Өзгерістерді басқарудағы шешім қабылдау технологиясы және өзгерістерге қарсы тұру әдістері


Ұйымды құрудағы патологиялар кәсіпорынның барлық құрылымын қамтиды — басшыдан қосымша қызметке дейін. Бұдан бөлімшелер арасындағы байланыс бұзылуын көреміз, орталықтар мен бөлімдер шешім қабылдауды ақырындатады.
Бұл типтегі патологиялар үлкен ұйымдарға қатысты, ұйымды ірілендірумен байланысты. Торды кеңейту, бөлімдер санын өсіру қызметтің төмендеуін көрсетеді. Советтер кезеңіндегі үлкен кәсіпорындар осыған сай болды, бюрократия, құрылымның функцияға үстемдік етуі болды. Жеке адамның функциямен сәйкес келмеуі —патологияның ерекше түрі, кез-келген ұйымда пайда болады. Шешуші рольді басшы алады.
Басқару шешіміндегі патология.
• Маятникті шешім (шаралар).
• Ұйымдастыру тәртібінің қайталануы (бұйрықтар).
• Ұйымдастыру тәртібін керек етпеу. (қабылданған норманы бұзу).
• Шешім мен орындау арасындағы алшақтық (қабылданған шешімдерді орындаудағы қиындықтар).
• Стагнация (өзгерістерді қабылдамау, орындай алмау).
• Дамуды басу.
• Басшылықтың ынталандырушы стилі (қызметкерлердің негативті бағасы).
• Инверсия (басқарудағы нәтиженің мақсатқа қарсы келуі).
Басқару шешімдерінде патологияның тууы, басқару органының қате шешім қабылдауынан болуы мүмкін. Мұндай патологиялар жұмыс үрдісін бұзады, ұйым қызметінің, төмендеуін көрсетеді.
Бұған маятникті шешім қабылдау мысал болады. Бұл патология жоспар меншешім қабылдауда жүйе болмауынан болады, соңында қызметтер бір-бірін жояды. Мына кезде ерекше көрінеді: қабылданған шешімге контрмер жүреді, шешім алынып тасталады. Мысалы, бөлім мен оның бөлімшесін құру, жаңа технология енгізу және өндірістің ескі тәсіліне көшу. Ситуациялық әсер, қызмет алгоритмі болмауы өте қорқынышты, қызмет нәтижесі нолге тең. Компания дамымайды және бәсеке қабілеті жойылады.
o Ұйымдастыру байланысындағы патология.
• Конфликт
• Басқарылмау (басқару органының үстемдікті жоғалтуы).
• Субъективті болмау (жұмысшының пассивті болуы).
• Жеке қарым –қатынасты қызметтікке ауыстыру.
• Мақсаттың шашырауы
• Пайда болу (ресурстарды жеке басқа пайдалану).
1. Широкова Г.В. «Управление изменениями в российских компаниях» СПб.: СПбГУ, 2006. Глава 8.
2. Гиус А. Живая компания. СПб., 2004.
3. Мильнер Б.З. Управление знаниями. М. 2003

Пән: Экономика
Жұмыс түрі: Материал
Көлемі: 12 бет
Бұл жұмыстың бағасы: 300 теңге




Қазақстан Республикасының Білім және Ғылым министрлігі
Семей қаласының Шәкәрім атындағы Мемлекеттік Университеті

МӨЖ

Тақырыбы: 5. Өзгерістерді басқарудағы шешім қабылдау технологиясы және өзгерістерге қарсы тұру әдістері.



Орындаған : Юсупов А.А.
Тексерген : Агумбаева А.Е.

