Фирма стратегиясын құру және оны жүзеге асыру
КІРІСПЕ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..3
1 ФИРМА СТРАТЕГИЯСЫН ҚҰРУ ЖӘНЕ ОНЫ ЖҮЗЕГЕ АСЫРУДЫҢ ТЕОРИЯЛЫҚ НЕГІЗДЕРІ
Стратегиясы түсінігі, мәні, түрлері және мазмұны ... ... ... ... ... ... ... ... ..6
Фирма стратегиясын қалыптастыру кезеңдері ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 28
Фирма стратегиясын жүзеге асыру принциптері ... ... ... ... ... ... ... ... ... 31
2 ҚАЗІРГІ КЕЗДЕГІ СТРАТЕГИЯЛЫҚ МЕНЕДЖМЕНТТІҢ ДАМУ ҚАРҚЫНЫ
2.1 Қазақстан Республикасындағы стратегиялық менеджменттің
қалыптасуына және дамуына талдау жасау ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .38
2.2 «Ақсай нан» НТК ЖШС.нің стратегиясының ерекшеліктері ... ... ... ... ... 42
2.3 «Ақсай нан» НТК ЖШС.да стратегияны құру және жүзеге асыру ... ... ...44
3 ФИРМА СТРАТЕГИЯСЫН ҚҰРУ ЖӘНЕ ЖҮЗЕГЕ АСЫРУДЫҢ
ЖЕТІЛДІРУ ШАРАЛАРЫ
3.1 Қазақстандық компанияларда ұлттық ерекшеліктерді ескере отырып,
стратегия құру, жүзеге асыру, түрлендіру және жақсарту ... ... ... ... ... ... .60
3.2 Отандық компанияларда стратегиялық анализдің заманауи әдістерін
қолдану ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .67
ҚОРЫТЫНДЫ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...75
ПАЙДАЛАНЫЛҒАН ӘДЕБИЕТТЕР ТІЗІМІ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..77
1 ФИРМА СТРАТЕГИЯСЫН ҚҰРУ ЖӘНЕ ОНЫ ЖҮЗЕГЕ АСЫРУДЫҢ ТЕОРИЯЛЫҚ НЕГІЗДЕРІ
Стратегиясы түсінігі, мәні, түрлері және мазмұны ... ... ... ... ... ... ... ... ..6
Фирма стратегиясын қалыптастыру кезеңдері ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 28
Фирма стратегиясын жүзеге асыру принциптері ... ... ... ... ... ... ... ... ... 31
2 ҚАЗІРГІ КЕЗДЕГІ СТРАТЕГИЯЛЫҚ МЕНЕДЖМЕНТТІҢ ДАМУ ҚАРҚЫНЫ
2.1 Қазақстан Республикасындағы стратегиялық менеджменттің
қалыптасуына және дамуына талдау жасау ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .38
2.2 «Ақсай нан» НТК ЖШС.нің стратегиясының ерекшеліктері ... ... ... ... ... 42
2.3 «Ақсай нан» НТК ЖШС.да стратегияны құру және жүзеге асыру ... ... ...44
3 ФИРМА СТРАТЕГИЯСЫН ҚҰРУ ЖӘНЕ ЖҮЗЕГЕ АСЫРУДЫҢ
ЖЕТІЛДІРУ ШАРАЛАРЫ
3.1 Қазақстандық компанияларда ұлттық ерекшеліктерді ескере отырып,
стратегия құру, жүзеге асыру, түрлендіру және жақсарту ... ... ... ... ... ... .60
3.2 Отандық компанияларда стратегиялық анализдің заманауи әдістерін
қолдану ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .67
ҚОРЫТЫНДЫ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...75
ПАЙДАЛАНЫЛҒАН ӘДЕБИЕТТЕР ТІЗІМІ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..77
«Өзінің мәні жағынан стратегия дегеніміз ұйым өз қызметі барысында басшылыққа алатын шешімдер, қабылдауға арналған ережелер жиынтығы.»
Стратегия – бұл күрделі ұйымның теңесуі мен жалпы даму бағытын қамтамасыз ететін жүйелі жол»[6].
И.Ансофф
«... стратегияның мәні - ұстаным қалыптастыру мен жекелеген қызмет түрлерінен бас тартуда және таңдалған қызмет бағытымен келісуде».
Майкл Э.Портер[7]
Нарықтық қатынастар жағдайында қоршаған ортадағы өзгерістер жылдамдығы, сондай-ақ осы өзгерістер туатын қосымша мүмкіндіктер тұрақты өседі. Сондықтан, кәсіпорынның стратегиясы осы өзгерістерден артықшылықтар алу мүмкіндігін шаруашылықты жүргізу үшін барлық қосымша мүмкіндіктерді қамтитындай болуы керек.
Стратегия – басқару субъектінің кез-келген қызмет саласындағы стратегиялық мақсаттарға жетудің бағдарламасы, жоспары, генералдық курсы.
«Стратегия» ежелгі грек тілінен аударғанда «генерал шеберлігі» болады. Яғни, қазіргі заманмен салыстыратын болсақ, басқарушы шеберлігі болып табылады.
Стратегия – бұл алға қойған мақсаттарға қол жеткізу және кәсіпорын миссиясын жүзеге асыру барысында қолданылатын басшылық. Стратегияны қалыптастыру процессі әрдайым балама шешімдер таңдау мәселесімен байланысты болып келеді. Менеджменттің негізгі құралы дұрыс дайындалған стратегия болмайынша кәсіпорында стратегиялық әрекеттер мен шешімдердің қажетті біртұтастығына қол жеткізу мүмкін емес. Кәсіпорынның стратегиялық бағдарлары мен мақсаттарына қол жеткізуге бағытталған, бәсекелестер арасында даму артықшылықтарына мүмкіндік беретін, сонымен қатар, оны жүзеге асырудың қадам бойынша бірізділігін анықтайтын көріністердің, шешімдер қабылдауға арналған ережелер мен жолдардың болуы жақсы ойластырылған стратегияның өзіндік ерекшелігі болып табылады.
Стратегиялық менеджмент – стратегиялық бәсеке қабілеттілікті қамтамасыз ету теориясы мен тәжірибесі және жауапкершілікті басқарушыларға жүктеу және ұйым стратегиясын құру арқылы тиімді шешімдер қабылдау.
Стратегиялық жоспарлау ұйымның мақсатқа жетудегі басшылықтың қабылдаған кешеңді, жан-жақты шешімдер жиынтығын береді. Стратегиялық жоспарлау ұйымның мақсатына жету үшін спецификалық стратегиялар жасап шығарудағы қабылданатын шешімдер жиынтығы. Бұл ұйымның басқару шешімін қабылдауға септігін тигізетін құрал болып табылады.
Стратегия – бұл күрделі ұйымның теңесуі мен жалпы даму бағытын қамтамасыз ететін жүйелі жол»[6].
И.Ансофф
«... стратегияның мәні - ұстаным қалыптастыру мен жекелеген қызмет түрлерінен бас тартуда және таңдалған қызмет бағытымен келісуде».
Майкл Э.Портер[7]
Нарықтық қатынастар жағдайында қоршаған ортадағы өзгерістер жылдамдығы, сондай-ақ осы өзгерістер туатын қосымша мүмкіндіктер тұрақты өседі. Сондықтан, кәсіпорынның стратегиясы осы өзгерістерден артықшылықтар алу мүмкіндігін шаруашылықты жүргізу үшін барлық қосымша мүмкіндіктерді қамтитындай болуы керек.
Стратегия – басқару субъектінің кез-келген қызмет саласындағы стратегиялық мақсаттарға жетудің бағдарламасы, жоспары, генералдық курсы.
«Стратегия» ежелгі грек тілінен аударғанда «генерал шеберлігі» болады. Яғни, қазіргі заманмен салыстыратын болсақ, басқарушы шеберлігі болып табылады.
Стратегия – бұл алға қойған мақсаттарға қол жеткізу және кәсіпорын миссиясын жүзеге асыру барысында қолданылатын басшылық. Стратегияны қалыптастыру процессі әрдайым балама шешімдер таңдау мәселесімен байланысты болып келеді. Менеджменттің негізгі құралы дұрыс дайындалған стратегия болмайынша кәсіпорында стратегиялық әрекеттер мен шешімдердің қажетті біртұтастығына қол жеткізу мүмкін емес. Кәсіпорынның стратегиялық бағдарлары мен мақсаттарына қол жеткізуге бағытталған, бәсекелестер арасында даму артықшылықтарына мүмкіндік беретін, сонымен қатар, оны жүзеге асырудың қадам бойынша бірізділігін анықтайтын көріністердің, шешімдер қабылдауға арналған ережелер мен жолдардың болуы жақсы ойластырылған стратегияның өзіндік ерекшелігі болып табылады.
Стратегиялық менеджмент – стратегиялық бәсеке қабілеттілікті қамтамасыз ету теориясы мен тәжірибесі және жауапкершілікті басқарушыларға жүктеу және ұйым стратегиясын құру арқылы тиімді шешімдер қабылдау.
Стратегиялық жоспарлау ұйымның мақсатқа жетудегі басшылықтың қабылдаған кешеңді, жан-жақты шешімдер жиынтығын береді. Стратегиялық жоспарлау ұйымның мақсатына жету үшін спецификалық стратегиялар жасап шығарудағы қабылданатын шешімдер жиынтығы. Бұл ұйымның басқару шешімін қабылдауға септігін тигізетін құрал болып табылады.
1. П. ДОЙЛЬ. Маркетинг – Менеджмент и Стратегии. М:- Питер. 2002-544с.
2. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. М:- ДЕЛО, 2008-448с.
3. Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации: Учеб. Пособие, 2-е издание. – М: ТЕИС, 2004. – 239 с.
4. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 576 с
5. Ансофф И. - Стратегическое управление - М.: Экономика, 1989 - 358 c.
6. Портер М.Э. Конкуренция. – М: Вильямс, 2002 – 496 с.
7. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. — СПб.: Питер Ком, 1999. — 416 с.
8. Р. Рэнделл, Л. Фаэй. Курс MBA по стратегическому менеджменту/ Пер. с англ., - М: Альпина Паблишер, 2002 – 608с.
9. Майкл Е. Портер; Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов / Пер. с англ.-2-е изд. –М.:Альпина Бизнес Букс, 2006. – 454с.
10. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995. - 480 с
11. Веснин В.Р. Менеджмент, M: - ТК Велби, Проспект 2006 – 504с.
12. Идрисов А.Б., Кардышев С.В., Постников А.В. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций – М: - "ФИЛИН", 1996 -272с
13. Тулембаева А.Н. Алматы: Триумф "Т" 2007 – 448с.
14. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А. И. Наумов. —4-е изд., перераб. и доп. — М.: Экономиста, 2005. — 670 с:
15. Зуб А.Т Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов, М:- Аспект Пресс, 2002 - 416с.
16. Э.А. Уткин Стратегическое планирование - М: Тандем, 1998 – 440с.
17. Аналоуи Ф. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий. М: ЮНИТИ-ДАНА, 2005 – 396с.
18. Петров А.Н Стратегический менеджмент СПб.: Питер, 2005. — 496
19. Грант Р. Современный стратегический анализ 2008,- М: «Питер» Формат:
20. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент М.: Юнити-Дана, 2000. - 375 с.
21. Ф.Котлер Маркетинг негіздері Алматы “ЖАЗУШЫ” 2000 - 458б.
22. С.Р.Есімжанова Маркетинг Алматы “ЭКО” баспа үйі 2005 –.
23. А. Саттар “Ақсай нан” Көкжиегі кенейген кәсіпорын \\ Алматы ақшамы 2004ж 7 тамыз
24. Барнетт Д., Уилстед У. Формулирование стратегии // Проблемы теории и практики управления. – 1992. - №1 – С. 118-127.
25. Большаков А. С. Моделирование в менеджменте. Учебное пособие. – М.: - Информационно-издательский дом «Филинъ», Рилант, 2000. – 464
26. Переверзев М. П., Шайденко Н. А., Басовский Л. Е. Менеджмент: Учебник/ Под ред. проф. М. П. Переверзева. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 288 с.
27. Фатхутдинов Р. А. Управленческие решения: Учебник. 5-е издание, переработанное и дополненное. – М.: ИНФРА – М. – 2002. – 314 с.
28. Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1999. – 416 с.
29. Эванс Дж. Р., Берман Б. Маркетинг. Пер. с англ. - М.: Сирин, 2000. – 308 с.
Кезеңді басылымдар:
30. Адиетова Э. Нарыққа байланысты стратегиялық басқарудың ерекшеліктері. «Қазақ жоғары мектебі» 20086 №2 – 279 – 281 б.
31. Глава V доклада МВФ «Обзор мировой экономики» (World Economic Outlook, May, 2000, Р. 149-180.) // МЭ и МО, 2001, №1, С.11.
32. Егармин И. Стратегическое управление крупными корпорациями в условиях транзитной экономики // Транзитная экономика, 2001, № 2, С.34-46.
33. Раллэ А. и Торрэ А.Грани глобализации. М., 2003, С.71. Перевод из Economie appliqué. 2001,№ 1
34. С.В. Шарипов, Система менеджмента качества. Разработка и внедрение на основе международного стандарта ISO 9001:2000. М.,2004 г.
35. Метод "шашки", или как выйти в дамки "Draught" method, or How to get to king position Журнал: "Маркетинг и маркетинговые исследования", #2, 2010 г. 56 – 63c.
2. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. М:- ДЕЛО, 2008-448с.
3. Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации: Учеб. Пособие, 2-е издание. – М: ТЕИС, 2004. – 239 с.
4. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 576 с
5. Ансофф И. - Стратегическое управление - М.: Экономика, 1989 - 358 c.
6. Портер М.Э. Конкуренция. – М: Вильямс, 2002 – 496 с.
7. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. — СПб.: Питер Ком, 1999. — 416 с.
8. Р. Рэнделл, Л. Фаэй. Курс MBA по стратегическому менеджменту/ Пер. с англ., - М: Альпина Паблишер, 2002 – 608с.
9. Майкл Е. Портер; Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов / Пер. с англ.-2-е изд. –М.:Альпина Бизнес Букс, 2006. – 454с.
10. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995. - 480 с
11. Веснин В.Р. Менеджмент, M: - ТК Велби, Проспект 2006 – 504с.
12. Идрисов А.Б., Кардышев С.В., Постников А.В. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций – М: - "ФИЛИН", 1996 -272с
13. Тулембаева А.Н. Алматы: Триумф "Т" 2007 – 448с.
14. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А. И. Наумов. —4-е изд., перераб. и доп. — М.: Экономиста, 2005. — 670 с:
15. Зуб А.Т Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов, М:- Аспект Пресс, 2002 - 416с.
16. Э.А. Уткин Стратегическое планирование - М: Тандем, 1998 – 440с.
17. Аналоуи Ф. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий. М: ЮНИТИ-ДАНА, 2005 – 396с.
18. Петров А.Н Стратегический менеджмент СПб.: Питер, 2005. — 496
19. Грант Р. Современный стратегический анализ 2008,- М: «Питер» Формат:
20. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент М.: Юнити-Дана, 2000. - 375 с.
21. Ф.Котлер Маркетинг негіздері Алматы “ЖАЗУШЫ” 2000 - 458б.
22. С.Р.Есімжанова Маркетинг Алматы “ЭКО” баспа үйі 2005 –.
23. А. Саттар “Ақсай нан” Көкжиегі кенейген кәсіпорын \\ Алматы ақшамы 2004ж 7 тамыз
24. Барнетт Д., Уилстед У. Формулирование стратегии // Проблемы теории и практики управления. – 1992. - №1 – С. 118-127.
25. Большаков А. С. Моделирование в менеджменте. Учебное пособие. – М.: - Информационно-издательский дом «Филинъ», Рилант, 2000. – 464
26. Переверзев М. П., Шайденко Н. А., Басовский Л. Е. Менеджмент: Учебник/ Под ред. проф. М. П. Переверзева. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 288 с.
27. Фатхутдинов Р. А. Управленческие решения: Учебник. 5-е издание, переработанное и дополненное. – М.: ИНФРА – М. – 2002. – 314 с.
28. Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1999. – 416 с.
29. Эванс Дж. Р., Берман Б. Маркетинг. Пер. с англ. - М.: Сирин, 2000. – 308 с.
Кезеңді басылымдар:
30. Адиетова Э. Нарыққа байланысты стратегиялық басқарудың ерекшеліктері. «Қазақ жоғары мектебі» 20086 №2 – 279 – 281 б.
31. Глава V доклада МВФ «Обзор мировой экономики» (World Economic Outlook, May, 2000, Р. 149-180.) // МЭ и МО, 2001, №1, С.11.
32. Егармин И. Стратегическое управление крупными корпорациями в условиях транзитной экономики // Транзитная экономика, 2001, № 2, С.34-46.
33. Раллэ А. и Торрэ А.Грани глобализации. М., 2003, С.71. Перевод из Economie appliqué. 2001,№ 1
34. С.В. Шарипов, Система менеджмента качества. Разработка и внедрение на основе международного стандарта ISO 9001:2000. М.,2004 г.
35. Метод "шашки", или как выйти в дамки "Draught" method, or How to get to king position Журнал: "Маркетинг и маркетинговые исследования", #2, 2010 г. 56 – 63c.
