Басқару қызметтерін ұйымдастыру
Мазмүны
Кіріспе ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 2
1.Тарау. Басқару процесінің мазмұны
1.1. Басқару процестерінің ұғымы және негізгі сипаттамалары ... ... ... ... ... ...5
1.2.Басқару процестерінің типтері ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..13
1.3. Сыртқы және ішкі ортаны бағалау және талдау ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...15
2.Тарау. Басқару қызметтерін ұйымдастыру.
2.1. Жоспарлау қызметін жетілдіру ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 21
2.2. Ұйымдастырудың негіздері ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..32
2.3. Ынталандыру процестерін тиімді басқару ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..34
2.4. Бақылау қызметін қадағалау ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .40
3.Тарау. Шешім қабылдау . басқарудың басты функциясы
3.1. Басқару шешімінің мәні, қасиеті және ролі ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...61
3.2. Шешімдерді шығару және қабылдау ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..70
Қорытынды ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...74
Пайдаланылған әдебиеттер ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .77
Кіріспе ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 2
1.Тарау. Басқару процесінің мазмұны
1.1. Басқару процестерінің ұғымы және негізгі сипаттамалары ... ... ... ... ... ...5
1.2.Басқару процестерінің типтері ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..13
1.3. Сыртқы және ішкі ортаны бағалау және талдау ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...15
2.Тарау. Басқару қызметтерін ұйымдастыру.
2.1. Жоспарлау қызметін жетілдіру ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 21
2.2. Ұйымдастырудың негіздері ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..32
2.3. Ынталандыру процестерін тиімді басқару ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..34
2.4. Бақылау қызметін қадағалау ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .40
3.Тарау. Шешім қабылдау . басқарудың басты функциясы
3.1. Басқару шешімінің мәні, қасиеті және ролі ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...61
3.2. Шешімдерді шығару және қабылдау ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..70
Қорытынды ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...74
Пайдаланылған әдебиеттер ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .77
Кіріспе.
Әрбiр басқару қызметi процесс болып саналады, өйткенi, бұлар да өзара байланысты әрекеттер сериясынан тұрады. Басқару қызметi барлық қызметтiң жалпы жиынтығы. Басқару қызметiне ғылымның көптеген салаларында ғалымдар зор көңiл бөледi. Кезiнде А.Файоль былайша тұжырымдаған болатын: «Басқару дегенiмiз болжамдау және жоспарлау, ұйымдастыру, жарлық беру, үйлестiру және бақылау». Бұл қызмет басқарудын теориялық категориясы ретiнде әдебиеттерде кеңiнен пайдаланылады, бiрақ бiр жақты емес.
Экономиканың нарықтық қатынастарға көшуіне байланысты жаңа типті басқару кадрлары дайындау және олардың жаңаша ойлау қабілеттерін қалыптастыру қажеттілігі туындайды. Осы тұрғыдан алғанда, кадрларды кәсіби тұрғыдан, әсіресе, менеджмент саласына лайықты дайындау мемлекеттің ұзақ мерзімді экономикалық саясатының құрамдас бөлшегі болуы тиіс. Нарық жағдайында түбегейлі өзгерістерге ұшырайтын кәсіпорындар мен фирмалар деңгейінде бұл проблема үлкен мәнге ие болады. Өткір бәсекелестік жағдайындағы кәсіпорынның өміршеңдігін қамтамасыз ету үшін фирманы “дәстүрлі түрде” емес, жаңаша басқарып үйрену қажет. Ең алдымен, адамдарды жаңаша басқара білу керек. Бұның өзі нарықтың конъюнктураны алдын-ала болжап бағалай білетін, дер кезінде стандартты емес басқару шешімдерін қабылдап, оларды іс жүзіне асыратын ұжымда алатын жаңа типті басшы –менеджерлерді дайындауды талап етеді.
Диплом жұмысының мақсаты -өндірістің экономикалық тиімділігін арттыру, прогресшіл техника мен технологияны енгізу, түрлі ресурстарды ұтымды пайдалану есебінен түсімді арттыру және т.б
Қазіргі менеджментке қатысты көтеріліп отырған мәселелер ауқымы алуан түрлілігімен және көп қырлылығымен ерекшеленеді. Алайда осы уақытқа дейін Қазақстан экономикасының ерекшелігін ескеретін менеджмент әдісі бізде толық зерттелмей келеді. Сондықтан осы бағыттағы ізденістерді экономиканың нарықтық қатынастарға көшу кезеңінен бері қарай бірнеше жыл бойы жүргізіп келеміз.
Қазақстан баспаларынан шыққан менеджмент жағдайындағы әдебиеттер туралы атап өтпеу орынсыз болар еді. Олар –Ахметов К.Ғ., Ә.Ә. Әбдірешев, Бердалиев К.Б., Жұмаев Ж.Ж., Кәренов Р,С., Мамыров Н.К., Өмірзақов С.Ы., Ювица Н.В. және т.б. Бұл ғалымдардардың әрқайсысы қазіргі менеджменттің жекелеген аспектілерін зерттеді.
Диплом жұмысының бірінші бөлімде менеджмент, оның мән - мазмұны туралы негізгі түсініктер, менеджмент жүйесінің қағидалары, сондай-ақ бұл ғылымның қалыптасу процестері мен менеджментке дамыған елдердегі қазіргі көзқарастар, онда менеджменттің мақсаты, оны жоспарлаудың, ұйымдастырудың, бақылаудың негізгі қызметтері қарастырылады. сондай-ақ басқару шешімдерін әзірлеу технологиясы, оны қабылдау және жүзеге асыру тәсілдері қарастырылған.
Екінші бөлім Кәсіпорындарда менеджментті тиімді ұйымдас-тыру,тауарларды өндіру мен қызметтерді басқаруды ұйымдастыру,кәсіпорынның қызметкерлерін басқару және кәсіпорынның өндірістік қызметін ұйымдастыру. Қызметкерлерді басқару бөлімде еңбек әрекетіне байланысты мотивация, топқа, сондай-ақ жеке адамдарға басшылық ету сипаты, өзара қарым-қатынас пен дау –жанжал проблемаларын, сондай-ақ басшылық стилін, еңбекті басқарудың мәдениеті мен этикасын қарастыру секілді түйінді мәселелер қамтылған. Бұл бөлімде менеджменті ақпарат және техника құралдарымен қамтамасыз ету шарттары да қарастырылған.
Диплом жұмысы барысында келтірілген текстер, кестелер, графиктер ұйым өміріндегі әр түрлі құбылыстарды, шешім қабылдау логикасын, еңбек мотивациясын, топты және жеке адамдарды басқаруды яғни оларға басшылық жүргізуді және т.б. дұрыс түсінуге, ұғынуға мүмкіндік береді деп ойлаймын..
Диплом жұмысының маңыздылығы әлемдік және отандық ғылымның қазіргі және бұрынғы жетістіктері, қазіргі заманғы ғалымдардың басқару саласындағы теориялық еңбектері, басқару саласындағы Қазақстандық кәсіпорындардың отандық жұмыс тәжірибелерін ескерген, соның ішінде Ресей мен Қазақстан ғалымдарының еңбектері негізге алынған.
Мен, басқаруды қолда бар ресурстарды ұтымды қолдану арқылы ұйымның мақсаттарын қалыптастырып, оған қол жеткізуді қамтамасыз етуге бағытталған білімдер мен кәсіби қызметтің саласы деп қарастырған ғалымдардың көзқарасын қолдаймыз.
Тіпті, білікті басқару саласының өзінде де менеджмент ұғымы түрліше түсіндіріледі. Басқару теориясын алғашқы жасаушылардің бірі Ф.Тейлордың пірінше, басқару-ережелер мен принциптерге негізделген шынайы ғылым деп есептеледі. [9,6-бет]
Басқару процесінің міндетіне, басшылық етуіне жаңа нарықтарды игеруіне жұртышылықтың мұқтажын қанағаттандыру жатады. Егер кәсіпорын нашар әрі тиімсіз жұмыс істесе, онда оның жаңа қожайыны жұмысшыларды емес, басшыларын ауыстырады. Сонымен, басқару дегеніміз ұжым жұмысын ұйымдастыру кәсіпорын жұмысын ұйымдастыруында қызметкерлер мұқтажын барынша толық қанағаттандырады олардың жұмысын жандандыруды әрі тиімділігін арттыруды көздеу қажет.
Әрбiр басқару қызметi процесс болып саналады, өйткенi, бұлар да өзара байланысты әрекеттер сериясынан тұрады. Басқару қызметi барлық қызметтiң жалпы жиынтығы. Басқару қызметiне ғылымның көптеген салаларында ғалымдар зор көңiл бөледi. Кезiнде А.Файоль былайша тұжырымдаған болатын: «Басқару дегенiмiз болжамдау және жоспарлау, ұйымдастыру, жарлық беру, үйлестiру және бақылау». Бұл қызмет басқарудын теориялық категориясы ретiнде әдебиеттерде кеңiнен пайдаланылады, бiрақ бiр жақты емес.
Экономиканың нарықтық қатынастарға көшуіне байланысты жаңа типті басқару кадрлары дайындау және олардың жаңаша ойлау қабілеттерін қалыптастыру қажеттілігі туындайды. Осы тұрғыдан алғанда, кадрларды кәсіби тұрғыдан, әсіресе, менеджмент саласына лайықты дайындау мемлекеттің ұзақ мерзімді экономикалық саясатының құрамдас бөлшегі болуы тиіс. Нарық жағдайында түбегейлі өзгерістерге ұшырайтын кәсіпорындар мен фирмалар деңгейінде бұл проблема үлкен мәнге ие болады. Өткір бәсекелестік жағдайындағы кәсіпорынның өміршеңдігін қамтамасыз ету үшін фирманы “дәстүрлі түрде” емес, жаңаша басқарып үйрену қажет. Ең алдымен, адамдарды жаңаша басқара білу керек. Бұның өзі нарықтың конъюнктураны алдын-ала болжап бағалай білетін, дер кезінде стандартты емес басқару шешімдерін қабылдап, оларды іс жүзіне асыратын ұжымда алатын жаңа типті басшы –менеджерлерді дайындауды талап етеді.
Диплом жұмысының мақсаты -өндірістің экономикалық тиімділігін арттыру, прогресшіл техника мен технологияны енгізу, түрлі ресурстарды ұтымды пайдалану есебінен түсімді арттыру және т.б
Қазіргі менеджментке қатысты көтеріліп отырған мәселелер ауқымы алуан түрлілігімен және көп қырлылығымен ерекшеленеді. Алайда осы уақытқа дейін Қазақстан экономикасының ерекшелігін ескеретін менеджмент әдісі бізде толық зерттелмей келеді. Сондықтан осы бағыттағы ізденістерді экономиканың нарықтық қатынастарға көшу кезеңінен бері қарай бірнеше жыл бойы жүргізіп келеміз.
Қазақстан баспаларынан шыққан менеджмент жағдайындағы әдебиеттер туралы атап өтпеу орынсыз болар еді. Олар –Ахметов К.Ғ., Ә.Ә. Әбдірешев, Бердалиев К.Б., Жұмаев Ж.Ж., Кәренов Р,С., Мамыров Н.К., Өмірзақов С.Ы., Ювица Н.В. және т.б. Бұл ғалымдардардың әрқайсысы қазіргі менеджменттің жекелеген аспектілерін зерттеді.
Диплом жұмысының бірінші бөлімде менеджмент, оның мән - мазмұны туралы негізгі түсініктер, менеджмент жүйесінің қағидалары, сондай-ақ бұл ғылымның қалыптасу процестері мен менеджментке дамыған елдердегі қазіргі көзқарастар, онда менеджменттің мақсаты, оны жоспарлаудың, ұйымдастырудың, бақылаудың негізгі қызметтері қарастырылады. сондай-ақ басқару шешімдерін әзірлеу технологиясы, оны қабылдау және жүзеге асыру тәсілдері қарастырылған.
Екінші бөлім Кәсіпорындарда менеджментті тиімді ұйымдас-тыру,тауарларды өндіру мен қызметтерді басқаруды ұйымдастыру,кәсіпорынның қызметкерлерін басқару және кәсіпорынның өндірістік қызметін ұйымдастыру. Қызметкерлерді басқару бөлімде еңбек әрекетіне байланысты мотивация, топқа, сондай-ақ жеке адамдарға басшылық ету сипаты, өзара қарым-қатынас пен дау –жанжал проблемаларын, сондай-ақ басшылық стилін, еңбекті басқарудың мәдениеті мен этикасын қарастыру секілді түйінді мәселелер қамтылған. Бұл бөлімде менеджменті ақпарат және техника құралдарымен қамтамасыз ету шарттары да қарастырылған.
Диплом жұмысы барысында келтірілген текстер, кестелер, графиктер ұйым өміріндегі әр түрлі құбылыстарды, шешім қабылдау логикасын, еңбек мотивациясын, топты және жеке адамдарды басқаруды яғни оларға басшылық жүргізуді және т.б. дұрыс түсінуге, ұғынуға мүмкіндік береді деп ойлаймын..
Диплом жұмысының маңыздылығы әлемдік және отандық ғылымның қазіргі және бұрынғы жетістіктері, қазіргі заманғы ғалымдардың басқару саласындағы теориялық еңбектері, басқару саласындағы Қазақстандық кәсіпорындардың отандық жұмыс тәжірибелерін ескерген, соның ішінде Ресей мен Қазақстан ғалымдарының еңбектері негізге алынған.
Мен, басқаруды қолда бар ресурстарды ұтымды қолдану арқылы ұйымның мақсаттарын қалыптастырып, оған қол жеткізуді қамтамасыз етуге бағытталған білімдер мен кәсіби қызметтің саласы деп қарастырған ғалымдардың көзқарасын қолдаймыз.
Тіпті, білікті басқару саласының өзінде де менеджмент ұғымы түрліше түсіндіріледі. Басқару теориясын алғашқы жасаушылардің бірі Ф.Тейлордың пірінше, басқару-ережелер мен принциптерге негізделген шынайы ғылым деп есептеледі. [9,6-бет]
Басқару процесінің міндетіне, басшылық етуіне жаңа нарықтарды игеруіне жұртышылықтың мұқтажын қанағаттандыру жатады. Егер кәсіпорын нашар әрі тиімсіз жұмыс істесе, онда оның жаңа қожайыны жұмысшыларды емес, басшыларын ауыстырады. Сонымен, басқару дегеніміз ұжым жұмысын ұйымдастыру кәсіпорын жұмысын ұйымдастыруында қызметкерлер мұқтажын барынша толық қанағаттандырады олардың жұмысын жандандыруды әрі тиімділігін арттыруды көздеу қажет.
Пайдаланылған әдебиеттер.
1. Кєсіпорын экономикасы жєне кєсіпкерлік. А. ‡мбеталиев. Ѓ. Керімбек.Алматы “Бастау”2002
2. Кєсіпорын экономикасы . А. Ќ. Мейірбеков. Ќ. Є. Єлімбеков.
” Алматы”2004ж.
3. ЌР Азаматтыќ кодексі. – Алматы,1994.
4. Менеджмент. А.Б. Рахымбаев. Б.О. Сабатаева. А.Қ. Белгібеав. Алматы 2006ж.
5. Агробизнесті ұйымдастыру. С.Әбділдин. Алматы 2000 ж.
6. Қалдыбеков О., Теміров. Нарықтық экономикалық анықтамалығы – Алматы: “ Бастау” 1993ж.
7. Салыќ жєне бюджетке тµленетін басќа да міндетті тµлемдер туралы
(салыќ кодексі).- Алматы: Жеті жарѓы, 2001.
8. Менеджмент. К. Бердалиев. Алматы 2005ж.
9. Менеджмент негіздері. Ахметов К.Ғ. Сағындықов Е.Н. Байжомартов Ү.С. Жүнісов Б.А. Жұмаев Ж.Ж.
10. Бовыкин В. Новый менеджмент. Упровление предприятиями. – М: “экономика”
11. ЌРЗ “Инвестициялар туралы”, Егемен Ќазаќстан,2003,11 ќањтар.
12. ЌРЗ “Инновациялыќќызмет туралы”, Егемен Ќазаќстан,2002, 9 шілде.
13. ЌР Мемлекеттік сатып алу туралы зањы ,Зањ газеті , 1997. 5 ќараша.
14. ЌРЗ “Акционерлік ќоѓамдар туралы”, Егемен Ќазаќстан ,1998, 23 шілде.
15. ЌРЗ “Ќазаќстан Республикасыдаѓы ењбек туралы” зањы 2002 ж. 1 ќањтар Алматы: Юрист, 2002.
16. Грузинов В. П Экономика предприятия. – М: Банки ибиржи, ЮНИТИ-1998. 54.
17. Зайцев Н.Л. Экономика промышленного предприятия. –М: ИНФРА- М-1999
18. Экономика предприятия : Учебник для вузов Под ред. Проф.. О.И. Волкова, В.К . Скляренко . –М: ИНФРА- М.-2000
19. Экономика предприятия : Учебник Ф. К. Беа, Э. Дихала, М. Швайтцера. – М: ИНФРА- М- 1999
20. С. Раќымжан±лы . Экономика, ќаржы – несие, салыќ- кеден , саќтандыру, биржа жєне кєсіпкерлік атауларыныњ орысша- ќазаќша сµздігі. Алматы, 1999.
1. Кєсіпорын экономикасы жєне кєсіпкерлік. А. ‡мбеталиев. Ѓ. Керімбек.Алматы “Бастау”2002
2. Кєсіпорын экономикасы . А. Ќ. Мейірбеков. Ќ. Є. Єлімбеков.
” Алматы”2004ж.
3. ЌР Азаматтыќ кодексі. – Алматы,1994.
4. Менеджмент. А.Б. Рахымбаев. Б.О. Сабатаева. А.Қ. Белгібеав. Алматы 2006ж.
5. Агробизнесті ұйымдастыру. С.Әбділдин. Алматы 2000 ж.
6. Қалдыбеков О., Теміров. Нарықтық экономикалық анықтамалығы – Алматы: “ Бастау” 1993ж.
7. Салыќ жєне бюджетке тµленетін басќа да міндетті тµлемдер туралы
(салыќ кодексі).- Алматы: Жеті жарѓы, 2001.
8. Менеджмент. К. Бердалиев. Алматы 2005ж.
9. Менеджмент негіздері. Ахметов К.Ғ. Сағындықов Е.Н. Байжомартов Ү.С. Жүнісов Б.А. Жұмаев Ж.Ж.
10. Бовыкин В. Новый менеджмент. Упровление предприятиями. – М: “экономика”
11. ЌРЗ “Инвестициялар туралы”, Егемен Ќазаќстан,2003,11 ќањтар.
12. ЌРЗ “Инновациялыќќызмет туралы”, Егемен Ќазаќстан,2002, 9 шілде.
13. ЌР Мемлекеттік сатып алу туралы зањы ,Зањ газеті , 1997. 5 ќараша.
14. ЌРЗ “Акционерлік ќоѓамдар туралы”, Егемен Ќазаќстан ,1998, 23 шілде.
15. ЌРЗ “Ќазаќстан Республикасыдаѓы ењбек туралы” зањы 2002 ж. 1 ќањтар Алматы: Юрист, 2002.
16. Грузинов В. П Экономика предприятия. – М: Банки ибиржи, ЮНИТИ-1998. 54.
