Туристік және қызмет көрсету мекемелеріндегі қызметкерлерді басқару
Кіріспе
1 ТУРИСТІК ЖӘНЕ ҚЫЗМЕТ КӨРСЕТУ МЕКЕМЕЛЕРІНДЕГІ ҚЫЗМЕТКЕРЛЕРДІ БАСҚАРУ
1.1 Қызметкерлерді басқарудың түсінігі, функциясы және тұжырымдамасы
1.2 Туристік және қызмет көрсету мекемелеріндегі қызметкерлерді басқару технологияларының ерекшеліктері
2. ТУРИСТІК САЛАДАҒЫ ҚЫЗМЕТКЕРЛЕРДІ БАСҚАРУ ЕРЕКШЕЛІКТЕРІ
2.1 Туристік саладағы қызметкерлерді басқарудың ролі
2.2 Қазіргі экономика жағдайында қызметкерлерді басқару ерекшеліктері
2.3 Қазақстан нарығында жұмыс істейтін «Феникс» туристік мекемесіндегі қызметкерлерді басқару
3 ҚАЗАҚСТАНДАҒЫ ТУРИСТІК КӘСІПОРЫН ҚЫЗМЕТКЕРЛЕРІН БАСҚАРУДЫҢ МӘСЕЛЕЛЕРІ МЕН БОЛАШАҒЫ
3.1 Қазақстандағы туристік кәсіпорын қызметкерлерін басқарудың мәселелері
3.2 Туристік кәсіпорын қызметкерлерін тиімді басқарудың шаралары
3.3 Туристік кәсіпорындарда қызметкерлерді басқарудың автоматталған бағдарламасы . «Фараон».ды қолдануға ұсыныс
Қорытынды
1 ТУРИСТІК ЖӘНЕ ҚЫЗМЕТ КӨРСЕТУ МЕКЕМЕЛЕРІНДЕГІ ҚЫЗМЕТКЕРЛЕРДІ БАСҚАРУ
1.1 Қызметкерлерді басқарудың түсінігі, функциясы және тұжырымдамасы
1.2 Туристік және қызмет көрсету мекемелеріндегі қызметкерлерді басқару технологияларының ерекшеліктері
2. ТУРИСТІК САЛАДАҒЫ ҚЫЗМЕТКЕРЛЕРДІ БАСҚАРУ ЕРЕКШЕЛІКТЕРІ
2.1 Туристік саладағы қызметкерлерді басқарудың ролі
2.2 Қазіргі экономика жағдайында қызметкерлерді басқару ерекшеліктері
2.3 Қазақстан нарығында жұмыс істейтін «Феникс» туристік мекемесіндегі қызметкерлерді басқару
3 ҚАЗАҚСТАНДАҒЫ ТУРИСТІК КӘСІПОРЫН ҚЫЗМЕТКЕРЛЕРІН БАСҚАРУДЫҢ МӘСЕЛЕЛЕРІ МЕН БОЛАШАҒЫ
3.1 Қазақстандағы туристік кәсіпорын қызметкерлерін басқарудың мәселелері
3.2 Туристік кәсіпорын қызметкерлерін тиімді басқарудың шаралары
3.3 Туристік кәсіпорындарда қызметкерлерді басқарудың автоматталған бағдарламасы . «Фараон».ды қолдануға ұсыныс
Қорытынды
Нарықтық экономиканың қалыптасу жағдайында біздің елімізде кез-келген кәсіпорынның әлеуметтік-экономикалық тиімділігін жоғарылатуға мүмкіндік беретін қызметкерлерлерді басқарудың қазіргі түрлерін тәжірибеде қолдану туралы сұрақтар ерекше маңызға ие. Кәсіпорын жұмысының жетістікке жетуін оның жұмысшылары қамтамасыз етеді. Әрбір кәсіпорында қызметкерлер санын анықтау, кадрларды іріктеу, жұмысқа алу, орналастыру, оларды өндірістің және жұмысшының мүддесін ескере отырып, жұмыспен қамтамасыз ету қажеттілігі туындайды.
60-80 жж. адамдық факторларға деген қызығушылықтың жоғарлауы мекемелерде, еңбек ұжымын басқаруда әлеуметтік жоспарлаудың теориясы мен тәжірибесінің пайда болуына негіз болды. Тұтас өндірістік-щаруашылық жүйе болып табылатын кәсіпорын (мекеме, фирма) бір-бірімен тығыз байланысты құраушы элементтердің (жүйешік) жиынтығы ретінде болуы мүмкін. Осындай жүйешіктердің саны әртүрлі және олар тұжырымдама декомпозициясы кезіндегі негізге байланысты.
Сонымен кейбір авторлар жүйешік ретінде техникалық, әкімшілік (басқарушылық) және адамдық немесе жеке мәдени жүйешіктерді қарастырады. Ал басқалары мекемені басқаруды екі бөлімге бөледі: қызметті басқару және қызметкерлерді басқару.
Экономикалық реформаларды жүзеге асыру шаралары жүйесінде кадрлармен жұмыс деңгейін көтеруге, бұл жұмысты мықты ғылыми негізге қоюға, көптеген жылдар бойы жинақталған отандық және шетелдік тәжірибені қолдануға ерекше көңіл бөлінеді.
Әлемнің көптеген мемлекеттерінде қазіргі экономиканың даму кезінде маңызды мәселелердің бірі – қызметкерлермен жұмыс саласында. Әртүрлі өндірістік дамыған мемлекеттерде бұл мәселені шешудің көптеген тәсілдерінің ішінде төмендегілер негізгі тенденциялар болып табылады:
- кадрларды іріктеу әдістері мен процедураларын формализациялау;
- оларды бағалаудың ғылыми критерияларын жасау;
- қызметкерлерді басқарудағы қажеттіліктер анализіне ғылыми әдістеме;
- жас әрі болашағы бар жұмысшыларды жылжыту;
- кадрлық саясаттың негізгі элементтеріне қатысты шаруашылық және мемлекеттік шешімдердің өзара үйлесімі.
Мекеменің негізі әлеуеті – кадрлар. Қандай керемет идеялар, жаңашыл технологиялар, ең қолайлы сыртқы жағдайлар болса да, жақсы дайындалған қызметкерсіз жоғары белсенділікке жету мүмкін емес. Жұмысты атқаратын, жаңа идеяларды тудыратын және мекеменің өмір сүруін жүзеге асыратын тек адамдар ғана. Адамдар болмаса, мекеме де болмайды. Білікті мамандарсыз ешқандай мекеме өз мақсаттарына жете алмайды. Қызметкерлерді басқару адамдармен және олардың кәсіпорын ішіндегі қарым-қатынастарымен байланысты. Ол материалдық-өндірістік салаларында ғана емес, барлық жұмыс түрлерінде қолданылады.
60-80 жж. адамдық факторларға деген қызығушылықтың жоғарлауы мекемелерде, еңбек ұжымын басқаруда әлеуметтік жоспарлаудың теориясы мен тәжірибесінің пайда болуына негіз болды. Тұтас өндірістік-щаруашылық жүйе болып табылатын кәсіпорын (мекеме, фирма) бір-бірімен тығыз байланысты құраушы элементтердің (жүйешік) жиынтығы ретінде болуы мүмкін. Осындай жүйешіктердің саны әртүрлі және олар тұжырымдама декомпозициясы кезіндегі негізге байланысты.
Сонымен кейбір авторлар жүйешік ретінде техникалық, әкімшілік (басқарушылық) және адамдық немесе жеке мәдени жүйешіктерді қарастырады. Ал басқалары мекемені басқаруды екі бөлімге бөледі: қызметті басқару және қызметкерлерді басқару.
Экономикалық реформаларды жүзеге асыру шаралары жүйесінде кадрлармен жұмыс деңгейін көтеруге, бұл жұмысты мықты ғылыми негізге қоюға, көптеген жылдар бойы жинақталған отандық және шетелдік тәжірибені қолдануға ерекше көңіл бөлінеді.
Әлемнің көптеген мемлекеттерінде қазіргі экономиканың даму кезінде маңызды мәселелердің бірі – қызметкерлермен жұмыс саласында. Әртүрлі өндірістік дамыған мемлекеттерде бұл мәселені шешудің көптеген тәсілдерінің ішінде төмендегілер негізгі тенденциялар болып табылады:
- кадрларды іріктеу әдістері мен процедураларын формализациялау;
- оларды бағалаудың ғылыми критерияларын жасау;
- қызметкерлерді басқарудағы қажеттіліктер анализіне ғылыми әдістеме;
- жас әрі болашағы бар жұмысшыларды жылжыту;
- кадрлық саясаттың негізгі элементтеріне қатысты шаруашылық және мемлекеттік шешімдердің өзара үйлесімі.
Мекеменің негізі әлеуеті – кадрлар. Қандай керемет идеялар, жаңашыл технологиялар, ең қолайлы сыртқы жағдайлар болса да, жақсы дайындалған қызметкерсіз жоғары белсенділікке жету мүмкін емес. Жұмысты атқаратын, жаңа идеяларды тудыратын және мекеменің өмір сүруін жүзеге асыратын тек адамдар ғана. Адамдар болмаса, мекеме де болмайды. Білікті мамандарсыз ешқандай мекеме өз мақсаттарына жете алмайды. Қызметкерлерді басқару адамдармен және олардың кәсіпорын ішіндегі қарым-қатынастарымен байланысты. Ол материалдық-өндірістік салаларында ғана емес, барлық жұмыс түрлерінде қолданылады.
1. Кабушкин Н.Н. Основы кадрового менеджмента. М.: ЮНИТИ, 2003.– 324б.
2. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование. Учебник. — М.:
Инфра-М, 1999.– 168б.
3. Бородин В.А. Процедура оценки и анализа деятельности персонала
частного предприятия // Справочник по управлению персоналом. -
2002. - № 9.
4. Волков И.П. Руководителю о человеческом факторе. - СПб: «Питер»,
1998.–211б.
5. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2000.–305б.
6. Григорьев В. Универсальный ключ // Службы кадров. 2001. № 4.
7. Карпов А. Создание системы оценки надёжности персонала // Консультант директора. -2002. - № 15.
8. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. 2е изд. - М: Финпресс, 2000.–298б.
9. Джуми Е.В. Премиальная система: новый ракурс // Справочник по управлению персоналом. - 2002. - № 9.
10. Қазақстан Республикасының Еңбек кодексі.–Алматы: ЖШС «издательство «Норма-К»», 2008.–120 б.
11. Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления, М.: Гардарики, 1999. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. Пособие по кадровой работе. - М.: ЮристЪ, 2001.–256б.
12. Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент. - М.: ЮристЪ, 1998.–310б.
13. Бородин В.А. Процедура оценки и анализа деятельности персонала
частного предприятия // Справочник по управлению персоналом. -
2002. - № 9.
14. Кочеткова А.И. Психологические основы управления персоналом. -М.: Зерцало, 1999.– 185б.
15. Жуков А.А., Персонал. Управление. Инновации. Современные подходы к организации управления персоналом на предприятиях туриндустрии, М., 2007.–180б.
16. Агамирова Е.В.,Управление персоналом в туризме и гостинично-ресторанном бизнесе. Практикум, Дашков и Ко, М., 2007.-180б.
17. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ., М.: Дело, 1995.–447б.
18. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под ред. Р. Марра, Г. Шмидта. - М.: Дело, 1999. –325б.
19. Егошин А.П. Управление персоналом. - Новгород: Издательство «Март», 2000.–214б.
20. «Феникс» туристік мекемесінің жарғысы
21. Аширов Д.А., Резниченко Л.А. Управление персоналом./ Московский Международный институт эконометрики, информатики, финансов и права, М., 200.-193б.
22. Магура М.И. Поиск и отбор персонала. - М.: ЗАО Бизнесшкола
«Интелсинтез», 2001.–127б.
23. Маусов Н. Менеджмент персонала - ключевое звено внутрифирменного управления // Проблемы теории и практики управления. - 2001.–263б.
24. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом на предприятии. - М.: Дело, 1999.–162б.
25. Олкок Д. Управление временем и рабочей нагрузкой. М.: Зерцало, 2000.–135б.
26. Управление персоналом организации / Под ред. Кибанова А.Я. - М.: Гардарике, 2001.–251б.
27. Социология и психология управления / Под ред. Епифанцева С.Н. -Ростов-на-Дону: Феникс, 2001.–204б.
28. Қазақстан Республикасының статистика агенттігінің мәліметтері
29. Қазақстан Республикасында туризмдi дамытудың 2007-2011 жылдарға арналған мемлекеттiк бағдарламасы, 5.5. бөлім.
30. Шкатулла В.И. Структура кадровой службы в современных условиях. -М.: Зерцало, 2000.–146б.
31. Кричевский Р.А. Если вы руководитель. - М.: Проспект, 2001.–155б.
32. Лифинец А.С. Основы управления персоналом. - Иваново: Дом книги,
2000.–199б.
33. Центр кадровых технологии. http://www.hrit.ru/faraon.shtml
34. Авторам программ. http://www.ddbs.ru/prog_2703.html
35. Автоматизация вашего бизнеса – Наша работа. http://automationbusiness.ru/otrasl/kadry/faraon/index.php
2. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование. Учебник. — М.:
Инфра-М, 1999.– 168б.
3. Бородин В.А. Процедура оценки и анализа деятельности персонала
частного предприятия // Справочник по управлению персоналом. -
2002. - № 9.
4. Волков И.П. Руководителю о человеческом факторе. - СПб: «Питер»,
1998.–211б.
5. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2000.–305б.
6. Григорьев В. Универсальный ключ // Службы кадров. 2001. № 4.
7. Карпов А. Создание системы оценки надёжности персонала // Консультант директора. -2002. - № 15.
8. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. 2е изд. - М: Финпресс, 2000.–298б.
9. Джуми Е.В. Премиальная система: новый ракурс // Справочник по управлению персоналом. - 2002. - № 9.
10. Қазақстан Республикасының Еңбек кодексі.–Алматы: ЖШС «издательство «Норма-К»», 2008.–120 б.
11. Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления, М.: Гардарики, 1999. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. Пособие по кадровой работе. - М.: ЮристЪ, 2001.–256б.
12. Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент. - М.: ЮристЪ, 1998.–310б.
13. Бородин В.А. Процедура оценки и анализа деятельности персонала
частного предприятия // Справочник по управлению персоналом. -
2002. - № 9.
14. Кочеткова А.И. Психологические основы управления персоналом. -М.: Зерцало, 1999.– 185б.
15. Жуков А.А., Персонал. Управление. Инновации. Современные подходы к организации управления персоналом на предприятиях туриндустрии, М., 2007.–180б.
16. Агамирова Е.В.,Управление персоналом в туризме и гостинично-ресторанном бизнесе. Практикум, Дашков и Ко, М., 2007.-180б.
17. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ., М.: Дело, 1995.–447б.
18. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под ред. Р. Марра, Г. Шмидта. - М.: Дело, 1999. –325б.
19. Егошин А.П. Управление персоналом. - Новгород: Издательство «Март», 2000.–214б.
20. «Феникс» туристік мекемесінің жарғысы
21. Аширов Д.А., Резниченко Л.А. Управление персоналом./ Московский Международный институт эконометрики, информатики, финансов и права, М., 200.-193б.
22. Магура М.И. Поиск и отбор персонала. - М.: ЗАО Бизнесшкола
«Интелсинтез», 2001.–127б.
23. Маусов Н. Менеджмент персонала - ключевое звено внутрифирменного управления // Проблемы теории и практики управления. - 2001.–263б.
24. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом на предприятии. - М.: Дело, 1999.–162б.
25. Олкок Д. Управление временем и рабочей нагрузкой. М.: Зерцало, 2000.–135б.
26. Управление персоналом организации / Под ред. Кибанова А.Я. - М.: Гардарике, 2001.–251б.
27. Социология и психология управления / Под ред. Епифанцева С.Н. -Ростов-на-Дону: Феникс, 2001.–204б.
28. Қазақстан Республикасының статистика агенттігінің мәліметтері
29. Қазақстан Республикасында туризмдi дамытудың 2007-2011 жылдарға арналған мемлекеттiк бағдарламасы, 5.5. бөлім.
30. Шкатулла В.И. Структура кадровой службы в современных условиях. -М.: Зерцало, 2000.–146б.
31. Кричевский Р.А. Если вы руководитель. - М.: Проспект, 2001.–155б.
32. Лифинец А.С. Основы управления персоналом. - Иваново: Дом книги,
2000.–199б.
33. Центр кадровых технологии. http://www.hrit.ru/faraon.shtml
34. Авторам программ. http://www.ddbs.ru/prog_2703.html
35. Автоматизация вашего бизнеса – Наша работа. http://automationbusiness.ru/otrasl/kadry/faraon/index.php
Кіріспе
Нарықтық экономиканың қалыптасу жағдайында біздің елімізде кез-келген
кәсіпорынның әлеуметтік-экономикалық тиімділігін жоғарылатуға мүмкіндік
беретін қызметкерлерлерді басқарудың қазіргі түрлерін тәжірибеде қолдану
туралы сұрақтар ерекше маңызға ие. Кәсіпорын жұмысының жетістікке жетуін
оның жұмысшылары қамтамасыз етеді. Әрбір кәсіпорында қызметкерлер санын
анықтау, кадрларды іріктеу, жұмысқа алу, орналастыру, оларды өндірістің
және жұмысшының мүддесін ескере отырып, жұмыспен қамтамасыз ету қажеттілігі
туындайды.
60-80 жж. адамдық факторларға деген қызығушылықтың жоғарлауы
мекемелерде, еңбек ұжымын басқаруда әлеуметтік жоспарлаудың теориясы мен
тәжірибесінің пайда болуына негіз болды. Тұтас өндірістік-щаруашылық жүйе
болып табылатын кәсіпорын (мекеме, фирма) бір-бірімен тығыз байланысты
құраушы элементтердің (жүйешік) жиынтығы ретінде болуы мүмкін. Осындай
жүйешіктердің саны әртүрлі және олар тұжырымдама декомпозициясы кезіндегі
негізге байланысты.