Семей 2015ж



Ұйымды құрудағы патологиялар кәсіпорынның барлық құрылымын қамтиды -- басшыдан қосымша қызметке дейін. Бұдан бөлімшелер арасындағы байланыс бұзылуын көреміз, орталықтар мен бөлімдер шешім қабылдауды ақырындатады.
Бұл типтегі патологиялар үлкен ұйымдарға қатысты, ұйымды ірілендірумен байланысты. Торды кеңейту, бөлімдер санын өсіру қызметтің төмендеуін көрсетеді. Советтер кезеңіндегі үлкен кәсіпорындар осыған сай болды, бюрократия, құрылымның функцияға үстемдік етуі болды. Жеке адамның функциямен сәйкес келмеуі -- патологияның ерекше түрі, кез-келген ұйымда пайда болады. Шешуші рольді басшы алады.
Басқару шешіміндегі патология.
Маятникті шешім (шаралар).
Ұйымдастыру тәртібінің қайталануы (бұйрықтар).
Ұйымдастыру тәртібін керек етпеу. (қабылданған норманы бұзу).
Шешім мен орындау арасындағы алшақтық (қабылданған шешімдерді орындаудағы қиындықтар).
Стагнация (өзгерістерді қабылдамау, орындай алмау).
Дамуды басу.
Басшылықтың ынталандырушы стилі (қызметкерлердің негативті бағасы).
Инверсия (басқарудағы нәтиженің мақсатқа қарсы келуі).
Басқару шешімдерінде патологияның тууы, басқару органының қате шешім қабылдауынан болуы мүмкін. Мұндай патологиялар жұмыс үрдісін бұзады, ұйым қызметінің, төмендеуін көрсетеді.
Бұған маятникті шешім қабылдау мысал болады. Бұл патология жоспар меншешім қабылдауда жүйе болмауынан болады, соңында қызметтер бір-бірін жояды. Мына кезде ерекше көрінеді: қабылданған шешімге контрмер жүреді, шешім алынып тасталады. Мысалы, бөлім мен оның бөлімшесін құру, жаңа технология енгізу және өндірістің ескі тәсіліне көшу. Ситуациялық әсер, қызмет алгоритмі болмауы өте қорқынышты, қызмет нәтижесі нолге тең. Компания дамымайды және бәсеке қабілеті жойылады.
Ұйымдастыру байланысындағы патология.
Конфликт
Басқарылмау (басқару органының үстемдікті жоғалтуы).
Субъективті болмау (жұмысшының пассивті болуы).
Жеке қарым - қатынасты қызметтікке ауыстыру.
Мақсаттың шашырауы
Пайда болу (ресурстарды жеке басқа пайдалану).
Ұйымдастыру байланысындағы патология басқару қателіктерінен пайда болады. Мысалы, субъективті болмаудың пайда болуы басқару стилінің бір түрі. Қызметкеді ынталандырмаса, белсенділік болмайды, жаңа идея тумайды.
Ұйымдастыру байланысындағы патология типтік мысалы -- мақсаттың шашырауы. Әрбір ұйымда негізгі мақсат бар, оған жету үшін жалпы мақсатты ұсақ міндеттерге бөлу керек. Ол арқылы мақсаттың бөлініп орындалып, жинақталуына болады. Себептердің ең негізгісі ақпараттың дұрыс берілмеуі, қабылдау ерекшеліктері, қызметкердің жеке мақсаты. Бөлінген мақсаттар бөлімшелер мақсатын көрсетеді, ол жалпы міндеттерді орындайды.
Ұйымның даму этаптары
Ұйымның даму процессі келесі этаптан: құрылу, өсу, кемеліне жету, қартаю және тоқтау. Этаптар сипатталатын уақытан емес, басқару типіне, көлеміне байланысты..
Құрылу, өсу этаптарында кемеліне жету және қартаю нарықтың потенциальді бөлігінде болады.
Кемеліне жету кезеңі ерекше. Бұл этапта басқару жүйесі нақты: құрылым реттеледі, норма мен ережелер, тәртіп анықталады. Алдымен басшылық орталықтандырылады, басшылық органның мәні артады, қабылданған шешім негізделеді, жүйе құрылады. Ұйымның кеңеюіне байланысты басшылық орталықтандырылады, құрылым кешенді болады.
Кемеліне жету стадиясы бәсекелестердің ықтаруын сезіну, төмен кету басталады. Басшылыққа жаңа адамдар келеді, үрдісті тоқтатуға тырысады, басшылықты жинақтайды.
Ұйымның өмір сүруінің әрбір фазасында өз патологиясы бар
Өсу этапында дамудың жоғары стадиясы көрінеді, патология аз.
Реттеуші стадиясында даму басылады. Ұйымның дамуының соңғы стадиялары -- бюрократизация және тоқтау -- шешім қабылдау мен оорындауда көрінеді.
И Адизеса өмірлік цикл моделі, екі фазаны қамтиды -- өсу және қартаю. Өсу фазасы туындаудан басталады, екініші фаза стабилизация, аристократизм, ертеюрократизация, бюрократизация мен тоқтау. Ұйым дамудың келесі стадиясына өткенде жаңа жаңа патология туындайды.
Л. Грейнер моделі басқару аппаратының ұйымның дамуына байланысты қаралады. Даму өсу сияқты болады, бұл модель үлкен ұйымдарға тән. Келесі параметрлер керек: ұйым жасы, мөлшері, эволюция и революция этаптары, саланың даму темпы .
Патологиялармен күресу.
Патология болдырмау үшін Құрылымның функцияға үстемдік етуі, жаңа бөлімдер құруды шеттетеді, шешім қабылдауда (әдістер, мотивация, жаңа приоритеттер).
Бюрократизм -өкілеттілікті жүргізудің жоғары болуымен байланысты, психология, дәстүр мен сенімге байланысты. Басқа әдістер -- бюрократияшылармен жеке жұмыс, процедур санын қарау, корпоративті мәдениет қарастыру.
Субъективті болмау (жұмысшының пассивті болуы). -- толықтай мән бермеу, инициативаның болмауы. Персонал позициясын өзгерті керек.
Стагнация -- жаңалықтан, өзгерістен қашу, оларды жүргізуге қабілеттің болмауы.
Басқарылмау (басқару органының үстемдікті жоғалтуы) -- басқарушы органның басқарылу звеносына бақылауының болмауы.
Пайда болу -- әсер етуші топты өз мақсатында қолдану -- керек емес қызметкерлердің болуы.
Жеке тұлғаның функциясына сәйкес келмеуі - ерекше жағдайлар, қиын шешілетін мәселелерШешу тәсілі -- функцияны бөлу.
Басқару шешімдері патологиясын ұйымды құру патологиясына қарағанда шешу қиын.
Маятникті шешімдер. Патологияны шешудің алғашқы қадамы -- маятникті шешімдер себебін іздеу, кейін-оны жою.
Ұйымдастыру тәртібінің қайталануы (бұйрықтар)-жаңартумен шешеді.
Ұйымдастыру тәртібін керек етпеу. (қабылданған норманы бұзу). -- нормалар және иерархия бұзылуы.
Басшылықтың ынталандырушы стилі -- дұрыс жұмыс істемегендерге қарау. Басшылар бұны мәселе деп қарамайды. Мәселені шешу үшін этикалық стандарттар, мақтаулар, силықтар керек.
Кризистің алдын алудың бір тәсілі жаңа бизнес идея құру. Жаңа бизнес идея құру ұйымның гүлденуіне әкеледі. Оның көмегімен уақыт үнемдеуге болады.
Инновацияның болуы келесі себептермен патологияны тудырады.
1. Бір-біріне қарма-қарсы, жеке және әртүрлі өзгерістер, басшы қызметін қиындатады.
2. Өзгерістер уақыты, кәсіпорын жұмыс уақытымен сәйкес келмеуі мүмкін.
3. Қабылданған шешімдер бойынша уақытша шектеулер басшы қателегін жоғарылатады.
Ұйымды өзгерту -- құрамына кіретін адамдарды өзгерту, олардың менталитеті, әрекет ету тәсілдері, қарым-қатынас мінездері.
Сәтті жұмыс істеудің ең негізгі шарты-ресурстарды өсіру, оның потенциалын пайдалану. Жұмыс барысында өсіріледі ұйымның инновациялық командасы: жалпы әлеуметтік жүйеге кіру. Команда ядросына кіретін жұмысшылар, біраз уақыттан кейін ішкі консультанттар бола алады -- инновациялық әдістерді тасушылар, оны тәжірибеде қолдана алатындар.

