
Ремолюкс ЖШС қызметінің жалпы сипаттамаларымен танысу;
Ремолюкс ЖШС өз қызметінде ұстанатын даму стратегиясын зерттеу;
Ремолюкс ЖШС-нің қаржылық бағалануын жүргізу;
ҚР кәсіпорынның дамуының негізгі проблемаларын қарастыру;
Ремолюкс ЖШС-нің мүмкіндікті даму келешегін қарастыру.
Дипломдық жұмысты жазу барысында келесідей ғылыми әдістер қолданылды:
салыстырмалы әдіс,
талдау әдісі,
синтездеу әдісі.
Дипломдық жұмыс кіріспеден, үш тараудан, қорытындыдан және қолданылған
әдебиеттер тізімінен тұрады.
Кіріспеде зерттелетін тақырыпқа кірісу, оның көкейтестілігін негіздеу
жүргізілді, зерттеу мақсаттары қойылды, осы мақсаттарға жету үшін шешуді
талап ететін міндеттер анықталды, жұмыстың қысқаша құрылымы баяндалды.
Жұмыстың бірінші тарауында фирманың қызметін жоспарлау және талдау
әдістерін зерттеуге қатысты теориялық мәселелер, екінші тарауда Ремолюкс
ЖШС-нің қызметін тәжірибелік талдауда қолдану мақсатында, қарастырылды.
Екінші тарауда зерттелетін кәсіпорынның қызметі қарастырылды, атап
айтқанда кәсіпорынның қызметінің экономикалық талдауы жүргізілді, оның
дамуының стратегиясы қарастырылды.
Үшінші тарауда Қазақстан Республикасының кәсіпорындарының дамуының
негізгі проблемалары қарастырылған, сонымен қатар Ремолюкс ЖШС-нің алдағы
дамуы бойынша ұсыныстар берілген.
Қорытындысында жүргізілген зерттеулер бойынша жалпы қорытынды
келтірілген.
1 ТАРАУ. ФИРМАНЫҢ ҚЫЗМЕТІН ЖОСПАРЛАУДЫҢ ТЕОРИЯЛЫҚ НЕГІЗДЕРІ
1.1. Фирманың қызметін жоспарлау
Істік қатынастарды жоспарлау шаруашылық жүргізуші субъектілердің
қызметінің координауциясы мен саналы келісімін болжайды. Фирмалар
арасындағы қатынастар кездейсоқтықтан, біркезеңдік нарықтық келісімнен
барынша тұрақты және ұзақ мерзімділік сипатқа жеткен кезде жоспарлау
мүмкіндікті болады. Егер істік қатынасты екі нұсқаның шеңберінде
қарастыратын болса – ынтымақтастық пен бәсекелестік, онда біріккен
қызметтің жоспарлануы оның біріншісі шеңберінде – ынтымақтастықтың –
мүмкіндікті. Ынтымақтастық процесіндегі бірлескен қызметті жоспарлау,
фирманың ішкі ортасы үшін сипатты сияқты, соншалықты тұтастықты және кең
бола алмайды. Бұл ынтымақтасатын фирмалардың дербес шаруашылық жүргізуші
субъект болып табылатынымен, яғни олардың экономикалық мүдделіліктері мен
әрекеттері көп жағдайда бір-бірімен сәйкес келмейтінімен түсіндіріледі.
Істік қатынастарды жоспарлау деңгейі бірнеше негізгі критериялармен
анықталады, оның ішінде ынтымақтастық уақытымен (ұзақтығымен) және
ынтымақтастық қарқындылығымен (тереңдігімен). Кейінірек біз фирмалардың
шаруашылықтық қызметінің нақты нысандарын анықтаймыз.
Жоспарлаудың болмауы фирманы келесі күйлерге келтіреді:
олар келешек міндеттерін түсінбейді,
олар шаруашылық жүргізуді ағымдағы әрекеттің келешекпен органикалық
байланысты үздіксіз процесс ретінде қарастыра алмайды,
шаруашылық жүргізу әлеміндегі бағдарын жоғалтады, өйткені қысқа мерзімді
мүдделерді ғана жетекшілікке алады және өтіп жатқан уақиғаның жалпы мәнін
түсінбейді,
нарықтың негізгі қажетсінуін анықтау қолынан келмейді,
нарықтық қызметтегі басқа қатысушылармен салыстыру бойынша ең әлсіз (нашар)
жайғасымда болады.
Керісінше, фирмалар қызметінде және олардың істік қатынастарында
жоспарлауды қолдану келесідей маңызды артықшылықтарды жасайды:
келешектегі оңтайлы жағдайларды қолдануға дайындықты мүмкіндікті етеді;
пайда болған проблемаларды айқындайды;
фирманы сыртқы ортадағы кенеттен болатын өзгерістерге дайындайды;
басқарушылардың өзінің шешімдерін алдағы жұмыстарда жүзеге асыруға
ынталандырады;
ұйымдағы әрекеттерді үйлестіруді жақсартады;
менеджерлерді білімді дайындау үшін уәждемелер жасайды;
фирманы қажетті ақпараттармен қамтамасыздандыруда мүмкіндіктерді
жоғарылатады;
ресурстардың тиімді бөлінуіне ықпал етеді;
фирманың қатысушыларының міндеттері мен жауапкершіліктерін айқын
қалыптастырады;
ұйымдағы бақылауды жақсартады.
Жоспарлау фирманың айналымның жоғары шамаларымен, пайдамен, өсумен және
басқа қаржылық көрсеткіштермен көрсетілетін экономикалық табысқа жеткізеді
деп болжау қызықтырар еді. Жоспарлау бойынша кейбір мамандар осындай өзара
тәуелділікті көрнекі көрсете алатын нақты мысалдарды табуға тырысады.
Дегенмен жеке болжаулардан ары іс жүрмеуде. Керісінше, тәжірибенің
көрсетуінше, фирманың жылдам өсуі мен үлкен табысы нысандық жоспарлаумен
байланысты емес, ал бәрінен бұрын, кәсіпкерлік таланттың, фирманы қарқынды
және шешімді басқарудың нәтижесі болып табылады. Одан өзге, көптеген
кәсіпорындар, оның ішінде қазақстандықтарда, жоспарлауды өзінің дамуының
қарқынды өсуі этапынан өткеннен соң, қол жеткен табыстарды беріктендіру
проблемалары пайда болған этапта ғана, тұрақтылықты қамтамасыздандыруда
қолдана бастайды.
Қазақстандың кәсіпорындар үшін жоспарлауды қолдануды қажетсінетін екі
саланы көрсетуге болады:
1. Қайта пайда болған жеке фирмалар. Капиталды жинақтаудың қарқынды
процесі бұл фирмалардың көбісінің қызметін кеңейтуге және күрделендіруге
әкелді жәнеде сонымен қатар қазіргі нарықтық шаруашылыққа адекватты
жоспарлау нысандарының қажетсінуін тудыратын басқада факторлардың пайда
болуына.
Бұл салада жоспарлауды қолданумен байланысты басты проблема –бизнес бұл
айнала білу, ағымды жағдайда дұрыс бағдарлану деген пікірге негізделген,
нысандық жоспарлауға сенімсіздік, осыдан келіп жақын келешеккеде жеткілікті
көңіл аударылмайды. Дегенмен, ірі жеке фирмалардың көбісі жоспарлау
бөлімшесін құра бастады немесе, кем дегенде, жоспарлаушы қызметін енгізді.
2. Мемлекеттік және бұрынғы мемлекеттік, қазіргі жекешелендірілген
кәсіпорындар. Олар үшін жоспарлау функциясы дәстүрлі болып табылады.
Дегенмен, олардың жоспарлау тәжірибелері негізінен, экономиканың
орталықтандырып басқарылатын кезеңіне жатқызылады. Осыдан бұл
кәсіпорындардағы жоспарлау екіншілікті сипатта болды, орталықтағы және
салалық деңгейдегі жоспарлы қызметті айқындады, демек, тыңғылықты талдау
мен болжап көру, дамудың меншікті мақсаттарын анықтауды болжай алмады.
Сондықтан, бірінші типті ұйымдар сияқты, мемлекеттік және
жекешелендірілген кәсіпорындарғада фирма ішіндегі жоспарлау тәжірибесін
қайтадан игеру қажет.
Қазіргі нарық фирмаларға ерекше талаптар қояды. Фирма ішіндегі және
нарықтық процестердегі күрделілік пен жоғары жылжымалылық жоспарлаудың
кеңірек қолданылуына жаңа уәждемелер ашады. Қазіргі нарықтық шаруашылықтағы
жағдайларда жоспарлаудың ролінің артуының негізгі факторларын анықтаймыз.
Фирманың мөлшерінің жоғарылауы мен оның қызметінің нысанының күрделенуі
Шағын және орта бизнестің қайта жандануы мен табысты дамуына
қарамастан, қазіргі нарықта ірі фирмалар жетекші жағдайды алады.
Мысалы, мамандардың санағы бойынша батыс әлемінің қажетсінуінің
жартысына жуығын екіжүзден сәл асатын ірі компаниялар қанағаттандырады.
Соңғы бірнеше жылдар ішінде экономиканың дамуы қосылыстар мен жұтудың
өзіндік дүрлігуін бастан өткізуде. Қазақстан экономикасында шаруашылықтың
барлық саласында дерлік өте ірі кәсіпорындаордың басымдылығы тарихи орын
алған. Әрине, мұндай гигантизм бірқатар теріс салдарғада соқтырады,
дегенмен ол қайта пайда болған жеке фирмалардың үлкен санының ірілендірілу
заңдылығымен қатар отандық экономиканың нақтылығы болып табылады. Отандық
экономиканың нақтылығы – ықпал етуші және өте ірі қаржылық-өнеркәсіптік
топтар болады.
Сондықтан, масштабтық сипаттаманы – қазіргі экономиканың жалпы нұсқасы
деуге болады.
Екінші жағынан, экономикалық ұйымның қызметінің құрылымы күрделенеді.
Оның себебі болып табылатындар, біріншіден, өсуге ұмтылу, екіншіден, -
бәсекенің қайта бөліну қажеттігі, демек, бизнестің жаңа саласына
инвестициялау.
Фирманың қызметінің масштабы, күрделілігі және бағытының әртүрлілігі
одан келесілерді алдын ала анықтауды талап етеді:
шығаратын тауарлар түрлерін;
қаржыландыру көздерін;
технологиялық ресурстарды, мысалы, арнайыландырылған жабдықтар кешені және
т.б. сияқты.
Мұндай жағдайларда фирманың келешек күйі туралы шешім сезіну арқылы
ғана қабылдагна алмайды.
Келешекті болжау бұл жерже ешқандай артық сөзсіз, ғылыми көзқарасты
талап етеді.
Сыртқы ортаның өзгермелігі
Бизнестің қазіргі сыртқы ортасы өзгерудің жоғары жылдамдығымен
сипатталады. Батыстық экономикада ортаның өзгермелігі, бірінші кезекте,
тұтынушылық сұраныстың жоғары қанығушылығымен, оның дербестілігімен және
жылдам өзгеретін, әртүрлі сипатымен түсіндіріледі. Сұраныс жағынан тұрақты
түрде өзгеріп отыратын талаптар сыртқы ортаның басқа факторларының
ығыстырылуына үкім етеді: технологияның, байланыс құралдарының –
коммуникацияның, әлеуметтік қатынастың және т.б. Демек, тура осындай жылдам
және тереңдетілген өзгерісті бизнесте жасауға мәжбүрлі болады.
Қазақстандық экономикада ортаның өзгермелігі, бәрінен бұрын, отандық
шаруашылықтың өтпелі сипатымен шартталады және, нәтижесінде, әлеуметтік –
саясаттық саланың тұрақсыздығымен. Бұрынғы салыстырмалы тұрақты
экономикалық жүйелер жағдайларында фирманың бүкіл шаруашылықты циклі
(қызметті жоспарлаудан бастап оларды жүзеге асырғанға және қорытындысын
шығарғанға дейінгі) экономикалық дамудың бір фазасының шегіне сыйып тұрды.
Бүгінгі күнде бары-жоғы бір шаруашылықты цикл сыртқы ортаның бірқатар
өзгерістерін сыйғыза алады (конъюнктураның ауытқуы, әлеуметтік-саясаттық
коллизиялар және т.б.)
Бұл жағдайларда шешімдерді қабылдау кезінде сыртқы орта, олардың
талдануы, жаңа стратегияларды іздеу және тактикалық көзқарас туралы
мәліметтердің тұрақты түрде жаңарып отыруына сүйену қажет. Демек, жоспарлау
бұрыңғыға қарағанда, шаруашылықты циклдің үлкен бөлігін қамтуы қажет. Бұл
сыртқы орталардың өзгерісіне адекватты шешімдер қабылдауға мүмкіндік
береді.
Қызметкерлерді басқарудың жаңа стилі
Индустриалдық кезеңнің фирмасы жұмыскерге қарапайым атқарушы,
басқарудың жалпы механизмінің элементі ретінде қатынаста болды. Басшылықтың
мұндай стилі жұмыскерлердің уақыттың қысқа мерзіміне (бір аптадан көп
емес)есептелінген, әрекеттенудің ашық, бөлшекті нұсқаулығын алады деп
болжады.
Басқарудың жаңа стилі жұмыскерге бұрынғыға қарағанда үлкен әрекеттену
еркіндігін береді, оның ынталығын босатады және шығармашылық мүмкіндігін
ескереді. Енді нұсқаулар, бұрынғыға қарағанда, жалпылама сипаттамада
болады, ал тапсырма барынша ұзақ мерзімге есептеледі (бір айға дейін).
Жұмысшы міндеттерін анықтаудың мұндай тәсілдемесі басқарушыдан келешек
туралы толық және дәл болжамы болуын, жоспарлаудың маңыздылығын
жоғарылататын шаруашылықты қызметтің мақсаттарын айқын түсінуді талап
етеді.
Экономикалық ұйымдардағы центрден тепкіш күшті күшейту
Күрделі және анықсыз сыртқы ортаға жақсы бейімделу үшін, фирма қызмет
көрсететін нарықтың секторының әртүрлі сұраныстарына жақсы сезімталдық
таныту, қызметтің жаңа пайдалы түрлерін игеру қажет, экономикалық ұйым
автономияның жоғары дәрежесін және өзінің жеке бөлімшелері мен фирма
менеджерлеріне дербестік береді. Қызметті бұлай ұйымдастыру икемділікті
арттырады және бөлімшенің кәсіпкерлік активтілігін жоғарылатады.
Бөлімшелердің автономиясы модельдерде өз кескінін табады, оларды
жазықтықты және венчурлы менеджмент деп тайды. Басқарудың мұндай
модельдерінің оң сапасы алдында айтылып кетті, олар өзгеретін ортаға
бейімделудің жоғары дәрежесінемен байланысты. Бірақ, осымен біруақытта,
жазықтықты және венчурлы менеджмент (тәуекелді) теріс эффектілі бірқатар
проблемаларды жасайды. Олардың ішінде:
орталықтың бөлімшенің жұмысын бақылауын жоғалтуы, кейде бөлімшелер
еркіндіктің және меншікті әрекетін жеке басқарудың дәмін соншалықты
татқаннан, фирма құрамынан шығып, өзінің меншікті ісін ұйымдастыруыда жиі
болып жатады;
фирманың іргелі мақсатын көптеген майдаларға ұсақтап жіберу, олардың үлкен
бөлігі орындалмай қалады немесе жалпы мақсат түгелімен жуылып кетеді.
Тікелей жоспарлауға кіріспес бұрын, кәсіпорындағы жоспарлауға
жауапкерлер жоспарлау процесінің мазмұны мен бірізділігін қабылдауы қажет.
Ірі кәсіпорын, заң бойынша, жоспарлау процесін тұтастай жүргізеді,
айтарлықтай өзгеріссіз. Күрделі ұйымдастырылған фирма стратегиялық
жоспардыда, орташа мерзімді жоспарлар мен бағдарламалардыда қажетсінеді,
сонымен қатар оперативті жоспарлаудың барлық түрлерін қажет етеді. Үлкен
фирма жаңа тауарлар мен жаңа бөлімшелердің дамуының дайындалуы мен жүзеге
асырылуы туралы еңбектенуі керек.