Сонымен кейбір авторлар жүйешік ретінде техникалық, әкімшілік
(басқарушылық) және адамдық немесе жеке мәдени жүйешіктерді қарастырады. Ал
басқалары мекемені басқаруды екі бөлімге бөледі: қызметті басқару және
қызметкерлерді басқару.
Экономикалық реформаларды жүзеге асыру шаралары жүйесінде кадрлармен
жұмыс деңгейін көтеруге, бұл жұмысты мықты ғылыми негізге қоюға, көптеген
жылдар бойы жинақталған отандық және шетелдік тәжірибені қолдануға ерекше
көңіл бөлінеді.
Әлемнің көптеген мемлекеттерінде қазіргі экономиканың даму кезінде
маңызды мәселелердің бірі – қызметкерлермен жұмыс саласында. Әртүрлі
өндірістік дамыған мемлекеттерде бұл мәселені шешудің көптеген тәсілдерінің
ішінде төмендегілер негізгі тенденциялар болып табылады:
- кадрларды іріктеу әдістері мен процедураларын формализациялау;
- оларды бағалаудың ғылыми критерияларын жасау;
- қызметкерлерді басқарудағы қажеттіліктер анализіне ғылыми әдістеме;
- жас әрі болашағы бар жұмысшыларды жылжыту;
- кадрлық саясаттың негізгі элементтеріне қатысты шаруашылық және
мемлекеттік шешімдердің өзара үйлесімі.
Мекеменің негізі әлеуеті – кадрлар. Қандай керемет идеялар, жаңашыл
технологиялар, ең қолайлы сыртқы жағдайлар болса да, жақсы дайындалған
қызметкерсіз жоғары белсенділікке жету мүмкін емес. Жұмысты атқаратын, жаңа
идеяларды тудыратын және мекеменің өмір сүруін жүзеге асыратын тек адамдар
ғана. Адамдар болмаса, мекеме де болмайды. Білікті мамандарсыз ешқандай
мекеме өз мақсаттарына жете алмайды. Қызметкерлерді басқару адамдармен және
олардың кәсіпорын ішіндегі қарым-қатынастарымен байланысты. Ол материалдық-
өндірістік салаларында ғана емес, барлық жұмыс түрлерінде қолданылады.
Бүгінде бәсекелестікке қабілеттіліктің негізгі факторлары болып жұмыс
күшімен қамтылғандық, олардың мотивация деңгейі, қызметкерлерді пайдалану
тиімділігі анықтайтын ұйымдастырушылық құрылым мен жұмыс түрі табылады.
Жоғарыда айтылғандарға байланысты, жұмыстың мақсаты туристік сала
кәсіпорындарындағы қызметкерлерді басқарудың ерекшеліктерін, басқару
технологиялары мен қазіргі заманғы экономикадағы басқару ерекшеліктерін
анықтау, сонымен қатар қызметкерлерді басқарудағы негізгі мәселелерді
анықтап, жаңа бағдарламаларды қолдануды ұсыну.
Қойылған мақсатқа жету үшін жұмыстың келесідей міндеттері бар:
– қызметкерлерді басқарудың түсінігін, функциясын және тұжырымдамасын
нақты белгілеу;
– туризм индустриясындағы мекемелерде қызметкерлерді басқару
технологиясының ерекшеліктерін зерттеу;
– қазіргі экономикадағы қызметкерлерді басқару ерекшеліктерін,
қазіргі қоғамда оның ролін көтерудің негізгі факторларын зеттеу
– қарастырылып отырған кәсіпорынға сипаттама беру;
– қызметкерлерді басқарудағы негізгі мәселелерді анықтау;
– жасалған жұмыс нәтижелері бойынша қорытынды жасау.
Дипломдық жұмыстың зерттеу объектісі болып – туристік мекеме
қызметкері, еңбек қатынастары және Феникс туристік мекемесі табылады, ал
зерттеу пәні болып туристік мекемелердегі қызметкерлердің жұмысын басқаруды
ұйымдастыру және жүзеге асыру табылады.
Қазіргі кезде бизнестің тиімділігін арттыру қызметкерлердің жұмысын
жақсартумен тікелей байланысты. Көбінесе бұл қызмет көрсету сферасының
мақсаттылығымен түсіндіріледі: адамдарға қызмет көрсету, олардың
қызығушылықтарын есепке алып, сұраныстарын қанағаттандыру.
Турөнімнің басқа өндіріс тауарларынан айырмашылығын көрсететін
ерекшелігі – өндіріс процесіне көптеген адамдардың қатысуы. Туристерді
қарсы алуды жүзеге асыратын мекеме (қонақ үй, автокөлік мекемелері,
тамақтандыру мекемелері) қызметкерлері өнімнің бір бөлігі болып табылатын
қызмет түрлерін ұсынады.
Адам ресурстарын басқару туристік мекеме қызметінің маңызды
бағыттарының бірі және экономикалық жетістіктің негізгі критериі болып
есептелінеді. Ол еңбек потенциалын жүзеге асыратын, мүмкіндіктер
жетілдірілетін, адамдар атқарған жұмысынан және өз жетістіктерін қоғам
бағалағанда рахат табатын жағымды орта құрады.
1 ТУРИСТІК ЖӘНЕ ҚЫЗМЕТ КӨРСЕТУ МЕКЕМЕЛЕРІНДЕГІ ҚЫЗМЕТКЕРЛЕРДІ БАСҚАРУ
1.1 Қызметкерлерді басқарудың түсінігі, функциясы және тұжырымдамасы
Қазіргі кезде бизнестің тиімділігін арттыру қызметкерлердің жұмысын
жақсартумен тікелей байланысты. Көбінесе бұл қызмет көрсету сферасының
мақсаттылығымен түсіндіріледі: адамдарға қызмет көрсету, олардың
қызығушылықтарын есепке алып, сұраныстарын қанағаттандыру.
Турөнімнің басқа өндіріс тауарларынан айырмашылығын көрсететін
ерекшелігі – өндіріс процесіне көптеген адамдардың қатысуы. Туристерді
қарсы алуды жүзеге асыратын мекеме (қонақ үй, автокөлік мекемелері,
тамақтандыру мекемелері) қызметкерлері өнімнің бір бөлігі болып табылатын
қызмет түрлерін ұсынады.
Туристік өнім:
1) Материалдық қызметтер (қонақ үй номерлері, жиһаздар, жабдықтар,
тамақтану, көлік құралдары және т.б.).
2) Материалдық емес қызметтер: (сервис, атмосфера, достық қарым-қатынас,
араласу, ынта және т.б.) [1].
Қызметкердің турөнімнің бір бөлігі болып табылуы туризм индустриясының
бірегейлігі болып саналады, сондықтан туризм менеджментіндегі негізгі күш
салулар қызметкерлерді басқаруға (адам ресурстарын) бағытталу керек.
Адам ресурстарын басқару туристік мекеме қызметінің маңызды
бағыттарының бірі және экономикалық жетістіктің негізгі критериі болып
есептелінеді. Ол еңбек потенциалын жүзеге асыратын, мүмкіндіктер
жетілдірілетін, адамдар атқарған жұмысынан және өз жетістіктерін қоғам
бағалағанда рахат табатын жағымды орта құрады. Сондықтан қызметкерлерді
басқару саласында еңбек процестерін бірте-бірте қатаң регламенттейтін
технократиялық тәсіл акценттерін жұмысшылардың еңбек потенциалын ұзақ
уақытқа дамытатын жүйелілік тәсіліне жылжытады.
Қызметкер немесе кадр (лат. реrsоnаlis) – әртүрлі өндірістік-
шаруашылықтық функцияларды атқаратын, мекеме жұмысшыларының негізгі
штаттық құрамы [2]. Кез-келген мекеменің қызметкерлер құрамы біртекті емес
немесе адамдар табиғи және жүре пайда болған қасиеттерімен өзгешеленеді.
Осылардың негізінде бөлінген жұмысшылар топтары мекеме қызметкерлерінің
құрылымын құрастырады немесе басқаша айтқанда әлеуметтік құрылымы, олар
статистикалық және аналитикалық болады. Қызметкерлердің статистикалық
құрылымы олардың категориялар мен дәрежелік топтарға бөлінуін көрсетеді. Ал
аналитикалық құрылым арнайы зерттеулер мен есептеулердің негізінде
анықталады, ол жалпы және жеке болып бөлінеді. Жалпы құрылым тұрғысында
қызметкер мынадай қасиеттерімен қарастырылады: жұмыс стажы, білімі,
мамандығы; ал жеке құрылым жұмысшылардың жеке категорияларының ара
қатынасын бейнелейді.
Қызметкерлерді басқару – мекеменің мақсатына жету үшін, жекелеген
жұмысшылардың шығармашылықты, ынталы, саналы еңбек етуін оптималды
жағдайлармен қамтамасыз ету мақсатымен коллективке кешенді, мақсатты түрде
әсер ету.
Қызметкерлерді басқару тұжырымдамасы – қызметкерлерді басқару
әдістерін және қағидаларын, критерияларын, міндеттерін, мақсаттарын,
мазмұнын, сонымен қатар мекеменің нақты қызмет жағдайларында оларды жүзеге
асыру механизмін анықтау және түсінудің теориялық-әдістемелік көзқарастар
жүйесі, ол 1 суретте көрсетілген [2].
Сурет 1. Қызметкерлерді басқару тұжырымдамасы [2]
Қызметкерлерді басқару әдістемесі мекеме қызметкерін басқару объектісі
ретінде қарастырады, тұлғалардың тәртібін ұйымның мақсаттары мен
міндеттеріне сай құрастырады. Қызметкерлерді басқару жүйесі қызметкерлерді
басқарудың ұйымдастырушылық құрылымының мақсаттары мен функциясын, басқару
шешімдерін негіздеу, өңдеу, қабылдау және жүзеге асыру процестерінде басшы
мен мамандардың арасындағы тік және көлденең қарым-қатынасты анықтауға
көмектеседі.
Қызметкерлерді басқару технологиясы қызметкерді жалдауды, таңдауды,
қабылдауды ұйымдастыруды, оның іскерлік бағасын, кәсіби бағытын және
адаптациясын, оқуын, оның іскерлік карьерасы мен қызметтік-кәсіби жылжуын
басқаруды, еңбектің ынтасы мен ұйымдастырылуын, дау-жанжалдар мен
стрестерді басқаруды, ұйымның әлеуметтік дамуын, қызметкердің босатылуын
қамтамасыз етуді және т.б. қамтиды. Кадр менеджментінің жүйесі мынадай екі
ішкі жүйелерден тұрады: тактикалық және стратегиялық. Стратегиялық ішкі
жүйе перспективалық кадрлық саясатты жасауға бағытталған. Кадрлық саясатты
тар және кең түсінуге болады. Кең мағынасында кадрлық саясат кадрлар
жұмысының негізгі бағытын, қағидалардың, әдістердің, формалардың жиынтығын,
қызметкерлерді басқарудың міндеттері мен мақсаттарын жасаудың
ұйымдастырушылық механизмін қамтиды. Ал тар мағынасында – нақты
ережелердің, қағидалардың және адамдар мен ұйымның арасындағы өзара қарым-
қатынастағы шектеулердің жинағы [3].
Кадрлық жоспарлау – кадрларды дайындауға, қызметкерлердің
пропорционалды және динамикалық түрде дамуын қамтамасыз етуге, оның кәсіби-
біліктілік құрылымын есепке алуға, жалпы және қосымша қажеттіліктерді
анықтауға, оның қолдалуын бақылауға бағытталған қызмет.
Кадрлық жоспарлаудың мәні адамдарға керекті уақыт кезінде және қажетті
көлемде, олардың қабілеттеріне, бейімдеріне, өндірістің талаптарына сай
жұмыс орындарын беру болып табылады.
Кадрлық саясатты кадрлық қызмет құрастырады. Бүгінгі күні туризмді
басқару жүесінің орталықтануының әлсіреуіне байланысты туристік фирмалардың
алдында адам ресурстарын басқаруға қатысты жаңа мәселелер тұр. Олар мүлдем
басқа дағдылар мен шеберлікті талап етеді, сондықтан жаңа мамандық –
менеджер-қызметкер пайда болды, яғни қызметкерлерді басқарушы.
Қызметкерлерді басқарушылар – кәсіби-менеджерлердің жекелеген тобы, олардың
мақсаты – өндірістік, шығармашылық пайданы және қызметкерлердің
белсенділігін жоғарылату, ұйымның қызметкерлерінің даму бағдарламасын
жасау және жүзеге асыру [4].
Кадрлық қызмет өзінің функциясына, дайындық деңгейіне, техникалық
құралдармен жабдықталуына байланысты, бұрында болғандай, тек қана
жоғарыдағы менеджердің таңдаған жұмысшыларын алу үшін бұйрықтарды рәсімдеу
және кадрлық ақпаратты сақтау жеткіліксіз болды. Негізгі мәселе уақыт өте
келе кадр қызметтерін еңбекті ұйымдастыру бойынша стратегиялар жасайтын
және оны жүзеге асыратын орталықтарға айналдыру. Бұл олардың бизнестің
дамуына жоғары білікті жұмысшыларды жалдау, олардың карьерасын жоспарлау,
өндірістік қызметті бағалау және еңбекке ақы төлеуді жетілдіру, яғни
қызметкердің өз потенциалын толық ашуына жағдайлар жасау арқылы көмек
көрсету. Осыларға байланысты компанияның кадрлық қызметінің функциялары
анықталады, олардың негізгілері мынадай :
1) Ұйымның кадрларын қалыптастыру (жоспарлау, таңдау және жалдау,
босату, тұрақсыздықты саралау және т.б.);
2) Жұмысшыларды дамыту (жұмысшыларды оқыту, кәсіби дамыту, қызметкерді
аттестациялау және бағалау, қызмет бойынша жылжытуды ұйымдастыру);
3) Еңбекті ұйымдастыруды және оны ынталандыруды жетілдіру, еңбекке
қауіпсіз жағдайларды қалыптастыру.
Шағын ұйымның (50 адамға дейін) басшысы өзі кадровик болуы мүмкін. Ол
қызметкерлерді басқарудың барлық функцияларын өзі жүзеге асырады. Кадрлық
іс жүргізуді енгізу хатшыға немесе бухгалтерияға жүктеледі. Егер компания
үлкейген сайын, басшы уақытының жұмысқа жетпейтіндігін қатты сезінеді,
сондықтан қызметкерлер бойынша менеджерге қажеттілік туындайды.
2. Туристік және қызмет көрсету мекемелеріндегі қызметкерлерді
басқару технологияларының ерекшеліктері
Фирманың жетістігі көп деңгейде өзінде бар адам ресурстарының сапасына
тәуелді. Қазіргі ұйымдардағы қызметкерлерді басқарудың ерекшеліктерін
анықтайтын негізгі нарықтық кезеңдер төмендегілерден тұрады:
1) Қызметкерлермен жұмыста қателіктердің саны өскен кезде. Нарық
жағдайында, мықты кадрлары жоқ компания бәсекелестікке қарсы тұра алмауы
мүмкін.
2) Қызметкерлерді басқару жұмыстарында мәселелердің қиындаған кезде. Мықты
бәсекелестік жағдайында бизнесті жүргізу үшін қызметкерлерге қойылатын
талаптарды жоғарылату керек. Осындай талаптарға сай келетін жұмысшыларды
табу қиындай түседі. Қызметкерлерді ұстап тұру мен олардың кәсіби өсуі одан
да қиынға түседі.
3) Әкімшілік қысымнан төмен қызметкерлермен жұмыста компанияның
дербестігінің өскен, мекеменің әртүрлі профиліндегі қызметтерінің жұмысын
бірыңғайлайтын нормативті актілердің және министрліктердің болмаған кезде.
Мұндай жағдайда кадрлық жұмысты қалай жүргізу керектігі жоғарғы деңгейде
компанияның өзіне, оның басшысының ынтасы мен хабардарлығына байланысты.
4) Қызметкермен жұмысты коммерциализациялау деген жаңа түсінік пайда болған
жағдайда. Бұрын кадрлар бөлімінің қызметкерлерін ұстап тұру шығындарынан
басқа, мекемелерде қызметкерлердің жұмысына байланысты жұмсалатын қаржы
болмаған. Қызметкерлердің квалификациясын жоғарылатудың өзін мекеме емес,
орталық бюджет төлеген. Кадрлар бөлімі мекеме жұмысшыларының еңбегіне ақы
төлеу шығындарына әсер етпеген. Қазіргі күні табысты жұмыс жасап жатырған
компанияларда кадрлық қызметінің өз бюджеті бар. Ол орташа мөлшерде
компания қызметкерлерінің еңбекақы қорының 10 % құрауы мүмкін. Қадрлық
қызметтің міндеті – осы бюджетті оптималды түрде басқару, ақшаны тиімді
жұмсау. Егер жұмысшылар компаниядан сирек шығатын болса, оларға компания
көп төлейді, еңбекақы төлейтін шығындары көбейіп, пайда азаяды. Егер
жұмысшылар жиі шығатын болса және тұрақсыздық көп байқалса, жұмыс
нәтижелері төмендейді, компанияның қызметкерді ауыстыруға қосымша шығындары
кетеді. Кадрлық қызмет еңбек нарығына жақсы бағытталуы және сол немесе
басқа маманның дәл сол уақыттағы нарықтағы бағасын білуі, жұмыстың
тиімділігін жоғарылату үшін қызметкерді қалай ынталандыру керек екендігін
білуі керек.
Бірақ, кадрлық жұмыстардың негізгі міндеттері сапалы адам ресурстарын
іздеу және өзіне тарту, оның өз потенциалын толық ашуға жағдайлар жасау
болып табылады. Қызметкерлерді таңдау процесін бастамас бұрын туристік
фирманың кадрларға деген қажеттіліктерін анықтау қажет. Төменгі звено
қызметкерлеріне деген қажеттіліктерді жоспарлау бар жұмыс орындары, олардың
саны мен өндірісті дамыту мен ұйымдастырушылық-техникалық шараларды
енгізуді есепке ала отырып алдағы уақыттағы құрылымы, мамандар мен
басшылардың саны туралы мәліметтерге негізделеді.
