Персоналдың еңбегін басқару
Кіріспе
1. Басқарудағы персонал еңбегінің теориялық негіздері
1.1. Персоналды басқарудың мақсаттары, басқару жүйесінің құрылымы.
1.2. Персоналдың еңбегі туралы жалпы түсінік
1.3. Персоналдың еңбегін ынталандыру
2. «ГНПФ»ЖЗҚ» АҚ.ның ұйымдастырушылық.экономикалық қызметін талдау
2.1. «ГНПФ»ЖЗҚ» АҚ.ның жалпы ұйымдастырушылық сипаттамасы
2.2. «ГНПФ»ЖЗҚ» АҚ.ның негізгі экономикалық көрсеткіштерін талдау
2.3. «ГНПФ»ЖЗҚ» АҚ.ның стратегиялық қызметін зерттеу
2.4. Ұйымдағы персоналдың қызметін бағалау және оларға еңбекақы төлеу
3. Персоналдың еңбегін басқару және бағалауды жетілдіру
3.1. Персонал еңбегінің тиімділігін ұйымдастыру
3.2. Персоналды басқару мен бағалаудың қазіргі кездегі жағдайы
Қорытынды
Пайдаланылған әдебиеттер тізімі
1. Басқарудағы персонал еңбегінің теориялық негіздері
1.1. Персоналды басқарудың мақсаттары, басқару жүйесінің құрылымы.
1.2. Персоналдың еңбегі туралы жалпы түсінік
1.3. Персоналдың еңбегін ынталандыру
2. «ГНПФ»ЖЗҚ» АҚ.ның ұйымдастырушылық.экономикалық қызметін талдау
2.1. «ГНПФ»ЖЗҚ» АҚ.ның жалпы ұйымдастырушылық сипаттамасы
2.2. «ГНПФ»ЖЗҚ» АҚ.ның негізгі экономикалық көрсеткіштерін талдау
2.3. «ГНПФ»ЖЗҚ» АҚ.ның стратегиялық қызметін зерттеу
2.4. Ұйымдағы персоналдың қызметін бағалау және оларға еңбекақы төлеу
3. Персоналдың еңбегін басқару және бағалауды жетілдіру
3.1. Персонал еңбегінің тиімділігін ұйымдастыру
3.2. Персоналды басқару мен бағалаудың қазіргі кездегі жағдайы
Қорытынды
Пайдаланылған әдебиеттер тізімі
Нарықтық экономика жағдайында елімізде кез келген өндірістің әлеуметтік – экономикалық тиімділігін жоғарылатуға мүмкіндік беретін персоналды басқарудың қазіргі кездегі түрлері мен әдістерін тәжірибеде пайдалану мәселелері ерекше мәнге ие болып отыр.
Қазіргі кезде меншік түрі әр түрлі кәсіпорындарда нарықтық қатынастардың дамуы мен кәсіпкерлікті ынталандыруға бағытталған ұйымдық құрылымды басқару әдістері мен түрлерін қайта өзгерту көбінесе тиімсіз және қойылған мақсатарға жеткізбей отыр. Мұның негізгі себептерінің бірі – елімізде жүргізіліп отырған реформаларды нарықтық экономиканың күрделі мәселелерін жоғары кәсіптік деңгейде, дәстүрлі емес жолмен шешуге қабілеті бар қажетті кадрлардың аздығы. Бұл мәселелерді шешу үшін персоналмен жұмыс істеудің тиянақты жүйесі керек.
Экономиканың қазіргі даму кезеңінде дүние жүзінің көптеген елдеріндегі негізі проблемаларының – персоналмен қалай жұмыс жасау болып отыр. Бұл мәселені шешу жолдарының көптігіне қарамастан өнеркәсібі дамыған әр түрлі елдерде кадрларды таңдау процедуралары мен әдістерін бір қалыпқа келтіру; оларды бағалаудың ғылыми критерийлерін дайындау; персоналды басқарудың қажеттілігін талдауға ғылыми әдістерді пайдалану, кадрлық шешімдерді негіздеу және олардың жариялылығын кеңейту; мемлекеттік және шаруашылық шешімдерді кадрлық саясаттың негізгі элементтерімен жүйелі түрде байланыстыру негізгі элементтерімен жүйелі түрде байланыстыру негізгі ортақ үрдіске айналып отыр.
Кәсіпорында менеджменттің тиімділік факторы есебінде персоналды басқару проблемасына кейінгі уақытта аса көңіл бөлініп отырғанына персонал менеджментінің маңыздылығын ғалымдар мен кәсіпорын басшыларының мойындауы себеп болып отыр.
Қазақстан Республикасының Президентінің 2010 жылғы Қазақстан халқына Жолдауы бойынша 2030 жылға дейінгі Қазақстанның Даму стратегиясының қарпі мен рухын негізге ала отырып, біз ХХІ ғасырдың алғашқы он жылдығына белгіленген барлық міндеттері шешілді деуге болады.
2020 Стратегиялық жоспары – көшбасшылыққа қазақстандық жол
Бізге мыналарды атқару керек:
• Экономиканы дағдарыстан кейінгі дамуға әзірлеу;
• Жедел индустрияландыру және инфрақұрылымды дамыту есебінен экономиканың тұрақты өсуіне қол жеткізу;
• Адам капиталының бәсеке қабілеттілігін арттыру үшін болашаққа белсенді инвестициялау;
• Қазақстандықтарды сапалы әлеуметтік және тұрғын үй-коммуналдық қызметтермен қамтамасыз ету;
• Ұлтаралық келісімді нығайту, ұлттық қауіпсіздікті арттыру, халықаралық қарым-қатынасты одан әрі дамыту.
Қазіргі кезде меншік түрі әр түрлі кәсіпорындарда нарықтық қатынастардың дамуы мен кәсіпкерлікті ынталандыруға бағытталған ұйымдық құрылымды басқару әдістері мен түрлерін қайта өзгерту көбінесе тиімсіз және қойылған мақсатарға жеткізбей отыр. Мұның негізгі себептерінің бірі – елімізде жүргізіліп отырған реформаларды нарықтық экономиканың күрделі мәселелерін жоғары кәсіптік деңгейде, дәстүрлі емес жолмен шешуге қабілеті бар қажетті кадрлардың аздығы. Бұл мәселелерді шешу үшін персоналмен жұмыс істеудің тиянақты жүйесі керек.
Экономиканың қазіргі даму кезеңінде дүние жүзінің көптеген елдеріндегі негізі проблемаларының – персоналмен қалай жұмыс жасау болып отыр. Бұл мәселені шешу жолдарының көптігіне қарамастан өнеркәсібі дамыған әр түрлі елдерде кадрларды таңдау процедуралары мен әдістерін бір қалыпқа келтіру; оларды бағалаудың ғылыми критерийлерін дайындау; персоналды басқарудың қажеттілігін талдауға ғылыми әдістерді пайдалану, кадрлық шешімдерді негіздеу және олардың жариялылығын кеңейту; мемлекеттік және шаруашылық шешімдерді кадрлық саясаттың негізгі элементтерімен жүйелі түрде байланыстыру негізгі элементтерімен жүйелі түрде байланыстыру негізгі ортақ үрдіске айналып отыр.
Кәсіпорында менеджменттің тиімділік факторы есебінде персоналды басқару проблемасына кейінгі уақытта аса көңіл бөлініп отырғанына персонал менеджментінің маңыздылығын ғалымдар мен кәсіпорын басшыларының мойындауы себеп болып отыр.
Қазақстан Республикасының Президентінің 2010 жылғы Қазақстан халқына Жолдауы бойынша 2030 жылға дейінгі Қазақстанның Даму стратегиясының қарпі мен рухын негізге ала отырып, біз ХХІ ғасырдың алғашқы он жылдығына белгіленген барлық міндеттері шешілді деуге болады.
2020 Стратегиялық жоспары – көшбасшылыққа қазақстандық жол
Бізге мыналарды атқару керек:
• Экономиканы дағдарыстан кейінгі дамуға әзірлеу;
• Жедел индустрияландыру және инфрақұрылымды дамыту есебінен экономиканың тұрақты өсуіне қол жеткізу;
• Адам капиталының бәсеке қабілеттілігін арттыру үшін болашаққа белсенді инвестициялау;
• Қазақстандықтарды сапалы әлеуметтік және тұрғын үй-коммуналдық қызметтермен қамтамасыз ету;
• Ұлтаралық келісімді нығайту, ұлттық қауіпсіздікті арттыру, халықаралық қарым-қатынасты одан әрі дамыту.
Мазмұны:
Кіріспе
1. Басқарудағы персонал еңбегінің теориялық негіздері
1.1. Персоналды басқарудың мақсаттары, басқару жүйесінің құрылымы.
1.2. Персоналдың еңбегі туралы жалпы түсінік
1.3. Персоналдың еңбегін ынталандыру
2. ГНПФЖЗҚ АҚ-ның ұйымдастырушылық-экономикалық қызметін талдау
2.1. ГНПФЖЗҚ АҚ-ның жалпы ұйымдастырушылық сипаттамасы
2.2. ГНПФЖЗҚ АҚ-ның негізгі экономикалық көрсеткіштерін талдау
2.3. ГНПФЖЗҚ АҚ-ның стратегиялық қызметін зерттеу
2.4. Ұйымдағы персоналдың қызметін бағалау және оларға еңбекақы төлеу
3. Персоналдың еңбегін басқару және бағалауды жетілдіру
3.1. Персонал еңбегінің тиімділігін ұйымдастыру
3.2. Персоналды басқару мен бағалаудың қазіргі кездегі жағдайы
Қорытынды
Пайдаланылған әдебиеттер тізімі
Кіріспе
Нарықтық экономика жағдайында елімізде кез келген өндірістің
әлеуметтік – экономикалық тиімділігін жоғарылатуға мүмкіндік беретін
персоналды басқарудың қазіргі кездегі түрлері мен әдістерін тәжірибеде
пайдалану мәселелері ерекше мәнге ие болып отыр.
Қазіргі кезде меншік түрі әр түрлі кәсіпорындарда нарықтық
қатынастардың дамуы мен кәсіпкерлікті ынталандыруға бағытталған ұйымдық
құрылымды басқару әдістері мен түрлерін қайта өзгерту көбінесе тиімсіз
және қойылған мақсатарға жеткізбей отыр. Мұның негізгі себептерінің бірі –
елімізде жүргізіліп отырған реформаларды нарықтық экономиканың күрделі
мәселелерін жоғары кәсіптік деңгейде, дәстүрлі емес жолмен шешуге қабілеті
бар қажетті кадрлардың аздығы. Бұл мәселелерді шешу үшін персоналмен жұмыс
істеудің тиянақты жүйесі керек.
Экономиканың қазіргі даму кезеңінде дүние жүзінің көптеген елдеріндегі
негізі проблемаларының – персоналмен қалай жұмыс жасау болып отыр. Бұл
мәселені шешу жолдарының көптігіне қарамастан өнеркәсібі дамыған әр түрлі
елдерде кадрларды таңдау процедуралары мен әдістерін бір қалыпқа келтіру;
оларды бағалаудың ғылыми критерийлерін дайындау; персоналды басқарудың
қажеттілігін талдауға ғылыми әдістерді пайдалану, кадрлық шешімдерді
негіздеу және олардың жариялылығын кеңейту; мемлекеттік және шаруашылық
шешімдерді кадрлық саясаттың негізгі элементтерімен жүйелі түрде
байланыстыру негізгі элементтерімен жүйелі түрде байланыстыру негізгі
ортақ үрдіске айналып отыр.
Кәсіпорында менеджменттің тиімділік факторы есебінде персоналды
басқару проблемасына кейінгі уақытта аса көңіл бөлініп отырғанына персонал
менеджментінің маңыздылығын ғалымдар мен кәсіпорын басшыларының мойындауы
себеп болып отыр.
Қазақстан Республикасының Президентінің 2010 жылғы Қазақстан халқына
Жолдауы бойынша 2030 жылға дейінгі Қазақстанның Даму стратегиясының қарпі
мен рухын негізге ала отырып, біз ХХІ ғасырдың алғашқы он жылдығына
белгіленген барлық міндеттері шешілді деуге болады.
2020 Стратегиялық жоспары – көшбасшылыққа қазақстандық жол
Бізге мыналарды атқару керек:
• Экономиканы дағдарыстан кейінгі дамуға әзірлеу;
• Жедел индустрияландыру және инфрақұрылымды дамыту есебінен экономиканың
тұрақты өсуіне қол жеткізу;
• Адам капиталының бәсеке қабілеттілігін арттыру үшін болашаққа белсенді
инвестициялау;
• Қазақстандықтарды сапалы әлеуметтік және тұрғын үй-коммуналдық
қызметтермен қамтамасыз ету;
• Ұлтаралық келісімді нығайту, ұлттық қауіпсіздікті арттыру, халықаралық
қарым-қатынасты одан әрі дамыту.
1. Басқарудағы персонал еңбегінің теориялық негіздері
1. Персоналды басқару ұғымы, мақсаттары, басқару жүйесінің құрылымы.
Персонал – бұл адамдардың жеке сапаларының күрделі жиынтығы, оның
ішінде әлеуметтік-психологиялық қасиеттері басты рол атқарады, персонал –
кәсіпорынның экономикалық және инновациялық кеңістігінің маңызды бөлігі.
Персонал – бұл ұйымның болашағын анықтайтын стратегиялық фактор, себебі,
тек адамдар ғана жұмысты орындайды, идеяларды ұсынады және кәсіпорынның әрі
қарай дамуына мүмкіншілік береді. Персонал – кадрлар түсінігін қамтитын
неғұрлым кең ұғым болып табылады, сондықтан персоналды басқару негізі болып
ұйым мақсаттарына жету, өндірістік жүйелердің қызмет етуінде жұмыскерлердің
потенциалын неғұрлым толық және тиімді пайдалану мен дамыту тұрғысынан
қарағанда өндіріс процесінде қызметкерлердің арақатынасы өте маңызды орын
алады.
Персоналды басқару – кез келген ұйымда адамдарды басқару ісі манызды
орын алады. Ешбір компания өзіне қажатті адамдарсыз өз мақсаттарына жете
алмайды. Адам факторы кәсіпорындағы өндірістік процестін негізгі элементі
болып табылады.
Бәсекелестік қабілетін көтеруге мүдделі ұйым дамуына қажетті деген ең
озық активтерді өзіне іріктеп алады, олар технологиялар, жабдықтар,
қызметкерлер. Бүгінгі заман үдісіне сай қазір, еңбекті басқарудың
инновациялық келешегіне бағыт ұстанған компаниялар ғана жетістікке жетеді.
Озық компаниялар сондықтанда қызметкерлерге еңбекті ынталандырудың дәстүрлі
әдісімен ұсынумен (еңбекпен қамту, марапаттау және мықты ұйымдық
құрылымдар) қатар, жаңа-білімді кеңейтуге, біліктілікті арттыруға, үздіксіз
дамуға, персоналды шарушылық шешімдер қабылдауға тарту сияқты жағдайлар
туғызып отыр. Бұл дегеніңіз менеджменттің персоналмен жұмыс жүргізудің жаңа
тәсілдерін қалыптастыруға деген беталысы.
Персонал басқаруға кешенді тәсіл жүргізудің мәнісі. Әр бір компанияда
персоналды басқарудың өзіндік қызметіне орай оған деген тәсілдер мен
түсініктер болуы мүмкін. HR-менеджмент саласында түрлі мектептегі
көзқарастарды білдіретін және бір-біріне сәйкес келе бермейтін түрлі
жіктелімдер болады. Компания, сөз жоқ, персоналды басқару рәсімдерінде
қолданылатын кең ауқымдағы тізбені бірден меңгере алмайды. Ең алдымен соның
ішіндегі ең өзектісін таңдап алу қажет және оны сіби түрде қабылдауға
үйрену керек. Яғни, басқару циклін: ақпарат жинау, шешімдерді дайындау,
бақылау, реттеу және т.с.с. құру. Барлық басқару компоненттері тұрақты
менеджментте бір трафарет бойынша ендіріледі.
Персонал басқарудағы кешенді тәсілдің бірінші пункті компнияның, оның
бөлімшелерінің және ондағы қазметтегі мақсаттарын айқындау және адамдардың
ара қатынасын белгілеу болып табылады. Міне, бұл мақсаттар пирамидасы деп
аталады. Екінші кезеңі, ол көп жағдайда іс жүзіндегі басқаруда өз орнын
таппайтын мақсаттардың ара қатынасы функциялар мен міндеттерге қатысты.