17. Зайцев Н.Л. Экономика промышленного предприятия. –М: ИНФРА- М-1999
18. Экономика предприятия : Учебник для вузов Под ред. Проф.. О.И. Волкова, В.К . Скляренко . –М: ИНФРА- М.-2000
19. Экономика предприятия : Учебник Ф. К. Беа, Э. Дихала, М. Швайтцера. – М: ИНФРА- М- 1999
20. С. Раќымжан±лы . Экономика, ќаржы – несие, салыќ- кеден , саќтандыру, биржа жєне кєсіпкерлік атауларыныњ орысша- ќазаќша сµздігі. Алматы, 1999.
Мазмүны
Кіріспе ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 2
1.Тарау. Басқару процесінің мазмұны
1.1. Басқару процестерінің ұғымы және негізгі
сипаттамалары ... ... ... ... ... .. .5
1.2.Басқару процестерінің
типтері ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
.13
1.3. Сыртқы және ішкі ортаны бағалау және
талдау ... ... ... ... ... ... ... . ... ... ..15
2.Тарау. Басқару қызметтерін ұйымдастыру.
2.1. Жоспарлау қызметін
жетілдіру ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
.21
2. Ұйымдастырудың
негіздері ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... .
... ... 32
3. Ынталандыру процестерін тиімді
басқару ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..34
4. Бақылау қызметін
қадағалау ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... .
... ...40
3.Тарау. Шешім қабылдау - басқарудың басты функциясы
3.1. Басқару шешімінің мәні, қасиеті және
ролі ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 61
3.2. Шешімдерді шығару және
қабылдау ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...70
Қорытынды ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .74
Пайдаланылған
әдебиеттер ... ... ... ... ... ... . ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ... ... ...77
Кіріспе.
Әрбiр басқару қызметi процесс болып саналады, өйткенi, бұлар да өзара
байланысты әрекеттер сериясынан тұрады. Басқару қызметi барлық қызметтiң
жалпы жиынтығы. Басқару қызметiне ғылымның көптеген салаларында ғалымдар
зор көңiл бөледi. Кезiнде А.Файоль былайша тұжырымдаған болатын: Басқару
дегенiмiз болжамдау және жоспарлау, ұйымдастыру, жарлық беру, үйлестiру
және бақылау. Бұл қызмет басқарудын теориялық категориясы ретiнде
әдебиеттерде кеңiнен пайдаланылады, бiрақ бiр жақты емес.
Экономиканың нарықтық қатынастарға көшуіне байланысты жаңа типті
басқару кадрлары дайындау және олардың жаңаша ойлау қабілеттерін
қалыптастыру қажеттілігі туындайды. Осы тұрғыдан алғанда, кадрларды кәсіби
тұрғыдан, әсіресе, менеджмент саласына лайықты дайындау мемлекеттің ұзақ
мерзімді экономикалық саясатының құрамдас бөлшегі болуы тиіс. Нарық
жағдайында түбегейлі өзгерістерге ұшырайтын кәсіпорындар мен фирмалар
деңгейінде бұл проблема үлкен мәнге ие болады. Өткір бәсекелестік
жағдайындағы кәсіпорынның өміршеңдігін қамтамасыз ету үшін фирманы
“дәстүрлі түрде” емес, жаңаша басқарып үйрену қажет. Ең алдымен, адамдарды
жаңаша басқара білу керек. Бұның өзі нарықтың конъюнктураны алдын-ала
болжап бағалай білетін, дер кезінде стандартты емес басқару шешімдерін
қабылдап, оларды іс жүзіне асыратын ұжымда алатын жаңа типті басшы
–менеджерлерді дайындауды талап етеді.
Диплом жұмысының мақсаты -өндірістің экономикалық тиімділігін арттыру,
прогресшіл техника мен технологияны енгізу, түрлі ресурстарды ұтымды
пайдалану есебінен түсімді арттыру және т.б
Қазіргі менеджментке қатысты көтеріліп отырған мәселелер ауқымы алуан
түрлілігімен және көп қырлылығымен ерекшеленеді. Алайда осы уақытқа дейін
Қазақстан экономикасының ерекшелігін ескеретін менеджмент әдісі бізде толық
зерттелмей келеді. Сондықтан осы бағыттағы ізденістерді экономиканың
нарықтық қатынастарға көшу кезеңінен бері қарай бірнеше жыл бойы жүргізіп
келеміз.
Қазақстан баспаларынан шыққан менеджмент жағдайындағы әдебиеттер
туралы атап өтпеу орынсыз болар еді. Олар –Ахметов К.Ғ., Ә.Ә. Әбдірешев,
Бердалиев К.Б., Жұмаев Ж.Ж., Кәренов Р,С., Мамыров Н.К., Өмірзақов С.Ы.,
Ювица Н.В. және т.б. Бұл ғалымдардардың әрқайсысы қазіргі менеджменттің
жекелеген аспектілерін зерттеді.
Диплом жұмысының бірінші бөлімде менеджмент, оның мән - мазмұны туралы
негізгі түсініктер, менеджмент жүйесінің қағидалары, сондай-ақ бұл ғылымның
қалыптасу процестері мен менеджментке дамыған елдердегі қазіргі
көзқарастар, онда менеджменттің мақсаты, оны жоспарлаудың, ұйымдастырудың,
бақылаудың негізгі қызметтері қарастырылады. сондай-ақ басқару шешімдерін
әзірлеу технологиясы, оны қабылдау және жүзеге асыру тәсілдері
қарастырылған.
Екінші бөлім Кәсіпорындарда менеджментті тиімді ұйымдас-
тыру,тауарларды өндіру мен қызметтерді басқаруды ұйымдастыру,кәсіпорынның
қызметкерлерін басқару және кәсіпорынның өндірістік қызметін ұйымдастыру.
Қызметкерлерді басқару бөлімде еңбек әрекетіне байланысты мотивация, топқа,
сондай-ақ жеке адамдарға басшылық ету сипаты, өзара қарым-қатынас пен дау
–жанжал проблемаларын, сондай-ақ басшылық стилін, еңбекті басқарудың
мәдениеті мен этикасын қарастыру секілді түйінді мәселелер қамтылған. Бұл
бөлімде менеджменті ақпарат және техника құралдарымен қамтамасыз ету
шарттары да қарастырылған.
Диплом жұмысы барысында келтірілген текстер, кестелер, графиктер ұйым
өміріндегі әр түрлі құбылыстарды, шешім қабылдау логикасын, еңбек
мотивациясын, топты және жеке адамдарды басқаруды яғни оларға басшылық
жүргізуді және т.б. дұрыс түсінуге, ұғынуға мүмкіндік береді деп ойлаймын..
Диплом жұмысының маңыздылығы әлемдік және отандық ғылымның қазіргі
және бұрынғы жетістіктері, қазіргі заманғы ғалымдардың басқару саласындағы
теориялық еңбектері, басқару саласындағы Қазақстандық кәсіпорындардың
отандық жұмыс тәжірибелерін ескерген, соның ішінде Ресей мен Қазақстан
ғалымдарының еңбектері негізге алынған.
Мен, басқаруды қолда бар ресурстарды ұтымды қолдану арқылы ұйымның
мақсаттарын қалыптастырып, оған қол жеткізуді қамтамасыз етуге бағытталған
білімдер мен кәсіби қызметтің саласы деп қарастырған ғалымдардың көзқарасын
қолдаймыз.
Тіпті, білікті басқару саласының өзінде де менеджмент ұғымы түрліше
түсіндіріледі. Басқару теориясын алғашқы жасаушылардің бірі Ф.Тейлордың
пірінше, басқару-ережелер мен принциптерге негізделген шынайы ғылым деп
есептеледі. [9,6-бет]
Басқару процесінің міндетіне, басшылық етуіне жаңа нарықтарды игеруіне
жұртышылықтың мұқтажын қанағаттандыру жатады. Егер кәсіпорын нашар әрі
тиімсіз жұмыс істесе, онда оның жаңа қожайыны жұмысшыларды емес, басшыларын
ауыстырады. Сонымен, басқару дегеніміз ұжым жұмысын ұйымдастыру кәсіпорын
жұмысын ұйымдастыруында қызметкерлер мұқтажын барынша толық
қанағаттандырады олардың жұмысын жандандыруды әрі тиімділігін арттыруды
көздеу қажет.
1Тарау. Басқару процесiнiң мазмұны
1.1. Басқару процесiнiң ұғымы және негiзгi сипаттамалар.
Басқару-адамдардың кәсiптiк қызметi. Бұл қызметтiң мәні –мазмұнын
айқындау үшiн оның анықтамасын берейiк. Басқару –бұл ұжымдағы адамдарға
және жекелеген адамдарға, олардың бiрлескен жұмыс процесiнде мақсатты
жүйелi ықпал ету.
Осы анықтамадан бiрқатар қорытынды жасауға болады. Басқару ең
алдымен, ықпал ету, демек мұның өзi сол әрекетке билiк ету қажеттiгiн
көрсетедi.
Мақсаттылық анықтамасы басқару мiндетiн-ұжымның алдына қойған
мақсатына жетуiн қамтамасыз етудi көздейдi. Оның үстiне мақсат қою да
басқару мiндетi.
Жүйелiк анықтамасы дүркiн-дүркiн емес жүйелi, үздіксiз жүзеге асыру
қажеттiгiн көрсетедi.
Әрекеттiң осындай мiндетті бiрiздiлiгiн басқару процеci деп атайды.
Әр түрлi деңгейде басқару процестерінiң күрделiлiгiне және алуан
түрлiлiгiне қарамастан, Д.Н.Бобрышев осы категорияға басқару процесiне
біршама жалпылама анықтама бередi. Басқару процесi- бұл шешiмдi шығаруды,
қабылдауды қабылдаған шешiмнiң орындалуы жөнiндегi жұмыс барысын
үйлеструдi, қабылдаған шешімнiң орындалу барысын бақылауды бірiздiлiкпен
жүзеге асыру. Бұл анықтама басқару әрекетiнiң мазмұнын да aшады.[9,7-бет]
Басқару процестерiн басқарудың көптеген жүйелерi мен салаларында
жүзеге асырады. Кәсiпорындармен мекемелерде, кәсiпорындарды тасымалдау
орындарында, т.б. Яғни, адамдар еңбек ететін ұжымның барлығында белгiлi бiр
мақсатқа жету үшiн басқaру қызметi бірiншi кезектегi мiндетi болып
саналады. Басқару процесi мемлекеттiк деңгейде де, шаруашылық ұйымында да
бiрдей жүргiзiледi. Стратегиялық және жедел проблемаларды шешкен кезде ол
бiр мақсатты көздейдi, әрине мұндай жағдайда көбiнесе Стратегиялык
басқару, ”жедел басқару” секiлдi терминдердi пайдаланады. Бiрақ мұнда
басқару мазмұны өзгермейдi.
Басқару циклi процесс ретiнде қарастырылады, ол басқару қызмет
деп аталатын басқару жұмысының нақты түрiнен тұрады. Басқару қызметi-
басқару жұмысынын нақты түрi, оны жүзеге асыру үшiн арнайы амалдар мен
әдiстер, сондай-ақ тиiстi ұйымдық жұмыстар қолданылады.
Әрбiр басқару қызметi процесс болып саналады, өйткенi, бұлар да
өзара байланысты әрекеттер сериясынан тұрады. Басқару қызметi барлық
қызметтiң жалпы жиынтығы. Басқару қызметiне ғылымның көптеген салаларында
ғалымдар зор көңiл бөледi. Кезiнде А.Файоль былайша тұжырымдаған болатын:
Басқару дегенiмiз болжамдау және жоспарлау, ұйымдастыру, жарлық беру,
үйлестiру және бақылау. Бұл қызмет басқарудын теориялық категориясы
ретiнде әдебиеттерде кеңiнен пайдаланылады, бiрақ бiр жақты емес.
Функция - көп мәндi термин. Философияда бұл екi объектiнiң карым-
қатынасы, онда біреуінiң өзгеруi екiншiсiнің өзгеруiне түрткi болады,
социологияда- белгiлi бiр әлеуметтік институт немесе жеке әлеуметтік
процесс жоғары денгейдегі қоғамдық жүйенiң қажетiн орындайды.
Функция- бұл сонымен қоса әрекет, мiндет жұмыс. Бұл мағынада функция
ұғымы басқару кызметiнiң категориясын анықтаған кезде басқару теориясында,
сондай-ақ олардың ұйымдастыру жүйесiндегi басқа қызметтерiнде - өндiрiстiк,
әлеуметтiк т.б. өзгешелiгiн көрсету үшiн пайдаланылады . .[9,9-бет]
Басқару кызметiнiн өзiндiк өзгешелігi, ерекше мазмұны болады әрi дербес
жүзеге асырылуы мумкiн. Оларды кез-келген басқару саласындағы адамдар
қызметiне тендестiруге болады. Шындығында, кез келген салада басқару үшiн
шешiмдi әзiрлеу және қабылдау, оның орындалуын ұйымдастыру, оның орындау
барысын үйлестiру, орындалу нәтижесiн бақылау және де осы деректердiң
негiзiнде келесi шешімдi шығару және қабылдау қажет.
Басқарудын барлық қызметi бiр-бiрiне тығыз байланысты, сонымен қоса,
олар бiр-бірiмен сiңiсіп кетедi. Жоғарыда атап көрсетiлгендей баскару
қызметiне деген көз қарас және олардын жiктелуі алуан түрлі. Менеджмент
негiздері кiтабының авторлары(М.Х.Мескон,М. Альбет,Ф.Хедоури)баскару
қызметiнiң елеулi түрлерiн шағын категорияларға бөледi. Мұның өзiн қазiргi
барлық ұйымдарга қолдануға болады(11). Авторлардың пiкiрiнше басқару
процесi олардың өзара байланысты қызметтерiнен: жоспарлаудан,
ұйымдастырудан, мативация және бақылаудан тұрады.
Басқару процесінің мазмұны
1-кесте
Басқару функциясы (қызметі)
2- кесте
Алдыңғы тараудан бiзге басқару процесiнiн төрт қызметi белгiлi:
Жоспарлау, ұйымдастыру, мотивация және бақылау. Олар коммуникация және
шешiм қабылдау процестерiмен байланысып бiріккен. Олардың негiзгi мазмұнын
қарастырайық.
Жоспарлау барлық басқару қызметiнiн iшiндегi ең елеулiсi болып
саналады.
Жоспарлау кәсiпорын мен бөлiмшенiң мақсатын тандап алудан турады,
сондай-ақ осы мақсатқа жету амалдарын қарастырады.
Жоспарлау қызметi мынадай үш сұраққа жауап бередi:
А) Бiз қазiр қандай жағдайда тұрмыз? Басшылар ұйымының каржы, маркетинг,
өндiріс, ғылыми зерттеу және iздестіру, еңбек ресурстары секiлдi маңызды
салалардың күшті және әлсiз жақтарын бағалай бiлуі тиiс. Мұның барлығы
ұйымның қандай мүмкiндiктерi барын анықтау мақсатында жүзеге асырылады.
Б) Бiз кайда бет алуымыз керек? Басеке, клиенттер, заңдар, саяси
факторлар, экономикалық жағдайлар, технология, жабдықтау, әлеуметтiк және
мәдени өзгерiстер секiлдi сырткы ұйымдардың мүмкіндіктер мен қауiп-қатерiн
сезiне отырып басшы ұйымдастырудың мақсаты қандай болуы керектiгiн және осы
мақсатқа жетуде ұйымга не бөгет жасайтындығын анықтайды.
В) Бiз муны калай iстеуiмiз керек?
Басшылар жалпылама жане нақты жағдайда ұйым мақсатын орындау тиiс.
Ұйымдағы жоспарлау екi себептiң әсерiнен туындайтын жеке бiр жолғы
құбылыс емес. Бiрiншіден, кейбiр ұйымдар мақсатқа жеткеннен кейiн өмiр
сүруiн токтатады, өйткенi олар бастапкы сол көздеген мақсаты үшiн құрылады.
Алайда, көпшiлк ұйымдар өмiр сүруiн мүмкiндiгiнше ұзарта түседi. Сондықтан
олар алғашқы мақсатын толық орындаған жағдайда өз мақсаттарын жаңадан
айқындайды немесе өзгертедi.
Екiншi себеп, мұнда жоспарлау үздiксiз жүзеге асырылуы тиiс- бул
болашақтағы тұрақты белгiсiздiк. Қоршаған ортадағы өзгерiстiң немесе
тұжырымдаудағы кателiктiн әсерінен, жоспарды жасаған кезде оқиға басшы
ойлағандай болмауы мүмкін. Сондықтан жоспардың ақиқаттығына көз жеткізу
үшiн оны келсе отырып қайтадан карап, пысықтап шығады.
Ұйымдастыру. Ұйымдастыру-демек нендей бiр құрылым құру. Ұйым өзiнiң
жоспарын орындау, сол арқылы мақсатына жетуi үшiн конструкцияға қажеттi
көптеген элементтерi болады.
Ұйымда жұмысты адамдар iстейтiн болғандықтан ұйымдастырудың маңызды
жағдайларының бiр- ұйым iшіндегi толып жатқан мiндеттерді, соның iшнде
басқару жұмысын кiмдердiң орындау керектігiн анықтап алу.
Басшы адамды нақты жумыстарға бөледi жекелеген адамдарга тапсырмалар
мен билiктер немесе ұйым ресурстарын пайдалану правасы берiледi. Мұның өзi
олардың өз мiндеттерiн тиянақтап орындауына деген жауапкершiлiк жүктейдi.
.[5,5-бет]
Мотивация. Егер кiмде кiм ұйымдағы нақты жұмысын орындамаса, онда
тiптен ойдағыдай жасалған жоспардың және ұйымның неғұрлым жетiлдiрiлген
құрылымның ешкандай мәнi болмайды. Сондықтанда мотивацияның мiндет сол,
ұйым мүшелерi өздеріне бекiтiлген мiндеттердi жоспарға сәйкес орындау.
Басшылар әркашанда, өз жұмыскерлерiнiң тапсырылған iстi орындауын
талап етедi, көп жағдайда орындатады. Көне уақыттарда бұл үшiн дүре мен
жазаны, кейбіреулеріне награданы колдады. 18-ғасырдың аяғы мен 20 ғасырдың
сонына дейiн қалыптаскан сенiм бойынша, егер адамдардың еңбек ақы табуға
мүмкіндігi болса, онда олар жан аямай жұмыс iстейді. Сондықтанда мотивация-
ақшалай тиiстi акы төлеу арқылы жұмыс iстеу деген ұғым бередi. Ғылыми
басқару мектебi де мотивацияны осы тұрғыдан негіздейдi.
Мiнез-құлық ғылыми саласындағы зерттеулер таза экономикалық ыкпалдын
жеткiлiксiз екендігiн дәлелдедi. Басшылар мотивацияны, яғни iштей
талаптанудын iске асуы үшiн үнемi өзгерiп тұратын күрделi жиынтық
қажеттiлiктiң нәтижесi деп түсiнедi. Өз жұмыскерлерiнiң тиiмдi жұмыс iстеу
үшiн басшы бұларға ненiң қажет екендiгiн анықтауы, әр осы қажеттiлігiн
жақсы жұмыс арқылы қанағаттыруы тиiс.
Бақылау. Күтпеген жағдайда байланысты өзiнiң бастапқы, басшы
белгiлеген бағытын өзгертуi мүмкін. Сондықтан да басшының мiндетi, ұйымға
елеулi зияны келмей тұрганда алғашқы белгiленген жоспардың өзгеруi себебiн
тауып анықтау болуы тиiс.