Қызметкерлердің саны бойынша жоспар өнімді өткізу жоспарымен, қаржылық
және инвестициялық жоспарлармен сабақтасуы керек. Әртүрлі көрсеткіштерді
жоспарлауда алңашқы нүкте өндіріс жоспары емес, өнімді өткізу болжамы
болғандықтан, жоспарлаудың өзі ықтималдық сипатқа ие болады және оның
нәтижелері болып сол немесе басқа көрсеткіштердің болжамы табылады.
Уақыт өткен сайын бірқатар ішкі және сыртқы факторлардың әсерінен
мекеменің қызметкерлерге деген қажеттіліктері өзгереді. Негізінен
компанияның еңбек ресурстарына деген қажеттіліктері оның қызметтеріне
сұранысымен және еңбектің өнімділік деңгейімен анықталады. Көптеген
турфирмалар нарықтың белгілі бір бөлігіне еніп алған, енді оларға сату
көлемін ұлғайту қиындай түседі. Мекеменің табыстылығын екі тәсілмен
жоғарылатуға болады: сату көлемін көбейту немесе шығындардың көлемін азайту
арқылы, қызмет көрсету саласындағы компаниялардың шығындарының көп бөлігін
қызметкерлердің еңбекақысы құрайды. Сондықтан көптеген басшылар осы
саладағы шығындарды үнемдеуге тырысады. Осыған байланысты қызметкерлерге
деген қажеттіліктерді нақты бағалау қажет.
Қызметкерлерге деген сандық қажеттіліктер қызметкерлердің санын
анықтауға мүмкіндік береді, ол фирманың мәселесін шешуде қажетті болып
табылады. Сапалық қажеттілік – бұл алдымен жұмысшылардың кәсіби құрылымын
жоспарлау, олардың әрқайсысының квалификациясын анықтау.
Бірінші әдіске сәйкес кадрлық жоспарлау әрбір кәсіби топтағы санды
есептеуден басталады және осының негізінде жалпы санын шығару жолымен
жұмысшылардың жалпы саны анықталады.
1. Бір жылға компанияның мақсаттарын және оған жетуге бағытталған
стратегияларды анықтау, қызметкерлерге қатысты ағымдағы саясатты құрастыру.
Жалпы түрде кадрларды таңдаудың үш мақсатын бөліп көрсетуге болады:
1) Қолданылып жүрген бағыттар бойынша компанияның қатысуын
кеңейту. Егер туристік компания бір жылда сату көлемін айтарлықтай
ұлғайтуды жоспарласа, ол алдымен қандай темппен көбеятінін, жаңа мамандарды
тартуды жоспарлауы керек.
2) Жаңа нарыққа шығу, жаңа бағыт. Мықты мамандар қажет: біріншіден,
жаңа бағыттарды дамыту тәжірибесіне ие, мүмкін болатын стандартты емес
жағдайлар мен оларды шешу жолдары туралы түсінігі бар мамандар; екіншіден,
сату бойынша жақсы презентацияларға ие, сендіре алатын және клиенттерге
жоғарғы деңгейде қызмет көрсете алатын квалификацияланған менеджерлер. Бұл
жағдайда ішкі ротация мен жаңа мамандарды тартуды үйлестіруге болады.
3) Қол жеткізген деңгейде компанияның позициясын ұстап тұру.
Қызметкерлердің табиғи ауысуы болады.
2. Қызметкерлерге деген сапалы қажеттіліктерді анықтау.
Қызметкерлердің сапалы құрамын алу үшін бизнес-процестердің матрицасын
қолдануға болады.
Бизнес-процестердің матрицасы әрбір бизнес-процеске (жұмысқа)
жеке жасалатын таблица түрінде болады. Онда тігінен бизнес-тізбектегі іс-
әрекеттер, ал көлденеңінен – қызметкерлердің лауазымы көрсетіледі. Қатарлар
емн жолдардың қиылысқан жері белгілі бір лауазым белгілі бір қызметке
қатысты қандай функцияны атқаратындығын көрсетеді [5].
3. Қызметкерлерге деген сандық қажеттіліктерді анықтау. Қажетті
функцияларды анықтағаннан кейін осы қойылған тапсырмаларды қанша адам
орындай алатындығын түсіну керек. Осы мақсатпен жұмыс нормативтері
жасалады. Көптеген салалар үшін, әсіресе, өндірісте өнімділік нормалары
бар, бірақ кейбір салалар үшін, мысалы туризмде мұндай нормативтер жоқ. Бұл
жағдайдағы жалғыз тәсіл – оптимизациялау қажетті бөлімдердегі
қызметкерлердің жұмыс уақытыының фотографиясын пайдалана отырып,
нормативтерді өзі жасау. Қызметкер өзі орындаған жұмысты және оған
жұмсалған жұмысты жазып отыратын өзіндік фотография немесе сырттан бақылау
өткізуге болады.
Жұмыс уақытының шығынын есептеу үшін 2-кестедегідей форма қолданылады
[6].
Кесте 1
Жұмыс уақытының шығындар формасы [6]
№ Орындал- Операция- Оперция- Операция Операция Ескертулер
ған опе- ға кеткен ның аяқ- ұзақтылығы коды
рация уақыт талу уа-
қыты
Алғашқы төрт пункт бақылау процесінде толтырылады, ал қалғандары –
анализ барысында толтырылады.кодты пайдалану операцияларды топтауға
мүмкіндік береді. Топқа біріктіру лауазымдардың ерекшліктеріне байланысты
жүргізіледі.
Әртүрлі жұмыстардың орындалу нормативтерін және сәйкес жоспарлы
көрсеткіштерді біле отырып, ұйымның мақсатына жету үшін қанша адам қажет
екендігін анықтауға болады.
Бірақ негізгі жұмысшыларға деген қажеттілікті әрқашан осы әдістің
көмегімен анықтау мүмкін бола бермейді. Себебі қызмет көрсету саласында
көбінесе өндіріс процесінің үздіксіздік жағдайы қамтамасыз етілмейді,
сондықтан көрсетілген әдіс бойынша жұмысшылардың жалпы саны кейбір
қателіктермен есептелуі мүмкін.
Бұл жағдайда есептеу кезінде есептік кезең ағымында қызметтерді өндіру
көлемін бірдей бөлуді қамтамасыз ететін өнімділік нормасын орындау
коэффициенті қолданылуы тиіс.
Кадрлық жоспарлаудың бұл технологиясы көп еібек сіңіруді керек қылады,
әсіресе бизнес-процестерді сипаттау және нормативтерді құрастыру
кезеңдерінде. Сондықтан алғашқы кезеңде бизнес-процестердің матрицаларын
және жұмыстардың жекелеген түрлеріне ғана нормативтер құрастырған жөн.
Сонымен қатар, көптеген туристік компаниялар жабық кадрлық саясат -
тұрақты жұмысшылар штатын көбейту емес, белгілі бір маусымға ғана
қызметкерлерді тарту принципін ұстанады. Сондықтан қызметкерлерге деген
қажеттіліктерді анықтау бойынша басқару теориясы мен тәжірибесінде келесі
әдістердің қатары қолданылады.
Жұмыс күшіне деген қажеттілік эконометрикалық әдіс арқылы болашақтағы
бір жылға болжанған сұраныстың соңғы деңгейі бойынша анықталады.
Тенденцияларды жобалау әдісі немесе экстраполяция әдісі бұрынғы
тенденцияларды болжанған уақытта жұмыс күшінің жиынтық мөлшері мен оның
құрылымының өзгерісіне ауыстыруды талап етеді.
Бұл әдістің тартымдылығы – оның қарапайымдылығы. Негізгі кемшілігі –
ұйымның және сыртқы ортадағы дамуының өзгерістерін есепке алу мүмкін
еместігі. Сондықтан бұл әдіс тұрақты сыртқы ортада қалыптасқан, тұрақты
ұйымдастырушылық құрылымы бар ұйымдарға қысқа мерзімдік жоспарлауға сай
келеді, бірақ Ресей туризмінде сирек кездеседі. Осыған байланысты көптеген
фирмалар түзетілген экстраполяция әдісін қолданады. Ол қызметкерлердің
санын, еңбек өнімділігінің өсуін, кадрлардың тұрақсыздығын төмендетуді,
орналастыру орындарының толтырылуын көбейтуді анықтайтын факторларға
қатысты өзгерістерді есепке алады [7].
Экспертті бағалар әдісі бөлімшелер басшыларының қызметкерлерге деген
қажеттіліктер туралы көзқарасына негізделеді. Қызметкерлер бойынша менеджер
олардың бағаларын жинайды, саралайды және түйіндейді. Бұл үшін мыналар
қолданылуы мүмкін: топтық талдқылау, жазбаша есептер, Дельфи әдісі
(бірнеше дүркін эксперттік бағалау). Соңғы әдістің мәні мынада,
қызметкерлерге деген алғашқы эксперттік бағалау нәтижелері эксперттік
топтың барлық мүшелеріне жеткізіледі және сындық анализге апару. Екінші
эксперттік бағалаудың қорытынды нәтижесі қызметкерлерге деген қажеттіліктің
болжамын көрсетеді. Экспертті бағалар әдісінің артықшылығы – қызметкерлерді
басқаруды жоспарлауға сызықтық менеджерлердің қатысуы. Ал кемшілігі –
эксперттердің қорытындылырын жинау және оларды өңдеу процестерінің көп
еңбекті қажет қылуы.
Қызметкерлерге деген қажеттілікті анықтаған соң кезек тікелей таңдауға
келеді. Бұл процестің мәні – бар вакансияға кандидаттарға қойылатын
талаптарды ескере отырып, жұмысқа қабылдау үшін және оларды бағалау үшін
сол талаптарға сәйкес келетін квалификацияланған жұмысшыларды тарту.
Кадрларды таңдау кезінде бірқатар принциптерді басшылыққа алу керек:
– адамның мықты және әлсіз жақтарына бағдар алу;
– берілген лауазымға мінсіз кандидатты емес,қолайлы кандидатты іздеу;
– жұмыс мазмұны көрсеткен талаптарға үміткердің жеке қасиеттерінің
сәйкес келуін қамтамасыз ету.
Қызметкерлерді таңдау шараларына жұмыс күшінің ішкі және сыртқы нарығы
қолданылады, яғни өз қызметкерлері немесе басқа жақтан адамдар тартылады. 2
кестеде көрсетілгендей өз ұйымындағы жұмысшылар ішкі нарықты, ал сырттан
тартылғандар – сыртқы нарықты құрайды.
2 кесте
Жұмыс күшінің ішкі және сыртқы нарықтары [1]
Нарық Артықшылықтары Кемшіліктері
тар
Ішкі Жылжу мүмкіндігі пайда болады; Таңдау мүмкіндігі төмендейді;
қабылдауға кететін шығындардың квалификацияны жоғарылатуға
аздығы; өндірісті білуі; кететін шығындардың қөптігі;
қызметкерлерді және олардың бейбітшілік пен тыныштық үшін
мүмкіндіктерін білуі; лауазымды жоғарылату және
өндірісітік сыйақы деңгейінің орындарға отыру.
сақталуы; лауазымның тез орнын
басуы; жастарға арналған бос
орындардың болуы.
Сыртқы Таңдаудың кең мүмкіндігі; Қабылдауға кететін шығындардың
мекеме үшін жаңа импульстар; көптігі; кадрлардың
Жаңа келуші басқа мекеменің тұрақсыздығына себеп болады;
білімін әкеледі және оңай өзін коллективтегі климатқа кері
мойындатады; кадрларға деген әсерін тигізу; өндірістік
қажеттілікті қанағаттандырады. білімінің жоқтығы; сынақ
мерзіміне уақыттың кетуі;
лауазымның орнын басу уақыттың
көп шығынын талап етуі.
Жалпы алғанда қызметкерлермен жұмыс жүйесі екі негізгі аспектті талап
етеді: мықты жұмысшыларды компанияның сыртынан іздеу және компания ішіндегі
қызметкерлерді дамыту. Әрбір компания үшін сыртқы және ішкі нарықты таңдау
ұйымның ішкі және сыртқы ортасының мүмкіндіктері мен шектеулеріне, туристік
нарықтағы, еңбек нарығындағы жағдайларға, сонымен қатар компанияның жаңа
кадрларды таңдау мақсаттарына тәуелді.
1. Жұмысшыларға қойылатын талаптарды құрастыру. Ұйымның мақсаттарына,
корпоративтік мәдениетіне және нарықтағы жағдайларға байланысты
кандидаттарға талаптар келесі көрсеткіштер бойынша құрастырылады:
1) білімі;
2) дағдылары мен іскерлігі;
3) іскерлік және жеке қасиеттері.
2. Ақпаратты жинау әдістерін таңдау. Бұл кезеңде үміткер туралы
ақпарат жинау көздері таңдалады, олар үміткерлерді қажетті көрсеткіштер
бойынша бағалауда қолданылады. Әрбір көрсеткіш бойынша ақпаратты екі-үш
көздермен дәлелдесе жақсы болады.
Ваканттық лауазымдарға үміткерлерді таңдау және бағалау құралдары жеке
және техникалық болып екіге бөлінеді [8].
Қызметкерлерді бағалау құралының жеке тобында интервью-әңгіме өткізу
қиындау болып келеді. Қызметкерлерді бағалау құралының техникалық тобында
бағалау орталықтары тиімді болып табылады, яғни қызметкерлерді бағалау
арнайы мекемелерде жүргізіледі. Бағалау орталықтары негізгі екі міндетті
атқарады: сыналушылардың басқарушылық қабілеттерін анықтау және анықталған
қабілеттерді дамыту мен ұйымдастырушылық мәдениет деңгейін жоғарылатуға
бағытталған, әрбір сыналушыға дайындықтың жеке бағдарламасын құрастыру.
Бағалау әдісін таңдау айтарлықтай деңгейде экономикалық мәселе
болғандықтан, кандидаттарды дұрыс таңдау мәселесін шешуді қамтамасыз ететін
және көптеген жадайларда қолданылатын тиімді әрі үнемді негізгі әдістердің
тобы мен жекелеген жағдайларда қолданылатын қосымша әдістерді анықтайды.
Негізгі әдістерге мыналар жатады: түйіндеме, арыз-хаттар, алдын-ала
телефонмен әңгімелесу, анкетаны саралау, негізгі сұхбат, жазба пікірді
тексеру. Қосымша әдістерге қабілеттерді тестілеуді, психологиялық
тестілеуді, білімдер мен дағдыларды тестілеуді, сыналатын тапсырмаларды
орындатуды жатқызуға болады. Бірақ әрбір компания нақты кандидатты таңдау
кезіңде қандай әдісті қолдану керектігін өзі шешеді [9].
3.Кандидаттарды тарту көздерін таңдау. Вакансия туралы ақпаратты
орналастыру. Көбінесе іздеу үшін келесі тәсілдер қолданылады: баспа
бұқаралық ақпарат құралдарында вакансия туралы хабарлау, қызметкерлерді
жұмысқа алу агенттігіне бару, таныстардың ақпаратын пайдалану. Интернет
басқаларына қарағанда жиі қолданылады. Іздеу тәсілін таңдау көптеген
факторларға тәуелді:
- вакансияның және кандидатқа қойылатын талаптардың сипаттамасына;
- потенциалды кандидаттардың тәртіп ерекшеліктері;
- жұмыс уақытының шығындары мен қаржылық мүмкіндіктері;
- техникалық мүмкіндітері мен құпиялық деңгейі.
4. Үміткерлер туралы ақпаратты жинау және анализдеу. Келіп түскен
арыздар бойынша үміткерлерді бағалау керек, яғни қай кандидат берілген
орынға бәрінен де лайық екенін анықтау. Ұйымның басшылығы өзінің фирманың
стратегиясын жүзеге асыратын адамдарды дұрыс таңдау қажеттігін және
жұмысшылар жұмыс орнында өздерін жақсы сезіну керектігін естен шығармауы
тиіс.
Түйіндемені анализдеу. Кандидатпен алғашқы танысу түйіндеме арқылы
болады. Ол ізденушіні сұхбаттасуға шақыру туралы шешім қабылдауға негіз
болады. Түйіндеме кандидаттың кәсіби деңгейі (жұмыс тәжірибесі мен білімі)
туралы ақпарат береді және сол адам компанияға қажетті деңгейдегі жұмысты
атқара алатындығын теориялық анықтауға мүмкіндік береді.
Интервью (анкета, сұрақтар, тестілеу). Бұл кезеңнің маңыздылығы:
кандидат туралы максимум ақпарат жинау; алдыңғы кезеңдерде пайда болған
гепотезаларды дәлелдеп немесе жоққа шыңару; кандидаттың жеке қасиеттері мен
тәжірибесін бағалап, сараптау. Негізгі құралдар: анкета, кандидатқа
қойылатын сұрақтар, тест жинақтары.
Топтық жұмыстар. Бұл кезең кандидаттардың клиенттермен қалай жұмыс
істейтіндігін тірідей көруге мүмкіндік береді. Топтық жұмыс
кандидаттардың (8-10 адам) жеке немес топтық тапсырмаларды 3-4 сағатта
орындауы. Кейін осы орындалған жұмысты эксперттік топтар талқылап,
баңалайды. Эксперттер ретінде қызметкерлер бойынша менеджер, потенциалды
кандидаттардың тікелей жетекшілері және т.б. бола алады. Эксперттік топтың
оптималды сандық құрамы – 3-5 адам.