Шағын мөлшерлі фирмалар жоспарлау процесін жиі ықшамдайды, оның
құрастырылуын бесжылдық стратегиялық жоспарға және жылдық оперативтік
жоспарға келтіреді.
Бұл кезде, егер үлкен емес ұйым бастаушы жоспарлар жасауға бағдарланса,
олда өзінің өндірісінің (ісінің) даму жобасын дайындайды.
Жоспарлау процесінің құрама элементтерін анықтап болған соң, осы қызмет
үшін жауапкерлер жоспарлау бойынша әрекеттің бірізділігін орнықтыруы керек.
Логикалық тұрғыда, жоспарлау процесінің сұлбасынан шығара қарағанда,
тактикалық жоспарларды құрастыру стратегиялық жоспарлаудан кейін жүреді.
Дегенмен, көптеген менеджерлер мен жоспарлаушылар, күшті тәжірибешілер бола
тұрып және оперативтік жоспарлаудың кең тәжірибесіне ие бола отырып,
стратегиялық жоспарлаудың бірінші қадамдары кезінде жоспарлау қызметін
стратегияны анықтаудан бастаудан қауіптенеді. Ұйымның қызметінің ең жалпы
бағыттарын тұжырымдау оларға, уақытты жоғалту және қалдыруға болмайтын
міндеттерге көңіл аудару тұрғысынан қарағанда, өте абстрактілі, соншалықты
тиімді емес және тіпті қауіпті әрекет болып көрінеді. Мұндай менеджерлер
оперативтік жоспарды әзірлеуді жоспарлау қызметінің негізгі түрі ретінде,
ал стратегиялық жоспарлауды сынамалы, қосалқы жұмыс сияқты қарастырады.
Мұндай жағдайларда жоспарлаудың бірізділігі қарама-қарсы болады: алдымен
оперативтік жоспарлар құрылады, ал содан соң стратегияның әзірленуі. Бірақ,
тәжірибенің көрсетуінше, біртіндеп, 2-3 жылдық циклдан кейін, менеджерлер
стратегиялық жоспарлаудың маңыздылығын түсінеді, қажетті шеберлікті алып
дағдаланған соң, оларға стратегиядан тактикаға қарай жүрудің ыңғайлы екенін
түсінеді.
Стратегиялық және оперативтік жоспарлар бірмезгілде орындалатын
жағдайларда кездеседі. Мұндай тәжірибенің басты кемшілігі - бұл тиімді
жоспарлауға кедергінің пайда болуы: оперативтік шешімдердің кезек
күттірмейтіндігі стратегиялық проблемаларға басым жағдай жасайды, және
фирма өзінің қызметінде негізгі болжалдарын жоғалтады.
Егер процестің мазмұны мен бірізділігі анықталған болса, ұйым үшін
жоспарлау процесінің қайта өндіру сұлбасын күнтізбелі бірізділікте құру
болып табылады. Бұл сұлбалар әртүрлі түрде бола алады: диаграммалар,
кестелер, графикалық тізбектер, графиктер-пирамидалар және т.б. Кез –
келген жағдайда мұндай сұлбалар ұйымға көмектеседі:
жоспарлау процесін тұтастай жақсы түсінуге;
оны сыныптауға және жылдың әртүрлі кезеңі бойынша процестің сатыларының
бөлінуіне;
жоспарлау процесінің әрбір этапының орындалуын бақылау процесін
ұйымдастыруға.
Әрине, бірізді сұлбалар жоспарлаудың барлығын қамтушы құжаты бола
алмайды, өйткені:
біріншіден, олар фирма шеңберіндегі барлық өзгерістерді көрсете алмайды,
жоспарлау процесінің барлық элементтерін көрсете алмайды;
екіншіден, сұлбада жоспарлау процесінің элементтері арасындағы барлық өзара
байланыстарды, барлық күштік әсерлерді және ақпарат ағындарын белгілеу өте
қиын.
Жоспарлау бойынша ақпараттың үлкен бөлігі ауызша түрде, арнайы
жарияламалар түрінде, мәжілістерде және т. б. беріледі.
Дегенмен, сұлбаларды құрастыру жоспарлауға қатысушылар үшін өте
пайдалы, өйткені ол жоспарлау қызметтін тәртіптейді.
1 сурет. Кәсіпорындағы жоспарлау сұлбасы
1 суреттен көріп отырғанымыздай, ұйымдағы жоспарлау процесі жыл бойында
үздіксіз жалғасып отырады. Жоспарлаудың екі негізгі бөлімі жылдың әртүрлі
кезеңінде орындалады: стратегиялық жоспарды құрастыру әншейінде қаржылық
жылдың І және ІІ тоқсандарында (кварталдарында) жүреді, қалған уақытта
оперативтік жоспарлау орын алады. Оперативтік жоспарлар қызметтің бірінші
жылы үшін бесжылдық жоспарлардың мазмұнын нақтылайды.
Жоспарлау процесі үздіксіз болуы үшін және екі бесжылдық жоспарлардың
арасында үзілу болмауы үшін, көптеген ұйымдар сырғымалы (өтпелі) деп
аталатын жоспарлар құрады. Сырғымалы жоспарда өтетін жылдың орынына әрбір
рет жаңа жылды қосып отырады (мысалы 2003-2007 жж. жоспарына 2001 ж.
өткеннен соң 2006 ж. қосады, жаңа бесжылдық горизонтты анықтайды - 2004 ж-
дан. 2008 ж. дейін). Жәнеде нарық, технология, саясат, ұйымның ішкі
факторларының өткен жылғы (2006) күйлерінде өткен өзгерістер ескеріледі,
және жаңадан құрастырылған жоспарларға қажетті өзгерістер енгізіледі.
Бірізді жоспарлау сұлбаларына сәйкесті, жоспарлау бойынша белгілі бір
операциялар (мысалы, бюджетті құру) ретті, жыл сайын, жуық шамамен жылдың
бір кезеңінде жүзеге асырылады. Дегенмен, егер жоспарларды орындауда үлкен
ауытқулар болса, онда басқадай амал болмайды, жоспарды сол ауытқулар
байқалған кезде қайта қаратыру керек (мысалы, бюджетті қаңтарда емес,
мамырда қайта қарау сияқты).
Жоспарлаудың ұйымдастыру құрылымы
Жоспарлау процесінде қатысатындар:
біріншіден, ұйымның жоғарғы басшылығы;
екіншіден, жоспарлаушылар командасы;
үшіншіден, бөлімшелердің жетекшілері мен мамандары.
Идеалды деп, жоғарыда айтылып кеткендей, ұйымның барлық жұмыскерлері
жоспарды құру мен талқылауға тартылған жағдайды айтуға болады.
Жоспарлау қызметінің қатысушылары арасындағы міндеттер қалай бөлінеді?
Жоғарғы жетекшілер жоспарлау процесінің архитекторы болып табылады,
оның негізгі фазаларын және жоспарлау бірізділігін анықтайды.
Жоғарғы менеджмент жоспарлау процесін ұйымның әрбір қызметкеріне қол
жетерліктей және түсінікті етуі қажет, ол оған өзінің жұмыскерлерін
максимал тартуы керек.
Жоғарғы жетекшілердің тағы бір функциясы (атқаратын қызметі) фирманың
стратегиясын әзірлеу мен стратегиялық жоспарлау бойынша шешімдер
қабылдаумен қорытындыланады. Фирманың жетекшілері оның дамуының жалпы
мақсатын және оларға жетудің негізгі әдістерін анықтайды. Стратегияның
әзірленуі жоғарғы менеджменттен аналитикалық қабілеттіліктерді және
масштабты ойлауды талап етеді.
Орта және төменгі буынның жетекшілері, сонымен қатар бөлімшелердің
жетекшілері оперативтік жоспарларды әзірлеумен айналысады. Мамандардың
міндетіне сонымен қатар, ұйымның ішкі және сыртқы орталарын талдау,
болжаулар құрастыруда кіреді. Бөлімшелердің жетекшілері мен штаттағы
жұмыскерлер ұйым үшін ұсынылған баламалы стратегияны бағалауда бірлеседі.
Жоспарлау қызметі фирманың стратегиясын әзірлеуге қатысады, оның
негізгі мақсаттарын айқындауда қатысады. Дегенмен бұл қызметті, кеңесшілер,
пікіршілер роліне түсе отырып, жоспарлаушылар жүзеге асырады. Көбінесе
стратегияның өзекті мәселелерін жоспарлаушы мен жоғарғы басқарушы жеке
сұхбатта, пікірталаста талқылайды. Стратегияның бекітілуімен байланысты
ақырғы шешімді жоғарғы басшылық қабылдайды.
Жоспарлаушылар басқа мамандармен бірге, талдау жүргізіп фирманың сыртқы
және ішкі орталарына бағалау жүргізеді. Көбінесе олар фирма туралы бағалы
ақпараттарға ие бола алады.
Менеджерлермен бірге жоспарлаушылар фирманың мүмкіндікті келешегі
туралы болжаулар құрастыруға қатысады, ақырғы, түпкілікті жоспардың
болжалды бөлігінің болжануын дайындаумен айналысады.
Жоспарлаушылар жоспарлау техникасының сұрақтары бойынша ақыл – кеңестер
береді, жоспарлаудың кәсіптік әдістерінің таралуына ықпал жасайды.
Жоспарлау қызметі жоғарғы менеджментке, осы процестегі жаңадан
енгізулердің тиімді енуіне жоспарлауға қатысушылардың барлығы дайын болуы
үшін қажетті оқуды ұйымдастыру мен жүргізуге көмектеседі. Жоспарлаушылар
жұмыскерлердің өзінің келешегін жоспарлауға шығармашылықты рухпен қатысуына
жағдай жасауға ұмтылулары керек, осы кезде адамдардың бір-бірімен өзара
әрекет жасауға үйретуі қажет. Ұйым үшін пайдалы болатыны жоспарлау бойынша
кеңесшіні тарту табылады.
Жоспарлау бойынша кеңесші осы жұмыстың барысында жоспарлаудың
ұйымдастырылуы мен мазмұны бойынша кеңестермен көмектеседі. Жоспарлауға
объективті баға беру үшін, ол ұйымның мақсаттары мен оның қызметінің
нәтижелеріне қатынасы бойынша бейтарапты болуы қажет. Кеңесші бола
алатындар: ұйымның ішкі қатысушылары (жұмыскер, менеджер), сыртқы
қатысушыларда бола алады. Кез-келген жағдайда ол фирма ішіндегі
жоспарлаудың теориясы мен тәжірибесі бойынша айқын және терең білімді болуы
шарт, міндетті, пікірталас туған жағдайда аралық сот функциясын атқара
алатындай мүмкіндікті болуы үшін сыйлыстық пен сенімге ие болуы керек. Ішкі
кеңесшіні фирманың өмірінің әртүрлі жақтарын білу ерекшелендіреді. Сыртқы
кеңесшіге жоспарлаудың бай және әрқилы тәжірибесі қасиетті, бірақ онымен
ынтымақтасудың кемшілігі оның уақытпен шектеулігі болып табылады.
Кеңесшінің міндетіне жататындар:
жоспарлау бойынша шешімдерді дайындауға көмектесу;
жоғары басшылықты жоспарлау мәселелері бойынша оқыту және кеңес беру;
жоспарлау бойынша жиналыстар өткізуді ұйымдастыруда кеңес беру, жиналыс
қорытындысын талдауда көмек көрсету;
жоспарлы құжаттарды құрастыру бойынша ұсыныстар жасау. Жоспарлау командасы
қалай ұйымдастырылды, олардың шамалары қандай?
Ұйымдағы жоспарлау қызметінің құрамы мен шамасы ұйымдастыру құрылымының
типіне (орталықтандырылған немесе орталықтандырылмаған), басқару стиліне
тәуелді болады. Жоспарлау қызметінің құрылымын анықтаушы ең маңызды
факторлардың бірі ұйымның мөлшері болып табылады.
Көптеген шағын фирмалар толық мөлшерлемеге жұмыс істейтін жоспарлаушыны
қажет етпейді. Сондықтан олар көбінесе оның қызметінен бас тартады. Бұл
ақылды тіршілік емес. Тиімді болатыны жұмыскерді жартылай мөлшерлемеге
шақыру немесе толық мөлшерлемеге шақыру, бірақ белгілі бір уақыт кезеңіне,
жоспарды құрумен байланыстьы уақытқа. Жоспарлау сұрақтары бойынша сыртқы
кеңесшілерді шақыру өзін-өзі ақтайды.
Орташа мөлшерлерді ұйымдастыру үшін сипатты, толық мөлшерлемедегі бір
тұрақты жұмыскердің жоспарлау бойынша маманның функциясын атқаруы болып
табылады.
Үлкен фирмаларда жоспарлау қызметінің мөлшері 1-2 адамнан бастап, ал
кейде – шамамен 100 адамға жететін барынша кеңейтілген жоспарлаушы
бөлімшеге жетеді. Жоспарлаудың ірі қызметтері өздерінің қатарына кәсіпкер
жоспарлаушылармен қатар, техникалық қызметкерлердіде кіргізеді.
Жоспарлаудың ірі қызметінің жұмысын ұйымдастыру үшін әкімшілік қызметі
қажетті, ол жоспарлау процесін үйлестіреді: тәртіп орнықтырады және
жоспарлау бойынша құжаттардың құрастырылуын бақылауды жүргізеді, кәсіптік
мәжілістер мен жиналыстарды өткізуді ұйымдастырады, осы мәжілістердің
қорытынды құжаттарын рәсімдейді және таратады және т.б.
Соңғы уақыттарда ұйымдардың ірі бөлімшелерінде стратегиялық
шаруашылықты орталықтардың құрылуымен байланысты және фирма ішіндегі
жоспарлауды орталықтандырмаудың жалпы беталысымен байланысты барынша
кеңейтілген жоспарлау қызметтерін 20-25 адамға дейін қысқарту сипатты болып
келеді.
Жоспарлаушының жоспарлау бойынша шешім қабылдауға құқығының болмауына
қарамастан, ол жоспарлау процесінің мазмұнды және ұйымдастыру аспектілерін
анықтауда өте маңызды фигура болып табылады. Ұйымның келешегін болжау мен
рәсімдеу қажеттігі жоспарлаушының тұлғалық қасиеттеріне өте жоғары талаптар
қояды. Оның келесідей қасиеттері болуы керек:
жақсы теоретик болуы, абстрактілі ойлау қабілетінің болуы және дипломат
қасиетініңде болуы;
фирманың стилін білуі, өзінің білімін фирманың саясатын әзірлеуге қолдана
білуі;
жоспарлаудың әртүрлі технологияларын жақсы игере білуі;
ұйымда жұмыс істеуші әртүрлі бағытты мамандармен кәсіптік деңгейде
сұхбаттаса білуі: эконометриктермен, маркетологтармен, қаржыгерлермен,
әкімшілдермен және басқ.;
өзінің осы кезде жұмыс істейтін фирмасы болсын, немесе басқа бір
экономикалық ұйым болсын кәсіпкерлік саласында жұмыс тәжірибесінің болуы.
Басқару тәжірибесінің болғаны дұрыс;
барлық қатынаста ойлы, терең кісі болуы: іскер, техникалық, жекеше.
1.2. Фирманың стратегиясы
Стратегияның тұжырымдалуы стратегиялық баламалардың бірін таңдауға
бағытталған. Стратегиялық талдау процесінің өзінде ұйымның жетекшілігі
стратегияның мүмкіндікті бір нұсқасын таңдауға икемделеді – сыртқы және
ішкі ортаның жағдайларына ең үлкен дәрежеде сәйкес келетінін, жәнеде
қызметтің таңдалған мақсатына сәйкес келетініне икем береді.
Дегенмен, стратегиялық талдаудың әдістері іргелі стратегиялық ойдың
процесін алмастыра алмайды. Стратегияны іздеудің формальді әдістерінің
басты әлсіздігі, оның бизнестің түрлерінің әрбірінің өзіндік ерекшеліктерін
ескермеуінде, ол кейде барынша жалпы абстракты қорытындыларға әкеледі.