МАЗМҰНЫ
КІРІСПЕ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..3
1. ФИРМА СТРАТЕГИЯСЫН ҚҰРУ ЖӘНЕ ОНЫ ЖҮЗЕГЕ АСЫРУДЫҢ ТЕОРИЯЛЫҚ НЕГІЗДЕРІ
1. Стратегиясы түсінігі, мәні, түрлері және
мазмұны ... ... ... ... ... ... ... ... ..6
2. Фирма стратегиясын қалыптастыру
кезеңдері ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ..28
3. Фирма стратегиясын жүзеге асыру
принциптері ... ... ... ... ... ... ... ... ... 31
2. ҚАЗІРГІ КЕЗДЕГІ СТРАТЕГИЯЛЫҚ МЕНЕДЖМЕНТТІҢ ДАМУ ҚАРҚЫНЫ
2.1 Қазақстан Республикасындағы стратегиялық менеджменттің
қалыптасуына және дамуына талдау
жасау ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..38
2.2 Ақсай нан НТК ЖШС-нің стратегиясының
ерекшеліктері ... ... ... ... ... 42
2.3 Ақсай нан НТК ЖШС-да стратегияны құру және жүзеге
асыру ... ... ...44
3 ФИРМА СТРАТЕГИЯСЫН ҚҰРУ ЖӘНЕ ЖҮЗЕГЕ АСЫРУДЫҢ
ЖЕТІЛДІРУ ШАРАЛАРЫ
3.1 Қазақстандық компанияларда ұлттық ерекшеліктерді ескере отырып,
стратегия құру, жүзеге асыру, түрлендіру және
жақсарту ... ... ... ... ... ... .60
3.2 Отандық компанияларда стратегиялық анализдің заманауи әдістерін
қолдану ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .67
ҚОРЫТЫНДЫ ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
... ... ... ... ... ... ... ... ..7 5
ПАЙДАЛАНЫЛҒАН ӘДЕБИЕТТЕР
ТІЗІМІ ... ... ... ... ... ... ... . ... ... ... ... .77
КІРІСПЕ
Өзінің мәні жағынан стратегия дегеніміз ұйым өз қызметі барысында
басшылыққа алатын шешімдер, қабылдауға арналған ережелер жиынтығы.
Стратегия – бұл күрделі ұйымның теңесуі мен жалпы даму бағытын қамтамасыз
ететін жүйелі жол[6].
И.Ансофф
... стратегияның мәні - ұстаным қалыптастыру мен жекелеген қызмет
түрлерінен бас тартуда және таңдалған қызмет бағытымен келісуде.
Майкл Э.Портер[7]
Нарықтық қатынастар жағдайында қоршаған ортадағы өзгерістер жылдамдығы,
сондай-ақ осы өзгерістер туатын қосымша мүмкіндіктер тұрақты өседі.
Сондықтан, кәсіпорынның стратегиясы осы өзгерістерден артықшылықтар алу
мүмкіндігін шаруашылықты жүргізу үшін барлық қосымша мүмкіндіктерді
қамтитындай болуы керек.
Стратегия – басқару субъектінің кез-келген қызмет саласындағы стратегиялық
мақсаттарға жетудің бағдарламасы, жоспары, генералдық курсы.
Стратегия ежелгі грек тілінен аударғанда генерал шеберлігі болады.
Яғни, қазіргі заманмен салыстыратын болсақ, басқарушы шеберлігі болып
табылады.
Стратегия – бұл алға қойған мақсаттарға қол жеткізу және кәсіпорын
миссиясын жүзеге асыру барысында қолданылатын басшылық. Стратегияны
қалыптастыру процессі әрдайым балама шешімдер таңдау мәселесімен байланысты
болып келеді. Менеджменттің негізгі құралы дұрыс дайындалған стратегия
болмайынша кәсіпорында стратегиялық әрекеттер мен шешімдердің қажетті
біртұтастығына қол жеткізу мүмкін емес. Кәсіпорынның стратегиялық
бағдарлары мен мақсаттарына қол жеткізуге бағытталған, бәсекелестер
арасында даму артықшылықтарына мүмкіндік беретін, сонымен қатар, оны жүзеге
асырудың қадам бойынша бірізділігін анықтайтын көріністердің, шешімдер
қабылдауға арналған ережелер мен жолдардың болуы жақсы ойластырылған
стратегияның өзіндік ерекшелігі болып табылады.
Стратегиялық менеджмент – стратегиялық бәсеке қабілеттілікті қамтамасыз ету
теориясы мен тәжірибесі және жауапкершілікті басқарушыларға жүктеу және
ұйым стратегиясын құру арқылы тиімді шешімдер қабылдау.
Стратегиялық жоспарлау ұйымның мақсатқа жетудегі басшылықтың қабылдаған
кешеңді, жан-жақты шешімдер жиынтығын береді. Стратегиялық жоспарлау
ұйымның мақсатына жету үшін спецификалық стратегиялар жасап шығарудағы
қабылданатын шешімдер жиынтығы. Бұл ұйымның басқару шешімін қабылдауға
септігін тигізетін құрал болып табылады
Стратегия жан-жақты бөліктерді қамтитын өрісті жоспар болып табылады,
ол ұйым миссиясын іске асыру үшін бағытталады. Қазіргі кездегі стратегия
ұғымы фирманың икемділігін сақтау үшін жасалатын жоспар деп танылады.
Стратегиялық жоспар — функционалды стратегияларды жасап шығару үшін бағыт-
бағдар беретін, фирманың дамуы мен мәселелерін шешуге септігін тигізетін
ауқымды әрекеттер мен шешімдер жиынтығы. Стратегия басқарушы органдар
арқылы жасалынады, бірақ оның іске асырылуы басқарудың барлық деңгейлеріне
байланысты. Стратегиялық жоспар ауқымды зерттеу жүргізуге негізделіп, нақты
көрсеткіштерден құралғаны дұрыс. Бүгінгі танда фирма осы саладағы басқа
фирмалармен тиімді бәсекелесу үшін, сала, бәсекелестік туралы және басқа да
өзіне тиісті факторлар жөнінде ақпараттарды үнемі үздіксіз жинап, оны
талдағаны жөн.
Стратегия жоспарлау фирмаға анықтылық жеке – даралықты қамтамасыз етеді.
Тақырыптың зерттелу өзектілігі. Бұл тақырыптың өзектілігін
Аристотельдің еңбектерінде байқауға болады. Ол келесіні айтқан: Табыстылық
кез келген жерде және кез келген жақта мына екі шартқа тәуелді:1) соңғы
мақсатты дұрыс орнату және 2) соңғы мақсаттарға жеткізетін сәйкес
құралдарды немесе қаражаттарды табу[5]. Кәсіпорын мақсаты оның қызметінің
соңында қандай нәтижені көздейтінін көрсетсе, стратегиясы осы нәтижеге жету
жолдарын, бағыттарын анықтайды. Әрбір кәсіпорынның стратегиясы өзгеріп
отырған нарық жағдайын ескеріп, кәсіпорынға жаңа шешімдер қабылдауға
еркіндік береді. Стратегиясы жоқ кәсіпорын тиімді бәсеке күресін жүргізе
алмайды: жалпы оның әрекеттері өзгермелі сыртқы және ішкі жағдайларға жауап
бере алмайды және қалыптасқан мәселелерді тиімді шешуге де ықпал ете
алмайды. Стратегиялық менеджменттің басты мақсаты – бәсеке қабілеттілікті
көтеру болып табылады, сондықтан ол экономика, құқық және білім саласында
өте маңызды болып табылады.
Фирмадағы стратегиялық жоспарлау мәселесі актуалдық болып табылады және
көптеген отандық, шетелдік ғалымдармен белсенді зерттеледі. Шетелдік
ғалымдардың ішінде фундаментальдық еңбектердің келесі авторларын айтуға
болады: Ф.И Эджуорт, Э. Дж. Долан, М. Портер, Г. Минцберг, П. Дойль, Ф.
Котлер, Д. Доллар, Л. Фаэй, Р. Рэнделл, К. Кристенсен, А. Гупта, И. Дюхэйм,
Д. Самплер, Б. Биджелоу, Прахалад, Э. Чемберлен, М. Данн, М. Бир, Д.
Линдсей, И. Ансофф және т.б.
Ресей ғалымдарының арасында: Р.А. Фатхутдинов, И.Б. Гурков, В.Р. Веснин,
И.Н. Герчикова, О.С. Виханский, А.И. Наумов, Ю.В. Гусев. В.С. Катькало.
Г.Б. Клейнер. С. Логвинов, Е. Павлова, А.Н. Петров, Э.А Уткин. Ю. Яковец
және т.б.
Отандық экономист-зерттеушілердің ішінен: А.Н. Түлембаева, К.Е. Кубаев, С.И
Зусик, Р.е Елемесов, С.А Мамынова, С.С Оспанов, Ч.Н Чан және т.б.
Зерттелу объектісі болып Ақсай нан НТК ЖШС болып табылады.
Зерттелу тақырыбы - фирма стратегиясын құру және оны жүзеге асыруды
басқару.
Теориялық және методологиялық негіз болып отандық және шетелдік ғалымдардың
монографиялары және зерттеулері, еңбектері, ресми статистикалық ақпарат,
Ақсай НТК ақпараттық базасының мәліметтері табылады.
Дипломдық жұмыстың мақсаты - Ақсай НТК стратегияcын талдай отырып,
ұтымды стратегия құру және оны жүзеге асыру. Осы мақсатқа жетуде келесі
міндеттер шешімін табуы қажет:
- фирма стратетегиясын құрудың теориялық негіздерін, кезеңдерін,
жүзеге асырудың принциптерін ашып көрсету
- стратегиялық менеджменттің ҚР да қалыптасуы және дамуына талдау
жасау
- Қазақстандық фирмаларда стратегияны құру және жүзеге асыруды
түрлендіру, жақсарту жолдарын ұсыну.
1 ФИРМА СТРАТЕГИЯСЫН ҚҰРУ ЖӘНЕ ОНЫ ЖҮЗЕГЕ АСЫРУДЫҢ ТЕОРИЯЛЫҚ НЕГІЗДЕРІ
1. Стратегия түсінігі, мәні, түрлері және мазмұны
Стратегия – бұл алға қойған мақсаттарға қол жеткізу және кәсіпорын
миссиясын жүзеге асыру барысында қолданылатын басшылық. Стратегияны
қалыптастыру процессі әрдайым балама шешімдер таңдау мәселесімен байланысты
болып келеді. Менеджменттің негізгі құралы дұрыс дайындалған стратегия
болмайынша кәсіпорында стратегиялық әрекеттер мен шешімдердің қажетті
біртұтастығына қол жеткізу мүмкін емес. Стратегиясы жоқ кәсіпорын тиімді
бәсеке күресін жүргізе алмайды: жалпы оның әрекеттері өзгермелі сыртқы және
ішкі жағдайларға жауап бере алмайды және қалыптасқан мәселелерді тиімді
шешуге де ықпал ете алмайды. Кәсіпорынның стратегиялық бағдарлары мен
мақсаттарына қол жеткізуге бағытталған, бәсекелестер арасында даму
артықшылықтарына мүмкіндік беретін, сонымен қатар, оны жүзеге асырудың
қадам бойынша бірізділігін анықтайтын көріністердің, шешімдер қабылдауға
арналған ережелер мен жолдардың болуы жақсы ойластырылған стратегияның
өзіндік ерекшелігі болып табылады.
Стратегиялық менеджмент – стратегиялық бәсеке қабілеттілікті қамтамасыз ету
теориясы мен тәжірибесі және жауапкершілікті басқарушыларға жүктеу және
ұйым стратегиясын құру арқылы тиімді шешімдер қабылдау.
Стратегиялық жоспарлау ұйымның мақсатқа жетудегі басшылықтың қабылдаған
кешеңді, жан-жақты шешімдер жиынтығын береді. Стратегиялық жоспарлау
ұйымның мақсатына жету үшін спецификалық стратегиялар жасап шығарудағы
қабылданатын шешімдер жиынтығы. Бұл ұйымның басқару шешімін қабылдауға
септігін тигізетін құрал болып табылады
Стратегия жан-жақты бөліктерді қамтитын өрісті жоспар болып табылады,
ол ұйым миссиясын іске асыру үшін бағытталады. Қазіргі кездегі стратегия
ұғымы фирманың икемділігін сақтау үшін жасалатын жоспар деп танылады.
Стратегиялық жоспар — функционалды стратегияларды жасап шығару үшін бағыт-
бағдар беретін, фирманың дамуы мен мәселелерін шешуге септігін тигізетін
ауқымды әрекеттер мен шешімдер жиынтығы. Стратегия басқарушы органдар
арқылы жасалынады, бірақ оның іске асырылуы басқарудың барлық деңгейлеріне
байланысты. Стратегиялық жоспар ауқымды зерттеу жүргізуге негізделіп, нақты
көрсеткіштерден құралғаны дұрыс. Бүгінгі танда фирма осы саладағы басқа
фирмалармен тиімді бәсекелесу үшін, сала, бәсекелестік туралы және басқа да
өзіне тиісті факторлар жөнінде ақпараттарды үнемі үздіксіз жинап, оны
талдағаны жөн.
Стратегиялық басқарудың көптеген анықтамалары бар.. Жалпы көріністе
стратегиялық басқару – фирманың ұзақ мерзімді бәсекелік артықшылықтарының
жүзеге асуы және идентификациясы.. Әдетте сратегиялық басқару коммерциялық
фирма әрекеттеріне қарастырылады, яғни қызметінің негізгі шарты кіріс табу
болып табылатын фирмалар. Мұндай жағдайда стратегиялық басқару –
бәсекелестер деңнейінен, фирма қызметінің нәтиже деңгейін ұзақ мерзімді
басымдылыққа әкелетін әрекеттердің іске асуы мен өңдеуі.
Бүгінгі тез өзгеретін әлемде ұйымдардың барлығы стратегияны құруға
және жүзеге асыруға мұқтаж. Коммерциялық фирмалар ғана емес, сонымен қатар
басқа да ұйымдар стратегияның құруға мұқтаж. Саяси партиялар сайлаушыларды
қызықтыру және парламенттік сайлауда жеңіске жету стратегиясын, мемлекеттік
университеттер студенттерге арналған қызметтерді ұсынылған сапасын
жоғарылату және өзінің оқу орнының мәртебесін жоғарылату стратегиясын
құрады. Тіпті діни ұйымдар басқа діни тұлғалар алдында өздерінің
діншілдігін және заманауи адамның рухани сұранысын қанағаттандыратын басқа
формаларын сақтау стратегиясын құрады.
Стратегиялық жоспарлау – компанияның дамуының ұзақ мерзімді жоспарын
құру болып табылады. Ұқсас жоспарлар көп сандық мәліметтерді талдау
негізінде құрастырылады, детальді есептеу жүйесімен дәлелденеді және жалпы
түрде өзімен детализацияның әртүрлі сатысын иемденуші құжаттарды ұсынады.
Сонымен қатар стратегиялық басқару – компанияның мақсатты бағытталған
әрекеттер жүйесі. Ұқсас әрекеттердің шығуы қағазда әрқашан жазылмайды,
кейбір жетекшілер өзіне қабылдаған әрекеттерінің детальді дәлелділігемен
салмақ салады, сонымен фирма стратегиясын құру - бұл фирма құлдырауының
себебі болуы мүмкін.
Сондықтан да Г. Минцберг стратегияның бес түсінігін бөледі:
• Стратегия - жоспар ретінде. Тізбекті әрекеттер жүйесі. Мысалға,
Люфтганза неміс авиакомпаниясында барлық компанияның дамуының
жылжып бара жатқан бес жылдық жоспар жылда өңделеді және бөлінген
қызметтердің тиімділік деңгейінің көрсеткіштерін құрайтын негізгі
бөлімдерін және жоспарлық көрсеткіштер жетістігі бойынша нақты
мерекелер тізімі өңделеді.
• Стратегия - позиция ретінде. Ұйымның сыртқы ортадағы және өзінің
басты бәсекелестеріне қатысты жағдайын анықтау. Мысалы, Газпром
компаниясы табиғи газдың шыққан жерін тек қана ресейліктер емес,
сондай-ақ магистралды газ жүйелердің желісі де реттейді. Бұл позицияны
сақтау компанияға газды экспорттау кезінде бәсекелестіктен алшақтауға
мүмкіндік береді.
• Оңтайлы іс әрекет ретіндегі стратегия. Мысалға, фирма жаңа,
мәртебелі нарыққа шығудың ірі масштабты бағдарламасы туралы жариялау.
Бұл нарыққа арналған жаңа тауарлардың бейнелері қыр көрсетеді, көп
сандық презентациялар, пресс-конференциялар жүргізіледі. Бұлардың
барлығы өзінің қаражаттарын талдаулы тауарлардың дамуына және берілген
ынталандырушы нарыққа шығу озық жарнама салатын бәсекелестер
ынталдандыруға алып келеді. Негізгі компания шынында өзінің
позицияларын мүлдем басқа нарықта ақырын нығайтуға, ал активті
қоғамдық компанияға талпынуы мүмкін – бәсекелестерге уақыты мен
қаражаттарын бостан бос құртуға мәжбүрлеуге шақыратын алаңдаушы
маневр ғана.
• Стратегия – мінез-құлық қағидасы ретінде. Мысалға, Эппл компаниясы
шалғайдағы құралдарының бірегей қағидаларын ұзақ уақыт бойы ұстанды –
принтерлар, сканерлар және басқа да құралдары тек қана Макинтош
компьютерінде ғана жұмыс жасай алатын болды.
• Стратегия - перспектива ретінде. Мысалға, Мариотт отелі желісінің
негіздеушісі, Матриотт жолдары қағидасын құрастырды – кез келген
тұтынуға үй жағдайын жақсы сезінуге оған қол жеткізулік баға бойынша
жеткізу.