Одан кейінгі үшіншісі, адам ресурстарын басқарудағы кешенді тәсілде маңызды
аспекті болып табылатын-бақылау. Тиімді бақылау кәсіпорын мақсаттарына
қызмет етеді, бағалау критерилерінен тұрады, тиімділікке бағалануы мүмкін.
Кешенді бақылау жүйесінің тәсілі кезінде уәждеу факторы ретінде көрінеді –
онда адамның ненін қалайтынын біледі, ең бастысы, оны не үшін жасауы
керектіген түсінеді.
Жүйелі тәсіл процестерді құрудан: мақсаттар мен міндеттерді
қалыптастырудан, құрылымды құраудан, бақылау мен уәждеуді ұйымдастырудан
тұрады. Бұл процестер персоналды басқарудағы барлық деңгейдің басшыларын
тартуға арналған стратегиялық және тактикалық деңгейлері болуы тиіс.
Бастысы персоналды басқарудың қазіргі заманғы тәсілдерінде керекті
функцияларды дұрыс орындауға, ең бірінші, ұйым мен оның қызметкерлерінің
мақсаттарын бірегейлікке келтіру мен үйлестіру есебінен қол жеткізу.
Компания сонымен қатар тұрақты негізде орындалуға тиісті персоналды басқару
функцияларының жиынтығын таңдап алу керек. Бұл функциялар ауқымы адам
ресурстарын басқару қызметінің орны мен құрылымын айқындайды.
Персоналады басқарудың компания табысына ықпалы. Персоналмен жұмыс
бизнестің оның құнына әсер ететін бірден бір функциясы болып табылады.
Материалдық емес активтер компанияда болатын барлық істерге күшті әсер
етеді. Сонымен қатар дәстүрлі әдістермен бағалау қиын болып келеді. Адам
ресурстарын компания құнын көтеруші адам активтері деп қарастырған дұрыс.
Адам активтерінің басқа активтерден айырмашылығы, компанияға тиесілі емес,
ол, қызметкерлердің кәсіби әлеуетіне шоғырланған. Ол қызметкерлердің
ұжымдық білімдерінің, олардың қаблеттіліктерінің, шеберліктері мен жеке
қасиеттреінің жиынтығы. Адма ресурстары-ол жүзеге асырылған әлеует:
қызметкерлердің әрқайсысы біледі және қолдарынан келеді. Активтер – ол
қызметкерлер сапасы, ресурстар, яғни адамдар. Оларды ақша мәнісімен бағалау
қиын, бірақ адам ресурстарының басқармаса, онда бизнеске айтарлықтай шығын
келуі және табыс көзін жіберіп алу қаупі туады.
Персоналды басқару жөніндегі қызметтің көрсеткіштері:
• Бір кезеңде операциялық шығындар 20%–ға және персонал саны 15%
қысқаруы кезінде нарық үлесі мен компания айналымының артуы.
• Біліктілікті, тәлімгерлікті көтеру мен өзара ауысушылық
бағдарламаларын ендіру есебінен сату көлемінің 150% өсу кезінде
еңбек өнімділіген 50%–ға артуы.
• Ұжымда бар қызметкерлер ішінен әлде қайда белді (қымбат)
басқарушыларды алға шығару мен дайындау арқасында белді (қымбат)
басқарушы персонал шығындарын қысқарту.
• Нақты рәсімдер мен заманауй әдістемелерімен сипатталушы персонал
басқарудың тиімді жүйесін құру.
• Еңбекақы қоры компания табысына қарағанда одан төмен қарқынмен
дамыған кезіндегі уәждеу жүйесін құру.
• Кадрлар тұрақсыздығының 50-70%-ға түсуі салдарынан сатуда
жіберілген шығындарды қысқарту.
Сервис сапасына деген шағымдар көлемін ең төменгі 2%–ға дейін түсіру,
яғни, клиентті тұрақты ұстап тұру мен оның қайтып оралуына ықпал ету.
Персоналды басқарудың қазіргі замандағы тұжырымдамасы әлеуметтік-
экономикалық жүйе ретінде кәсіпорынның іс -әрекеті негізінде нақты адамды
қояды және қызметкерді кәсіпорынның ұйымдық-экономикалық механизмінің
шешуші элементі ретінде қарастырады.
Персоналды басқару – іс-әрекеттің функционалды ортасы, оның мәселесі –
кәсіпорынды керек уақытта, қажетті мөлшерде және талап етілетін сапада
кадрлармен қамтамасыз ету, оларды дұрыс орналастыру және ынталандыру.
Персоналды басқару мақсаты жалпы ұйымның игілігі мен жұмыскерлердің жеке
мүдделерін ескере отырып, әрекет ететін еңбекке қабілетті ұжымды
қалыптастыру болып табылады.
Кәсіпорын персоналды бір мезетте басқарудың объектісі де, субъектісі
де бола алады. Кәсіпорын қызметкерлерінің объект болуының себебі: олар
өндірістік процестің бір бөлігі болып табылады. Сондықтан, өндірісте адам
ресурстарын жоспарлау, қалыптастыру, қайта бөлу және тиімді пайдалану
персоналдарды басқарудың негізгі мәні болып табылады және осы тұрғыдан
қарағанда өндірістің материалдық-заттай элементтерін басқаруға ұқсас
келеді.
Персоналды басқару мақсаттары. Персоналды басқару келесі мақсаттарды
көздейді:
- жалпы мақсаттарға жетуде кәсіпорынға көмек көрсету;
- жұмыскерлердің шеберлігі мен мүмкіндіктерін тиімді пайдалану;
- кәсіпорынды біліктілігі жоғары және қызығушылық танытатын
қызметкерлермен қамтамасыз ету;
- жұмыскерлердің өз жұмыстарына барынша толық қанағаттануына, олардың
өздерін толық көрсете алуына ұмтылу, ал бұл өз алдына әрбір жұмыскердің
осы кәсіпорында жұмыс істеу тілегін жоғарылатады;
- жеке адамның потенциалын тиімді пайдалану қағидасына сәйкес адамның
еңбек (жеке басты, психофизиологиялық) іс-әрекетін басқару механизмін
меңгеру.
Ең жоғарғы мақсат – персоналды басқару жүйесіндегі кәсіпорынның таза
табысы адамдардың әлеуметтік қажеттіліктерін өндірісте қанағаттандыру болып
табылады.
Персоналды басқару жүйесі. Персоналды басқару жүйесі персоналдарды
басқару мақсаттарынның, функцияларының, ұйымдастырушылық құрылымның
қалыптасуларынан, басқарушылық шешімдерді негіздеу, өңдеу, қабылдау және
орындау процестерінде мамандар мен жетекшілердің тігінен және көлденеңінен
функционалды өзара байланыстардың қалыптасуынан тұрады.
Персоналды басқару функцияларын жүзеге асыратын жүйе ұйымның
персоналын басқару жүйесі деп аталады. Ұйымның персоналын басқару жүйесі
жалпы және сызықтық басқарудың кіші жүйелерінен, сонымен қатар, бірыңғай
функцияларды орындауға мамандандырылған бірқатар функционалды кіші
жүйелерден тұрады. Жалпы және сызықтық басқарудың кіші жүйесі: ұйымды
бүтіндей басқару, жеке функционалды және өндірістік бөлімшелерді басқару
жұмыстарын атқарады.
Ұйымдағы персоналды басқару жүйесі ұйымды бүтіндей және оның жеке
бөлшектерін басқаруды орындайтын сызықтық жетекшілік бөлімдер мен сонымен
қатар, келесі функционалды және қамтамасыз ететін кіші жүйелерден тұрады:
• Персоналды жоспарлау және маркетинг;
• Персоналды жалдау және есепке алуды басқару;
• Еңбек қатынастарын басқару;
• Бір қалыпты еңбек жағдайын қамтамасыз ету;
• Персоналды дамытуды басқару;
• Персоналдың мінез – құлқын мотивациялауды басқару;
• әлеуметтік дамытуды басқару;
• басқарудың ұйымдастырушылық құрылымын талдау;
• персоналды басқару жүйесін құқықтық қамтамасыз ету;
• персоналды басқару жүйесін ақпараттық қамтамасыз ету;
• персоналыд басқару жүйесін техникалық қамтамасыз ету.
Персоналды басқару қызметінің құрылымдық орналасқан орны келесі
нұсқалардың біріне сәйкес келуі мүмкін:
1) қызмет штабтық орган ретіндегі құрылым бойынша ұйымның жетекшісіне
бағынады;
2) қызмет ұйымның басқару құрылымына кіріп, персонал бойынша
тағайындалған басшының жетекшілігінде болады;
3) штабтық орган ретіндегі қызмет құрылымы бойынша функционалды бағыттағы
директорға бағынады;
4) қызмет құрылым бойынша әкімшілік ету жөніндегі мамнның жетекшілігіне
бағынады.
Персоналды басқару жүйесінің ұйымдастырушылық құрылымы – бұл
персоналды басқару жүйесі мен лауазымды тұлғалардың өзара байланысқан
жиынтығы.
Песоналды басқару жүйесінің ұйымдастырушылық құрылымын жасау келесі
кезеңдерден тұрады:
• персоналды басқару жүйесінің мақсатын қалыптастыру;
• басқару функциясының құрамын анықтау;
• басқару функциясының құрамын қалыптастыру;
• ұйымдастырушылық құрылымның кіші жүйелер құрамын қалыптастыру;
• барлық деңгейдегі бөлімшелердің мамандары мен жетекшілердің
құқықтары мен жауапкершіліктерін анықтау;
• кіші жүйелер арасында байланыстарды бекіту;
• бөлімшелердің саны мен атқаратын функцияларының еңбек
сыймдылығын есептеу;
• ұйымдастырушылық құрылымның кескін үйлесімін (конфигурациясын)
құру.
Персоналды басқару жүйесінің ұйымдастырушылық құрылымын құру
процесіндегі маңызды кезең – оның кіші жүйелерінің арасындағы байланыстарды
қалыптастыру болып табылады. Бұл жағдайда байланыстың түрі, оның маңызы,
мерзімділігі, материалдық негізі нақты белгіленуі қажет. Құрылымдық
байланыстың төрт түрін бөліп көрсетуге болады: сызықтық бағыну (тікелей
әкімшілік жасау); функционалды жетекшілік ету (әдістемелікпен қамтамасыз
ету, басқа бөлімшелерге кеңес беру); бірге қызмет атқару (жұмыстарды бірге
атқару); функционалды қызмет көрсету (шешімдерді қабылдау процесін
қамтамасыз етуде көршілес бөлімшелердің ақпараттарды дайындауы немесе басқа
да жұмыстар).
Персоналды басқару жүйесі келесі негізгі элементтерді қамтиды:
- басқару аппаратының мамандар тобын;
- басқару жүйесінің техникалық құралдар кешенін;
- персоналды басқару үшін қажетті ақпараттар негізін;
- еңбекті ұйымдастыру және персоналды басқарудың тәсілдері мен
әдістемелерінің жиынтығын;
- құқықтық негізін;
- персоналды басқару мәселелерін шешудегі ақпараттық процестерді
басқарудың бағдарламалар жиынтығын.
Жалпы алғанда, персоналды басқару – ұйымда қажетті өндірістік тәртіпті
сақтайтын, өндірістік функцияларды қызыға орындайтын жұмыскерлердің қажетті
санымен қамтамасыз ету болып табылады.
Персоналды басқару жүйесін құру қағидалары. Басқару қағидалары –
басқару функцияларын орындаудағы жетекшілер негізге алатын идеялар,
заңдылықтар және мінез – құлқының тәртібі. Басқару менеджментінде негізгі
қағидалар болып табылатындар:
• басқарудағы орталықтандыру мен орталықсыздандырудың ұтымды
үйлесімі;
• басқарушылық шешімдерді қабылдауда өкілеттікті ұтымды пайдалану;
• басқарудағы жеке басшылық пен алқалылықты дұрыс пайдалану;
• басқарудың ғылыми негізділігі;
• жоспарлаушылық, яғни ұйымның келешектегі дамуының негізгі
бағыттарын, мәселелерін, жоспарларын белгілеу;
• құқықтардың, міндетттемелердің және жауапкершіліктердің үйлесуі,
яғни ұйымдағы әрбір адам нақты жұмыстармен қамтылады да, оның
орындалуына жауап береді;
• мотивация, яғни менеджерлер марапаттау және жазалау жүйесін
неғұрлым ұқыпты жүргізген сайын мотивация бағдарламасын тиімді
орындап, ұйымның және жеке бастың мақсаттарына жету үшін әр
адамның әрекетін (қабілетін) ояту;
• басқаруды демократизациялау – барлық қызметкерлердің ұжымды
басқаруға қатысуы;
• персоналды басқару жүйесін қалыптастыруда қойылатын талаптарды
сипаттайтын қағидалар;
• персоналды басқару жүйесін дамытудың бағытын анықтайтын
қағидалар.
Персоналды басқарудың шартты қағидаларына персоналды басқару
функцияларының қалыптасуы мен өндірістің мақсаты және өзгеру жағдайлары
жатады.
2. Персоналдың еңбегі туралы жалпы түсінік
Адамды адам еткен еңбек. Еңбек етсең ерінбей, тойады қарның
тіленбей, - деп ұлы Абай Құнанбаев еңбекті осылай бағалаған.
Еңбек – нағыз материалдық және рухани негіз ретінде әр қоғамға тән.
Қазіргі кезеңде адамның еңбегі тарихта бұрын - соңды болып көрмеген
қоғамдық тұрғыданбағаланып отыр. Адамдар атқарған еңбегінің қанадай
дәрежеде екенін күнбе-күн материалдық және рухани жағынан сезініп отырады.
К. Маркс адамдарға еңбектің қажеттілігін былай сипаттаған. Еңбек – бұл
жұмысшының өзінің тіршілік әрекеті, оның тіршілігінің көрінісі, өзінің
тіршілігіне керекті заттар табу, сонымен қатар өз тіршілік әрекеті үшін
өзінің өмір сүруіне мүмкіндік беретін құрал деуге болады. Қазіргі кезеңдегі
нарықтық жағдай К. Маркстың жазған қағидаларына сай келеді. Заң нормаларына
қайшы келмейтін еңбек табысы ғана адам өмірінің негізі болмақ.
Еңбек – адамдардың өмірі үшін қажетті материалдық рухани және басқа да
құндылықтар жасауға бағытталған адам қызметі. Еңбек құқы деген ұғымны ңөз,
осы құқық саласы еңбекке тікелей қатынасты екенін білдіреді. Бірақта еңбек
кез келген еңбекке байланысты қатынастар еңбек құқы нормаларымен реттеліне
бермейді. Мысалы, азаматтың өз үй шаруасымен байланысты еңбектері еңбек құқ
нормаларымен реттелінбейді. Еңбек мемлекеттік тұрғыдан Заңмен реттелінеді.
Сондықтан да қызметкерлердің еңбек қатынастарын реттейтін еңбек заңының
маңыздылығы да осында. Қазақ халқының тарихында Қазақстан Республикасындағы
еңбек туралы Заң тұңғыш 1999 жылы 10 желтоқсанда Республика Парламенті
қабылдап, 2000 жылы күшіне енді. Еңбек туралы Заң 12 тараудан және 109
баптардан тұрады. Заңда азаматтардың Қазақстан Республикасындағы еңбек
бостандығына Конститутциялық құқығын іске асыру барысында туындайтын еңбек
қатынастарын реттейді делінген.
Нарықтық экономика және оған өтеплі кезеңдердегі кәсіпорын жұмысының
нәтижелілігін анықтайтын экономикалық механизмдердің бірі – персоналдың
еңбегі және оның ролін жоғарлату объективті қажеттілік болып табылады.
Еңбек – адамның өз қажеттерін қанағаттандыру үшін табиғат заттарының
түрін өзгертуге және оны өз керегіне бейімдеуге бағытталған мақсатқа сай
істелетін қызметі; қоғамның өмір сүруінің негізі, адамзат тіршілігінің
мәңгілік, табиғи шарты. Еңбек адамның өзін қалыптастыруда шешуші роль
атқарады.
Еңбек процесінің жәй мезеттері – Еңбек туралы ұғым көптеген авторлардың
ғылыми еңбектерінде, оқулықтарында келтірілген. Қай кезде болса да, еңбекке
жарамды адам міндетті түрде еңбек етуге тиіс болған, егер еңбек етпейтін
болса, олар арамтамақ болып есептелген. Өз еңбегімен тапқан табыс зейнетті
де, еңбектенбей табылған табысты жұғымсыз деп санаған.