Басқарудың бастапқы пунктi-басқаруды қалыптастыру және мақсатты
тандау болып саналады. Мақсаткерлiк- басқару жүйесiнiң бастапқы қасиетiнiң
бiр. Басқару мақсаты- басқару жүйесi тапсырмасының еңбек әрекетi
нәтижесiнде орындалуы оған қол жеткiзу үшiн басқару обьектiсiнiң жұмыс
iстеу. Басқару шешімдерiн ойластыруда қолда бар ресурстармен қоғамдық
қажеттiлiкке негiзделген максат ерекше манызды рөл аткарады.
Мақсаты айқын тұжырымдаудың психалогиялық мәнiде бар, өйткенi мұның өз
ұжымның өз iсіне сенімдiлiгiн артырады, өз жетiстiктерiн салыстыруға
мүмкіндiк бередi, әр кейбiр мақсаттың орындалуынан қанағат алады. Мақсат
неғұрлым биiк мартебелi мақсатқа жетуге ыкпал етедi. Жануарлар
организмiндегi барлық рефлекстердi қарастыра келiп И.П.Павлов былай деп
жазады: мақсат рефлексiнiң маңызы ерекше зор, өйткенi ол әрқайсымыздың
өмiрлiк энергияның негiзгi нышаны.
Ұйымда әр түрлi максаты болуы мүмкін мұның әсiресе әр түрлi типтегi
ұйымдарға қатысы бар. Мәселен, кәсіпорынның басты мiндетi-белгiлi бiр
мөлшерде тауар шығыру немесе қызмет көрсету. Басты мақсат, оның орындалуын
камтамасыз ететiн бiрнеше мақсатқа бөлiнедi. Бұлар: өндiрiстi дамыту жане
тиiмдiлiгiн артыру, оны жан-жақты интенсивтендiру, ғылыми техникалык
прогрестi жетiлдiру, енбек өнiмділiгiн артыру, ресурсты үнемдеу, табысты
көбейту, ұжымның әлеуметтiк дамуы, әлеуметтiк саланың қазіргi материалдық
базасын қалыптастыру, жоғары енбек өнiмдiлiгi үшiн қолайлы мүмкіндiктер
жасау, әлеуметтiк әділеттiлiк, адамдарды қоршаган ортаны қорғау және
жаксарту. Кәсіпорынды басқару. Мiне осындай басты максатқа жетуге
бағытталуы тиiс. .[9,31-бет]
Мақсатты графикалык схема түрiнде де бейнелеуге болады, мұнда басты
мақсат бағана, ал оған жету мүмкіндiктер бұтақша түрiнде көрсетiледі.
Мақсат пен амал ұйымдары өзара байланысты, бұлар қойылған мақсатқа жетудiң
құралы бола отырып, өздерiде жүйенiң төменгi денгейiндегi мақсатқа
айналады. Мәселен, бiрiншi денгейдегi мақсат тармағы мақсат ретiнде, ал
оған жетудiң мүмкіндiгі- екiншi денгейдегi мақсат тармағы ретiнде
қарастырылуы мүмкін. Мақсат бәйтерегi адістемесiн пайдалана отырып,
мақсатқа жетуге байланысты шараларды жүйелi жүзеге асырудың бiрегей
схемасын жасауға болады. Мұндайға басты мақсат (нөлдiк денгей)- бұл негiзгi
бағана, бiріншi деңгей-бағана тармақтары, осы тармақшадан тарайтын екiншi
бұтақшалар және ең төмендегi деңгей-байтеректiң жапырақтары немесе
жемiстерi. Деңгей саны алуан түрлi болуы мүмкін. Принцип- қажет минимуммен
шектелуге тырысуы.
Мақсат бiрнеше сипаттамаға ие болады. Бiрiншiден мақсат нақтылы және
өлшемдi болуы тиiс. Өз мақсатын накты өлшемдерде нышандарда белгiлей
отырып, басшы келесi шешімге нақты таза жасайды және жұмыс барысын
бағалайды.
Тиiмдi мақсатының екiншi сипаттамасы болжалдаудын нақты гаризонты
бoлып саналады,бұл нәтиже қашан болатындығын айқындайды. Мақсат ұзақ немесе
қысқа уакыт аралықтарында белгiленедi.Ұзақ мерзiмдi мақсаттың шамамен бес
жылдай,ал техналогиясы озық фирмаларда-кейде одан да көп жоспарлау
гаризонты болады. Қысқа мерзiмдiк қысқа көпшiлiк жағдайда ұйым жоспарын
біреуiн ғана қарастырады. Оны бiр жылда аяқтау көзделген. Орташа мерзiмдiк
мақсаттық жоспарлау гаризонты бiр жылдан бес жылға дейiн.
Ұйымның тимдiлiгiн артыру үшін мақсат айқын болуы тиiс. Не
ресурстардың жеткiлiксiздiгiнен не сыртқы факторлардан баянсыз мақсатқа
ұшыратуы мүмкін. Қол жетпеген мақсат жұмыскерлердiң ынта-ықласын кемітедi.
Ұйымдағы толып жатқан мақсатта тиiмдi болуы үшiн бiріне -бiрi ыкпал
етуi-бiр мақсатқа жетуге кажеттi әрекетпен шешiм, басқа мақсаттың
жетiстiгiне бөгет жасамауға тиiс.
1.2. Басқару процесiнiн типтерi.
Кәсіпорын кызметi мақсатының бағыт-бағдарын бiлу мiндеттi түрде
қажетi болып саналады.Сонымен қоса осы бағыт бағдарын сипаты алуан түрлi
болуы мүмкін, осыған байланысты басқару процесi үш типте өтуi мүмкін.
Бiрiншi тип-мақсатты басқару. Барлық өндiрiстiк және басқадай басқару
мiндеттерiн барлық денгейде шешкен кезде мақсатты баскару шешушi рөл
атқарады басқарудың мақсаттылығы -кәсіпорынның жалпы мақсаттық, дербес
бөлiмшелерiн ұйымдастыру үшiн жiктеу. Бұл принциптi пайдаланған кезде
бөлiмшелердiң және ондағы жұмыскерлердiң мақсаты айкындалады, әрбiр
басқарушы қызметкерi көне койылған талап туралы нақтылы түсiнiк алады,
дербес шешiм қабылдау мүмкіндігi ұлғаяды және жұмыста табысқа жетудi
ынталандырады. Мақсатты басқару аса iрi бiр жолғы шараларды мәселен
кәсiпорынды қайталап конструкциялау және қайтадан жарақтандыру, жаңа өнiмдi
шығаруға көшу, жалгерлiктi немесе кооперацияны енгiзу т.б.шараларды орындау
үшiн колданылады.
Баскару процесiн өтуiн екiншi типi- бағдармалық басқару. Мұнда нақты
тапсырманы мұкият ойластыру, бөлiмшелердiң жедел әрекетiн және бұл
әрекеттердiң бiр-бiрмен байланысын анықтау көзделедi. Осындай тапсырма
жиынтығы басқару бағдарламасы болып саналады. Басқару процессiне мұндай
типi әдетте өндірстiң курдел мiндеттерiн шешкенде колданылады .
Кәдімгi жоспардан бағдарламаның өзгешелiгi-тапсырманы орындауды
басқаруды Кiдiртпестен қолға алуға, Осал тұстарын анықтауға,
ресурстарды қайта бөлуге мүмкiндiк бередi. Бағдарламалық басқару күрделi
құрылыста, көп бөлшектi бұйымдар шығаруда, жоспардан тыс және жедел
жұмыстарда колдалынады. .[9,16-бет]
Басқару процесiн үшiншi типi-жағдайға карай басқару. Бұл мақсатты
айкындалған әрi сирек өзгеретiн,тұрактанған, толық меңгерiлген өндiрiсте
колданылады. Мұндағы басты мiндет-туындаған қолайсыз жағдайдан, өндіріс
процесіндегі іркілістен шығудың ең қолайлы жолдарын iздестру. Ол үшiн пайда
болган ауыкуларда тез, әрi аз шығынмен жоюға мүмкiндік беретіндей шешiм
қабылданады.
Атап көрсететiн жайт, практикада баскарудың жоғарыда аталған типтер
сол қалпында қолдана бермейдi. Басқару деңгейi алуан түрлi болып келетiн
кез келген касiп орында турлi ондiрiстiк мiндет жерде шешкен кезде
баскарудын үш тип дербес колдануы да әр түрлi үйлесiмдi қолданылуы да
мумкiн .
Мұндай үйлесiмдiлiкке, сонғы жылдары кеңiнен етек алған бағдарламалық,
мақсатты басқару – мақсатты жиындық бағдарламаны жасау және жүзеге асыру
нақты дәлел болады. Мұнда мақсатты басқарудың да, сондай–ак бағдарламалық
–мақсатты басқарудың да элементтерi бар. Бағдарламалық- мақсатты басқару
кәсiпорының түбегейлi, негiзгi мiндеттерiн шешу үшiн колдалынылады
1.3. Сыртқы және ішкi ортаны бағалау және талдау.
Басшы мақсатты айкындағаннан кейiн стратегиялық жоспарлау процесінiң
диагностикалық кезеңiн бастайды әуелi сыртқы ортаны үш параметрi (өлшемi)
бойынша зерттейдi.
1) Ағымдагы стратегиясының әр түрлi аспектілеріне ықпал ететін өзгерістерді
бағалау.
2) Фирманың ағымдағы стратегиясына қандай факторлар қауіп төндiретiндiгiн
анықтау.
3) Жоспарды түзету арқылы жалпы фирмалық мақсатқа жетуi үшiн қандай
факторлардың көбiрек мүмкiндiк беретiндiгiн анықтау.
Сыртқы ортаны талдау процесс болып саналады,сол арқылы стратегиялық
жоспарды жасаушылар ұйым тарапынан тысқары факторларды бақылап, фирмаға
төнетiн қауiп-қатер мүмкiндiгiн анықтайды.
Сыртқы ортаны талдау ұйымға мүмкiндiктi болжалдау уақтына кездей -соқ
жағдайда жоспар жасау уақтына қауiп-қатер төнген жағдайда күнi бұрын
ескерту уақытына және стратегияны белгiлеу уақытына мүмiндiк бередi.
Сыртқы ортаны талдау мынадай сұрактарға жауап бередi:
1. Ұйым қазiр қайда орналасқан?
2. Жоғарғы басшының пiкiрiнше, болашақта ұйым қайда болуы тисi?
3. Ұйым қазіргi орналасқан орнын,басшының ойынша орналасуға тиiстi орынға
ауысуы үшiн басшы не iстеу керек?.
Сырткы ортаны талдаганда мынандай факторларға кол бөледі.
Экономикалык факторлар. Бұлардың iшнде: инфляция немесе дифляция
қарқыны, жұмысбастылық деңгейi, халықаралық төлем балансы, салық ставкасы.
Осы факторлардың әрқайсысы фирмаға қауiп-қатер төндiру, немесе жаңа
мүмкiндiктер беруi мүмкін. .[9,17-бет]
Саяси факторлар. Бизнес пен кәсiпкер фирмалары жетекшiлерiнiң саяси
процеске белсене қатысуы ұйым үшiн мемлекеттiк саясаттын маңызды екендігiн
көрсетедi. Басшы жергiлiктi органдардың, үкiмет билігiнiң нормативтiк
құжаттарын, қаржыландыру үшiн ұзақ мерзiмге салынған кредидтерiн, жұмысшы
күшiн жалдау жөнiндегi шектеулердi және сауда алу мүмкiндiгiн,сондай-ақ
басқа елдерге қарсы бағытталған немесе басқа елдермен жасалған тарифтік
және сауда келiсiмдер қадағалауы тиiс.Үкiмет іскерлiк мәселелерге тұрақты
және белсендi қатысатындықтан ұйымдары саяси әрекеттi мұкият қадағалауы
тиiс.
Нарықтық факторлар. Өзгермелi нарықтық, сыртқы орта тұрақты орта
талдау обьектiсi болып саналады. Нарықтық сыртқы ортаның факторлары алуан
турлі, оған жататындар: Сыртқы демографиялық жағдайының өзгеруi, әр түрлi
бұйымдардың өмiрлiк циклiне нарыққа (рынокка) енудiң жеңiлдiгi, халық
табысының бөлiнуi жане саладағы бәсеке деңгейi.
Әртурлi нарыктык факторларды талдау басшыга онын стыратегиясын
айкындауга жане басекелестерi бойынша фирма позициясын ныгайтуга мумкiндiк
бередi.
Техналогиялык факторлар. Сыртқы ортаның техналогиясын талдау өндiрiс
технологиясындағы өзгерiстердi ескеруге мүмкiндiк бередi.
Халықаралық факторлар. Көпшiлiк iрi фирмалар мен мыңдаған ұсақ
компаниялар халықаралық нарықта жұмыс iстейдi. Осыған орай бiр шама кең
ортадағы өзгерiстердi тұрақты бақылап бағалап отыруға қажет.
Бәсеке факторлары. Профессор Портер мұндай обьектiнi талдауды,
басекелесушi ретiнде,басшы мұндай сурақтарға нақты жауап беруi тиiс деп
есептейдi: Бәсекелесушiге не қозғау салады?. Бәсекелесушiлердi талдауға
төрт диагностикалык элементi катысады:
1. Бәсекелесушiлердiң болашақ мақсатын талдау;
2. Бәсекелесушiлердiн ағымдағы стратегиясын бағалау;
3. Бәсекелесушiлерге қатысты саланын, сонда жұмыс iстейтін компанияның алғы
шарттарына шолу;
4. Бәсекелесушiлердiң күштi жане осал жақтарын мұкият зерттеу.
5. Басшылардың осы элементтердi мұкият зерттеуiне көмектесу үшiн портер
төрт сұрақ ұсынады:
1.Бәсекелесушi өзінiң қазіргi жағдайына қанағаттана ма?
2.Бәсекелесушi стратегиядағы кандай өзгерiс қадамын қабылдайды?
3.Бәсекелесушiнiң осал жерi кандай?
4.Бәсекелесушi жақтан қандай iрi және неғұрлым тиiмдi шаралар килігуi
мүмкiн?
Әлеуметтiк мiнез-құлык факторлары, бұл факторларға қоғамның
өзгермелi үмiт, қарым-қатынасы мен әдет-ғұрпы жатады.
Қазіргi кездегi кейбiр манызды факторларға қоғамның кәсiпкерлерге
деген сезiм күй, қоғамдағы әйелдердiң роль, медет жерлердiн әлеуметтiк
мақсаты және тұтынушылар мүддесiн қорғау қозғалысы жатады.
Ұйым үшiн көбiнесе әлеуметтiк фактор проблеманы туғызады
корпорацияның өзде әлеуметтiк факторлардың өзгеруiне карай биiмделiп отыруы
тиiс.
Сыртқы ортаны талдау арқылы ұйым болатын қауiп-қатердi пайымдап,соған
қарсы күнi бұрын әрекет ете алады.
Жургiзiлген талдаудан кейiн басшы ұйымының күштi және осал жақтарына
баға бередi. Ол ушiн SWОТ-талдау жургiзiледi. Жоспарды ойдағыдай жүзеге
асыру ушiн ұйымының iшкi мүмкiндiктерi мен кемшiлiктерi туралы, сондай-ақ
сыртқы проблемалар жақында толық хабардар болуы тиiс.
Фирманың iшкi мүмкiндiктерiн игере алатындығын, ал сыртқы
мүмкiндiктердi пайдалана бiлетiндiгiн, сондай-ак өзiндегi әлсiз тұстарын
айыра алуын аныктаудын зор манызы бар. Процестер көмегiмен iшki проблемалар
диагнозын жузеге асыруды баскарушының тексеруi деп атайды. .[9,20-бет]
Баскарушының тексеруi мынандай қызметтерге жүргiзiледi маркетинг,
қаржылар, (Бухгалтерлік есеп), операциялар (өндiрiс) адам ресурстары,
сондай-ақ мәдениетпен корпорация бейнесi. Маркетингтiң тексергенде мынадай
факторлар қарастырылады.
1.Нарық үлесi және бәсекелесуi қабілетi.
2.Бұйым ассортиментінің алуан түрлiлiгi және сапасы.
3.Нарықтық демографиялық статистика.
4.Тауарды жұртшылыққа сатар алдында және сатқаннан кейiнгi тексеру.
5.Нарықтық зерттеу және iздестіру.
6.Тиiмдi өткiзуi, жарнама және тауардың қозғалысы.
7.Пайдалар.
Каржылар- бухгалтерлiк есеп. Каржы күйiн талдау бәсекелесушiлер мен
салыстырғанда ұйымның алдағы iшкi мүмкiндiктер мен осал тұстарын айқындауға
мүмкiндiк бередi.
Операциялар.Фирманың ұзақ уақыт өмiр сүруi үшiн операцияларды
баскару үздiксiз тексерудiң айрықша маңызы бар.
Мұнда мынандай сұрақтарға жауап берiлуi тиiс: 1.Бәсекелесушiлермен
салыстырғанда тауар өндiруi немесе қызметi көрсетудi неғурлым төмен бағамен
жүзеге асыруға бола ма? Егер болмаса, себебi кандай?
2.Жаңа материалдарды алу мүмкiндiгi кандай?
3.Біздiң жабдықтар (куаты) қазіргi талапқа сай келе жане ол жақсы жумыс
iстей ме?
4.Сатып алу материалдар аумағының қорын және тапсырысты (заказ) жүзеге
асыруы уақытын кемiтуге есептелген бе?
5. Бiздiң өнiмiмiз маусымдық сұраныстың ауытқуына ұшырады ма, жұмыс
істейтіндердi уақытша босатуга не себепшi болады? Егер бұл осылай болса,
осы жағдайды қалай түзетуге болады?
6. Бiздiң бәсекелесушiмiзге кызмет көрсете алмайтын рынокқа бiз қызмет ете
аламыз ба?
7. Бiз сапаны бақылау жүйесiн тиiмдi, әр нәтижелi жүргiзе аламыз ба?
8. Бiз өндiрiс процесiн қаншалықты тиiмдi жоспарладық және жобаладық?.
Адам ресурстары. Адам ресурстары кызметтерiн тексеруде бiрқатар
маселелерi бар. Ұйымда кездесетiн адам ресурстарына байланысты проблемалар
мына төмендегiдей:
1. Қазіргi кезде бизнес саласында жумыс iстейтiн қызметкерлер типi сiз
калай сипаттайтын едiңiз, болашақта олардан не күтуге болады?.
2. Жоғарғы басшылардың бiлiктiлiгi мен әзірлiгi кандай.
3. Бiзде тиiмдi әрi бәсекелесуге қабілеттi жүйе бар ма?.
4. Бiз басшы кызметкерлердiң орнына адам белгiлеу тәртiбiн жоспарлаймыз
ба?
5. Бiз басшы кызметкерлердi даярлауды жане бiлiмiн жетiлдiру тиiмдi
пайдаланамыз ба?
6. Соңғы жылдары бiзде жетекшi мамандардан айырылып қалу болды ма? Егер
болса, себебi неде?
7. Бiздiң жүйедегi кызметкерлердiң iс-әрекетi бағалау мұқият талдау соңғы
рет қашан жургiзiлeдi?.