Стратегияның қалыптасу процесі үш этаптан тұрады:
ұйымдастырудың жалпы стратегиясының қалыптасуы;
бәсекелестік стратегиясының қалыптасуы;
фирманың функционалдық стратегиясын анықтау.
Ұйымдастырудың жалпы стратегиясы жоғары жетекшілермен қалаптастырылады.
Жалпы стратегияны әзірлеу екі басты міндетті шешеді:
фирманың жалпы стратегиясының негізгі элементтері іріктелуі және айқындалуы
керек;
стратегияны жүзеге асыру кезінде фирманың әрбір бөлімшесінің нақты ролін
орнықтыру және олардың арасындағы ресурстарды анықтау әдістерін анықтау
қажет.
Жалпы стратегияның әртүрлі нұсқалары стратегиялық талдау туралы бөлімде
келтіріледі. Олардың әртүрлілігін ыңғайластыру үшін үш негізгі типтерге
келтіруге болады: тұрақтылық стратегиясына, өсу стратегиясына, қысқарту
стратегиясына. Ұйым осылардың бірін таңдай алады немесе әртүрлі типтердің
белгілі бір ұштастырылған түрін таңдай алады (бұл әншейінде ірі,
диверсифицирленген компаниялар үшін сипатты болады).
Тұрақтылық стратегиясы – бизнестің қолдағы бар бағыттарында
шоғырландырылуы және оларды қолдау. Жалпы, нарықта басымдық жасайтын, ірі
фирмалармен қолданылады. Бұл стратегияның нақты көрінісі фирманың өкіметтің
(мемлекеттің) бақылаудан жәненемесе монополизация үшін жазалаудан қашуға
бағытталған күш салуымен айқындала алады.
Өсу стратегиясы – ұйымның кеңеюі, көбінесе жаңа нарықтарға ену және
жаулап алу арқылы.
Өсу стратегиясының түрлілігі:
тік интеграция;
деңгейлес интеграция. Үш әдістермен жүзеге асырылады:
аквизация жолымен (акцияның бақылаушы пакетін иелену) бәсекелес фирмаларды
жұтып қою;
қосылу – бірегей ұйымдар шеңберінде жуықтама теңдей бастаулармен бірлесу.
Бірлескен кәсіпорын – біріккен жобаны жүзеге асыру үшін әртүрлі
елдердің ұйымдарының бірлесуі, егер оны жүзеге асыруға олардың бір жағының
күші жетпейтін болса.
Қысқарту стратегиясы ұйымның өміршеңдігіне қауіп төнген кезде
қолданылады. Оның түрлілігі келесідей болады:
Бұрылыс стратегиясы – егер ұйым тиімсіз әрекет жасаса, бірақ өзінің
дағдарыс нүктесіне әліде жете қоймаған жағдайларда қолданылады. Бұл тиімсіз
өнімдерден, артықша жұмысшы күштерден, нашар жұмыс істейтін тарату
каналдарынан бас тартуды және ресурстарды қолдану механизмінің тиімді
жолдарын ары қарай іздеуді көрсетеді. Бұрылыс стратегиясы жақсы нәтиже
берген жағдайларда, ары қарай өсу стратегиясына бағдарлануға болады.
Бөліну стратегиясы - егер компания бизнестің бірнеше түрімен
айналысатын болса және осы кезде оның бірі нашар жұмыс істейтін болса, одан
бас тартуға болады – осы істік бірлікті сату немесе оны жеке жұмыс істейтін
фирмаға айналдыру.
Тарату стратегиясы – сыни межелге жеткен жағдайда - банкроттық – ұйымды
жою жүреді, оның активтері сатылады. Қысқарту стратегиясынан ең қалаусызы:
меншіктенушілер үшінде (акционерлер), фирманың жұмыскерлері үшінде
ыңғайсыздық, қолайсыздық пен залалдар тудырады.
Кейде ұйымның жалпы стратегиясын портфельдік депте атайды, өйткені ол
ұйымның инвестициясының деңгейі мен сипатын анықтайды, оның әрбір бірлігіне
жұмсалған капиталдың мөлшерін орнықтырады, яғни ұйымның инвестициялық
портфельінің белгілі бір құрамы мен құрылымын қалыптастырады.
Фирманың іскерлік бөлімшелерінің арасында тиімді бөлінген инвестициялар
синэргизмнің немесе стратегиялық рычагтың эффектісін жасай алады, бұл кезде
стратегияның әртүрлі типтерінің жиынтығына кеткен белгілі бір шығындар,
іскер бірліктер арасындағы ынтамақтастыққа немесе табысты қосылыстарға
шартталған, компания қызметінің маңызды артықшылықтарына әкеледі.
Ұйымның бәсекелестік стратегиясы бәсекелік артықшылыққа қол жеткізуді
көздейді. Егер фирма бизнестің тек бір түрімен айналысатын болса,
бәсекелестік стратегиясы жалпы фирмалық стратегиялық жоспарлаудың бөлігі
болып табылады. Егер ұйым бірнеше іскерлік бірліктерді өзіне қамтитын болса
(стратегиялық бөлімшелерді), олардың әрқайсысы меншікті мақсатты
стратегияны әзірлейді. Бәсекелестік стратегиясының нұсқалары алда
сипаттамалы көрсетілген.
Функционалдық стратегия ұйымның әрбір функционалдық кеңістігі үшін
арнайы әзірленеді. Оларға келесі элементтер кіреді.
НИОКР стратегиясы, жаңа өнім туралы негізгі идеяларды қорытындылаушы –
оның алғашқы әзірленуінен бастап нарыққа енгізілуіне дейін. Екі түрлілікте
болады: инновациялық стратегия және имитациялық стратегия. Инновациялық
стратегия, яғни принципиалды жаңа өнімдер мен көрсетілетін қызметтердің
әзірлеу стратегиясы, үлкен шығындарды талап етеді және өте тәуекелді: орта
есеппен жетіден бір ғана инновация нарықтық табысқа жетеді, қалған алтауы
фирмаға сиыспайтын шығындарға айналады. Сондықтан, қазіргі жоғары
технологиялық салаларда кеңінен қолданылатын имитациялық стратегия барынша
белгілі болып табылады, мысалы компьютерлік технологиялар саласында.
Өндірістік стратегия қажетті қуаттар, өнеркәсіптік жабдықтарды
орналастыру, өндірістік процестің негізгі элементтері, тапсырыстарды реттеу
туралы шешімдерге көзделген. Өндірістік стратегияның екі ең маңызды
аспектілері болып табылатындар:
шығындарды бақылау;
өндірістік операциялардың тиімділігін жоғарылату.
Маркетингілік стратегия оңтайлы өнімдерді, көрсетілетін қызметтерді
және оларды ұсынуға болатын нарықтарды анықтаумен қорытындыланады.
Маркетингілік кешеннің ең тиімді құрамын анықтайды (нарықты, тауарлық және
бағалық саясатты, таралу каналдарын және өткізу ынталандырылуын
зерттеулер).
Қаржылық стратегия стратегиялық жоспардың қаржылық көрсеткіштерін
болжауға, инвестициялық жобаларды бағалауға, келешектегі сатуды
жоспарлауға, қаржылық ресурстарды бөлу мен бақылауға жауапты.
Көптеген ұйымдар қызметкерлерді (адамдық ресурсты) басқару стратегиясын
әзірлейді, соның көмегімен еңбектің ұнамдылығы, уәждемесі, қызметкерлердің
аттестаттануы, кәсіпорында осындай сандағы жұмыс істеушілердің ұсталуы,
бизнесті тиімді жүргізуге сәйкес келетін жұмысшы орындардың типтерінің
проблемалыра шешіледі. Соңғы кездері ақпараттандыру стратегиясы өте маңызды
орын алуда, ол реинжиниринг сияқты басқарудың жаңа тиімді әдістерін
енгізуді қамтамасыздандырады. Қауіпсіздік стратегиясын, оның сыртқы және
ішкі аспектілерін ескере отырып, әзірлеу туралы, ерекше айтуға болады.
Стратегияның әрбір түрін тұжырымдау кезінде фирма бірқатар объективті
шектеулермен кездеседі:
1. Қолма-қол қаржылық ресурстардың деңгейі. Тіпті егер таңдалған
стратегия оптималды болсада, фирма қажетті қаржылық қаражат көздері туралы
түпкілікті ойлауы керек. Егер фирманың меншікті қаражаты өте аз болса, ол
үлкен пайызбен ақшаны қарызға ала отырып, ақталмайтын жоғары тәуекелге
барады. Бұл, кем дегенде, тіпті жоғары пайда болған кездеде дивидендтер
алуда акционерлер мүддесін түсіреді.
2. Қолайлы тәуекелдің мөлшері. Көптеген фирмалар барынша баяу, кейде ең
минимал тәуекелді ғана қабылдауға дайын болады. Бұл стратегияны таңдау
диапазонын едәуір төмендетеді.
3. Әлуеттік дағдылар мен фирманың қабілеттіліктері. Жақсы стратегиялар
көбінесе фирма ие болатын қабілеттіктен жоғары дағдыларғ шеберліктер және
қабілеттіліктерді талап етеді. Мысалы, ұйым басымды өндірістік әлуетті
болғанымен, бірақ қажетті маркетингілік шеберлікке ие емес. Кейде бұл
ұйымның мамандарының нашар дайындалуы мен төменгі кәсіпкерлікті болуларымен
байланысты. Берілген жағдайда, мұндай мамандарды жұмыстан босатуға баруға
болады, дегенмен бұл кезде құқықтық нормалардың бұзылуы мүмкін және
немесе фирма ішіндегі жанжалдың туы мүмкіншілікті. Көбінесе фирманың
игерген шеберлігі бір нарық үшін жақсы (мысалы, ресейлік нарық үшін), бірақ
басқа нарық үшін ол жеткіліксіз болады (мысалы, балтық жағалауы елдеріндегі
нарық үшін).
Жаңа шеберліктерді игеру уақытты талап етеді, ал стратегия жылдам
әрекетті болжайды.
4. Фирманың жұмысшы байланыстары шеңберіндегі қатынастары. Көбінесе
жеткізушілер немесе бөлу каналдарының қатысушылары, сіздің стратегияңызды
өткізу үшін қажет болатындай жұмыс істеуге дайындығы мен ыңғайлы
жағдайларды қамтамасыздандыра алмайды.
5. Бәсекелестердің қарсы әрекеттері. Көп жағдайларда өте тамаша
стратегияның өзін бәсекелес күштердің әрекетімен жойыла алады. Мысалы,
стратегия қысқа мерзімді сұранысты ынталандыру үшін бағаны төмендетуді
болжайды. Бәсекелестер мұндай стратегияға, өте қымбатқа түсетін және
жоспарланған бағытта ұзақ уақыт тұруға компанияға мүмкіндік бермейтін
болатындай бағалық соғысты енгізумен жауап береді.
Стратегия тұжырымдалғаннан соң, фирма саясатты анықтайды, онда
әзірленген стратегияны фирманың қызметінің негізгі бағыттарының ашық және
жан-жақты декларациясына айналдырады. Содан соң стратегияны жүзеге асыру
үшін қажетті ережелер мен процедуралар әзірленеді.
Фирманың ақырғы стратегиялық жоспарына кіреді:
елестеу, миссия және жалпы мақсаттар;
ұйымның стратегиялары: жалпы, іскерлік, функционалдық;
фирма қызметінің саясаты.
1.3. Кәсіпорынның қаржылық күйін талдауды жүргізу
Қазақстандық кәсіпорындар тәжірибелері мен халықаралық тәжірибелерді
зерттеу, республикада қолданылатын кәсіпорынның қызметін талдау әдістері,
жүйелі сипатта болмайтын коэффициенттердің үлкен санын болжайтынын
көрсетті.
Бірінші кезекте төлеу қабілеттілігінің көрсеткіштерін есептеу қажет,
яғни қарыздарды өтеу үшін кәсіпорынның қаражатының бар екенін айқындау.
Екінші кезекте қаржылық орнықтылықты анықтау қажет, атап айтқанда:
кәсіпорынның қарыз қаражаттарды қайтарғаннан кейін тәуелсіздік дәрежесінің
қаншалықты жоғары екенін. Және, ақырында, қаржылықтың тартымдылығын анықтау
қажет.
Кәсіпорынның төлеу қабілеттілігі деп өзінің қаражаттарымен қысқа
мерзімді қарыздарды өтеуге дайындығы түсіндіріледі. Төлем қабілеттілігі –
бұл маңызды көрсеткіш, ол кәсіпорынның қаржылық жағдайын сипаттайды. Төлем
қабілеттілігін бағалау айналымдағы активтердің өтімділік сипаттамасы
негізіндегі баланстың деректері бойынша жүргізіледі, яғни оларды ақшалай
қаражатқа айналдыру үшін қажетті уақытпен. Төлем қабілеттілігін анықтау
кезінде кәсіпорынның төлемнің талаптарын қанағаттандыру дайындығын
анықтауға мүмкіндік беретін дәлдіктің әртүрлі дәрежесіндегі коэффициенттер
есептеледі. Бұл, атап айтқанда:
жабудың жалпы коэффициенті;
жабудың аралық коэффициенті;
абсолюттік өтімділік коэффициенті;
таза түсім коэффициенті.
Жабудың аралық коэффициенті кәсіпорынның қысқа мерзімді міндеттерінің
қандай бөлігі есептесу шотындағы, банкідегі басқа шоттардың қаражаттары,
қысқа мерзімді бағалы қағаздар қаражаттары, сонымен қатар клиенттермен
есептесу бойынша түскен түсімдер есебінен жылдам арада өтеле алатынын
көрсетеді.
Дүниежүзілік тәжірибеде теориялық ақталған бағалар 0,7-0,8 тең:
ақшалай қаражат және қысқа мерзімді + дебиторлармен есептесу +
жылдам қаржылық жұмсалым
банкілердің қысқа мерзімді несиелері + несиелік қарыздар
Абсолюттік өтімділік коэффициенті кәсіпорынның қысқа мерзімді
міндеттерінің қандай бөлігі есептесу шотындағы және банкідегі басқа
шоттардың есебінен жылдам арада өтеле алатынын көрсетеді.
Теориялық жеткілікті мәні, жәнеде дүниежүзілік тәжірибеде қабылданған,
0,20-0,25 тең:
ақшалай қаражат және қысқа мерзімді қаржылық жұмсалым
банкілердің қысқа мерзімді несиелері + несиелік қарыздар
Меншікті және соған теңестірілген айналымды қаражаттармен қорлардың
қамтамасыздандырылуы, ең алдымен, материалдық қорлар күйіне тәуелді
бағаланады. Егер олардың шамалары негізделген қажетсінуден едәуір жоғары
болса, онда меншікті айналымды қаражаттар материалдық қорлардың тек бір
бөлігін ғана жаба алады, және көрсеткіш 1-ден кем болады. Егерде
коэффициент 1-ден жоғары болса, онда бұл кәсіпорынның материалдық
қорларының қызыметінің үздіксіз жүргізілуі үшін материалдық қорларының
жеткіліксіз болатынын көрсетеді, бұлда кәсіпорынның қаржылық жағдайларының
орнықтылықты еместігінің белгісі болады:
меншікті айналымды қаражаттар
материалдық қорлар
Меншікті қаражаттар мен қарыз қаражаттардың қатынастары, кәсіпорынның
қарыз қаражаттардың қаншасын меншікті қаражаттардың активтерінің
жұмсалымының бір теңгесіне тартылғанын көрсетеді. Қаншалықты коэффициент
бірден артатын болса, соншалықты кәсіпорын қарыз қаражаттардан тәуелді
болады.
Активтердің пайдалылығы осы қаражаттарды тарту көзіне тәуелсіз пайданы
алу үшін кәсіпорынмен қаншалықты ақшалай бірлік жұмсалғанын көрсетеді.
Активтердің пайдалылығы қаншалықты жоғары болса, кәсіпорынның инвестициялық
тартымдылығы соған сәйкес жоғары болады:
баланстық пайда * 100
активтердің орташа құны
Өткізудің пайдалылығы кәсіпорынның қаншалықты өзінің қызметін барлық
бағыттар бойынша тиімді және пайдалы жүргізетінін және табыстағы баланстық
пайданың үлесінің қандай екенін көрсетеді:
баланстық пайда * 100
өткізуден түскен түсім
Активтердің айналымдылығы кезеңнің ішінде қанша рет, сәйкес табыс
келтіретін, өндірістің толық циклі мен айналымы қанша рет өтетінін
көрсетеді.