Егер кандидат ваканттық лауазымға сәйкес келсе, бірақ онда белгілі бір
күмәндар болса, оған сынақ мерзімін беруге болады. Сынақ мерзімі кандидат
үшін соңғы экзамен болып саналады. Ол кандидаттың кәсіби жарамдылығын
көрсетіп қана қоймай, қызметкер бойынша менеджердің жасаған нәтижелері мен
қорытындыларын, таңдауға кеткен күш пен қаржының негізделгендігін
көрсетеді.
ҚР Еңбек кодексіне сәйкес, еңбек шартында сынақ мерзімі үш айға
дейін, ал кәсіподақ келісімімен әртүрлі жағдайларда алты айға дейін болып
көрсетіледі [10].
Сынақ мерзімін өту туралы нақты нәтижелер бағаланып, кандидатқа
жеткізілуі керек. Егер кандидат өз міндеттерін атқара алмаса, оны жұмыстан
шығарады.
Еңбек келісім шартын жасау қызметкерлерді таңдау процесін аяқтайды.
Сізге жай қызмет көрсетіп жүрген адам емес, сізбен жалдау туралы
келісімшарт жасаған адам ғана қызметкер болып саналатындығын естен
шығармау керек [11].
Қызметкерді лауазымға алғаннан кейін оған әсер ету басталады, яғни
мекеменің қажеттіліктері мен өзінің қызығушылықтарына сәйкес оны ваканттық
орынға бағыттау. Онда қызметкердің тікелей жетекшісі оның лауазымды
иеленуін жүзеге асырады. Ол жаңа келушінің жұмысты тез қабылауын,
коллективке үйренісу кезеңін азайтуды, айналадағылармен контакт орнатуға
көмектесуді мақсат ететін бірнеше процедуралардың жиынтығынан тұрады. Бұл
үшін жаңа келушіні өндіріс циклдерімен, әртүрлі бөлімшелермен таныстырады,
компанияның құрылу тарихын айтады, компания туралы видеоматериалдарды,
анықтамаларды, ішкі тәртіп ережелерін береді [9].
Одан кейін жаңа қызметкердің адаптация процесі басталады, яғни оның
еңбектің мазмұнына, жағдайларына, әлеуметтік ортаға бейімделуі.
Адаптацияның үш түрін бөліп көрсетуге болады: кәсіби, психофизиологиялық
және әлеуметтік-психологиялық.
Кәсіби адаптация мамандықты, оның шеберлігін, ерекшеліктерін, техника
мен технологиялық қызметке негізделген қажетті дағдыларды, тәсілдерді,
стандартты жағдайларды шешім қабылдау амалдарын белсенді түрде меңгеру
болып табылады. Кәсіби адаптация жаңа келушінің тәжірибесін, білімін
анықтағаннан кейін басталады, оған дайындықтың қолайлы түрі анықталады,
мысалы, курстарға жіберу немесе үйретушіні белгілейді. Курстар қазіргі
қолданыстан қол үзгендіктен, ал жоғарғы оқу орындарындағы алған теориялық
білімді жетілдіру үшін екінші нұсқа қолайлы болады.
Еңбек жағдайларына, жұмыс режиміне және демалысқа психофизиологиялық
адаптация қиындықтар туғызбайды және белгілі бір мөлшерде адамның
денсаулығына, оның табиғи реакцияларына, жағдайлардың сипаттарына тәуелді.
Коллективке әлеуметтік-психологиялық адаптация, керісінше кейбір
қиындықтар туғызуы мүмкін және басшылар үшін қиын болып келеді.
Белгілі бір уақыт өткеннен кейін жұмысшының өз лауазымына сәйкес
келетіндігін анализдеу үшін аттестация өткізу қажет.
Аттестацияның тікелей объектісі болып:
• қызметкердің жұмыс нәтижелері;
• өз міндеттерін атқаруға деген қарым-қатынасы;
• шығармашылық потенциалы табылады.
Қызметкерді бағалау – лауазымның және жұмыс орнының талаптарына
жұмысшының жеке және іскерлік қасиеттерінің сәйкес келуін анықтау. Ұйымдағы
жұмысшыны бағалау үш мақсатқа негізделеді:
▪ әкімшілік – қызмет бойынша көтеру, төмендету, ауыстыру, еңбек шартының
тоқтауы. Бұл жағдайда жұмысшыны бағалау әкімшілік шешімдер қабылдау үшін
жүргізіледі;
▪ ақпараттық – бұл бағалаудың нәтижесінде қызметкерлерді олардың
жұмысының салыстырмалы деңгейімен ақпараттандырады. Нәтижесінде қызметкер
өз жұмысының мықты және әлсіз жақтарын біле алады;
▪ мотивациялық – бағалау нәтижелері адамдардың мінез-құлығын
мотивациялатйтын маңызды құралы болып саналады. Мықты жұмысшыларды
анықтап, оларды мадақтауға болады [12].
Тәжірибеде аттестацияның екі негізгі тәсілі бар. Бірінің
мағынасы жұмысшының қызметін бақылау және оны бағалау, ол жұмысшының
қызметі бойынша жылжуына, мадақталуына себеп болады. Келесі тәсіл негізгі
акцентті қызметкердің жұмысын жетілдіру жолдарын іздеуге қояды [13].
Аттестация тұрақты түрде, үш немесе максимум бес жылда бір рет
өткізілуі керек. Ресей мемлекетінде қабылданған тәртіп бойынша аттестацияны
өткізудің үш кезеңі бар [14]:
1. Дайындық кезеңі:
- аттестациядан өтушілердің тізімін құрастыру
- ережелер мен критерияларды анықтау
- тексеру графигін бекіту
- аттестациялық комиссияны құру
- құжаттарды дайындау
2. Аттестация өткізу кезеңі:
- құжаттарды зерттеу
- аттестациядан өтушілерді тыңдау
- талқылау
- шешім қабылдау
3. Қорытынды кезең:
- лауазымдық ауысуларды жүзеге асыру
- мадақтау немесе жазалау
Бағалаудың формальді нәтижесі болып квалификацияға ие немесе жұмысшыны
өз лауазымына сай немесе сай емес деп тану, болашаққа белгілі бір ұсынымдар
беру, оны қалдыру, жоғарылату, төмендету, жұмыстан шығару табылады.
Кез-келген туристік кәсіпорын – ашық жүйе, сондықтан оның
қызметкерлері үнемі жылжуда болады. Фирмадағы кадрлардың мұндай жылжуын екі
аспектіде қарастырған жөн. Бірінші аспект кадрлардың тұрақсыздығымен
көрінсе, ал екіншісі – қызметкердің дамуы немесе карьераны басқару болып
табылады.
Іскерлік карьера дегеніміз – жұмысшының қызмет баспалдағымен жылжуы
немесе жеке ұйымның шегінде, барлық өмірі бойы іс-әрекеттерінің кезекті
ауысуы.
Карьера тік және көлденең болуы мүмкін, тік – иерархиялық құрылымның
ең жоғарғы деңгейіне көтерілу (жоғары билік және еңбекақыға ие
болатынлауазымының өсуі), көлденең – қызметтің басқа функционалдық саласына
ауысу немесе туристік ұйымның ұйымдық құрылымында нақты формальді
бекітілмеген деңгейінде белгілі бір қызметтік рольді атқару, немесе
иерархияның бұрынғы деңгейінде тапсырмалардың қиындауы мен кеңеюі. Көптеген
жағдайларда жұмысшының жылжуы тік және көлденең карьералардың ауысып отыруы
арқылы жүзеге асады. Мұндай карьера баспалдақты деген атауға ие болған
[12].
Еңбектің бірыңғайлығын азайту, мотивация мен нәтижені жоғарылату,
сонымен қатар сенімділік пен ішкі және бөлімшелер арасындағы еңбек
қызметінің үйлесімділігін көтеру мақсатымен жеке тұлғаларды бір жұмыстан
екінші жұмысқа ауыстыру кадрлардың ротациясы деп аталады.
Іскерлік карьераны басқару – жұмысшының мақсатына, қажеттіліктеріне,
мүмкіндіктеріне, бейімділігіне, қабілеттілігіне, сонымен қатар барлық
кәсіпорынның мүмкіндіктері мен әлеуметтік-экономикалық жағдайларына
байланысты жұмысшының қызметтік өсуін жоспарлау, ұйымдастыру, мотвациялау
және бақылау бойынша мекеменің кадрлық қызметінің өткізетін іс-шараларының
кешені.
Карьераның негізі карьерограмма болып табылады, карьерограмма – 5-10
жылға құрастырылатын құжат, онда бір жақтан, жұмысшыны тік және көлденең
жылжыту бойынша әкімшіліктің міндеті, ал екінші – жұмысшының осыған
қажеттінің бәрін жасауға міндеттілігі (білім деңгейін, квалификациясын,
кәсіби шеберлігін жоғарылату).
Жұмысшының іскерлік карьерасының негізгі кезеңдерін 3 кесте түрінде
көрсетуге болады [14].
3 кесте
Іскерлік карьера кезеңдері [14]
Кезең атауы Кезең Мазмұны
Дайындық 18-22 Кәсіби білім алу
жас
Үйренісу 23-30 Мамандықты меңгеру, коллективте
жас өз орнын іздеу, басшы
карьерасының басталуы
Тұрақталу 30-40 Кәсібилікке ие болу, басшылар мен
жас орындаушыларға нақты бөліну
Нығаюшы 40-50 Кәсібилікті жетілдіру, қызметтің
лық жас жаңа салаларын меңгеру
Толысқан 50-60 Жастарға өз білімі мен
жас тәжірибесін беру
Зейнеткерлікке 60 Зейнеткерлікке шығуға дайындық
дейінгі
Жұмысты ауыстыру – мекеме үшін де, жұмысшы үшін де қиын және
ауыртпалықты процесс. Фирма өзінің жоғары еңбек өнімділігіне
ұмтылатындықтан, әрқашан тұрақты коллективті қажет етеді және жұмысшылардың
жұмыстан шығу санын барынша азайтуға тырысады.
Қадрлардың тұрақсыздығы – жұмысшылардың өз бастамасымен немесе
әкімшіліктің бастамасымен мекемеден кетуі. Сонымен қатар, қызметкердің
демографиялық жылжуы - өндіріс қажеттіліктеріне байланысты жұмысшылардың
жас өзгерісіне байланысты ауысуы (фирма ішіндегі жылжу) болады [12].
Басқарылу деңгейіне байланысты қызметкерді жылжуға итермелейтін
факторларды үш топқа бөлуге болады:
Мекеменің өзінде туындайтын факторлар (өндірістік) – еңбекақының мөлшері,
еңбек жағдайы, өндірісті автоматтау дәрежесі, кәсіби өсу перспективасы және
т.б.;
Жеке тұлғалық факторлар – жұмысшының жасы, білім деңгейі, жұмыс тәжірибесі
және т.б.;
Мекемеге қатысты сыртқы факторлар – аймақтағы экономикалық жаңдай,
отбасылық жағдайлар, жвңв мекемелердің пайда болуы және т.б.
Қызметкерлердің жұмыстан нақты шығуын ескерту бұрын болған
шығарулардың мотивтерін анализдеуден ғана емес, тұрақсыздық мотивациясы –
жұмысшылардың жұмыс орнын ауыстыруға дайындығы туралы мәліметтерге де
негізделуі керек. Мұндай тәсіл озық басқару принциптеріне тән. Жұмысшының
мекемеден кетуге дайын болу факторларын біле отырып, оның жұмыс орнына
неліктен көңілі толмайтындығын және осы қанағаттанбаушылықтың деңгейін
қалай төмендетуге болатындығын жұмыстан кетудің алдын алу арқылы анықтауға
болады.
Жұмысшының кәсіби адаптациясымен тікелей байланысты қызметкерлері
басқарудың тактикалық жүйесінің маңызды элементі қызметкерді оқыту болып
табылады. Туристік кәсіпорын үшін кавлификацияланған кадрлардың
жетіспеушілігі бұрынғысынша қиын мәселердің бірі болып қалып отыр, себебі
турфирма лицензия алу үшін оның штатының 30 % туризм саласында жоғары,
арнайы орта және қосымша білімдері бар қызметкерлерден тұруы тиіс. Бірақ
туристік компания басшылары профильді жоғарғы оқу орындарының бағдарламасы
көп жағдайда нарықтың нақты қажеттіліктерінен алыс екендігін, жас мамандар
көбіне қызметтік міндеттерін атқаруға дайын болмай шығатындығын атап
көрсетеді. Осыған байланысты көптеген туристік фирмалар кадрларды өздері
оқытуға мәжбүр болады, оған кететін шығындар алдымен компанияның дамуына
инвестиция, оның тұрақтылығының кепілі болып табылады, ал педагогикалық
аспект корпоративтік мәдениеттің маңызды элементіне айналады.
Қызметкерлерді сол орында оқытудың кең тараған формасының бірі -
семинарлық сабақтар, онда менеджерлер жұмысқа қажетті барлық ақпаратты
алады. Көбінес семинарларды орта звено мамандары өткізеді, олар өз
тәжірибелерімен бөліседі және жаңа келушілерге өз ұсынымдарын айтады.
Операторлар тематикалық семинарларды агенттік компания менеджерлерін
ақпараттандыру үшін қолданады. Ереже бойынша, олар ақпараттық сипатқа ие
және белгілі бір тақырыпқа бойынша 1-2 сағаттық циклдан тұрады, оған нақты
бағыттағы мамандар шақырылады. Әдетте семинар сабақтары әрбір маусым
алдында жүргізіледі.
Қазіргі кезде консалтингтік орталықтар белсенді ұсынатын, арнайы
тренингтік бағдарламалар кең таралуда. Бизнес-тренинг – квалификация
көтерудің қысқа курсы (1-4 күн). Бір оқу күнінің ұзақтығы, ереже бойынша, 8-
10 сағат. Топтағы қатысушылардың оптимальді саны – 10-12 адам. Бұл бір
жағынан, әрбір қатысушының орындаған тапсырмасын оқытушыға көрсетуге,
екінші жағынан, бір-бірімен тәжірибе алмасып, бір-бірінен үйренуге
мүмкіндік береді.
Тренинг барысында келесі мәселелер шешіледі:
– корпоративтік деңгейдегі оқулар жоғары нәтижеге жете алатын, шешім
қабылдаудың тиімді тактикасын таңдай алатын, топтың жалпы құрылымын,
әлеуметтік ролін икемді өзгерте және анықтай алатын, коммуникацияның
және кері байланыстың тиімді дағдыларын меңгеретін мобильді және өзара
дос топ құруға мүмкіндік береді;
– жеке тұлғалық деңгейде қызметкердің өз потенциалын ашуға жағдайлар
жасалады және топтың жалпы шығармашылық потенциалының көтерілуіне себеп
болады, топтық нәтиже үшін өзіне жауапкершілік алу мүмкіншілігі дамиды,
компания мақсаттарын өз мақсаттары секілді қабылдауды, басқалардың
идеясын тыңдап, қабылдап, өз идеясы деңгейінде жылжытуды үйренеді;
– эмоционалдық деңгейде тренингтер жиналған қобалжушылықты жояды,
жағымды эмоциялар зарядын береді, ішкі бостандықты жіне жеңілдікті
сезінеді, коллективте жағымды психологиялық климат құрады.
Мағыналық бағытына байланысты тренингтерді алты топқа бөлуге болады
[15]:
– Өзін-өзі ұймдастыру. Тренингтің бұл тобы маманның қызметін жақсартатын
қабілеттерін дамытуға бағытталған. Осы тренингтер аясында адамдарға өз
уақытын тиімді жұмсауды, приоритеттерді дұрыс анықтауға, өз шешімдерін
оңай қабылдауға, өз жұмысына шығармашылық әрі белсенді ат салысуға, еңбек
процесіне және нәтижесіне жауапкершілікпен қарауды үйретеді.
– Топтық жұмыс. Бұл топтың негізгі мақсаты адамдарды өз іс-әркеттерін
әріптестерінің қызметімен үйлестіруді үйрету болып табылады. Мұндай
тренингтердің қатысушыларын топ құрастыру принциптеріне, топтық тиімді
әсер етуге, басшылықты жағымды қабылдауға, коммуникациялық дағдыларды
дамытуды үйретеді.
– Қызметкердің жұмысын ұйымдастыру. Бұл тренингтер негізінен туристік
ұйымдардың басшылық құрамына арналған. Басшыларға қол астындағылардың
тиімді мотивация, өкілдік беру сабақтарын өткізеді, көшбасшылық
технологияларын және дау-жанжалдарды басқару, қадағалауды оқытады.
– Сыртқы ұйымдармен жұмыс. Бұлар компания қызметкерлерінің сыртқы
агенттермен, іскер серіктестермен, бұқаралық ақпарат құралдарымен, билік
құрылымдарымен өзара қарым-қатынас үшін қабілеттерін дамытуға
бағытталған. Бұлар тиімді сату дағдыларын дамыту, қарым-қатынас
дағдыларын жетілдіру, презентация, келіссөздер және іскерлік хат
жазысуларды өткізу өнеріне үйрететін көрмелердегі жұмыс тренингтері болуы
мүмкін.
– Клиенке бағытталу. Бұл тренинг тобының негізгі мақсаты туристік ұйымда
клиент үшін жағымды климат құру. Бұл мынадай тренингтер болуы мүмкін:
клиентке қатысты дұрыс психологиялық көзқарас қалыптастыру, телефон
этикеті, клиентпен сөйлесе алу қабілеті, қызметкер мен клиент арасындағы
жанжалды шеше білу өнері.
– Кәсіби дағдылар. Мамандардың тәжірибесіне және профилі жағынан ұқсас
бөлімшелердің немесе ұйымдардың тәжірибелеріне байланысты ұйымның белгілі
бір қызметкерлеріне, жұмысты жетілдіруге, қызметтің нақты бағытына
бағытталады.
Тренингтердің негізгі бөлімі теориялық материалдарды талдауға, кейін
оларды рольдік ойындар немесе жеке жаттығулар арқылы бекітуге кетеді.