Сапа үйiрмелерiн пайдалану немесе жұмыскерлердiң басқаруға қатысуы
бойынша бiз ұйым сапасы мен кызметкерлер жұмысын жақсарта аламыз ба?.
Осы сұрақтардың әр қайсысын мұкият карастыру аркылы басшы
мүмкiндiктердi айкындап, тиiстi өзгерту шараларын колдана алады. Егер
ұйымды бiлiктi қызметкерлермен iскер басшыларын жеткiлiктi болса, онда
алуан түрлi болмаса стратегияларды қолдана алады. [3,7-бет]
Мәдениет жане корпарация бейнесi. Жоғарғы басшылар қызметiнiң iшкi
және сыртқы қалыпты күйiн сақтай алатын факторларға толық жауап бередi.
Бұған жататындар корпарация мәдениетмен оның бейнесi (имидж).
Ұйымдағы қарым-қатынасты немесе хал-ахуалды корпорация мәдениетi деп
атайды. Ұйымның мәдениетi оның дәстүрiн, әдет-ғұрпын бейнелейдi. Басшы
белгiлi бiр типтегi жұмыскерлердi ұйымға қабылдағанда және қолайлы мiнез-
құлықты қалыптастырғанда осы мәдениеттi пайдаланады.
Корпорацияның ұйым iшіндегi, сондай-ақ одан тысқары бизнес
қызметкерлер клиенттер және қоғамдык пiкiрлер арқылы қалыптасады.
Мұның өзiн жұртшылықтың тауар сатып алуына едәуір ықпал етедi.
Мәселен, студенттердiң қай колледжге немесе университетке көбіректен
қоятындығы осы ұйымның бейнесiне-имиджге байланысты.
Фирманын мәдениетi мен бейнес компаниянын жаксы-жаман атауына-
репутациясына байланысты. Фирманың өз мақсатына жету ойдағыдай ма? Мұны ол
өз кызметiнде үнемi жүзеге асырып келе ме?.Осындай сұрақтарға жауап беру
компанияның мәдениетi мен бейнесi қаншалықты екенiн көрсетедi?
Басшы iшкi тексерудi жүргiзгеннен кейiн жедел көңiл бөлудi қажет ететiн,
қазірше қоя тұратын және арқа суйеуге болатын орындарды анықтап, сол арқылы
ортаның мүмкiндiктерiн пайдаланады.
2. Тарау Басқару қызметтерін ұйымдастыру.
2.1. Жоспарлау қызметін жетілдіру
Көп жылдан берi әскери басшылар стратегия терминiн қолданып келедi.
Стратегия гректiн-генерал өнерi дeген сөзiнeн шыққан. Стратегия
терминi осы уақытқа дейiн жарыс, бәсеке мағынасында қолданылып келгенмен,
қазіргi кезде бұл атау кәсіпорын қызметiн жалпы концепциясын бiлдiредi.
Стратегия дегенмiз ұйымның мiндеттi iсiн орындауды және мақсатына жетудi
камтамасыз ететiн жан- жакты жоспар жиынтығы болып саналады.
Стратегиялық жоспарлау дегенiмiз басшы қабылдаған әрекеттермен шешiмдер
жиынтығы,сол арқылы ұйымның өз мақсатына жетуi үшiн басшы арнайы
стратегияны iздестіредi.
Стратегиялық жоспарлау басқару шешімiн қабылданған қажеттi құрал болып
саналады. Оның басты мiндетi-ұйымдағы жаңадан енгiзiлгендердi жеткiлiктi
дәрежеде қамтамасыз ету. Стратегиялық жоспарлау басқару қызметiн төрт түрiн
қамтиды: ресурстарды болу: сыртқы ортаға бейімделуi: iшкі үйлестіруi және
ұйымдық стратегиялық болжамдау.
Стратегиялық жоспарлаудың өзiндiк белгiлерi.
1.Стратегияны көпшiлiк жағдайда жоғары басшылар тұжырымдайды және
жасайды, алайда оны жүзеге асыруға басқарудың барлық деңгейiндегiлердiң
қатысуы көзделедi.
2.Стратегиялық жоспар жеке бiр ұйымға ғана емес, бүкiл корпорацияның
болашағы үшiн жасалады.
3.Стратегиялық жоспар көлемдi зерттеулерден және нақты деректермен
негiзделуi тиiс. Қазіргi әлемдегi бизнеспен тиiмдi бәсекелесу үшiн фирма
сапа, рынок, бәсеке және басқадай факторлар туралы толып жатқан
ақпараттарды ұдайы жинауы, әрi талдау тиiс. .[9,22-бет]
4.Стратегиялық жоспар фирманың айкындылығын, дербестiлiгiн бiлдiредi,
мұның өзi олардың белгiлi бiр жұмыскерлердi тартуына ықпал етедi.
5.Стратегиялық жоспарды жасағанда, ұзак уақыт бойы тұтастығын сақтаумен
қоса, қажет болған жағдайда жетiлдiрудi және қайта бағыттауды жүзеге
асыратындай икeмдi болуы тиiс.
Жалпы стратегиялық жоспарды бағдарлама ретiнде қарастыру қажет,сонда
ұзак уақыт бойы фирманың қызметiн бағыттауға, әрi қажет болған жағдайда
өзгеруге болады.
3-схема. Стратегиялық жоспарлау моделі
Жапон менджменттерi 20 ғасырдын 70-жылдардың орта тұсында өздерiне
мынадай сұрақтар қойды: Компанияның ұзак мерзiмдiк мақсаты кандай?,
компания орта өзгерiсiне қалай биімделедi?, Жұмыскерлердi қалайша тиiмдi
пайдалануға болады?.
Қойылған сұрақтардың жауаптарын мынадай негiзгi қағидалардан аңғаруға
болады:.
1.Тиянакты шешiм стратегиясы. Америка мен Жапониянын тандаулы
фирмалары (И.В,М,Мацусити ж.т.б) өндiрiстi ұдайы жетiлдiрiп, жұмысты ең
және жане тaндаулы әдістермен орындау үшiн ақша бөлiнедi, берiлген, жақсы
үйретiлген ұжымның өсуi мен дамуына күрделi қаржы жұмсайды.
Мәселен, А.Қ.Ш.-та 70-жылдары үлкен автомобильдердi көптеп шығарады.
Олардың отын үнемдеуi шамалы болғанымен, табысты көп бередi.
Жапондықтар шағын автомабильдер шығару арқылы рынокты жаулап
алды.Сонын салдарынан 1980 жылы американдык фирмаларда Крайслер
автомабиль алыбы зиян шегiп,банкротка ушырай бастады.
Тиянакты шешiм стратегиясы 10-15 жылдарга арналган аукымды масатты
коздейдi. Менеджерлер стратегиялык жагдайда ойлай бiлуi тиiс.Тиiмдi
менеджментте стратегияны жасау ушiн 10 қозғаушы күштi пайдаланады: жаңа
нарықтарды iздестiруi; жана өнiмдер мен көрсетiлген кызметтердi ойластыру;
тұтынушылар үшiн сервист жақсарту; техналогияны ойластыру; онiм мүмкіндігiн
жақсарту; өнiм сапасын жақсарту; тарату тәсілдерiн жаксарту;табиги
ресурстарды молайту; өндiрiстi жане өсiмдi ұлғайту; күрделi каржы мен
пайданып қайтарымын молайту.
Басшылардың стратегиялық ойлауына синергализмдi пайдалану және өнiмнiң
өмірлiк циkлiн дәл анықтау ыкпал етедi.
Фирма қызметкерлерiнiң түпкiлiктi шешiмдi қабылдау қабілетiн дамыту үшiн
тандаулы менеджерлер: өзінiң қарамағындағыларды ұзак уақыт бойы бағалап,
олардың жұмыскер ретiнде стратегиялық мақсатқа жетуiне ықпал етедi.
Американдық менеджерлер таңдаулы жұмыскерлерге айрықша қамкорлық жасап,
көтермелеп отырады:
-менеджерге әр турлi дәрежедегi басқаруды жүктейдi. Несиелiк акция
түрiнде сыйлықтың бiр бөлігiн бередi, мұны ол зейнеткерлiкке шыққанда
немесе компаниядан босанғанда өз каржысы ретiнде пайдаланады:
-негiзгi зерттеулерге, iзденiстерге жана тауарларды өндiрудi
мерзiмiнде орындауға күрделi қаржы бөлінедi. .[9,25-бет]
-компания көп пайда тапқан жағдайда бонус (сыйлық акы) төлейдi.
Жапонияда ай сайынғы еңбек акымен қоса жылына екi рет бонус төлейдi. Бонус
молшер енбек контрактiсінде белгiленгенедi.
2.Тәуекел стратегиясы. Бiз ең тандаулы адамдарды тандап аламыз және
де одан әрi дамытуға ықпал етемiз.
Кәсiпорын экономикасы қауырт өркендеуi үшiн тауекел стратегиясы өте
кажет. Басшы қызметкерлердiң бизнеске тәуекел етуi олардың негiзгi
антрепренерлiк қызмет болып саналады.
Басшы кызметкерлердiң басқару мәдениетi жоғарғы деңгейде болған жағдайда
ғана тәуекел стратегиясы жүзeге асады. Мұндайда мынадай стратегиялық
сұраққа жауап беруге тура келедi: Болашақта бiздiң бизнес қандай бoлу
керек?. Басшы бөлген капиталды немесе қосымша қаржы заемiн қайта болу ұйым
iшіндегi дау-дамайды алдын ала болдырмау, стратегиялық жоспарларда шеберлiк
таныту, қызметкерлердi сүйемелдеп көтермелеп отыруы тисi.
Ақыл-ой тәуекелi айқын мақсат болуын, ең қолайсыз жағдайдын болуы
мүмкiн екендігiн, мүмкiн болатын қиыншылықтарды болуға тисi жетiстіктерiмен
салыстыра бiлуi қажеттiлrктерiн көздейдi. Ақыл-ой тәуекел -бұл өзін-өзi
ақтайтын, өзiндегi шығынды шектей алатын тәуекел. Америкадағы тандаул
фирмалардың өз штатындағы эксперттер болады.Олар кейбiр кәсiпорындарға
қаржы бөлудi қашан тоқтатуды қажеттігiн белгілейдi. Бұлар ең көп ақы
төленетiн мамандар. Менеджмент жөніндегi американдық мамандардын бағалауы
бойынша, тәуекел бастамасын жүзеге асыруға қабілет ұйымдар өз
қызметкерлерiн неғұрлым тиімдi жұмыс істеуге ықпал ете алады.
3.Менеджмент идеясының стратегиясы. Әрбiр бизнесте ең бағалысы акша,
тауар, жабдық немесе гимарат емес, идея бағалы.
Инновацялык фирманын жогары басшысы конымды идеяны унем котермелеп
отырады. Iсте сәтсiздiк болган жағдайда шыдамдылық танытады.
Көпшiлiк идея iс жүзiнде асырала беpмеуi мүмкiн. Жаңа идеяны
ойластыруға, оны жузеге асыруға ұзақ уақыт кетедi. Идея пайда болғандан
кейiн, оның прототипiн (өнiм технологиясын) iздестiруге, ойластырылған
бұйымды жасауға, содан кейiн сол ұйым табыс түсiретiндей етiп өндiрiс
процесiн (өндiрiс технологиясын) құруға тура келедi.
-техас инструментес фирмасынын мененджмерi өндiрiске жаңа өнiм енгiзу
идеясын ұсынатын мамандар үшiн 1млн. доллардай қаржы бөледi екен.
П.Друкер творчествалық ыкпалға дәл аныктама бередi Кез келген мақсат
жүзеге асқанда, менiң бiлетiнiм, мұнымен идеяға бар ынтасымен берілгендер –
фанатиктер шұғылданады. Фирманың iшкi творчестволық мүмкiндiгiн дамыту
үшiн америкалық менеджерлер өзiнiң қарамағындағыларға үнемi мынандай сұрак
қояды; Қазiргi істеп жүргенден басқаша, сiз тағы не iстегiнiз келедi, әрi
мұны өзi барлығымызға және тұтастай компанияға қандай пайда келтiредi?.
Осы сұраққа жауап бере отырып, фирманың әрбiр қызметкерi алдында өзiн-өзi
жетiлдiру мақсатын және оған жетуi мерзiмiн қоядi.
Бiрiншiден, қалыптасқан жағдайда статус - кво кума келтiруге де, жалпы
кабылдаган жагдайда терiске шығуға да болады. Альберт Эйнштейн жаралтыстану
ғылым үйреніп журген студентерге мынандай кеңес берген: күнделiктi бiр
сағат уақыт бөлiп берудiң идеясiн терiске шығаруға, сүйтiп мұқият ойлана
отырып, өз идеясын ұсынуға талпын. .[9,31-бет]
Екiншiден өзiн шұғылданып журген проблемаға қолдануға болатын басқа
ұқсас идеяны айқындауға жане де оны жанаша пайдалануға болады.
Үшiншiден, өзнiн алдын ала сезiну түйсiгiне айрықша көңiл бөлiп. Әдетте
бiр нәрсен бiр күн бұрын сезуi ой –санамызда жинақталған фактілердің
нәтижесі.
Төртiншiден, ойға оралған идеяны бiрден бағалауға тартыспаңыз. Әуел
асықпай ойланыңыз, содан кейiн бағаланыз, өйтпейiнше тамаша идеяны сiз
бүлдiрiп алуыңыз мүмкін.
4.Стратегия әсерлiгi фирмаға тамаша жұмыс қабілетiн сақтауға мүмкіндiк
бередi (Былайша айтқанда жақсы спорттық нышанда болу, әр көңiл күйдiң
көтерiңкелігi). Менеджерлердiң ықпал етушiлігi тиiмдi басқару шешiмдерiн
қабылдай бiлуге байланысты. Бұл жағын қарастырғанда жапондықтар ең тиiмдi
шешiм қабылдайтындарға жатады. Американдық немесе европалық шешiм
қабылдаудан басты өзгешелiгi- мұнда шешiм қабылдау дегенiмiз, қойылган
сұраққа жауап беруi.
Жапондық жұмыскерлер бүкiл ұйымға қатысты шешiмдi толық келiсiм болғанда
ғана қабылдайды.
Қазiргi кезде тандаулы американдық және еуропалық компаниялар жапондық
шешiм қабылдау әдісiн өз практикаларында қолданып жур. Мұндайда әрбiр
жұмыскерлердiң iшкi мүмкіндiгi толық айқындалатынына олардың көздерi
жеткен.
5.Машықтанған мамандарды таңдау стратегиясы- қарапайым адамдарға әдеттен
тыс жұмыстарды орындауына ықпал етуi.
Менеджментi тиiмдiлiгiнiң және машықтанған мамандар стратегиясы
тиiмдiлiгiн басты максаты- максат айкындалганнан оның өлшемi әдiс мен акы
төлеу әдiс белгiленген кейiн фирманың әрбiр кызметшiсiнiң дербес әрекет
етуiне ыкпал етуi, яғни фирмада тиiмдi жұмыс iстейтiн машықтанған
қызметшiлер құрамының болуын қамтамасыз етуi.
Осы ресурстардың iшкi резервы әрбiр өндiрушi фирманың алтын қоры.
Менеджер мынандай сұраққа жауап бере отырып өз жұмыскерлерінiң қайсысы
тиiмдi жұмыс iстейтiндiгiн анықтай алады. Кейде жұмыста болмайтын
кiмдер?, Басшының ешқандай қысымынсыз-ак, жақсы жұмыс iстейтiндер
кiмдер?, Біреулер болмай қалған жағдайда жұмыс тоқтап қалмас үшiн iстi
кiмге тапсыруға болады?, Кiмдер басшының көзіне түсуге тырысады?,
Бастық болмаған кездеде жаксы жумыс iстейтiндер кiмдер?, Оз жумысын
унемi жетiлдiрiп отырган кiмдер?, фирма iшінде ынтымактасуға ықпал
ететiндер кiмдер?.
Жеңілдету стратегиясы барлық жағдайда мүмкіндiгiнше қарапайым қалпында
сактау, төрешiлдікке (бюрократизмге) жол бермеу. Басқару құрылымының
онайлату.
Католикалық шiркеу дүние жүзiндегi ең iрi ұйымының бiр- оны 5 дәрежелi
басқару жүйесi бар: Приходттық кызметшiсiнен бастап Рим папасына дейiн.
Бiзде ауыл шарушылығынан бастап орындаушыға дейiн 7-8 буын бар. Әрине
мұндай көп сатылы құрамында кәсіпорын өзiнiң iскерлiк әрекетiн өзi мәнiнде
толық орындай алатындығы айқын.
Жеңiлдету стратегиясы жоғарғы басшылар тарапынан басқару мәдениетiн
жоғарғы деңгейiн талап етедi, тек сонда ғана олар өзiнiң қарауын дағылармен
тиiмдi қарым -қатынас орната алады.
7.Сапа стратегиясы 50-ш жылдары профессор Денинг американдық
бақылау саласындағы мамандықтарды американдық басқару амалдарына
үйреттi.Осы жылдары жапондық менеджерлерi, өз кезегiнде басқару амалдарын
орташа және төменгi денгейдегi мамандарға үйретпестен бұрын, әуелi
фирмадағы барлық деңгейдегi қызметшiлерге үйреттi.
Фирмадағы жұмыскерлер өз бетiнше шағын топ құрып, онда сапалы
бақылау мәселесiн талқылайды ал жоғары басшылар стратегиялық сапаны дамыту
мақсатында қызметкерлерi ұсынған идеяны пайдаланады. Еңбек өнiмдiлiгi ұдайы
арттыруды қамтамасыз ететiн сапа үйірмесi осылайша пайда болады.
Американдык профессор Бей сапаны жақсартудың төрт түйiндi нәтижесi
болатындығын айқындайды.
Бiрiншiден, шығарылатын өнiмдер бағасынын едәуір төмен болу. Жоғары
сапалы өнiмдер шығаратын фирмалар шикiзат, жөндеу, қосымша сынау құндарын
кемiтедi (мысалы И.В.М компанияси ай сайн –5-тен 10 млн, долларға дейiн
үнемдейдi.)
Екiншiден, жоғары сапалы өнiмдер шығарылатын фирмалар өздерiнiң
материалдық адам ресурстарын тиiмдi пайдаланылады мұның өз қосымша өнiм
өндiруге мумкундiк бередi.
Үшiншiден, жұмысшы абырой қазірге кезде менеджерлермен жұмыскерлер фирма
қандай рейтинг алатынына бей-жай карай алмайды. Фирма мәртебесi ең
маныздысы
Төртiншiден, сатып алушылардың талғам паздығы. Бизнестiң ең бағалы
ережесiнiң бiр мынандай: Жаңадан сатып алушылар жаңадан тарта бiлу үшiн,
әдетте, бизнес шығынды 6 есе көп жасайды тек сонда ғана ол байланысын
сақталады. Сондықтанда өсiк – өркендейтiн фирмалар өз сатып алушылармен
әрiптестерi ретiндей қолайлы қарым – қатынас орнатады. .[5,7-бет]
8.Әділдік және берiлгендік стратегиясы – жекелеге қызметкерлердiң
қойылган мақсаты түсiне және өз ерkімен жүзуге асыруына жәрдемдесу әр
қызметкерлердiң фирмаға адал, шын берiлгедiгiн талап ету. Мұны өз жоғары
сапалы мененджментiн ең күрделі жағдайы болып саналады. Американдық
дельта авиакомпаниясының шын қожайынының пiкiрiнше, қызметкерлердiң
әділдік пен берiлгендiк рухында баули бiлсен, оларданда дәл осындай жауап
аласын. Компанияның менеджерлерi уақытының 25 пайызы әр турлi кездесулерге,
брифинктерге, ашык есiк саясаты, қызметкерлерi проблемасын тыңдауға
жұмсайды. Мұндай қасиеттiң жапондық мененджменттерге де тән екендiгiне
жоғарыда толық тоқтатылып өттiк.
