Стратегиялық жоспарлау үдерісі

Пән: Менеджмент
Жұмыс түрі: Реферат
Тегін: Антиплагиат
Көлемі: 8 бет
Таңдаулыға:

ЖОСПАР

Кіріспе

Стратегиялық жоспарлау үдерісі
Жоспарлау стратегияларыТауар/рынок мүмкіндіктері қалыптамасы"Бостон консалтинг тобы" қалыптамасыПортер стратегиясының үлгісі
Стратегияларды бағалау
Стратегия қаржысы

Қолданылған адебиеттер

Кіріспе

Көптеген фирмалар көп жылдарға арналған жоспарсыз жұмыс істейді. Жаңа фирма басшыларының ондай жоспар құрастыруға уақыты да болмауы МУМКІН. Ал бұрыннан келе жатқан фирма басшыларының басым көпшілігі жоспарсыз-ақ жұмыс жүргізуге болады деп ойлайды. Өйткені олардың ойы бойынша рыноктағы жағдай тез өзгеріп жатады. Сондықтан жоспармен бәрін қамту МУМКІН емес, жоспарға кеткен шығын босқа қалады деп өзін ақтауға тырысады. Осы тэрізді себептерден көптеген фирмалар көп жылдарға арналған жоспарлау жұмысын жұргізбейді. Ал шындығына келетін болсақ тәжірибе көрсетіп отырғанындай келешекке арналған жоспарлау көптеген жеміс береді. Мелвилл Бранч жоспарлаудың төмендегі ұтымды жақтарын атап көрсеткен:

1) келешекке арналған жоспарлау фирма басшыларын іс келешегін алыстан ойластыруға, оны кұні бұрын білуіне итермелейді;

2) алдағы бақылауға алынған іс-әрекет көрсеткіштерін анықтауға МУМКІНДІК береді;

3) фирма әрекеттерін ұтымды үйлестіруге көмектеседі;

4) фирма өзінің міндетін және саяси мақсатын анық белгілей алады;

5) фирманың күтпеген кездейсоқ өзгерістерге бұрын дайын болуына мүмкіндік береді;

6) фирманың барлық бөлімшелерінің өзара дүрыс байла-нысын орнатуға көмектеседі.

Маркетинг жоспарларын келесі белгілерге сәйкес мына түрлеріне бөлуге болады:

мерзім ұзақтығы бойынша: қысқа мерзімді (1 жылға дейін), орта мерзімді (2-5 жылға) және ұзақ мерзімді (5 жылдан астам) жоспарлары;
ауқымы бойынша: әр негізгі өнімге арнайы маркетинг жоспары (әдетте түтыну тауарларына), барлық өнімдерді қамтитын жалпы маркетинг жоспары (әдетте қызмет саласына), арнайы шаруашылық жоспары (әдетте өнеркәсіп тауарларына) арналған жоспарлары;
зерттеу әдістері бойынша: төменгі өндіріс буынынан жоғары буынына қарай, немесе жоғары буынынан темен қарай жасалған жоспарлары.

1. Стратегиялық жоспарлау үдерісі

Стратегиялық жоспарлау үдерісі фирманың мақсаты мен әлуетті мүмкіндіктері арасындағы стратегиялық сәйкестікті келтіруді және оны қолдауды басқару үшін жүргізіледі. Стратегиялық жоспарлау:

1) үйым жүмысының бағытын анықтауға және маркетинг зерттеулері қүрылымын, түтынушыларды зерттеу және өнімді жоспарлау үдерісін жақсы игеруге мүмкіндік береді;

2) фирманың жалпы мақсаты мен оның бөлімшелерінің міндеттерін дүрыс үйлестіруді қамтамасыз етеді;

3) фирманың және бәсекелестердің мықты және әлсіз жақтарын бағалауға мүмкіндік береді;

4) қолдана алатын баламалы әрекеттерді анықтауғ-а жағдай

жасайды;

5) фирма қорларын дүрыс бөліп пайдалануға негіз жасайды.

Стратегиялық жоспарлау үдерісі келесі өзара тығыз байланысты тараулардан турады:

I. Мекеменің мақстын белгілеу тарауы. БҮЛ тарауда фирма мақсатын орындау нәтижесінде қандай түтынушылар тобына қызметтер көрсетілетіні, қандай қызметтер түрлері орындалатыны және қандай өндіріс үдерістері қолданылатыны анықталады.