Кәсіпорынның қаржылық тартымдылығы нарықтық экономиканың қиын
жағдайларындағы өміршеңдік қабілеттілігімен, қаржылық орнықтылықтықпен
және іскерліктің активтілігінің көрсеткіштерін жан-жақты талдау жолымен
жүзеге асырылады, ол осы жұмыстың келесі тарауында қарастырылады.
Кәсіпорынның іскерлік активтілігі қаржылық аспектіде, ең алдымен, оның
қаражаттарының айналу жылдамдықтарында айқындалады. Оның талдауы
кәсіпорынның өзінің қаражатын қаншалықты тиімді қолданатынын анықтауға
мүмкіндік беретін, айналымдылықтың әртүрлі қаржылық коэффициентерінің
деңгейлері мен динамикасын зерттеумен қорытындыланады. Кәсіпорынның
қаржылық жағдайы активке жұмсалған қаражаттардың қаншалықты жылдам нақты
ақшаға айналуына тікелей тәуелділікте болады.
Активтердің жеке түрлері айналымның әртүрлі жылдамдығында болады, яғни
олардың ақшалай нысанға айналу жылдамдығында. Қаражаттардың айналымда болу
ұзақтығы сыртқы және ішкі әртүрлі факторлардың жиынтықты әсерлерімен
анықталады. Біріншілеріне жататындар: кәсіпорынның қызыметінің аясы
(өндірістік, қамтамасыздандыру-өткізу, делдалдық және басқ.), салалық
(станок жасаушы зауыттың және кондитерлік фабриканың айналымдылығы
объективті әртүрлі болады), кәсіпорынның масштабы (шағын кәсіпорындардың
қаражатының айналымдылығы ірілердегіге қарағанда едәуір жоғары болады,
шағын бизнестің артықшылығының бірі осыдан тұрады) және бірқатар басқалар.
Субъектінің активтерінің айналымдылығына көп ықпал ететін жағдай елдегі
экономикалық жағдай және сонымен байланысты кәсіпорынның жағдайы. Мысалы,
елде жүріп жатқан инфляциялық процестер, көптеген кәсіпорындардың
жеткізушілер мен сатып алушылармен орнықтырылған байланыстарының болмауы,
қаражаттардың айналу процесін баяулататын қорлардың мәжбүрлі жинақталуына
әкеледі.
Сонымен қатар, атап айту керек, қаражаттардың айналымда болу кезеңі
кәсіпорынның қызметінің ішкі жағдайларымен анықталатынын, бірінші кезекте,
оның активтерін басқарудың стратегиясының тиімділігімен (немесе оның
болмауымен).
Іскерлік активтілігінің коэффициенттері кәсіпорынның қаржылық
жағдайларын бағалауда үлкен маңызға ие болады, өйткені қаражаттың айналу
жылдамдығы кәсіпорынның төлем қабілеттігіне тікелей ықпал етеді. Одан өзге,
қаражаттардың айналу жылдамдығының артуы, басқадай теңдей жағдайлар
кезінде, кәсіпорынның өндірістік-техникалық әлуетінің жоғарылауын
анықтайды.
Кәсіпорынның іскерлік активтігі көрсеткіштеріне келесі коэффициенттер
жатады:
1. Капиталдың жалпы айналымды коэффициенті. Ол жыл ішінде өндірістің
толық циклі мен айналымының қанша рет жүретінін және активтердің әрбір
ақшалай бірлігі өткізілген өнімнің қанша ақшалай бірліктерін әкелгенін
көрсетеді. Бұл көрсеткіш келесі теңдеумен анықталады:
Ка = ДN Ак
мұндағы: Ка - капиталдың жалпы айналымды коэффициенті;
ДN - өткізуден түскен табыс (түсімі)
Ак - авансталған капитал (валюталық баланс кезеңіндегі орташа)
Авансталған капиталдың кезеңдегі орташа шамасының жалпы айналымдығы
коэффициенті, кәсіпорынның іскерлік активтілігі туралы барынша
қорытындыланған көрінісін береді. Өткізуден түскен табыстың баланс
валютасының (барлық капиталдың) орташа шамасына қатынасымен есептелетін, ол
кәсіпорынның барлық капиталының айналу санын көрсетеді және кәсіпорынның
бүкіл ресурстарды, оларды тарту көздеріне тәуелсіз, қолдану тиімділігін
айқындайды. Бұл көрсеткіш өндірістік процестің ерекшелігін айқындай отырып,
салаға тәуелді өзгертіледі.
Әртүрлі кәсіпорындар немесе бір кәсіпорын үшін, әр жылдардағы жалпы
айналымдылық коэффициентін салыстыру кезінде, активтердің орташа жылдық
сомасын бағалау кезінде бірегейлік қамтамасыз етілгендігін тексеру қажет.
Мысалы, егер бір кәсіпорында негізгі қаражаттар бірқалыпты түзу сызықты
істен шығару әдісі бойынша есептелген амортизацияны ескерумен бағаланса, ал
екіншісінде қандайда бір үдемелі амортизациялау әдісі қолданылатын болса,
онда екінші жағдайда айналымдылық жоғарылатылған болады. Одан өзге, бұл
көрсеткіш, басқадай теңдей жағдайларда, кәсіпорынның негізгі құралдарының
көбірек тозуына қарай, жоғары болады. Белгіленген жағдайлар капиталдың
жалпы айналымдылықты коэффициентін талдау қажетті түзетулердің
енгізілуімен, ескерілуімен жүргізілуін талап етеді.
2. Негізгі қаражаттардың айналымы.
Бұл көрсеткіш қор қайтарымын көрсетеді, яғни берілген мерзімдегі
кәсіпорынның негізгі өндірістік қорларының тиімді пайдаланылуын сипаттайды.
Өткізуден түскен табыстың (түсімнің) кезеңдегі негізгі қаражаттар
шамасының, олардың қалдықты құны бойынша, орташа мәніне бөлу арқылы
есептеледі.
Қор қайтарымы коэффициентін жоғарылату негізгі қаражаттардың
салыстырмалы жоғары емес меншікті салмағы есебіненде, және олардың жоғары
техникалық деңгейі есебіненде жүзеге аса алады. Әрине, оның шамасы салаға
және оның капитал сыйымдылығына байланысты ауытқиды. Дегенмен, бұл жердегі
жалпы заңдылықтар келесідей: коэффициент жоғары болған сайын, есеп беру
кезеңіндегі шығындар соншалықты төмен. Төменгі коэффициент өнімді өткізудің
жеткілікті табыссыздығы немесе активтердің осы түрлеріне жұмсалымның өте
жоғары деңгейі туралы куәлендіреді.
3. Меншікті капиталдың айналым коэффициенті. Ол келесі теңдеумен
қарастырылады:
K°с = ДN Ск
мұндағы: К°с - меншікті капиталдың айналым коэффициенті;
ДN - өнімді (жұмысты, қызметті)өткізуден түскен табыс;
Ск - баланс бойынша меншікті капиталдың кезеңдегі орташа шамасы. Бұл
көрсеткіш қызметтің әртүрлі аспектілерін сипаттайды: коммерциялық
көзқараста ол сату артықшылығын немесе оның жетімсіздігін анықтайды;
қаржылық тұрғыдан – жұмсалған меншікті капиталдың айналу жылдамдығын;
экономикалық көзқараста – кәсіпорынның меншіктенушілері тәуекелденетін,
ақшалай қаражат активтілігі (акционерлер, мемлекет немесе басқадай
меншіктенушілер). Егер коэффициент барынша жоғары болса, бұл жұмсалған
капиталдан сату деңгейінің жоғары екенін көрсетеді, онда бұл несиелік
ресурстардың жоғарылауын тудырады және меншіктенушілерге қарағанда
несиегерлердің іске көбірек араласуы шегіне жету мүмкіндігіне әкеледі. Бұл
жағдайда міндеттердің меншікті капиталға қатынасы артады, несиегерлердің
қауіпсіздігі төмендейді, және кәсіпорын табыстардың төмендеуімен байланысты
қиындықтарға түсе алады. Керісінше, төменгі коэффициент меншікті капиталдың
бір бөлігінің әрекеттеспейтінін көрсетеді. Бұл жағдайда коэффициент
берілген жағдайларға көбірек сәйкес келетін басқа табыс көзіне меншікті
қаражаттарды жұмсау қажеттілігіне нұсқайды.
4. Ағымды активтердің айналымдылық коэффициенті (мобильдік қаражат)
немесе айналымды капитал. Ол өнімнің (жұмыстың, қызметтің) өткізуінен
түскен табыстың (түсім) ағымдағы активтердің орташа шамасына қатынасымен
анықталады, теңдеуі келесідей:
К°а.а = ДN Та.с.
мұндағы: К°а.а – ағымдағы активтердің айналымдылық коэффициенті;
Та.о.- ағымдағы активтердің орташа шамасы.
Ағымдағы активтердің орташа шамасы (баланс активінің II бөлімі) келесі
теңдеумен анықталады:
Та.о. = (Об+Оа)2
мұндағы: Та.о. - ағымдағы активтердің орташа шамасы;
Об, Оа - ағымдағы активтердің жылдың басы мен аяғындағы сәйкес
шамалары.
Активтердің орташа шамасының толық есебі активтердің күйі туралы ай
сайынғы мәліметтерді қолдану жағдайларында келесі теңдеумен анықталады:
Та.о. = (О12 + О2+О3+ ... +Оn-1+О12)n-1
мұндағы: On - n-ші айдағы активтер шамасы.
Ағымды активтердің айналымдылық коэффициенті (айналымды капиталдың)
олардың айналу жылдамдығын көрсетеді, яғни зерттелетін уақыт ішіндегі бүкіл
айналым қаражатының айналу санын. Ағымды активтердің айналымдылығын үдету,
оларға қажетсінуді төмендетеді, кәсіпорындарға айналым қаражатының бір
бөлігін халық шаруашылығы қажеттіктері үшін босатуға (абсолюттік босату),
немесе өнімнің қосымша шығарылуына (салыстырмалы босату) мүмкіндік береді.
Айналымды үдету нәтижесінде айналу қаражатының заттық элементтері
босайды, шикізаттың, материалдардың, отынның, аяқталмаған өндірістің
босалқы дайындамасы және басқалар аз талап етіледі, демек, осы қорларға
алдында жұмсалған ақшалай ресурстарда босайды. Босаған ақшалай ресурстар
кәсіпорынның ең өтімді активтерін жоғарылатады, соның нәтижесінде оның
қаржылық күйі жақсарады, төлем қабілеттілігі беріктенеді.
Ағымды активтердің айналу жылдамдығы – бұл өндірістік – шаруашылықты
қызметтің ұйымдастыру – техникалық деңгейінің кешенді көрсеткіші. Айналу
санының жоғарылауы өндіріс уақытының және айналу уақытының қысқаруы
есебінен жүзеге асырылады. Өндіру уақыты технологиялық процеспен және
қолданылатын техниканың сипатымен шартталған. Оны қысқарту үшін,
технологияны жетілдіру, механизациялау және еңбекті автоматтандыру қажет.
Айналу уақытын қысқарту, сонымен қатар, мамандандырудың дамытылуымен және
кооперациялаумен, тікелей шаруашылықтар аралық байланыстардың
жақсартылуымен, тасымалдаудың ... жалғасы
Сіз бұл жұмысты біздің қосымшамыз арқылы толығымен тегін көре аласыз.
КІРІСПЕ
1 ТАРАУ. ФИРМАНЫҢ ҚЫЗМЕТІН ЖОСПАРЛАУДЫҢ ТЕОРИЯЛЫҚ НЕГІЗДЕРІ
1.1. Фирманың қызметін жоспарлау
1.2. Фирманың стратегиясы
1.3. Кәсіпорынның қаржылық күйін талдауды жүргізу
2 ТАРАУ. Ремолюкс ЖШС-тің қызметін талдау
2.1. Ремолюкс ЖШС қызметінің жалпы сипаттамасы
2.2. Ремолюкс ЖШС стратегиясы
2.3. Ремолюкс ЖШС қаржылық бағалануы.
3 ТАРАУ. Ремолюкс ЖШС-тігінің мысалында ҚР кәсіпорындардың дамуының
ПРОБЛЕМАЛАРЫ МЕН КЕЛЕШЕГІ
3.1. ҚР кәсіпорындардың даму проблемалары
3.2. Ремолюкс ЖШС даму келешегі
ҚОРЫТЫНДЫ
ҚОЛДАНЫЛҒАН ӘДЕБИЕТТЕР ТІЗІМІ
КІРІСПЕ
Адамдар оқшауланып өмір сүрмейді, ал қоғамда өмір сүреді, онда олар
экономикалық іс-әрекет кезінде бір-біріне тәуелді болады. Олар ақшаға
алмастыру үшін тауарлар мен қызметтер өндіреді, ал ақшаға басқа тауарлар
мен қызметтерді ауыстырады. Бұл адамдар еңбектің әртүрлі түрінде
мамандандырылады. Олардың білімдері мен шеберліктері әртүрлі болады.
Басқаларының – капиталдары бар: ақшасы, машиналары, фабрикалық ғимараттары;
немесе табиғи ресурстарға ие болады: өндірісте қолдана алатын жерге,
пайдалы қазбаларға, орманға. Демек, осындай әдіспен тауарлар мен қызметтер
өндірісінде қолданылатын үш басты өндіріс факторларының типі болады:
кәсіпкермен қозғалысқа келтірілетін еңбек, капитал және табиғи ресурстар.
Адамдардың қоғамдағы жағдайы мен өзара қарым-қатынасы едәуір дәрежеде
олардың өндірістің әртүрлі факторларын иеленуге жататынымен анықталады.
Капиталы барлардың қоғамдық жағдайы өзінің жұмысшы күшін сатушылардан
айрықшаланады. Өндірістің факторларына ие болу мен қолдану адамдарды
әртүрлі қоғамдық сыныптарға бөледі және табысты бөлудің негізі болып
табылады. Бірақ, әртүрлі өндірістік факторларға қол жеткізуде адамдарды
өзара байланыстырады. Өндірістің әртүрлі факторларын қолдана және өзара
әрекеттесе отырып, адамдар қоғамның және әрбір адамдың жеке әрқилы
тұтыныстарын қанағаттандыру үшін тауарлар мен қызметтерді дайындайды.
Осыған байланысты экономикалық ғылымда өндірістің төрт факторын бөледі:
еңбек, капитал, жер, кәсіпкерлік[1]. Бұл бағытта кәсіпкерлердің атқаратын
ролі келесідей болады: олар пайда алуды көздей отырып жаңа жолдарды,
технологияларды іздестіреді, жаңа тауарлар мен көрсетілетін қызметтер түрін
жасайды, жәнеде сол арқылы қоғам прогресін шиыршықпен алға жылжытады, әрбір
алға басқан қадаммен адамзат өзінің әртүрлі қажетсінуін қанағаттандыру
мақсатында өнімдер мен қызметтердің барынша кең спектрін алады.
Кәсіпкер – фирманы ұйымдастыру мен басқару жауапкершілігін және
тәуекелдікті өзіне алатын адам (немесе кісілер тобы).
Бізде жақын уақытқа дейін ондай ұғым болған жоқ. Қазіргі кезде, бұрыңғы
кеңес одағы кеңістігінде қалыпты нарықтық қатынастарға өтуге жалпылай
әрекеттену кезінде, батыс тәжірибесінен олардың шаруашылықтық-
экономикалық өмірінен алынған бұл құбылыс, бұрылмаланады және көбінесе тар
сату- сатып алу бағытында тек коммерциялық әрекетті айқындайды.
Батыстық түсінікте, "кәсіпкерлік" өте кең маңызға ие болады.
Экономикалық ғылымның теоретиктері кәсіпкерлер деп атайды:
өзінің қабілетін + өзінің капиталын қолданушыны;
өзінің қабілетін менеджер ретінде қолданушыны.