АКШ менеджерлер жыл сайын мамандарды өндiрiстен қол үзiп және қол үзбей
окытуға 30 млн, доллордан астам қаржы жұмсайды
9. Ынтымақтасу стратегиясы – барлық кызметшілерiң шeшімiн қабылдауға
қатысу.
Жапонияда еңбек өнiмдiлiгiн арттыру үшiн бiрлесiп әрекет ету мен
бәсекелестiк тиiмдi пайдаланады. Компаниялардың өзара бәсекелесiн, әлемдiк
рыноққа шығуын көтермелеп отырады, ал компания iшiндегi бәсекелестiкке жол
бермейдi.
Жапон менеджер ынтымақтасу стратегиясын өте тиiмдi пайдалана отырып,
топтардың өзiн –өз басқаруына мүмкіндiк тапсырылады. Мұндайда әрбiр топқа
жұмыстың маңызды бөлiгi тапсырылады. Топтағы қызметкерлердiң өзара қарым
-қатынасымен iс –қимылына қолайлы жағдай туғызады. Қызметкерлерге мұндай
жағдай жасаудың өзi олардың жұмыстың қалай орындалып жатқандығын және де
топ жұмысы бағаланатындығын бiлiп отыруына мүмкіндiк бередi. Ынтымақтасу
стратегиясын көбiрек жақтайтын американдық менеджерлер қолайсыз
бәсекелесудi дер кезiнде жойып отырады. Ол үшiн қызметкерлерге бiрлесiп
жұмыс iстеу нәтижесiнде жеткен жетiстiктер ушiн көтерме сыйлық
берiлетiндiгi ескерледi, сондай-ақ олардын арасындағы кикiлжiнге дау-
дамайга дер кезiнде тосқауыл қойылады.
5. Фирма iшіндегi деректердi талдау.
Өткен жылдардағы айналымды талдау әдетте кесте түрiнде беріледi де,
мұның өзi көп жылғы кезеңдi қамтиды. Кестеде мыналар көрсетілуi тиiс.
1.Сату айналымы (саны);
2.Сату құны (айналымы);
3.Сату бағасы (өз өнiмдерi, бәсеке өнiмдерi);
4.Өз өнімдердiн өткiзу болжамы;
5.Өткен жылдары орын алған жоспары және нақтылығы көрсеткiштердiң
арасындағы ауытқулар
Әр ай сайынғы көрсеткiштердi осылайша мұқият талдау және барлық ауытқу
түрлерiн мұкият қарастыру мүмкіндiктер өткiзудiң болашақтағы деректерiн
болжауға ықпал етедi.Өткiзу статистикасы мынандай өзгерiстер бойынша
айкындалады:
1.Тауар жане тауар топтары;
2.Сауда есебi жане окiлдiктер(сатушылар)есебi
3.Сатып алушылар тобы
4.Тапсырыс санымен жилiгi;
5.Сату жолдары тауарларды тобы бойынша айыру өте қажеттi, өйткенi сауда
бағдарламасы көбiне едәуiр ауқымды. Оның үстiне, тауарлардың кейбiр
түрлеріне сыртқы жағдайдың әр түрлi әсер ықпал етедi.
Сауда аудандары жане аудан өкiлдiктер айыру жекелеген ауданда
тауарлардың өткiзілуiне дамуын көрсетуге, сауда кызметкерлерiнiң арасындағы
өз ара байланысты, жарнамалардың және жарнама құралдардың тиiмдiлiгiн
талдауға,сондай-ақ сатушылардың жалақы деңгейiн белгiлеуге мүмкіндiк
бередi:
Барлық бес пункт бойынша өткiзудiң жүйелi деректер өткізудiң құрылымымен
мазмұны туралы мағлұмат бередi.Тұтастай алған да фирма iшiндeгi деректер
өткiзу жолдарын көрсетуге, әр оған жұмсалатын шығындарды белгiлеуге
мүмкіндiк бередi.
6.Нарық туралы деректердi талдау.
Нарық туралы деректердi алу қажетi өйткенi бұрынғы өткiзуi қызметiн
көрсеткiштерi болашақта өткiзілуге тиiсті тауарларды бағалауға мүмкіндiк
бере коймайды. Тек айналым көлемiмен нарық факторларының әрекетi арасындағы
ара қатынасты талдау, онын болашақта даму накты бағалауға мүмкіндiк бередi.
Батыс кәсіпорындарында мынандай көрсеткiштерi талданады:
А) Аудандарға және жас топтарына бөлiнген тұрғын халық динамикасы.
Мұндай мәлімет халық тұтынатын тауарларды сатуды ұйымдастыруда айрықша
маңызы бар;
б) Әр жан басына есептегенде тауар тұтынуы, Мұндай деректердi
талдау тұтынушылардың тағлым-тiлегiндегi өзгерiстердi анықтауға мүмкүндiк
бередi.
В) Халық (сатып алушылар) табысының динамикасы, мұндай мәліметтi
шығының бiр түрiнен екiншi түрiне ауысуын көрсетедi.
Г) Сатып алу қаблетiнiң динамикасы
Д) Нарықтағы барлық салыстырмалы таурларға тұтастай сұраныс
динамикасы. Мұндай деректердi нақты өнер кәсiптiк саладағы өндiрiстiк
қуаттың пайдалану статистикасы бойнша алуға болады. Осындай талдау өзара
алмастырылатыны тауардың пайдаланушылардың аусу мүмкүндiгiн көрсетедi .
Е) Бәсекелестердiң өндiрiстiк қуатының немесе нақты салада жұмыс
iстейтiндер санының өзгеру динамикасы.
1-3 пункттер бойынша қандай мәлметердiң алынғанына қарай, кәсiп
орын өзiнiң өндiрiстiк бағдарламасын өзгертедi.
4-6 пунктердег деректердi талдау таурдарды үш топқа бөлуге
мүмкүндiк бередi:
-Өскелең сұранысқа не тауарлар
-Бейтарап таурлар;
-Сұранысы кемiген таурлар
Нарық бойынша деректердi тұтастай талдау, олардың фирма iшiндегi
деректермен салытыру, сөйтiп нарық динамикасы мен кәсiп орын меншiгiндегi
динамика аралығында қалыптаcқан пропорцияны бейнелеу.
2.2. Ұйымдастыру негіздері
Пайданы (табысты ) жоспарлау кәсiп орынды басқарудың маңызды
құралы. Кәсіпорын стратегиясы әдетте пайда табуға тырсатындықтан, бұл
жоспар ең өзектiс болып саналады.
Пайданы жоспарлаудың алуан түрлi тәсiлдер болады, соның төртеуi
не түрлі кенi тараған.
1 тиiмдiлiктi болжалдау, жұмсалған капиталдың тиiмдiлiгiн есептеу
үшiн айналым капитал шамасымен жұмсалған капиталдан түскен пайда мөлшерiн
(%) манин табады. Мұнда мынадай формуланы пайдалынады;
айналым қаржысы +күрделi қаржы жұмсалған капитал айналым қаржысы
----------------------------------- -капиталдық айналымдық
коэффицентi
Жұмсалған капитал
Капитал айналымы
----------------------------------- --Пайда коэффицентi
Өзiндiк құн
Пайда
----------------------------------- ---Тиімдiлiк коэффицентi
Айналым
Айналым------------------------пайд а
----------------------------Х.----- ---------------капитал
тиімділігi
Жұмсалған капитал------айналым
АҚШ-та формула кеннен, тiптi өнiмнiң жекелеген түрлері бойынша да
қолданылады.
2 тиiмдiлiк лимитін талдау. Бұл тасмалдау графигі арқылы жоспарлы
пайданың, әр капитал айналымы кезiнде шығын шамасынын аутқуу бойынша
кәспорынның икемдiлiгiн көрсетуге мүмкүндiк бередi.
Есептеудiң мына формула бойнша жүргiзедi:
А= тұрақты шығындар
1.-тұрақты шығындарға%-ы
Б= тұрақты шығындар
I-өзгермелi шығындар
Жоспарлы айналым
Бұл талдауда әлi нүктке (шығынды жабу үшiн ең аз айналым) мен
жоспарланған айналымының арасындағы Қабыспаушылықтың зор маңызы бар. Тек
осының азғана капитал айналымын жоспарланғанда кәспорынның еркiн әрекет
етуiн көрсетедi. Кәсіпорынға мұны бiлу тиiмсiздiкке зиянға жолбермеуге
мүмкүндiк бередi.
3.Өтiмдiлiктi жабуды талдау (тиiмдiлiктi талдау вариянты) өндiрiс
шығындарын осы тұрғыдан қарастырғанда ... жалғасы
Сіз бұл жұмысты біздің қосымшамыз арқылы толығымен тегін көре аласыз.
Кіріспе ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 2
1.Тарау. Басқару процесінің мазмұны
1.1. Басқару процестерінің ұғымы және негізгі
сипаттамалары ... ... ... ... ... .. .5
1.2.Басқару процестерінің
типтері ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
.13
1.3. Сыртқы және ішкі ортаны бағалау және
талдау ... ... ... ... ... ... ... . ... ... ..15
2.Тарау. Басқару қызметтерін ұйымдастыру.
2.1. Жоспарлау қызметін
жетілдіру ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
.21
2. Ұйымдастырудың
негіздері ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... .
... ... 32
3. Ынталандыру процестерін тиімді
басқару ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..34
4. Бақылау қызметін
қадағалау ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... .
... ...40
3.Тарау. Шешім қабылдау - басқарудың басты функциясы
3.1. Басқару шешімінің мәні, қасиеті және
ролі ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 61
3.2. Шешімдерді шығару және
қабылдау ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...70
Қорытынды ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .74
Пайдаланылған
әдебиеттер ... ... ... ... ... ... . ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ... ... ...77
Кіріспе.
Әрбiр басқару қызметi процесс болып саналады, өйткенi, бұлар да өзара
байланысты әрекеттер сериясынан тұрады. Басқару қызметi барлық қызметтiң
жалпы жиынтығы. Басқару қызметiне ғылымның көптеген салаларында ғалымдар
зор көңiл бөледi. Кезiнде А.Файоль былайша тұжырымдаған болатын: Басқару
дегенiмiз болжамдау және жоспарлау, ұйымдастыру, жарлық беру, үйлестiру
және бақылау. Бұл қызмет басқарудын теориялық категориясы ретiнде
әдебиеттерде кеңiнен пайдаланылады, бiрақ бiр жақты емес.
Экономиканың нарықтық қатынастарға көшуіне байланысты жаңа типті
басқару кадрлары дайындау және олардың жаңаша ойлау қабілеттерін
қалыптастыру қажеттілігі туындайды. Осы тұрғыдан алғанда, кадрларды кәсіби
тұрғыдан, әсіресе, менеджмент саласына лайықты дайындау мемлекеттің ұзақ
мерзімді экономикалық саясатының құрамдас бөлшегі болуы тиіс. Нарық
жағдайында түбегейлі өзгерістерге ұшырайтын кәсіпорындар мен фирмалар
деңгейінде бұл проблема үлкен мәнге ие болады. Өткір бәсекелестік
жағдайындағы кәсіпорынның өміршеңдігін қамтамасыз ету үшін фирманы
“дәстүрлі түрде” емес, жаңаша басқарып үйрену қажет. Ең алдымен, адамдарды
жаңаша басқара білу керек. Бұның өзі нарықтың конъюнктураны алдын-ала
болжап бағалай білетін, дер кезінде стандартты емес басқару шешімдерін
қабылдап, оларды іс жүзіне асыратын ұжымда алатын жаңа типті басшы
–менеджерлерді дайындауды талап етеді.
Диплом жұмысының мақсаты -өндірістің экономикалық тиімділігін арттыру,
прогресшіл техника мен технологияны енгізу, түрлі ресурстарды ұтымды
пайдалану есебінен түсімді арттыру және т.б
Қазіргі менеджментке қатысты көтеріліп отырған мәселелер ауқымы алуан
түрлілігімен және көп қырлылығымен ерекшеленеді. Алайда осы уақытқа дейін
Қазақстан экономикасының ерекшелігін ескеретін менеджмент әдісі бізде толық
зерттелмей келеді. Сондықтан осы бағыттағы ізденістерді экономиканың
нарықтық қатынастарға көшу кезеңінен бері қарай бірнеше жыл бойы жүргізіп
келеміз.
Қазақстан баспаларынан шыққан менеджмент жағдайындағы әдебиеттер
туралы атап өтпеу орынсыз болар еді. Олар –Ахметов К.Ғ., Ә.Ә. Әбдірешев,
Бердалиев К.Б., Жұмаев Ж.Ж., Кәренов Р,С., Мамыров Н.К., Өмірзақов С.Ы.,
Ювица Н.В. және т.б. Бұл ғалымдардардың әрқайсысы қазіргі менеджменттің
жекелеген аспектілерін зерттеді.
Диплом жұмысының бірінші бөлімде менеджмент, оның мән - мазмұны туралы
негізгі түсініктер, менеджмент жүйесінің қағидалары, сондай-ақ бұл ғылымның
қалыптасу процестері мен менеджментке дамыған елдердегі қазіргі
көзқарастар, онда менеджменттің мақсаты, оны жоспарлаудың, ұйымдастырудың,
бақылаудың негізгі қызметтері қарастырылады. сондай-ақ басқару шешімдерін
әзірлеу технологиясы, оны қабылдау және жүзеге асыру тәсілдері
қарастырылған.
Екінші бөлім Кәсіпорындарда менеджментті тиімді ұйымдас-
тыру,тауарларды өндіру мен қызметтерді басқаруды ұйымдастыру,кәсіпорынның
қызметкерлерін басқару және кәсіпорынның өндірістік қызметін ұйымдастыру.
Қызметкерлерді басқару бөлімде еңбек әрекетіне байланысты мотивация, топқа,
сондай-ақ жеке адамдарға басшылық ету сипаты, өзара қарым-қатынас пен дау
–жанжал проблемаларын, сондай-ақ басшылық стилін, еңбекті басқарудың
мәдениеті мен этикасын қарастыру секілді түйінді мәселелер қамтылған. Бұл
бөлімде менеджменті ақпарат және техника құралдарымен қамтамасыз ету
шарттары да қарастырылған.
Диплом жұмысы барысында келтірілген текстер, кестелер, графиктер ұйым
өміріндегі әр түрлі құбылыстарды, шешім қабылдау логикасын, еңбек
мотивациясын, топты және жеке адамдарды басқаруды яғни оларға басшылық
жүргізуді және т.б. дұрыс түсінуге, ұғынуға мүмкіндік береді деп ойлаймын..
Диплом жұмысының маңыздылығы әлемдік және отандық ғылымның қазіргі
және бұрынғы жетістіктері, қазіргі заманғы ғалымдардың басқару саласындағы
теориялық еңбектері, басқару саласындағы Қазақстандық кәсіпорындардың
отандық жұмыс тәжірибелерін ескерген, соның ішінде Ресей мен Қазақстан
ғалымдарының еңбектері негізге алынған.
Мен, басқаруды қолда бар ресурстарды ұтымды қолдану арқылы ұйымның
мақсаттарын қалыптастырып, оған қол жеткізуді қамтамасыз етуге бағытталған
білімдер мен кәсіби қызметтің саласы деп қарастырған ғалымдардың көзқарасын
қолдаймыз.
Тіпті, білікті басқару саласының өзінде де менеджмент ұғымы түрліше
түсіндіріледі. Басқару теориясын алғашқы жасаушылардің бірі Ф.Тейлордың
пірінше, басқару-ережелер мен принциптерге негізделген шынайы ғылым деп
есептеледі. [9,6-бет]
Басқару процесінің міндетіне, басшылық етуіне жаңа нарықтарды игеруіне
жұртышылықтың мұқтажын қанағаттандыру жатады. Егер кәсіпорын нашар әрі
тиімсіз жұмыс істесе, онда оның жаңа қожайыны жұмысшыларды емес, басшыларын
ауыстырады. Сонымен, басқару дегеніміз ұжым жұмысын ұйымдастыру кәсіпорын
жұмысын ұйымдастыруында қызметкерлер мұқтажын барынша толық
қанағаттандырады олардың жұмысын жандандыруды әрі тиімділігін арттыруды
көздеу қажет.
1Тарау. Басқару процесiнiң мазмұны
1.1. Басқару процесiнiң ұғымы және негiзгi сипаттамалар.
Басқару-адамдардың кәсiптiк қызметi. Бұл қызметтiң мәні –мазмұнын
айқындау үшiн оның анықтамасын берейiк. Басқару –бұл ұжымдағы адамдарға
және жекелеген адамдарға, олардың бiрлескен жұмыс процесiнде мақсатты
жүйелi ықпал ету.
Осы анықтамадан бiрқатар қорытынды жасауға болады. Басқару ең
алдымен, ықпал ету, демек мұның өзi сол әрекетке билiк ету қажеттiгiн
көрсетедi.
Мақсаттылық анықтамасы басқару мiндетiн-ұжымның алдына қойған
мақсатына жетуiн қамтамасыз етудi көздейдi. Оның үстiне мақсат қою да
басқару мiндетi.
Жүйелiк анықтамасы дүркiн-дүркiн емес жүйелi, үздіксiз жүзеге асыру
қажеттiгiн көрсетедi.
Әрекеттiң осындай мiндетті бiрiздiлiгiн басқару процеci деп атайды.
Әр түрлi деңгейде басқару процестерінiң күрделiлiгiне және алуан
түрлiлiгiне қарамастан, Д.Н.Бобрышев осы категорияға басқару процесiне
біршама жалпылама анықтама бередi. Басқару процесi- бұл шешiмдi шығаруды,
қабылдауды қабылдаған шешiмнiң орындалуы жөнiндегi жұмыс барысын
үйлеструдi, қабылдаған шешімнiң орындалу барысын бақылауды бірiздiлiкпен
жүзеге асыру. Бұл анықтама басқару әрекетiнiң мазмұнын да aшады.[9,7-бет]
Басқару процестерiн басқарудың көптеген жүйелерi мен салаларында
жүзеге асырады. Кәсiпорындармен мекемелерде, кәсiпорындарды тасымалдау
орындарында, т.б. Яғни, адамдар еңбек ететін ұжымның барлығында белгiлi бiр
мақсатқа жету үшiн басқaру қызметi бірiншi кезектегi мiндетi болып
саналады. Басқару процесi мемлекеттiк деңгейде де, шаруашылық ұйымында да
бiрдей жүргiзiледi. Стратегиялық және жедел проблемаларды шешкен кезде ол
бiр мақсатты көздейдi, әрине мұндай жағдайда көбiнесе Стратегиялык
басқару, ”жедел басқару” секiлдi терминдердi пайдаланады. Бiрақ мұнда
басқару мазмұны өзгермейдi.