Сонымен бірге стратегиялық басқару туралы басқа да түсініктермен бірге
жоспар ретінде стратегия түсініктерінің бөлінуі қағидалы мағынаға ие.
Жоспар ретінде стратегия қойылған мақсаттарға жету жолдары және әрекеттерді
бағыттауын таңдауда басқарушылық еркіндігін болжайды. Тәжірибеде көп
факторлар ұйымдар айналасында, сондай-ақ ішінде басқарушылық әлсіз
бақыланады. Ой елегінен өткізілген жоспарларды орындау барысында міндетті
түрде қойылған мақсаттарға жетуге кедергі келтіретін немесе кедергі
келтіруге қабілетті, күтпеген жағдайдар шығады. Сонымен тәжірибеге әрқашан
ұйымның нақты стратегиясы еркін жоспарланған емес, әрекеттер мәжбүрлі түрде
жүргізіледі.
Жоспарлау жүйесінің эволюциясы
Алдыңғы қатарлы компаниялардың жоспарлау жүйесі көр жылдар бойы
қалыптасты. Ең бірінші жоспарлау жүйесі таза қаржылық болды және жылдық
бюджеттік циклда тоқтатылды. Олардың басты мақсаты шығындарды басқарудан
тұрды.
Кесте 1
Стратегиялар және басқару әдістерінің эволюциясы
Сипаттама Қаржылық Даму жоспары Стратегиялық Стратегиялық
жоспарлау жоспарлау нарықтық
менеджмент
Менеджмент Бюджет және Нарықтағы Сыртқы ауысуғаСтратегиялық
мақсаты басқару өзгерістерді көзқарас терезелерді
болжау қолдану
Болжамдар Ұзақ мерзімді Тепе-теңдікті Жаңа теңдіктерКөп өзгерулер,
тұрақтану сақтау мен кенеттен кенеттен
болған
жағдайларға
болжам
Мақсаттар Бюджеттің Болашақты Стратегиялық Жақсы
орындалуы болжау ойлар мүмкіндіктерді
туғызуға
арналған
өзгерулерді
қолдану
Жоспарлау Жылдық Жыл сайынғы Жыл сайынғы Нақты уақыт
түзетулер мен түзетулер режимінде
бес жылдық
кезең
Әйгілік кезеңі1950-жылдың 1960-жылдар 1970-жылдар 1980-жылдар
соңы басы
*Дерек көзі: П. Дойль Маркетинг- Менеджмент и стратегии. М:- Питер, 2002-
544 б.
Стратегиялық нарықтық жоспарлау - басқару процесінде компанияның
стратегиясы мен ұйымға сәйкес анықталуы мүмкін. Жақсы ойластырылған
стратегиялар келесі қарастырылған сұрақтарды қосады:
• Қызмет саласы. Қызмет саласының астарында фирма өндіретін өнімді таңдау
түсінігі жатады.
• Мақсаттар. Стратегия компанияның негізгі қызығушылық танытқан тобын
анықтауы қажет.
• Стратегиялық бизнес-бірліктерінің идентификациясы. Көп компаниялар
әртүрлі өнімдерді өндіреді және жұмысын әртүрлі технологиялармен және
нарық сегменттерімен жасайды.
• Қорлардың орналастырылуы. Компанияның негізгі стратегиялық мақсаты –
қорларды бизнес-бірліктері мен өнімдер, нарық, құрылым бөлімдері және
қызметтің негізгі түрлерінің арасында бөліп орналастыру.
• Айыру бәсекелестік артықшылықтарының дамуы. Мейлінше маңызды стратегиялық
мақсат бәсекелестіктің жоғарылауы болып табылады.
• Тиімді құрылымды стратегия. Фирманың өнімінің бәсекелестігінің дамуы
стратегиясы өнім саласында тиімді әсер етумен бекітіледі.
Фирманың тек қана өзіне тән мүмкіндіктерін анықтау. (корневые
компетенции)
Барлық табысты фирмалар бір – біріне ұқсас келеді, ал барлық табыссыз
фирмалар барлық жағынан табыссыз болып келеді. Табысты фирмалар несімен
ұқсас келеді? Олар өздерінің тамырлы мүмкіндіктерін нақты анықтап, дамытып,
теңестіре алды.
Тамырлы мүмкіндіктер – бір немесе бірнеше нарықта стратегиялық
артықшылыштармен қол жеткізуге мүмкіндік беретін фирманың байланысы,
қабілеттілігі және білімі.
Тамырлы мүмкіндіктердің құрамы:
Жалпы түрде тамырлы мүмкіндіктер – бір-біріне байланысты үш бөлімнен
тұрады:
1. Технологиялық ноу-хау.
2. Өндіріс және өткізу процестерінің сенімділігін сақтайтын жүйелер.
3. Сыртқы байланыстар.
Фирманың тамырлы мүмкіндіктеріі термині 1990 жылдың басында
стратегиялық менеджмент сөздігіне кірді. Тамырлы мүмкіндіктер үш негізгі
сипаттамаларға ие.Олар тұтынушы үшін ерекше құндылықты құрастыратын
мүмкіндік туғызуы керек.
• Оларды фирмаларға – бәскелестерге жүргізу күрделі.
• Олар фирма әрекеттеріне әртүрлі нарықта қолданылуы мүмкін.
Фирманың өзінің тамырлы мүмкіндіктрін анықтап білуі тиімді стратегияны
құру үшін маңызды шарт болып табылады. Шынында да, басқа фирмаларға басқа
тауарлар мен қызметтерді нарыққа шығаруға мүмкіндік бере отырып, компания
мыналарды іске асыруы мүмкін:
• Жақсы амалдармен жүзеге асырылады деген ойға тоқтала өздерінің
ресурстарын ұтымды қолдануы.
• Нарықтағы бәсекелестіктің енуі жолдарына тосқауылдар құру.
• Жабдықтаушылардың күшті жақтарын толығымен қолдану.
• Тәуекелдерді қысқарту, өңдеу циклын азайту және жаңа тауарларды
(қызметтерді) нарыққа шығару.
Өзгерістерге бейімделу
Компанияның жетістік кепілі – ұйымның әрекеті мен ішкі құрылымы сыртқы
шарттармен сәйкес келетін стратегияны менеджменттердің өңдеуі. Сонымен
қатар компания тұтынушыларға олардың қажеттіліктерін бәсекелестердің
өніміне қарағанда жақсы қанағаттандыратын тауарлар мен қызметтерді ұсыну
қажет. Бірақ, сатып алушылардың сұранысы үнемі өзгеріп отырады, ал
бәсекеленуші фирмалар олардың ұсыныстарына қосымша құндылық беретін жаңа
технологиялар мен бұйымдар өңдейді. Қай кездері заманауи менеджмент бейнесі
болып есептелетін компаниялар General Motors, Marks & Spencer, CEC, Hanson
Trust, Saatchi & Saatchi и PanAm өмір сүруге күрес жүргізеді.
Стратегиялық терезелер
Өте жиі кенеттен болған сыртқы өзгертулер нарықтың негізін жүзеге
асырады. Ғылыми әдебиеттерде мұндай құбылыстар сипаттамасы үшін әдетте
стратегиялық терезелер немесе парадигматикалық жылжу терминдерін
қолданады. Нарықта жылдам өзгерістер болған жағдайда онда көшбасшылық
ұстанымдарын жүргізетін компаниялар әдетте адекватты реакцияға нашар
дайындығын көрсетеді. Стратегиялық терзелердің ашылуына негізгі себептеріне
мыналар жатады:
• Жаңа технологиялар. Жаңа технологияның пайда болуы көбіне нарық
көшбасшыларынын шығаруының құнсыздануын шақырады.
• Жаңа сегменттер. Нарықтың жаңа сегменттері зерделі компанияларға
негізгі бәсекелестері олардың дамуларын бағаламаған жағдайда
ұсынылады.
• Таратудың жаңа каналдары. Нарықтың даму үлесі бойынша стратегиялық
терезелер ашылады және тауарларды таратуда жаңа каналдардың ашылуы
кезінде.
• Нарықтың қайта дәлденуі. Нарықтың дамуымен қатар көбіне сервистік
жүйенің іске асырудағы тауарларды сатудан дамитын сұраныс та өзгереді.
• Жаңа заң шығарушылар. Жаңа заңдар, жекешелендіру туралы шешімдер және
халықаралық келісімдер өздерімен стратегиялық терезені көрсетеді.
• Сыртқы күйзелістер. Тауарларға, валюта курстарына, банктік пайыздық
ставкаларға кенеттен болған өзгертулер нарықта фирмалар жағдайының
үзілісіне шақырады.
Өзекті стратегия
Өзекті бизнес стратегиясы бәсекелестер алдында тұрақты артықшылықты
жетістіктерге жол табуға бағытталады. Стратегиялық топтардың бәсекелеске
күресуі әдетте шығындар бойынша көшбасшылық стратегиясының терминдерінде
жазылады. Дегенмен, бұл стратегиялар негізгі сұраққа жауап бермейді –
стратегиялық топтың ішіндегі тікелей бәсекелестер алдында артықшылықтарға
қалай қол жеткізуге болады. Бизнес-бірліктің өзекті стратегиясы негізгі үш
жалпы стратегиялардың идеясының қолдануынан негізделеді. Сонымен,
компанияның стратегиялық тобындағы өзекті стратегиясы бес негізгі
факторларды қолдануыне негізделеді:
• Баға тартымдылығы.
• Тауардың дифференциялануы.
• Көрсетілген қызметтердің дифференциялануы.
• Арнайы дифференциялану.
• Фирма имиджінің дифференциалануы.
Бәсекелестік артықшылықтарын құруға арналған бұл факторларды қолдану өзіне
келесі кезеңдерді қосатын нарыққа зерттеу жүргізу болжамдалады:
1.Тауарлар атрибуттары нарығының сегменттері мақсаттарына арналған ерекше
құндылықты анықтау.
2.Компания тауарлары мен оның негізгі параметрлер бойынша негізгі
бәсекелестерімен салыстыру жүргізу.
3.Стратегия жағдайлары мен қалыптасуын бағалау.
4.Уақыт бойынша бәсекелестер нәтижесінің мониторингі. Бәсекелестік
күресінің нәтижесінің бағасын үздіксіз уақытымен жүргізіп отыру керек,
жылына бір реттен кем емес.
Фирманың стратегиясын қалыптастыру тәсілдері
Стратегия – бұл басқару субъектісінің кез келген қзымет саласында
стратегиялық жетістіктер жөніндегі бағдарлама, жоспары. Стартегия:
а) басқару объектісінің техникалық, технологиялық, экологиялық,
экономикалық, басқару және т.б. аспектілерін өзінде синтез жасау керек;
б) басқару объектісінің әртүрлі жақтарын интегралдау керек, мысалы,
ұйым үшін - тапсырма, потенциал, құрылымы, корпоратвитік мәдениет,
менеджмент жүйесі және т.б.
в) аз уақыттық тапсырмалар жетістіктеріне емес, қоғамдық,
корпоративтік және жеке қызығушылықты қанағаттандыратын стартегиялық
мақсаттарға бағытталу керек;
г) экономика, техника, басқару және т.б. ғылым саласында ғылыми
жетістіктерді жүзеге асыру керек;
д) кеңiстiкте және уақытында пайда болатын стратегиялық ахуалдардың
көп варианттылығын есепке алу керек;
е) басқару субъектілері мен объектілерін, сыртқы орта, білім,
біліктілік және барлық ұжымның тәжірибесі, стратегиялық және тактикалық
бәсекелестiк артықшылықтары шоғырландыру керек. Стратегияны жетілдіру
кезінде ұйымның (жүйенің) барлық қызметкерлері қатысу керек, ал соңғы
стратегиялық нәтижелерге бірінші жетекші (мақсаттардың ағашының нөлдiк
деңгейі), аралық нәтижелерге (мақсаттардың ағашының басқа деңгейлері) –
сәйкес жетекшілер мен жауапты тұлғалар жауап беру керек;
ж) бәсекелестердің артықшылығын төмендетпейтін және өзінің
артықшылықтарын жоғарлатпайтын шамалы тәуекелді болу керек.
Менің ойымша, фирманың стратегиясын қалыптастыру стратегиялық
менеджменттің әдістемелік сұрақтар негізі болып табылады. Сондықтан,
фирманың стратегиясын қалыптастыру конецепциясына тарихи талдау жасаймыз,
одан кейін осы сұраққа қатысты бірқатар өзіміздің ұсыныстарымызды
қалыптастырамыз. Осы мәселеге қатысты әртүрлі тәсілдерді талдағаннан кейін,
оқырман нақты жағдай үшін фирманың неғұрлым тиімді стратегиясын таңдайды.
Ф. Котлер фирманың нарықтық стратегиясын қалыптастыру үшін
маркетингтік зерттеулердің келесідей кезеңдерін ұсынады [9]:
1) нарықтағы фирманың мiнез-құлығының стратегиясын анықтау;
2) нарықты қамту стратегиясын анықтау;
3) нарықтық мақсатты сегментін таңдау;
4) жаңа тауарларды жетілдіру стратегиясын қалыптастыру;
5) қор стратегиясын таңдау;
6) баға қалыптастыру стратегиясын қалыптастыру;
7) тауарларды тарату әдістері мен амалдарын таңдау;
8) тауарлардың өткiзудi ынталандыруды стратегиясының қалыптастыру;
9) тауар жарнамасының стратегиясын қалыптастыру;
10) фирманың өсу стратегиясын қалыптастыру.
Ф. Котлер бойынша фирманың нарықтық стратегиясын әрбір кезеңнің
конецептуалды орындалу негіздерін қарастыраық.
Нарықтағы фирманың мiнез-құлығының стратегиясы фирманың және осы форма
шығаратын тауарлардың бәсекелестілік қабілеттілігімен, тауар және нарықтың
дамуының талдауы негізінде фирманың қор потенциалы және ғылыми-техникалық
деңгейімен анықталады (Сурет 1).
Сурет 1. Тауар және нарықтың даму торының көмегімен жаңа нарықты шағыру
Бірінші стратегия ең арзан болып табылады. Осы стратегия бойынша жаңа
тауар ойлап шығару және жаңа нарықты іздеу қажет етілмейді. Бұл стратегия
фирма шығаратын бәсекелестік қабілеті бар тауарлар үшін ғана қолдануы
керек. Бәсекелестік қабілеттілігі жоғары емес тауарлар үшін 3 және 4
стратегияларды қолдануға болады.
Нарықты қамту стратегиясын анықтау келесі үш стратегияның бірін
таңдауға негізделген:
а) дифференциаланбаған маркетинг, бұл кеезде фирма сегменттердегi
айырмашылықтармен менсiнбеуге ұйғарады және барлық нарық түріне,
тұтынушыларға бір тауар түрін ұсынады;
б) дифференциаланған маркетинг – нақты тауар түрі нақты нарыққа
шығарылады;
в) шоғырланған маркетинг – нақты бір сегментке фирманың маркетингтік
кешені (тауарлар немесе қызмет түрі).
Нарықты қамту стратегиясын таңдау кезінде келесідей факторларды ескеру
қажет: фирма қоры (егер форманың қоры шектеулі болса, онда шоғырланған
маркетинг стратегиясы неғұрлым рационалды стратегия болып табылады);
тауарлардың біркелкілік деңгейі (бірдей тауарлар үшін дифференциалданбаған
маркетинг стратениясын қолдануға болады); тауардың өмір сүрі кезеңі (жаңа
нарыққа жаңа тауармен шыққан кезде дифференциалданбаған және шоғырланған
маркетинг стратегиясын қолдану неғұрлым дурыс болады); нарыықтың
біркелкілік деңгейі (талғамы бірдей тұтынушыларға дифференциаланбаған
маркетинг стратегиясын ұсынған орынды болады); бәсекелестердің маркетингтік
стратегиясы (егер бәсекелестер нарықты сегменттеумен айналысса, онда
дифференциалданбаған маркетинг стратегиясын қолдануға болмайды. Және
керісінше, егер бәсекелестер дифференциалданбаған маркетинг стратегиясын
қолданса, онда фирма дифференциаланған және шоғырланған маркетинг
стратегиясын қолдану кезінде пайда таба алады).
Нарықты қамтудың бес әдісін атап кетуге болады:
а) жалғыз сегментке шоғырлану;
б) бір ғана сатып алу қажеттілігіне бағытталу (бір тауар тобына);
в) бір топ тұтынушылар тобына бағытталу;
г) бірнеше сегменттерде таңдаулы мамандандыру (бірнеше тауарлар және
тұтынушылар тобы);
д) нарықты толық қамту (барлық тауарлар барлық тұтынушылар үшін).
Көптеген фирмалар нарықтық мақсатты сегментін таңдауын бір сегментке
қызмет көрсетуден бастайды. Егер бастаған жұмыстың басы жасы болса, онда
олар басқа да сегменттерді де жұмыс жасай бастайды. Сегменттерді қамту
ретін кешенді жоспар шегінде мұқият ойластыру керек. Мысалы, жапон
фирмалары нарықтың көп көңіл бөлінбеген бөлігіне еніп, қанағатты сатып
алушылар негізінде өздеріне атақ жинаған соң, өз қызметін басқа
сегменттерде таратады. Осы маркетингтік формуланы қолдана отырып, олар
автокөлік, сағат, фотокамера және т.б. тауарлар нарығында бірінші орында
тұр.
Ірі компаниялар нарықты толығымен жаулап алуға тырысады. Мысалы,
Дженерал моторс автокөлік корпорациясы кез келген қалтаға, кез келген
тұлғаға, кез келген мақсаттар үшін автокөлік шығарады.