II. Стратегиялық шаруашылық бөлімшелерін (СШБ) қүру тарауы. Стратегиялық шаруашылық бөлімшелері дегеніміз фирма қүрамындағы белгілі рынокқа әрекетін шоғырландырып және барлық іс-қимылын бір стратегияға бағындырып, толық жауапкершілікпен ассортимент топ не тауар бөліміне байланысты жұмысын жүргізетін тәуелсіз фирма бөлімшелері болады. Бұл бөлімшелер стратегиялық жоспарлаудың негізгі элементін құрайды. Олардың жалпы сипаҮтамалары мыналар: нақтылы белгілі әрекетке бейімделуі; дәл мақсатты рынокты игеру; фирма басшыларының біреуі СШБ-ны басқаруы; өз ресурстарын өздері бақылауы; жеке өзінің стратегиясының болуы; анық белгіленген бәсекелестерінің болуы; өзіне тән ерекшеліктерінің болуы. СШБ тұңғыш концепциясын 1971 жылы "Дженерал электрик" фирмасына "Маккинси" компаниясы дайындап берген болатын. Әрбір фирмадағы СШБ саны оның мақсатына, ресурстарына және басшылары пікіріне байланысты болады. Әдетте мамандандырылған фирмада жалғыз СШБ болуы мүмкін, ал көп салалы бизнес жүргізетін ұлкен фирмаларда 30-ға дейін СШБ болуы мұмкін.

III. Маркетинг мақсатын белгілеу тарауы. Әрбір СШБ өзінің маркетинг мақсатын белгілейді. Ол мақсаттар сан (мысалы, сату көлемі, табыстың өсу пайызы т. б. ) және сапа (тауар бейнесі, инновациялылығы, саладағы жағдайы т. б. ) көрсеткіштерімен анықталады. Қазіргі кезде сан және сапа көрсеткіштерін біріктіріп мақсатты белгілеу бағыты байқалған. Мысалы, фирманың өндіріс саласындағы жағдайы рыноктағы оның үлесімен бағаланады, тауардың инновациялылығы тіркелген жаңа патенттердің санымен анықталады. Демек, мүнда сан көрсеткіштері арқылы сапа көрсеткіштері де анықталуда.

IV. Жалпы фирма жағдайын талдау тарауында маркетинг мүмкіндіктері және кездесетін мәселелері анықталады. Бұл тарауда екі сұраққа жауап табу керек: 1. Фирманың қазіргі жағдайы қандай? 2. Ол қандай бағытта өзгеруі мүмкін? Осы сүрақтарға жауап іздеу барысында қоршаған орта зерттелінеді, фирманың мүмкіндіктері, қабілеті бағаланады, бәсекелестер-мен салыстырғанда мықты және әлсіз жерлері анықталады, фирманың стратегиясына бәсекелестердіңжауап қайтару әсер-лігі зерттелінеді.

V. Маркетинг стратегиясын дайындау тарауы. Маркетинг стратегиялары мақсатты рынокты тауарға қалай қызықтыруға, оның қажетін қалай қанағаттандыруға және фирманың мақсатына жету үшін маркетинг кешенін қалай қолдануға болатынын анықтайды. Негізінде стратегиялық жоспарлау-дың келесі тәсілдері қалыптасқан: тауар/рынок мүмкіндік-тері қалыптамасы, "Бостон консалтинг тобы" қалыпта-масы, Портер стратегиясының үлгісі (бұлар кейініректе талданылады) .

VI. Тактиканы қолдану тарауы. Тактика дегеніміз қабылданған маркетинг стратегиясын іске асыру үшін орындалатын нақты әрекеттерді қамтиды. Тактика шешімдерінде маркетинг әрекеттерін жүзеге асыру уақыты және маркетинг қызметіне қажет қаржысы белгіленеді.

VII. Нәтижелердің орындалуын бақылаутарәуы. Бүлтарауда жоспарланған көрсеткіштер белгілі бір мерзім аралығында қол жеткен нәтижелермен салыстырылады. Ол үшін қаржының жүмсалуы, жүмыс кестесінің орындалуы, тауарды өткізу мәліметтері және шығындар талданылады. Егер жүмыс жоспары орындалмаган болса, фирма оның себептерін анықтап, тиісті шаралар белгілейді. Кейбір жағдайда өткізуге және шығын-дарға теріс эсер ететін факторлар фирмаға тәуелсіз болады. , ондықтан ондай факторларға фирманың эсер етуі қолы-Іан келмейді. БҮЛ жағдайда жоспарлар қайтадан қарас-ырылады.

2. Жоспарлау стратегиялары

Ғалымдар мен арнайы кеңесші компаниялар стратегиялық жоспарлауда қолданылатын неше түрлі тиімді стратегияларын үсынған. Бұл үлгілерді қолдана отырып фирма өзінің мүмкіндіктерін, тауарын және әрекетін бағалай алады. Ол бағалау жүмысы фирма мүмкіндіктерін, өнімін және іс-әрекетін жетілдіру үшін жасалады. Ол үлгілерді қолдану мүмкіндіктері әр фирманың нақты жағдайына байланысты.