Бірақ екі топқада іске стандартсыз бет алыс, күрделілік қатысты,
осынысымен олар бизнестің басқа өкілдерінен, жай шаруашылықкерлерден
айрықшаланады.
Кәсіпкерлік қызмет белгілі бір ұйымдастыру – құқықтық нысандарда
болады.Ұйымдастырудың қандай нысанын таңдау қажет екені көптеген
факторларға тәуелді болады: қызмет аясына, қаржылық мүмкіндіктеріне,
қандайда бір ұйымдастыру нысанының басымдылығына. Табысқа жету үшін, барлық
салада кәсіпкер фирманың дамуының стратегиясын әзірлеуден бастайды.
Шетелдік басылымдарда келесідей кеңестер кездеседі:
1) Қандайда бір бұйым немесе қызмет көрсету түрінің монополиясына ие болуға
тырысыңыз;
2) Сіздің бизнесіңіз, тіпті бәсекелестер пайда болған жағдайдада, тұрақты
сұранысқа ие болуы керек, келешекті болуы қажет;
3) Өзіндің өнімі үшін жаңа нарықтарды тұрақты жасау;
4) Әрбір фирманың өзінің стратегиялық жоспары болуы қажет:
қандай өнімді нарыққа шығару. Қандай ассортиментте және қандай бағамен;
ол қандай тұтынушыға есептелген және алдағы уақытта қандай әлуеттік
тұтынушыларды тартуға болады;
нарықтық жеткізілім тауар жылжытудың қандай каналдары арқылы және қандай
көлемде ұйымдастырылады;
сатудың сұранымы мен ынталандырылуын қалыптастыруда қандай құралдармен ең
жақсы ықпал етуге болады;
сервис қандай болуы керек және ол кіммен жүзеге асырылады;
фирма қандай экономикалық нәтижелер күтеді және ол үшін қандай шығындар
талап етіледі.
Сонымен, өзінің бизнесін табысты дамыту үшін фирма өзінің қызметінде
жоспарлау құралдарын қолдануы керек.
Дипломдық жұмыстың тақырыбының көкейтестілігі кәсіпорынның елдің
экономикалық механизміндегі негізгі ұяшығы (бастауыш ұйымы) болып
табылатынымен түсіндіріледі. Егер кәсіпорын дамитын болса, онда оның
табысыда өседі, бұл өз кезегінде бюджетке салықтың түсімін тартады.
Дипломдық жұмыстың мақсаты қазіргі жағдайлардағы фирма қызметін
жоспарлау және талдау әдістерін айқындау, сонымен қатар Ремолюкс ЖШС
мысалында қазақстандық кәсіпорындардың қызметін талдау болып табылады.
Дипломдық жұмыстың міндеті болатындар:
фирма қызметінің жоспарлану әдісін зерттеу;
фирманың даму стратегиясының әртүрлі нұсқаларын зерттеу;
кәсіпорынның қаржылық күйінің талдану әдістемесін қарастыру;
Ремолюкс ЖШС қызметінің жалпы сипаттамаларымен танысу;
Ремолюкс ЖШС өз қызметінде ұстанатын даму стратегиясын зерттеу;
Ремолюкс ЖШС-нің қаржылық бағалануын жүргізу;
ҚР кәсіпорынның дамуының негізгі проблемаларын қарастыру;
Ремолюкс ЖШС-нің мүмкіндікті даму келешегін қарастыру.
Дипломдық жұмысты жазу барысында келесідей ғылыми әдістер қолданылды:
салыстырмалы әдіс,
талдау әдісі,
синтездеу әдісі.
Дипломдық жұмыс кіріспеден, үш тараудан, қорытындыдан және қолданылған
әдебиеттер тізімінен тұрады.
Кіріспеде зерттелетін тақырыпқа кірісу, оның көкейтестілігін негіздеу
жүргізілді, зерттеу мақсаттары қойылды, осы мақсаттарға жету үшін шешуді
талап ететін міндеттер анықталды, жұмыстың қысқаша құрылымы баяндалды.
Жұмыстың бірінші тарауында фирманың қызметін жоспарлау және талдау
әдістерін зерттеуге қатысты теориялық мәселелер, екінші тарауда Ремолюкс
ЖШС-нің қызметін тәжірибелік талдауда қолдану мақсатында, қарастырылды.
Екінші тарауда зерттелетін кәсіпорынның қызметі қарастырылды, атап
айтқанда кәсіпорынның қызметінің экономикалық талдауы жүргізілді, оның
дамуының стратегиясы қарастырылды.
Үшінші тарауда Қазақстан Республикасының кәсіпорындарының дамуының
негізгі проблемалары қарастырылған, сонымен қатар Ремолюкс ЖШС-нің алдағы
дамуы бойынша ұсыныстар берілген.
Қорытындысында жүргізілген зерттеулер бойынша жалпы қорытынды
келтірілген.
1 ТАРАУ. ФИРМАНЫҢ ҚЫЗМЕТІН ЖОСПАРЛАУДЫҢ ТЕОРИЯЛЫҚ НЕГІЗДЕРІ
1.1. Фирманың қызметін жоспарлау
Істік қатынастарды жоспарлау шаруашылық жүргізуші субъектілердің
қызметінің координауциясы мен саналы келісімін болжайды. Фирмалар
арасындағы қатынастар кездейсоқтықтан, біркезеңдік нарықтық келісімнен
барынша тұрақты және ұзақ мерзімділік сипатқа жеткен кезде жоспарлау
мүмкіндікті болады. Егер істік қатынасты екі нұсқаның шеңберінде
қарастыратын болса – ынтымақтастық пен бәсекелестік, онда біріккен
қызметтің жоспарлануы оның біріншісі шеңберінде – ынтымақтастықтың –
мүмкіндікті. Ынтымақтастық процесіндегі бірлескен қызметті жоспарлау,
фирманың ішкі ортасы үшін сипатты сияқты, соншалықты тұтастықты және кең
бола алмайды. Бұл ынтымақтасатын фирмалардың дербес шаруашылық жүргізуші
субъект болып табылатынымен, яғни олардың экономикалық мүдделіліктері мен
әрекеттері көп жағдайда бір-бірімен сәйкес келмейтінімен түсіндіріледі.
Істік қатынастарды жоспарлау деңгейі бірнеше негізгі критериялармен
анықталады, оның ішінде ынтымақтастық уақытымен (ұзақтығымен) және
ынтымақтастық қарқындылығымен (тереңдігімен). Кейінірек біз фирмалардың
шаруашылықтық қызметінің нақты нысандарын анықтаймыз.
Жоспарлаудың болмауы фирманы келесі күйлерге келтіреді:
олар келешек міндеттерін түсінбейді,
олар шаруашылық жүргізуді ағымдағы әрекеттің келешекпен органикалық
байланысты үздіксіз процесс ретінде қарастыра алмайды,
шаруашылық жүргізу әлеміндегі бағдарын жоғалтады, өйткені қысқа мерзімді
мүдделерді ғана жетекшілікке алады және өтіп жатқан уақиғаның жалпы мәнін
түсінбейді,
нарықтың негізгі қажетсінуін анықтау қолынан келмейді,
нарықтық қызметтегі басқа қатысушылармен салыстыру бойынша ең әлсіз (нашар)
жайғасымда болады.
Керісінше, фирмалар қызметінде және олардың істік қатынастарында
жоспарлауды қолдану келесідей маңызды артықшылықтарды жасайды:
келешектегі оңтайлы жағдайларды қолдануға дайындықты мүмкіндікті етеді;
пайда болған проблемаларды айқындайды;
фирманы сыртқы ортадағы кенеттен болатын өзгерістерге дайындайды;
басқарушылардың өзінің шешімдерін алдағы жұмыстарда жүзеге асыруға
ынталандырады;
ұйымдағы әрекеттерді үйлестіруді жақсартады;
менеджерлерді білімді дайындау үшін уәждемелер жасайды;
фирманы қажетті ақпараттармен қамтамасыздандыруда мүмкіндіктерді
жоғарылатады;
ресурстардың тиімді бөлінуіне ықпал етеді;
фирманың қатысушыларының міндеттері мен жауапкершіліктерін айқын
қалыптастырады;
ұйымдағы бақылауды жақсартады.
Жоспарлау фирманың айналымның жоғары шамаларымен, пайдамен, өсумен және
басқа қаржылық көрсеткіштермен көрсетілетін экономикалық табысқа жеткізеді
деп болжау қызықтырар еді. Жоспарлау бойынша кейбір мамандар осындай өзара
тәуелділікті көрнекі көрсете алатын нақты мысалдарды табуға тырысады.
Дегенмен жеке болжаулардан ары іс жүрмеуде. Керісінше, тәжірибенің
көрсетуінше, фирманың жылдам өсуі мен үлкен табысы нысандық жоспарлаумен
байланысты емес, ал бәрінен бұрын, кәсіпкерлік таланттың, фирманы қарқынды
және шешімді басқарудың нәтижесі болып табылады. Одан өзге, көптеген
кәсіпорындар, оның ішінде қазақстандықтарда, жоспарлауды өзінің дамуының
қарқынды өсуі этапынан өткеннен соң, қол жеткен табыстарды беріктендіру
проблемалары пайда болған этапта ғана, тұрақтылықты қамтамасыздандыруда
қолдана бастайды.
Қазақстандың кәсіпорындар үшін жоспарлауды қолдануды қажетсінетін екі
саланы көрсетуге болады:
1. Қайта пайда болған жеке фирмалар. Капиталды жинақтаудың қарқынды
процесі бұл фирмалардың көбісінің қызметін кеңейтуге және күрделендіруге
әкелді жәнеде сонымен қатар қазіргі нарықтық шаруашылыққа адекватты
жоспарлау нысандарының қажетсінуін тудыратын басқада факторлардың пайда
болуына.
Бұл салада жоспарлауды қолданумен байланысты басты проблема –бизнес бұл
айнала білу, ағымды жағдайда дұрыс бағдарлану деген пікірге негізделген,
нысандық жоспарлауға сенімсіздік, осыдан келіп жақын келешеккеде жеткілікті
көңіл аударылмайды. Дегенмен, ірі жеке фирмалардың көбісі жоспарлау
бөлімшесін құра бастады немесе, кем дегенде, жоспарлаушы қызметін енгізді.
2. Мемлекеттік және бұрынғы мемлекеттік, қазіргі жекешелендірілген
кәсіпорындар. Олар үшін жоспарлау функциясы дәстүрлі болып табылады.
Дегенмен, олардың жоспарлау тәжірибелері негізінен, экономиканың
орталықтандырып басқарылатын кезеңіне жатқызылады. Осыдан бұл
кәсіпорындардағы жоспарлау екіншілікті сипатта болды, орталықтағы және
салалық деңгейдегі жоспарлы қызметті айқындады, демек, тыңғылықты талдау
мен болжап көру, дамудың меншікті мақсаттарын анықтауды болжай алмады.
Сондықтан, бірінші типті ұйымдар сияқты, мемлекеттік және
жекешелендірілген кәсіпорындарғада фирма ішіндегі жоспарлау тәжірибесін
қайтадан игеру қажет.
Қазіргі нарық фирмаларға ерекше талаптар қояды. Фирма ішіндегі және
нарықтық процестердегі күрделілік пен жоғары жылжымалылық жоспарлаудың
кеңірек қолданылуына жаңа уәждемелер ашады. Қазіргі нарықтық шаруашылықтағы
жағдайларда жоспарлаудың ролінің артуының негізгі факторларын анықтаймыз.
Фирманың мөлшерінің жоғарылауы мен оның қызметінің нысанының күрделенуі
Шағын және орта бизнестің қайта жандануы мен табысты дамуына
қарамастан, қазіргі нарықта ірі фирмалар жетекші жағдайды алады.
Мысалы, мамандардың санағы бойынша батыс әлемінің қажетсінуінің
жартысына жуығын екіжүзден сәл асатын ірі компаниялар қанағаттандырады.
Соңғы бірнеше жылдар ішінде экономиканың дамуы қосылыстар мен жұтудың
өзіндік дүрлігуін бастан өткізуде. Қазақстан экономикасында шаруашылықтың
барлық саласында дерлік өте ірі кәсіпорындаордың басымдылығы тарихи орын
алған. Әрине, мұндай гигантизм бірқатар теріс салдарғада соқтырады,
дегенмен ол қайта пайда болған жеке фирмалардың үлкен санының ірілендірілу
заңдылығымен қатар отандық экономиканың нақтылығы болып табылады. Отандық
экономиканың нақтылығы – ықпал етуші және өте ірі қаржылық-өнеркәсіптік
топтар болады.
Сондықтан, масштабтық сипаттаманы – қазіргі экономиканың жалпы нұсқасы
деуге болады.
Екінші жағынан, экономикалық ұйымның қызметінің құрылымы күрделенеді.
Оның себебі болып табылатындар, біріншіден, өсуге ұмтылу, екіншіден, -
бәсекенің қайта бөліну қажеттігі, демек, бизнестің жаңа саласына
инвестициялау.
Фирманың қызметінің масштабы, күрделілігі және бағытының әртүрлілігі
одан келесілерді алдын ала анықтауды талап етеді:
шығаратын тауарлар түрлерін;
қаржыландыру көздерін;
технологиялық ресурстарды, мысалы, арнайыландырылған жабдықтар кешені және
т.б. сияқты.
Мұндай жағдайларда фирманың келешек күйі туралы шешім сезіну арқылы
ғана қабылдагна алмайды.
Келешекті болжау бұл жерже ешқандай артық сөзсіз, ғылыми көзқарасты
талап етеді.
Сыртқы ортаның өзгермелігі
Бизнестің қазіргі сыртқы ортасы өзгерудің жоғары жылдамдығымен
сипатталады. Батыстық экономикада ортаның өзгермелігі, бірінші кезекте,
тұтынушылық сұраныстың жоғары қанығушылығымен, оның дербестілігімен және
жылдам өзгеретін, әртүрлі сипатымен түсіндіріледі. Сұраныс жағынан тұрақты
түрде өзгеріп отыратын талаптар сыртқы ортаның басқа факторларының
ығыстырылуына үкім етеді: технологияның, байланыс құралдарының –
коммуникацияның, әлеуметтік қатынастың және т.б. Демек, тура осындай жылдам
және тереңдетілген өзгерісті бизнесте жасауға мәжбүрлі болады.
Қазақстандық экономикада ортаның өзгермелігі, бәрінен бұрын, отандық
шаруашылықтың өтпелі сипатымен шартталады және, нәтижесінде, әлеуметтік –
саясаттық саланың тұрақсыздығымен. Бұрынғы салыстырмалы тұрақты
экономикалық жүйелер жағдайларында фирманың бүкіл шаруашылықты циклі
(қызметті жоспарлаудан бастап оларды жүзеге асырғанға және қорытындысын
шығарғанға дейінгі) экономикалық дамудың бір фазасының шегіне сыйып тұрды.
Бүгінгі күнде бары-жоғы бір шаруашылықты цикл сыртқы ортаның бірқатар
өзгерістерін сыйғыза алады (конъюнктураның ауытқуы, әлеуметтік-саясаттық
коллизиялар және т.б.)
Бұл жағдайларда шешімдерді қабылдау кезінде сыртқы орта, олардың
талдануы, жаңа стратегияларды іздеу және тактикалық көзқарас туралы
мәліметтердің тұрақты түрде жаңарып отыруына сүйену қажет. Демек, жоспарлау
бұрыңғыға қарағанда, шаруашылықты циклдің үлкен бөлігін қамтуы қажет. Бұл
сыртқы орталардың өзгерісіне адекватты шешімдер қабылдауға мүмкіндік
береді.
Қызметкерлерді басқарудың жаңа стилі
Индустриалдық кезеңнің фирмасы жұмыскерге қарапайым атқарушы,
басқарудың жалпы механизмінің элементі ретінде қатынаста болды. Басшылықтың
мұндай стилі жұмыскерлердің уақыттың қысқа мерзіміне (бір аптадан көп
емес)есептелінген, әрекеттенудің ашық, бөлшекті нұсқаулығын алады деп
болжады.