Жаңа тауарларды жетілдіру стратегиясын қалыптастыру тұтынушылардың
талғамының өзгеруіне, тауарларды өндіру және пайдалану технологиясына,
нарықтағы бәсекелестік жағдайға негізделген. Сәйкесінше, әр бір фирмада
жаңа тауарларды жетілдіру бағдарламасы болуы керек.
Фирма жаңа өнімді екі жолмен алады. Бірінші, жақтардың алаулары
жолымен, яғни, тұтастай бір фирманы немесе қажетті тауарды өндіру үшін
патент немесе лицензия сатып алу. Екінші, өзінің күші көмегімен, яғни,
өзінде зерттеу и жетілдіру бөлімін құру.
Қор стратегиясын таңдау келесі жұмыстардан тұрады:
а) тауардың минималды бағасын анықтайтын шығындарды талдау және
бағалау. Бұған тауарды өндіру және оны тарату шығындары кіреді. Шығындар
шартты –тұрақты (үстеме шығындар) және шартты-ауыспалы (жиынтықтаушы бұйым,
материалдар және т.б. шығындар);
б) шығындарды жабу мүмкіндігін талдау;
в) жиынтықтаушы бұйым, материалдар, шикізат, энергия, жұмыс күштері
және т.б. иелену көздерін анықтау.
Баға қалыптастыру стратегиясын қалыптастыру келесідей мәселелерді шешу
жолдарын ұсынады:
• жаңа тауарға баға белгілеу;
• тауар номенклатурасы шегінде бағаларды белгілеу;
• географиялық қағида бойынша бағаларды белгілеу;
• жеңілдіктермен бағаларды белгілеу;
• дискримациялық бағаларды белгілеу.
Тауарларды тарату әдістері мен амалдарын таңдау келесіден тұрады:
а) нолдік деңгей (тұтынушы мен өндіруші арасында ешқандай делдарлар
болмайды), бір деңгейлі (бір делдал), екі деңгейлі, үш деңгейлі (тұтынушы
мен өндіруші арасында көтерме және бөлшек сатушы болады);
б) тауар қозғалыстың мәселелерiнiң шешу, яғни, тауарларды сақтау,
жүктік өңдеу және орын ауыстыруын ұйымдастыру.
Тауарлардың өткiзудi ынталандыруды стратегиясының қалыптастыру
келесідей жұмыс түрлерін орындауға негізделген:
а) ортақ бюджетті бір әдіс бойынша ынталандыруға есептеу: ақшалардағы
есептеулер, мақсаттар мен міндеттерге байланысты есептеулер;
б) ынталандыру кешенін қалыптастыру, яғни, жарнамаға, жеке сатылымға,
насихаттауға кететін шығындардың құрылысын анықтау.
Тауар жарнамасының стратегиясын қалыптастыру келесіден тұрады:
• тауарладың өтім және коммуникация мақсаттарын анықтау;
• жарнама бюджетін есептеу әдісе және оның шығындарын жабуға кететін
көздерді анықтау;
• жарнамалық ақпараттарды құралдарын және оны таратуын ұйымдастыруын
анықтау;
• жарнамалық стратегияны жүзеге асыру тиімділігін анықтау.
Фирманың өсу стратегиясын қалыптастыру келесіден тұрады:
• фирма болашақта қолдану қажеттілігі туындайтын өндіріс түрлерін
анықтау;
• түрлi варианттар негізінде өсудің үш деңгей бойынша өз күштерiн
бағыттың салаларын анықтау. Бірінші деңгейде, өзінің қзыметі негізінде
қолдана алатын мүмкіндіктер болады (интенсивті өсу мүмкіндіктері). Екінші
деңгейде маркетинг жүйесінің басқа элементтерімен интеграциялау
мүмкіндіктері пайда болады (интеграциялық өсу мүмкіндігі). Үшінші деңгейде
саладан тыс ашылатын мүмкіндіктер пайда болады (диверсификациялық өсу
мүмкіндігі). Аталған үш бағаттарда фирманың өсу нақты өсу мүмкіндіктері
туралы 2 кестеден көруге болады.
Кесте 2
Фирманың өсу мүмкіндіктерінің негізгі бағыттары
Деңгейі бойынша өсу мүмкіндіктерінің бағыттары
Интенсивті Интеграциялық Диверсификациялық
1. Ескі нарыққа ескі 1.Регресивті 1. Концентрациялық
тауармен ену интеграция диверсификация
2. Ескі тауармен нарық2.Прогрессивті 2. Горизонталдық
шекарасын кеңейту интеграция интеграция
3. Ескі нарықтар үшін 3.Көлденең интеграция 3. Конгломеративтік
тауарларды жетілдіру диверсификация
*Дерек көзі: Р.А. Фатхутдинов. Стратегический менеджмент. М: Дело 2008-448
с.
Фирма өзінің дамуы үшін қай стратегияны таңдау керек? Бұл:
1) ұстамды стратегия – өзінің клиенттеріне сенімді болған кезде; нақты
бір нарықта өзінің қызметін аяқтаған кезде; қадағалаудың
құралдарының жетіспеушілігі кезінде;
2) сайлау реакциясы – жарнама, баға белгілеу және т.б. салаларда
бәсекелестердің мінез-құлқына деген таңдаулы жауап. Бұл әдіс
бірнеше нарықта бір уақытта бәсекелестік тартыс жүргізуге мүмкіндік
береді;
3) кездейсоқ реакция – тәжірибенің болмауынан немесе басқа да
себептерге байланысты әрекеттердің нәтижесі болып табылады.
Ф. Котлер пікірі бойынша, бәсекелестік тартыста фирма 4 рольдің бірін
ойнай алады:
1) көшбасшы (нарықтағы үлесі 40%) өзін сенімді сезінеді. Озінің
позициясын қорғау үшін ол әртүрлі әрекеттерге жүгінеді:
• қорғану позициясы - жаңа баға, лицензиялық және т.б. тосқауылдар
құру жолымен;
• флангтік қорғаныс - өзінің шекарасын және нүктесін белгілеу
жолымен;
• мәжбүр қорғаныс - ерекше сигналдарды қолдану арқылы бәсекелестерден
озу;
• қарсы қорғаныс, мысалы, шабуылдан кейін көшбасшы үзіліс жасайды,
одан кейін бәсекелестін осал жерінен соққы береді. Бұл әрекетімен ол
өзінің басымдылығын көрсетеді.
• жылжымалы қорғаныс - көшбасшы өндіріс түрін көбейту негізінде өзінің
әрекетін жоғарлатады.
• қысымды қорғаныс - көшбасшы осал нарық сегменттерінен неғұрлым
перспективалық сегментке өту.
2) көшбасшы болуға ұмтылатын үміткер (нарықтағы үлесі 30%)
келесідей шабуыл варианттарын қолданады:
• фронттық шабуыл - көптеген бағыттар бойынша жүргізіледі (жаңа тауар,
баға, жарнама және т.б). Бұл шабуыл біршама қорды қажет етеді.
• қоршап алу - нарықтық барлық немесе біршама бөлігін жаулап алу
талабы;
• айналып өту - жаңа тауарлар өндіруге, жаңа нарыққа көшу.
3) Ізбасар (нарықтағы үлесі 20%) – бұл ролдің мәне көшбасшының артынан
еруде.
4) нарықтық қуыста (нарықтағы үлесі 10%) – осы ролден әдетте нарыққа
жаңадан еңген ойыншылар бастайды.
М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури стратегия ұйымның алға қойған
мақсаттарына жету үшін қажет кешендік жоспар деп есептейді.
Фирма жетекшілігі сыртқы қатерлер мен ішкі әлсіздік пен қуатын
салыстыра отырып, алдағы уақытта қолданатын стратегияны таңдай алады.
Ұйымның алдында негізгі төрт стратегиялық альтернатива тұр:
1. Шектеулі өсу. Бұл альтернативаны көпшілік ұйым ұстанады. Бұған
инфляцияны ескере отырып, алға қойған мақсаттарды анықтау сипатты. Бұл
әрекет ең оңай, ыңғайлы және неғұрлым тәуекелі төмен болып
табылады. Бұл альтернативаны өткен уақытында тұрақты табысы бар,
тұрақты өндіріс салаларында қолданылады.
2. Өсу. Өсудi стратегиялық екiнiң бiрi алдыңғы жылдың көрсеткiштерiнiң
деңгейiнiң үстiнде қысқа мерзiмдi және ұзақ мерзiмдi мақсаттардың
деңгейдiң жолымен жыл сайын түбегейлi жоғарылау арқылы жүзегеасады.
Бұл стратегия жиі қолданылатын екінші альтернатива болып табылады. Ол
тез өзгеретін технологиясы бар қарқынды дамып жатқан салаларда
қолданылады.
3. Қысқарту – соңғы құралдар стратегиясы. Қысқарту альтернатива
стратегиясын жүзеге асыру вариаанттары: жою, артықшылықты алу.
қысқарту, қайта бағыттау.
4. Үйлестіру – барлық альтернативаларды үйлестіру стратегиясы. Бұл
стратегияны бірнеше салада белсенді жұмыс істейтін фирмалар қолданады.
Жетекшлік барлық альтернативалық стратегияларды қарастырғаннан кейін,
қажетті стратегияны қолданады. Мақсат ұйымның ұзақ мерзімді
тиімділігін жоғарлату альтернативасын таңдау болып табылады. Тиімді
стратегиялық таңдау жасау үшін жетекшілерге фирманың даму
перспективасы туралы концепциясы болу керек.стратегиялық таңдау нақты,
анықталған және бір мағыналы болу керек. Қабылданған шешім талдауға
және бағалауға ұшырайды.
Фирманың жағдайын және тауарын сала мүмкіндігіне қатысты жағдайын
анықтау әдістемесін Бостондық консалтингтік тобы жетілдірген.
Инвестициялық портфельді таладу кезінде фирма үлесі салыстырылады (Сурет
2).
Нақты барды
қалыптастыру
Жоғары
Төмен
Нақты барды
қолдану
(өсу қарқыны)
8 6 4 2
1 12 14 16 18
2 Сурет. Бостондық кеңес беру тобының Нарық үлесі – өсу қарқыны
матрицасы
2 Cуреттегі келтірілген матрица стратегиялық басқару шешімдерін таңдауға
және варианттарды қалыптастыруға көмектеседі. Мысалы, егер тауар нарықтың
көп бөлігін алса және жоғары өсу қарқыны болса, онда сіз өсу стратегиясын
ұстанасыз. Егер сіздің тауарыныз нарықтың кішкентау ғана бөлігін алса
және төмен өсу қарқыны болса (ит), онда сіз артықшылықты жою стратегиясын
таңдауынызға болады.
Жан-Жак Ламбен фирманың нарықтық стратегиясын қалыптастырудың жеке
сұрақтарын қарастырған.
Жан-Жак Ламбен фирманың стратегиясын таңдауын Бостондық консалтинг
тобы (БКТ 3. сурет) жетілдірген матрицасы негізінде оның қызметінің
бағыттар портфелін талдаудан бастау керек екенін айтады. Бұл матрицаны ол
жетістіккке жеткен және бейбақтар фирмаларымен толықтырды.
Айналым құралдарын құру
+ + -
Нарықтың қатыстық үлесі
Сурет 3. Жан-Жак Ламбен бойынша негізгі даму сценарилері
3 суретте портфельдің динамикалық талдауында байқауға болатын траеториялар
ұсынылған:
• Новатор траеториясы. Сауын сиырларынан алатын табыс, ұралдарды
НИОКР-ға инвестиция салғанда, фирма әлемге, нарыққа жаңа тауармен
кіріп, Жұлдыздарға арналған тауарлар арасында орын алу керек.
• Ізбасар траекториясы. Сауынды сиырлардың құралдарын пайдалана
отырып, нарыққа Сұрақ белгісі тауарымен кіреді.
• Сәтсіздік траекториясы. Қажетті инвестицияның болмауының әсерінен
Жұлдыз көшбасшы позициясын жоғалтады, сөйтіп Сұрақ белгісі
позициясына өтеді.
• Перманенттік делдалдық траекториясы. Сұрақ белгісіне нарықтағы
үлесін жоғарлата алмағандықтан, Ит позициясына өтеді.
Н.И. Герчикова фирманың 11 стратегиясын ұсынады:
1. Өнім-нарықтық стратегия. Бұл стратегия фирма өндіретін нақты өнім
мен технология түрін анықтауға бағытталған.
2. Маркетинг стратегиясы.
3. Бәсекелестік стратегиясы. Бұл стратгеия өндіріс шығындарын төмендетуге,
өнімнің сапасын жоғарлату мақсатында қолданылады.
4. Басқару стратегиясы.
5. Жаңалық енгізу стратегиясы.
6. Капитал салу стратегиясы.
7. Фирманы дамытуға бағытталған стратегия.
8. Басқа өндірісті қосу стратегиясы.
9. Шетелдік инвестициялау стратегиясы.
10. Сараптамалық қызметін кеңейтуге бағытталғаг стратегия.
11. Сыртқы экономикалық экспансия стратегиясы.
Мысалы, Жапон фирмалары сыртқы экономикалық экспансия стратегиясын
таңдау кезінде оны үш сызба арқылы жүзеге асырады:
1) Экспорттауға бағытталған. Оларға мыналар тән:
• Транспорттық шығыдары төмен, жаңа өнім өндіріп жатқан (сағаттар,
жоғары сапалы фотоапараттар) кішігірім фирмалар;
• Шетелдік инвестия тәуекелі жоғары болып келетін орташа компаниялар;
• Тапсырысқа өнім шығаратын ірі компаниялар.
2) Кішігірім шетелдік өндіріс және экспорт. Бұл таңдау импорттық
шикізатты қолдануымен жаппай тауар шығаратын компанияларға тән.
3) Кішігірім шетелдік өндіріс және экспорт сыртқы нарыққа бәсекеге
қабілеттілігі жоғары емес өнімдерге тән (тұрмыстық электроқұралдар
және т.б.).
Ұйымдарды басқару оқулығынң авторлары альтернативті таңдау
және стратегияны таңдау процесін үш кезеңге бөлді:
1. Алға қойылған мақсаттарға жетуге мүмкіндік беретін стратегияны
жетілдіру;
2. Стратегияны адекваттық деңгейге жеткізу;
3. Ұйымның таңдалған жалпы стратегиясының альтернативасын таңдау және
олардың басты мақсаттарға жету жарамдылығы бағалау.
Жұмыс барысында стратегиялық сегменттеу, стратегиялық шаруашылық жүргізу
аумақтары, стратегиялық менеджмент тиімділігін арттыру үшін стратегиялық
жоспарлаудың маңыздылығы көрсетілген. Негізгі стратегиялар жиыны
көрсетілген: Шектеулі өсу, өсу, қысқарту, құрамды стратегия; тауар-
нарықматрицасы, БКТ матрицасы ( Сұрақ белгісіның орнына Жабайы
мысықтар).
А.Б. Идрисов, С.В. Картышев, А.В. Постников тауар-нарық
матрицасының оңайтылған түрін ұсынды.[11]
Ансофф матрицасы стратегияны жүзеге асыру тәуекелі мен
шығындарының қатынасын ұсынады (Cурет 4).
Тауар
Ескі Жаңа
Жаңа
Нарық
Ескі
- Нарықты өңдеу;
- Нарықты кеңейту;
- Тауарды дамыту (инновация);
- Диверсификация (жаңа тауарды жаңа нарыққа шығару).
Сурет 4. Ансофф тауар-нарық матрицасы
Кесте 3
Ансофф матрицасы бойынша стратегияны тәуекел және шығындар бойынша жүзеге
асыру
Стратегия номері Сәттілік ықтималдығы, % Шығындар
1 50 1*х
2 20 4*х
3 13 8*х
4 5 12*х
*Дерек көзі: Р.А. Фатхутдинов. Стратегический менеджмент. М: Дело 2008-448
с.
Бұл жұмыста М. Портер бойынша саладағы бәсекелестің 5 жылжымалы
күші қарастырылған: бәсекелестік матрицасы, бәсекелестік стратегиялары,
маркетинг стратегиясы, нарық тартымдылығын бағалау және т.б. маркетинг және
стратегиялық жоспарлау мәселелері.
Фирманың нарықытық стратегиясын қалыптастыру мәселелерінің маңызды сұрағы
конъюнктураны талдау болып табылады.
Конъюнктура – сұраныс және ұсыныс қатынасын, тауар қоры мен баға айналысын
және т.б. көрсеткіштерді сипаттайтын экономикалық жағдай.
Конъюнктураны зерттеу және талдау қажет. Олай етпесе, тауарларды тиімді
бағамен сатып ала алмаймыз, сата алмамыз. Осы маркетингтің жемісі
нарықтағы жағдайларды болжау болып табылады. Ағымдағы конъюнктураны және
қысқа мерзімді болжау нәтижелерін зерттей отырып, маркетинг ұзақ мерзімді,
перспективалы тенденцияларды болжау керек. Сонымен бірге,
маркетинг бір жағынан нарықтағы бәсекелестің артықшылықтары мен осал
жерлерін анықтап жатса, екінші жағынан өзі өндіріп жатқан тауар мен
өндірістің бәсекеге қабілеттілігін болжайды.
Бәсекелестерді талдау кезінде келесідей 16 сұраққа жауап беру
қажет:
1. Олар (тауарлар, нарық түрлерібойынша) нарықтың қандай үлесіналады?
2. Тауар айналымының көлемі қандай?
3. Бәсекелестер шығаратын тауардың аты бар ма ?
4. Бәсекелестерде тауар өтімін ұйымдастыруы қандай?