Мыңдаған жылдар бойы қоғамның төменгі қатарындағы адамдар тәулігіне 12-
15 сағат жұмыс істеп тапқан материалдық игілігі үшін алған шамалы сыйақысын
қанағат етті. Ал ғылым, мәдениет саласымен тек қана ақсүйектер, шіркеу
қызметкерлері және көпес балалары ғана айналысқан. Қоғамның талабына қарай
еңбекте әр тарапқа бөлінген. Кейбір ғылыми деректерде еңбек адам қызметінің
негізгі үш белгісінен тұратынын келтіреді: өз әрекетін ұғыну, энергиялық
шығын, берілген пайдалы нәтижені қоғамдық тану.
Өз әрекетін ұғыну – адам әрекет етпес бұрын алдымен оның жобасын өз
ойында түйіндейді де, содан соң өмірге бейімдеуге кіріседі.
Энергиялық шығын – бір істі орындау үшін еңбек әрекетіне қосымша ой
және дене энергиясын жұмсайды. Осыған орай, еңбек – жұмысқа кеткен үстеме
қуаттың шығыны.
Еңбектің нәтижесі – еңбек өзінің беретін нәтижесімен сипатталады. Әр
еңбектің қорытынды жиынтығы болуы қажет және қоғамдық болады да, қоғамдық
еңбек төлемді болып келеді. Сонымен қатар, пайдалы еңбек және пайдасыз
еңбек болады.
Еңбек туралы ғылым XIX ғасырдың екінші жартысында ашық жариялана
бастаған. Оны бастаушылардың бірі американың белгілі инженері Ф.У. Тейлор,
көп жылғы зерттеулерінің басты проблемалары өндірістік процестер, еңбек
және басқару болған.
Тейлорлық оқудың методологиясының негізі ретінде төмендегіні атауға
болады:
• еңбек процестерін тәсілге, қозғалысқа, операцияларға бөлу арқылы
зерделеу;
• әр жұмысшыға қажетті нақтылы тапсырма белгілеу;
• жұмысшыларды тиімді жұмыс орындау тәсілдеріне, әдістеріне
үйрету;
• еңбек процестерін зерделеу үшін алдыңғы қатарлы жұмысшыларды
таңдау (“чемпион-жұмысшыларды”);
• “жұмысшы-чемпиондардың” еңбегін аппараттар арқылы зерделеп,
еңбек процесінен қажетсіз және артық тәсілдерді, қозғалыстарды
алып тастап, нұсқау карталарын жасап, барлық жұмысшыға қатаң
уақыт мөлшері белгіленеді;
• белгіленген уақыт мөлшерін орындағандарға жоғары еңбекақы
беріледі, ал орындамағандар штраф төлейді;
• жұмысшылар орындаушылар болып есептеледі де жұмысқа дайындықты,
есептеу, реттеу қызметтерін басқарушылар орындайды;
• жұмысшының басқа жұмыстарға алаңдамауы және өндірістік
процестерді нәтижелі орындау үшін арнайы ауыстыратын жұмысшылар
бекітіледі.
Тейлордың теориясын басқа да ғалымдар зерделеп, толықтыра түсті.
Мысалы, француз ғалымы А. Файоль Тейлор принциптерін толықтырып, әрі қарай
дамытты. Атап айтқанда, жұмыс орындарын жұмыс барысына қарай ұйымдастыру,
еңбекті қызмет түріне байланысты бөлу, яғни қызметтерді арнайы ұйымдастыру.
Ағылшын ғалымы Г. Эмерсон бір ғана жұмысшының емес, барлық жұмысшы
тобының еңбегін тиімді ұйымдастыруды ұсынды.
Американың ғалымы Ф. Гилберт зерттеуін толассызжиын өндірістерінде
жүргізеді. Еңбекті мөлшерлеу және еңбек процестерін оңтайландыру әдәстерін
өңдейді, оның өзі еңбекті мөлшерлеудің микроэлемент жүйелерінің дамуына
әсер етеді. Тейлордың және оның жолын қуушылардың принциптерін американың
автомобиль индустриясының кәсіпкері Г. Форд өндіріске енгізген.
Айтылғандарға қарай еңбектің қандай түрі болса да уақыт кезеңіне және
адамдарға, қоғамға пайдалылығына байланысты экономикалық қарым-қатынасқа
түседі. Еңбектің түрлеріне және мәніне талдау жүргізе келе еңбекті екі
негізгі аспектіге бөлуге болады: уәж және құрылым. Біріншісі – адам дамуы
мен өндірістік игілік, екіншісі – адамдарды еңбектенуге жұмылдыратын
уәждер.
Сонымен, Б.М. Генкин “еңбек – адамдардың дамуына және ресурстарды
табиғаттың материалдық, интеллектуалдық және рухани игілігін өзгертуге
бағытталған қызмет”, - деген.
Қазақстан Республикасының “Еңбек туралы” Заңында: еңбек – адамдардың
өмірі үшін қажетті материалдық, рухани және басқа да құндылықтар жасауға
бағытталған адам қызметі делінген.
Нарықты экономиканың және нарық қатынастарының ең маңызды жағы
адамдардың еңбек қызметтерін толасыз жандандыруында. Еңбектің табиғаты,
қоғам дамуындағы ролі өзгермесе де, әлеуметтік-экономикалық және қоғамдық-
саяси сипаты жағынан байланыссыз болса да, нарықтық экономика кезеңінде
еңбек қатынастары, еңбекті басқару, еңбекті қолдану түбегейлі өзгереді.
Егер нарық қатынастары еңбек әлеуетінің нәтижелілігіне, еңбек өнімділігінің
сапасына, адамдардың еңбекке деген көзқарасының өзгеруіне әсерін
тигізбейтін болса, онда нарықты экономика өзінің жоғары деңгейлі мәнін
жоғарлатқын болар еді. Нарықты экономика кезеңінде адамның кез келген еңбек
қызметі, атап айтқанда, ой-қуаты, энергиясы, уақыт шығындары нысанына,
жұмыстың тәсіліне қарамай еңбек болып есептеледі. Еңбек қатынастарында
еңбек уәжін де атап айту қажет.
Қазақстан Республикасының “Еңбек туралы” Заңында: “еңбек қатынастары –
тараптардың әдетте жеке еңбек және ұжымдық шарттар негізінде белгілі бір
еңбек қызметін жүзеге асыруы жөнінде туындайтын жұмыс беруші мен қызметкер
арасындағы қатынастар”, - делінген.
Адамның алдына қойған мақсаты, оны ынталандыратын уәждер зор роль
атқарады, олардың бастысы еңбек, жұмыс күшін ақшалай бағалау, еңбек
қатынастарын реттеу. Сонымен қатар, нарықты экономика еңбек рыногы мен
жұмыс күшінің қажеттілігінен туындайды. Қызметкерлер жұмыс күшін өздері
жұмыс берушілерге сата алады. Олар рынокта еңбегін мамандығына, талабына,
сапасына, еңбек қабілетіне, біліктілігіне қарай бағалайды. Рынок болса,
сұранысқа байланысты жұмыс күшінің бағасын төмендетуге тырысады. Ал адам
жұмыс күшінің иесі ретінде, бәсекелестік кең жайылған шақта сапасын, жұмыс
қабілеттілігін, мамандығын жоғарылатуға тырысады. Олай болмаған күнде
жұмыссыздар санының көбейу қаупі туады.
Нарық жалдау қатынастарын да қарастырады, одан барып жұмысқа орналасу
проблемасы туады. Жалдайтын жақ жалданатын жұмыскерлерге қойылатын
талаптарында: өзіне қажеттіліктілігіне, оның жай-күйіне, біліктілік-
мамандық деңгейіне, жынысы, жасы сипаттамасына, моральды-психологиялық
мінездемесіне қарай қабылдайды. Жалданатын жақ төленетін еңбекақы
деңгейіне, еңбек жағдайларына,жұмыс орнының мамандығына сай келуіне,
еңбектің бағалылығына, жұмыстың сапалық-психологиялық ахуалына,
басқарушының мәдениеттілігіне қарай зерделейді. Егер сұраныс пен ұсыныс
дәлме-дәл келсе жал туралы келісім шешіледі.
Еңбек қызметі процесінде еңбек қатынастары өзара келісім-шарт арқылы
реттеледі. өзара шарт – бұл жалдаушы мен жалданушы арасындағы қысқа
мерзімге тұжырымдалатын келісім. Егер өзара шартта көрсетілген талаптар
орындалмайтын болса келіспейтін жақ тоқтатуына болады. Еңбек
қатынастарындағы өзара шарттық бәсекелестікпен қатар тапшылықтың жұмыс
орнын қамтуы нарық экономикасының тұтқасы. Мұның өзі қызметкердің еңбек
өнімділігінің өсуіне, жоғары нәтижеге жетуіне, оның еңбек ұжымының және
жалдаушының алдында жауапкершілігін күшейтуіне әсерін тигізуі ықтимал. Егер
екі жақ бір-біріне сенімділік білдірсе өзара шартты ұзартуына, тіпті
өмірлік шарт жасасуға болады.
Еңбек бөлінісі және оның түрлері. Еңбек туралы ғылым оның анықтамасын
берумен немесе зерттеумен ғана бітпейді. Экономикалық жүйелердің барлығы
еңбектің бөлінісіне негізделген. Еңбектің бөлінісі шаруашылықтың әр
деңгейінде кездесе береді, мысалы, халық шарушылығынан жұмыс орнына дейінгі
деңгейде.
Еңбектің бөлінісініңнегізгі түрлері:
1) қызметтің орындалу түріне байланысты;
2) технологиялық;
3) заттық;
4) операциялық.
Қызметтің орындалу түріне байланысты барлық қызметкерлер – жетекшілер,
мамандар (инженерлер, экономистер, құқық қызметкерлер және т.б.),
жұмысшылар және оқушылар болып бөлінеді.
Еңбектің технологиялық бөлінуі өндірістік процестің және жұмыс
түрлерінің бөлінуін анықтайды. Технологияның ерекшелігіне қарай өндірістер
бөлімдерге бөлінеді. Еңбектің заттық бөлінуі өндіріс орындарының арнайы
өндірістік бөлімшелерге және қызметкерлердің белгілі бір заттарды
дайндауына байланысты. Еңбектің операциялық бөлінуі жұмыстың орындалу
ерекшелігіне қарай әр жұмысшы өзіне тиісті жұмысты операцияны орындайды,
атқарады. Еңбектің жоғарыдағыдай бөлінуі еңбектегі кәсіптік пен біліктілік
деңгейінің қалыптасуына әсерін тигізеді.
Кәсіп – белгілі жұмыс түрін орындау үшін қажетті машық пен білімді
қолдану сипаттамасы. Кәсіптің құрамы өндірістің объектісі мен технология
арқылы анықталады. Техникалық процестің арқасында кәсіптің құырымы және
тізімі өзгереді. Соңғы кезде осыған сәйкес компьютерлік техника жаппай
қолданылуда.
Біліктілік – жұмыстың күрделілігіне байланысты. Жұмысты орындаудың
күрделілігі еңбекақыны жоғарылатудың негізі болып табылады да жұмыс
разрядына бөлінеді.
Еңбек бөлінісін өндірістің түріне қарай іріктейді. Өндіріс түрі:
жаппай, сериялық және жеке еңбек бөлінісі болып бөлінеді.
Жаппай еңбек бөлінісі – ірі өндірістік кәсіпорындар және шектелген
дайын заттар түрлерін шығарады. Оның құрамына бірнеше өндірістер қосылады.
Сериялының өзі ірі сериялы, орта сериялы болып келеді. Сериялы – шығарған
өнімдердің көлеміне, мөлшеріне байланысты, белгілі уақыт аралығында өзгеріп
отырады.
Жеке еңбек бөлінісі – шамалы заттар шығарылып, бірақ олардың атқаратын
қызметтері әр түрлі болады.
Қазіргі кездесериялы түріне қарағанда жаппай және жеке еңбек бөлінісі
көбірек кездеседі. Еңбек бөлінісі кооперацияны да қарастырады. Ол жұмыс
орындарында жалпы мемлекеттің экономикасында да қолданылуы мүмкін. Оның
негізі бригада ұйымдастыру, мамандандырылған бригада және кешенді болып
бөлінеді. Оның ішінде кешенді бригада кең таралған. Өндіріс неғұрлым
жаппай еңбек бөлінісіне жақын болса, солғұрлым құрал-саймандардың және
қызметкерлердің кейбір жұмыс түрін орындаудағы арнайылылығы арта түседі.
Соңғы кезде мемілекетіміздің саясатына шағын және орта кәсіпкерлікті кең
тарату, оны қолдану жолға қойылып отыр.
1.3 Персоналдың еңбегін ынталандыру
Ұйымдағы қызметкерлердің алдына қойған мақсаттарын және тапсырмаларын
жүзеге асыру сезімінің оянуы объективтік қажеттілік болып табылады.
Сезімнің оянуы мотивация еңбегі жолымен іске асырылады. Мотивация –
менеджмент персоналының маңызды функцияларының бірі болып табылады.
Қызметкердің мотивациясы немесе ұйымның мақсатына жетуқызметіне байланысты
олардың топтары өзінің қажеттіліктерін қанағаттандыру арқылы жүзеге
асырады. Мотивация негізінде екі категорияға бөлінеді: мотив және стимудер
болып. Мұндағы мотив – ол ішкі қозғаушы күш, қалау, әуестік, ішкі орнату.
Ал стимул – материалдық, моральдік немесе басқа да марапаттау. Мотивация
мәні (ынталандыру) қызметкерге немесе олардың топтарына нақты деңгейдегі
стимулдарды таңдау болып табылады. Осылайша, мотивация негізінде
қызметкерлердің мотивтерін анықтау жатады. Қазіргі кездегі мотивацияның
теориясы психологиялық және әлеуметтік зерттеулер нәтижесіне және нақты
өндірістегі адамдар құрылымына бағытталады. Қажеттілік деп тұлға үшін
маңызды нәрсенің жетіспеуі және әрекет етуге итермелейді. Мотивацияның
көптеген теориялары мен жүйелері және олардың өз кемшіліктері мен
артықшылықтары бар. Сондықтан әрбір жүйе белгілі бір жағдайда тиімді жүзеге
асырылуы мүмкін. Персоналдың дамуының әртүрлі деңгейлерінде мотивацияның
әртүрлі жүйелерін қолданады.
Тейлор жүйесі. Автордың пікірінше шығынды төмендету басқару негізін
құрайды. Оған жету үшін ол мынаны ұсынады:
1. әрбір қызметкерге мүмкіндігінше максималды күрделі жұмысты беру;
2. әрбір қызметкерді марапаттау қажет;
3. жоғарғы көрсеткіштерге жеткен әрбір қызметкерге жұмысты түріне
байланысты үстеме төлеу қажет.
Тейлор кесімді ақыны мотивация құралы ретінде ұсынған. Жұмыстан
ауытқуды жеңу үшін өнімділік мөлшерін енгізу қажет болды. Осылайша Тейлор
негізгі стимул ретінде жалақыны ұсынған. Мұндай жағдай нарықта тауар толық
емес болғанда тиімді болады. Бірақ жалақы белгілі бір деңгейге дейін тиімді
стимул бола алады.
Герцбергтің гигиеналық мотивациясының теориясы. Бұл теорияда барлық
факторлар екі топқа бөлінген: еңбекпен қанағаттануға мүмкіндік туғызатын
және кедергі туғызатын.
Бірінші топ:
- еңбектің табыстылығы;
- еңбегін немесе қызметін мойындау;
- өзінің еңбек процесі;
- жауапкершілік деңгейі;
- қызмет бабы бойынша өсу;
- кәсіби өсу.
Бұл факторлар еңбектің әрекетінің оң мотивтерін күшейтеді.
Екінші топ:
- жұмысты сақтау кепілі;
- әлеуметтік статус;
- ұйымның еңбек саясатына қанағаттанбау;
- еңбек жағдайы;
- тікелей басқарушының қарым-қатынасы;
- жеке бейімділігі;
- жекеаралық қарым-қатынас;
- жалақы.
Герцбергтің теориясы бойынша бұл факторлардың орташа деңгейі еңбек
әрекетінің оң мотивациясын күшейтпейді. Берілген факторлаға қанағаттанбау
мотивацияны әлсіретеді. Бұл теорияда алдымен екінші топтық факторлаға
қанағаттанбауды жою қажет, сосын ынталандыруда оң мотивтерді қолдану қажет.