Адамдардың өзгерістерге жақсы немесе жаман қарауы өзгерістің нәтижесіне байланысты, өзгерістерге алып келген ситуацияны бақылау кезінде адамдар қанағаттандыма, соны көруге болады. Өзгерістер сәттілігін қабылдау, тек нақты жағдайға ғана байланысты емес, өзгерістен нені тосты өзгерген ситуация мүмкіндіктері қандай екенін көрсетеді.
Өзгерістерді басқарудың негізін қалаушы Курт Левин қарапайым және түсінікті құрал ұсынды, өзгерістің потенциалды қарсыластарымен қозғалыс күшін бағалауды белді.
Күш ауданы концепциясын талдау-жоспарланған өзгерістің қажет энергиясын қамтамасыз ететін, қарсылықты болдырмау, қажет іс әрекетті таңдап алатын, құралдардың бірі.
Өзгерістерді басқару жобасының міндеттерін анықтай отырып, неістеу керек екенінтөз түсінуге болады.
Күш ауданын талдау (Force Field Analysis) - өзгеріске тез әрекет ететін, факторлар балансын талдау, (движущих сил изменения) немесе керісінше (сил сопротивления).
Күш ауданын талдау жүргізуге нұсқау, талдайтын өзгерісті анықтаңыз.
1. Сұрақты анықтаңыз.
2. Нақтылаңыз:
· қазіргі ситуация, · тосатын ситуация.
3. Факторлар мен қозғаушы күштерге түгендеме жүргіз.
4. Іс-шараларды анықта.
Бұл үшін табу керек: (cформулировать способы)
· көмек беруді күшейту
· өз жосарыңыздағы нақты көмекті анықта
· көмек ... жалғасы
Ұқсас жұмыстар
Командада шешім қабылдау әдістері
Басқарушылық шешім қабылдау
Шешім қабылдау есебі
Шешім қабылдау процесі
Кризиске қарсы басқарудағы шетелдік тәжірибелер
Астықты қабылдау технологиясы
Жапондық компанияларда қолданылатын шешім қабылдау тәсілдері
Шешім қабылдау мен қарым-қатынас өнері
Инвестициялық жобаның шешім қабылдау тәсілдері және жүзеге асыру құрылымы
Шешім қабылдау және жоспарлау үшін өндірістік шығындарды топтастыру
Пәндер

Қазақ тілінде жазылған рефераттар, курстық жұмыстар, дипломдық жұмыстар бойынша біздің қор №1 болып табылады.

Байланыс

Qazaqstan
Phone: 777 614 50 20
WhatsApp: 777 614 50 20
Email: info@stud.kz
Көмек / Помощь
Арайлым
Біз міндетті түрде жауап береміз!
Мы обязательно ответим!
Жіберу / Отправить

Рахмет!
Хабарлама жіберілді. / Сообщение отправлено.

Email: info@stud.kz

Phone: 777 614 50 20
Жабу / Закрыть

Көмек / Помощь