5. Бәсекелестерде өтім қандай талаптар бойынша ұйымдастырылған?
6. Өтім саласында бәсекелестердің қызметкерлерінің саны қандай?
7. Бәсекелестердің баға саясаты қандай?
8. Бәсекелестерге негізге не алынады. Баға ма әлде сапа ма?
Бәсекелестердің тауарлары қандай сапалық көрсеткіштер көрсетіп жатыр?
9. Бәсекелестер қандай жарнама құралдарын және түрлерін қолданады?
10. Клиенттерге қызмет көрсетуі қандай?
11. Бәсекелестердің тауарының формасы және сыртқы түрі қандай?
12. Бәсекелестердің тауарды жеткізу шарты мен мерзімі қандай?
13. Тауар айналысының тәжірибесі қандай (көлік құралдар түрі, тапсырыс
көлемі, складтың орналасуы, ақтау және жеткізу құны мен түрлері)?
14. Бәсекелестердің тауарлары қандай елдерге экспортталады?
15. Жеке елдер бойынша экспорт үлесі қандай ?
16. Бәсекелестер тауары?
Қарастырылған фирманың нарықтық стратегиясының қалыптастыру
тәсілдері, қағидалары әр түрлі ғылыми-техникалық потенциалы бар,
бәсекелестік қабәлеттлік деңгейі, мақсаты, дәстүрлері бар елдерге жатады.
Сондықтан, нақты стратегияларды қолдағы бар мүмкіндіктерге, фирма
мақсаттары және нақты жағдайға байланысты таңдау дұрыс болады.
Фирманың нарықтық стратегиясының қалыптастыру әдістерін ары қарай жетілдіру
үшін:
1) Менеджменттің жүйелі, функционалды, өндірістік және т.б. тәсілдерін
кеңінен қарастыру керек;
2) Көптеген матрицалардан, факторлардан, статегия және т.б. түрлерінен
нақтысына көшу;
Фирманың болашаққа нарықтық стратегияның негізгі көрсеткешітеріне
фирма және тауарлардың бәсекеге қабілеттілік нормативтері жатады.
Маркетинг қызметі сынақ жұмыстарын, техникалық шешімдер үлгілерін
жетілдірмейді. Ол тек қана фирманың әлеуметтік, ұйымдастырушылы-техникалық
дамуын нарық бойынша өндіріс көлемін, тауарлардың сапасының көрсеткіштер
деңгейінің функционалды, өндірістік және т.б. қолдану тәсілдерін, басқа да
нарықты зертету негізінде болжайды.
Көрсеткіштер болжанатын шығарылатын, жобаланатын және перспективалық
үлгілердің өндірітік циклының ұзақтылығымен анықталады. Кестенің
нормативтерімен төмендегі көрсетілген (Кесте 4).
Кесте 4
____________ фирмасының және бәсекелестердің тауарларының бәсекеге
қабілеттілік стартегиялық нормативтері
_______ -дан ______ дейін уақыт аралығында
Көсерткіштер Жылжар бойынша көрсеткіштер мәні (жылдар сәйкес келу
керек)
Бәсекелестер
Тауар және Тауар және Тауар және Фирма
фирма атауы фирма атауы фирма атауы
жыл
1.
2.
3.
4.
5.
6.
- Жауапты орындаушылар
- Орындаушылар
Сурет 7. Оперограмма формасы
7. суретте 1 жұмысы үшін жауапты орындаушысы Г болып табылады, ал Б –
орындаушы көмекшісі болып табылады. 2 жұмысы бойынша жауапты орындаушы А
болып табылады, қалғандары – орындаушы көмекшілері және т.б. Операграмманы
қолдану өзіне жұмыс пен орындаушы арасында байланысты орнатумен қамтамасыз
етеді.
Толық, сапалы және реттеушілікті жүргізу стратегиялық жоспарлардың
орындалуы менеджмент тиімділігін арттырудың негізгі шарттарының бірі болып
табылады. Есеп сан, сапа, шығындар, орындаушылар және мерзімдер сияқты
параметрлер бойынша бағдарламалар, сұрақтар және барлық жоспарлардың
орындалу бойынша ұйымдастырылуы керек. Ресурстар шығындарын есептеу
шығарылған тауарлар, өмірлік циклдың сатысы және құттықтаулар сияқты барлық
ресурстар түрімен ұйымдастырылу керек. Күрделі техника бойынша бас тарту,
пайдалуға кеткен шығындар, техникалық қызмет көрсету және жөндеулерге
автоматталған есепті ұйымдастыру қажет.
Есепке қойылатын талаптар:
1) Толықтықпен қамтамасыз ету, яғни тауарлар нарығының, фирмалардың
бөлінуі, тауар саны, сапа көрсеткіштері, менеджмент жүйесінің барлық
ішкі жүйелері бойынша есеп жүргізу және т.б.;
2) Қозғалмалылықпен қамтамасыз ету, яғни талдау үшін есеп нәтижелерді
пайдалану және қозғалуларында көрсеткіштерін есептеу;
3) Жүйеліліктің қамтамасыз етілуі, яғни менеджмент жүйесі мен оның сыртқы
орта көрсеткіштерін есептеу (мемлекеттің макроорталығы, ауданның
инфрақұрылымы, фирманың микроорталығы);
4) Компьютерлік технология негізінде есептің автоматтандырылуы;
5) Есепті дамуы, қолдануымен қамтамасыз ету;
6) Сапалы еңбекті стимулдауда нәтижелерін қолдану.
Егер есеп негізінде сандық көрсеткіштер бойынша жүргізілсе және олардың
нәтижелері бір жерде бекітілсе, онда менеджменттің бақылау функциясы
неғұрлым көлемді. Бақылау, біріншіден, еңбектің кез келген заты және
құжаттарына, сондай-ақ сапасына сияқты сандық көрсеткіштерге қатысты, ал
екіншіден, ол әртүрлі кезеңдерде жүзеге асырылуы мүмкін.
Бақылауды келесі белгілер бойынша классификациялау мүмкін:
1) объектінің өмірлік цикл сатысы – стартегиялық маркетинг, НИОКР, ОТПП,
өндіріс, объектіні құрылымға дайындау, пайдалануға беру, техникалық
қызметтер және жөндеулер сатысында бақылау;
2) бақылау объектілері – еңбек заты, өндіріс құралы, процесті
ұйымдастырушы, еңбек шарты, еңбек, қоршаған табиғи орта, ауданның
инфрақұрылым параметрі, құжаттар, ақпараттар;
3) өндіріс процесінің сатысы – кірістік, операциялық бақылау, жаңа өнімді
бақылау, транспорттау және сақтау;
4) орындаушы – өзін – өзі бақылау, менеджер, бақылау шебері, техникалық
бақылау бөлімі, инспекциялық бақылау, мемлекеттік, халықаралық бақылау;
5) бақылау объектісінің ары қарай қолдану мүмкіндігі – бұзылатын және
бқзылмайтын бақылау;
6) қабылданатын шешімдер – активті (ескертілетін) және пассивті (бас
тартудан) бақылау;
7) бақылау объектісімен қол жеткізу сатысы – тегіс және таңдамалы бақылау;
8) бақылау режимі – күшейтілген (жылдамдатылған) және қалыпты бақылау;
9) механизациялау сатысы – қол, механикаланған, автоматтандырылған,
автоматтық бақылау;
10) бақылау уақыты – алдын ала, ағымдық, қорытынды бақылау;
11) ақпараттарды өңдеу және алу амалы – есепті-талдаулық, статистикалық,
тіркеулік;
12) бақылау операциясының орындалуы кезеңдері – үздіксіз және кезеңдік
бақылау.
Стратегиялық нәтижелерге жету мотивациясы.
Фирманың стратегиялық жоспарын іске асырудың маңызды сұрақтарының бірі
олардың орындалу мотивациясы мен стимулдануы болып ... жалғасы
Сіз бұл жұмысты біздің қосымшамыз арқылы толығымен тегін көре аласыз.
КІРІСПЕ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..3
1. ФИРМА СТРАТЕГИЯСЫН ҚҰРУ ЖӘНЕ ОНЫ ЖҮЗЕГЕ АСЫРУДЫҢ ТЕОРИЯЛЫҚ НЕГІЗДЕРІ
1. Стратегиясы түсінігі, мәні, түрлері және
мазмұны ... ... ... ... ... ... ... ... ..6
2. Фирма стратегиясын қалыптастыру
кезеңдері ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ..28
3. Фирма стратегиясын жүзеге асыру
принциптері ... ... ... ... ... ... ... ... ... 31
2. ҚАЗІРГІ КЕЗДЕГІ СТРАТЕГИЯЛЫҚ МЕНЕДЖМЕНТТІҢ ДАМУ ҚАРҚЫНЫ
2.1 Қазақстан Республикасындағы стратегиялық менеджменттің
қалыптасуына және дамуына талдау
жасау ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..38
2.2 Ақсай нан НТК ЖШС-нің стратегиясының
ерекшеліктері ... ... ... ... ... 42
2.3 Ақсай нан НТК ЖШС-да стратегияны құру және жүзеге
асыру ... ... ...44
3 ФИРМА СТРАТЕГИЯСЫН ҚҰРУ ЖӘНЕ ЖҮЗЕГЕ АСЫРУДЫҢ
ЖЕТІЛДІРУ ШАРАЛАРЫ
3.1 Қазақстандық компанияларда ұлттық ерекшеліктерді ескере отырып,
стратегия құру, жүзеге асыру, түрлендіру және
жақсарту ... ... ... ... ... ... .60
3.2 Отандық компанияларда стратегиялық анализдің заманауи әдістерін
қолдану ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .67
ҚОРЫТЫНДЫ ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
... ... ... ... ... ... ... ... ..7 5
ПАЙДАЛАНЫЛҒАН ӘДЕБИЕТТЕР
ТІЗІМІ ... ... ... ... ... ... ... . ... ... ... ... .77
КІРІСПЕ
Өзінің мәні жағынан стратегия дегеніміз ұйым өз қызметі барысында
басшылыққа алатын шешімдер, қабылдауға арналған ережелер жиынтығы.
Стратегия – бұл күрделі ұйымның теңесуі мен жалпы даму бағытын қамтамасыз
ететін жүйелі жол[6].
И.Ансофф
... стратегияның мәні - ұстаным қалыптастыру мен жекелеген қызмет
түрлерінен бас тартуда және таңдалған қызмет бағытымен келісуде.
Майкл Э.Портер[7]
Нарықтық қатынастар жағдайында қоршаған ортадағы өзгерістер жылдамдығы,
сондай-ақ осы өзгерістер туатын қосымша мүмкіндіктер тұрақты өседі.
Сондықтан, кәсіпорынның стратегиясы осы өзгерістерден артықшылықтар алу
мүмкіндігін шаруашылықты жүргізу үшін барлық қосымша мүмкіндіктерді
қамтитындай болуы керек.
Стратегия – басқару субъектінің кез-келген қызмет саласындағы стратегиялық
мақсаттарға жетудің бағдарламасы, жоспары, генералдық курсы.
Стратегия ежелгі грек тілінен аударғанда генерал шеберлігі болады.
Яғни, қазіргі заманмен салыстыратын болсақ, басқарушы шеберлігі болып
табылады.
Стратегия – бұл алға қойған мақсаттарға қол жеткізу және кәсіпорын
миссиясын жүзеге асыру барысында қолданылатын басшылық. Стратегияны
қалыптастыру процессі әрдайым балама шешімдер таңдау мәселесімен байланысты
болып келеді. Менеджменттің негізгі құралы дұрыс дайындалған стратегия
болмайынша кәсіпорында стратегиялық әрекеттер мен шешімдердің қажетті
біртұтастығына қол жеткізу мүмкін емес. Кәсіпорынның стратегиялық
бағдарлары мен мақсаттарына қол жеткізуге бағытталған, бәсекелестер
арасында даму артықшылықтарына мүмкіндік беретін, сонымен қатар, оны жүзеге
асырудың қадам бойынша бірізділігін анықтайтын көріністердің, шешімдер
қабылдауға арналған ережелер мен жолдардың болуы жақсы ойластырылған
стратегияның өзіндік ерекшелігі болып табылады.
Стратегиялық менеджмент – стратегиялық бәсеке қабілеттілікті қамтамасыз ету
теориясы мен тәжірибесі және жауапкершілікті басқарушыларға жүктеу және
ұйым стратегиясын құру арқылы тиімді шешімдер қабылдау.
Стратегиялық жоспарлау ұйымның мақсатқа жетудегі басшылықтың қабылдаған
кешеңді, жан-жақты шешімдер жиынтығын береді. Стратегиялық жоспарлау
ұйымның мақсатына жету үшін спецификалық стратегиялар жасап шығарудағы
қабылданатын шешімдер жиынтығы. Бұл ұйымның басқару шешімін қабылдауға
септігін тигізетін құрал болып табылады
Стратегия жан-жақты бөліктерді қамтитын өрісті жоспар болып табылады,
ол ұйым миссиясын іске асыру үшін бағытталады. Қазіргі кездегі стратегия
ұғымы фирманың икемділігін сақтау үшін жасалатын жоспар деп танылады.
Стратегиялық жоспар — функционалды стратегияларды жасап шығару үшін бағыт-
бағдар беретін, фирманың дамуы мен мәселелерін шешуге септігін тигізетін
ауқымды әрекеттер мен шешімдер жиынтығы. Стратегия басқарушы органдар
арқылы жасалынады, бірақ оның іске асырылуы басқарудың барлық деңгейлеріне
байланысты. Стратегиялық жоспар ауқымды зерттеу жүргізуге негізделіп, нақты
көрсеткіштерден құралғаны дұрыс. Бүгінгі танда фирма осы саладағы басқа
фирмалармен тиімді бәсекелесу үшін, сала, бәсекелестік туралы және басқа да
өзіне тиісті факторлар жөнінде ақпараттарды үнемі үздіксіз жинап, оны
талдағаны жөн.
Стратегия жоспарлау фирмаға анықтылық жеке – даралықты қамтамасыз етеді.
Тақырыптың зерттелу өзектілігі. Бұл тақырыптың өзектілігін
Аристотельдің еңбектерінде байқауға болады. Ол келесіні айтқан: Табыстылық
кез келген жерде және кез келген жақта мына екі шартқа тәуелді:1) соңғы
мақсатты дұрыс орнату және 2) соңғы мақсаттарға жеткізетін сәйкес
құралдарды немесе қаражаттарды табу[5]. Кәсіпорын мақсаты оның қызметінің
соңында қандай нәтижені көздейтінін көрсетсе, стратегиясы осы нәтижеге жету
жолдарын, бағыттарын анықтайды. Әрбір кәсіпорынның стратегиясы өзгеріп
отырған нарық жағдайын ескеріп, кәсіпорынға жаңа шешімдер қабылдауға
еркіндік береді. Стратегиясы жоқ кәсіпорын тиімді бәсеке күресін жүргізе
алмайды: жалпы оның әрекеттері өзгермелі сыртқы және ішкі жағдайларға жауап
бере алмайды және қалыптасқан мәселелерді тиімді шешуге де ықпал ете
алмайды. Стратегиялық менеджменттің басты мақсаты – бәсеке қабілеттілікті
көтеру болып табылады, сондықтан ол экономика, құқық және білім саласында
өте маңызды болып табылады.
Фирмадағы стратегиялық жоспарлау мәселесі актуалдық болып табылады және
көптеген отандық, шетелдік ғалымдармен белсенді зерттеледі. Шетелдік
ғалымдардың ішінде фундаментальдық еңбектердің келесі авторларын айтуға
болады: Ф.И Эджуорт, Э. Дж. Долан, М. Портер, Г. Минцберг, П. Дойль, Ф.
Котлер, Д. Доллар, Л. Фаэй, Р. Рэнделл, К. Кристенсен, А. Гупта, И. Дюхэйм,
Д. Самплер, Б. Биджелоу, Прахалад, Э. Чемберлен, М. Данн, М. Бир, Д.
Линдсей, И. Ансофф және т.б.
Ресей ғалымдарының арасында: Р.А. Фатхутдинов, И.Б. Гурков, В.Р. Веснин,
И.Н. Герчикова, О.С. Виханский, А.И. Наумов, Ю.В. Гусев. В.С. Катькало.
Г.Б. Клейнер. С. Логвинов, Е. Павлова, А.Н. Петров, Э.А Уткин. Ю. Яковец
және т.б.
Отандық экономист-зерттеушілердің ішінен: А.Н. Түлембаева, К.Е. Кубаев, С.И
Зусик, Р.е Елемесов, С.А Мамынова, С.С Оспанов, Ч.Н Чан және т.б.
Зерттелу объектісі болып Ақсай нан НТК ЖШС болып табылады.
Зерттелу тақырыбы - фирма стратегиясын құру және оны жүзеге асыруды
басқару.
Теориялық және методологиялық негіз болып отандық және шетелдік ғалымдардың
монографиялары және зерттеулері, еңбектері, ресми статистикалық ақпарат,
Ақсай НТК ақпараттық базасының мәліметтері табылады.
Дипломдық жұмыстың мақсаты - Ақсай НТК стратегияcын талдай отырып,
ұтымды стратегия құру және оны жүзеге асыру. Осы мақсатқа жетуде келесі
міндеттер шешімін табуы қажет:
- фирма стратетегиясын құрудың теориялық негіздерін, кезеңдерін,
жүзеге асырудың принциптерін ашып көрсету
- стратегиялық менеджменттің ҚР да қалыптасуы және дамуына талдау
жасау
- Қазақстандық фирмаларда стратегияны құру және жүзеге асыруды
түрлендіру, жақсарту жолдарын ұсыну.