Дуглас Макгрегордың Х және У теориясы. Бұл теория екі қарама-қарсы
теориядан тұрады – Х және У. Сонымен Х теориясында адамды жалқау, ниетінен
айырылған, соңғы жағдайда ғана жұмыс істейтін, жауапкершілікті өз мойнына
ала алмайтын және ұмтылмайтын түрде көрсетіледі. Осыдан қызметкерлерді
қорқыныш, ашкөздік, күшпен басқаратынын көруге болады. Нәтижесінде
қызметкер әрдайым бақылауда болуы қажет. Ал У теориясындаеңбек адамның
қажеттілігі ретінде көрсетіледі. Сыртқы бақылау және мәжбүрлеу еңбекке
оятудың тиімді формасы емес. Мұнда адам өзін-өзі бақылауды және өзін-өзі
басқаруды жүзеге асыра алады. Дуглас Макгрегордың қолданбалы теориясының
мәні нақты жағдайдағы Х және У теориясының элементтерін қосу болып
табылады.
А. Маслоудың қажеттіліктер иерархиясы. Ол қажеттіліктерді бес деңгейге
бөлген:
• Физиологиялық (тамаққа, түске, жылуға және т.б. қажеттілік);
• Қауіпсіздікке байланысты қажеттілік. Олар физиологиялық және
психологиялық аспектілерді қосады;
• Әлеуметтік статус. Адам қажеттілігі белгілі бір әлеуметтік топқа
жататынын көрсетеді;
• Құрметке ие болу қажеттілігі;
• Өзін-өзі көрсете білу.
Барлық қажеттіліктер иерархия бойынша пирамида түрінде құрылған, негіз
болатын бірінші топ, ал басы бесінші топ. Бірінші және екінші топтағылар
алғашқыға, ал үшіншіден бесіншіге дейінгілерді – қосымшаға жатқызуға
болады. Берілген қажеттіліктердің бір уақытта пайда болуы теорияның мәні
болып табылады. Бірақ адам иерархия бойынша оларды қанағаттандыруға
тырысады. Осыдан қызметкерді ынталандыру қажеттіліктер деңгейімен сәйкес
істеу керек. Бірақ та қызметкердің талғамы басқа деңгейдегі қажеттіліктерге
ауысуы мүмкін.
Мотивацияның басқа да теориялары мен жүйелері болады. Сондықтан
персоналды басқаруда жағдайды дұрыс бағалау қажет. Нақты жағдаймен
байланысты ынталандыру жүйесін құру қажет. Мұндай жүйелер жеке теорияларға
немесе олардың комбинацияларына сүйенеді.
Жалпы мотивация әдісін бес категорияға бөлуге болады:
- материалдық марапаттауға негізделген әдістер;
- психологиялық марапаттауға негізделген әдістер;
- теріс стимулдарды жоюға негізделген әдістер;
- қосымша күшке негізделген әдістер (персонал жиналысын
ұйымдастыру, қызметкерді оқыту, курстарды ұйымдастыру және т.б.);
- дисцеплинаға негізделген әдістер (ескертулер, жұмыстан шығару және
т.б.).
Басқару қызметкерлерінің құрамы мен құрылымы. Басқару ісі ұйымға өте
маңызды, қажетті қызмет болып саналады. Ұйым ойдағыдай, табысты іс-
әрекеттер жасауы үшін басқару жөніндегі жұмыстар өте анық түрде
басқарылмайтын жұмыстардан бөлініп көрсетілуі тиіс, яғни ұйымның басқару
қызметкерлері болуы қажет. Олар өздерінің міндеттемелері мен
жауапкершіліктерінің шеңберін анықтап алуы керек.
Ұйым басшысының көзқарасы тұрғысынан алып қарағанда, басқару
қызметкерлері үш категорияға бөлінеді. Социолог Талкот Парсонстың
анықтамасы бойынша, техникалық деңгейдегі адамдар өнімөндіру кезінде
үзіліссіз тиімді жұмысты қамтамасыз етуге немесе қызметкөрсетуге қажетті
күнделікті іс-әрекеттермен айналысады. Басқару деңгейіндегі адамдар
негізінде басқару мен ұйым ішіндегі үйлесімділікті қамтамасыз етеді. Олар
қызметтердің әртүрлі формалары мен ұйымның әр бөлімшелерінің күш-
жігерлерінің үлестері жөнінде пікірлеседі. Институционалды деңгейдегі
басшылар негізінде ұзақ мерзімді жоспарлар жасаумен, мақсаттарды
айқындаумен және ұйымның түрлі өзгерістерге бейімделуін зерттеумен
айналысады.
Басқару қызметкерлері төмендегідей болып бөлінеді:
1. төменгі буын басшылары;
2. ортаңғы буын басшылары;
3. жоғарғы буын басшылары.
Төменгі буын басшылары – жұмысшылар мен басқа да бақарушы емес
қызметкерлерді тікелей қадағалайтын ұйымдастыру деңгейі. Олар негізінде
өндіріс міндеттемелерінің орындалуына тікелей мәліметтермен қамтамасыз
етілуін бақылайды. Бұл буынның басшылары бөлініп берілген ресурстардың
(шикізаттар, құрал-жабдықтар) қолданылуына, жұмсылуына тікелей жауап
береді. Төменгі буын деңгейіне мастер, смена мастері, бөлім меңгерушісі,
бизнес мектебінің кафедра меңгерушісі қызметіндегі адамдар жатады.
Күнделікті жұмыс процессімен айналысатын басшылардың жұмысын ортаңғы деңгей
басшылары бақылап, үйлестіріп отырады. Басқарудың ортаңғы буынының басшылар
қызметіне мысал ретінде колледж деканын, жөндеу жұмысын жүргізетін
басқарушыны және филиал директорын келтіруге болады.
Ортаңғы буын басшылары көп жағдайларда ірі бөлімшелерді немесе ұйымның
бір бөлімін басқарып отырады. Оның жұмысының сипаты бөлімше еңбегінің
мазмұнымен анықталынады. Мысалы, өнеркәсіп өндірісі басшысының қызметі
негізінде төменгі буын басшыларының еңбегін басқару мен үйлестіру болып
табылады, яғни еңбек өнімділігі жөніндегі мәліметтерді талдау және жаңа
өнім жасап шығару жөнінде инженермен қарым-қатынасы.
Жоғарғы буын басшыларының қызметтеріне мысал ретінде президент,
корпорация вице-президенті және корпорацияның бас бухгалтерлерін келтіруге
болады.
Басқарудың мамандануы мен еңбек бөлінісі процесі кезінде басқару
қызметкерлері мына келесі топтарға жіктеледі:
- сызықтық басшылар тобы (кәсіпорын, цех басшылары);
- функционалды басшылар тобы (әртүрлі бөлім басшылары);
- функционалды мамандар тобы (бөлім қызметкерлері);
- көмекші қызметкерлер тобы (техникалық қызметкерлер);
- функционалды-сызықтық басшылар тобы (әр қызметбөлімінің көлеміндегі
басшылар – экономикалық сұрақтар жөніндегі басшы көмекшісі, бас
инженер және т.б.).
Басқару қызметінің жоғары дәрежелі мамандануы өте қатаң түрдегі
дайындықты, практикалық тәжірибе ісінің үйлесімділігін, іскерлік қасиеттері
мен соған сәйкес білімді қажет етеді.
Басқару қызметкерлерінің жіктелуін қарастырып болғаннан соң
төмендегідей екі қорытынды жасауымызға болады.
- басқару органдарын құрған кезде, жоғарыда айтылған қызметкерлерінің
еңбегін ұйымдастыруды бөлшектеп қарастыру қажет;
- жоғарыда айтылған басқару қызметкерлерінің әрбір тобына әртүрлі
деңгейдегідайындықтар қажет.
Болашақта басқару процесінің күделілігіне байланысты, басқару саласында
жаңа мамандар кеңінен қолданылады. Сол себептен де басқару қызметкерлері
аппаратының ұлғаюы мүмкін деген ұйғарымды теріске шығармағанымыз жөн.
Басқару – ұйымның дамуы мен дұрыс жұмыс істеуіне міндетті түрдегі
қажетті қызмет болып саналады. Басқару қызметі мына келесі бағыттар арқылы
анықталынады:
- объектінің дамуы мен жұмыс істеуін анықтайтын мақсаттар арқылы;
- сол көздеген мақсаттарға жету үшін қажетті құрал-жабдықтар мен
әдістерді қолдану;
- осы мақсаттарға сәйкес нәтижелер алу үшін барлық өндіріске
қатысушылардың күш-жігерлерін біріктіріп, үйлестіру.
Нарық жағдайында, жаңалықтар енгізуге, еңбек өнімділігіне, қаржы және
еңбек ресурстарымен қамтамасыз етуге, қызметкерлер еңбегінің тиімділігі мен
олардың өзара қарым-қатынасына, т.б. негізгі сала қызметтеріне сәйкес
жоғарғы деңгей басшылары мақсаттар белгілейді. Бұл барлық салаларының
арасында өте тығыз өзара байланыс пен тәуелділік бар. Мысалы, басшылар мен
қызметкерлер арасында пайда болған дұрыс емес қатынастар кәсіпорынның
нарықтағы жағдайына теріс әсер етеді. Осыдан барып жұмыс күші еңбектің
тиімділігінің төмендеу, қызметкерлердің өз еңбектеріне қанағаттанбауы пайда
болады. Ал қызметкерлердің өз еңбектеріне қанағаттанбауы, олардың
серіктестерімен қарым-қатынасына теріс ықпел етеді.
Ұйым ішіндегі басқару қызметтері төмендегідей болып келеді:
- өндірістік басқару;
- өнім өткізуді басқару;
- шығын көлемін басқару;
- артық қорларды басқару;
- өнім сапасын басқару;
- қызметкерлерді басқару;
- болашақ істі басқару.
Басқару қызметі – басқаруды жүзеге асыратын көрсеткіштермен, жұмыс
істеу нормаларымен, кері байланыспен, ауытқуларды жоспарланған нәтижелер
мен мақсаттарға сәйкестендіріп реттеулермен өте тығыз байланысты.
Егер өткізілген өнім көлемі жоспарланғаннан төмен болған жағдайда, онда
мына төменде көрсетілген түзету амалдарын қолдану қажет:
- жарнаманы күшейту;
- өнім өткізу ісімен айналысатын қызметкерлер санын арттыру;
- бағаны өзгерту;
- өнім өткізу ісімен айналысатын қызметкерлердің білім деңгейлерін
көтеруді ұйымдастыру;
- өнім сапасын жетілдіру жұмыстарын жүргізу.
Өте тез арада қажетті нәтижелерге қол жеткізу үшін ұйымды басқару жолы
нақты және қарапайым түрде болуы керек. Кез келген ұйымға қолданбалы
басқару қызметі – басшы орындайтын қызметтерді жүзеге асыру арқылы
жасалынады. Жалпы сипаты бар мамандандырылған басқару қызметтері, яғни
жоспарлау, ұйымдастыру, бақылаумен байланысты болады. Басқару қызметі
ретінде қарастырылған жоспарлау құрамына мыналар жатады:
- мақсаттарды таңдау;
- оларға жету жолдарын анықтау;
- іс-әрекетке бағытталған стратегияны жасау;
- сызықтық өткізу тактикасын жасау;
- бағдарламаларды, процедураларды, ережелерді жасау.
Ұйым қызметінің жиі өзгеріп отыратын нарық коньюктурасына қолайлы әрі
тиімді бейімделуін жопарлау болжап отрады. Ол әртүлі ойластырылмаған
жағдайлардың пайда болуына өте жоғары деңгейдегі дайындықты қамтамасыз етіп
отырады. Ұйымдастыру қызметі ұйымның жұмыс істеуіне саналы түрде
заңдастырылған бөлімдердің құрылымын, қызмет орындарын құруға бағытталады.
Бағынушы қызметкерлерді бағалау мен жөндеу жұмыстары болып жатқан іс-
әрекеттердің жоспарланғандармен сәйкес келуін басқару аппаратының бақылау
қызметі анықтайды. Басшыға ұйымның қызметін ұйымдастырып, жоспарлап,
бақылау жеткіліксіз. Сондықтан да қызметкерлерді, жұымсшыларды ұйым
мақсатына жету үшін міндетті түрде ынталандырып, талпындыру қажет.
Ынталандыру - басқару қызметі ретінде адамдарды әртүрлі іс-әрекеттерге
тарту мақсатымен әсер ету процесі болып табылады. Ол адамдарға әртүрлі
тәсілдер мен әдістер арқылы әсер етуді қолдану жолы арқылы жүзеге
асырылады. Адамдардың қасиетін, мінез құлқын, іс-әрекеттерге итермелейтін,
негізгі себептерін біле отырып, басшыжұмысшыларды басқарудың түрлері мен
әдістерінің тиімді жүйесін жасап шығарады.
Басқаруды ғылымдық тұрғысынан алып қарағанда, оның басқару қызметін
ұйымдастыруының төмендегідей түрлерін бөліп көрсетуге болады:
- қатаң регламентті, басқару қызметінің өте қатаң тәртіпке негізделген
түрі;
- нормативті, әртүрлі нормативтерді, баға мөлшерлерін, еңбекақы, жұмыс
уақыты және тағы басқаларын қолдану арқылы басқару қызметінің икемді
түрі;
- әлеуметтік реттеу, адам факторына негізделген түрі;
- басқаратын, тәртіп орындалатын қызмет түрі, бұл қызмет түрі әрбір
қызметкерлерге арналуы кітапша қолдану арқылы басқарады, ал
кітапшаларға әртүрлі жарлықтар жазылып отырылады. Кейін сол
жарлықтардың орындалуы осы кітапшалар арқылы бақыланады. Ұйым тиімді
жұмыс жасауы үшін, басшылардың міндеттері мен
жауапкершіліктерініңшектерін анықтап алуы қажет. Басқару қызметіне
уақыттың тығыздылығы мен оның әртүрлілігі тән. Сонымен бірге,
басқару жұмысына – басшының ұйым ішіндегі орны да елеулі әсерін
тигізеді. Ол – нақты ұйымға немесе нақты қызмет орнына сәйкес тәртіп
ережелерінің жиыны болып саналады. Басқарушы қызметкерлердің
тәртібін, олардың қызмет орны анықтайды.
Басшылар түрлі кезеңдерде және әртүрлі дәрежедегі он рольді өздеріне
қабылдайды. Бұл рольдер үш ірі категорияға жіктеледі:
1. жеке тұлғалар арасындағы рольдер;
2. мәліметтерге байланысты рольдер;
3. шешім қабылдауға байланысты рольдер.
Бұл рольдер бір-бірімен өте тығыз байланысты және бірлесіп әрекет
жасайды. Жеке тұлғалар арасындағы рольдер басшының ұйымдағы мәртебесі мен
өкілеттілігінің арқасынды пайда болады. Олар басшылардың адамдар арасындағы
өзара қарым-қатынасын қамтиды. Бұл жеке тұлғалар арасындағы рольдер басшыны
мәліметтердің топталу орны ретінде қарастыруға мүмкіндік береді. Ал мұндай
мүмкіндік басшыға мәліметтерге байланысты рольде және мәліметтерді өңдеу
орталығы ретіндегі қызметті бірдей атқаруға жағдай жасайды. Жоғарыда
айтылған екі рольді қабылдай отырып, басшы шешім қабылдауға байланысты
рольді де атқару қабілеттілігіне ие болады, яғни ресурстарды бөлу, қарама-
қайшылықтарды реттеу, ұйымның жаңа мүмкіншіліктерін іздеу, ұйым атынан
келіссөздер жүргізу.
Еңбек нәтижелілігін ынталандыру әдістеріне тоқталып кетсек. Басқару
қызметін ынталандыратын әдістердің белгілі жиынтығы қолданылады.
Республикамыздың жне шетел тәжірибелерін зерттеу, олардың кең тараған
түрлерін анықтауға мүмкіндік береді. Олар төмендегідей:
Тура экономикалық ынталандыру әдістері:
1. өндірген өнімге еңбекақы төлеу;
2. істеген күніне қарай еңбекақы төлеу;
3. өндіріс процесін жақсартып, жетілдіргендігіне төленетін ақшалай
төлемдер;
4. жұмысқа шықпағаны үшін төленетін төлемдер;
5. оқу үшін төленетін төлемдер.