Басқару циклi процесс ретiнде қарастырылады, ол басқару қызмет
деп аталатын басқару жұмысының нақты түрiнен тұрады. Басқару қызметi-
басқару жұмысынын нақты түрi, оны жүзеге асыру үшiн арнайы амалдар мен
әдiстер, сондай-ақ тиiстi ұйымдық жұмыстар қолданылады.
Әрбiр басқару қызметi процесс болып саналады, өйткенi, бұлар да
өзара байланысты әрекеттер сериясынан тұрады. Басқару қызметi барлық
қызметтiң жалпы жиынтығы. Басқару қызметiне ғылымның көптеген салаларында
ғалымдар зор көңiл бөледi. Кезiнде А.Файоль былайша тұжырымдаған болатын:
Басқару дегенiмiз болжамдау және жоспарлау, ұйымдастыру, жарлық беру,
үйлестiру және бақылау. Бұл қызмет басқарудын теориялық категориясы
ретiнде әдебиеттерде кеңiнен пайдаланылады, бiрақ бiр жақты емес.
Функция - көп мәндi термин. Философияда бұл екi объектiнiң карым-
қатынасы, онда біреуінiң өзгеруi екiншiсiнің өзгеруiне түрткi болады,
социологияда- белгiлi бiр әлеуметтік институт немесе жеке әлеуметтік
процесс жоғары денгейдегі қоғамдық жүйенiң қажетiн орындайды.
Функция- бұл сонымен қоса әрекет, мiндет жұмыс. Бұл мағынада функция
ұғымы басқару кызметiнiң категориясын анықтаған кезде басқару теориясында,
сондай-ақ олардың ұйымдастыру жүйесiндегi басқа қызметтерiнде - өндiрiстiк,
әлеуметтiк т.б. өзгешелiгiн көрсету үшiн пайдаланылады . .[9,9-бет]
Басқару кызметiнiн өзiндiк өзгешелігi, ерекше мазмұны болады әрi дербес
жүзеге асырылуы мумкiн. Оларды кез-келген басқару саласындағы адамдар
қызметiне тендестiруге болады. Шындығында, кез келген салада басқару үшiн
шешiмдi әзiрлеу және қабылдау, оның орындалуын ұйымдастыру, оның орындау
барысын үйлестiру, орындалу нәтижесiн бақылау және де осы деректердiң
негiзiнде келесi шешімдi шығару және қабылдау қажет.
Басқарудын барлық қызметi бiр-бiрiне тығыз байланысты, сонымен қоса,
олар бiр-бірiмен сiңiсіп кетедi. Жоғарыда атап көрсетiлгендей баскару
қызметiне деген көз қарас және олардын жiктелуі алуан түрлі. Менеджмент
негiздері кiтабының авторлары(М.Х.Мескон,М. Альбет,Ф.Хедоури)баскару
қызметiнiң елеулi түрлерiн шағын категорияларға бөледi. Мұның өзiн қазiргi
барлық ұйымдарга қолдануға болады(11). Авторлардың пiкiрiнше басқару
процесi олардың өзара байланысты қызметтерiнен: жоспарлаудан,
ұйымдастырудан, мативация және бақылаудан тұрады.
Басқару процесінің мазмұны
1-кесте
Басқару функциясы (қызметі)
2- кесте
Алдыңғы тараудан бiзге басқару процесiнiн төрт қызметi белгiлi:
Жоспарлау, ұйымдастыру, мотивация және бақылау. Олар коммуникация және
шешiм қабылдау процестерiмен байланысып бiріккен. Олардың негiзгi мазмұнын
қарастырайық.
Жоспарлау барлық басқару қызметiнiн iшiндегi ең елеулiсi болып
саналады.
Жоспарлау кәсiпорын мен бөлiмшенiң мақсатын тандап алудан турады,
сондай-ақ осы мақсатқа жету амалдарын қарастырады.
Жоспарлау қызметi мынадай үш сұраққа жауап бередi:
А) Бiз қазiр қандай жағдайда тұрмыз? Басшылар ұйымының каржы, маркетинг,
өндiріс, ғылыми зерттеу және iздестіру, еңбек ресурстары секiлдi маңызды
салалардың күшті және әлсiз жақтарын бағалай бiлуі тиiс. Мұның барлығы
ұйымның қандай мүмкiндiктерi барын анықтау мақсатында жүзеге асырылады.
Б) Бiз кайда бет алуымыз керек? Басеке, клиенттер, заңдар, саяси
факторлар, экономикалық жағдайлар, технология, жабдықтау, әлеуметтiк және
мәдени өзгерiстер секiлдi сырткы ұйымдардың мүмкіндіктер мен қауiп-қатерiн
сезiне отырып басшы ұйымдастырудың мақсаты қандай болуы керектiгiн және осы
мақсатқа жетуде ұйымга не бөгет жасайтындығын анықтайды.
В) Бiз муны калай iстеуiмiз керек?
Басшылар жалпылама жане нақты жағдайда ұйым мақсатын орындау тиiс.
Ұйымдағы жоспарлау екi себептiң әсерiнен туындайтын жеке бiр жолғы
құбылыс емес. Бiрiншіден, кейбiр ұйымдар мақсатқа жеткеннен кейiн өмiр
сүруiн токтатады, өйткенi олар бастапкы сол көздеген мақсаты үшiн құрылады.
Алайда, көпшiлк ұйымдар өмiр сүруiн мүмкiндiгiнше ұзарта түседi. Сондықтан
олар алғашқы мақсатын толық орындаған жағдайда өз мақсаттарын жаңадан
айқындайды немесе өзгертедi.
Екiншi себеп, мұнда жоспарлау үздiксiз жүзеге асырылуы тиiс- бул
болашақтағы тұрақты белгiсiздiк. Қоршаған ортадағы өзгерiстiң немесе
тұжырымдаудағы кателiктiн әсерінен, жоспарды жасаған кезде оқиға басшы
ойлағандай болмауы мүмкін. Сондықтан жоспардың ақиқаттығына көз жеткізу
үшiн оны келсе отырып қайтадан карап, пысықтап шығады.
Ұйымдастыру. Ұйымдастыру-демек нендей бiр құрылым құру. Ұйым өзiнiң
жоспарын орындау, сол арқылы мақсатына жетуi үшiн конструкцияға қажеттi
көптеген элементтерi болады.
Ұйымда жұмысты адамдар iстейтiн болғандықтан ұйымдастырудың маңызды
жағдайларының бiр- ұйым iшіндегi толып жатқан мiндеттерді, соның iшнде
басқару жұмысын кiмдердiң орындау керектігiн анықтап алу.
Басшы адамды нақты жумыстарға бөледi жекелеген адамдарга тапсырмалар
мен билiктер немесе ұйым ресурстарын пайдалану правасы берiледi. Мұның өзi
олардың өз мiндеттерiн тиянақтап орындауына деген жауапкершiлiк жүктейдi.
.[5,5-бет]
Мотивация. Егер кiмде кiм ұйымдағы нақты жұмысын орындамаса, онда
тiптен ойдағыдай жасалған жоспардың және ұйымның неғұрлым жетiлдiрiлген
құрылымның ешкандай мәнi болмайды. Сондықтанда мотивацияның мiндет сол,
ұйым мүшелерi өздеріне бекiтiлген мiндеттердi жоспарға сәйкес орындау.
Басшылар әркашанда, өз жұмыскерлерiнiң тапсырылған iстi орындауын
талап етедi, көп жағдайда орындатады. Көне уақыттарда бұл үшiн дүре мен
жазаны, кейбіреулеріне награданы колдады. 18-ғасырдың аяғы мен 20 ғасырдың
сонына дейiн қалыптаскан сенiм бойынша, егер адамдардың еңбек ақы табуға
мүмкіндігi болса, онда олар жан аямай жұмыс iстейді. Сондықтанда мотивация-
ақшалай тиiстi акы төлеу арқылы жұмыс iстеу деген ұғым бередi. Ғылыми
басқару мектебi де мотивацияны осы тұрғыдан негіздейдi.
Мiнез-құлық ғылыми саласындағы зерттеулер таза экономикалық ыкпалдын
жеткiлiксiз екендігiн дәлелдедi. Басшылар мотивацияны, яғни iштей
талаптанудын iске асуы үшiн үнемi өзгерiп тұратын күрделi жиынтық
қажеттiлiктiң нәтижесi деп түсiнедi. Өз жұмыскерлерiнiң тиiмдi жұмыс iстеу
үшiн басшы бұларға ненiң қажет екендiгiн анықтауы, әр осы қажеттiлігiн
жақсы жұмыс арқылы қанағаттыруы тиiс.
Бақылау. Күтпеген жағдайда байланысты өзiнiң бастапқы, басшы
белгiлеген бағытын өзгертуi мүмкін. Сондықтан да басшының мiндетi, ұйымға
елеулi зияны келмей тұрганда алғашқы белгiленген жоспардың өзгеруi себебiн
тауып анықтау болуы тиiс.
Басқарудың бастапқы пунктi-басқаруды қалыптастыру және мақсатты
тандау болып саналады. Мақсаткерлiк- басқару жүйесiнiң бастапқы қасиетiнiң
бiр. Басқару мақсаты- басқару жүйесi тапсырмасының еңбек әрекетi
нәтижесiнде орындалуы оған қол жеткiзу үшiн басқару обьектiсiнiң жұмыс
iстеу. Басқару шешімдерiн ойластыруда қолда бар ресурстармен қоғамдық
қажеттiлiкке негiзделген максат ерекше манызды рөл аткарады.
Мақсаты айқын тұжырымдаудың психалогиялық мәнiде бар, өйткенi мұның өз
ұжымның өз iсіне сенімдiлiгiн артырады, өз жетiстiктерiн салыстыруға
мүмкіндiк бередi, әр кейбiр мақсаттың орындалуынан қанағат алады. Мақсат
неғұрлым биiк мартебелi мақсатқа жетуге ыкпал етедi. Жануарлар
организмiндегi барлық рефлекстердi қарастыра келiп И.П.Павлов былай деп
жазады: мақсат рефлексiнiң маңызы ерекше зор, өйткенi ол әрқайсымыздың
өмiрлiк энергияның негiзгi нышаны.
Ұйымда әр түрлi максаты болуы мүмкін мұның әсiресе әр түрлi типтегi
ұйымдарға қатысы бар. Мәселен, кәсіпорынның басты мiндетi-белгiлi бiр
мөлшерде тауар шығыру немесе қызмет көрсету. Басты мақсат, оның орындалуын
камтамасыз ететiн бiрнеше мақсатқа бөлiнедi. Бұлар: өндiрiстi дамыту жане
тиiмдiлiгiн артыру, оны жан-жақты интенсивтендiру, ғылыми техникалык
прогрестi жетiлдiру, енбек өнiмділiгiн артыру, ресурсты үнемдеу, табысты
көбейту, ұжымның әлеуметтiк дамуы, әлеуметтiк саланың қазіргi материалдық
базасын қалыптастыру, жоғары енбек өнiмдiлiгi үшiн қолайлы мүмкіндiктер
жасау, әлеуметтiк әділеттiлiк, адамдарды қоршаган ортаны қорғау және
жаксарту. Кәсіпорынды басқару. Мiне осындай басты максатқа жетуге
бағытталуы тиiс. .[9,31-бет]
Мақсатты графикалык схема түрiнде де бейнелеуге болады, мұнда басты
мақсат бағана, ал оған жету мүмкіндiктер бұтақша түрiнде көрсетiледі.
Мақсат пен амал ұйымдары өзара байланысты, бұлар қойылған мақсатқа жетудiң
құралы бола отырып, өздерiде жүйенiң төменгi денгейiндегi мақсатқа
айналады. Мәселен, бiрiншi денгейдегi мақсат тармағы мақсат ретiнде, ал
оған жетудiң мүмкіндiгі- екiншi денгейдегi мақсат тармағы ретiнде
қарастырылуы мүмкін. Мақсат бәйтерегi адістемесiн пайдалана отырып,
мақсатқа жетуге байланысты шараларды жүйелi жүзеге асырудың бiрегей
схемасын жасауға болады. Мұндайға басты мақсат (нөлдiк денгей)- бұл негiзгi
бағана, бiріншi деңгей-бағана тармақтары, осы тармақшадан тарайтын екiншi
бұтақшалар және ең төмендегi деңгей-байтеректiң жапырақтары немесе
жемiстерi. Деңгей саны алуан түрлi болуы мүмкін. Принцип- қажет минимуммен
шектелуге тырысуы.
Мақсат бiрнеше сипаттамаға ие болады. Бiрiншiден мақсат нақтылы және
өлшемдi болуы тиiс. Өз мақсатын накты өлшемдерде нышандарда белгiлей
отырып, басшы келесi шешімге нақты таза жасайды және жұмыс барысын
бағалайды.
Тиiмдi мақсатының екiншi сипаттамасы болжалдаудын нақты гаризонты
бoлып саналады,бұл нәтиже қашан болатындығын айқындайды. Мақсат ұзақ немесе
қысқа уакыт аралықтарында белгiленедi.Ұзақ мерзiмдi мақсаттың шамамен бес
жылдай,ал техналогиясы озық фирмаларда-кейде одан да көп жоспарлау
гаризонты болады. Қысқа мерзiмдiк қысқа көпшiлiк жағдайда ұйым жоспарын
біреуiн ғана қарастырады. Оны бiр жылда аяқтау көзделген. Орташа мерзiмдiк
мақсаттық жоспарлау гаризонты бiр жылдан бес жылға дейiн.
Ұйымның тимдiлiгiн артыру үшін мақсат айқын болуы тиiс. Не
ресурстардың жеткiлiксiздiгiнен не сыртқы факторлардан баянсыз мақсатқа
ұшыратуы мүмкін. Қол жетпеген мақсат жұмыскерлердiң ынта-ықласын кемітедi.
Ұйымдағы толып жатқан мақсатта тиiмдi болуы үшiн бiріне -бiрi ыкпал
етуi-бiр мақсатқа жетуге кажеттi әрекетпен шешiм, басқа мақсаттың
жетiстiгiне бөгет жасамауға тиiс.
1.2. Басқару процесiнiн типтерi.
Кәсіпорын кызметi мақсатының бағыт-бағдарын бiлу мiндеттi түрде
қажетi болып саналады.Сонымен қоса осы бағыт бағдарын сипаты алуан түрлi
болуы мүмкін, осыған байланысты басқару процесi үш типте өтуi мүмкін.
Бiрiншi тип-мақсатты басқару. Барлық өндiрiстiк және басқадай басқару
мiндеттерiн барлық денгейде шешкен кезде мақсатты баскару шешушi рөл
атқарады басқарудың мақсаттылығы -кәсіпорынның жалпы мақсаттық, дербес
бөлiмшелерiн ұйымдастыру үшiн жiктеу. Бұл принциптi пайдаланған кезде
бөлiмшелердiң және ондағы жұмыскерлердiң мақсаты айкындалады, әрбiр
басқарушы қызметкерi көне койылған талап туралы нақтылы түсiнiк алады,
дербес шешiм қабылдау мүмкіндігi ұлғаяды және жұмыста табысқа жетудi
ынталандырады. Мақсатты басқару аса iрi бiр жолғы шараларды мәселен
кәсiпорынды қайталап конструкциялау және қайтадан жарақтандыру, жаңа өнiмдi
шығаруға көшу, жалгерлiктi немесе кооперацияны енгiзу т.б.шараларды орындау
үшiн колданылады.
Баскару процесiн өтуiн екiншi типi- бағдармалық басқару. Мұнда нақты
тапсырманы мұкият ойластыру, бөлiмшелердiң жедел әрекетiн және бұл
әрекеттердiң бiр-бiрмен байланысын анықтау көзделедi. Осындай тапсырма
жиынтығы басқару бағдарламасы болып саналады. Басқару процессiне мұндай
типi әдетте өндірстiң курдел мiндеттерiн шешкенде колданылады .
Кәдімгi жоспардан бағдарламаның өзгешелiгi-тапсырманы орындауды
басқаруды Кiдiртпестен қолға алуға, Осал тұстарын анықтауға,
ресурстарды қайта бөлуге мүмкiндiк бередi. Бағдарламалық басқару күрделi
құрылыста, көп бөлшектi бұйымдар шығаруда, жоспардан тыс және жедел
жұмыстарда колдалынады. .[9,16-бет]
Басқару процесiн үшiншi типi-жағдайға карай басқару. Бұл мақсатты
айкындалған әрi сирек өзгеретiн,тұрактанған, толық меңгерiлген өндiрiсте
колданылады. Мұндағы басты мiндет-туындаған қолайсыз жағдайдан, өндіріс
процесіндегі іркілістен шығудың ең қолайлы жолдарын iздестру. Ол үшiн пайда
болган ауыкуларда тез, әрi аз шығынмен жоюға мүмкiндік беретіндей шешiм
қабылданады.
Атап көрсететiн жайт, практикада баскарудың жоғарыда аталған типтер
сол қалпында қолдана бермейдi. Басқару деңгейi алуан түрлi болып келетiн
кез келген касiп орында турлi ондiрiстiк мiндет жерде шешкен кезде
баскарудын үш тип дербес колдануы да әр түрлi үйлесiмдi қолданылуы да
мумкiн .
Мұндай үйлесiмдiлiкке, сонғы жылдары кеңiнен етек алған бағдарламалық,
мақсатты басқару – мақсатты жиындық бағдарламаны жасау және жүзеге асыру
нақты дәлел болады. Мұнда мақсатты басқарудың да, сондай–ак бағдарламалық
–мақсатты басқарудың да элементтерi бар. Бағдарламалық- мақсатты басқару
кәсiпорының түбегейлi, негiзгi мiндеттерiн шешу үшiн колдалынылады
1.3. Сыртқы және ішкi ортаны бағалау және талдау.
Басшы мақсатты айкындағаннан кейiн стратегиялық жоспарлау процесінiң
диагностикалық кезеңiн бастайды әуелi сыртқы ортаны үш параметрi (өлшемi)
бойынша зерттейдi.
1) Ағымдагы стратегиясының әр түрлi аспектілеріне ықпал ететін өзгерістерді
бағалау.
2) Фирманың ағымдағы стратегиясына қандай факторлар қауіп төндiретiндiгiн
анықтау.
3) Жоспарды түзету арқылы жалпы фирмалық мақсатқа жетуi үшiн қандай
факторлардың көбiрек мүмкiндiк беретiндiгiн анықтау.
Сыртқы ортаны талдау процесс болып саналады,сол арқылы стратегиялық
жоспарды жасаушылар ұйым тарапынан тысқары факторларды бақылап, фирмаға
төнетiн қауiп-қатер мүмкiндiгiн анықтайды.
Сыртқы ортаны талдау ұйымға мүмкiндiктi болжалдау уақтына кездей -соқ
жағдайда жоспар жасау уақтына қауiп-қатер төнген жағдайда күнi бұрын
ескерту уақытына және стратегияны белгiлеу уақытына мүмiндiк бередi.
Сыртқы ортаны талдау мынадай сұрактарға жауап бередi:
1. Ұйым қазiр қайда орналасқан?
2. Жоғарғы басшының пiкiрiнше, болашақта ұйым қайда болуы тисi?
3. Ұйым қазіргi орналасқан орнын,басшының ойынша орналасуға тиiстi орынға
ауысуы үшiн басшы не iстеу керек?.
Сырткы ортаны талдаганда мынандай факторларға кол бөледі.
Экономикалык факторлар. Бұлардың iшнде: инфляция немесе дифляция
қарқыны, жұмысбастылық деңгейi, халықаралық төлем балансы, салық ставкасы.