1 ФИРМА СТРАТЕГИЯСЫН ҚҰРУ ЖӘНЕ ОНЫ ЖҮЗЕГЕ АСЫРУДЫҢ ТЕОРИЯЛЫҚ НЕГІЗДЕРІ
1. Стратегия түсінігі, мәні, түрлері және мазмұны
Стратегия – бұл алға қойған мақсаттарға қол жеткізу және кәсіпорын
миссиясын жүзеге асыру барысында қолданылатын басшылық. Стратегияны
қалыптастыру процессі әрдайым балама шешімдер таңдау мәселесімен байланысты
болып келеді. Менеджменттің негізгі құралы дұрыс дайындалған стратегия
болмайынша кәсіпорында стратегиялық әрекеттер мен шешімдердің қажетті
біртұтастығына қол жеткізу мүмкін емес. Стратегиясы жоқ кәсіпорын тиімді
бәсеке күресін жүргізе алмайды: жалпы оның әрекеттері өзгермелі сыртқы және
ішкі жағдайларға жауап бере алмайды және қалыптасқан мәселелерді тиімді
шешуге де ықпал ете алмайды. Кәсіпорынның стратегиялық бағдарлары мен
мақсаттарына қол жеткізуге бағытталған, бәсекелестер арасында даму
артықшылықтарына мүмкіндік беретін, сонымен қатар, оны жүзеге асырудың
қадам бойынша бірізділігін анықтайтын көріністердің, шешімдер қабылдауға
арналған ережелер мен жолдардың болуы жақсы ойластырылған стратегияның
өзіндік ерекшелігі болып табылады.
Стратегиялық менеджмент – стратегиялық бәсеке қабілеттілікті қамтамасыз ету
теориясы мен тәжірибесі және жауапкершілікті басқарушыларға жүктеу және
ұйым стратегиясын құру арқылы тиімді шешімдер қабылдау.
Стратегиялық жоспарлау ұйымның мақсатқа жетудегі басшылықтың қабылдаған
кешеңді, жан-жақты шешімдер жиынтығын береді. Стратегиялық жоспарлау
ұйымның мақсатына жету үшін спецификалық стратегиялар жасап шығарудағы
қабылданатын шешімдер жиынтығы. Бұл ұйымның басқару шешімін қабылдауға
септігін тигізетін құрал болып табылады
Стратегия жан-жақты бөліктерді қамтитын өрісті жоспар болып табылады,
ол ұйым миссиясын іске асыру үшін бағытталады. Қазіргі кездегі стратегия
ұғымы фирманың икемділігін сақтау үшін жасалатын жоспар деп танылады.
Стратегиялық жоспар — функционалды стратегияларды жасап шығару үшін бағыт-
бағдар беретін, фирманың дамуы мен мәселелерін шешуге септігін тигізетін
ауқымды әрекеттер мен шешімдер жиынтығы. Стратегия басқарушы органдар
арқылы жасалынады, бірақ оның іске асырылуы басқарудың барлық деңгейлеріне
байланысты. Стратегиялық жоспар ауқымды зерттеу жүргізуге негізделіп, нақты
көрсеткіштерден құралғаны дұрыс. Бүгінгі танда фирма осы саладағы басқа
фирмалармен тиімді бәсекелесу үшін, сала, бәсекелестік туралы және басқа да
өзіне тиісті факторлар жөнінде ақпараттарды үнемі үздіксіз жинап, оны
талдағаны жөн.
Стратегиялық басқарудың көптеген анықтамалары бар.. Жалпы көріністе
стратегиялық басқару – фирманың ұзақ мерзімді бәсекелік артықшылықтарының
жүзеге асуы және идентификациясы.. Әдетте сратегиялық басқару коммерциялық
фирма әрекеттеріне қарастырылады, яғни қызметінің негізгі шарты кіріс табу
болып табылатын фирмалар. Мұндай жағдайда стратегиялық басқару –
бәсекелестер деңнейінен, фирма қызметінің нәтиже деңгейін ұзақ мерзімді
басымдылыққа әкелетін әрекеттердің іске асуы мен өңдеуі.
Бүгінгі тез өзгеретін әлемде ұйымдардың барлығы стратегияны құруға
және жүзеге асыруға мұқтаж. Коммерциялық фирмалар ғана емес, сонымен қатар
басқа да ұйымдар стратегияның құруға мұқтаж. Саяси партиялар сайлаушыларды
қызықтыру және парламенттік сайлауда жеңіске жету стратегиясын, мемлекеттік
университеттер студенттерге арналған қызметтерді ұсынылған сапасын
жоғарылату және өзінің оқу орнының мәртебесін жоғарылату стратегиясын
құрады. Тіпті діни ұйымдар басқа діни тұлғалар алдында өздерінің
діншілдігін және заманауи адамның рухани сұранысын қанағаттандыратын басқа
формаларын сақтау стратегиясын құрады.
Стратегиялық жоспарлау – компанияның дамуының ұзақ мерзімді жоспарын
құру болып табылады. Ұқсас жоспарлар көп сандық мәліметтерді талдау
негізінде құрастырылады, детальді есептеу жүйесімен дәлелденеді және жалпы
түрде өзімен детализацияның әртүрлі сатысын иемденуші құжаттарды ұсынады.
Сонымен қатар стратегиялық басқару – компанияның мақсатты бағытталған
әрекеттер жүйесі. Ұқсас әрекеттердің шығуы қағазда әрқашан жазылмайды,
кейбір жетекшілер өзіне қабылдаған әрекеттерінің детальді дәлелділігемен
салмақ салады, сонымен фирма стратегиясын құру - бұл фирма құлдырауының
себебі болуы мүмкін.
Сондықтан да Г. Минцберг стратегияның бес түсінігін бөледі:
• Стратегия - жоспар ретінде. Тізбекті әрекеттер жүйесі. Мысалға,
Люфтганза неміс авиакомпаниясында барлық компанияның дамуының
жылжып бара жатқан бес жылдық жоспар жылда өңделеді және бөлінген
қызметтердің тиімділік деңгейінің көрсеткіштерін құрайтын негізгі
бөлімдерін және жоспарлық көрсеткіштер жетістігі бойынша нақты
мерекелер тізімі өңделеді.
• Стратегия - позиция ретінде. Ұйымның сыртқы ортадағы және өзінің
басты бәсекелестеріне қатысты жағдайын анықтау. Мысалы, Газпром
компаниясы табиғи газдың шыққан жерін тек қана ресейліктер емес,
сондай-ақ магистралды газ жүйелердің желісі де реттейді. Бұл позицияны
сақтау компанияға газды экспорттау кезінде бәсекелестіктен алшақтауға
мүмкіндік береді.
• Оңтайлы іс әрекет ретіндегі стратегия. Мысалға, фирма жаңа,
мәртебелі нарыққа шығудың ірі масштабты бағдарламасы туралы жариялау.
Бұл нарыққа арналған жаңа тауарлардың бейнелері қыр көрсетеді, көп
сандық презентациялар, пресс-конференциялар жүргізіледі. Бұлардың
барлығы өзінің қаражаттарын талдаулы тауарлардың дамуына және берілген
ынталандырушы нарыққа шығу озық жарнама салатын бәсекелестер
ынталдандыруға алып келеді. Негізгі компания шынында өзінің
позицияларын мүлдем басқа нарықта ақырын нығайтуға, ал активті
қоғамдық компанияға талпынуы мүмкін – бәсекелестерге уақыты мен
қаражаттарын бостан бос құртуға мәжбүрлеуге шақыратын алаңдаушы
маневр ғана.
• Стратегия – мінез-құлық қағидасы ретінде. Мысалға, Эппл компаниясы
шалғайдағы құралдарының бірегей қағидаларын ұзақ уақыт бойы ұстанды –
принтерлар, сканерлар және басқа да құралдары тек қана Макинтош
компьютерінде ғана жұмыс жасай алатын болды.
• Стратегия - перспектива ретінде. Мысалға, Мариотт отелі желісінің
негіздеушісі, Матриотт жолдары қағидасын құрастырды – кез келген
тұтынуға үй жағдайын жақсы сезінуге оған қол жеткізулік баға бойынша
жеткізу.
Сонымен бірге стратегиялық басқару туралы басқа да түсініктермен бірге
жоспар ретінде стратегия түсініктерінің бөлінуі қағидалы мағынаға ие.
Жоспар ретінде стратегия қойылған мақсаттарға жету жолдары және әрекеттерді
бағыттауын таңдауда басқарушылық еркіндігін болжайды. Тәжірибеде көп
факторлар ұйымдар айналасында, сондай-ақ ішінде басқарушылық әлсіз
бақыланады. Ой елегінен өткізілген жоспарларды орындау барысында міндетті
түрде қойылған мақсаттарға жетуге кедергі келтіретін немесе кедергі
келтіруге қабілетті, күтпеген жағдайдар шығады. Сонымен тәжірибеге әрқашан
ұйымның нақты стратегиясы еркін жоспарланған емес, әрекеттер мәжбүрлі түрде
жүргізіледі.
Жоспарлау жүйесінің эволюциясы
Алдыңғы қатарлы компаниялардың жоспарлау жүйесі көр жылдар бойы
қалыптасты. Ең бірінші жоспарлау жүйесі таза қаржылық болды және жылдық
бюджеттік циклда тоқтатылды. Олардың басты мақсаты шығындарды басқарудан
тұрды.
Кесте 1
Стратегиялар және басқару әдістерінің эволюциясы
Сипаттама Қаржылық Даму жоспары Стратегиялық Стратегиялық
жоспарлау жоспарлау нарықтық
менеджмент
Менеджмент Бюджет және Нарықтағы Сыртқы ауысуғаСтратегиялық
мақсаты басқару өзгерістерді көзқарас терезелерді
болжау қолдану
Болжамдар Ұзақ мерзімді Тепе-теңдікті Жаңа теңдіктерКөп өзгерулер,
тұрақтану сақтау мен кенеттен кенеттен
болған
жағдайларға
болжам
Мақсаттар Бюджеттің Болашақты Стратегиялық Жақсы
орындалуы болжау ойлар мүмкіндіктерді
туғызуға
арналған
өзгерулерді
қолдану
Жоспарлау Жылдық Жыл сайынғы Жыл сайынғы Нақты уақыт
түзетулер мен түзетулер режимінде
бес жылдық
кезең
Әйгілік кезеңі1950-жылдың 1960-жылдар 1970-жылдар 1980-жылдар
соңы басы
*Дерек көзі: П. Дойль Маркетинг- Менеджмент и стратегии. М:- Питер, 2002-
544 б.
Стратегиялық нарықтық жоспарлау - басқару процесінде компанияның
стратегиясы мен ұйымға сәйкес анықталуы мүмкін. Жақсы ойластырылған
стратегиялар келесі қарастырылған сұрақтарды қосады:
• Қызмет саласы. Қызмет саласының астарында фирма өндіретін өнімді таңдау
түсінігі жатады.
• Мақсаттар. Стратегия компанияның негізгі қызығушылық танытқан тобын
анықтауы қажет.
• Стратегиялық бизнес-бірліктерінің идентификациясы. Көп компаниялар
әртүрлі өнімдерді өндіреді және жұмысын әртүрлі технологиялармен және
нарық сегменттерімен жасайды.
• Қорлардың орналастырылуы. Компанияның негізгі стратегиялық мақсаты –
қорларды бизнес-бірліктері мен өнімдер, нарық, құрылым бөлімдері және
қызметтің негізгі түрлерінің арасында бөліп орналастыру.
• Айыру бәсекелестік артықшылықтарының дамуы. Мейлінше маңызды стратегиялық
мақсат бәсекелестіктің жоғарылауы болып табылады.
• Тиімді құрылымды стратегия. Фирманың өнімінің бәсекелестігінің дамуы
стратегиясы өнім саласында тиімді әсер етумен бекітіледі.
Фирманың тек қана өзіне тән мүмкіндіктерін анықтау. (корневые
компетенции)
Барлық табысты фирмалар бір – біріне ұқсас келеді, ал барлық табыссыз
фирмалар барлық жағынан табыссыз болып келеді. Табысты фирмалар несімен
ұқсас келеді? Олар өздерінің тамырлы мүмкіндіктерін нақты анықтап, дамытып,
теңестіре алды.
Тамырлы мүмкіндіктер – бір немесе бірнеше нарықта стратегиялық
артықшылыштармен қол жеткізуге мүмкіндік беретін фирманың байланысы,
қабілеттілігі және білімі.
Тамырлы мүмкіндіктердің құрамы:
Жалпы түрде тамырлы мүмкіндіктер – бір-біріне байланысты үш бөлімнен
тұрады:
1. Технологиялық ноу-хау.
2. Өндіріс және өткізу процестерінің сенімділігін сақтайтын жүйелер.
3. Сыртқы байланыстар.
Фирманың тамырлы мүмкіндіктеріі термині 1990 жылдың басында
стратегиялық менеджмент сөздігіне кірді. Тамырлы мүмкіндіктер үш негізгі
сипаттамаларға ие.Олар тұтынушы үшін ерекше құндылықты құрастыратын
мүмкіндік туғызуы керек.
• Оларды фирмаларға – бәскелестерге жүргізу күрделі.
• Олар фирма әрекеттеріне әртүрлі нарықта қолданылуы мүмкін.
Фирманың өзінің тамырлы мүмкіндіктрін анықтап білуі тиімді стратегияны
құру үшін маңызды шарт болып табылады. Шынында да, басқа фирмаларға басқа
тауарлар мен қызметтерді нарыққа шығаруға мүмкіндік бере отырып, компания
мыналарды іске асыруы мүмкін:
• Жақсы амалдармен жүзеге асырылады деген ойға тоқтала өздерінің
ресурстарын ұтымды қолдануы.
• Нарықтағы бәсекелестіктің енуі жолдарына тосқауылдар құру.
• Жабдықтаушылардың күшті жақтарын толығымен қолдану.
• Тәуекелдерді қысқарту, өңдеу циклын азайту және жаңа тауарларды
(қызметтерді) нарыққа шығару.
Өзгерістерге бейімделу
Компанияның жетістік кепілі – ұйымның әрекеті мен ішкі құрылымы сыртқы
шарттармен сәйкес келетін стратегияны менеджменттердің өңдеуі. Сонымен
қатар компания тұтынушыларға олардың қажеттіліктерін бәсекелестердің
өніміне қарағанда жақсы қанағаттандыратын тауарлар мен қызметтерді ұсыну
қажет. Бірақ, сатып алушылардың сұранысы үнемі өзгеріп отырады, ал
бәсекеленуші фирмалар олардың ұсыныстарына қосымша құндылық беретін жаңа
технологиялар мен бұйымдар өңдейді. Қай кездері заманауи менеджмент бейнесі
болып есептелетін компаниялар General Motors, Marks & Spencer, CEC, Hanson
Trust, Saatchi & Saatchi и PanAm өмір сүруге күрес жүргізеді.
Стратегиялық терезелер
Өте жиі кенеттен болған сыртқы өзгертулер нарықтың негізін жүзеге
асырады. Ғылыми әдебиеттерде мұндай құбылыстар сипаттамасы үшін әдетте
стратегиялық терезелер немесе парадигматикалық жылжу терминдерін
қолданады. Нарықта жылдам өзгерістер болған жағдайда онда көшбасшылық
ұстанымдарын жүргізетін компаниялар әдетте адекватты реакцияға нашар
дайындығын көрсетеді. Стратегиялық терзелердің ашылуына негізгі себептеріне
мыналар жатады:
• Жаңа технологиялар. Жаңа технологияның пайда болуы көбіне нарық
көшбасшыларынын шығаруының құнсыздануын шақырады.
• Жаңа сегменттер. Нарықтың жаңа сегменттері зерделі компанияларға
негізгі бәсекелестері олардың дамуларын бағаламаған жағдайда
ұсынылады.
• Таратудың жаңа каналдары. Нарықтың даму үлесі бойынша стратегиялық
терезелер ашылады және тауарларды таратуда жаңа каналдардың ашылуы
кезінде.
• Нарықтың қайта дәлденуі. Нарықтың дамуымен қатар көбіне сервистік
жүйенің іске асырудағы тауарларды сатудан дамитын сұраныс та өзгереді.
• Жаңа заң шығарушылар. Жаңа заңдар, жекешелендіру туралы шешімдер және
халықаралық келісімдер өздерімен стратегиялық терезені көрсетеді.
• Сыртқы күйзелістер. Тауарларға, валюта курстарына, банктік пайыздық
ставкаларға кенеттен болған өзгертулер нарықта фирмалар жағдайының
үзілісіне шақырады.
Өзекті стратегия
Өзекті бизнес стратегиясы бәсекелестер алдында тұрақты артықшылықты
жетістіктерге жол табуға бағытталады. Стратегиялық топтардың бәсекелеске
күресуі әдетте шығындар бойынша көшбасшылық стратегиясының терминдерінде
жазылады. Дегенмен, бұл стратегиялар негізгі сұраққа жауап бермейді –
стратегиялық топтың ішіндегі тікелей бәсекелестер алдында артықшылықтарға
қалай қол жеткізуге болады. Бизнес-бірліктің өзекті стратегиясы негізгі үш
жалпы стратегиялардың идеясының қолдануынан негізделеді. Сонымен,
компанияның стратегиялық тобындағы өзекті стратегиясы бес негізгі
факторларды қолдануыне негізделеді:
• Баға тартымдылығы.
• Тауардың дифференциялануы.
• Көрсетілген қызметтердің дифференциялануы.
• Арнайы дифференциялану.
• Фирма имиджінің дифференциалануы.