Жанама экономикалық ынталандыру әдістері:
1. жеңілдетілген әдіс арқылы тамақтану (льгот арқылы);
2. еңбек стажына төленетін қосымша төлемдер;
3. премиялар (сыйақтылар).
Ақшалай емес ынталандыру әдістері:
1. қызмет бойынша жоғарылау;
2. кәсіпорын, ұйым атынан оқыту;
3. еңбек нәтижелілігін бағалау;
4. еңбек сапалылығын арттыру;
5. жұмыс күнінің кестесін жасау арқылы.
Әрқашанда ынталандырудың негізгі көрсеткіші ретінде – ақша
қарастырылады. Бірақ Ф. Тейлор, оны еңбекті ынталандыру мен мөлшерлеу
жүйесінің бір бөлігі ретінде қарастырған. Бұл жөнінде Г. Фордтың
ұйғарымында, ақша – ынталандыру мағынасының құрамында белгілі орын алған.
Ол: “Жұмысшы қанша алуға тиіс?” деген сұрақты қарастырмаған, керісінше:
“Кәсіпкер қанша төлей алады?” – деген мәселеге көңіл қойған. Жұмыспен
қамтамасыз ететін адам еңбекақыны төмендету арқылы ешқандай да пайда
көрмейді, - деп Г. Форд жорамалдаған. Алғашқы рет кәсіпорын қызметкерлеріне
көп мөлшерде ақша төлеу, сол кәсіпорын өнімнің өтімділігіне әсер етуін де
зерттеген Форд болатын. Жан-жақты жоғары деңгейдегі марапаттау, жалпы жақсы
тұрмыспен теңбе-тең болып келеді. Жоғары деңгейдегі еңбекақы мөлшері –
еңбек өнімділігінің артқанын білдіреді.
Іс жүзінде Г. Форд бір күнгі ең төменгі жалақыны бес долларға дейін
көтереді, ал жұмыс күнінің ұзақтығын он сағаттан сегіз сағатқа кемітті.
Оның жұмыскерлерді ынталандыру жөніндегі жаңалығы үлкен ризалықпен және де
материалдық, психологиялық әсерін тигізеді.
Фордтың мұндай әрекеттеріне мамандар айтарлықтай жақсы баға берген жоқ.
Жұмысшылар қауымы Фордтың неліктен мұндай жалақы белгілегенін түсінген жоқ.
Оны жұмыскерлердің өмір сүру деңгейі мүлдем қызықтырған жоқ. Ол күндік
еңбек ақыны бес долларға өсірудің шынайы сбебін жасырған жоқ. Г. Форд
өзінің жұмыскерлерінің еңбекақы мөлшері, өз қолдарымен жасаған машинаны
сатып алатындай жағдайға жеткізуді көздеді. Сонымен, алғаш рет сыртқы
жағдайларға сай материалдық ынталандыру жүйесі арқылы үйлестіру
қолданылады, яғни сол кезде кең қолданылатын жүйеден шығу іске асты.
Кейіннен материалдық (ақшалай) ынталандыру жеке адамдарды емес, толықтай
топты ынталандыру құралы ретінде қолданыла бастады.
Басқару еңбегіне ақы төлеу және ынталандыру – мотивацияның негізгі бір
түрі болып саналады. Еңбекақы төлеудің қажетті түрлері мен жетілдірілген
ынталандыру жүйесін қолдану өз мақсаттарына және де ұйым ... жалғасы
Сіз бұл жұмысты біздің қосымшамыз арқылы толығымен тегін көре аласыз.
Кіріспе
1. Басқарудағы персонал еңбегінің теориялық негіздері
1.1. Персоналды басқарудың мақсаттары, басқару жүйесінің құрылымы.
1.2. Персоналдың еңбегі туралы жалпы түсінік
1.3. Персоналдың еңбегін ынталандыру
2. ГНПФЖЗҚ АҚ-ның ұйымдастырушылық-экономикалық қызметін талдау
2.1. ГНПФЖЗҚ АҚ-ның жалпы ұйымдастырушылық сипаттамасы
2.2. ГНПФЖЗҚ АҚ-ның негізгі экономикалық көрсеткіштерін талдау
2.3. ГНПФЖЗҚ АҚ-ның стратегиялық қызметін зерттеу
2.4. Ұйымдағы персоналдың қызметін бағалау және оларға еңбекақы төлеу
3. Персоналдың еңбегін басқару және бағалауды жетілдіру
3.1. Персонал еңбегінің тиімділігін ұйымдастыру
3.2. Персоналды басқару мен бағалаудың қазіргі кездегі жағдайы
Қорытынды
Пайдаланылған әдебиеттер тізімі
Кіріспе
Нарықтық экономика жағдайында елімізде кез келген өндірістің
әлеуметтік – экономикалық тиімділігін жоғарылатуға мүмкіндік беретін
персоналды басқарудың қазіргі кездегі түрлері мен әдістерін тәжірибеде
пайдалану мәселелері ерекше мәнге ие болып отыр.
Қазіргі кезде меншік түрі әр түрлі кәсіпорындарда нарықтық
қатынастардың дамуы мен кәсіпкерлікті ынталандыруға бағытталған ұйымдық
құрылымды басқару әдістері мен түрлерін қайта өзгерту көбінесе тиімсіз
және қойылған мақсатарға жеткізбей отыр. Мұның негізгі себептерінің бірі –
елімізде жүргізіліп отырған реформаларды нарықтық экономиканың күрделі
мәселелерін жоғары кәсіптік деңгейде, дәстүрлі емес жолмен шешуге қабілеті
бар қажетті кадрлардың аздығы. Бұл мәселелерді шешу үшін персоналмен жұмыс
істеудің тиянақты жүйесі керек.
Экономиканың қазіргі даму кезеңінде дүние жүзінің көптеген елдеріндегі
негізі проблемаларының – персоналмен қалай жұмыс жасау болып отыр. Бұл
мәселені шешу жолдарының көптігіне қарамастан өнеркәсібі дамыған әр түрлі
елдерде кадрларды таңдау процедуралары мен әдістерін бір қалыпқа келтіру;
оларды бағалаудың ғылыми критерийлерін дайындау; персоналды басқарудың
қажеттілігін талдауға ғылыми әдістерді пайдалану, кадрлық шешімдерді
негіздеу және олардың жариялылығын кеңейту; мемлекеттік және шаруашылық
шешімдерді кадрлық саясаттың негізгі элементтерімен жүйелі түрде
байланыстыру негізгі элементтерімен жүйелі түрде байланыстыру негізгі
ортақ үрдіске айналып отыр.
Кәсіпорында менеджменттің тиімділік факторы есебінде персоналды
басқару проблемасына кейінгі уақытта аса көңіл бөлініп отырғанына персонал
менеджментінің маңыздылығын ғалымдар мен кәсіпорын басшыларының мойындауы
себеп болып отыр.
Қазақстан Республикасының Президентінің 2010 жылғы Қазақстан халқына
Жолдауы бойынша 2030 жылға дейінгі Қазақстанның Даму стратегиясының қарпі
мен рухын негізге ала отырып, біз ХХІ ғасырдың алғашқы он жылдығына
белгіленген барлық міндеттері шешілді деуге болады.
2020 Стратегиялық жоспары – көшбасшылыққа қазақстандық жол
Бізге мыналарды атқару керек:
• Экономиканы дағдарыстан кейінгі дамуға әзірлеу;
• Жедел индустрияландыру және инфрақұрылымды дамыту есебінен экономиканың
тұрақты өсуіне қол жеткізу;
• Адам капиталының бәсеке қабілеттілігін арттыру үшін болашаққа белсенді
инвестициялау;
• Қазақстандықтарды сапалы әлеуметтік және тұрғын үй-коммуналдық
қызметтермен қамтамасыз ету;
• Ұлтаралық келісімді нығайту, ұлттық қауіпсіздікті арттыру, халықаралық
қарым-қатынасты одан әрі дамыту.
1. Басқарудағы персонал еңбегінің теориялық негіздері
1. Персоналды басқару ұғымы, мақсаттары, басқару жүйесінің құрылымы.
Персонал – бұл адамдардың жеке сапаларының күрделі жиынтығы, оның
ішінде әлеуметтік-психологиялық қасиеттері басты рол атқарады, персонал –
кәсіпорынның экономикалық және инновациялық кеңістігінің маңызды бөлігі.
Персонал – бұл ұйымның болашағын анықтайтын стратегиялық фактор, себебі,
тек адамдар ғана жұмысты орындайды, идеяларды ұсынады және кәсіпорынның әрі
қарай дамуына мүмкіншілік береді. Персонал – кадрлар түсінігін қамтитын
неғұрлым кең ұғым болып табылады, сондықтан персоналды басқару негізі болып
ұйым мақсаттарына жету, өндірістік жүйелердің қызмет етуінде жұмыскерлердің
потенциалын неғұрлым толық және тиімді пайдалану мен дамыту тұрғысынан
қарағанда өндіріс процесінде қызметкерлердің арақатынасы өте маңызды орын
алады.
Персоналды басқару – кез келген ұйымда адамдарды басқару ісі манызды
орын алады. Ешбір компания өзіне қажатті адамдарсыз өз мақсаттарына жете
алмайды. Адам факторы кәсіпорындағы өндірістік процестін негізгі элементі
болып табылады.
Бәсекелестік қабілетін көтеруге мүдделі ұйым дамуына қажетті деген ең
озық активтерді өзіне іріктеп алады, олар технологиялар, жабдықтар,
қызметкерлер. Бүгінгі заман үдісіне сай қазір, еңбекті басқарудың
инновациялық келешегіне бағыт ұстанған компаниялар ғана жетістікке жетеді.
Озық компаниялар сондықтанда қызметкерлерге еңбекті ынталандырудың дәстүрлі
әдісімен ұсынумен (еңбекпен қамту, марапаттау және мықты ұйымдық
құрылымдар) қатар, жаңа-білімді кеңейтуге, біліктілікті арттыруға, үздіксіз
дамуға, персоналды шарушылық шешімдер қабылдауға тарту сияқты жағдайлар
туғызып отыр. Бұл дегеніңіз менеджменттің персоналмен жұмыс жүргізудің жаңа
тәсілдерін қалыптастыруға деген беталысы.
Персонал басқаруға кешенді тәсіл жүргізудің мәнісі. Әр бір компанияда
персоналды басқарудың өзіндік қызметіне орай оған деген тәсілдер мен
түсініктер болуы мүмкін. HR-менеджмент саласында түрлі мектептегі
көзқарастарды білдіретін және бір-біріне сәйкес келе бермейтін түрлі
жіктелімдер болады. Компания, сөз жоқ, персоналды басқару рәсімдерінде
қолданылатын кең ауқымдағы тізбені бірден меңгере алмайды. Ең алдымен соның
ішіндегі ең өзектісін таңдап алу қажет және оны сіби түрде қабылдауға
үйрену керек. Яғни, басқару циклін: ақпарат жинау, шешімдерді дайындау,
бақылау, реттеу және т.с.с. құру. Барлық басқару компоненттері тұрақты
менеджментте бір трафарет бойынша ендіріледі.
Персонал басқарудағы кешенді тәсілдің бірінші пункті компнияның, оның
бөлімшелерінің және ондағы қазметтегі мақсаттарын айқындау және адамдардың
ара қатынасын белгілеу болып табылады. Міне, бұл мақсаттар пирамидасы деп
аталады. Екінші кезеңі, ол көп жағдайда іс жүзіндегі басқаруда өз орнын
таппайтын мақсаттардың ара қатынасы функциялар мен міндеттерге қатысты.
Одан кейінгі үшіншісі, адам ресурстарын басқарудағы кешенді тәсілде маңызды
аспекті болып табылатын-бақылау. Тиімді бақылау кәсіпорын мақсаттарына
қызмет етеді, бағалау критерилерінен тұрады, тиімділікке бағалануы мүмкін.
Кешенді бақылау жүйесінің тәсілі кезінде уәждеу факторы ретінде көрінеді –
онда адамның ненін қалайтынын біледі, ең бастысы, оны не үшін жасауы
керектіген түсінеді.
Жүйелі тәсіл процестерді құрудан: мақсаттар мен міндеттерді
қалыптастырудан, құрылымды құраудан, бақылау мен уәждеуді ұйымдастырудан
тұрады. Бұл процестер персоналды басқарудағы барлық деңгейдің басшыларын
тартуға арналған стратегиялық және тактикалық деңгейлері болуы тиіс.
Бастысы персоналды басқарудың қазіргі заманғы тәсілдерінде керекті
функцияларды дұрыс орындауға, ең бірінші, ұйым мен оның қызметкерлерінің
мақсаттарын бірегейлікке келтіру мен үйлестіру есебінен қол жеткізу.
Компания сонымен қатар тұрақты негізде орындалуға тиісті персоналды басқару
функцияларының жиынтығын таңдап алу керек. Бұл функциялар ауқымы адам
ресурстарын басқару қызметінің орны мен құрылымын айқындайды.
Персоналады басқарудың компания табысына ықпалы. Персоналмен жұмыс
бизнестің оның құнына әсер ететін бірден бір функциясы болып табылады.
Материалдық емес активтер компанияда болатын барлық істерге күшті әсер
етеді. Сонымен қатар дәстүрлі әдістермен бағалау қиын болып келеді. Адам
ресурстарын компания құнын көтеруші адам активтері деп қарастырған дұрыс.
Адам активтерінің басқа активтерден айырмашылығы, компанияға тиесілі емес,
ол, қызметкерлердің кәсіби әлеуетіне шоғырланған. Ол қызметкерлердің
ұжымдық білімдерінің, олардың қаблеттіліктерінің, шеберліктері мен жеке
қасиеттреінің жиынтығы. Адма ресурстары-ол жүзеге асырылған әлеует:
қызметкерлердің әрқайсысы біледі және қолдарынан келеді. Активтер – ол
қызметкерлер сапасы, ресурстар, яғни адамдар. Оларды ақша мәнісімен бағалау
қиын, бірақ адам ресурстарының басқармаса, онда бизнеске айтарлықтай шығын
келуі және табыс көзін жіберіп алу қаупі туады.
Персоналды басқару жөніндегі қызметтің көрсеткіштері:
• Бір кезеңде операциялық шығындар 20%–ға және персонал саны 15%
қысқаруы кезінде нарық үлесі мен компания айналымының артуы.
• Біліктілікті, тәлімгерлікті көтеру мен өзара ауысушылық
бағдарламаларын ендіру есебінен сату көлемінің 150% өсу кезінде
еңбек өнімділіген 50%–ға артуы.
• Ұжымда бар қызметкерлер ішінен әлде қайда белді (қымбат)
басқарушыларды алға шығару мен дайындау арқасында белді (қымбат)
басқарушы персонал шығындарын қысқарту.
• Нақты рәсімдер мен заманауй әдістемелерімен сипатталушы персонал
басқарудың тиімді жүйесін құру.
• Еңбекақы қоры компания табысына қарағанда одан төмен қарқынмен
дамыған кезіндегі уәждеу жүйесін құру.
• Кадрлар тұрақсыздығының 50-70%-ға түсуі салдарынан сатуда
жіберілген шығындарды қысқарту.
Сервис сапасына деген шағымдар көлемін ең төменгі 2%–ға дейін түсіру,
яғни, клиентті тұрақты ұстап тұру мен оның қайтып оралуына ықпал ету.
Персоналды басқарудың қазіргі замандағы тұжырымдамасы әлеуметтік-
экономикалық жүйе ретінде кәсіпорынның іс -әрекеті негізінде нақты адамды
қояды және қызметкерді кәсіпорынның ұйымдық-экономикалық механизмінің
шешуші элементі ретінде қарастырады.
Персоналды басқару – іс-әрекеттің функционалды ортасы, оның мәселесі –
кәсіпорынды керек уақытта, қажетті мөлшерде және талап етілетін сапада
кадрлармен қамтамасыз ету, оларды дұрыс орналастыру және ынталандыру.
Персоналды басқару мақсаты жалпы ұйымның игілігі мен жұмыскерлердің жеке
мүдделерін ескере отырып, әрекет ететін еңбекке қабілетті ұжымды
қалыптастыру болып табылады.
Кәсіпорын персоналды бір мезетте басқарудың объектісі де, субъектісі
де бола алады. Кәсіпорын қызметкерлерінің объект болуының себебі: олар
өндірістік процестің бір бөлігі болып табылады. Сондықтан, өндірісте адам
ресурстарын жоспарлау, қалыптастыру, қайта бөлу және тиімді пайдалану
персоналдарды басқарудың негізгі мәні болып табылады және осы тұрғыдан
қарағанда өндірістің материалдық-заттай элементтерін басқаруға ұқсас
келеді.