Басқарудың жаңа стилі жұмыскерге бұрынғыға қарағанда үлкен әрекеттену
еркіндігін береді, оның ынталығын босатады және шығармашылық мүмкіндігін
ескереді. Енді нұсқаулар, бұрынғыға қарағанда, жалпылама сипаттамада
болады, ал тапсырма барынша ұзақ мерзімге есептеледі (бір айға дейін).
Жұмысшы міндеттерін анықтаудың мұндай тәсілдемесі басқарушыдан келешек
туралы толық және дәл болжамы болуын, жоспарлаудың маңыздылығын
жоғарылататын шаруашылықты қызметтің мақсаттарын айқын түсінуді талап
етеді.
Экономикалық ұйымдардағы центрден тепкіш күшті күшейту
Күрделі және анықсыз сыртқы ортаға жақсы бейімделу үшін, фирма қызмет
көрсететін нарықтың секторының әртүрлі сұраныстарына жақсы сезімталдық
таныту, қызметтің жаңа пайдалы түрлерін игеру қажет, экономикалық ұйым
автономияның жоғары дәрежесін және өзінің жеке бөлімшелері мен фирма
менеджерлеріне дербестік береді. Қызметті бұлай ұйымдастыру икемділікті
арттырады және бөлімшенің кәсіпкерлік активтілігін жоғарылатады.
Бөлімшелердің автономиясы модельдерде өз кескінін табады, оларды
жазықтықты және венчурлы менеджмент деп тайды. Басқарудың мұндай
модельдерінің оң сапасы алдында айтылып кетті, олар өзгеретін ортаға
бейімделудің жоғары дәрежесінемен байланысты. Бірақ, осымен біруақытта,
жазықтықты және венчурлы менеджмент (тәуекелді) теріс эффектілі бірқатар
проблемаларды жасайды. Олардың ішінде:
орталықтың бөлімшенің жұмысын бақылауын жоғалтуы, кейде бөлімшелер
еркіндіктің және меншікті әрекетін жеке басқарудың дәмін соншалықты
татқаннан, фирма құрамынан шығып, өзінің меншікті ісін ұйымдастыруыда жиі
болып жатады;
фирманың іргелі мақсатын көптеген майдаларға ұсақтап жіберу, олардың үлкен
бөлігі орындалмай қалады немесе жалпы мақсат түгелімен жуылып кетеді.
Тікелей жоспарлауға кіріспес бұрын, кәсіпорындағы жоспарлауға
жауапкерлер жоспарлау процесінің мазмұны мен бірізділігін қабылдауы қажет.
Ірі кәсіпорын, заң бойынша, жоспарлау процесін тұтастай жүргізеді,
айтарлықтай өзгеріссіз. Күрделі ұйымдастырылған фирма стратегиялық
жоспардыда, орташа мерзімді жоспарлар мен бағдарламалардыда қажетсінеді,
сонымен қатар оперативті жоспарлаудың барлық түрлерін қажет етеді. Үлкен
фирма жаңа тауарлар мен жаңа бөлімшелердің дамуының дайындалуы мен жүзеге
асырылуы туралы еңбектенуі керек.
Шағын мөлшерлі фирмалар жоспарлау процесін жиі ықшамдайды, оның
құрастырылуын бесжылдық стратегиялық жоспарға және жылдық оперативтік
жоспарға келтіреді.
Бұл кезде, егер үлкен емес ұйым бастаушы жоспарлар жасауға бағдарланса,
олда өзінің өндірісінің (ісінің) даму жобасын дайындайды.
Жоспарлау процесінің құрама элементтерін анықтап болған соң, осы қызмет
үшін жауапкерлер жоспарлау бойынша әрекеттің бірізділігін орнықтыруы керек.
Логикалық тұрғыда, жоспарлау процесінің сұлбасынан шығара қарағанда,
тактикалық жоспарларды құрастыру стратегиялық жоспарлаудан кейін жүреді.
Дегенмен, көптеген менеджерлер мен жоспарлаушылар, күшті тәжірибешілер бола
тұрып және оперативтік жоспарлаудың кең тәжірибесіне ие бола отырып,
стратегиялық жоспарлаудың бірінші қадамдары кезінде жоспарлау қызметін
стратегияны анықтаудан бастаудан қауіптенеді. Ұйымның қызметінің ең жалпы
бағыттарын тұжырымдау оларға, уақытты жоғалту және қалдыруға болмайтын
міндеттерге көңіл аудару тұрғысынан қарағанда, өте абстрактілі, соншалықты
тиімді емес және тіпті қауіпті әрекет болып көрінеді. Мұндай менеджерлер
оперативтік жоспарды әзірлеуді жоспарлау қызметінің негізгі түрі ретінде,
ал стратегиялық жоспарлауды сынамалы, қосалқы жұмыс сияқты қарастырады.
Мұндай жағдайларда жоспарлаудың бірізділігі қарама-қарсы болады: алдымен
оперативтік жоспарлар құрылады, ал содан соң стратегияның әзірленуі. Бірақ,
тәжірибенің көрсетуінше, біртіндеп, 2-3 жылдық циклдан кейін, менеджерлер
стратегиялық жоспарлаудың маңыздылығын түсінеді, қажетті шеберлікті алып
дағдаланған соң, оларға стратегиядан тактикаға қарай жүрудің ыңғайлы екенін
түсінеді.
Стратегиялық және оперативтік жоспарлар бірмезгілде орындалатын
жағдайларда кездеседі. Мұндай тәжірибенің басты кемшілігі - бұл тиімді
жоспарлауға кедергінің пайда болуы: оперативтік шешімдердің кезек
күттірмейтіндігі стратегиялық проблемаларға басым жағдай жасайды, және
фирма өзінің қызметінде негізгі болжалдарын жоғалтады.
Егер процестің мазмұны мен бірізділігі анықталған болса, ұйым үшін
жоспарлау процесінің қайта өндіру сұлбасын күнтізбелі бірізділікте құру
болып табылады. Бұл сұлбалар әртүрлі түрде бола алады: диаграммалар,
кестелер, графикалық тізбектер, графиктер-пирамидалар және т.б. Кез –
келген жағдайда мұндай сұлбалар ұйымға көмектеседі:
жоспарлау процесін тұтастай жақсы түсінуге;
оны сыныптауға және жылдың әртүрлі кезеңі бойынша процестің сатыларының
бөлінуіне;
жоспарлау процесінің әрбір этапының орындалуын бақылау процесін
ұйымдастыруға.
Әрине, бірізді сұлбалар жоспарлаудың барлығын қамтушы құжаты бола
алмайды, өйткені:
біріншіден, олар фирма шеңберіндегі барлық өзгерістерді көрсете алмайды,
жоспарлау процесінің барлық элементтерін көрсете алмайды;
екіншіден, сұлбада жоспарлау процесінің элементтері арасындағы барлық өзара
байланыстарды, барлық күштік әсерлерді және ақпарат ағындарын белгілеу өте
қиын.
Жоспарлау бойынша ақпараттың үлкен бөлігі ауызша түрде, арнайы
жарияламалар түрінде, мәжілістерде және т. б. беріледі.
Дегенмен, сұлбаларды құрастыру жоспарлауға қатысушылар үшін өте
пайдалы, өйткені ол жоспарлау қызметтін тәртіптейді.
1 сурет. Кәсіпорындағы жоспарлау сұлбасы
1 суреттен көріп отырғанымыздай, ұйымдағы жоспарлау процесі жыл бойында
үздіксіз жалғасып отырады. Жоспарлаудың екі негізгі бөлімі жылдың әртүрлі
кезеңінде орындалады: стратегиялық жоспарды құрастыру әншейінде қаржылық
жылдың І және ІІ тоқсандарында (кварталдарында) жүреді, қалған уақытта
оперативтік жоспарлау орын алады. Оперативтік жоспарлар қызметтің бірінші
жылы үшін бесжылдық жоспарлардың мазмұнын нақтылайды.
Жоспарлау процесі үздіксіз болуы үшін және екі бесжылдық жоспарлардың
арасында үзілу болмауы үшін, көптеген ұйымдар сырғымалы (өтпелі) деп
аталатын жоспарлар құрады. Сырғымалы жоспарда өтетін жылдың орынына әрбір
рет жаңа жылды қосып отырады (мысалы 2003-2007 жж. жоспарына 2001 ж.
өткеннен соң 2006 ж. қосады, жаңа бесжылдық горизонтты анықтайды - 2004 ж-
дан. 2008 ж. дейін). Жәнеде нарық, технология, саясат, ұйымның ішкі
факторларының өткен жылғы (2006) күйлерінде өткен өзгерістер ескеріледі,
және жаңадан құрастырылған жоспарларға қажетті өзгерістер енгізіледі.
Бірізді жоспарлау сұлбаларына сәйкесті, жоспарлау бойынша белгілі бір
операциялар (мысалы, бюджетті құру) ретті, жыл сайын, жуық шамамен жылдың
бір кезеңінде жүзеге асырылады. Дегенмен, егер жоспарларды орындауда үлкен
ауытқулар болса, онда басқадай амал болмайды, жоспарды сол ауытқулар
байқалған кезде қайта қаратыру керек (мысалы, бюджетті қаңтарда емес,
мамырда қайта қарау сияқты).
Жоспарлаудың ұйымдастыру құрылымы
Жоспарлау процесінде қатысатындар:
біріншіден, ұйымның жоғарғы басшылығы;
екіншіден, жоспарлаушылар командасы;
үшіншіден, бөлімшелердің жетекшілері мен мамандары.
Идеалды деп, жоғарыда айтылып кеткендей, ұйымның барлық жұмыскерлері
жоспарды құру мен талқылауға тартылған жағдайды айтуға болады.
Жоспарлау қызметінің қатысушылары арасындағы міндеттер қалай бөлінеді?
Жоғарғы жетекшілер жоспарлау процесінің архитекторы болып табылады,
оның негізгі фазаларын және жоспарлау бірізділігін анықтайды.
Жоғарғы менеджмент жоспарлау процесін ұйымның әрбір қызметкеріне қол
жетерліктей және түсінікті етуі қажет, ол оған өзінің жұмыскерлерін
максимал тартуы керек.
Жоғарғы жетекшілердің тағы бір функциясы (атқаратын қызметі) фирманың
стратегиясын әзірлеу мен стратегиялық жоспарлау бойынша шешімдер
қабылдаумен қорытындыланады. Фирманың жетекшілері оның дамуының жалпы
мақсатын және оларға жетудің негізгі әдістерін анықтайды. Стратегияның
әзірленуі жоғарғы менеджменттен аналитикалық қабілеттіліктерді және
масштабты ойлауды талап етеді.
Орта және төменгі буынның жетекшілері, сонымен қатар бөлімшелердің
жетекшілері оперативтік жоспарларды әзірлеумен айналысады. Мамандардың
міндетіне сонымен қатар, ұйымның ішкі және сыртқы орталарын талдау,
болжаулар құрастыруда кіреді. Бөлімшелердің жетекшілері мен штаттағы
жұмыскерлер ұйым үшін ұсынылған баламалы стратегияны бағалауда бірлеседі.
Жоспарлау қызметі фирманың стратегиясын әзірлеуге қатысады, оның
негізгі мақсаттарын айқындауда қатысады. Дегенмен бұл қызметті, кеңесшілер,
пікіршілер роліне түсе отырып, жоспарлаушылар жүзеге асырады. Көбінесе
стратегияның өзекті мәселелерін жоспарлаушы мен жоғарғы басқарушы жеке
сұхбатта, пікірталаста талқылайды. Стратегияның бекітілуімен байланысты
ақырғы шешімді жоғарғы басшылық қабылдайды.
Жоспарлаушылар басқа мамандармен бірге, талдау жүргізіп фирманың сыртқы
және ішкі орталарына бағалау жүргізеді. Көбінесе олар фирма туралы бағалы
ақпараттарға ие бола алады.
Менеджерлермен бірге жоспарлаушылар фирманың мүмкіндікті келешегі
туралы болжаулар құрастыруға қатысады, ақырғы, түпкілікті жоспардың
болжалды бөлігінің болжануын дайындаумен айналысады.
Жоспарлаушылар жоспарлау техникасының сұрақтары бойынша ақыл – кеңестер
береді, жоспарлаудың кәсіптік әдістерінің таралуына ықпал жасайды.
Жоспарлау қызметі жоғарғы менеджментке, осы процестегі жаңадан
енгізулердің тиімді енуіне жоспарлауға қатысушылардың барлығы дайын болуы
үшін қажетті оқуды ұйымдастыру мен жүргізуге көмектеседі. Жоспарлаушылар
жұмыскерлердің өзінің келешегін жоспарлауға шығармашылықты рухпен қатысуына
жағдай жасауға ұмтылулары керек, осы кезде адамдардың бір-бірімен өзара
әрекет жасауға үйретуі қажет. Ұйым үшін пайдалы болатыны жоспарлау бойынша
кеңесшіні тарту табылады.
Жоспарлау бойынша кеңесші осы жұмыстың барысында жоспарлаудың
ұйымдастырылуы мен мазмұны бойынша кеңестермен көмектеседі. Жоспарлауға
объективті баға беру үшін, ол ұйымның мақсаттары мен оның қызметінің
нәтижелеріне қатынасы бойынша бейтарапты болуы қажет. Кеңесші бола
алатындар: ұйымның ішкі қатысушылары (жұмыскер, менеджер), сыртқы
қатысушыларда бола алады. Кез-келген жағдайда ол фирма ішіндегі
жоспарлаудың теориясы мен тәжірибесі бойынша айқын және терең білімді болуы
шарт, міндетті, пікірталас туған жағдайда аралық сот функциясын атқара
алатындай мүмкіндікті болуы үшін сыйлыстық пен сенімге ие болуы керек. Ішкі
кеңесшіні фирманың өмірінің әртүрлі жақтарын білу ерекшелендіреді. Сыртқы
кеңесшіге жоспарлаудың бай және әрқилы тәжірибесі қасиетті, бірақ онымен
ынтымақтасудың кемшілігі оның уақытпен шектеулігі болып табылады.
Кеңесшінің міндетіне жататындар:
жоспарлау бойынша шешімдерді дайындауға көмектесу;
жоғары басшылықты жоспарлау мәселелері бойынша оқыту және кеңес беру;
жоспарлау бойынша жиналыстар өткізуді ұйымдастыруда кеңес беру, жиналыс
қорытындысын талдауда көмек көрсету;
жоспарлы құжаттарды құрастыру бойынша ұсыныстар жасау. Жоспарлау командасы
қалай ұйымдастырылды, олардың шамалары қандай?
Ұйымдағы жоспарлау қызметінің құрамы мен шамасы ұйымдастыру құрылымының
типіне (орталықтандырылған немесе орталықтандырылмаған), басқару стиліне
тәуелді болады. Жоспарлау қызметінің құрылымын анықтаушы ең маңызды
факторлардың бірі ұйымның мөлшері болып табылады.
Көптеген шағын фирмалар толық мөлшерлемеге жұмыс істейтін жоспарлаушыны
қажет етпейді. Сондықтан олар көбінесе оның қызметінен бас тартады. Бұл
ақылды тіршілік емес. Тиімді болатыны жұмыскерді жартылай мөлшерлемеге
шақыру немесе толық мөлшерлемеге шақыру, бірақ белгілі бір уақыт кезеңіне,
жоспарды құрумен байланыстьы уақытқа. Жоспарлау сұрақтары бойынша сыртқы
кеңесшілерді шақыру өзін-өзі ақтайды.
Орташа мөлшерлерді ұйымдастыру үшін сипатты, толық мөлшерлемедегі бір
тұрақты жұмыскердің жоспарлау бойынша маманның функциясын атқаруы болып
табылады.
Үлкен фирмаларда жоспарлау қызметінің мөлшері 1-2 адамнан бастап, ал
кейде – шамамен 100 адамға жететін барынша кеңейтілген жоспарлаушы
бөлімшеге жетеді. Жоспарлаудың ірі қызметтері өздерінің қатарына кәсіпкер
жоспарлаушылармен қатар, техникалық қызметкерлердіде кіргізеді.