2. 1. Тауар/рынок мүмкіндіктері қалыптамасы

БҮЛ үлгіде рынок пен тауарды жаңартуға байланысты стратегиялары жасалады. Үлгіні американдық ғалым И. Ансофф Үсынған. Оған "тауар ~ рынок" қалыптамасы деген ат қойылған өді (қалыптаманың жалпы сипаты 16-кестеде көрсетілген) .

Қалыптама екі факторға (рынок пен тауардың дамуына және олардың жаңаруына) байланысты фирманың жағдайын сипаттайтын төрт кеңістіктен тұрады. Олар мыналар:

1. Фирма бұрынғы рынокқа ескі тауарымен шығады - бұл рынокқа терең ену стратегиясы;

2. Фирма бұрынғы рынокқа жаңа тауар ұсынады - бұл тауарды жетілдіру стратегиясы;

3. Фирма жаңа рынокқа ескі тауарымен шығады - бұл рынокты дамыту стратегиясы;

4. Фирма жаңа рынокқа жаңа тауар ұсынады - бұл әртарап-тандыру стратегиясы.

Рынокқа терең ену стратегиясын қолдануы рынок ұлғайтыл-ған кезде немесе ол тауармен жете толықтырылмаған кезде нәтижелі болады. Ол ұшін тауардың жылжытуын қарқындандыру арқылы, жарнаманың белсенділігін арттыру арқылы, өтімнің ынталандыруын кұшейту арқылы, сервис қызметін кенейту арқылы, бағаны төмендету арқылы фирма рыноктағы өтім көлемін ұлғайтуға ұмтылады.

Тауарды жетілдіру стратегиясы нәтижелі болуы ұшін сауда табысы жоғары тауар таңба қатары молынан болуы керек және тұтынушылардың көңілінен фирма шығуы қажет. Сондықтан фирма бүрын игерген рынокқа жоғары сапалы жаңа тауарымен шығады, немесе ескірген тауарларды жетілдіреді. Ұсынылған жаңа тауар түтынушыларға тартымды болып, оларға бүрыннан таныс фирмалардың тауарынан гөрі артық сезілуі қажет.

Рынокты дамыту стратегиясы төмендегі жағдайларда тиімді болады:

a) жергілікті фирма өзінің рыногын ұлғайтуға үмтылса;

б) түрмыс стилі және демографиялық көрсеткіштері өзгеріп рынокта жаңа сегмент пайда болса;

в) өнімнің жаңа салада қолдануы қалыптасса.

Әртараптандыру стратегиясы фирманыңбір СШБ-ға, немесе жалғыз ассортименттік топқа тәуелді болмауы үшін қол-данылады. Ол үшін жаңа рынокқа арналған қосымша жаңа тауар өндіріледі. Ондай тауар фирма үшін, тіпті сала үшін де жаңа болуы мүмкін.

2. . 2. "Бостон консалтинг тобы" қалыптамасы

"Бостон консалтинг тобы" қалыптамасын АҚШ-та Массачусетс штатындағы Бостон қаласындағы кеңес беруші тобы үсынған. БҮЛ қалыптамасы тауар көлемін рынок үлесі мен саланың өсу қарқынына сәйкес белгілеуді үсынады. Қалыптама негізінде қандай тауардың бәсекелестердікіне қарағанда артықшылығы бар екенін және рынок серпінін анықтауға болады. БҮЛ қалыптамасының ерекшелігі оның стратегиялык, тауар топтарының аталған аттары ерекше (26-суретте көруге болады) болғанымен негізделген.

Суретте көрсетілгендей фирма тауарлары саланың өсу Карқыны мен олардың рыноктағы үлесіне сәйкес төрт түрлі топқа бөлінген. Топтағы тауарлардың беделіне карай топтардың аттары Қойылған ("жүлдыздар", "сауынды сиыр", "тентекбалалар", "қуылатын иттер") . "Жұлдыздар" тобындағы тауарлары дамып келе жатқан салада жетекші орын алады. Мұндағы көзделген мақсат бәсеке жағдайында фирманың ұтымды жақтарын кұшейтуге арналған. Бұл айтарлықтай табыс әкеледі. Алайда сату өсімін одан әрі жалғастыру үшін қаржы қорын талап етеді. Рыноктағы қол жеткен ұлесін бағаны төмендету арқылы, жарнама көлемін ұлғайту арқылы, өнімді ұтымды өзгертіп оны айтарлықтай кеңірек тарату арқылы сақтап қалуға болады. Саланың даму қарқынына байланысты "жұлдыздар" тобы "сауынды сиыр" тобына ауысуы МҮМКІН.