Осы факторлардың әрқайсысы фирмаға қауiп-қатер төндiру, немесе жаңа
мүмкiндiктер беруi мүмкін. .[9,17-бет]
Саяси факторлар. Бизнес пен кәсiпкер фирмалары жетекшiлерiнiң саяси
процеске белсене қатысуы ұйым үшiн мемлекеттiк саясаттын маңызды екендігiн
көрсетедi. Басшы жергiлiктi органдардың, үкiмет билігiнiң нормативтiк
құжаттарын, қаржыландыру үшiн ұзақ мерзiмге салынған кредидтерiн, жұмысшы
күшiн жалдау жөнiндегi шектеулердi және сауда алу мүмкiндiгiн,сондай-ақ
басқа елдерге қарсы бағытталған немесе басқа елдермен жасалған тарифтік
және сауда келiсiмдер қадағалауы тиiс.Үкiмет іскерлiк мәселелерге тұрақты
және белсендi қатысатындықтан ұйымдары саяси әрекеттi мұкият қадағалауы
тиiс.
Нарықтық факторлар. Өзгермелi нарықтық, сыртқы орта тұрақты орта
талдау обьектiсi болып саналады. Нарықтық сыртқы ортаның факторлары алуан
турлі, оған жататындар: Сыртқы демографиялық жағдайының өзгеруi, әр түрлi
бұйымдардың өмiрлiк циклiне нарыққа (рынокка) енудiң жеңiлдiгi, халық
табысының бөлiнуi жане саладағы бәсеке деңгейi.
Әртурлi нарыктык факторларды талдау басшыга онын стыратегиясын
айкындауга жане басекелестерi бойынша фирма позициясын ныгайтуга мумкiндiк
бередi.
Техналогиялык факторлар. Сыртқы ортаның техналогиясын талдау өндiрiс
технологиясындағы өзгерiстердi ескеруге мүмкiндiк бередi.
Халықаралық факторлар. Көпшiлiк iрi фирмалар мен мыңдаған ұсақ
компаниялар халықаралық нарықта жұмыс iстейдi. Осыған орай бiр шама кең
ортадағы өзгерiстердi тұрақты бақылап бағалап отыруға қажет.
Бәсеке факторлары. Профессор Портер мұндай обьектiнi талдауды,
басекелесушi ретiнде,басшы мұндай сурақтарға нақты жауап беруi тиiс деп
есептейдi: Бәсекелесушiге не қозғау салады?. Бәсекелесушiлердi талдауға
төрт диагностикалык элементi катысады:
1. Бәсекелесушiлердiң болашақ мақсатын талдау;
2. Бәсекелесушiлердiн ағымдағы стратегиясын бағалау;
3. Бәсекелесушiлерге қатысты саланын, сонда жұмыс iстейтін компанияның алғы
шарттарына шолу;
4. Бәсекелесушiлердiң күштi жане осал жақтарын мұкият зерттеу.
5. Басшылардың осы элементтердi мұкият зерттеуiне көмектесу үшiн портер
төрт сұрақ ұсынады:
1.Бәсекелесушi өзінiң қазіргi жағдайына қанағаттана ма?
2.Бәсекелесушi стратегиядағы кандай өзгерiс қадамын қабылдайды?
3.Бәсекелесушiнiң осал жерi кандай?
4.Бәсекелесушi жақтан қандай iрi және неғұрлым тиiмдi шаралар килігуi
мүмкiн?
Әлеуметтiк мiнез-құлык факторлары, бұл факторларға қоғамның
өзгермелi үмiт, қарым-қатынасы мен әдет-ғұрпы жатады.
Қазіргi кездегi кейбiр манызды факторларға қоғамның кәсiпкерлерге
деген сезiм күй, қоғамдағы әйелдердiң роль, медет жерлердiн әлеуметтiк
мақсаты және тұтынушылар мүддесiн қорғау қозғалысы жатады.
Ұйым үшiн көбiнесе әлеуметтiк фактор проблеманы туғызады
корпорацияның өзде әлеуметтiк факторлардың өзгеруiне карай биiмделiп отыруы
тиiс.
Сыртқы ортаны талдау арқылы ұйым болатын қауiп-қатердi пайымдап,соған
қарсы күнi бұрын әрекет ете алады.
Жургiзiлген талдаудан кейiн басшы ұйымының күштi және осал жақтарына
баға бередi. Ол ушiн SWОТ-талдау жургiзiледi. Жоспарды ойдағыдай жүзеге
асыру ушiн ұйымының iшкi мүмкiндiктерi мен кемшiлiктерi туралы, сондай-ақ
сыртқы проблемалар жақында толық хабардар болуы тиiс.
Фирманың iшкi мүмкiндiктерiн игере алатындығын, ал сыртқы
мүмкiндiктердi пайдалана бiлетiндiгiн, сондай-ак өзiндегi әлсiз тұстарын
айыра алуын аныктаудын зор манызы бар. Процестер көмегiмен iшki проблемалар
диагнозын жузеге асыруды баскарушының тексеруi деп атайды. .[9,20-бет]
Баскарушының тексеруi мынандай қызметтерге жүргiзiледi маркетинг,
қаржылар, (Бухгалтерлік есеп), операциялар (өндiрiс) адам ресурстары,
сондай-ақ мәдениетпен корпорация бейнесi. Маркетингтiң тексергенде мынадай
факторлар қарастырылады.
1.Нарық үлесi және бәсекелесуi қабілетi.
2.Бұйым ассортиментінің алуан түрлiлiгi және сапасы.
3.Нарықтық демографиялық статистика.
4.Тауарды жұртшылыққа сатар алдында және сатқаннан кейiнгi тексеру.
5.Нарықтық зерттеу және iздестіру.
6.Тиiмдi өткiзуi, жарнама және тауардың қозғалысы.
7.Пайдалар.
Каржылар- бухгалтерлiк есеп. Каржы күйiн талдау бәсекелесушiлер мен
салыстырғанда ұйымның алдағы iшкi мүмкiндiктер мен осал тұстарын айқындауға
мүмкiндiк бередi.
Операциялар.Фирманың ұзақ уақыт өмiр сүруi үшiн операцияларды
баскару үздiксiз тексерудiң айрықша маңызы бар.
Мұнда мынандай сұрақтарға жауап берiлуi тиiс: 1.Бәсекелесушiлермен
салыстырғанда тауар өндiруi немесе қызметi көрсетудi неғурлым төмен бағамен
жүзеге асыруға бола ма? Егер болмаса, себебi кандай?
2.Жаңа материалдарды алу мүмкiндiгi кандай?
3.Біздiң жабдықтар (куаты) қазіргi талапқа сай келе жане ол жақсы жумыс
iстей ме?
4.Сатып алу материалдар аумағының қорын және тапсырысты (заказ) жүзеге
асыруы уақытын кемiтуге есептелген бе?
5. Бiздiң өнiмiмiз маусымдық сұраныстың ауытқуына ұшырады ма, жұмыс
істейтіндердi уақытша босатуга не себепшi болады? Егер бұл осылай болса,
осы жағдайды қалай түзетуге болады?
6. Бiздiң бәсекелесушiмiзге кызмет көрсете алмайтын рынокқа бiз қызмет ете
аламыз ба?
7. Бiз сапаны бақылау жүйесiн тиiмдi, әр нәтижелi жүргiзе аламыз ба?
8. Бiз өндiрiс процесiн қаншалықты тиiмдi жоспарладық және жобаладық?.
Адам ресурстары. Адам ресурстары кызметтерiн тексеруде бiрқатар
маселелерi бар. Ұйымда кездесетiн адам ресурстарына байланысты проблемалар
мына төмендегiдей:
1. Қазіргi кезде бизнес саласында жумыс iстейтiн қызметкерлер типi сiз
калай сипаттайтын едiңiз, болашақта олардан не күтуге болады?.
2. Жоғарғы басшылардың бiлiктiлiгi мен әзірлiгi кандай.
3. Бiзде тиiмдi әрi бәсекелесуге қабілеттi жүйе бар ма?.
4. Бiз басшы кызметкерлердiң орнына адам белгiлеу тәртiбiн жоспарлаймыз
ба?
5. Бiз басшы кызметкерлердi даярлауды жане бiлiмiн жетiлдiру тиiмдi
пайдаланамыз ба?
6. Соңғы жылдары бiзде жетекшi мамандардан айырылып қалу болды ма? Егер
болса, себебi неде?
7. Бiздiң жүйедегi кызметкерлердiң iс-әрекетi бағалау мұқият талдау соңғы
рет қашан жургiзiлeдi?.
Сапа үйiрмелерiн пайдалану немесе жұмыскерлердiң басқаруға қатысуы
бойынша бiз ұйым сапасы мен кызметкерлер жұмысын жақсарта аламыз ба?.
Осы сұрақтардың әр қайсысын мұкият карастыру аркылы басшы
мүмкiндiктердi айкындап, тиiстi өзгерту шараларын колдана алады. Егер
ұйымды бiлiктi қызметкерлермен iскер басшыларын жеткiлiктi болса, онда
алуан түрлi болмаса стратегияларды қолдана алады. [3,7-бет]
Мәдениет жане корпарация бейнесi. Жоғарғы басшылар қызметiнiң iшкi
және сыртқы қалыпты күйiн сақтай алатын факторларға толық жауап бередi.
Бұған жататындар корпарация мәдениетмен оның бейнесi (имидж).
Ұйымдағы қарым-қатынасты немесе хал-ахуалды корпорация мәдениетi деп
атайды. Ұйымның мәдениетi оның дәстүрiн, әдет-ғұрпын бейнелейдi. Басшы
белгiлi бiр типтегi жұмыскерлердi ұйымға қабылдағанда және қолайлы мiнез-
құлықты қалыптастырғанда осы мәдениеттi пайдаланады.
Корпорацияның ұйым iшіндегi, сондай-ақ одан тысқары бизнес
қызметкерлер клиенттер және қоғамдык пiкiрлер арқылы қалыптасады.
Мұның өзiн жұртшылықтың тауар сатып алуына едәуір ықпал етедi.
Мәселен, студенттердiң қай колледжге немесе университетке көбіректен
қоятындығы осы ұйымның бейнесiне-имиджге байланысты.
Фирманын мәдениетi мен бейнес компаниянын жаксы-жаман атауына-
репутациясына байланысты. Фирманың өз мақсатына жету ойдағыдай ма? Мұны ол
өз кызметiнде үнемi жүзеге асырып келе ме?.Осындай сұрақтарға жауап беру
компанияның мәдениетi мен бейнесi қаншалықты екенiн көрсетедi?
Басшы iшкi тексерудi жүргiзгеннен кейiн жедел көңiл бөлудi қажет ететiн,
қазірше қоя тұратын және арқа суйеуге болатын орындарды анықтап, сол арқылы
ортаның мүмкiндiктерiн пайдаланады.
2. Тарау Басқару қызметтерін ұйымдастыру.
2.1. Жоспарлау қызметін жетілдіру
Көп жылдан берi әскери басшылар стратегия терминiн қолданып келедi.
Стратегия гректiн-генерал өнерi дeген сөзiнeн шыққан. Стратегия
терминi осы уақытқа дейiн жарыс, бәсеке мағынасында қолданылып келгенмен,
қазіргi кезде бұл атау кәсіпорын қызметiн жалпы концепциясын бiлдiредi.
Стратегия дегенмiз ұйымның мiндеттi iсiн орындауды және мақсатына жетудi
камтамасыз ететiн жан- жакты жоспар жиынтығы болып саналады.
Стратегиялық жоспарлау дегенiмiз басшы қабылдаған әрекеттермен шешiмдер
жиынтығы,сол арқылы ұйымның өз мақсатына жетуi үшiн басшы арнайы
стратегияны iздестіредi.
Стратегиялық жоспарлау басқару шешімiн қабылданған қажеттi құрал болып
саналады. Оның басты мiндетi-ұйымдағы жаңадан енгiзiлгендердi жеткiлiктi
дәрежеде қамтамасыз ету. Стратегиялық жоспарлау басқару қызметiн төрт түрiн
қамтиды: ресурстарды болу: сыртқы ортаға бейімделуi: iшкі үйлестіруi және
ұйымдық стратегиялық болжамдау.
Стратегиялық жоспарлаудың өзiндiк белгiлерi.
1.Стратегияны көпшiлiк жағдайда жоғары басшылар тұжырымдайды және
жасайды, алайда оны жүзеге асыруға басқарудың барлық деңгейiндегiлердiң
қатысуы көзделедi.
2.Стратегиялық жоспар жеке бiр ұйымға ғана емес, бүкiл корпорацияның
болашағы үшiн жасалады.
3.Стратегиялық жоспар көлемдi зерттеулерден және нақты деректермен
негiзделуi тиiс. Қазіргi әлемдегi бизнеспен тиiмдi бәсекелесу үшiн фирма
сапа, рынок, бәсеке және басқадай факторлар туралы толып жатқан
ақпараттарды ұдайы жинауы, әрi талдау тиiс. .[9,22-бет]
4.Стратегиялық жоспар фирманың айкындылығын, дербестiлiгiн бiлдiредi,
мұның өзi олардың белгiлi бiр жұмыскерлердi тартуына ықпал етедi.
5.Стратегиялық жоспарды жасағанда, ұзак уақыт бойы тұтастығын сақтаумен
қоса, қажет болған жағдайда жетiлдiрудi және қайта бағыттауды жүзеге
асыратындай икeмдi болуы тиiс.
Жалпы стратегиялық жоспарды бағдарлама ретiнде қарастыру қажет,сонда
ұзак уақыт бойы фирманың қызметiн бағыттауға, әрi қажет болған жағдайда
өзгеруге болады.
3-схема. Стратегиялық жоспарлау моделі
Жапон менджменттерi 20 ғасырдын 70-жылдардың орта тұсында өздерiне
мынадай сұрақтар қойды: Компанияның ұзак мерзiмдiк мақсаты кандай?,
компания орта өзгерiсiне қалай биімделедi?, Жұмыскерлердi қалайша тиiмдi
пайдалануға болады?.
Қойылған сұрақтардың жауаптарын мынадай негiзгi қағидалардан аңғаруға
болады:.
1.Тиянакты шешiм стратегиясы. Америка мен Жапониянын тандаулы
фирмалары (И.В,М,Мацусити ж.т.б) өндiрiстi ұдайы жетiлдiрiп, жұмысты ең
және жане тaндаулы әдістермен орындау үшiн ақша бөлiнедi, берiлген, жақсы
үйретiлген ұжымның өсуi мен дамуына күрделi қаржы жұмсайды.
Мәселен, А.Қ.Ш.-та 70-жылдары үлкен автомобильдердi көптеп шығарады.
Олардың отын үнемдеуi шамалы болғанымен, табысты көп бередi.
Жапондықтар шағын автомабильдер шығару арқылы рынокты жаулап
алды.Сонын салдарынан 1980 жылы американдык фирмаларда Крайслер
автомабиль алыбы зиян шегiп,банкротка ушырай бастады.
Тиянакты шешiм стратегиясы 10-15 жылдарга арналган аукымды масатты
коздейдi. Менеджерлер стратегиялык жагдайда ойлай бiлуi тиiс.Тиiмдi
менеджментте стратегияны жасау ушiн 10 қозғаушы күштi пайдаланады: жаңа
нарықтарды iздестiруi; жана өнiмдер мен көрсетiлген кызметтердi ойластыру;
тұтынушылар үшiн сервист жақсарту; техналогияны ойластыру; онiм мүмкіндігiн
жақсарту; өнiм сапасын жақсарту; тарату тәсілдерiн жаксарту;табиги
ресурстарды молайту; өндiрiстi жане өсiмдi ұлғайту; күрделi каржы мен
пайданып қайтарымын молайту.
Басшылардың стратегиялық ойлауына синергализмдi пайдалану және өнiмнiң
өмірлiк циkлiн дәл анықтау ыкпал етедi.
Фирма қызметкерлерiнiң түпкiлiктi шешiмдi қабылдау қабілетiн дамыту үшiн
тандаулы менеджерлер: өзінiң қарамағындағыларды ұзак уақыт бойы бағалап,
олардың жұмыскер ретiнде стратегиялық мақсатқа жетуiне ықпал етедi.
Американдық менеджерлер таңдаулы жұмыскерлерге айрықша қамкорлық жасап,
көтермелеп отырады:
-менеджерге әр турлi дәрежедегi басқаруды жүктейдi. Несиелiк акция
түрiнде сыйлықтың бiр бөлігiн бередi, мұны ол зейнеткерлiкке шыққанда
немесе компаниядан босанғанда өз каржысы ретiнде пайдаланады:
-негiзгi зерттеулерге, iзденiстерге жана тауарларды өндiрудi
мерзiмiнде орындауға күрделi қаржы бөлінедi. .[9,25-бет]
-компания көп пайда тапқан жағдайда бонус (сыйлық акы) төлейдi.
Жапонияда ай сайынғы еңбек акымен қоса жылына екi рет бонус төлейдi. Бонус
молшер енбек контрактiсінде белгiленгенедi.
2.Тәуекел стратегиясы. Бiз ең тандаулы адамдарды тандап аламыз және
де одан әрi дамытуға ықпал етемiз.
Кәсiпорын экономикасы қауырт өркендеуi үшiн тауекел стратегиясы өте
кажет. Басшы қызметкерлердiң бизнеске тәуекел етуi олардың негiзгi
антрепренерлiк қызмет болып саналады.
Басшы кызметкерлердiң басқару мәдениетi жоғарғы деңгейде болған жағдайда
ғана тәуекел стратегиясы жүзeге асады. Мұндайда мынадай стратегиялық
сұраққа жауап беруге тура келедi: Болашақта бiздiң бизнес қандай бoлу
керек?. Басшы бөлген капиталды немесе қосымша қаржы заемiн қайта болу ұйым
iшіндегi дау-дамайды алдын ала болдырмау, стратегиялық жоспарларда шеберлiк
таныту, қызметкерлердi сүйемелдеп көтермелеп отыруы тисi.
Ақыл-ой тәуекелi айқын мақсат болуын, ең қолайсыз жағдайдын болуы
мүмкiн екендігiн, мүмкiн болатын қиыншылықтарды болуға тисi жетiстіктерiмен
салыстыра бiлуi қажеттiлrктерiн көздейдi. Ақыл-ой тәуекел -бұл өзін-өзi
ақтайтын, өзiндегi шығынды шектей алатын тәуекел. Америкадағы тандаул
фирмалардың өз штатындағы эксперттер болады.Олар кейбiр кәсiпорындарға
қаржы бөлудi қашан тоқтатуды қажеттігiн белгілейдi. Бұлар ең көп ақы
төленетiн мамандар. Менеджмент жөніндегi американдық мамандардын бағалауы
бойынша, тәуекел бастамасын жүзеге асыруға қабілет ұйымдар өз
қызметкерлерiн неғұрлым тиімдi жұмыс істеуге ықпал ете алады.
3.Менеджмент идеясының стратегиясы. Әрбiр бизнесте ең бағалысы акша,
тауар, жабдық немесе гимарат емес, идея бағалы.
Инновацялык фирманын жогары басшысы конымды идеяны унем котермелеп
отырады. Iсте сәтсiздiк болган жағдайда шыдамдылық танытады.