Персоналды басқару мақсаттары. Персоналды басқару келесі мақсаттарды
көздейді:
- жалпы мақсаттарға жетуде кәсіпорынға көмек көрсету;
- жұмыскерлердің шеберлігі мен мүмкіндіктерін тиімді пайдалану;
- кәсіпорынды біліктілігі жоғары және қызығушылық танытатын
қызметкерлермен қамтамасыз ету;
- жұмыскерлердің өз жұмыстарына барынша толық қанағаттануына, олардың
өздерін толық көрсете алуына ұмтылу, ал бұл өз алдына әрбір жұмыскердің
осы кәсіпорында жұмыс істеу тілегін жоғарылатады;
- жеке адамның потенциалын тиімді пайдалану қағидасына сәйкес адамның
еңбек (жеке басты, психофизиологиялық) іс-әрекетін басқару механизмін
меңгеру.
Ең жоғарғы мақсат – персоналды басқару жүйесіндегі кәсіпорынның таза
табысы адамдардың әлеуметтік қажеттіліктерін өндірісте қанағаттандыру болып
табылады.
Персоналды басқару жүйесі. Персоналды басқару жүйесі персоналдарды
басқару мақсаттарынның, функцияларының, ұйымдастырушылық құрылымның
қалыптасуларынан, басқарушылық шешімдерді негіздеу, өңдеу, қабылдау және
орындау процестерінде мамандар мен жетекшілердің тігінен және көлденеңінен
функционалды өзара байланыстардың қалыптасуынан тұрады.
Персоналды басқару функцияларын жүзеге асыратын жүйе ұйымның
персоналын басқару жүйесі деп аталады. Ұйымның персоналын басқару жүйесі
жалпы және сызықтық басқарудың кіші жүйелерінен, сонымен қатар, бірыңғай
функцияларды орындауға мамандандырылған бірқатар функционалды кіші
жүйелерден тұрады. Жалпы және сызықтық басқарудың кіші жүйесі: ұйымды
бүтіндей басқару, жеке функционалды және өндірістік бөлімшелерді басқару
жұмыстарын атқарады.
Ұйымдағы персоналды басқару жүйесі ұйымды бүтіндей және оның жеке
бөлшектерін басқаруды орындайтын сызықтық жетекшілік бөлімдер мен сонымен
қатар, келесі функционалды және қамтамасыз ететін кіші жүйелерден тұрады:
• Персоналды жоспарлау және маркетинг;
• Персоналды жалдау және есепке алуды басқару;
• Еңбек қатынастарын басқару;
• Бір қалыпты еңбек жағдайын қамтамасыз ету;
• Персоналды дамытуды басқару;
• Персоналдың мінез – құлқын мотивациялауды басқару;
• әлеуметтік дамытуды басқару;
• басқарудың ұйымдастырушылық құрылымын талдау;
• персоналды басқару жүйесін құқықтық қамтамасыз ету;
• персоналды басқару жүйесін ақпараттық қамтамасыз ету;
• персоналыд басқару жүйесін техникалық қамтамасыз ету.
Персоналды басқару қызметінің құрылымдық орналасқан орны келесі
нұсқалардың біріне сәйкес келуі мүмкін:
1) қызмет штабтық орган ретіндегі құрылым бойынша ұйымның жетекшісіне
бағынады;
2) қызмет ұйымның басқару құрылымына кіріп, персонал бойынша
тағайындалған басшының жетекшілігінде болады;
3) штабтық орган ретіндегі қызмет құрылымы бойынша функционалды бағыттағы
директорға бағынады;
4) қызмет құрылым бойынша әкімшілік ету жөніндегі мамнның жетекшілігіне
бағынады.
Персоналды басқару жүйесінің ұйымдастырушылық құрылымы – бұл
персоналды басқару жүйесі мен лауазымды тұлғалардың өзара байланысқан
жиынтығы.
Песоналды басқару жүйесінің ұйымдастырушылық құрылымын жасау келесі
кезеңдерден тұрады:
• персоналды басқару жүйесінің мақсатын қалыптастыру;
• басқару функциясының құрамын анықтау;
• басқару функциясының құрамын қалыптастыру;
• ұйымдастырушылық құрылымның кіші жүйелер құрамын қалыптастыру;
• барлық деңгейдегі бөлімшелердің мамандары мен жетекшілердің
құқықтары мен жауапкершіліктерін анықтау;
• кіші жүйелер арасында байланыстарды бекіту;
• бөлімшелердің саны мен атқаратын функцияларының еңбек
сыймдылығын есептеу;
• ұйымдастырушылық құрылымның кескін үйлесімін (конфигурациясын)
құру.
Персоналды басқару жүйесінің ұйымдастырушылық құрылымын құру
процесіндегі маңызды кезең – оның кіші жүйелерінің арасындағы байланыстарды
қалыптастыру болып табылады. Бұл жағдайда байланыстың түрі, оның маңызы,
мерзімділігі, материалдық негізі нақты белгіленуі қажет. Құрылымдық
байланыстың төрт түрін бөліп көрсетуге болады: сызықтық бағыну (тікелей
әкімшілік жасау); функционалды жетекшілік ету (әдістемелікпен қамтамасыз
ету, басқа бөлімшелерге кеңес беру); бірге қызмет атқару (жұмыстарды бірге
атқару); функционалды қызмет көрсету (шешімдерді қабылдау процесін
қамтамасыз етуде көршілес бөлімшелердің ақпараттарды дайындауы немесе басқа
да жұмыстар).
Персоналды басқару жүйесі келесі негізгі элементтерді қамтиды:
- басқару аппаратының мамандар тобын;
- басқару жүйесінің техникалық құралдар кешенін;
- персоналды басқару үшін қажетті ақпараттар негізін;
- еңбекті ұйымдастыру және персоналды басқарудың тәсілдері мен
әдістемелерінің жиынтығын;
- құқықтық негізін;
- персоналды басқару мәселелерін шешудегі ақпараттық процестерді
басқарудың бағдарламалар жиынтығын.
Жалпы алғанда, персоналды басқару – ұйымда қажетті өндірістік тәртіпті
сақтайтын, өндірістік функцияларды қызыға орындайтын жұмыскерлердің қажетті
санымен қамтамасыз ету болып табылады.
Персоналды басқару жүйесін құру қағидалары. Басқару қағидалары –
басқару функцияларын орындаудағы жетекшілер негізге алатын идеялар,
заңдылықтар және мінез – құлқының тәртібі. Басқару менеджментінде негізгі
қағидалар болып табылатындар:
• басқарудағы орталықтандыру мен орталықсыздандырудың ұтымды
үйлесімі;
• басқарушылық шешімдерді қабылдауда өкілеттікті ұтымды пайдалану;
• басқарудағы жеке басшылық пен алқалылықты дұрыс пайдалану;
• басқарудың ғылыми негізділігі;
• жоспарлаушылық, яғни ұйымның келешектегі дамуының негізгі
бағыттарын, мәселелерін, жоспарларын белгілеу;
• құқықтардың, міндетттемелердің және жауапкершіліктердің үйлесуі,
яғни ұйымдағы әрбір адам нақты жұмыстармен қамтылады да, оның
орындалуына жауап береді;
• мотивация, яғни менеджерлер марапаттау және жазалау жүйесін
неғұрлым ұқыпты жүргізген сайын мотивация бағдарламасын тиімді
орындап, ұйымның және жеке бастың мақсаттарына жету үшін әр
адамның әрекетін (қабілетін) ояту;
• басқаруды демократизациялау – барлық қызметкерлердің ұжымды
басқаруға қатысуы;
• персоналды басқару жүйесін қалыптастыруда қойылатын талаптарды
сипаттайтын қағидалар;
• персоналды басқару жүйесін дамытудың бағытын анықтайтын
қағидалар.
Персоналды басқарудың шартты қағидаларына персоналды басқару
функцияларының қалыптасуы мен өндірістің мақсаты және өзгеру жағдайлары
жатады.
2. Персоналдың еңбегі туралы жалпы түсінік
Адамды адам еткен еңбек. Еңбек етсең ерінбей, тойады қарның
тіленбей, - деп ұлы Абай Құнанбаев еңбекті осылай бағалаған.
Еңбек – нағыз материалдық және рухани негіз ретінде әр қоғамға тән.
Қазіргі кезеңде адамның еңбегі тарихта бұрын - соңды болып көрмеген
қоғамдық тұрғыданбағаланып отыр. Адамдар атқарған еңбегінің қанадай
дәрежеде екенін күнбе-күн материалдық және рухани жағынан сезініп отырады.
К. Маркс адамдарға еңбектің қажеттілігін былай сипаттаған. Еңбек – бұл
жұмысшының өзінің тіршілік әрекеті, оның тіршілігінің көрінісі, өзінің
тіршілігіне керекті заттар табу, сонымен қатар өз тіршілік әрекеті үшін
өзінің өмір сүруіне мүмкіндік беретін құрал деуге болады. Қазіргі кезеңдегі
нарықтық жағдай К. Маркстың жазған қағидаларына сай келеді. Заң нормаларына
қайшы келмейтін еңбек табысы ғана адам өмірінің негізі болмақ.
Еңбек – адамдардың өмірі үшін қажетті материалдық рухани және басқа да
құндылықтар жасауға бағытталған адам қызметі. Еңбек құқы деген ұғымны ңөз,
осы құқық саласы еңбекке тікелей қатынасты екенін білдіреді. Бірақта еңбек
кез келген еңбекке байланысты қатынастар еңбек құқы нормаларымен реттеліне
бермейді. Мысалы, азаматтың өз үй шаруасымен байланысты еңбектері еңбек құқ
нормаларымен реттелінбейді. Еңбек мемлекеттік тұрғыдан Заңмен реттелінеді.
Сондықтан да қызметкерлердің еңбек қатынастарын реттейтін еңбек заңының
маңыздылығы да осында. Қазақ халқының тарихында Қазақстан Республикасындағы
еңбек туралы Заң тұңғыш 1999 жылы 10 желтоқсанда Республика Парламенті
қабылдап, 2000 жылы күшіне енді. Еңбек туралы Заң 12 тараудан және 109
баптардан тұрады. Заңда азаматтардың Қазақстан Республикасындағы еңбек
бостандығына Конститутциялық құқығын іске асыру барысында туындайтын еңбек
қатынастарын реттейді делінген.
Нарықтық экономика және оған өтеплі кезеңдердегі кәсіпорын жұмысының
нәтижелілігін анықтайтын экономикалық механизмдердің бірі – персоналдың
еңбегі және оның ролін жоғарлату объективті қажеттілік болып табылады.
Еңбек – адамның өз қажеттерін қанағаттандыру үшін табиғат заттарының
түрін өзгертуге және оны өз керегіне бейімдеуге бағытталған мақсатқа сай
істелетін қызметі; қоғамның өмір сүруінің негізі, адамзат тіршілігінің
мәңгілік, табиғи шарты. Еңбек адамның өзін қалыптастыруда шешуші роль
атқарады.
Еңбек процесінің жәй мезеттері – Еңбек туралы ұғым көптеген авторлардың
ғылыми еңбектерінде, оқулықтарында келтірілген. Қай кезде болса да, еңбекке
жарамды адам міндетті түрде еңбек етуге тиіс болған, егер еңбек етпейтін
болса, олар арамтамақ болып есептелген. Өз еңбегімен тапқан табыс зейнетті
де, еңбектенбей табылған табысты жұғымсыз деп санаған.
Мыңдаған жылдар бойы қоғамның төменгі қатарындағы адамдар тәулігіне 12-
15 сағат жұмыс істеп тапқан материалдық игілігі үшін алған шамалы сыйақысын
қанағат етті. Ал ғылым, мәдениет саласымен тек қана ақсүйектер, шіркеу
қызметкерлері және көпес балалары ғана айналысқан. Қоғамның талабына қарай
еңбекте әр тарапқа бөлінген. Кейбір ғылыми деректерде еңбек адам қызметінің
негізгі үш белгісінен тұратынын келтіреді: өз әрекетін ұғыну, энергиялық
шығын, берілген пайдалы нәтижені қоғамдық тану.
Өз әрекетін ұғыну – адам әрекет етпес бұрын алдымен оның жобасын өз
ойында түйіндейді де, содан соң өмірге бейімдеуге кіріседі.
Энергиялық шығын – бір істі орындау үшін еңбек әрекетіне қосымша ой
және дене энергиясын жұмсайды. Осыған орай, еңбек – жұмысқа кеткен үстеме
қуаттың шығыны.
Еңбектің нәтижесі – еңбек өзінің беретін нәтижесімен сипатталады. Әр
еңбектің қорытынды жиынтығы болуы қажет және қоғамдық болады да, қоғамдық
еңбек төлемді болып келеді. Сонымен қатар, пайдалы еңбек және пайдасыз
еңбек болады.
Еңбек туралы ғылым XIX ғасырдың екінші жартысында ашық жариялана
бастаған. Оны бастаушылардың бірі американың белгілі инженері Ф.У. Тейлор,
көп жылғы зерттеулерінің басты проблемалары өндірістік процестер, еңбек
және басқару болған.
Тейлорлық оқудың методологиясының негізі ретінде төмендегіні атауға
болады:
• еңбек процестерін тәсілге, қозғалысқа, операцияларға бөлу арқылы
зерделеу;
• әр жұмысшыға қажетті нақтылы тапсырма белгілеу;
• жұмысшыларды тиімді жұмыс орындау тәсілдеріне, әдістеріне
үйрету;
• еңбек процестерін зерделеу үшін алдыңғы қатарлы жұмысшыларды
таңдау (“чемпион-жұмысшыларды”);
• “жұмысшы-чемпиондардың” еңбегін аппараттар арқылы зерделеп,
еңбек процесінен қажетсіз және артық тәсілдерді, қозғалыстарды
алып тастап, нұсқау карталарын жасап, барлық жұмысшыға қатаң
уақыт мөлшері белгіленеді;
• белгіленген уақыт мөлшерін орындағандарға жоғары еңбекақы
беріледі, ал орындамағандар штраф төлейді;
• жұмысшылар орындаушылар болып есептеледі де жұмысқа дайындықты,
есептеу, реттеу қызметтерін басқарушылар орындайды;
• жұмысшының басқа жұмыстарға алаңдамауы және өндірістік
процестерді нәтижелі орындау үшін арнайы ауыстыратын жұмысшылар
бекітіледі.
Тейлордың теориясын басқа да ғалымдар зерделеп, толықтыра түсті.
Мысалы, француз ғалымы А. Файоль Тейлор принциптерін толықтырып, әрі қарай
дамытты. Атап айтқанда, жұмыс орындарын жұмыс барысына қарай ұйымдастыру,
еңбекті қызмет түріне байланысты бөлу, яғни қызметтерді арнайы ұйымдастыру.
Ағылшын ғалымы Г. Эмерсон бір ғана жұмысшының емес, барлық жұмысшы
тобының еңбегін тиімді ұйымдастыруды ұсынды.
Американың ғалымы Ф. Гилберт зерттеуін толассызжиын өндірістерінде
жүргізеді. Еңбекті мөлшерлеу және еңбек процестерін оңтайландыру әдәстерін
өңдейді, оның өзі еңбекті мөлшерлеудің микроэлемент жүйелерінің дамуына
әсер етеді. Тейлордың және оның жолын қуушылардың принциптерін американың
автомобиль индустриясының кәсіпкері Г. Форд өндіріске енгізген.
Айтылғандарға қарай еңбектің қандай түрі болса да уақыт кезеңіне және
адамдарға, қоғамға пайдалылығына байланысты экономикалық қарым-қатынасқа
түседі. Еңбектің түрлеріне және мәніне талдау жүргізе келе еңбекті екі
негізгі аспектіге бөлуге болады: уәж және құрылым. Біріншісі – адам дамуы
мен өндірістік игілік, екіншісі – адамдарды еңбектенуге жұмылдыратын
уәждер.
Сонымен, Б.М. Генкин “еңбек – адамдардың дамуына және ресурстарды
табиғаттың материалдық, интеллектуалдық және рухани игілігін өзгертуге
бағытталған қызмет”, - деген.
Қазақстан Республикасының “Еңбек туралы” Заңында: еңбек – адамдардың
өмірі үшін қажетті материалдық, рухани және басқа да құндылықтар жасауға
бағытталған адам қызметі делінген.