Бәсекелестік артықшылықтарын құруға арналған бұл факторларды қолдану өзіне
келесі кезеңдерді қосатын нарыққа зерттеу жүргізу болжамдалады:
1.Тауарлар атрибуттары нарығының сегменттері мақсаттарына арналған ерекше
құндылықты анықтау.
2.Компания тауарлары мен оның негізгі параметрлер бойынша негізгі
бәсекелестерімен салыстыру жүргізу.
3.Стратегия жағдайлары мен қалыптасуын бағалау.
4.Уақыт бойынша бәсекелестер нәтижесінің мониторингі. Бәсекелестік
күресінің нәтижесінің бағасын үздіксіз уақытымен жүргізіп отыру керек,
жылына бір реттен кем емес.
Фирманың стратегиясын қалыптастыру тәсілдері
Стратегия – бұл басқару субъектісінің кез келген қзымет саласында
стратегиялық жетістіктер жөніндегі бағдарлама, жоспары. Стартегия:
а) басқару объектісінің техникалық, технологиялық, экологиялық,
экономикалық, басқару және т.б. аспектілерін өзінде синтез жасау керек;
б) басқару объектісінің әртүрлі жақтарын интегралдау керек, мысалы,
ұйым үшін - тапсырма, потенциал, құрылымы, корпоратвитік мәдениет,
менеджмент жүйесі және т.б.
в) аз уақыттық тапсырмалар жетістіктеріне емес, қоғамдық,
корпоративтік және жеке қызығушылықты қанағаттандыратын стартегиялық
мақсаттарға бағытталу керек;
г) экономика, техника, басқару және т.б. ғылым саласында ғылыми
жетістіктерді жүзеге асыру керек;
д) кеңiстiкте және уақытында пайда болатын стратегиялық ахуалдардың
көп варианттылығын есепке алу керек;
е) басқару субъектілері мен объектілерін, сыртқы орта, білім,
біліктілік және барлық ұжымның тәжірибесі, стратегиялық және тактикалық
бәсекелестiк артықшылықтары шоғырландыру керек. Стратегияны жетілдіру
кезінде ұйымның (жүйенің) барлық қызметкерлері қатысу керек, ал соңғы
стратегиялық нәтижелерге бірінші жетекші (мақсаттардың ағашының нөлдiк
деңгейі), аралық нәтижелерге (мақсаттардың ағашының басқа деңгейлері) –
сәйкес жетекшілер мен жауапты тұлғалар жауап беру керек;
ж) бәсекелестердің артықшылығын төмендетпейтін және өзінің
артықшылықтарын жоғарлатпайтын шамалы тәуекелді болу керек.
Менің ойымша, фирманың стратегиясын қалыптастыру стратегиялық
менеджменттің әдістемелік сұрақтар негізі болып табылады. Сондықтан,
фирманың стратегиясын қалыптастыру конецепциясына тарихи талдау жасаймыз,
одан кейін осы сұраққа қатысты бірқатар өзіміздің ұсыныстарымызды
қалыптастырамыз. Осы мәселеге қатысты әртүрлі тәсілдерді талдағаннан кейін,
оқырман нақты жағдай үшін фирманың неғұрлым тиімді стратегиясын таңдайды.
Ф. Котлер фирманың нарықтық стратегиясын қалыптастыру үшін
маркетингтік зерттеулердің келесідей кезеңдерін ұсынады [9]:
1) нарықтағы фирманың мiнез-құлығының стратегиясын анықтау;
2) нарықты қамту стратегиясын анықтау;
3) нарықтық мақсатты сегментін таңдау;
4) жаңа тауарларды жетілдіру стратегиясын қалыптастыру;
5) қор стратегиясын таңдау;
6) баға қалыптастыру стратегиясын қалыптастыру;
7) тауарларды тарату әдістері мен амалдарын таңдау;
8) тауарлардың өткiзудi ынталандыруды стратегиясының қалыптастыру;
9) тауар жарнамасының стратегиясын қалыптастыру;
10) фирманың өсу стратегиясын қалыптастыру.
Ф. Котлер бойынша фирманың нарықтық стратегиясын әрбір кезеңнің
конецептуалды орындалу негіздерін қарастыраық.
Нарықтағы фирманың мiнез-құлығының стратегиясы фирманың және осы форма
шығаратын тауарлардың бәсекелестілік қабілеттілігімен, тауар және нарықтың
дамуының талдауы негізінде фирманың қор потенциалы және ғылыми-техникалық
деңгейімен анықталады (Сурет 1).
Сурет 1. Тауар және нарықтың даму торының көмегімен жаңа нарықты шағыру
Бірінші стратегия ең арзан болып табылады. Осы стратегия бойынша жаңа
тауар ойлап шығару және жаңа нарықты іздеу қажет етілмейді. Бұл стратегия
фирма шығаратын бәсекелестік қабілеті бар тауарлар үшін ғана қолдануы
керек. Бәсекелестік қабілеттілігі жоғары емес тауарлар үшін 3 және 4
стратегияларды қолдануға болады.
Нарықты қамту стратегиясын анықтау келесі үш стратегияның бірін
таңдауға негізделген:
а) дифференциаланбаған маркетинг, бұл кеезде фирма сегменттердегi
айырмашылықтармен менсiнбеуге ұйғарады және барлық нарық түріне,
тұтынушыларға бір тауар түрін ұсынады;
б) дифференциаланған маркетинг – нақты тауар түрі нақты нарыққа
шығарылады;
в) шоғырланған маркетинг – нақты бір сегментке фирманың маркетингтік
кешені (тауарлар немесе қызмет түрі).
Нарықты қамту стратегиясын таңдау кезінде келесідей факторларды ескеру
қажет: фирма қоры (егер форманың қоры шектеулі болса, онда шоғырланған
маркетинг стратегиясы неғұрлым рационалды стратегия болып табылады);
тауарлардың біркелкілік деңгейі (бірдей тауарлар үшін дифференциалданбаған
маркетинг стратениясын қолдануға болады); тауардың өмір сүрі кезеңі (жаңа
нарыққа жаңа тауармен шыққан кезде дифференциалданбаған және шоғырланған
маркетинг стратегиясын қолдану неғұрлым дурыс болады); нарыықтың
біркелкілік деңгейі (талғамы бірдей тұтынушыларға дифференциаланбаған
маркетинг стратегиясын ұсынған орынды болады); бәсекелестердің маркетингтік
стратегиясы (егер бәсекелестер нарықты сегменттеумен айналысса, онда
дифференциалданбаған маркетинг стратегиясын қолдануға болмайды. Және
керісінше, егер бәсекелестер дифференциалданбаған маркетинг стратегиясын
қолданса, онда фирма дифференциаланған және шоғырланған маркетинг
стратегиясын қолдану кезінде пайда таба алады).
Нарықты қамтудың бес әдісін атап кетуге болады:
а) жалғыз сегментке шоғырлану;
б) бір ғана сатып алу қажеттілігіне бағытталу (бір тауар тобына);
в) бір топ тұтынушылар тобына бағытталу;
г) бірнеше сегменттерде таңдаулы мамандандыру (бірнеше тауарлар және
тұтынушылар тобы);
д) нарықты толық қамту (барлық тауарлар барлық тұтынушылар үшін).
Көптеген фирмалар нарықтық мақсатты сегментін таңдауын бір сегментке
қызмет көрсетуден бастайды. Егер бастаған жұмыстың басы жасы болса, онда
олар басқа да сегменттерді де жұмыс жасай бастайды. Сегменттерді қамту
ретін кешенді жоспар шегінде мұқият ойластыру керек. Мысалы, жапон
фирмалары нарықтың көп көңіл бөлінбеген бөлігіне еніп, қанағатты сатып
алушылар негізінде өздеріне атақ жинаған соң, өз қызметін басқа
сегменттерде таратады. Осы маркетингтік формуланы қолдана отырып, олар
автокөлік, сағат, фотокамера және т.б. тауарлар нарығында бірінші орында
тұр.
Ірі компаниялар нарықты толығымен жаулап алуға тырысады. Мысалы,
Дженерал моторс автокөлік корпорациясы кез келген қалтаға, кез келген
тұлғаға, кез келген мақсаттар үшін автокөлік шығарады.
Жаңа тауарларды жетілдіру стратегиясын қалыптастыру тұтынушылардың
талғамының өзгеруіне, тауарларды өндіру және пайдалану технологиясына,
нарықтағы бәсекелестік жағдайға негізделген. Сәйкесінше, әр бір фирмада
жаңа тауарларды жетілдіру бағдарламасы болуы керек.
Фирма жаңа өнімді екі жолмен алады. Бірінші, жақтардың алаулары
жолымен, яғни, тұтастай бір фирманы немесе қажетті тауарды өндіру үшін
патент немесе лицензия сатып алу. Екінші, өзінің күші көмегімен, яғни,
өзінде зерттеу и жетілдіру бөлімін құру.
Қор стратегиясын таңдау келесі жұмыстардан тұрады:
а) тауардың минималды бағасын анықтайтын шығындарды талдау және
бағалау. Бұған тауарды өндіру және оны тарату шығындары кіреді. Шығындар
шартты –тұрақты (үстеме шығындар) және шартты-ауыспалы (жиынтықтаушы бұйым,
материалдар және т.б. шығындар);
б) шығындарды жабу мүмкіндігін талдау;
в) жиынтықтаушы бұйым, материалдар, шикізат, энергия, жұмыс күштері
және т.б. иелену көздерін анықтау.
Баға қалыптастыру стратегиясын қалыптастыру келесідей мәселелерді шешу
жолдарын ұсынады:
• жаңа тауарға баға белгілеу;
• тауар номенклатурасы шегінде бағаларды белгілеу;
• географиялық қағида бойынша бағаларды белгілеу;
• жеңілдіктермен бағаларды белгілеу;
• дискримациялық бағаларды белгілеу.
Тауарларды тарату әдістері мен амалдарын таңдау келесіден тұрады:
а) нолдік деңгей (тұтынушы мен өндіруші арасында ешқандай делдарлар
болмайды), бір деңгейлі (бір делдал), екі деңгейлі, үш деңгейлі (тұтынушы
мен өндіруші арасында көтерме және бөлшек сатушы болады);
б) тауар қозғалыстың мәселелерiнiң шешу, яғни, тауарларды сақтау,
жүктік өңдеу және орын ауыстыруын ұйымдастыру.
Тауарлардың өткiзудi ынталандыруды стратегиясының қалыптастыру
келесідей жұмыс түрлерін орындауға негізделген:
а) ортақ бюджетті бір әдіс бойынша ынталандыруға есептеу: ақшалардағы
есептеулер, мақсаттар мен міндеттерге байланысты есептеулер;
б) ынталандыру кешенін қалыптастыру, яғни, жарнамаға, жеке сатылымға,
насихаттауға кететін шығындардың құрылысын анықтау.
Тауар жарнамасының стратегиясын қалыптастыру келесіден тұрады:
• тауарладың өтім және коммуникация мақсаттарын анықтау;
• жарнама бюджетін есептеу әдісе және оның шығындарын жабуға кететін
көздерді анықтау;
• жарнамалық ақпараттарды құралдарын және оны таратуын ұйымдастыруын
анықтау;
• жарнамалық стратегияны жүзеге асыру тиімділігін анықтау.
Фирманың өсу стратегиясын қалыптастыру келесіден тұрады:
• фирма болашақта қолдану қажеттілігі туындайтын өндіріс түрлерін
анықтау;
• түрлi варианттар негізінде өсудің үш деңгей бойынша өз күштерiн
бағыттың салаларын анықтау. Бірінші деңгейде, өзінің қзыметі негізінде
қолдана алатын мүмкіндіктер болады (интенсивті өсу мүмкіндіктері). Екінші
деңгейде маркетинг жүйесінің басқа элементтерімен интеграциялау
мүмкіндіктері пайда болады (интеграциялық өсу мүмкіндігі). Үшінші деңгейде
саладан тыс ашылатын мүмкіндіктер пайда болады (диверсификациялық өсу
мүмкіндігі). Аталған үш бағаттарда фирманың өсу нақты өсу мүмкіндіктері
туралы 2 кестеден көруге болады.
Кесте 2
Фирманың өсу мүмкіндіктерінің негізгі бағыттары
Деңгейі бойынша өсу мүмкіндіктерінің бағыттары
Интенсивті Интеграциялық Диверсификациялық
1. Ескі нарыққа ескі 1.Регресивті 1. Концентрациялық
тауармен ену интеграция диверсификация
2. Ескі тауармен нарық2.Прогрессивті 2. Горизонталдық
шекарасын кеңейту интеграция интеграция
3. Ескі нарықтар үшін 3.Көлденең интеграция 3. Конгломеративтік
тауарларды жетілдіру диверсификация
*Дерек көзі: Р.А. Фатхутдинов. Стратегический менеджмент. М: Дело 2008-448
с.
Фирма өзінің дамуы үшін қай стратегияны таңдау керек? Бұл:
1) ұстамды стратегия – өзінің клиенттеріне сенімді болған кезде; нақты
бір нарықта өзінің қызметін аяқтаған кезде; қадағалаудың
құралдарының жетіспеушілігі кезінде;
2) сайлау реакциясы – жарнама, баға белгілеу және т.б. салаларда
бәсекелестердің мінез-құлқына деген таңдаулы жауап. Бұл әдіс
бірнеше нарықта бір уақытта бәсекелестік тартыс жүргізуге мүмкіндік
береді;
3) кездейсоқ реакция – тәжірибенің болмауынан немесе басқа да
себептерге байланысты әрекеттердің нәтижесі болып табылады.
Ф. Котлер пікірі бойынша, бәсекелестік тартыста фирма 4 рольдің бірін
ойнай алады:
1) көшбасшы (нарықтағы үлесі 40%) өзін сенімді сезінеді. Озінің
позициясын қорғау үшін ол әртүрлі әрекеттерге жүгінеді:
• қорғану позициясы - жаңа баға, лицензиялық және т.б. тосқауылдар
құру жолымен;
• флангтік қорғаныс - өзінің шекарасын және нүктесін белгілеу
жолымен;
• мәжбүр қорғаныс - ерекше сигналдарды қолдану арқылы бәсекелестерден
озу;
• қарсы қорғаныс, мысалы, шабуылдан кейін көшбасшы үзіліс жасайды,
одан кейін бәсекелестін осал жерінен соққы береді. Бұл әрекетімен ол
өзінің басымдылығын көрсетеді.
• жылжымалы қорғаныс - көшбасшы өндіріс түрін көбейту негізінде өзінің
әрекетін жоғарлатады.
• қысымды қорғаныс - көшбасшы осал нарық сегменттерінен неғұрлым
перспективалық сегментке өту.
2) көшбасшы болуға ұмтылатын үміткер (нарықтағы үлесі 30%)
келесідей шабуыл варианттарын қолданады:
• фронттық шабуыл - көптеген бағыттар бойынша жүргізіледі (жаңа тауар,
баға, жарнама және т.б). Бұл шабуыл біршама қорды қажет етеді.
• қоршап алу - нарықтық барлық немесе біршама бөлігін жаулап алу
талабы;
• айналып өту - жаңа тауарлар өндіруге, жаңа нарыққа көшу.
3) Ізбасар (нарықтағы үлесі 20%) – бұл ролдің мәне көшбасшының артынан
еруде.
4) нарықтық қуыста (нарықтағы үлесі 10%) – осы ролден әдетте нарыққа
жаңадан еңген ойыншылар бастайды.
М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури стратегия ұйымның алға қойған
мақсаттарына жету үшін қажет кешендік жоспар деп есептейді.
Фирма жетекшілігі сыртқы қатерлер мен ішкі әлсіздік пен қуатын
салыстыра отырып, алдағы уақытта қолданатын стратегияны таңдай алады.
Ұйымның алдында негізгі төрт стратегиялық альтернатива тұр:
1. Шектеулі өсу. Бұл альтернативаны көпшілік ұйым ұстанады. Бұған
инфляцияны ескере отырып, алға қойған мақсаттарды анықтау сипатты. Бұл
әрекет ең оңай, ыңғайлы және неғұрлым тәуекелі төмен болып
табылады. Бұл альтернативаны өткен уақытында тұрақты табысы бар,
тұрақты өндіріс салаларында қолданылады.
2. Өсу. Өсудi стратегиялық екiнiң бiрi алдыңғы жылдың көрсеткiштерiнiң
деңгейiнiң үстiнде қысқа мерзiмдi және ұзақ мерзiмдi мақсаттардың
деңгейдiң жолымен жыл сайын түбегейлi жоғарылау арқылы жүзегеасады.
Бұл стратегия жиі қолданылатын екінші альтернатива болып табылады. Ол
тез өзгеретін технологиясы бар қарқынды дамып жатқан салаларда
қолданылады.
3. Қысқарту – соңғы құралдар стратегиясы. Қысқарту альтернатива
стратегиясын жүзеге асыру вариаанттары: жою, артықшылықты алу.
қысқарту, қайта бағыттау.
4. Үйлестіру – барлық альтернативаларды үйлестіру стратегиясы. Бұл
стратегияны бірнеше салада белсенді жұмыс істейтін фирмалар қолданады.
Жетекшлік барлық альтернативалық стратегияларды қарастырғаннан кейін,
қажетті стратегияны қолданады. Мақсат ұйымның ұзақ мерзімді
тиімділігін жоғарлату альтернативасын таңдау болып табылады. Тиімді
стратегиялық таңдау жасау үшін жетекшілерге фирманың даму
перспективасы туралы концепциясы болу керек.стратегиялық таңдау нақты,
анықталған және бір мағыналы болу керек. Қабылданған шешім талдауға
және бағалауға ұшырайды.