"Сауынды сиыр" тауарлары тобы рынокта жоғары үлесін алады. Тұтынушылар арасында ол тауарлардың жақтаушылары көбейіп, бәсекелестерге өз тауарларын қызықтыру аса қиынға соғады. Өйткені өткізудің салыстырмалы көлемі көп өзгермей тұрақты болады. "Сауынды сиыр" тобы маркетинг және тауарды жетілдіруге кететін шығындарын аса көп қажет етпейді де, одан түскен табыс айтарлықтай асады. Осылай артық түскен қаражат фирманың басқа стратегиялық шаруашылық бөлімшелерінің дамуына жүмсалады. Фирманың маркетинг стратегиясы халықтың "есіне түсіру" жарнамасына, кезеңдік баға жеңілдіктерін қолдануға, өткізу арналарын сақтап қалуға, қайтара сатып алуды ынталандырудың жаңа тәсілдерін енгізуге жұмсалады.

"Тентек балалар" (немесе "сұрақ белгісі") тауар тобы рынок-қа айтарлықтай эсер етпейді. Тұтынушылардың ол тауарлар тобын қолдауы шамалы және олардың ерекше жағымды қасиет-тері анықталмаған. Сондықтан рынокта маңызды орынға бәсеке-лестердің тауарлары ие болады. Ал ол тауарлардың рыноктағы үлесін көбейту үшін аса көп қаражат қажет. БҮЛ тауарларға байланысты фирма екі түрлі шешім қабылдауы мүмкін:

1. Жылжыту шығындарын көбейтіп, жаңа өткізу арналарын жедел іздеп тауып, тауардың жағымды қасиеттерін жақсартып бағасын төмендету керек.

2. Немесе рыноктан шығару керек.

Стратегиялық шаруашылық бөлімшелерінің бәсекелік қабы-леттілігіне карай осы шешімдердің біреуі тандалып алынады.

"Қуылатын иттер" тауар тобы әдетте кемелінен аскан, тарыл-ған салада шектеулі өтім көлемін алған СШБ орын алады-Рынокта айтарлықтай тараса да, бүл тауар тобы өзіне қажетті түтынушыларды тарта алмайды және де тауарды өткізу көлемі, шығын құрылымы мен түрі жағынан өз бәсекелестерінен едәуір артта қалған. БҮЛ топты жетілдіру үшін көптеген шығындар қажет. Оның үстіне оның даму мүмкіндіктері де шамалы. Сондықтан бұл тауар тобы фирмалары мамандандырылған рынокқа шығуға, тауардың басқа қолдану жолдарын іздеуге тырысады, немесе рыноктан кетуге мәжбур болады.

2. 3. Портер стратегиясының үлгісі

БҮЛ үлгіні Гарвард бизнес мектебінің ғалымы американдық М. Портер ұсынған. Портердің жалпы стратегиялық үлгісінде маркетингті жоспарлаудың және баламалаудың екі негізгі түжырымдамасы үсынылған. Олар:

мақсатты рынокты таңдау түжырымдамасы;
стратегиялық артықшылық (баға немесе бірегей) түжырымдамасы.

Осы екі түжырымдаманың негізінде Портер үлгісі келесі стратегияларды қарастырады: шығын артықшылығы страте-гиясы, саралау стратегиясы және шоғырлану стратегиясы (1-сурет) .

Шығын артықшылығы стратегиясына сәйкес фирма кеңірек рынокқа карай бағыталып тауарларды рынокқа молынан шыға-рады. Тауарды молынан өндіру арқылы үлестік шығындарды төмендетеді. Соның нәтижесінде төмен баға үсынып, бәсеке-лестерге қарағанда көбірек пайда табуға, бағаның деңгейіне икемді түтынушыларды өзіне тартып алуға жақсы мүмкіндік алады.

Саралау стратегиясында ерекше көрінетін тауарларды үсына отырып, фирма көлемді рынокқа бағдар алады. Фирма адамдарды көптен қызықтыратын тауар шығарады. Сонымен қатар, бүл тауарлардың тартымды әрлемінің, қасиеттерінің, сатып алушылардың оңай қолдары жетерлігінің арқасында түтынушылармен бірегей қарым-қатынас орнатады. Сондықтан тауар бағасының орнына тауар таңбасы маңызды рөл атқарып, түтынушыларды өзіне қарай жақсы тартатын болады.

... жалғасы

Сіз бұл жұмысты біздің қосымшамыз арқылы толығымен тегін көре аласыз.