Нарықты экономиканың және нарық қатынастарының ең маңызды жағы
адамдардың еңбек қызметтерін толасыз жандандыруында. Еңбектің табиғаты,
қоғам дамуындағы ролі өзгермесе де, әлеуметтік-экономикалық және қоғамдық-
саяси сипаты жағынан байланыссыз болса да, нарықтық экономика кезеңінде
еңбек қатынастары, еңбекті басқару, еңбекті қолдану түбегейлі өзгереді.
Егер нарық қатынастары еңбек әлеуетінің нәтижелілігіне, еңбек өнімділігінің
сапасына, адамдардың еңбекке деген көзқарасының өзгеруіне әсерін
тигізбейтін болса, онда нарықты экономика өзінің жоғары деңгейлі мәнін
жоғарлатқын болар еді. Нарықты экономика кезеңінде адамның кез келген еңбек
қызметі, атап айтқанда, ой-қуаты, энергиясы, уақыт шығындары нысанына,
жұмыстың тәсіліне қарамай еңбек болып есептеледі. Еңбек қатынастарында
еңбек уәжін де атап айту қажет.
Қазақстан Республикасының “Еңбек туралы” Заңында: “еңбек қатынастары –
тараптардың әдетте жеке еңбек және ұжымдық шарттар негізінде белгілі бір
еңбек қызметін жүзеге асыруы жөнінде туындайтын жұмыс беруші мен қызметкер
арасындағы қатынастар”, - делінген.
Адамның алдына қойған мақсаты, оны ынталандыратын уәждер зор роль
атқарады, олардың бастысы еңбек, жұмыс күшін ақшалай бағалау, еңбек
қатынастарын реттеу. Сонымен қатар, нарықты экономика еңбек рыногы мен
жұмыс күшінің қажеттілігінен туындайды. Қызметкерлер жұмыс күшін өздері
жұмыс берушілерге сата алады. Олар рынокта еңбегін мамандығына, талабына,
сапасына, еңбек қабілетіне, біліктілігіне қарай бағалайды. Рынок болса,
сұранысқа байланысты жұмыс күшінің бағасын төмендетуге тырысады. Ал адам
жұмыс күшінің иесі ретінде, бәсекелестік кең жайылған шақта сапасын, жұмыс
қабілеттілігін, мамандығын жоғарылатуға тырысады. Олай болмаған күнде
жұмыссыздар санының көбейу қаупі туады.
Нарық жалдау қатынастарын да қарастырады, одан барып жұмысқа орналасу
проблемасы туады. Жалдайтын жақ жалданатын жұмыскерлерге қойылатын
талаптарында: өзіне қажеттіліктілігіне, оның жай-күйіне, біліктілік-
мамандық деңгейіне, жынысы, жасы сипаттамасына, моральды-психологиялық
мінездемесіне қарай қабылдайды. Жалданатын жақ төленетін еңбекақы
деңгейіне, еңбек жағдайларына,жұмыс орнының мамандығына сай келуіне,
еңбектің бағалылығына, жұмыстың сапалық-психологиялық ахуалына,
басқарушының мәдениеттілігіне қарай зерделейді. Егер сұраныс пен ұсыныс
дәлме-дәл келсе жал туралы келісім шешіледі.
Еңбек қызметі процесінде еңбек қатынастары өзара келісім-шарт арқылы
реттеледі. өзара шарт – бұл жалдаушы мен жалданушы арасындағы қысқа
мерзімге тұжырымдалатын келісім. Егер өзара шартта көрсетілген талаптар
орындалмайтын болса келіспейтін жақ тоқтатуына болады. Еңбек
қатынастарындағы өзара шарттық бәсекелестікпен қатар тапшылықтың жұмыс
орнын қамтуы нарық экономикасының тұтқасы. Мұның өзі қызметкердің еңбек
өнімділігінің өсуіне, жоғары нәтижеге жетуіне, оның еңбек ұжымының және
жалдаушының алдында жауапкершілігін күшейтуіне әсерін тигізуі ықтимал. Егер
екі жақ бір-біріне сенімділік білдірсе өзара шартты ұзартуына, тіпті
өмірлік шарт жасасуға болады.
Еңбек бөлінісі және оның түрлері. Еңбек туралы ғылым оның анықтамасын
берумен немесе зерттеумен ғана бітпейді. Экономикалық жүйелердің барлығы
еңбектің бөлінісіне негізделген. Еңбектің бөлінісі шаруашылықтың әр
деңгейінде кездесе береді, мысалы, халық шарушылығынан жұмыс орнына дейінгі
деңгейде.
Еңбектің бөлінісініңнегізгі түрлері:
1) қызметтің орындалу түріне байланысты;
2) технологиялық;
3) заттық;
4) операциялық.
Қызметтің орындалу түріне байланысты барлық қызметкерлер – жетекшілер,
мамандар (инженерлер, экономистер, құқық қызметкерлер және т.б.),
жұмысшылар және оқушылар болып бөлінеді.
Еңбектің технологиялық бөлінуі өндірістік процестің және жұмыс
түрлерінің бөлінуін анықтайды. Технологияның ерекшелігіне қарай өндірістер
бөлімдерге бөлінеді. Еңбектің заттық бөлінуі өндіріс орындарының арнайы
өндірістік бөлімшелерге және қызметкерлердің белгілі бір заттарды
дайндауына байланысты. Еңбектің операциялық бөлінуі жұмыстың орындалу
ерекшелігіне қарай әр жұмысшы өзіне тиісті жұмысты операцияны орындайды,
атқарады. Еңбектің жоғарыдағыдай бөлінуі еңбектегі кәсіптік пен біліктілік
деңгейінің қалыптасуына әсерін тигізеді.
Кәсіп – белгілі жұмыс түрін орындау үшін қажетті машық пен білімді
қолдану сипаттамасы. Кәсіптің құрамы өндірістің объектісі мен технология
арқылы анықталады. Техникалық процестің арқасында кәсіптің құырымы және
тізімі өзгереді. Соңғы кезде осыған сәйкес компьютерлік техника жаппай
қолданылуда.
Біліктілік – жұмыстың күрделілігіне байланысты. Жұмысты орындаудың
күрделілігі еңбекақыны жоғарылатудың негізі болып табылады да жұмыс
разрядына бөлінеді.
Еңбек бөлінісін өндірістің түріне қарай іріктейді. Өндіріс түрі:
жаппай, сериялық және жеке еңбек бөлінісі болып бөлінеді.
Жаппай еңбек бөлінісі – ірі өндірістік кәсіпорындар және шектелген
дайын заттар түрлерін шығарады. Оның құрамына бірнеше өндірістер қосылады.
Сериялының өзі ірі сериялы, орта сериялы болып келеді. Сериялы – шығарған
өнімдердің көлеміне, мөлшеріне байланысты, белгілі уақыт аралығында өзгеріп
отырады.
Жеке еңбек бөлінісі – шамалы заттар шығарылып, бірақ олардың атқаратын
қызметтері әр түрлі болады.
Қазіргі кездесериялы түріне қарағанда жаппай және жеке еңбек бөлінісі
көбірек кездеседі. Еңбек бөлінісі кооперацияны да қарастырады. Ол жұмыс
орындарында жалпы мемлекеттің экономикасында да қолданылуы мүмкін. Оның
негізі бригада ұйымдастыру, мамандандырылған бригада және кешенді болып
бөлінеді. Оның ішінде кешенді бригада кең таралған. Өндіріс неғұрлым
жаппай еңбек бөлінісіне жақын болса, солғұрлым құрал-саймандардың және
қызметкерлердің кейбір жұмыс түрін орындаудағы арнайылылығы арта түседі.
Соңғы кезде мемілекетіміздің саясатына шағын және орта кәсіпкерлікті кең
тарату, оны қолдану жолға қойылып отыр.
1.3 Персоналдың еңбегін ынталандыру
Ұйымдағы қызметкерлердің алдына қойған мақсаттарын және тапсырмаларын
жүзеге асыру сезімінің оянуы объективтік қажеттілік болып табылады.
Сезімнің оянуы мотивация еңбегі жолымен іске асырылады. Мотивация –
менеджмент персоналының маңызды функцияларының бірі болып табылады.
Қызметкердің мотивациясы немесе ұйымның мақсатына жетуқызметіне байланысты
олардың топтары өзінің қажеттіліктерін қанағаттандыру арқылы жүзеге
асырады. Мотивация негізінде екі категорияға бөлінеді: мотив және стимудер
болып. Мұндағы мотив – ол ішкі қозғаушы күш, қалау, әуестік, ішкі орнату.
Ал стимул – материалдық, моральдік немесе басқа да марапаттау. Мотивация
мәні (ынталандыру) қызметкерге немесе олардың топтарына нақты деңгейдегі
стимулдарды таңдау болып табылады. Осылайша, мотивация негізінде
қызметкерлердің мотивтерін анықтау жатады. Қазіргі кездегі мотивацияның
теориясы психологиялық және әлеуметтік зерттеулер нәтижесіне және нақты
өндірістегі адамдар құрылымына бағытталады. Қажеттілік деп тұлға үшін
маңызды нәрсенің жетіспеуі және әрекет етуге итермелейді. Мотивацияның
көптеген теориялары мен жүйелері және олардың өз кемшіліктері мен
артықшылықтары бар. Сондықтан әрбір жүйе белгілі бір жағдайда тиімді жүзеге
асырылуы мүмкін. Персоналдың дамуының әртүрлі деңгейлерінде мотивацияның
әртүрлі жүйелерін қолданады.
Тейлор жүйесі. Автордың пікірінше шығынды төмендету басқару негізін
құрайды. Оған жету үшін ол мынаны ұсынады:
1. әрбір қызметкерге мүмкіндігінше максималды күрделі жұмысты беру;
2. әрбір қызметкерді марапаттау қажет;
3. жоғарғы көрсеткіштерге жеткен әрбір қызметкерге жұмысты түріне
байланысты үстеме төлеу қажет.
Тейлор кесімді ақыны мотивация құралы ретінде ұсынған. Жұмыстан
ауытқуды жеңу үшін өнімділік мөлшерін енгізу қажет болды. Осылайша Тейлор
негізгі стимул ретінде жалақыны ұсынған. Мұндай жағдай нарықта тауар толық
емес болғанда тиімді болады. Бірақ жалақы белгілі бір деңгейге дейін тиімді
стимул бола алады.
Герцбергтің гигиеналық мотивациясының теориясы. Бұл теорияда барлық
факторлар екі топқа бөлінген: еңбекпен қанағаттануға мүмкіндік туғызатын
және кедергі туғызатын.
Бірінші топ:
- еңбектің табыстылығы;
- еңбегін немесе қызметін мойындау;
- өзінің еңбек процесі;
- жауапкершілік деңгейі;
- қызмет бабы бойынша өсу;
- кәсіби өсу.
Бұл факторлар еңбектің әрекетінің оң мотивтерін күшейтеді.
Екінші топ:
- жұмысты сақтау кепілі;
- әлеуметтік статус;
- ұйымның еңбек саясатына қанағаттанбау;
- еңбек жағдайы;
- тікелей басқарушының қарым-қатынасы;
- жеке бейімділігі;
- жекеаралық қарым-қатынас;
- жалақы.
Герцбергтің теориясы бойынша бұл факторлардың орташа деңгейі еңбек
әрекетінің оң мотивациясын күшейтпейді. Берілген факторлаға қанағаттанбау
мотивацияны әлсіретеді. Бұл теорияда алдымен екінші топтық факторлаға
қанағаттанбауды жою қажет, сосын ынталандыруда оң мотивтерді қолдану қажет.
Дуглас Макгрегордың Х және У теориясы. Бұл теория екі қарама-қарсы
теориядан тұрады – Х және У. Сонымен Х теориясында адамды жалқау, ниетінен
айырылған, соңғы жағдайда ғана жұмыс істейтін, жауапкершілікті өз мойнына
ала алмайтын және ұмтылмайтын түрде көрсетіледі. Осыдан қызметкерлерді
қорқыныш, ашкөздік, күшпен басқаратынын көруге болады. Нәтижесінде
қызметкер әрдайым бақылауда болуы қажет. Ал У теориясындаеңбек адамның
қажеттілігі ретінде көрсетіледі. Сыртқы бақылау және мәжбүрлеу еңбекке
оятудың тиімді формасы емес. Мұнда адам өзін-өзі бақылауды және өзін-өзі
басқаруды жүзеге асыра алады. Дуглас Макгрегордың қолданбалы теориясының
мәні нақты жағдайдағы Х және У теориясының элементтерін қосу болып
табылады.
А. Маслоудың қажеттіліктер иерархиясы. Ол қажеттіліктерді бес деңгейге
бөлген:
• Физиологиялық (тамаққа, түске, жылуға және т.б. қажеттілік);
• Қауіпсіздікке байланысты қажеттілік. Олар физиологиялық және
психологиялық аспектілерді қосады;
• Әлеуметтік статус. Адам қажеттілігі белгілі бір әлеуметтік топқа
жататынын көрсетеді;
• Құрметке ие болу қажеттілігі;
• Өзін-өзі көрсете білу.
Барлық қажеттіліктер иерархия бойынша пирамида түрінде құрылған, негіз
болатын бірінші топ, ал басы бесінші топ. Бірінші және екінші топтағылар
алғашқыға, ал үшіншіден бесіншіге дейінгілерді – қосымшаға жатқызуға
болады. Берілген қажеттіліктердің бір уақытта пайда болуы теорияның мәні
болып табылады. Бірақ адам иерархия бойынша оларды қанағаттандыруға
тырысады. Осыдан қызметкерді ынталандыру қажеттіліктер деңгейімен сәйкес
істеу керек. Бірақ та қызметкердің талғамы басқа деңгейдегі қажеттіліктерге
ауысуы мүмкін.
Мотивацияның басқа да теориялары мен жүйелері болады. Сондықтан
персоналды басқаруда жағдайды дұрыс бағалау қажет. Нақты жағдаймен
байланысты ынталандыру жүйесін құру қажет. Мұндай жүйелер жеке теорияларға
немесе олардың комбинацияларына сүйенеді.
Жалпы мотивация әдісін бес категорияға бөлуге болады:
- материалдық марапаттауға негізделген әдістер;
- психологиялық марапаттауға негізделген әдістер;
- теріс стимулдарды жоюға негізделген әдістер;
- қосымша күшке негізделген әдістер (персонал жиналысын
ұйымдастыру, қызметкерді оқыту, курстарды ұйымдастыру және т.б.);
- дисцеплинаға негізделген әдістер (ескертулер, жұмыстан шығару және
т.б.).
Басқару қызметкерлерінің құрамы мен құрылымы. Басқару ісі ұйымға өте
маңызды, қажетті қызмет болып саналады. Ұйым ойдағыдай, табысты іс-
әрекеттер жасауы үшін басқару жөніндегі жұмыстар өте анық түрде
басқарылмайтын жұмыстардан бөлініп көрсетілуі тиіс, яғни ұйымның басқару
қызметкерлері болуы қажет. Олар өздерінің міндеттемелері мен
жауапкершіліктерінің шеңберін анықтап алуы керек.
Ұйым басшысының көзқарасы тұрғысынан алып қарағанда, басқару
қызметкерлері үш категорияға бөлінеді. Социолог Талкот Парсонстың
анықтамасы бойынша, техникалық деңгейдегі адамдар өнімөндіру кезінде
үзіліссіз тиімді жұмысты қамтамасыз етуге немесе қызметкөрсетуге қажетті
күнделікті іс-әрекеттермен айналысады. Басқару деңгейіндегі адамдар
негізінде басқару мен ұйым ішіндегі үйлесімділікті қамтамасыз етеді. Олар
қызметтердің әртүрлі формалары мен ұйымның әр бөлімшелерінің күш-
жігерлерінің үлестері жөнінде пікірлеседі. Институционалды деңгейдегі
басшылар негізінде ұзақ мерзімді жоспарлар жасаумен, мақсаттарды
айқындаумен және ұйымның түрлі өзгерістерге бейімделуін зерттеумен
айналысады.
Басқару қызметкерлері төмендегідей болып бөлінеді:
1. төменгі буын басшылары;
2. ортаңғы буын басшылары;
3. жоғарғы буын басшылары.