Оқытудың соңында тестілеу жүргізіледі, ол адамдардың ақпаратты қаншалықты
меңгергенін тексеруге мүмкіндік береді. Тренингтер барысында нақты бір
коллективтегі жеке тұлғалар арасындағы қарым-қатынас сұрақтары қарастырылуы
мүмкін және әріптестердің жұмысын оптимизациялау бойынша психологиялық
ұсынымдар беріледі.
Осыған сөз кадрларды базалық дайындау жайында болды. Егер де базалық
білімдер тенденциясы көнергендігін еске алатын болсақ, мақсатты дауындау
қажеттілігі туындайды, оның негізінде квалификацияны көтеру және соған
сәйкес қызметкердің кәсіби дамуы жатыр.
Қызметкердің кәсіби дамуы деген түсінік білім сапасын, қызметкерлердің
қабілетін және олардың тиімді еңбек етуге деген құлшынысын арттыру дегенді
білдіреді. Кадрлардың квалификациясын тереңдету мен кеңейту мақсаттарымен
тұрақты оқыту жұмытарын жүргізу керек.
Туризм менеджментінің тәжірибесі қызметкердің білімін жоғары деңгейде
ұстап тұру фирманың тиімді жұмыс істеуінің маңызды элементтерінің бірі
екендігін дәлелдеді.
Қызметкердің кәсіби дамуының қажеттілігі байланысты:
1. туристік бизнес технологияларының жетілуімен;
2. нарықтық жағдайлардың өзгеруімен және осыған байланысты
инновациялық қажеттіліктерге;
3. мекеме қызметкерлерінің тұлғалық құндылықтар жүйесіндегі
өзгерістерге.
Кәсіби даму формальді түрде кәсіби оқытудан кең түсінік және көбінесе
өзіне соңғыны қамтиды. Бірақ нақты өмірде олардың арасындағы айырмашылық
тек шартты түрде және өте маңызды болмауы мүмкін, себебі кәсіби даму мен
оқыту бір мақсат – қызметкерді алдында тұрған тапсырмаларды табысты шешуге
дайындау үшін қызмет етеді. Бұл процедураның нәтижесі қызметкер үшңн
карьералық өсу болып табылады.
Жалпы алғанда, қызмет көрсету саласындағы көптеген мекемелерде
қызметкерлермен жұмыс бойынша біртұтас концепция және оны жүзеге асырудың
тәжірибелік шаралар жүйесі жоқ. Қызметкерлермен жұмыс бөлімшесінің
әкімшілік-ұйымдастырушылық лауазымы төмен және кадрлық саясаттың бірқатар
мәселелерін қарастырмайды. Көбінесе мынадай кадрлық мәселелер менеджердің
назарынан тыс қалады:
1. жұмысшылардың мотивациялық және әлеуметтік-психологиялық диагностикасы;
2. топтық және жеке қарым-қатынастарды бақылау және анализдеу;
3. жұмысшылардың күйзелістерін, өндірістік, әлеуметтік жанжалдарын басқару;
4. ваканттық лауазымдарға кандидаттарды таңдау және бағалау;
5. кадрлар маркетингі, іскерлік карьераны жоспарлау және бақылау.
Сонымен бірге қызмет көрсету кәсіпорнының жұмыс тәжірибесінде
көрсетілген кадрлық мәселелер өте маңызды. Тұтынушымен бетпе-бет келетін
қызметкер оған қызмет көрсету арқөылы фирма жұмысының тиімділігін
көрсетеді.
2. ТУРИСТІК САЛАДАҒЫ ҚЫЗМЕТКЕРЛЕРДІ БАСҚАРУ ЕРЕКШЕЛІКТЕРІ
2.1 Туристік саладағы қызметкерлерді басқарудың ролі
Туристік бизнестегі менеджмент өнері жеке және топтық психологияны
жақсы білуді талап етеді. Әрбір жұмысшының өзіндік қайталанбас тілегі мен
мұқтажы бар тұлға екенін ұмытпаған жөн, егер оларды есепке алмаған жағдайда
мекеменің мақсатына жетуіне жетуіне кедергі келтірілуі мүмкін. Адамдар кез-
келген басқару моделінің орталық факторы болып табылады.
Нақты өмірде әрбір менеджердің мінез-құлқынан әртүрлі басқару стиліне
тән ортақ белгілері кездеседі.
Басқарушының жетістігі белгілі бір деңгейде ұжымның дәстүрлерін,
қызметкерлердің тапсырманы орындауға қабілеттілігі мен дайындығын, сонымен
қатар білім деңгейіне, жұмыс стажына, психологиялық ерекшеліктеріне
негізделген өзінің потенциалын еске алуына да байланысты. Менеджердің
міндетіне еңбек ұжымын басқару тұжырымдамасын жасау кіреді.
Осы саладағы маңызды мәселе менеджердің әрбір жұмысшыға өз
мүмкіндіктерін жүзеге асыруға жағдай жасау алуы, адамдардың ынтасын, оған
берілген тапсырмаларды ең жақсы жолмен орындауға құлшынысын оята білуі
болып саналады. Бизнестегі жетістік толығымен менеджердің өз әріптестерімен
жұмыс істей алуымен, оның жеке қасиеттеріменадамдарды тиімді басқару
қабілетімен анықталатындығы бүгінгі күні жалпымен қабылданған. Мұнда
менеджердің ұжымның жұмысын ең тиімді жолмен ұйымдастыра алуы, қазіргі
талаптар негізінде әрбір қызметкермен қарым-қатынас орната алуы және нақты
жағдайларда мәселені шешу үшін адамдарға әсер ететін құралды таба білуі өте
маңызды.
Жаңашылдықтың дамуына объективті қажеттіліктер кадрларды дайындаудың
жаңа тұжырымдамасының пайда болуына әкелді. Оның негізінде шығармашылық
тұлғаның қалыптасуы мен дамуы жатыр. Кадрларды дайындауға кететін шығындар
жүмыс күшіне кеткен шығындар ретінде емес, компанияның гүлденуіне қажетті
ұзақ мерзімді инвестиция ретінде қарастырылады. Оқу процесі оқушыларға
белгілі бір мамандық бойынша қажетті білімдер мен дағдыларды берумен
шектелмейді, қайта олардың білімнің жаңа салаларын және жаңа мамандықтарды
меңгеруге деген ынтасы мен қабілеттіліктерін дамытуға бағытталады. Басқаша
айтқанда, оқыту процесінде шығармашылық элемент айтарлықтай күшейтіледі
және оқушы ақпаратты алатын пассивті нысан ретінде емес, өзінің
мүмкіндіктерін дамытатын белсенді субъект ретінде танылады [14].
Жаңа тұжырымдаманың маңызды құраушысы – тұлғаның өзін-өзі жүзеге
асыру мәселесі. Жапондықтардың қызметкерлер менеджменті жүйесінде кдрларды
дайындаудың 3 негізгі аспектісін бөліп қарастырады:
басқарушылық – жұмысшылардың өндірістің табысты қызмет етуі және фирманың
гүлденуі үшін қажетті білімдер мен дағдыларды үйренуі;
тұлғалық – кәсіби өсудің және карьералық жылжудың нәтижесінде жұмысшылардың
өзіне-өзң сенуі мен өзін-өзі жүзеге асыруы;
әлеуметтік – тұлғаны әлеуметтендіру және оның қоғам дамуындағы үлесін
кеңейту.
Дамыған нарықтық экономикасы бар елдердің жаңашыл кадрларды
дайындаудағы жинақталған оң нәтижелердің бәрі біздің елдің туристік
тәжирибесінде ерекшеліктерді ескере отырып қолданылуы тиіс сияқты. ... жалғасы
Сіз бұл жұмысты біздің қосымшамыз арқылы толығымен тегін көре аласыз.
Нарықтық экономиканың қалыптасу жағдайында біздің елімізде кез-келген
кәсіпорынның әлеуметтік-экономикалық тиімділігін жоғарылатуға мүмкіндік
беретін қызметкерлерлерді басқарудың қазіргі түрлерін тәжірибеде қолдану
туралы сұрақтар ерекше маңызға ие. Кәсіпорын жұмысының жетістікке жетуін
оның жұмысшылары қамтамасыз етеді. Әрбір кәсіпорында қызметкерлер санын
анықтау, кадрларды іріктеу, жұмысқа алу, орналастыру, оларды өндірістің
және жұмысшының мүддесін ескере отырып, жұмыспен қамтамасыз ету қажеттілігі
туындайды.
60-80 жж. адамдық факторларға деген қызығушылықтың жоғарлауы
мекемелерде, еңбек ұжымын басқаруда әлеуметтік жоспарлаудың теориясы мен
тәжірибесінің пайда болуына негіз болды. Тұтас өндірістік-щаруашылық жүйе
болып табылатын кәсіпорын (мекеме, фирма) бір-бірімен тығыз байланысты
құраушы элементтердің (жүйешік) жиынтығы ретінде болуы мүмкін. Осындай
жүйешіктердің саны әртүрлі және олар тұжырымдама декомпозициясы кезіндегі
негізге байланысты.
Сонымен кейбір авторлар жүйешік ретінде техникалық, әкімшілік
(басқарушылық) және адамдық немесе жеке мәдени жүйешіктерді қарастырады. Ал
басқалары мекемені басқаруды екі бөлімге бөледі: қызметті басқару және
қызметкерлерді басқару.
Экономикалық реформаларды жүзеге асыру шаралары жүйесінде кадрлармен
жұмыс деңгейін көтеруге, бұл жұмысты мықты ғылыми негізге қоюға, көптеген
жылдар бойы жинақталған отандық және шетелдік тәжірибені қолдануға ерекше
көңіл бөлінеді.
Әлемнің көптеген мемлекеттерінде қазіргі экономиканың даму кезінде
маңызды мәселелердің бірі – қызметкерлермен жұмыс саласында. Әртүрлі
өндірістік дамыған мемлекеттерде бұл мәселені шешудің көптеген тәсілдерінің
ішінде төмендегілер негізгі тенденциялар болып табылады:
- кадрларды іріктеу әдістері мен процедураларын формализациялау;
- оларды бағалаудың ғылыми критерияларын жасау;
- қызметкерлерді басқарудағы қажеттіліктер анализіне ғылыми әдістеме;
- жас әрі болашағы бар жұмысшыларды жылжыту;
- кадрлық саясаттың негізгі элементтеріне қатысты шаруашылық және
мемлекеттік шешімдердің өзара үйлесімі.
Мекеменің негізі әлеуеті – кадрлар. Қандай керемет идеялар, жаңашыл
технологиялар, ең қолайлы сыртқы жағдайлар болса да, жақсы дайындалған
қызметкерсіз жоғары белсенділікке жету мүмкін емес. Жұмысты атқаратын, жаңа
идеяларды тудыратын және мекеменің өмір сүруін жүзеге асыратын тек адамдар
ғана. Адамдар болмаса, мекеме де болмайды. Білікті мамандарсыз ешқандай
мекеме өз мақсаттарына жете алмайды. Қызметкерлерді басқару адамдармен және
олардың кәсіпорын ішіндегі қарым-қатынастарымен байланысты. Ол материалдық-
өндірістік салаларында ғана емес, барлық жұмыс түрлерінде қолданылады.
Бүгінде бәсекелестікке қабілеттіліктің негізгі факторлары болып жұмыс
күшімен қамтылғандық, олардың мотивация деңгейі, қызметкерлерді пайдалану
тиімділігі анықтайтын ұйымдастырушылық құрылым мен жұмыс түрі табылады.
Жоғарыда айтылғандарға байланысты, жұмыстың мақсаты туристік сала
кәсіпорындарындағы қызметкерлерді басқарудың ерекшеліктерін, басқару
технологиялары мен қазіргі заманғы экономикадағы басқару ерекшеліктерін
анықтау, сонымен қатар қызметкерлерді басқарудағы негізгі мәселелерді
анықтап, жаңа бағдарламаларды қолдануды ұсыну.
Қойылған мақсатқа жету үшін жұмыстың келесідей міндеттері бар:
– қызметкерлерді басқарудың түсінігін, функциясын және тұжырымдамасын
нақты белгілеу;
– туризм индустриясындағы мекемелерде қызметкерлерді басқару
технологиясының ерекшеліктерін зерттеу;
– қазіргі экономикадағы қызметкерлерді басқару ерекшеліктерін,
қазіргі қоғамда оның ролін көтерудің негізгі факторларын зеттеу
– қарастырылып отырған кәсіпорынға сипаттама беру;
– қызметкерлерді басқарудағы негізгі мәселелерді анықтау;
– жасалған жұмыс нәтижелері бойынша қорытынды жасау.
Дипломдық жұмыстың зерттеу объектісі болып – туристік мекеме
қызметкері, еңбек қатынастары және Феникс туристік мекемесі табылады, ал
зерттеу пәні болып туристік мекемелердегі қызметкерлердің жұмысын басқаруды
ұйымдастыру және жүзеге асыру табылады.
Қазіргі кезде бизнестің тиімділігін арттыру қызметкерлердің жұмысын
жақсартумен тікелей байланысты. Көбінесе бұл қызмет көрсету сферасының
мақсаттылығымен түсіндіріледі: адамдарға қызмет көрсету, олардың
қызығушылықтарын есепке алып, сұраныстарын қанағаттандыру.
Турөнімнің басқа өндіріс тауарларынан айырмашылығын көрсететін
ерекшелігі – өндіріс процесіне көптеген адамдардың қатысуы. Туристерді
қарсы алуды жүзеге асыратын мекеме (қонақ үй, автокөлік мекемелері,
тамақтандыру мекемелері) қызметкерлері өнімнің бір бөлігі болып табылатын
қызмет түрлерін ұсынады.
Адам ресурстарын басқару туристік мекеме қызметінің маңызды
бағыттарының бірі және экономикалық жетістіктің негізгі критериі болып
есептелінеді. Ол еңбек потенциалын жүзеге асыратын, мүмкіндіктер
жетілдірілетін, адамдар атқарған жұмысынан және өз жетістіктерін қоғам
бағалағанда рахат табатын жағымды орта құрады.
1 ТУРИСТІК ЖӘНЕ ҚЫЗМЕТ КӨРСЕТУ МЕКЕМЕЛЕРІНДЕГІ ҚЫЗМЕТКЕРЛЕРДІ БАСҚАРУ
1.1 Қызметкерлерді басқарудың түсінігі, функциясы және тұжырымдамасы
Қазіргі кезде бизнестің тиімділігін арттыру қызметкерлердің жұмысын
жақсартумен тікелей байланысты. Көбінесе бұл қызмет көрсету сферасының
мақсаттылығымен түсіндіріледі: адамдарға қызмет көрсету, олардың
қызығушылықтарын есепке алып, сұраныстарын қанағаттандыру.
Турөнімнің басқа өндіріс тауарларынан айырмашылығын көрсететін
ерекшелігі – өндіріс процесіне көптеген адамдардың қатысуы. Туристерді
қарсы алуды жүзеге асыратын мекеме (қонақ үй, автокөлік мекемелері,
тамақтандыру мекемелері) қызметкерлері өнімнің бір бөлігі болып табылатын
қызмет түрлерін ұсынады.
Туристік өнім:
1) Материалдық қызметтер (қонақ үй номерлері, жиһаздар, жабдықтар,
тамақтану, көлік құралдары және т.б.).
2) Материалдық емес қызметтер: (сервис, атмосфера, достық қарым-қатынас,
араласу, ынта және т.б.) [1].
Қызметкердің турөнімнің бір бөлігі болып табылуы туризм индустриясының
бірегейлігі болып саналады, сондықтан туризм менеджментіндегі негізгі күш
салулар қызметкерлерді басқаруға (адам ресурстарын) бағытталу керек.
Адам ресурстарын басқару туристік мекеме қызметінің маңызды
бағыттарының бірі және экономикалық жетістіктің негізгі критериі болып
есептелінеді. Ол еңбек потенциалын жүзеге асыратын, мүмкіндіктер
жетілдірілетін, адамдар атқарған жұмысынан және өз жетістіктерін қоғам
бағалағанда рахат табатын жағымды орта құрады. Сондықтан қызметкерлерді
басқару саласында еңбек процестерін бірте-бірте қатаң регламенттейтін
технократиялық тәсіл акценттерін жұмысшылардың еңбек потенциалын ұзақ
уақытқа дамытатын жүйелілік тәсіліне жылжытады.
Қызметкер немесе кадр (лат. реrsоnаlis) – әртүрлі өндірістік-
шаруашылықтық функцияларды атқаратын, мекеме жұмысшыларының негізгі
штаттық құрамы [2]. Кез-келген мекеменің қызметкерлер құрамы біртекті емес
немесе адамдар табиғи және жүре пайда болған қасиеттерімен өзгешеленеді.
Осылардың негізінде бөлінген жұмысшылар топтары мекеме қызметкерлерінің
құрылымын құрастырады немесе басқаша айтқанда әлеуметтік құрылымы, олар
статистикалық және аналитикалық болады. Қызметкерлердің статистикалық
құрылымы олардың категориялар мен дәрежелік топтарға бөлінуін көрсетеді. Ал
аналитикалық құрылым арнайы зерттеулер мен есептеулердің негізінде
анықталады, ол жалпы және жеке болып бөлінеді. Жалпы құрылым тұрғысында
қызметкер мынадай қасиеттерімен қарастырылады: жұмыс стажы, білімі,
мамандығы; ал жеке құрылым жұмысшылардың жеке категорияларының ара
қатынасын бейнелейді.
Қызметкерлерді басқару – мекеменің мақсатына жету үшін, жекелеген
жұмысшылардың шығармашылықты, ынталы, саналы еңбек етуін оптималды
жағдайлармен қамтамасыз ету мақсатымен коллективке кешенді, мақсатты түрде
әсер ету.
Қызметкерлерді басқару тұжырымдамасы – қызметкерлерді басқару
әдістерін және қағидаларын, критерияларын, міндеттерін, мақсаттарын,
мазмұнын, сонымен қатар мекеменің нақты қызмет жағдайларында оларды жүзеге
асыру механизмін анықтау және түсінудің теориялық-әдістемелік көзқарастар
жүйесі, ол 1 суретте көрсетілген [2].