Фирманың жағдайын және тауарын сала мүмкіндігіне қатысты жағдайын
анықтау әдістемесін Бостондық консалтингтік тобы жетілдірген.
Инвестициялық портфельді таладу кезінде фирма үлесі салыстырылады (Сурет
2).
Нақты барды
қалыптастыру
Жоғары
Төмен
Нақты барды
қолдану
(өсу қарқыны)
8 6 4 2
1 12 14 16 18
2 Сурет. Бостондық кеңес беру тобының Нарық үлесі – өсу қарқыны
матрицасы
2 Cуреттегі келтірілген матрица стратегиялық басқару шешімдерін таңдауға
және варианттарды қалыптастыруға көмектеседі. Мысалы, егер тауар нарықтың
көп бөлігін алса және жоғары өсу қарқыны болса, онда сіз өсу стратегиясын
ұстанасыз. Егер сіздің тауарыныз нарықтың кішкентау ғана бөлігін алса
және төмен өсу қарқыны болса (ит), онда сіз артықшылықты жою стратегиясын
таңдауынызға болады.
Жан-Жак Ламбен фирманың нарықтық стратегиясын қалыптастырудың жеке
сұрақтарын қарастырған.
Жан-Жак Ламбен фирманың стратегиясын таңдауын Бостондық консалтинг
тобы (БКТ 3. сурет) жетілдірген матрицасы негізінде оның қызметінің
бағыттар портфелін талдаудан бастау керек екенін айтады. Бұл матрицаны ол
жетістіккке жеткен және бейбақтар фирмаларымен толықтырды.
Айналым құралдарын құру
+ + -
Нарықтың қатыстық үлесі
Сурет 3. Жан-Жак Ламбен бойынша негізгі даму сценарилері
3 суретте портфельдің динамикалық талдауында байқауға болатын траеториялар
ұсынылған:
• Новатор траеториясы. Сауын сиырларынан алатын табыс, ұралдарды
НИОКР-ға инвестиция салғанда, фирма әлемге, нарыққа жаңа тауармен
кіріп, Жұлдыздарға арналған тауарлар арасында орын алу керек.
• Ізбасар траекториясы. Сауынды сиырлардың құралдарын пайдалана
отырып, нарыққа Сұрақ белгісі тауарымен кіреді.
• Сәтсіздік траекториясы. Қажетті инвестицияның болмауының әсерінен
Жұлдыз көшбасшы позициясын жоғалтады, сөйтіп Сұрақ белгісі
позициясына өтеді.
• Перманенттік делдалдық траекториясы. Сұрақ белгісіне нарықтағы
үлесін жоғарлата алмағандықтан, Ит позициясына өтеді.
Н.И. Герчикова фирманың 11 стратегиясын ұсынады:
1. Өнім-нарықтық стратегия. Бұл стратегия фирма өндіретін нақты өнім
мен технология түрін анықтауға бағытталған.
2. Маркетинг стратегиясы.
3. Бәсекелестік стратегиясы. Бұл стратгеия өндіріс шығындарын төмендетуге,
өнімнің сапасын жоғарлату мақсатында қолданылады.
4. Басқару стратегиясы.
5. Жаңалық енгізу стратегиясы.
6. Капитал салу стратегиясы.
7. Фирманы дамытуға бағытталған стратегия.
8. Басқа өндірісті қосу стратегиясы.
9. Шетелдік инвестициялау стратегиясы.
10. Сараптамалық қызметін кеңейтуге бағытталғаг стратегия.
11. Сыртқы экономикалық экспансия стратегиясы.
Мысалы, Жапон фирмалары сыртқы экономикалық экспансия стратегиясын
таңдау кезінде оны үш сызба арқылы жүзеге асырады:
1) Экспорттауға бағытталған. Оларға мыналар тән:
• Транспорттық шығыдары төмен, жаңа өнім өндіріп жатқан (сағаттар,
жоғары сапалы фотоапараттар) кішігірім фирмалар;
• Шетелдік инвестия тәуекелі жоғары болып келетін орташа компаниялар;
• Тапсырысқа өнім шығаратын ірі компаниялар.
2) Кішігірім шетелдік өндіріс және экспорт. Бұл таңдау импорттық
шикізатты қолдануымен жаппай тауар шығаратын компанияларға тән.
3) Кішігірім шетелдік өндіріс және экспорт сыртқы нарыққа бәсекеге
қабілеттілігі жоғары емес өнімдерге тән (тұрмыстық электроқұралдар
және т.б.).
Ұйымдарды басқару оқулығынң авторлары альтернативті таңдау
және стратегияны таңдау процесін үш кезеңге бөлді:
1. Алға қойылған мақсаттарға жетуге мүмкіндік беретін стратегияны
жетілдіру;
2. Стратегияны адекваттық деңгейге жеткізу;
3. Ұйымның таңдалған жалпы стратегиясының альтернативасын таңдау және
олардың басты мақсаттарға жету жарамдылығы бағалау.
Жұмыс барысында стратегиялық сегменттеу, стратегиялық шаруашылық жүргізу
аумақтары, стратегиялық менеджмент тиімділігін арттыру үшін стратегиялық
жоспарлаудың маңыздылығы көрсетілген. Негізгі стратегиялар жиыны
көрсетілген: Шектеулі өсу, өсу, қысқарту, құрамды стратегия; тауар-
нарықматрицасы, БКТ матрицасы ( Сұрақ белгісіның орнына Жабайы
мысықтар).
А.Б. Идрисов, С.В. Картышев, А.В. Постников тауар-нарық
матрицасының оңайтылған түрін ұсынды.[11]
Ансофф матрицасы стратегияны жүзеге асыру тәуекелі мен
шығындарының қатынасын ұсынады (Cурет 4).
Тауар
Ескі Жаңа
Жаңа
Нарық
Ескі
- Нарықты өңдеу;
- Нарықты кеңейту;
- Тауарды дамыту (инновация);
- Диверсификация (жаңа тауарды жаңа нарыққа шығару).
Сурет 4. Ансофф тауар-нарық матрицасы
Кесте 3
Ансофф матрицасы бойынша стратегияны тәуекел және шығындар бойынша жүзеге
асыру
Стратегия номері Сәттілік ықтималдығы, % Шығындар
1 50 1*х
2 20 4*х
3 13 8*х
4 5 12*х
*Дерек көзі: Р.А. Фатхутдинов. Стратегический менеджмент. М: Дело 2008-448
с.
Бұл жұмыста М. Портер бойынша саладағы бәсекелестің 5 жылжымалы
күші қарастырылған: бәсекелестік матрицасы, бәсекелестік стратегиялары,
маркетинг стратегиясы, нарық тартымдылығын бағалау және т.б. маркетинг және
стратегиялық жоспарлау мәселелері.
Фирманың нарықытық стратегиясын қалыптастыру мәселелерінің маңызды сұрағы
конъюнктураны талдау болып табылады.
Конъюнктура – сұраныс және ұсыныс қатынасын, тауар қоры мен баға айналысын
және т.б. көрсеткіштерді сипаттайтын экономикалық жағдай.
Конъюнктураны зерттеу және талдау қажет. Олай етпесе, тауарларды тиімді
бағамен сатып ала алмаймыз, сата алмамыз. Осы маркетингтің жемісі
нарықтағы жағдайларды болжау болып табылады. Ағымдағы конъюнктураны және
қысқа мерзімді болжау нәтижелерін зерттей отырып, маркетинг ұзақ мерзімді,
перспективалы тенденцияларды болжау керек. Сонымен бірге,
маркетинг бір жағынан нарықтағы бәсекелестің артықшылықтары мен осал
жерлерін анықтап жатса, екінші жағынан өзі өндіріп жатқан тауар мен
өндірістің бәсекеге қабілеттілігін болжайды.
Бәсекелестерді талдау кезінде келесідей 16 сұраққа жауап беру
қажет:
1. Олар (тауарлар, нарық түрлерібойынша) нарықтың қандай үлесіналады?
2. Тауар айналымының көлемі қандай?
3. Бәсекелестер шығаратын тауардың аты бар ма ?
4. Бәсекелестерде тауар өтімін ұйымдастыруы қандай?
5. Бәсекелестерде өтім қандай талаптар бойынша ұйымдастырылған?
6. Өтім саласында бәсекелестердің қызметкерлерінің саны қандай?
7. Бәсекелестердің баға саясаты қандай?
8. Бәсекелестерге негізге не алынады. Баға ма әлде сапа ма?
Бәсекелестердің тауарлары қандай сапалық көрсеткіштер көрсетіп жатыр?
9. Бәсекелестер қандай жарнама құралдарын және түрлерін қолданады?
10. Клиенттерге қызмет көрсетуі қандай?
11. Бәсекелестердің тауарының формасы және сыртқы түрі қандай?
12. Бәсекелестердің тауарды жеткізу шарты мен мерзімі қандай?
13. Тауар айналысының тәжірибесі қандай (көлік құралдар түрі, тапсырыс
көлемі, складтың орналасуы, ақтау және жеткізу құны мен түрлері)?
14. Бәсекелестердің тауарлары қандай елдерге экспортталады?
15. Жеке елдер бойынша экспорт үлесі қандай ?
16. Бәсекелестер тауары?
Қарастырылған фирманың нарықтық стратегиясының қалыптастыру
тәсілдері, қағидалары әр түрлі ғылыми-техникалық потенциалы бар,
бәсекелестік қабәлеттлік деңгейі, мақсаты, дәстүрлері бар елдерге жатады.
Сондықтан, нақты стратегияларды қолдағы бар мүмкіндіктерге, фирма
мақсаттары және нақты жағдайға байланысты таңдау дұрыс болады.
Фирманың нарықтық стратегиясының қалыптастыру әдістерін ары қарай жетілдіру
үшін:
1) Менеджменттің жүйелі, функционалды, өндірістік және т.б. тәсілдерін
кеңінен қарастыру керек;
2) Көптеген матрицалардан, факторлардан, статегия және т.б. түрлерінен
нақтысына көшу;
Фирманың болашаққа нарықтық стратегияның негізгі көрсеткешітеріне
фирма және тауарлардың бәсекеге қабілеттілік нормативтері жатады.
Маркетинг қызметі сынақ жұмыстарын, техникалық шешімдер үлгілерін
жетілдірмейді. Ол тек қана фирманың әлеуметтік, ұйымдастырушылы-техникалық
дамуын нарық бойынша өндіріс көлемін, тауарлардың сапасының көрсеткіштер
деңгейінің функционалды, өндірістік және т.б. қолдану тәсілдерін, басқа да
нарықты зертету негізінде болжайды.
Көрсеткіштер болжанатын шығарылатын, жобаланатын және перспективалық
үлгілердің өндірітік циклының ұзақтылығымен анықталады. Кестенің
нормативтерімен төмендегі көрсетілген (Кесте 4).
Кесте 4
____________ фирмасының және бәсекелестердің тауарларының бәсекеге
қабілеттілік стартегиялық нормативтері
_______ -дан ______ дейін уақыт аралығында
Көсерткіштер Жылжар бойынша көрсеткіштер мәні (жылдар сәйкес келу
керек)
Бәсекелестер
Тауар және Тауар және Тауар және Фирма
фирма атауы фирма атауы фирма атауы
жыл
1.
2.
3.
4.
5.
6.
- Жауапты орындаушылар
- Орындаушылар
Сурет 7. Оперограмма формасы
7. суретте 1 жұмысы үшін жауапты орындаушысы Г болып табылады, ал Б –
орындаушы көмекшісі болып табылады. 2 жұмысы бойынша жауапты орындаушы А
болып табылады, қалғандары – орындаушы көмекшілері және т.б. Операграмманы
қолдану өзіне жұмыс пен орындаушы арасында байланысты орнатумен қамтамасыз
етеді.
Толық, сапалы және реттеушілікті жүргізу стратегиялық жоспарлардың
орындалуы менеджмент тиімділігін арттырудың негізгі шарттарының бірі болып
табылады. Есеп сан, сапа, шығындар, орындаушылар және мерзімдер сияқты
параметрлер бойынша бағдарламалар, сұрақтар және барлық жоспарлардың
орындалу бойынша ұйымдастырылуы керек. Ресурстар шығындарын есептеу
шығарылған тауарлар, өмірлік циклдың сатысы және құттықтаулар сияқты барлық
ресурстар түрімен ұйымдастырылу керек. Күрделі техника бойынша бас тарту,
пайдалуға кеткен шығындар, техникалық қызмет көрсету және жөндеулерге
автоматталған есепті ұйымдастыру қажет.
Есепке қойылатын талаптар:
1) Толықтықпен қамтамасыз ету, яғни тауарлар нарығының, фирмалардың
бөлінуі, тауар саны, сапа көрсеткіштері, менеджмент жүйесінің барлық
ішкі жүйелері бойынша есеп жүргізу және т.б.;
2) Қозғалмалылықпен қамтамасыз ету, яғни талдау үшін есеп нәтижелерді
пайдалану және қозғалуларында көрсеткіштерін есептеу;
3) Жүйеліліктің қамтамасыз етілуі, яғни менеджмент жүйесі мен оның сыртқы
орта көрсеткіштерін есептеу (мемлекеттің макроорталығы, ауданның
инфрақұрылымы, фирманың микроорталығы);
4) Компьютерлік технология негізінде есептің автоматтандырылуы;
5) Есепті дамуы, қолдануымен қамтамасыз ету;
6) Сапалы еңбекті стимулдауда нәтижелерін қолдану.
Егер есеп негізінде сандық көрсеткіштер бойынша жүргізілсе және олардың
нәтижелері бір жерде бекітілсе, онда менеджменттің бақылау функциясы
неғұрлым көлемді. Бақылау, біріншіден, еңбектің кез келген заты және
құжаттарына, сондай-ақ сапасына сияқты сандық көрсеткіштерге қатысты, ал
екіншіден, ол әртүрлі кезеңдерде жүзеге асырылуы мүмкін.
Бақылауды келесі белгілер бойынша классификациялау мүмкін:
1) объектінің өмірлік цикл сатысы – стартегиялық маркетинг, НИОКР, ОТПП,
өндіріс, объектіні құрылымға дайындау, пайдалануға беру, техникалық
қызметтер және жөндеулер сатысында бақылау;
2) бақылау объектілері – еңбек заты, өндіріс құралы, процесті
ұйымдастырушы, еңбек шарты, еңбек, қоршаған табиғи орта, ауданның
инфрақұрылым параметрі, құжаттар, ақпараттар;
3) өндіріс процесінің сатысы – кірістік, операциялық бақылау, жаңа өнімді
бақылау, транспорттау және сақтау;
4) орындаушы – өзін – өзі бақылау, менеджер, бақылау шебері, техникалық
бақылау бөлімі, инспекциялық бақылау, мемлекеттік, халықаралық бақылау;
5) бақылау объектісінің ары қарай қолдану мүмкіндігі – бұзылатын және
бқзылмайтын бақылау;
6) қабылданатын шешімдер – активті (ескертілетін) және пассивті (бас
тартудан) бақылау;
7) бақылау объектісімен қол жеткізу сатысы – тегіс және таңдамалы бақылау;
8) бақылау режимі – күшейтілген (жылдамдатылған) және қалыпты бақылау;
9) механизациялау сатысы – қол, механикаланған, автоматтандырылған,
автоматтық бақылау;
10) бақылау уақыты – алдын ала, ағымдық, қорытынды бақылау;
11) ақпараттарды өңдеу және алу амалы – есепті-талдаулық, статистикалық,
тіркеулік;
12) бақылау операциясының орындалуы кезеңдері – үздіксіз және кезеңдік
бақылау.
Стратегиялық нәтижелерге жету мотивациясы.
Фирманың стратегиялық жоспарын іске асырудың маңызды сұрақтарының бірі
олардың орындалу мотивациясы мен стимулдануы болып ... жалғасы
Сіз бұл жұмысты біздің қосымшамыз арқылы толығымен тегін көре аласыз.
Ұқсас жұмыстар
Пәндер
- Іс жүргізу
- Автоматтандыру, Техника
- Алғашқы әскери дайындық
- Астрономия
- Ауыл шаруашылығы
- Банк ісі
- Бизнесті бағалау
- Биология
- Бухгалтерлік іс
- Валеология
- Ветеринария
- География
- Геология, Геофизика, Геодезия
- Дін
- Ет, сүт, шарап өнімдері
- Жалпы тарих
- Жер кадастрі, Жылжымайтын мүлік
- Журналистика
- Информатика
- Кеден ісі
- Маркетинг
- Математика, Геометрия
- Медицина
- Мемлекеттік басқару
- Менеджмент
- Мұнай, Газ
- Мұрағат ісі
- Мәдениеттану
- ОБЖ (Основы безопасности жизнедеятельности)
- Педагогика
- Полиграфия
- Психология
- Салық
- Саясаттану
- Сақтандыру
- Сертификаттау, стандарттау
- Социология, Демография
- Спорт
- Статистика
- Тілтану, Филология
- Тарихи тұлғалар
- Тау-кен ісі
- Транспорт
- Туризм
- Физика
- Философия
- Халықаралық қатынастар
- Химия
- Экология, Қоршаған ортаны қорғау
- Экономика
- Экономикалық география
- Электротехника
- Қазақстан тарихы
- Қаржы
- Құрылыс
- Құқық, Криминалистика
- Әдебиет
- Өнер, музыка
- Өнеркәсіп, Өндіріс
Қазақ тілінде жазылған рефераттар, курстық жұмыстар, дипломдық жұмыстар бойынша біздің қор #1 болып табылады.
Ақпарат
Қосымша
Email: info@stud.kz