Төменгі буын басшылары – жұмысшылар мен басқа да бақарушы емес
қызметкерлерді тікелей қадағалайтын ұйымдастыру деңгейі. Олар негізінде
өндіріс міндеттемелерінің орындалуына тікелей мәліметтермен қамтамасыз
етілуін бақылайды. Бұл буынның басшылары бөлініп берілген ресурстардың
(шикізаттар, құрал-жабдықтар) қолданылуына, жұмсылуына тікелей жауап
береді. Төменгі буын деңгейіне мастер, смена мастері, бөлім меңгерушісі,
бизнес мектебінің кафедра меңгерушісі қызметіндегі адамдар жатады.
Күнделікті жұмыс процессімен айналысатын басшылардың жұмысын ортаңғы деңгей
басшылары бақылап, үйлестіріп отырады. Басқарудың ортаңғы буынының басшылар
қызметіне мысал ретінде колледж деканын, жөндеу жұмысын жүргізетін
басқарушыны және филиал директорын келтіруге болады.
Ортаңғы буын басшылары көп жағдайларда ірі бөлімшелерді немесе ұйымның
бір бөлімін басқарып отырады. Оның жұмысының сипаты бөлімше еңбегінің
мазмұнымен анықталынады. Мысалы, өнеркәсіп өндірісі басшысының қызметі
негізінде төменгі буын басшыларының еңбегін басқару мен үйлестіру болып
табылады, яғни еңбек өнімділігі жөніндегі мәліметтерді талдау және жаңа
өнім жасап шығару жөнінде инженермен қарым-қатынасы.
Жоғарғы буын басшыларының қызметтеріне мысал ретінде президент,
корпорация вице-президенті және корпорацияның бас бухгалтерлерін келтіруге
болады.
Басқарудың мамандануы мен еңбек бөлінісі процесі кезінде басқару
қызметкерлері мына келесі топтарға жіктеледі:
- сызықтық басшылар тобы (кәсіпорын, цех басшылары);
- функционалды басшылар тобы (әртүрлі бөлім басшылары);
- функционалды мамандар тобы (бөлім қызметкерлері);
- көмекші қызметкерлер тобы (техникалық қызметкерлер);
- функционалды-сызықтық басшылар тобы (әр қызметбөлімінің көлеміндегі
басшылар – экономикалық сұрақтар жөніндегі басшы көмекшісі, бас
инженер және т.б.).
Басқару қызметінің жоғары дәрежелі мамандануы өте қатаң түрдегі
дайындықты, практикалық тәжірибе ісінің үйлесімділігін, іскерлік қасиеттері
мен соған сәйкес білімді қажет етеді.
Басқару қызметкерлерінің жіктелуін қарастырып болғаннан соң
төмендегідей екі қорытынды жасауымызға болады.
- басқару органдарын құрған кезде, жоғарыда айтылған қызметкерлерінің
еңбегін ұйымдастыруды бөлшектеп қарастыру қажет;
- жоғарыда айтылған басқару қызметкерлерінің әрбір тобына әртүрлі
деңгейдегідайындықтар қажет.
Болашақта басқару процесінің күделілігіне байланысты, басқару саласында
жаңа мамандар кеңінен қолданылады. Сол себептен де басқару қызметкерлері
аппаратының ұлғаюы мүмкін деген ұйғарымды теріске шығармағанымыз жөн.
Басқару – ұйымның дамуы мен дұрыс жұмыс істеуіне міндетті түрдегі
қажетті қызмет болып саналады. Басқару қызметі мына келесі бағыттар арқылы
анықталынады:
- объектінің дамуы мен жұмыс істеуін анықтайтын мақсаттар арқылы;
- сол көздеген мақсаттарға жету үшін қажетті құрал-жабдықтар мен
әдістерді қолдану;
- осы мақсаттарға сәйкес нәтижелер алу үшін барлық өндіріске
қатысушылардың күш-жігерлерін біріктіріп, үйлестіру.
Нарық жағдайында, жаңалықтар енгізуге, еңбек өнімділігіне, қаржы және
еңбек ресурстарымен қамтамасыз етуге, қызметкерлер еңбегінің тиімділігі мен
олардың өзара қарым-қатынасына, т.б. негізгі сала қызметтеріне сәйкес
жоғарғы деңгей басшылары мақсаттар белгілейді. Бұл барлық салаларының
арасында өте тығыз өзара байланыс пен тәуелділік бар. Мысалы, басшылар мен
қызметкерлер арасында пайда болған дұрыс емес қатынастар кәсіпорынның
нарықтағы жағдайына теріс әсер етеді. Осыдан барып жұмыс күші еңбектің
тиімділігінің төмендеу, қызметкерлердің өз еңбектеріне қанағаттанбауы пайда
болады. Ал қызметкерлердің өз еңбектеріне қанағаттанбауы, олардың
серіктестерімен қарым-қатынасына теріс ықпел етеді.
Ұйым ішіндегі басқару қызметтері төмендегідей болып келеді:
- өндірістік басқару;
- өнім өткізуді басқару;
- шығын көлемін басқару;
- артық қорларды басқару;
- өнім сапасын басқару;
- қызметкерлерді басқару;
- болашақ істі басқару.
Басқару қызметі – басқаруды жүзеге асыратын көрсеткіштермен, жұмыс
істеу нормаларымен, кері байланыспен, ауытқуларды жоспарланған нәтижелер
мен мақсаттарға сәйкестендіріп реттеулермен өте тығыз байланысты.
Егер өткізілген өнім көлемі жоспарланғаннан төмен болған жағдайда, онда
мына төменде көрсетілген түзету амалдарын қолдану қажет:
- жарнаманы күшейту;
- өнім өткізу ісімен айналысатын қызметкерлер санын арттыру;
- бағаны өзгерту;
- өнім өткізу ісімен айналысатын қызметкерлердің білім деңгейлерін
көтеруді ұйымдастыру;
- өнім сапасын жетілдіру жұмыстарын жүргізу.
Өте тез арада қажетті нәтижелерге қол жеткізу үшін ұйымды басқару жолы
нақты және қарапайым түрде болуы керек. Кез келген ұйымға қолданбалы
басқару қызметі – басшы орындайтын қызметтерді жүзеге асыру арқылы
жасалынады. Жалпы сипаты бар мамандандырылған басқару қызметтері, яғни
жоспарлау, ұйымдастыру, бақылаумен байланысты болады. Басқару қызметі
ретінде қарастырылған жоспарлау құрамына мыналар жатады:
- мақсаттарды таңдау;
- оларға жету жолдарын анықтау;
- іс-әрекетке бағытталған стратегияны жасау;
- сызықтық өткізу тактикасын жасау;
- бағдарламаларды, процедураларды, ережелерді жасау.
Ұйым қызметінің жиі өзгеріп отыратын нарық коньюктурасына қолайлы әрі
тиімді бейімделуін жопарлау болжап отрады. Ол әртүлі ойластырылмаған
жағдайлардың пайда болуына өте жоғары деңгейдегі дайындықты қамтамасыз етіп
отырады. Ұйымдастыру қызметі ұйымның жұмыс істеуіне саналы түрде
заңдастырылған бөлімдердің құрылымын, қызмет орындарын құруға бағытталады.
Бағынушы қызметкерлерді бағалау мен жөндеу жұмыстары болып жатқан іс-
әрекеттердің жоспарланғандармен сәйкес келуін басқару аппаратының бақылау
қызметі анықтайды. Басшыға ұйымның қызметін ұйымдастырып, жоспарлап,
бақылау жеткіліксіз. Сондықтан да қызметкерлерді, жұымсшыларды ұйым
мақсатына жету үшін міндетті түрде ынталандырып, талпындыру қажет.
Ынталандыру - басқару қызметі ретінде адамдарды әртүрлі іс-әрекеттерге
тарту мақсатымен әсер ету процесі болып табылады. Ол адамдарға әртүрлі
тәсілдер мен әдістер арқылы әсер етуді қолдану жолы арқылы жүзеге
асырылады. Адамдардың қасиетін, мінез құлқын, іс-әрекеттерге итермелейтін,
негізгі себептерін біле отырып, басшыжұмысшыларды басқарудың түрлері мен
әдістерінің тиімді жүйесін жасап шығарады.
Басқаруды ғылымдық тұрғысынан алып қарағанда, оның басқару қызметін
ұйымдастыруының төмендегідей түрлерін бөліп көрсетуге болады:
- қатаң регламентті, басқару қызметінің өте қатаң тәртіпке негізделген
түрі;
- нормативті, әртүрлі нормативтерді, баға мөлшерлерін, еңбекақы, жұмыс
уақыты және тағы басқаларын қолдану арқылы басқару қызметінің икемді
түрі;
- әлеуметтік реттеу, адам факторына негізделген түрі;
- басқаратын, тәртіп орындалатын қызмет түрі, бұл қызмет түрі әрбір
қызметкерлерге арналуы кітапша қолдану арқылы басқарады, ал
кітапшаларға әртүрлі жарлықтар жазылып отырылады. Кейін сол
жарлықтардың орындалуы осы кітапшалар арқылы бақыланады. Ұйым тиімді
жұмыс жасауы үшін, басшылардың міндеттері мен
жауапкершіліктерініңшектерін анықтап алуы қажет. Басқару қызметіне
уақыттың тығыздылығы мен оның әртүрлілігі тән. Сонымен бірге,
басқару жұмысына – басшының ұйым ішіндегі орны да елеулі әсерін
тигізеді. Ол – нақты ұйымға немесе нақты қызмет орнына сәйкес тәртіп
ережелерінің жиыны болып саналады. Басқарушы қызметкерлердің
тәртібін, олардың қызмет орны анықтайды.
Басшылар түрлі кезеңдерде және әртүрлі дәрежедегі он рольді өздеріне
қабылдайды. Бұл рольдер үш ірі категорияға жіктеледі:
1. жеке тұлғалар арасындағы рольдер;
2. мәліметтерге байланысты рольдер;
3. шешім қабылдауға байланысты рольдер.
Бұл рольдер бір-бірімен өте тығыз байланысты және бірлесіп әрекет
жасайды. Жеке тұлғалар арасындағы рольдер басшының ұйымдағы мәртебесі мен
өкілеттілігінің арқасынды пайда болады. Олар басшылардың адамдар арасындағы
өзара қарым-қатынасын қамтиды. Бұл жеке тұлғалар арасындағы рольдер басшыны
мәліметтердің топталу орны ретінде қарастыруға мүмкіндік береді. Ал мұндай
мүмкіндік басшыға мәліметтерге байланысты рольде және мәліметтерді өңдеу
орталығы ретіндегі қызметті бірдей атқаруға жағдай жасайды. Жоғарыда
айтылған екі рольді қабылдай отырып, басшы шешім қабылдауға байланысты
рольді де атқару қабілеттілігіне ие болады, яғни ресурстарды бөлу, қарама-
қайшылықтарды реттеу, ұйымның жаңа мүмкіншіліктерін іздеу, ұйым атынан
келіссөздер жүргізу.
Еңбек нәтижелілігін ынталандыру әдістеріне тоқталып кетсек. Басқару
қызметін ынталандыратын әдістердің белгілі жиынтығы қолданылады.
Республикамыздың жне шетел тәжірибелерін зерттеу, олардың кең тараған
түрлерін анықтауға мүмкіндік береді. Олар төмендегідей:
Тура экономикалық ынталандыру әдістері:
1. өндірген өнімге еңбекақы төлеу;
2. істеген күніне қарай еңбекақы төлеу;
3. өндіріс процесін жақсартып, жетілдіргендігіне төленетін ақшалай
төлемдер;
4. жұмысқа шықпағаны үшін төленетін төлемдер;
5. оқу үшін төленетін төлемдер.
Жанама экономикалық ынталандыру әдістері:
1. жеңілдетілген әдіс арқылы тамақтану (льгот арқылы);
2. еңбек стажына төленетін қосымша төлемдер;
3. премиялар (сыйақтылар).
Ақшалай емес ынталандыру әдістері:
1. қызмет бойынша жоғарылау;
2. кәсіпорын, ұйым атынан оқыту;
3. еңбек нәтижелілігін бағалау;
4. еңбек сапалылығын арттыру;
5. жұмыс күнінің кестесін жасау арқылы.
Әрқашанда ынталандырудың негізгі көрсеткіші ретінде – ақша
қарастырылады. Бірақ Ф. Тейлор, оны еңбекті ынталандыру мен мөлшерлеу
жүйесінің бір бөлігі ретінде қарастырған. Бұл жөнінде Г. Фордтың
ұйғарымында, ақша – ынталандыру мағынасының құрамында белгілі орын алған.
Ол: “Жұмысшы қанша алуға тиіс?” деген сұрақты қарастырмаған, керісінше:
“Кәсіпкер қанша төлей алады?” – деген мәселеге көңіл қойған. Жұмыспен
қамтамасыз ететін адам еңбекақыны төмендету арқылы ешқандай да пайда
көрмейді, - деп Г. Форд жорамалдаған. Алғашқы рет кәсіпорын қызметкерлеріне
көп мөлшерде ақша төлеу, сол кәсіпорын өнімнің өтімділігіне әсер етуін де
зерттеген Форд болатын. Жан-жақты жоғары деңгейдегі марапаттау, жалпы жақсы
тұрмыспен теңбе-тең болып келеді. Жоғары деңгейдегі еңбекақы мөлшері –
еңбек өнімділігінің артқанын білдіреді.
Іс жүзінде Г. Форд бір күнгі ең төменгі жалақыны бес долларға дейін
көтереді, ал жұмыс күнінің ұзақтығын он сағаттан сегіз сағатқа кемітті.
Оның жұмыскерлерді ынталандыру жөніндегі жаңалығы үлкен ризалықпен және де
материалдық, психологиялық әсерін тигізеді.
Фордтың мұндай әрекеттеріне мамандар айтарлықтай жақсы баға берген жоқ.
Жұмысшылар қауымы Фордтың неліктен мұндай жалақы белгілегенін түсінген жоқ.
Оны жұмыскерлердің өмір сүру деңгейі мүлдем қызықтырған жоқ. Ол күндік
еңбек ақыны бес долларға өсірудің шынайы сбебін жасырған жоқ. Г. Форд
өзінің жұмыскерлерінің еңбекақы мөлшері, өз қолдарымен жасаған машинаны
сатып алатындай жағдайға жеткізуді көздеді. Сонымен, алғаш рет сыртқы
жағдайларға сай материалдық ынталандыру жүйесі арқылы үйлестіру
қолданылады, яғни сол кезде кең қолданылатын жүйеден шығу іске асты.
Кейіннен материалдық (ақшалай) ынталандыру жеке адамдарды емес, толықтай
топты ынталандыру құралы ретінде қолданыла бастады.
Басқару еңбегіне ақы төлеу және ынталандыру – мотивацияның негізгі бір
түрі болып саналады. Еңбекақы төлеудің қажетті түрлері мен жетілдірілген
ынталандыру жүйесін қолдану өз мақсаттарына және де ұйым ... жалғасы
Сіз бұл жұмысты біздің қосымшамыз арқылы толығымен тегін көре аласыз.
Ұқсас жұмыстар
Пәндер
- Іс жүргізу
- Автоматтандыру, Техника
- Алғашқы әскери дайындық
- Астрономия
- Ауыл шаруашылығы
- Банк ісі
- Бизнесті бағалау
- Биология
- Бухгалтерлік іс
- Валеология
- Ветеринария
- География
- Геология, Геофизика, Геодезия
- Дін
- Ет, сүт, шарап өнімдері
- Жалпы тарих
- Жер кадастрі, Жылжымайтын мүлік
- Журналистика
- Информатика
- Кеден ісі
- Маркетинг
- Математика, Геометрия
- Медицина
- Мемлекеттік басқару
- Менеджмент
- Мұнай, Газ
- Мұрағат ісі
- Мәдениеттану
- ОБЖ (Основы безопасности жизнедеятельности)
- Педагогика
- Полиграфия
- Психология
- Салық
- Саясаттану
- Сақтандыру
- Сертификаттау, стандарттау
- Социология, Демография
- Спорт
- Статистика
- Тілтану, Филология
- Тарихи тұлғалар
- Тау-кен ісі
- Транспорт
- Туризм
- Физика
- Философия
- Халықаралық қатынастар
- Химия
- Экология, Қоршаған ортаны қорғау
- Экономика
- Экономикалық география
- Электротехника
- Қазақстан тарихы
- Қаржы
- Құрылыс
- Құқық, Криминалистика
- Әдебиет
- Өнер, музыка
- Өнеркәсіп, Өндіріс
Қазақ тілінде жазылған рефераттар, курстық жұмыстар, дипломдық жұмыстар бойынша біздің қор #1 болып табылады.
Ақпарат
Қосымша
Email: info@stud.kz