Сурет 1. Қызметкерлерді басқару тұжырымдамасы [2]
Қызметкерлерді басқару әдістемесі мекеме қызметкерін басқару объектісі
ретінде қарастырады, тұлғалардың тәртібін ұйымның мақсаттары мен
міндеттеріне сай құрастырады. Қызметкерлерді басқару жүйесі қызметкерлерді
басқарудың ұйымдастырушылық құрылымының мақсаттары мен функциясын, басқару
шешімдерін негіздеу, өңдеу, қабылдау және жүзеге асыру процестерінде басшы
мен мамандардың арасындағы тік және көлденең қарым-қатынасты анықтауға
көмектеседі.
Қызметкерлерді басқару технологиясы қызметкерді жалдауды, таңдауды,
қабылдауды ұйымдастыруды, оның іскерлік бағасын, кәсіби бағытын және
адаптациясын, оқуын, оның іскерлік карьерасы мен қызметтік-кәсіби жылжуын
басқаруды, еңбектің ынтасы мен ұйымдастырылуын, дау-жанжалдар мен
стрестерді басқаруды, ұйымның әлеуметтік дамуын, қызметкердің босатылуын
қамтамасыз етуді және т.б. қамтиды. Кадр менеджментінің жүйесі мынадай екі
ішкі жүйелерден тұрады: тактикалық және стратегиялық. Стратегиялық ішкі
жүйе перспективалық кадрлық саясатты жасауға бағытталған. Кадрлық саясатты
тар және кең түсінуге болады. Кең мағынасында кадрлық саясат кадрлар
жұмысының негізгі бағытын, қағидалардың, әдістердің, формалардың жиынтығын,
қызметкерлерді басқарудың міндеттері мен мақсаттарын жасаудың
ұйымдастырушылық механизмін қамтиды. Ал тар мағынасында – нақты
ережелердің, қағидалардың және адамдар мен ұйымның арасындағы өзара қарым-
қатынастағы шектеулердің жинағы [3].
Кадрлық жоспарлау – кадрларды дайындауға, қызметкерлердің
пропорционалды және динамикалық түрде дамуын қамтамасыз етуге, оның кәсіби-
біліктілік құрылымын есепке алуға, жалпы және қосымша қажеттіліктерді
анықтауға, оның қолдалуын бақылауға бағытталған қызмет.
Кадрлық жоспарлаудың мәні адамдарға керекті уақыт кезінде және қажетті
көлемде, олардың қабілеттеріне, бейімдеріне, өндірістің талаптарына сай
жұмыс орындарын беру болып табылады.
Кадрлық саясатты кадрлық қызмет құрастырады. Бүгінгі күні туризмді
басқару жүесінің орталықтануының әлсіреуіне байланысты туристік фирмалардың
алдында адам ресурстарын басқаруға қатысты жаңа мәселелер тұр. Олар мүлдем
басқа дағдылар мен шеберлікті талап етеді, сондықтан жаңа мамандық –
менеджер-қызметкер пайда болды, яғни қызметкерлерді басқарушы.
Қызметкерлерді басқарушылар – кәсіби-менеджерлердің жекелеген тобы, олардың
мақсаты – өндірістік, шығармашылық пайданы және қызметкерлердің
белсенділігін жоғарылату, ұйымның қызметкерлерінің даму бағдарламасын
жасау және жүзеге асыру [4].
Кадрлық қызмет өзінің функциясына, дайындық деңгейіне, техникалық
құралдармен жабдықталуына байланысты, бұрында болғандай, тек қана
жоғарыдағы менеджердің таңдаған жұмысшыларын алу үшін бұйрықтарды рәсімдеу
және кадрлық ақпаратты сақтау жеткіліксіз болды. Негізгі мәселе уақыт өте
келе кадр қызметтерін еңбекті ұйымдастыру бойынша стратегиялар жасайтын
және оны жүзеге асыратын орталықтарға айналдыру. Бұл олардың бизнестің
дамуына жоғары білікті жұмысшыларды жалдау, олардың карьерасын жоспарлау,
өндірістік қызметті бағалау және еңбекке ақы төлеуді жетілдіру, яғни
қызметкердің өз потенциалын толық ашуына жағдайлар жасау арқылы көмек
көрсету. Осыларға байланысты компанияның кадрлық қызметінің функциялары
анықталады, олардың негізгілері мынадай :
1) Ұйымның кадрларын қалыптастыру (жоспарлау, таңдау және жалдау,
босату, тұрақсыздықты саралау және т.б.);
2) Жұмысшыларды дамыту (жұмысшыларды оқыту, кәсіби дамыту, қызметкерді
аттестациялау және бағалау, қызмет бойынша жылжытуды ұйымдастыру);
3) Еңбекті ұйымдастыруды және оны ынталандыруды жетілдіру, еңбекке
қауіпсіз жағдайларды қалыптастыру.
Шағын ұйымның (50 адамға дейін) басшысы өзі кадровик болуы мүмкін. Ол
қызметкерлерді басқарудың барлық функцияларын өзі жүзеге асырады. Кадрлық
іс жүргізуді енгізу хатшыға немесе бухгалтерияға жүктеледі. Егер компания
үлкейген сайын, басшы уақытының жұмысқа жетпейтіндігін қатты сезінеді,
сондықтан қызметкерлер бойынша менеджерге қажеттілік туындайды.
2. Туристік және қызмет көрсету мекемелеріндегі қызметкерлерді
басқару технологияларының ерекшеліктері
Фирманың жетістігі көп деңгейде өзінде бар адам ресурстарының сапасына
тәуелді. Қазіргі ұйымдардағы қызметкерлерді басқарудың ерекшеліктерін
анықтайтын негізгі нарықтық кезеңдер төмендегілерден тұрады:
1) Қызметкерлермен жұмыста қателіктердің саны өскен кезде. Нарық
жағдайында, мықты кадрлары жоқ компания бәсекелестікке қарсы тұра алмауы
мүмкін.
2) Қызметкерлерді басқару жұмыстарында мәселелердің қиындаған кезде. Мықты
бәсекелестік жағдайында бизнесті жүргізу үшін қызметкерлерге қойылатын
талаптарды жоғарылату керек. Осындай талаптарға сай келетін жұмысшыларды
табу қиындай түседі. Қызметкерлерді ұстап тұру мен олардың кәсіби өсуі одан
да қиынға түседі.
3) Әкімшілік қысымнан төмен қызметкерлермен жұмыста компанияның
дербестігінің өскен, мекеменің әртүрлі профиліндегі қызметтерінің жұмысын
бірыңғайлайтын нормативті актілердің және министрліктердің болмаған кезде.
Мұндай жағдайда кадрлық жұмысты қалай жүргізу керектігі жоғарғы деңгейде
компанияның өзіне, оның басшысының ынтасы мен хабардарлығына байланысты.
4) Қызметкермен жұмысты коммерциализациялау деген жаңа түсінік пайда болған
жағдайда. Бұрын кадрлар бөлімінің қызметкерлерін ұстап тұру шығындарынан
басқа, мекемелерде қызметкерлердің жұмысына байланысты жұмсалатын қаржы
болмаған. Қызметкерлердің квалификациясын жоғарылатудың өзін мекеме емес,
орталық бюджет төлеген. Кадрлар бөлімі мекеме жұмысшыларының еңбегіне ақы
төлеу шығындарына әсер етпеген. Қазіргі күні табысты жұмыс жасап жатырған
компанияларда кадрлық қызметінің өз бюджеті бар. Ол орташа мөлшерде
компания қызметкерлерінің еңбекақы қорының 10 % құрауы мүмкін. Қадрлық
қызметтің міндеті – осы бюджетті оптималды түрде басқару, ақшаны тиімді
жұмсау. Егер жұмысшылар компаниядан сирек шығатын болса, оларға компания
көп төлейді, еңбекақы төлейтін шығындары көбейіп, пайда азаяды. Егер
жұмысшылар жиі шығатын болса және тұрақсыздық көп байқалса, жұмыс
нәтижелері төмендейді, компанияның қызметкерді ауыстыруға қосымша шығындары
кетеді. Кадрлық қызмет еңбек нарығына жақсы бағытталуы және сол немесе
басқа маманның дәл сол уақыттағы нарықтағы бағасын білуі, жұмыстың
тиімділігін жоғарылату үшін қызметкерді қалай ынталандыру керек екендігін
білуі керек.
Бірақ, кадрлық жұмыстардың негізгі міндеттері сапалы адам ресурстарын
іздеу және өзіне тарту, оның өз потенциалын толық ашуға жағдайлар жасау
болып табылады. Қызметкерлерді таңдау процесін бастамас бұрын туристік
фирманың кадрларға деген қажеттіліктерін анықтау қажет. Төменгі звено
қызметкерлеріне деген қажеттіліктерді жоспарлау бар жұмыс орындары, олардың
саны мен өндірісті дамыту мен ұйымдастырушылық-техникалық шараларды
енгізуді есепке ала отырып алдағы уақыттағы құрылымы, мамандар мен
басшылардың саны туралы мәліметтерге негізделеді.
Қызметкерлердің саны бойынша жоспар өнімді өткізу жоспарымен, қаржылық
және инвестициялық жоспарлармен сабақтасуы керек. Әртүрлі көрсеткіштерді
жоспарлауда алңашқы нүкте өндіріс жоспары емес, өнімді өткізу болжамы
болғандықтан, жоспарлаудың өзі ықтималдық сипатқа ие болады және оның
нәтижелері болып сол немесе басқа көрсеткіштердің болжамы табылады.
Уақыт өткен сайын бірқатар ішкі және сыртқы факторлардың әсерінен
мекеменің қызметкерлерге деген қажеттіліктері өзгереді. Негізінен
компанияның еңбек ресурстарына деген қажеттіліктері оның қызметтеріне
сұранысымен және еңбектің өнімділік деңгейімен анықталады. Көптеген
турфирмалар нарықтың белгілі бір бөлігіне еніп алған, енді оларға сату
көлемін ұлғайту қиындай түседі. Мекеменің табыстылығын екі тәсілмен
жоғарылатуға болады: сату көлемін көбейту немесе шығындардың көлемін азайту
арқылы, қызмет көрсету саласындағы компаниялардың шығындарының көп бөлігін
қызметкерлердің еңбекақысы құрайды. Сондықтан көптеген басшылар осы
саладағы шығындарды үнемдеуге тырысады. Осыған байланысты қызметкерлерге
деген қажеттіліктерді нақты бағалау қажет.
Қызметкерлерге деген сандық қажеттіліктер қызметкерлердің санын
анықтауға мүмкіндік береді, ол фирманың мәселесін шешуде қажетті болып
табылады. Сапалық қажеттілік – бұл алдымен жұмысшылардың кәсіби құрылымын
жоспарлау, олардың әрқайсысының квалификациясын анықтау.
Бірінші әдіске сәйкес кадрлық жоспарлау әрбір кәсіби топтағы санды
есептеуден басталады және осының негізінде жалпы санын шығару жолымен
жұмысшылардың жалпы саны анықталады.
1. Бір жылға компанияның мақсаттарын және оған жетуге бағытталған
стратегияларды анықтау, қызметкерлерге қатысты ағымдағы саясатты құрастыру.
Жалпы түрде кадрларды таңдаудың үш мақсатын бөліп көрсетуге болады:
1) Қолданылып жүрген бағыттар бойынша компанияның қатысуын
кеңейту. Егер туристік компания бір жылда сату көлемін айтарлықтай
ұлғайтуды жоспарласа, ол алдымен қандай темппен көбеятінін, жаңа мамандарды
тартуды жоспарлауы керек.
2) Жаңа нарыққа шығу, жаңа бағыт. Мықты мамандар қажет: біріншіден,
жаңа бағыттарды дамыту тәжірибесіне ие, мүмкін болатын стандартты емес
жағдайлар мен оларды шешу жолдары туралы түсінігі бар мамандар; екіншіден,
сату бойынша жақсы презентацияларға ие, сендіре алатын және клиенттерге
жоғарғы деңгейде қызмет көрсете алатын квалификацияланған менеджерлер. Бұл
жағдайда ішкі ротация мен жаңа мамандарды тартуды үйлестіруге болады.
3) Қол жеткізген деңгейде компанияның позициясын ұстап тұру.
Қызметкерлердің табиғи ауысуы болады.
2. Қызметкерлерге деген сапалы қажеттіліктерді анықтау.
Қызметкерлердің сапалы құрамын алу үшін бизнес-процестердің матрицасын
қолдануға болады.
Бизнес-процестердің матрицасы әрбір бизнес-процеске (жұмысқа)
жеке жасалатын таблица түрінде болады. Онда тігінен бизнес-тізбектегі іс-
әрекеттер, ал көлденеңінен – қызметкерлердің лауазымы көрсетіледі. Қатарлар
емн жолдардың қиылысқан жері белгілі бір лауазым белгілі бір қызметке
қатысты қандай функцияны атқаратындығын көрсетеді [5].
3. Қызметкерлерге деген сандық қажеттіліктерді анықтау. Қажетті
функцияларды анықтағаннан кейін осы қойылған тапсырмаларды қанша адам
орындай алатындығын түсіну керек. Осы мақсатпен жұмыс нормативтері
жасалады. Көптеген салалар үшін, әсіресе, өндірісте өнімділік нормалары
бар, бірақ кейбір салалар үшін, мысалы туризмде мұндай нормативтер жоқ. Бұл
жағдайдағы жалғыз тәсіл – оптимизациялау қажетті бөлімдердегі
қызметкерлердің жұмыс уақытыының фотографиясын пайдалана отырып,
нормативтерді өзі жасау. Қызметкер өзі орындаған жұмысты және оған
жұмсалған жұмысты жазып отыратын өзіндік фотография немесе сырттан бақылау
өткізуге болады.
Жұмыс уақытының шығынын есептеу үшін 2-кестедегідей форма қолданылады
[6].
Кесте 1
Жұмыс уақытының шығындар формасы [6]
№ Орындал- Операция- Оперция- Операция Операция Ескертулер
ған опе- ға кеткен ның аяқ- ұзақтылығы коды
рация уақыт талу уа-
қыты
Алғашқы төрт пункт бақылау процесінде толтырылады, ал қалғандары –
анализ барысында толтырылады.кодты пайдалану операцияларды топтауға
мүмкіндік береді. Топқа біріктіру лауазымдардың ерекшліктеріне байланысты
жүргізіледі.
Әртүрлі жұмыстардың орындалу нормативтерін және сәйкес жоспарлы
көрсеткіштерді біле отырып, ұйымның мақсатына жету үшін қанша адам қажет
екендігін анықтауға болады.
Бірақ негізгі жұмысшыларға деген қажеттілікті әрқашан осы әдістің
көмегімен анықтау мүмкін бола бермейді. Себебі қызмет көрсету саласында
көбінесе өндіріс процесінің үздіксіздік жағдайы қамтамасыз етілмейді,
сондықтан көрсетілген әдіс бойынша жұмысшылардың жалпы саны кейбір
қателіктермен есептелуі мүмкін.
Бұл жағдайда есептеу кезінде есептік кезең ағымында қызметтерді өндіру
көлемін бірдей бөлуді қамтамасыз ететін өнімділік нормасын орындау
коэффициенті қолданылуы тиіс.
Кадрлық жоспарлаудың бұл технологиясы көп еібек сіңіруді керек қылады,
әсіресе бизнес-процестерді сипаттау және нормативтерді құрастыру
кезеңдерінде. Сондықтан алғашқы кезеңде бизнес-процестердің матрицаларын
және жұмыстардың жекелеген түрлеріне ғана нормативтер құрастырған жөн.
Сонымен қатар, көптеген туристік компаниялар жабық кадрлық саясат -
тұрақты жұмысшылар штатын көбейту емес, белгілі бір маусымға ғана
қызметкерлерді тарту принципін ұстанады. Сондықтан қызметкерлерге деген
қажеттіліктерді анықтау бойынша басқару теориясы мен тәжірибесінде келесі
әдістердің қатары қолданылады.
Жұмыс күшіне деген қажеттілік эконометрикалық әдіс арқылы болашақтағы
бір жылға болжанған сұраныстың соңғы деңгейі бойынша анықталады.
Тенденцияларды жобалау әдісі немесе экстраполяция әдісі бұрынғы
тенденцияларды болжанған уақытта жұмыс күшінің жиынтық мөлшері мен оның
құрылымының өзгерісіне ауыстыруды талап етеді.
Бұл әдістің тартымдылығы – оның қарапайымдылығы. Негізгі кемшілігі –
ұйымның және сыртқы ортадағы дамуының өзгерістерін есепке алу мүмкін
еместігі. Сондықтан бұл әдіс тұрақты сыртқы ортада қалыптасқан, тұрақты
ұйымдастырушылық құрылымы бар ұйымдарға қысқа мерзімдік жоспарлауға сай
келеді, бірақ Ресей туризмінде сирек кездеседі. Осыған байланысты көптеген
фирмалар түзетілген экстраполяция әдісін қолданады. Ол қызметкерлердің
санын, еңбек өнімділігінің өсуін, кадрлардың тұрақсыздығын төмендетуді,
орналастыру орындарының толтырылуын көбейтуді анықтайтын факторларға
қатысты өзгерістерді есепке алады [7].
Экспертті бағалар әдісі бөлімшелер басшыларының қызметкерлерге деген
қажеттіліктер туралы көзқарасына негізделеді. Қызметкерлер бойынша менеджер
олардың бағаларын жинайды, саралайды және түйіндейді. Бұл үшін мыналар
қолданылуы мүмкін: топтық талдқылау, жазбаша есептер, Дельфи әдісі
(бірнеше дүркін эксперттік бағалау). Соңғы әдістің мәні мынада,
қызметкерлерге деген алғашқы эксперттік бағалау нәтижелері эксперттік
топтың барлық мүшелеріне жеткізіледі және сындық анализге апару. Екінші
эксперттік бағалаудың қорытынды нәтижесі қызметкерлерге деген қажеттіліктің
болжамын көрсетеді. Экспертті бағалар әдісінің артықшылығы – қызметкерлерді
басқаруды жоспарлауға сызықтық менеджерлердің қатысуы. Ал кемшілігі –
эксперттердің қорытындылырын жинау және оларды өңдеу процестерінің көп
еңбекті қажет қылуы.