Жоспарлаудың ірі қызметінің жұмысын ұйымдастыру үшін әкімшілік қызметі
қажетті, ол жоспарлау процесін үйлестіреді: тәртіп орнықтырады және
жоспарлау бойынша құжаттардың құрастырылуын бақылауды жүргізеді, кәсіптік
мәжілістер мен жиналыстарды өткізуді ұйымдастырады, осы мәжілістердің
қорытынды құжаттарын рәсімдейді және таратады және т.б.
Соңғы уақыттарда ұйымдардың ірі бөлімшелерінде стратегиялық
шаруашылықты орталықтардың құрылуымен байланысты және фирма ішіндегі
жоспарлауды орталықтандырмаудың жалпы беталысымен байланысты барынша
кеңейтілген жоспарлау қызметтерін 20-25 адамға дейін қысқарту сипатты болып
келеді.
Жоспарлаушының жоспарлау бойынша шешім қабылдауға құқығының болмауына
қарамастан, ол жоспарлау процесінің мазмұнды және ұйымдастыру аспектілерін
анықтауда өте маңызды фигура болып табылады. Ұйымның келешегін болжау мен
рәсімдеу қажеттігі жоспарлаушының тұлғалық қасиеттеріне өте жоғары талаптар
қояды. Оның келесідей қасиеттері болуы керек:
жақсы теоретик болуы, абстрактілі ойлау қабілетінің болуы және дипломат
қасиетініңде болуы;
фирманың стилін білуі, өзінің білімін фирманың саясатын әзірлеуге қолдана
білуі;
жоспарлаудың әртүрлі технологияларын жақсы игере білуі;
ұйымда жұмыс істеуші әртүрлі бағытты мамандармен кәсіптік деңгейде
сұхбаттаса білуі: эконометриктермен, маркетологтармен, қаржыгерлермен,
әкімшілдермен және басқ.;
өзінің осы кезде жұмыс істейтін фирмасы болсын, немесе басқа бір
экономикалық ұйым болсын кәсіпкерлік саласында жұмыс тәжірибесінің болуы.
Басқару тәжірибесінің болғаны дұрыс;
барлық қатынаста ойлы, терең кісі болуы: іскер, техникалық, жекеше.
1.2. Фирманың стратегиясы
Стратегияның тұжырымдалуы стратегиялық баламалардың бірін таңдауға
бағытталған. Стратегиялық талдау процесінің өзінде ұйымның жетекшілігі
стратегияның мүмкіндікті бір нұсқасын таңдауға икемделеді – сыртқы және
ішкі ортаның жағдайларына ең үлкен дәрежеде сәйкес келетінін, жәнеде
қызметтің таңдалған мақсатына сәйкес келетініне икем береді.
Дегенмен, стратегиялық талдаудың әдістері іргелі стратегиялық ойдың
процесін алмастыра алмайды. Стратегияны іздеудің формальді әдістерінің
басты әлсіздігі, оның бизнестің түрлерінің әрбірінің өзіндік ерекшеліктерін
ескермеуінде, ол кейде барынша жалпы абстракты қорытындыларға әкеледі.
Стратегияның қалыптасу процесі үш этаптан тұрады:
ұйымдастырудың жалпы стратегиясының қалыптасуы;
бәсекелестік стратегиясының қалыптасуы;
фирманың функционалдық стратегиясын анықтау.
Ұйымдастырудың жалпы стратегиясы жоғары жетекшілермен қалаптастырылады.
Жалпы стратегияны әзірлеу екі басты міндетті шешеді:
фирманың жалпы стратегиясының негізгі элементтері іріктелуі және айқындалуы
керек;
стратегияны жүзеге асыру кезінде фирманың әрбір бөлімшесінің нақты ролін
орнықтыру және олардың арасындағы ресурстарды анықтау әдістерін анықтау
қажет.
Жалпы стратегияның әртүрлі нұсқалары стратегиялық талдау туралы бөлімде
келтіріледі. Олардың әртүрлілігін ыңғайластыру үшін үш негізгі типтерге
келтіруге болады: тұрақтылық стратегиясына, өсу стратегиясына, қысқарту
стратегиясына. Ұйым осылардың бірін таңдай алады немесе әртүрлі типтердің
белгілі бір ұштастырылған түрін таңдай алады (бұл әншейінде ірі,
диверсифицирленген компаниялар үшін сипатты болады).
Тұрақтылық стратегиясы – бизнестің қолдағы бар бағыттарында
шоғырландырылуы және оларды қолдау. Жалпы, нарықта басымдық жасайтын, ірі
фирмалармен қолданылады. Бұл стратегияның нақты көрінісі фирманың өкіметтің
(мемлекеттің) бақылаудан жәненемесе монополизация үшін жазалаудан қашуға
бағытталған күш салуымен айқындала алады.
Өсу стратегиясы – ұйымның кеңеюі, көбінесе жаңа нарықтарға ену және
жаулап алу арқылы.
Өсу стратегиясының түрлілігі:
тік интеграция;
деңгейлес интеграция. Үш әдістермен жүзеге асырылады:
аквизация жолымен (акцияның бақылаушы пакетін иелену) бәсекелес фирмаларды
жұтып қою;
қосылу – бірегей ұйымдар шеңберінде жуықтама теңдей бастаулармен бірлесу.
Бірлескен кәсіпорын – біріккен жобаны жүзеге асыру үшін әртүрлі
елдердің ұйымдарының бірлесуі, егер оны жүзеге асыруға олардың бір жағының
күші жетпейтін болса.
Қысқарту стратегиясы ұйымның өміршеңдігіне қауіп төнген кезде
қолданылады. Оның түрлілігі келесідей болады:
Бұрылыс стратегиясы – егер ұйым тиімсіз әрекет жасаса, бірақ өзінің
дағдарыс нүктесіне әліде жете қоймаған жағдайларда қолданылады. Бұл тиімсіз
өнімдерден, артықша жұмысшы күштерден, нашар жұмыс істейтін тарату
каналдарынан бас тартуды және ресурстарды қолдану механизмінің тиімді
жолдарын ары қарай іздеуді көрсетеді. Бұрылыс стратегиясы жақсы нәтиже
берген жағдайларда, ары қарай өсу стратегиясына бағдарлануға болады.
Бөліну стратегиясы - егер компания бизнестің бірнеше түрімен
айналысатын болса және осы кезде оның бірі нашар жұмыс істейтін болса, одан
бас тартуға болады – осы істік бірлікті сату немесе оны жеке жұмыс істейтін
фирмаға айналдыру.
Тарату стратегиясы – сыни межелге жеткен жағдайда - банкроттық – ұйымды
жою жүреді, оның активтері сатылады. Қысқарту стратегиясынан ең қалаусызы:
меншіктенушілер үшінде (акционерлер), фирманың жұмыскерлері үшінде
ыңғайсыздық, қолайсыздық пен залалдар тудырады.
Кейде ұйымның жалпы стратегиясын портфельдік депте атайды, өйткені ол
ұйымның инвестициясының деңгейі мен сипатын анықтайды, оның әрбір бірлігіне
жұмсалған капиталдың мөлшерін орнықтырады, яғни ұйымның инвестициялық
портфельінің белгілі бір құрамы мен құрылымын қалыптастырады.
Фирманың іскерлік бөлімшелерінің арасында тиімді бөлінген инвестициялар
синэргизмнің немесе стратегиялық рычагтың эффектісін жасай алады, бұл кезде
стратегияның әртүрлі типтерінің жиынтығына кеткен белгілі бір шығындар,
іскер бірліктер арасындағы ынтамақтастыққа немесе табысты қосылыстарға
шартталған, компания қызметінің маңызды артықшылықтарына әкеледі.
Ұйымның бәсекелестік стратегиясы бәсекелік артықшылыққа қол жеткізуді
көздейді. Егер фирма бизнестің тек бір түрімен айналысатын болса,
бәсекелестік стратегиясы жалпы фирмалық стратегиялық жоспарлаудың бөлігі
болып табылады. Егер ұйым бірнеше іскерлік бірліктерді өзіне қамтитын болса
(стратегиялық бөлімшелерді), олардың әрқайсысы меншікті мақсатты
стратегияны әзірлейді. Бәсекелестік стратегиясының нұсқалары алда
сипаттамалы көрсетілген.
Функционалдық стратегия ұйымның әрбір функционалдық кеңістігі үшін
арнайы әзірленеді. Оларға келесі элементтер кіреді.
НИОКР стратегиясы, жаңа өнім туралы негізгі идеяларды қорытындылаушы –
оның алғашқы әзірленуінен бастап нарыққа енгізілуіне дейін. Екі түрлілікте
болады: инновациялық стратегия және имитациялық стратегия. Инновациялық
стратегия, яғни принципиалды жаңа өнімдер мен көрсетілетін қызметтердің
әзірлеу стратегиясы, үлкен шығындарды талап етеді және өте тәуекелді: орта
есеппен жетіден бір ғана инновация нарықтық табысқа жетеді, қалған алтауы
фирмаға сиыспайтын шығындарға айналады. Сондықтан, қазіргі жоғары
технологиялық салаларда кеңінен қолданылатын имитациялық стратегия барынша
белгілі болып табылады, мысалы компьютерлік технологиялар саласында.
Өндірістік стратегия қажетті қуаттар, өнеркәсіптік жабдықтарды
орналастыру, өндірістік процестің негізгі элементтері, тапсырыстарды реттеу
туралы шешімдерге көзделген. Өндірістік стратегияның екі ең маңызды
аспектілері болып табылатындар:
шығындарды бақылау;
өндірістік операциялардың тиімділігін жоғарылату.
Маркетингілік стратегия оңтайлы өнімдерді, көрсетілетін қызметтерді
және оларды ұсынуға болатын нарықтарды анықтаумен қорытындыланады.
Маркетингілік кешеннің ең тиімді құрамын анықтайды (нарықты, тауарлық және
бағалық саясатты, таралу каналдарын және өткізу ынталандырылуын
зерттеулер).
Қаржылық стратегия стратегиялық жоспардың қаржылық көрсеткіштерін
болжауға, инвестициялық жобаларды бағалауға, келешектегі сатуды
жоспарлауға, қаржылық ресурстарды бөлу мен бақылауға жауапты.
Көптеген ұйымдар қызметкерлерді (адамдық ресурсты) басқару стратегиясын
әзірлейді, соның көмегімен еңбектің ұнамдылығы, уәждемесі, қызметкерлердің
аттестаттануы, кәсіпорында осындай сандағы жұмыс істеушілердің ұсталуы,
бизнесті тиімді жүргізуге сәйкес келетін жұмысшы орындардың типтерінің
проблемалыра шешіледі. Соңғы кездері ақпараттандыру стратегиясы өте маңызды
орын алуда, ол реинжиниринг сияқты басқарудың жаңа тиімді әдістерін
енгізуді қамтамасыздандырады. Қауіпсіздік стратегиясын, оның сыртқы және
ішкі аспектілерін ескере отырып, әзірлеу туралы, ерекше айтуға болады.
Стратегияның әрбір түрін тұжырымдау кезінде фирма бірқатар объективті
шектеулермен кездеседі:
1. Қолма-қол қаржылық ресурстардың деңгейі. Тіпті егер таңдалған
стратегия оптималды болсада, фирма қажетті қаржылық қаражат көздері туралы
түпкілікті ойлауы керек. Егер фирманың меншікті қаражаты өте аз болса, ол
үлкен пайызбен ақшаны қарызға ала отырып, ақталмайтын жоғары тәуекелге
барады. Бұл, кем дегенде, тіпті жоғары пайда болған кездеде дивидендтер
алуда акционерлер мүддесін түсіреді.
2. Қолайлы тәуекелдің мөлшері. Көптеген фирмалар барынша баяу, кейде ең
минимал тәуекелді ғана қабылдауға дайын болады. Бұл стратегияны таңдау
диапазонын едәуір төмендетеді.
3. Әлуеттік дағдылар мен фирманың қабілеттіліктері. Жақсы стратегиялар
көбінесе фирма ие болатын қабілеттіктен жоғары дағдыларғ шеберліктер және
қабілеттіліктерді талап етеді. Мысалы, ұйым басымды өндірістік әлуетті
болғанымен, бірақ қажетті маркетингілік шеберлікке ие емес. Кейде бұл
ұйымның мамандарының нашар дайындалуы мен төменгі кәсіпкерлікті болуларымен
байланысты. Берілген жағдайда, мұндай мамандарды жұмыстан босатуға баруға
болады, дегенмен бұл кезде құқықтық нормалардың бұзылуы мүмкін және
немесе фирма ішіндегі жанжалдың туы мүмкіншілікті. Көбінесе фирманың
игерген шеберлігі бір нарық үшін жақсы (мысалы, ресейлік нарық үшін), бірақ
басқа нарық үшін ол жеткіліксіз болады (мысалы, балтық жағалауы елдеріндегі
нарық үшін).
Жаңа шеберліктерді игеру уақытты талап етеді, ал стратегия жылдам
әрекетті болжайды.
4. Фирманың жұмысшы байланыстары шеңберіндегі қатынастары. Көбінесе
жеткізушілер немесе бөлу каналдарының қатысушылары, сіздің стратегияңызды
өткізу үшін қажет болатындай жұмыс істеуге дайындығы мен ыңғайлы
жағдайларды қамтамасыздандыра алмайды.
5. Бәсекелестердің қарсы әрекеттері. Көп жағдайларда өте тамаша
стратегияның өзін бәсекелес күштердің әрекетімен жойыла алады. Мысалы,
стратегия қысқа мерзімді сұранысты ынталандыру үшін бағаны төмендетуді
болжайды. Бәсекелестер мұндай стратегияға, өте қымбатқа түсетін және
жоспарланған бағытта ұзақ уақыт тұруға компанияға мүмкіндік бермейтін
болатындай бағалық соғысты енгізумен жауап береді.
Стратегия тұжырымдалғаннан соң, фирма саясатты анықтайды, онда
әзірленген стратегияны фирманың қызметінің негізгі бағыттарының ашық және
жан-жақты декларациясына айналдырады. Содан соң стратегияны жүзеге асыру
үшін қажетті ережелер мен процедуралар әзірленеді.
Фирманың ақырғы стратегиялық жоспарына кіреді:
елестеу, миссия және жалпы мақсаттар;
ұйымның стратегиялары: жалпы, іскерлік, функционалдық;
фирма қызметінің саясаты.
1.3. Кәсіпорынның қаржылық күйін талдауды жүргізу
Қазақстандық кәсіпорындар тәжірибелері мен халықаралық тәжірибелерді
зерттеу, республикада қолданылатын кәсіпорынның қызметін талдау әдістері,
жүйелі сипатта болмайтын коэффициенттердің үлкен санын болжайтынын
көрсетті.
Бірінші кезекте төлеу қабілеттілігінің көрсеткіштерін есептеу қажет,
яғни қарыздарды өтеу үшін кәсіпорынның қаражатының бар екенін айқындау.
Екінші кезекте қаржылық орнықтылықты анықтау қажет, атап айтқанда:
кәсіпорынның қарыз қаражаттарды қайтарғаннан кейін тәуелсіздік дәрежесінің
қаншалықты жоғары екенін. Және, ақырында, қаржылықтың тартымдылығын анықтау
қажет.
Кәсіпорынның төлеу қабілеттілігі деп өзінің қаражаттарымен қысқа
мерзімді қарыздарды өтеуге дайындығы түсіндіріледі. Төлем қабілеттілігі –
бұл маңызды көрсеткіш, ол кәсіпорынның қаржылық жағдайын сипаттайды. Төлем
қабілеттілігін бағалау айналымдағы активтердің өтімділік сипаттамасы
негізіндегі баланстың деректері бойынша жүргізіледі, яғни оларды ақшалай
қаражатқа айналдыру үшін қажетті уақытпен. Төлем қабілеттілігін анықтау
кезінде кәсіпорынның төлемнің талаптарын қанағаттандыру дайындығын
анықтауға мүмкіндік беретін дәлдіктің әртүрлі дәрежесіндегі коэффициенттер
есептеледі. Бұл, атап айтқанда:
жабудың жалпы коэффициенті;
жабудың аралық коэффициенті;
абсолюттік өтімділік коэффициенті;
таза түсім коэффициенті.