Көпшiлiк идея iс жүзiнде асырала беpмеуi мүмкiн. Жаңа идеяны
ойластыруға, оны жузеге асыруға ұзақ уақыт кетедi. Идея пайда болғандан
кейiн, оның прототипiн (өнiм технологиясын) iздестiруге, ойластырылған
бұйымды жасауға, содан кейiн сол ұйым табыс түсiретiндей етiп өндiрiс
процесiн (өндiрiс технологиясын) құруға тура келедi.
-техас инструментес фирмасынын мененджмерi өндiрiске жаңа өнiм енгiзу
идеясын ұсынатын мамандар үшiн 1млн. доллардай қаржы бөледi екен.
П.Друкер творчествалық ыкпалға дәл аныктама бередi Кез келген мақсат
жүзеге асқанда, менiң бiлетiнiм, мұнымен идеяға бар ынтасымен берілгендер –
фанатиктер шұғылданады. Фирманың iшкi творчестволық мүмкiндiгiн дамыту
үшiн америкалық менеджерлер өзiнiң қарамағындағыларға үнемi мынандай сұрак
қояды; Қазiргi істеп жүргенден басқаша, сiз тағы не iстегiнiз келедi, әрi
мұны өзi барлығымызға және тұтастай компанияға қандай пайда келтiредi?.
Осы сұраққа жауап бере отырып, фирманың әрбiр қызметкерi алдында өзiн-өзi
жетiлдiру мақсатын және оған жетуi мерзiмiн қоядi.
Бiрiншiден, қалыптасқан жағдайда статус - кво кума келтiруге де, жалпы
кабылдаган жагдайда терiске шығуға да болады. Альберт Эйнштейн жаралтыстану
ғылым үйреніп журген студентерге мынандай кеңес берген: күнделiктi бiр
сағат уақыт бөлiп берудiң идеясiн терiске шығаруға, сүйтiп мұқият ойлана
отырып, өз идеясын ұсынуға талпын. .[9,31-бет]
Екiншiден өзiн шұғылданып журген проблемаға қолдануға болатын басқа
ұқсас идеяны айқындауға жане де оны жанаша пайдалануға болады.
Үшiншiден, өзнiн алдын ала сезiну түйсiгiне айрықша көңiл бөлiп. Әдетте
бiр нәрсен бiр күн бұрын сезуi ой –санамызда жинақталған фактілердің
нәтижесі.
Төртiншiден, ойға оралған идеяны бiрден бағалауға тартыспаңыз. Әуел
асықпай ойланыңыз, содан кейiн бағаланыз, өйтпейiнше тамаша идеяны сiз
бүлдiрiп алуыңыз мүмкін.
4.Стратегия әсерлiгi фирмаға тамаша жұмыс қабілетiн сақтауға мүмкіндiк
бередi (Былайша айтқанда жақсы спорттық нышанда болу, әр көңiл күйдiң
көтерiңкелігi). Менеджерлердiң ықпал етушiлігi тиiмдi басқару шешiмдерiн
қабылдай бiлуге байланысты. Бұл жағын қарастырғанда жапондықтар ең тиiмдi
шешiм қабылдайтындарға жатады. Американдық немесе европалық шешiм
қабылдаудан басты өзгешелiгi- мұнда шешiм қабылдау дегенiмiз, қойылган
сұраққа жауап беруi.
Жапондық жұмыскерлер бүкiл ұйымға қатысты шешiмдi толық келiсiм болғанда
ғана қабылдайды.
Қазiргi кезде тандаулы американдық және еуропалық компаниялар жапондық
шешiм қабылдау әдісiн өз практикаларында қолданып жур. Мұндайда әрбiр
жұмыскерлердiң iшкi мүмкіндiгi толық айқындалатынына олардың көздерi
жеткен.
5.Машықтанған мамандарды таңдау стратегиясы- қарапайым адамдарға әдеттен
тыс жұмыстарды орындауына ықпал етуi.
Менеджментi тиiмдiлiгiнiң және машықтанған мамандар стратегиясы
тиiмдiлiгiн басты максаты- максат айкындалганнан оның өлшемi әдiс мен акы
төлеу әдiс белгiленген кейiн фирманың әрбiр кызметшiсiнiң дербес әрекет
етуiне ыкпал етуi, яғни фирмада тиiмдi жұмыс iстейтiн машықтанған
қызметшiлер құрамының болуын қамтамасыз етуi.
Осы ресурстардың iшкi резервы әрбiр өндiрушi фирманың алтын қоры.
Менеджер мынандай сұраққа жауап бере отырып өз жұмыскерлерінiң қайсысы
тиiмдi жұмыс iстейтiндiгiн анықтай алады. Кейде жұмыста болмайтын
кiмдер?, Басшының ешқандай қысымынсыз-ак, жақсы жұмыс iстейтiндер
кiмдер?, Біреулер болмай қалған жағдайда жұмыс тоқтап қалмас үшiн iстi
кiмге тапсыруға болады?, Кiмдер басшының көзіне түсуге тырысады?,
Бастық болмаған кездеде жаксы жумыс iстейтiндер кiмдер?, Оз жумысын
унемi жетiлдiрiп отырган кiмдер?, фирма iшінде ынтымактасуға ықпал
ететiндер кiмдер?.
Жеңілдету стратегиясы барлық жағдайда мүмкіндiгiнше қарапайым қалпында
сактау, төрешiлдікке (бюрократизмге) жол бермеу. Басқару құрылымының
онайлату.
Католикалық шiркеу дүние жүзiндегi ең iрi ұйымының бiр- оны 5 дәрежелi
басқару жүйесi бар: Приходттық кызметшiсiнен бастап Рим папасына дейiн.
Бiзде ауыл шарушылығынан бастап орындаушыға дейiн 7-8 буын бар. Әрине
мұндай көп сатылы құрамында кәсіпорын өзiнiң iскерлiк әрекетiн өзi мәнiнде
толық орындай алатындығы айқын.
Жеңiлдету стратегиясы жоғарғы басшылар тарапынан басқару мәдениетiн
жоғарғы деңгейiн талап етедi, тек сонда ғана олар өзiнiң қарауын дағылармен
тиiмдi қарым -қатынас орната алады.
7.Сапа стратегиясы 50-ш жылдары профессор Денинг американдық
бақылау саласындағы мамандықтарды американдық басқару амалдарына
үйреттi.Осы жылдары жапондық менеджерлерi, өз кезегiнде басқару амалдарын
орташа және төменгi денгейдегi мамандарға үйретпестен бұрын, әуелi
фирмадағы барлық деңгейдегi қызметшiлерге үйреттi.
Фирмадағы жұмыскерлер өз бетiнше шағын топ құрып, онда сапалы
бақылау мәселесiн талқылайды ал жоғары басшылар стратегиялық сапаны дамыту
мақсатында қызметкерлерi ұсынған идеяны пайдаланады. Еңбек өнiмдiлiгi ұдайы
арттыруды қамтамасыз ететiн сапа үйірмесi осылайша пайда болады.
Американдык профессор Бей сапаны жақсартудың төрт түйiндi нәтижесi
болатындығын айқындайды.
Бiрiншiден, шығарылатын өнiмдер бағасынын едәуір төмен болу. Жоғары
сапалы өнiмдер шығаратын фирмалар шикiзат, жөндеу, қосымша сынау құндарын
кемiтедi (мысалы И.В.М компанияси ай сайн –5-тен 10 млн, долларға дейiн
үнемдейдi.)
Екiншiден, жоғары сапалы өнiмдер шығарылатын фирмалар өздерiнiң
материалдық адам ресурстарын тиiмдi пайдаланылады мұның өз қосымша өнiм
өндiруге мумкундiк бередi.
Үшiншiден, жұмысшы абырой қазірге кезде менеджерлермен жұмыскерлер фирма
қандай рейтинг алатынына бей-жай карай алмайды. Фирма мәртебесi ең
маныздысы
Төртiншiден, сатып алушылардың талғам паздығы. Бизнестiң ең бағалы
ережесiнiң бiр мынандай: Жаңадан сатып алушылар жаңадан тарта бiлу үшiн,
әдетте, бизнес шығынды 6 есе көп жасайды тек сонда ғана ол байланысын
сақталады. Сондықтанда өсiк – өркендейтiн фирмалар өз сатып алушылармен
әрiптестерi ретiндей қолайлы қарым – қатынас орнатады. .[5,7-бет]
8.Әділдік және берiлгендік стратегиясы – жекелеге қызметкерлердiң
қойылган мақсаты түсiне және өз ерkімен жүзуге асыруына жәрдемдесу әр
қызметкерлердiң фирмаға адал, шын берiлгедiгiн талап ету. Мұны өз жоғары
сапалы мененджментiн ең күрделі жағдайы болып саналады. Американдық
дельта авиакомпаниясының шын қожайынының пiкiрiнше, қызметкерлердiң
әділдік пен берiлгендiк рухында баули бiлсен, оларданда дәл осындай жауап
аласын. Компанияның менеджерлерi уақытының 25 пайызы әр турлi кездесулерге,
брифинктерге, ашык есiк саясаты, қызметкерлерi проблемасын тыңдауға
жұмсайды. Мұндай қасиеттiң жапондық мененджменттерге де тән екендiгiне
жоғарыда толық тоқтатылып өттiк.
АКШ менеджерлер жыл сайын мамандарды өндiрiстен қол үзiп және қол үзбей
окытуға 30 млн, доллордан астам қаржы жұмсайды
9. Ынтымақтасу стратегиясы – барлық кызметшілерiң шeшімiн қабылдауға
қатысу.
Жапонияда еңбек өнiмдiлiгiн арттыру үшiн бiрлесiп әрекет ету мен
бәсекелестiк тиiмдi пайдаланады. Компаниялардың өзара бәсекелесiн, әлемдiк
рыноққа шығуын көтермелеп отырады, ал компания iшiндегi бәсекелестiкке жол
бермейдi.
Жапон менеджер ынтымақтасу стратегиясын өте тиiмдi пайдалана отырып,
топтардың өзiн –өз басқаруына мүмкіндiк тапсырылады. Мұндайда әрбiр топқа
жұмыстың маңызды бөлiгi тапсырылады. Топтағы қызметкерлердiң өзара қарым
-қатынасымен iс –қимылына қолайлы жағдай туғызады. Қызметкерлерге мұндай
жағдай жасаудың өзi олардың жұмыстың қалай орындалып жатқандығын және де
топ жұмысы бағаланатындығын бiлiп отыруына мүмкіндiк бередi. Ынтымақтасу
стратегиясын көбiрек жақтайтын американдық менеджерлер қолайсыз
бәсекелесудi дер кезiнде жойып отырады. Ол үшiн қызметкерлерге бiрлесiп
жұмыс iстеу нәтижесiнде жеткен жетiстiктер ушiн көтерме сыйлық
берiлетiндiгi ескерледi, сондай-ақ олардын арасындағы кикiлжiнге дау-
дамайга дер кезiнде тосқауыл қойылады.
5. Фирма iшіндегi деректердi талдау.
Өткен жылдардағы айналымды талдау әдетте кесте түрiнде беріледi де,
мұның өзi көп жылғы кезеңдi қамтиды. Кестеде мыналар көрсетілуi тиiс.
1.Сату айналымы (саны);
2.Сату құны (айналымы);
3.Сату бағасы (өз өнiмдерi, бәсеке өнiмдерi);
4.Өз өнімдердiн өткiзу болжамы;
5.Өткен жылдары орын алған жоспары және нақтылығы көрсеткiштердiң
арасындағы ауытқулар
Әр ай сайынғы көрсеткiштердi осылайша мұқият талдау және барлық ауытқу
түрлерiн мұкият қарастыру мүмкіндiктер өткiзудiң болашақтағы деректерiн
болжауға ықпал етедi.Өткiзу статистикасы мынандай өзгерiстер бойынша
айкындалады:
1.Тауар жане тауар топтары;
2.Сауда есебi жане окiлдiктер(сатушылар)есебi
3.Сатып алушылар тобы
4.Тапсырыс санымен жилiгi;
5.Сату жолдары тауарларды тобы бойынша айыру өте қажеттi, өйткенi сауда
бағдарламасы көбiне едәуiр ауқымды. Оның үстiне, тауарлардың кейбiр
түрлеріне сыртқы жағдайдың әр түрлi әсер ықпал етедi.
Сауда аудандары жане аудан өкiлдiктер айыру жекелеген ауданда
тауарлардың өткiзілуiне дамуын көрсетуге, сауда кызметкерлерiнiң арасындағы
өз ара байланысты, жарнамалардың және жарнама құралдардың тиiмдiлiгiн
талдауға,сондай-ақ сатушылардың жалақы деңгейiн белгiлеуге мүмкіндiк
бередi:
Барлық бес пункт бойынша өткiзудiң жүйелi деректер өткізудiң құрылымымен
мазмұны туралы мағлұмат бередi.Тұтастай алған да фирма iшiндeгi деректер
өткiзу жолдарын көрсетуге, әр оған жұмсалатын шығындарды белгiлеуге
мүмкіндiк бередi.
6.Нарық туралы деректердi талдау.
Нарық туралы деректердi алу қажетi өйткенi бұрынғы өткiзуi қызметiн
көрсеткiштерi болашақта өткiзілуге тиiсті тауарларды бағалауға мүмкіндiк
бере коймайды. Тек айналым көлемiмен нарық факторларының әрекетi арасындағы
ара қатынасты талдау, онын болашақта даму накты бағалауға мүмкіндiк бередi.
Батыс кәсіпорындарында мынандай көрсеткiштерi талданады:
А) Аудандарға және жас топтарына бөлiнген тұрғын халық динамикасы.
Мұндай мәлімет халық тұтынатын тауарларды сатуды ұйымдастыруда айрықша
маңызы бар;
б) Әр жан басына есептегенде тауар тұтынуы, Мұндай деректердi
талдау тұтынушылардың тағлым-тiлегiндегi өзгерiстердi анықтауға мүмкүндiк
бередi.
В) Халық (сатып алушылар) табысының динамикасы, мұндай мәліметтi
шығының бiр түрiнен екiншi түрiне ауысуын көрсетедi.
Г) Сатып алу қаблетiнiң динамикасы
Д) Нарықтағы барлық салыстырмалы таурларға тұтастай сұраныс
динамикасы. Мұндай деректердi нақты өнер кәсiптiк саладағы өндiрiстiк
қуаттың пайдалану статистикасы бойнша алуға болады. Осындай талдау өзара
алмастырылатыны тауардың пайдаланушылардың аусу мүмкүндiгiн көрсетедi .
Е) Бәсекелестердiң өндiрiстiк қуатының немесе нақты салада жұмыс
iстейтiндер санының өзгеру динамикасы.
1-3 пункттер бойынша қандай мәлметердiң алынғанына қарай, кәсiп
орын өзiнiң өндiрiстiк бағдарламасын өзгертедi.
4-6 пунктердег деректердi талдау таурдарды үш топқа бөлуге
мүмкүндiк бередi:
-Өскелең сұранысқа не тауарлар
-Бейтарап таурлар;
-Сұранысы кемiген таурлар
Нарық бойынша деректердi тұтастай талдау, олардың фирма iшiндегi
деректермен салытыру, сөйтiп нарық динамикасы мен кәсiп орын меншiгiндегi
динамика аралығында қалыптаcқан пропорцияны бейнелеу.
2.2. Ұйымдастыру негіздері
Пайданы (табысты ) жоспарлау кәсiп орынды басқарудың маңызды
құралы. Кәсіпорын стратегиясы әдетте пайда табуға тырсатындықтан, бұл
жоспар ең өзектiс болып саналады.
Пайданы жоспарлаудың алуан түрлi тәсiлдер болады, соның төртеуi
не түрлі кенi тараған.
1 тиiмдiлiктi болжалдау, жұмсалған капиталдың тиiмдiлiгiн есептеу
үшiн айналым капитал шамасымен жұмсалған капиталдан түскен пайда мөлшерiн
(%) манин табады. Мұнда мынадай формуланы пайдалынады;
айналым қаржысы +күрделi қаржы жұмсалған капитал айналым қаржысы
----------------------------------- -капиталдық айналымдық
коэффицентi
Жұмсалған капитал
Капитал айналымы
----------------------------------- --Пайда коэффицентi
Өзiндiк құн
Пайда
----------------------------------- ---Тиімдiлiк коэффицентi
Айналым
Айналым------------------------пайд а
----------------------------Х.----- ---------------капитал
тиімділігi
Жұмсалған капитал------айналым
АҚШ-та формула кеннен, тiптi өнiмнiң жекелеген түрлері бойынша да
қолданылады.
2 тиiмдiлiк лимитін талдау. Бұл тасмалдау графигі арқылы жоспарлы
пайданың, әр капитал айналымы кезiнде шығын шамасынын аутқуу бойынша
кәспорынның икемдiлiгiн көрсетуге мүмкүндiк бередi.
Есептеудiң мына формула бойнша жүргiзедi:
А= тұрақты шығындар
1.-тұрақты шығындарға%-ы
Б= тұрақты шығындар
I-өзгермелi шығындар
Жоспарлы айналым
Бұл талдауда әлi нүктке (шығынды жабу үшiн ең аз айналым) мен
жоспарланған айналымының арасындағы Қабыспаушылықтың зор маңызы бар. Тек
осының азғана капитал айналымын жоспарланғанда кәспорынның еркiн әрекет
етуiн көрсетедi. Кәсіпорынға мұны бiлу тиiмсiздiкке зиянға жолбермеуге
мүмкүндiк бередi.
3.Өтiмдiлiктi жабуды талдау (тиiмдiлiктi талдау вариянты) өндiрiс
шығындарын осы тұрғыдан қарастырғанда ... жалғасы
Сіз бұл жұмысты біздің қосымшамыз арқылы толығымен тегін көре аласыз.
Ұқсас жұмыстар
Пәндер
- Іс жүргізу
- Автоматтандыру, Техника
- Алғашқы әскери дайындық
- Астрономия
- Ауыл шаруашылығы
- Банк ісі
- Бизнесті бағалау
- Биология
- Бухгалтерлік іс
- Валеология
- Ветеринария
- География
- Геология, Геофизика, Геодезия
- Дін
- Ет, сүт, шарап өнімдері
- Жалпы тарих
- Жер кадастрі, Жылжымайтын мүлік
- Журналистика
- Информатика
- Кеден ісі
- Маркетинг
- Математика, Геометрия
- Медицина
- Мемлекеттік басқару
- Менеджмент
- Мұнай, Газ
- Мұрағат ісі
- Мәдениеттану
- ОБЖ (Основы безопасности жизнедеятельности)
- Педагогика
- Полиграфия
- Психология
- Салық
- Саясаттану
- Сақтандыру
- Сертификаттау, стандарттау
- Социология, Демография
- Спорт
- Статистика
- Тілтану, Филология
- Тарихи тұлғалар
- Тау-кен ісі
- Транспорт
- Туризм
- Физика
- Философия
- Халықаралық қатынастар
- Химия
- Экология, Қоршаған ортаны қорғау
- Экономика
- Экономикалық география
- Электротехника
- Қазақстан тарихы
- Қаржы
- Құрылыс
- Құқық, Криминалистика
- Әдебиет
- Өнер, музыка
- Өнеркәсіп, Өндіріс
Қазақ тілінде жазылған рефераттар, курстық жұмыстар, дипломдық жұмыстар бойынша біздің қор #1 болып табылады.
Ақпарат
Қосымша
Email: info@stud.kz