Қызметкерлерге деген қажеттілікті анықтаған соң кезек тікелей таңдауға
келеді. Бұл процестің мәні – бар вакансияға кандидаттарға қойылатын
талаптарды ескере отырып, жұмысқа қабылдау үшін және оларды бағалау үшін
сол талаптарға сәйкес келетін квалификацияланған жұмысшыларды тарту.
Кадрларды таңдау кезінде бірқатар принциптерді басшылыққа алу керек:
– адамның мықты және әлсіз жақтарына бағдар алу;
– берілген лауазымға мінсіз кандидатты емес,қолайлы кандидатты іздеу;
– жұмыс мазмұны көрсеткен талаптарға үміткердің жеке қасиеттерінің
сәйкес келуін қамтамасыз ету.
Қызметкерлерді таңдау шараларына жұмыс күшінің ішкі және сыртқы нарығы
қолданылады, яғни өз қызметкерлері немесе басқа жақтан адамдар тартылады. 2
кестеде көрсетілгендей өз ұйымындағы жұмысшылар ішкі нарықты, ал сырттан
тартылғандар – сыртқы нарықты құрайды.
2 кесте
Жұмыс күшінің ішкі және сыртқы нарықтары [1]
Нарық Артықшылықтары Кемшіліктері
тар
Ішкі Жылжу мүмкіндігі пайда болады; Таңдау мүмкіндігі төмендейді;
қабылдауға кететін шығындардың квалификацияны жоғарылатуға
аздығы; өндірісті білуі; кететін шығындардың қөптігі;
қызметкерлерді және олардың бейбітшілік пен тыныштық үшін
мүмкіндіктерін білуі; лауазымды жоғарылату және
өндірісітік сыйақы деңгейінің орындарға отыру.
сақталуы; лауазымның тез орнын
басуы; жастарға арналған бос
орындардың болуы.
Сыртқы Таңдаудың кең мүмкіндігі; Қабылдауға кететін шығындардың
мекеме үшін жаңа импульстар; көптігі; кадрлардың
Жаңа келуші басқа мекеменің тұрақсыздығына себеп болады;
білімін әкеледі және оңай өзін коллективтегі климатқа кері
мойындатады; кадрларға деген әсерін тигізу; өндірістік
қажеттілікті қанағаттандырады. білімінің жоқтығы; сынақ
мерзіміне уақыттың кетуі;
лауазымның орнын басу уақыттың
көп шығынын талап етуі.
Жалпы алғанда қызметкерлермен жұмыс жүйесі екі негізгі аспектті талап
етеді: мықты жұмысшыларды компанияның сыртынан іздеу және компания ішіндегі
қызметкерлерді дамыту. Әрбір компания үшін сыртқы және ішкі нарықты таңдау
ұйымның ішкі және сыртқы ортасының мүмкіндіктері мен шектеулеріне, туристік
нарықтағы, еңбек нарығындағы жағдайларға, сонымен қатар компанияның жаңа
кадрларды таңдау мақсаттарына тәуелді.
1. Жұмысшыларға қойылатын талаптарды құрастыру. Ұйымның мақсаттарына,
корпоративтік мәдениетіне және нарықтағы жағдайларға байланысты
кандидаттарға талаптар келесі көрсеткіштер бойынша құрастырылады:
1) білімі;
2) дағдылары мен іскерлігі;
3) іскерлік және жеке қасиеттері.
2. Ақпаратты жинау әдістерін таңдау. Бұл кезеңде үміткер туралы
ақпарат жинау көздері таңдалады, олар үміткерлерді қажетті көрсеткіштер
бойынша бағалауда қолданылады. Әрбір көрсеткіш бойынша ақпаратты екі-үш
көздермен дәлелдесе жақсы болады.
Ваканттық лауазымдарға үміткерлерді таңдау және бағалау құралдары жеке
және техникалық болып екіге бөлінеді [8].
Қызметкерлерді бағалау құралының жеке тобында интервью-әңгіме өткізу
қиындау болып келеді. Қызметкерлерді бағалау құралының техникалық тобында
бағалау орталықтары тиімді болып табылады, яғни қызметкерлерді бағалау
арнайы мекемелерде жүргізіледі. Бағалау орталықтары негізгі екі міндетті
атқарады: сыналушылардың басқарушылық қабілеттерін анықтау және анықталған
қабілеттерді дамыту мен ұйымдастырушылық мәдениет деңгейін жоғарылатуға
бағытталған, әрбір сыналушыға дайындықтың жеке бағдарламасын құрастыру.
Бағалау әдісін таңдау айтарлықтай деңгейде экономикалық мәселе
болғандықтан, кандидаттарды дұрыс таңдау мәселесін шешуді қамтамасыз ететін
және көптеген жадайларда қолданылатын тиімді әрі үнемді негізгі әдістердің
тобы мен жекелеген жағдайларда қолданылатын қосымша әдістерді анықтайды.
Негізгі әдістерге мыналар жатады: түйіндеме, арыз-хаттар, алдын-ала
телефонмен әңгімелесу, анкетаны саралау, негізгі сұхбат, жазба пікірді
тексеру. Қосымша әдістерге қабілеттерді тестілеуді, психологиялық
тестілеуді, білімдер мен дағдыларды тестілеуді, сыналатын тапсырмаларды
орындатуды жатқызуға болады. Бірақ әрбір компания нақты кандидатты таңдау
кезіңде қандай әдісті қолдану керектігін өзі шешеді [9].
3.Кандидаттарды тарту көздерін таңдау. Вакансия туралы ақпаратты
орналастыру. Көбінесе іздеу үшін келесі тәсілдер қолданылады: баспа
бұқаралық ақпарат құралдарында вакансия туралы хабарлау, қызметкерлерді
жұмысқа алу агенттігіне бару, таныстардың ақпаратын пайдалану. Интернет
басқаларына қарағанда жиі қолданылады. Іздеу тәсілін таңдау көптеген
факторларға тәуелді:
- вакансияның және кандидатқа қойылатын талаптардың сипаттамасына;
- потенциалды кандидаттардың тәртіп ерекшеліктері;
- жұмыс уақытының шығындары мен қаржылық мүмкіндіктері;
- техникалық мүмкіндітері мен құпиялық деңгейі.
4. Үміткерлер туралы ақпаратты жинау және анализдеу. Келіп түскен
арыздар бойынша үміткерлерді бағалау керек, яғни қай кандидат берілген
орынға бәрінен де лайық екенін анықтау. Ұйымның басшылығы өзінің фирманың
стратегиясын жүзеге асыратын адамдарды дұрыс таңдау қажеттігін және
жұмысшылар жұмыс орнында өздерін жақсы сезіну керектігін естен шығармауы
тиіс.
Түйіндемені анализдеу. Кандидатпен алғашқы танысу түйіндеме арқылы
болады. Ол ізденушіні сұхбаттасуға шақыру туралы шешім қабылдауға негіз
болады. Түйіндеме кандидаттың кәсіби деңгейі (жұмыс тәжірибесі мен білімі)
туралы ақпарат береді және сол адам компанияға қажетті деңгейдегі жұмысты
атқара алатындығын теориялық анықтауға мүмкіндік береді.
Интервью (анкета, сұрақтар, тестілеу). Бұл кезеңнің маңыздылығы:
кандидат туралы максимум ақпарат жинау; алдыңғы кезеңдерде пайда болған
гепотезаларды дәлелдеп немесе жоққа шыңару; кандидаттың жеке қасиеттері мен
тәжірибесін бағалап, сараптау. Негізгі құралдар: анкета, кандидатқа
қойылатын сұрақтар, тест жинақтары.
Топтық жұмыстар. Бұл кезең кандидаттардың клиенттермен қалай жұмыс
істейтіндігін тірідей көруге мүмкіндік береді. Топтық жұмыс
кандидаттардың (8-10 адам) жеке немес топтық тапсырмаларды 3-4 сағатта
орындауы. Кейін осы орындалған жұмысты эксперттік топтар талқылап,
баңалайды. Эксперттер ретінде қызметкерлер бойынша менеджер, потенциалды
кандидаттардың тікелей жетекшілері және т.б. бола алады. Эксперттік топтың
оптималды сандық құрамы – 3-5 адам.
Егер кандидат ваканттық лауазымға сәйкес келсе, бірақ онда белгілі бір
күмәндар болса, оған сынақ мерзімін беруге болады. Сынақ мерзімі кандидат
үшін соңғы экзамен болып саналады. Ол кандидаттың кәсіби жарамдылығын
көрсетіп қана қоймай, қызметкер бойынша менеджердің жасаған нәтижелері мен
қорытындыларын, таңдауға кеткен күш пен қаржының негізделгендігін
көрсетеді.
ҚР Еңбек кодексіне сәйкес, еңбек шартында сынақ мерзімі үш айға
дейін, ал кәсіподақ келісімімен әртүрлі жағдайларда алты айға дейін болып
көрсетіледі [10].
Сынақ мерзімін өту туралы нақты нәтижелер бағаланып, кандидатқа
жеткізілуі керек. Егер кандидат өз міндеттерін атқара алмаса, оны жұмыстан
шығарады.
Еңбек келісім шартын жасау қызметкерлерді таңдау процесін аяқтайды.
Сізге жай қызмет көрсетіп жүрген адам емес, сізбен жалдау туралы
келісімшарт жасаған адам ғана қызметкер болып саналатындығын естен
шығармау керек [11].
Қызметкерді лауазымға алғаннан кейін оған әсер ету басталады, яғни
мекеменің қажеттіліктері мен өзінің қызығушылықтарына сәйкес оны ваканттық
орынға бағыттау. Онда қызметкердің тікелей жетекшісі оның лауазымды
иеленуін жүзеге асырады. Ол жаңа келушінің жұмысты тез қабылауын,
коллективке үйренісу кезеңін азайтуды, айналадағылармен контакт орнатуға
көмектесуді мақсат ететін бірнеше процедуралардың жиынтығынан тұрады. Бұл
үшін жаңа келушіні өндіріс циклдерімен, әртүрлі бөлімшелермен таныстырады,
компанияның құрылу тарихын айтады, компания туралы видеоматериалдарды,
анықтамаларды, ішкі тәртіп ережелерін береді [9].
Одан кейін жаңа қызметкердің адаптация процесі басталады, яғни оның
еңбектің мазмұнына, жағдайларына, әлеуметтік ортаға бейімделуі.
Адаптацияның үш түрін бөліп көрсетуге болады: кәсіби, психофизиологиялық
және әлеуметтік-психологиялық.
Кәсіби адаптация мамандықты, оның шеберлігін, ерекшеліктерін, техника
мен технологиялық қызметке негізделген қажетті дағдыларды, тәсілдерді,
стандартты жағдайларды шешім қабылдау амалдарын белсенді түрде меңгеру
болып табылады. Кәсіби адаптация жаңа келушінің тәжірибесін, білімін
анықтағаннан кейін басталады, оған дайындықтың қолайлы түрі анықталады,
мысалы, курстарға жіберу немесе үйретушіні белгілейді. Курстар қазіргі
қолданыстан қол үзгендіктен, ал жоғарғы оқу орындарындағы алған теориялық
білімді жетілдіру үшін екінші нұсқа қолайлы болады.
Еңбек жағдайларына, жұмыс режиміне және демалысқа психофизиологиялық
адаптация қиындықтар туғызбайды және белгілі бір мөлшерде адамның
денсаулығына, оның табиғи реакцияларына, жағдайлардың сипаттарына тәуелді.
Коллективке әлеуметтік-психологиялық адаптация, керісінше кейбір
қиындықтар туғызуы мүмкін және басшылар үшін қиын болып келеді.
Белгілі бір уақыт өткеннен кейін жұмысшының өз лауазымына сәйкес
келетіндігін анализдеу үшін аттестация өткізу қажет.
Аттестацияның тікелей объектісі болып:
• қызметкердің жұмыс нәтижелері;
• өз міндеттерін атқаруға деген қарым-қатынасы;
• шығармашылық потенциалы табылады.
Қызметкерді бағалау – лауазымның және жұмыс орнының талаптарына
жұмысшының жеке және іскерлік қасиеттерінің сәйкес келуін анықтау. Ұйымдағы
жұмысшыны бағалау үш мақсатқа негізделеді:
▪ әкімшілік – қызмет бойынша көтеру, төмендету, ауыстыру, еңбек шартының
тоқтауы. Бұл жағдайда жұмысшыны бағалау әкімшілік шешімдер қабылдау үшін
жүргізіледі;
▪ ақпараттық – бұл бағалаудың нәтижесінде қызметкерлерді олардың
жұмысының салыстырмалы деңгейімен ақпараттандырады. Нәтижесінде қызметкер
өз жұмысының мықты және әлсіз жақтарын біле алады;
▪ мотивациялық – бағалау нәтижелері адамдардың мінез-құлығын
мотивациялатйтын маңызды құралы болып саналады. Мықты жұмысшыларды
анықтап, оларды мадақтауға болады [12].
Тәжірибеде аттестацияның екі негізгі тәсілі бар. Бірінің
мағынасы жұмысшының қызметін бақылау және оны бағалау, ол жұмысшының
қызметі бойынша жылжуына, мадақталуына себеп болады. Келесі тәсіл негізгі
акцентті қызметкердің жұмысын жетілдіру жолдарын іздеуге қояды [13].
Аттестация тұрақты түрде, үш немесе максимум бес жылда бір рет
өткізілуі керек. Ресей мемлекетінде қабылданған тәртіп бойынша аттестацияны
өткізудің үш кезеңі бар [14]:
1. Дайындық кезеңі:
- аттестациядан өтушілердің тізімін құрастыру
- ережелер мен критерияларды анықтау
- тексеру графигін бекіту
- аттестациялық комиссияны құру
- құжаттарды дайындау
2. Аттестация өткізу кезеңі:
- құжаттарды зерттеу
- аттестациядан өтушілерді тыңдау
- талқылау
- шешім қабылдау
3. Қорытынды кезең:
- лауазымдық ауысуларды жүзеге асыру
- мадақтау немесе жазалау
Бағалаудың формальді нәтижесі болып квалификацияға ие немесе жұмысшыны
өз лауазымына сай немесе сай емес деп тану, болашаққа белгілі бір ұсынымдар
беру, оны қалдыру, жоғарылату, төмендету, жұмыстан шығару табылады.
Кез-келген туристік кәсіпорын – ашық жүйе, сондықтан оның
қызметкерлері үнемі жылжуда болады. Фирмадағы кадрлардың мұндай жылжуын екі
аспектіде қарастырған жөн. Бірінші аспект кадрлардың тұрақсыздығымен
көрінсе, ал екіншісі – қызметкердің дамуы немесе карьераны басқару болып
табылады.
Іскерлік карьера дегеніміз – жұмысшының қызмет баспалдағымен жылжуы
немесе жеке ұйымның шегінде, барлық өмірі бойы іс-әрекеттерінің кезекті
ауысуы.
Карьера тік және көлденең болуы мүмкін, тік – иерархиялық құрылымның
ең жоғарғы деңгейіне көтерілу (жоғары билік және еңбекақыға ие
болатынлауазымының өсуі), көлденең – қызметтің басқа функционалдық саласына
ауысу немесе туристік ұйымның ұйымдық құрылымында нақты формальді
бекітілмеген деңгейінде белгілі бір қызметтік рольді атқару, немесе
иерархияның бұрынғы деңгейінде тапсырмалардың қиындауы мен кеңеюі. Көптеген
жағдайларда жұмысшының жылжуы тік және көлденең карьералардың ауысып отыруы
арқылы жүзеге асады. Мұндай карьера баспалдақты деген атауға ие болған
[12].
Еңбектің бірыңғайлығын азайту, мотивация мен нәтижені жоғарылату,
сонымен қатар сенімділік пен ішкі және бөлімшелер арасындағы еңбек
қызметінің үйлесімділігін көтеру мақсатымен жеке тұлғаларды бір жұмыстан
екінші жұмысқа ауыстыру кадрлардың ротациясы деп аталады.
Іскерлік карьераны басқару – жұмысшының мақсатына, қажеттіліктеріне,
мүмкіндіктеріне, бейімділігіне, қабілеттілігіне, сонымен қатар барлық
кәсіпорынның мүмкіндіктері мен әлеуметтік-экономикалық жағдайларына
байланысты жұмысшының қызметтік өсуін жоспарлау, ұйымдастыру, мотвациялау
және бақылау бойынша мекеменің кадрлық қызметінің өткізетін іс-шараларының
кешені.
Карьераның негізі карьерограмма болып табылады, карьерограмма – 5-10
жылға құрастырылатын құжат, онда бір жақтан, жұмысшыны тік және көлденең
жылжыту бойынша әкімшіліктің міндеті, ал екінші – жұмысшының осыған
қажеттінің бәрін жасауға міндеттілігі (білім деңгейін, квалификациясын,
кәсіби шеберлігін жоғарылату).
Жұмысшының іскерлік карьерасының негізгі кезеңдерін 3 кесте түрінде
көрсетуге болады [14].
3 кесте
Іскерлік карьера кезеңдері [14]
Кезең атауы Кезең Мазмұны
Дайындық 18-22 Кәсіби білім алу
жас
Үйренісу 23-30 Мамандықты меңгеру, коллективте
жас өз орнын іздеу, басшы
карьерасының басталуы
Тұрақталу 30-40 Кәсібилікке ие болу, басшылар мен
жас орындаушыларға нақты бөліну
Нығаюшы 40-50 Кәсібилікті жетілдіру, қызметтің
лық жас жаңа салаларын меңгеру
Толысқан 50-60 Жастарға өз білімі мен
жас тәжірибесін беру
Зейнеткерлікке 60 Зейнеткерлікке шығуға дайындық
дейінгі
Жұмысты ауыстыру – мекеме үшін де, жұмысшы үшін де қиын және
ауыртпалықты процесс. Фирма өзінің жоғары еңбек өнімділігіне
ұмтылатындықтан, әрқашан тұрақты коллективті қажет етеді және жұмысшылардың
жұмыстан шығу санын барынша азайтуға тырысады.