Жабудың аралық коэффициенті кәсіпорынның қысқа мерзімді міндеттерінің
қандай бөлігі есептесу шотындағы, банкідегі басқа шоттардың қаражаттары,
қысқа мерзімді бағалы қағаздар қаражаттары, сонымен қатар клиенттермен
есептесу бойынша түскен түсімдер есебінен жылдам арада өтеле алатынын
көрсетеді.
Дүниежүзілік тәжірибеде теориялық ақталған бағалар 0,7-0,8 тең:
ақшалай қаражат және қысқа мерзімді + дебиторлармен есептесу +
жылдам қаржылық жұмсалым
банкілердің қысқа мерзімді несиелері + несиелік қарыздар
Абсолюттік өтімділік коэффициенті кәсіпорынның қысқа мерзімді
міндеттерінің қандай бөлігі есептесу шотындағы және банкідегі басқа
шоттардың есебінен жылдам арада өтеле алатынын көрсетеді.
Теориялық жеткілікті мәні, жәнеде дүниежүзілік тәжірибеде қабылданған,
0,20-0,25 тең:
ақшалай қаражат және қысқа мерзімді қаржылық жұмсалым
банкілердің қысқа мерзімді несиелері + несиелік қарыздар
Меншікті және соған теңестірілген айналымды қаражаттармен қорлардың
қамтамасыздандырылуы, ең алдымен, материалдық қорлар күйіне тәуелді
бағаланады. Егер олардың шамалары негізделген қажетсінуден едәуір жоғары
болса, онда меншікті айналымды қаражаттар материалдық қорлардың тек бір
бөлігін ғана жаба алады, және көрсеткіш 1-ден кем болады. Егерде
коэффициент 1-ден жоғары болса, онда бұл кәсіпорынның материалдық
қорларының қызыметінің үздіксіз жүргізілуі үшін материалдық қорларының
жеткіліксіз болатынын көрсетеді, бұлда кәсіпорынның қаржылық жағдайларының
орнықтылықты еместігінің белгісі болады:
меншікті айналымды қаражаттар
материалдық қорлар
Меншікті қаражаттар мен қарыз қаражаттардың қатынастары, кәсіпорынның
қарыз қаражаттардың қаншасын меншікті қаражаттардың активтерінің
жұмсалымының бір теңгесіне тартылғанын көрсетеді. Қаншалықты коэффициент
бірден артатын болса, соншалықты кәсіпорын қарыз қаражаттардан тәуелді
болады.
Активтердің пайдалылығы осы қаражаттарды тарту көзіне тәуелсіз пайданы
алу үшін кәсіпорынмен қаншалықты ақшалай бірлік жұмсалғанын көрсетеді.
Активтердің пайдалылығы қаншалықты жоғары болса, кәсіпорынның инвестициялық
тартымдылығы соған сәйкес жоғары болады:
баланстық пайда * 100
активтердің орташа құны
Өткізудің пайдалылығы кәсіпорынның қаншалықты өзінің қызметін барлық
бағыттар бойынша тиімді және пайдалы жүргізетінін және табыстағы баланстық
пайданың үлесінің қандай екенін көрсетеді:
баланстық пайда * 100
өткізуден түскен түсім
Активтердің айналымдылығы кезеңнің ішінде қанша рет, сәйкес табыс
келтіретін, өндірістің толық циклі мен айналымы қанша рет өтетінін
көрсетеді.
Кәсіпорынның қаржылық тартымдылығы нарықтық экономиканың қиын
жағдайларындағы өміршеңдік қабілеттілігімен, қаржылық орнықтылықтықпен
және іскерліктің активтілігінің көрсеткіштерін жан-жақты талдау жолымен
жүзеге асырылады, ол осы жұмыстың келесі тарауында қарастырылады.
Кәсіпорынның іскерлік активтілігі қаржылық аспектіде, ең алдымен, оның
қаражаттарының айналу жылдамдықтарында айқындалады. Оның талдауы
кәсіпорынның өзінің қаражатын қаншалықты тиімді қолданатынын анықтауға
мүмкіндік беретін, айналымдылықтың әртүрлі қаржылық коэффициентерінің
деңгейлері мен динамикасын зерттеумен қорытындыланады. Кәсіпорынның
қаржылық жағдайы активке жұмсалған қаражаттардың қаншалықты жылдам нақты
ақшаға айналуына тікелей тәуелділікте болады.
Активтердің жеке түрлері айналымның әртүрлі жылдамдығында болады, яғни
олардың ақшалай нысанға айналу жылдамдығында. Қаражаттардың айналымда болу
ұзақтығы сыртқы және ішкі әртүрлі факторлардың жиынтықты әсерлерімен
анықталады. Біріншілеріне жататындар: кәсіпорынның қызыметінің аясы
(өндірістік, қамтамасыздандыру-өткізу, делдалдық және басқ.), салалық
(станок жасаушы зауыттың және кондитерлік фабриканың айналымдылығы
объективті әртүрлі болады), кәсіпорынның масштабы (шағын кәсіпорындардың
қаражатының айналымдылығы ірілердегіге қарағанда едәуір жоғары болады,
шағын бизнестің артықшылығының бірі осыдан тұрады) және бірқатар басқалар.
Субъектінің активтерінің айналымдылығына көп ықпал ететін жағдай елдегі
экономикалық жағдай және сонымен байланысты кәсіпорынның жағдайы. Мысалы,
елде жүріп жатқан инфляциялық процестер, көптеген кәсіпорындардың
жеткізушілер мен сатып алушылармен орнықтырылған байланыстарының болмауы,
қаражаттардың айналу процесін баяулататын қорлардың мәжбүрлі жинақталуына
әкеледі.
Сонымен қатар, атап айту керек, қаражаттардың айналымда болу кезеңі
кәсіпорынның қызметінің ішкі жағдайларымен анықталатынын, бірінші кезекте,
оның активтерін басқарудың стратегиясының тиімділігімен (немесе оның
болмауымен).
Іскерлік активтілігінің коэффициенттері кәсіпорынның қаржылық
жағдайларын бағалауда үлкен маңызға ие болады, өйткені қаражаттың айналу
жылдамдығы кәсіпорынның төлем қабілеттігіне тікелей ықпал етеді. Одан өзге,
қаражаттардың айналу жылдамдығының артуы, басқадай теңдей жағдайлар
кезінде, кәсіпорынның өндірістік-техникалық әлуетінің жоғарылауын
анықтайды.
Кәсіпорынның іскерлік активтігі көрсеткіштеріне келесі коэффициенттер
жатады:
1. Капиталдың жалпы айналымды коэффициенті. Ол жыл ішінде өндірістің
толық циклі мен айналымының қанша рет жүретінін және активтердің әрбір
ақшалай бірлігі өткізілген өнімнің қанша ақшалай бірліктерін әкелгенін
көрсетеді. Бұл көрсеткіш келесі теңдеумен анықталады:
Ка = ДN Ак
мұндағы: Ка - капиталдың жалпы айналымды коэффициенті;
ДN - өткізуден түскен табыс (түсімі)
Ак - авансталған капитал (валюталық баланс кезеңіндегі орташа)
Авансталған капиталдың кезеңдегі орташа шамасының жалпы айналымдығы
коэффициенті, кәсіпорынның іскерлік активтілігі туралы барынша
қорытындыланған көрінісін береді. Өткізуден түскен табыстың баланс
валютасының (барлық капиталдың) орташа шамасына қатынасымен есептелетін, ол
кәсіпорынның барлық капиталының айналу санын көрсетеді және кәсіпорынның
бүкіл ресурстарды, оларды тарту көздеріне тәуелсіз, қолдану тиімділігін
айқындайды. Бұл көрсеткіш өндірістік процестің ерекшелігін айқындай отырып,
салаға тәуелді өзгертіледі.
Әртүрлі кәсіпорындар немесе бір кәсіпорын үшін, әр жылдардағы жалпы
айналымдылық коэффициентін салыстыру кезінде, активтердің орташа жылдық
сомасын бағалау кезінде бірегейлік қамтамасыз етілгендігін тексеру қажет.
Мысалы, егер бір кәсіпорында негізгі қаражаттар бірқалыпты түзу сызықты
істен шығару әдісі бойынша есептелген амортизацияны ескерумен бағаланса, ал
екіншісінде қандайда бір үдемелі амортизациялау әдісі қолданылатын болса,
онда екінші жағдайда айналымдылық жоғарылатылған болады. Одан өзге, бұл
көрсеткіш, басқадай теңдей жағдайларда, кәсіпорынның негізгі құралдарының
көбірек тозуына қарай, жоғары болады. Белгіленген жағдайлар капиталдың
жалпы айналымдылықты коэффициентін талдау қажетті түзетулердің
енгізілуімен, ескерілуімен жүргізілуін талап етеді.
2. Негізгі қаражаттардың айналымы.
Бұл көрсеткіш қор қайтарымын көрсетеді, яғни берілген мерзімдегі
кәсіпорынның негізгі өндірістік қорларының тиімді пайдаланылуын сипаттайды.
Өткізуден түскен табыстың (түсімнің) кезеңдегі негізгі қаражаттар
шамасының, олардың қалдықты құны бойынша, орташа мәніне бөлу арқылы
есептеледі.
Қор қайтарымы коэффициентін жоғарылату негізгі қаражаттардың
салыстырмалы жоғары емес меншікті салмағы есебіненде, және олардың жоғары
техникалық деңгейі есебіненде жүзеге аса алады. Әрине, оның шамасы салаға
және оның капитал сыйымдылығына байланысты ауытқиды. Дегенмен, бұл жердегі
жалпы заңдылықтар келесідей: коэффициент жоғары болған сайын, есеп беру
кезеңіндегі шығындар соншалықты төмен. Төменгі коэффициент өнімді өткізудің
жеткілікті табыссыздығы немесе активтердің осы түрлеріне жұмсалымның өте
жоғары деңгейі туралы куәлендіреді.
3. Меншікті капиталдың айналым коэффициенті. Ол келесі теңдеумен
қарастырылады:
K°с = ДN Ск
мұндағы: К°с - меншікті капиталдың айналым коэффициенті;
ДN - өнімді (жұмысты, қызметті)өткізуден түскен табыс;
Ск - баланс бойынша меншікті капиталдың кезеңдегі орташа шамасы. Бұл
көрсеткіш қызметтің әртүрлі аспектілерін сипаттайды: коммерциялық
көзқараста ол сату артықшылығын немесе оның жетімсіздігін анықтайды;
қаржылық тұрғыдан – жұмсалған меншікті капиталдың айналу жылдамдығын;
экономикалық көзқараста – кәсіпорынның меншіктенушілері тәуекелденетін,
ақшалай қаражат активтілігі (акционерлер, мемлекет немесе басқадай
меншіктенушілер). Егер коэффициент барынша жоғары болса, бұл жұмсалған
капиталдан сату деңгейінің жоғары екенін көрсетеді, онда бұл несиелік
ресурстардың жоғарылауын тудырады және меншіктенушілерге қарағанда
несиегерлердің іске көбірек араласуы шегіне жету мүмкіндігіне әкеледі. Бұл
жағдайда міндеттердің меншікті капиталға қатынасы артады, несиегерлердің
қауіпсіздігі төмендейді, және кәсіпорын табыстардың төмендеуімен байланысты
қиындықтарға түсе алады. Керісінше, төменгі коэффициент меншікті капиталдың
бір бөлігінің әрекеттеспейтінін көрсетеді. Бұл жағдайда коэффициент
берілген жағдайларға көбірек сәйкес келетін басқа табыс көзіне меншікті
қаражаттарды жұмсау қажеттілігіне нұсқайды.
4. Ағымды активтердің айналымдылық коэффициенті (мобильдік қаражат)
немесе айналымды капитал. Ол өнімнің (жұмыстың, қызметтің) өткізуінен
түскен табыстың (түсім) ағымдағы активтердің орташа шамасына қатынасымен
анықталады, теңдеуі келесідей:
К°а.а = ДN Та.с.
мұндағы: К°а.а – ағымдағы активтердің айналымдылық коэффициенті;
Та.о.- ағымдағы активтердің орташа шамасы.
Ағымдағы активтердің орташа шамасы (баланс активінің II бөлімі) келесі
теңдеумен анықталады:
Та.о. = (Об+Оа)2
мұндағы: Та.о. - ағымдағы активтердің орташа шамасы;
Об, Оа - ағымдағы активтердің жылдың басы мен аяғындағы сәйкес
шамалары.
Активтердің орташа шамасының толық есебі активтердің күйі туралы ай
сайынғы мәліметтерді қолдану жағдайларында келесі теңдеумен анықталады:
Та.о. = (О12 + О2+О3+ ... +Оn-1+О12)n-1
мұндағы: On - n-ші айдағы активтер шамасы.
Ағымды активтердің айналымдылық коэффициенті (айналымды капиталдың)
олардың айналу жылдамдығын көрсетеді, яғни зерттелетін уақыт ішіндегі бүкіл
айналым қаражатының айналу санын. Ағымды активтердің айналымдылығын үдету,
оларға қажетсінуді төмендетеді, кәсіпорындарға айналым қаражатының бір
бөлігін халық шаруашылығы қажеттіктері үшін босатуға (абсолюттік босату),
немесе өнімнің қосымша шығарылуына (салыстырмалы босату) мүмкіндік береді.
Айналымды үдету нәтижесінде айналу қаражатының заттық элементтері
босайды, шикізаттың, материалдардың, отынның, аяқталмаған өндірістің
босалқы дайындамасы және басқалар аз талап етіледі, демек, осы қорларға
алдында жұмсалған ақшалай ресурстарда босайды. Босаған ақшалай ресурстар
кәсіпорынның ең өтімді активтерін жоғарылатады, соның нәтижесінде оның
қаржылық күйі жақсарады, төлем қабілеттілігі беріктенеді.
Ағымды активтердің айналу жылдамдығы – бұл өндірістік – шаруашылықты
қызметтің ұйымдастыру – техникалық деңгейінің кешенді көрсеткіші. Айналу
санының жоғарылауы өндіріс уақытының және айналу уақытының қысқаруы
есебінен жүзеге асырылады. Өндіру уақыты технологиялық процеспен және
қолданылатын техниканың сипатымен шартталған. Оны қысқарту үшін,
технологияны жетілдіру, механизациялау және еңбекті автоматтандыру қажет.
Айналу уақытын қысқарту, сонымен қатар, мамандандырудың дамытылуымен және
кооперациялаумен, тікелей шаруашылықтар аралық байланыстардың
жақсартылуымен, тасымалдаудың ... жалғасы
Сіз бұл жұмысты біздің қосымшамыз арқылы толығымен тегін көре аласыз.
Ұқсас жұмыстар
Пәндер
- Іс жүргізу
- Автоматтандыру, Техника
- Алғашқы әскери дайындық
- Астрономия
- Ауыл шаруашылығы
- Банк ісі
- Бизнесті бағалау
- Биология
- Бухгалтерлік іс
- Валеология
- Ветеринария
- География
- Геология, Геофизика, Геодезия
- Дін
- Ет, сүт, шарап өнімдері
- Жалпы тарих
- Жер кадастрі, Жылжымайтын мүлік
- Журналистика
- Информатика
- Кеден ісі
- Маркетинг
- Математика, Геометрия
- Медицина
- Мемлекеттік басқару
- Менеджмент
- Мұнай, Газ
- Мұрағат ісі
- Мәдениеттану
- ОБЖ (Основы безопасности жизнедеятельности)
- Педагогика
- Полиграфия
- Психология
- Салық
- Саясаттану
- Сақтандыру
- Сертификаттау, стандарттау
- Социология, Демография
- Спорт
- Статистика
- Тілтану, Филология
- Тарихи тұлғалар
- Тау-кен ісі
- Транспорт
- Туризм
- Физика
- Философия
- Халықаралық қатынастар
- Химия
- Экология, Қоршаған ортаны қорғау
- Экономика
- Экономикалық география
- Электротехника
- Қазақстан тарихы
- Қаржы
- Құрылыс
- Құқық, Криминалистика
- Әдебиет
- Өнер, музыка
- Өнеркәсіп, Өндіріс
Қазақ тілінде жазылған рефераттар, курстық жұмыстар, дипломдық жұмыстар бойынша біздің қор #1 болып табылады.
Ақпарат
Қосымша
Email: info@stud.kz