Қадрлардың тұрақсыздығы – жұмысшылардың өз бастамасымен немесе
әкімшіліктің бастамасымен мекемеден кетуі. Сонымен қатар, қызметкердің
демографиялық жылжуы - өндіріс қажеттіліктеріне байланысты жұмысшылардың
жас өзгерісіне байланысты ауысуы (фирма ішіндегі жылжу) болады [12].
Басқарылу деңгейіне байланысты қызметкерді жылжуға итермелейтін
факторларды үш топқа бөлуге болады:
Мекеменің өзінде туындайтын факторлар (өндірістік) – еңбекақының мөлшері,
еңбек жағдайы, өндірісті автоматтау дәрежесі, кәсіби өсу перспективасы және
т.б.;
Жеке тұлғалық факторлар – жұмысшының жасы, білім деңгейі, жұмыс тәжірибесі
және т.б.;
Мекемеге қатысты сыртқы факторлар – аймақтағы экономикалық жаңдай,
отбасылық жағдайлар, жвңв мекемелердің пайда болуы және т.б.
Қызметкерлердің жұмыстан нақты шығуын ескерту бұрын болған
шығарулардың мотивтерін анализдеуден ғана емес, тұрақсыздық мотивациясы –
жұмысшылардың жұмыс орнын ауыстыруға дайындығы туралы мәліметтерге де
негізделуі керек. Мұндай тәсіл озық басқару принциптеріне тән. Жұмысшының
мекемеден кетуге дайын болу факторларын біле отырып, оның жұмыс орнына
неліктен көңілі толмайтындығын және осы қанағаттанбаушылықтың деңгейін
қалай төмендетуге болатындығын жұмыстан кетудің алдын алу арқылы анықтауға
болады.
Жұмысшының кәсіби адаптациясымен тікелей байланысты қызметкерлері
басқарудың тактикалық жүйесінің маңызды элементі қызметкерді оқыту болып
табылады. Туристік кәсіпорын үшін кавлификацияланған кадрлардың
жетіспеушілігі бұрынғысынша қиын мәселердің бірі болып қалып отыр, себебі
турфирма лицензия алу үшін оның штатының 30 % туризм саласында жоғары,
арнайы орта және қосымша білімдері бар қызметкерлерден тұруы тиіс. Бірақ
туристік компания басшылары профильді жоғарғы оқу орындарының бағдарламасы
көп жағдайда нарықтың нақты қажеттіліктерінен алыс екендігін, жас мамандар
көбіне қызметтік міндеттерін атқаруға дайын болмай шығатындығын атап
көрсетеді. Осыған байланысты көптеген туристік фирмалар кадрларды өздері
оқытуға мәжбүр болады, оған кететін шығындар алдымен компанияның дамуына
инвестиция, оның тұрақтылығының кепілі болып табылады, ал педагогикалық
аспект корпоративтік мәдениеттің маңызды элементіне айналады.
Қызметкерлерді сол орында оқытудың кең тараған формасының бірі -
семинарлық сабақтар, онда менеджерлер жұмысқа қажетті барлық ақпаратты
алады. Көбінес семинарларды орта звено мамандары өткізеді, олар өз
тәжірибелерімен бөліседі және жаңа келушілерге өз ұсынымдарын айтады.
Операторлар тематикалық семинарларды агенттік компания менеджерлерін
ақпараттандыру үшін қолданады. Ереже бойынша, олар ақпараттық сипатқа ие
және белгілі бір тақырыпқа бойынша 1-2 сағаттық циклдан тұрады, оған нақты
бағыттағы мамандар шақырылады. Әдетте семинар сабақтары әрбір маусым
алдында жүргізіледі.
Қазіргі кезде консалтингтік орталықтар белсенді ұсынатын, арнайы
тренингтік бағдарламалар кең таралуда. Бизнес-тренинг – квалификация
көтерудің қысқа курсы (1-4 күн). Бір оқу күнінің ұзақтығы, ереже бойынша, 8-
10 сағат. Топтағы қатысушылардың оптимальді саны – 10-12 адам. Бұл бір
жағынан, әрбір қатысушының орындаған тапсырмасын оқытушыға көрсетуге,
екінші жағынан, бір-бірімен тәжірибе алмасып, бір-бірінен үйренуге
мүмкіндік береді.
Тренинг барысында келесі мәселелер шешіледі:
– корпоративтік деңгейдегі оқулар жоғары нәтижеге жете алатын, шешім
қабылдаудың тиімді тактикасын таңдай алатын, топтың жалпы құрылымын,
әлеуметтік ролін икемді өзгерте және анықтай алатын, коммуникацияның
және кері байланыстың тиімді дағдыларын меңгеретін мобильді және өзара
дос топ құруға мүмкіндік береді;
– жеке тұлғалық деңгейде қызметкердің өз потенциалын ашуға жағдайлар
жасалады және топтың жалпы шығармашылық потенциалының көтерілуіне себеп
болады, топтық нәтиже үшін өзіне жауапкершілік алу мүмкіншілігі дамиды,
компания мақсаттарын өз мақсаттары секілді қабылдауды, басқалардың
идеясын тыңдап, қабылдап, өз идеясы деңгейінде жылжытуды үйренеді;
– эмоционалдық деңгейде тренингтер жиналған қобалжушылықты жояды,
жағымды эмоциялар зарядын береді, ішкі бостандықты жіне жеңілдікті
сезінеді, коллективте жағымды психологиялық климат құрады.
Мағыналық бағытына байланысты тренингтерді алты топқа бөлуге болады
[15]:
– Өзін-өзі ұймдастыру. Тренингтің бұл тобы маманның қызметін жақсартатын
қабілеттерін дамытуға бағытталған. Осы тренингтер аясында адамдарға өз
уақытын тиімді жұмсауды, приоритеттерді дұрыс анықтауға, өз шешімдерін
оңай қабылдауға, өз жұмысына шығармашылық әрі белсенді ат салысуға, еңбек
процесіне және нәтижесіне жауапкершілікпен қарауды үйретеді.
– Топтық жұмыс. Бұл топтың негізгі мақсаты адамдарды өз іс-әркеттерін
әріптестерінің қызметімен үйлестіруді үйрету болып табылады. Мұндай
тренингтердің қатысушыларын топ құрастыру принциптеріне, топтық тиімді
әсер етуге, басшылықты жағымды қабылдауға, коммуникациялық дағдыларды
дамытуды үйретеді.
– Қызметкердің жұмысын ұйымдастыру. Бұл тренингтер негізінен туристік
ұйымдардың басшылық құрамына арналған. Басшыларға қол астындағылардың
тиімді мотивация, өкілдік беру сабақтарын өткізеді, көшбасшылық
технологияларын және дау-жанжалдарды басқару, қадағалауды оқытады.
– Сыртқы ұйымдармен жұмыс. Бұлар компания қызметкерлерінің сыртқы
агенттермен, іскер серіктестермен, бұқаралық ақпарат құралдарымен, билік
құрылымдарымен өзара қарым-қатынас үшін қабілеттерін дамытуға
бағытталған. Бұлар тиімді сату дағдыларын дамыту, қарым-қатынас
дағдыларын жетілдіру, презентация, келіссөздер және іскерлік хат
жазысуларды өткізу өнеріне үйрететін көрмелердегі жұмыс тренингтері болуы
мүмкін.
– Клиенке бағытталу. Бұл тренинг тобының негізгі мақсаты туристік ұйымда
клиент үшін жағымды климат құру. Бұл мынадай тренингтер болуы мүмкін:
клиентке қатысты дұрыс психологиялық көзқарас қалыптастыру, телефон
этикеті, клиентпен сөйлесе алу қабілеті, қызметкер мен клиент арасындағы
жанжалды шеше білу өнері.
– Кәсіби дағдылар. Мамандардың тәжірибесіне және профилі жағынан ұқсас
бөлімшелердің немесе ұйымдардың тәжірибелеріне байланысты ұйымның белгілі
бір қызметкерлеріне, жұмысты жетілдіруге, қызметтің нақты бағытына
бағытталады.
Тренингтердің негізгі бөлімі теориялық материалдарды талдауға, кейін
оларды рольдік ойындар немесе жеке жаттығулар арқылы бекітуге кетеді.
Оқытудың соңында тестілеу жүргізіледі, ол адамдардың ақпаратты қаншалықты
меңгергенін тексеруге мүмкіндік береді. Тренингтер барысында нақты бір
коллективтегі жеке тұлғалар арасындағы қарым-қатынас сұрақтары қарастырылуы
мүмкін және әріптестердің жұмысын оптимизациялау бойынша психологиялық
ұсынымдар беріледі.
Осыған сөз кадрларды базалық дайындау жайында болды. Егер де базалық
білімдер тенденциясы көнергендігін еске алатын болсақ, мақсатты дауындау
қажеттілігі туындайды, оның негізінде квалификацияны көтеру және соған
сәйкес қызметкердің кәсіби дамуы жатыр.
Қызметкердің кәсіби дамуы деген түсінік білім сапасын, қызметкерлердің
қабілетін және олардың тиімді еңбек етуге деген құлшынысын арттыру дегенді
білдіреді. Кадрлардың квалификациясын тереңдету мен кеңейту мақсаттарымен
тұрақты оқыту жұмытарын жүргізу керек.
Туризм менеджментінің тәжірибесі қызметкердің білімін жоғары деңгейде
ұстап тұру фирманың тиімді жұмыс істеуінің маңызды элементтерінің бірі
екендігін дәлелдеді.
Қызметкердің кәсіби дамуының қажеттілігі байланысты:
1. туристік бизнес технологияларының жетілуімен;
2. нарықтық жағдайлардың өзгеруімен және осыған байланысты
инновациялық қажеттіліктерге;
3. мекеме қызметкерлерінің тұлғалық құндылықтар жүйесіндегі
өзгерістерге.
Кәсіби даму формальді түрде кәсіби оқытудан кең түсінік және көбінесе
өзіне соңғыны қамтиды. Бірақ нақты өмірде олардың арасындағы айырмашылық
тек шартты түрде және өте маңызды болмауы мүмкін, себебі кәсіби даму мен
оқыту бір мақсат – қызметкерді алдында тұрған тапсырмаларды табысты шешуге
дайындау үшін қызмет етеді. Бұл процедураның нәтижесі қызметкер үшңн
карьералық өсу болып табылады.
Жалпы алғанда, қызмет көрсету саласындағы көптеген мекемелерде
қызметкерлермен жұмыс бойынша біртұтас концепция және оны жүзеге асырудың
тәжірибелік шаралар жүйесі жоқ. Қызметкерлермен жұмыс бөлімшесінің
әкімшілік-ұйымдастырушылық лауазымы төмен және кадрлық саясаттың бірқатар
мәселелерін қарастырмайды. Көбінесе мынадай кадрлық мәселелер менеджердің
назарынан тыс қалады:
1. жұмысшылардың мотивациялық және әлеуметтік-психологиялық диагностикасы;
2. топтық және жеке қарым-қатынастарды бақылау және анализдеу;
3. жұмысшылардың күйзелістерін, өндірістік, әлеуметтік жанжалдарын басқару;
4. ваканттық лауазымдарға кандидаттарды таңдау және бағалау;
5. кадрлар маркетингі, іскерлік карьераны жоспарлау және бақылау.
Сонымен бірге қызмет көрсету кәсіпорнының жұмыс тәжірибесінде
көрсетілген кадрлық мәселелер өте маңызды. Тұтынушымен бетпе-бет келетін
қызметкер оған қызмет көрсету арқөылы фирма жұмысының тиімділігін
көрсетеді.
2. ТУРИСТІК САЛАДАҒЫ ҚЫЗМЕТКЕРЛЕРДІ БАСҚАРУ ЕРЕКШЕЛІКТЕРІ
2.1 Туристік саладағы қызметкерлерді басқарудың ролі
Туристік бизнестегі менеджмент өнері жеке және топтық психологияны
жақсы білуді талап етеді. Әрбір жұмысшының өзіндік қайталанбас тілегі мен
мұқтажы бар тұлға екенін ұмытпаған жөн, егер оларды есепке алмаған жағдайда
мекеменің мақсатына жетуіне жетуіне кедергі келтірілуі мүмкін. Адамдар кез-
келген басқару моделінің орталық факторы болып табылады.
Нақты өмірде әрбір менеджердің мінез-құлқынан әртүрлі басқару стиліне
тән ортақ белгілері кездеседі.
Басқарушының жетістігі белгілі бір деңгейде ұжымның дәстүрлерін,
қызметкерлердің тапсырманы орындауға қабілеттілігі мен дайындығын, сонымен
қатар білім деңгейіне, жұмыс стажына, психологиялық ерекшеліктеріне
негізделген өзінің потенциалын еске алуына да байланысты. Менеджердің
міндетіне еңбек ұжымын басқару тұжырымдамасын жасау кіреді.
Осы саладағы маңызды мәселе менеджердің әрбір жұмысшыға өз
мүмкіндіктерін жүзеге асыруға жағдай жасау алуы, адамдардың ынтасын, оған
берілген тапсырмаларды ең жақсы жолмен орындауға құлшынысын оята білуі
болып саналады. Бизнестегі жетістік толығымен менеджердің өз әріптестерімен
жұмыс істей алуымен, оның жеке қасиеттеріменадамдарды тиімді басқару
қабілетімен анықталатындығы бүгінгі күні жалпымен қабылданған. Мұнда
менеджердің ұжымның жұмысын ең тиімді жолмен ұйымдастыра алуы, қазіргі
талаптар негізінде әрбір қызметкермен қарым-қатынас орната алуы және нақты
жағдайларда мәселені шешу үшін адамдарға әсер ететін құралды таба білуі өте
маңызды.
Жаңашылдықтың дамуына объективті қажеттіліктер кадрларды дайындаудың
жаңа тұжырымдамасының пайда болуына әкелді. Оның негізінде шығармашылық
тұлғаның қалыптасуы мен дамуы жатыр. Кадрларды дайындауға кететін шығындар
жүмыс күшіне кеткен шығындар ретінде емес, компанияның гүлденуіне қажетті
ұзақ мерзімді инвестиция ретінде қарастырылады. Оқу процесі оқушыларға
белгілі бір мамандық бойынша қажетті білімдер мен дағдыларды берумен
шектелмейді, қайта олардың білімнің жаңа салаларын және жаңа мамандықтарды
меңгеруге деген ынтасы мен қабілеттіліктерін дамытуға бағытталады. Басқаша
айтқанда, оқыту процесінде шығармашылық элемент айтарлықтай күшейтіледі
және оқушы ақпаратты алатын пассивті нысан ретінде емес, өзінің
мүмкіндіктерін дамытатын белсенді субъект ретінде танылады [14].
Жаңа тұжырымдаманың маңызды құраушысы – тұлғаның өзін-өзі жүзеге
асыру мәселесі. Жапондықтардың қызметкерлер менеджменті жүйесінде кдрларды
дайындаудың 3 негізгі аспектісін бөліп қарастырады:
басқарушылық – жұмысшылардың өндірістің табысты қызмет етуі және фирманың
гүлденуі үшін қажетті білімдер мен дағдыларды үйренуі;
тұлғалық – кәсіби өсудің және карьералық жылжудың нәтижесінде жұмысшылардың
өзіне-өзң сенуі мен өзін-өзі жүзеге асыруы;
әлеуметтік – тұлғаны әлеуметтендіру және оның қоғам дамуындағы үлесін
кеңейту.
Дамыған нарықтық экономикасы бар елдердің жаңашыл кадрларды
дайындаудағы жинақталған оң нәтижелердің бәрі біздің елдің туристік
тәжирибесінде ерекшеліктерді ескере отырып қолданылуы тиіс сияқты. ... жалғасы
Сіз бұл жұмысты біздің қосымшамыз арқылы толығымен тегін көре аласыз.
Ұқсас жұмыстар
Пәндер
- Іс жүргізу
- Автоматтандыру, Техника
- Алғашқы әскери дайындық
- Астрономия
- Ауыл шаруашылығы
- Банк ісі
- Бизнесті бағалау
- Биология
- Бухгалтерлік іс
- Валеология
- Ветеринария
- География
- Геология, Геофизика, Геодезия
- Дін
- Ет, сүт, шарап өнімдері
- Жалпы тарих
- Жер кадастрі, Жылжымайтын мүлік
- Журналистика
- Информатика
- Кеден ісі
- Маркетинг
- Математика, Геометрия
- Медицина
- Мемлекеттік басқару
- Менеджмент
- Мұнай, Газ
- Мұрағат ісі
- Мәдениеттану
- ОБЖ (Основы безопасности жизнедеятельности)
- Педагогика
- Полиграфия
- Психология
- Салық
- Саясаттану
- Сақтандыру
- Сертификаттау, стандарттау
- Социология, Демография
- Спорт
- Статистика
- Тілтану, Филология
- Тарихи тұлғалар
- Тау-кен ісі
- Транспорт
- Туризм
- Физика
- Философия
- Халықаралық қатынастар
- Химия
- Экология, Қоршаған ортаны қорғау
- Экономика
- Экономикалық география
- Электротехника
- Қазақстан тарихы
- Қаржы
- Құрылыс
- Құқық, Криминалистика
- Әдебиет
- Өнер, музыка
- Өнеркәсіп, Өндіріс
Қазақ тілінде жазылған рефераттар, курстық жұмыстар, дипломдық жұмыстар бойынша біздің қор #1 болып табылады.
Ақпарат
Қосымша
Email: info@stud.kz