Өнім сапасын басқару жөніндегі американдық тәжірибесі туралы мәлімет

Пән: Менеджмент
Жұмыс түрі: Реферат
Тегін: Антиплагиат
Көлемі: 15 бет
Таңдаулыға:

Қазақстан Республикасының ғылым және білім министрлігі

Семей қаласының Шәкәрім атындағы мемлекеттік университеті

Семей 2015

Жоспар:

КІРІСПЕ

НЕГІЗГІ БӨЛІМАмерикандық модельдің сипаттамасы

1. 1. 1 Модельдің даму тарихы

Корпорациялардың стратегиялық басқару жүйесі
Сапаны жаппай басқару (TQM)

ҚОРЫТЫНДЫ

ҚОЛДАНЫЛҒАН ӘДЕБИЕТТЕР ТІЗІМІ

КІРІСПЕ

АҚШ-та өндірістік қызметтің ұйымдық нышандарын мемлекеттік монополистік капитализмнің жаңа жағдайына бейімдеу, өндірісті одан әрі қарқынды өркендету және неғұрлым көп пайда табу үшін ұйымдық ірі резервтерді пайдалану міндеттері қойылып отыр.

Орталықтан басшылық етуден гөрі, пайда табатын орталықтардың, бөлімдер мен кәсіпорындардың құқықтары мен жауапкершілігін ұлғайту АҚШ-тағы шаруашылық өмірде елеулі құбылыс болды. Осының нәтижесінде компанияларда жаңа бөлімшелер құрылды, бөлемше топтарының қызметін үйлестіретін арнайы жоғарғы басқарма енгізілді, штабтық органдар корпорацияның жоғарғы басшыларына қызмет көрсетуге көбірек көңіл бөле бастады, төменгі буындарда (зауыттарда) функциялық қызметтерді толық орталықтандыру жүргізілді.

Дракер “федералдық принцип” деген ұғымды енгізді, мұндай орталықтандыру өнеркәсіптегі ірі ұйымды жөнге салудың жаңа принципі болып саналады, әрі орталық та, ұйымның бір бөлігі де “жоғары”басшының қызметін орындай алады.

Дракердің ойынша “федералдық принципті”бірте-бірте қолдану мынаған негізделген: жоғарғы басшы кәсіпорынның ең басты мақсатын айқындайды, адам ресурстарын ұйымдастырады, болашақ әкімдерді таңдайды, даярлайды және сынайды, қызмет тиімділігін өлшеудің эталондарын белгілейді. Екінші жағынан әрбір бөлімшенің белгілі бір автономиясы болады, оның менгерушісі автономдық істің басшысы, ол өндіріс пен техникалық прогресске, өткізу мен сатып алуға, есеп беру мен қызметкерлерге жауапты. Ол өзінің бөлімшесін біртұтас жүйе ретінде қарастырады [1] .

1 НЕГІЗГІ БӨЛІМ

Американдық модельдің сипаттамасы

1. 1. 1 Модельдің даму тарихы

Американдық менеджмент негізін қалаушы Анри Файоль болып табылатын классикалық мектептің ілімін бойына сіңірген. Екі американдық Лютер Гьюлик және Линдал Урвик классикалық мектептің атағын шығару үшін көп еңбектенген.

Кейіннен басқа американдық авторлар басқарудың принциптері жүйесіне көптеген қосымшалар, өзгертулер мен толықтыруларды енгізді. Классикалық мектеп басқарудың американдық теориясындағы басқа да барлық бағыттардың құрылуна зор ықпал етті.

Қазіргі американдық менеджмент үш тарихи алғышарттарға негізделеді:

- Нарықтың болуы.

- Өндірісті ұйымдастырудың индустриалды әдісі.

- Корпорация кәсіпкерліктің негізгі формасы ретінде.

Американдық экономист Роберт Хейлбронер қоғам ресурстарын таратуда үш негізгі тарихи әдістерді атады - дјстїрлер, бўйрыќтар жјне нарық. Экономикалық ресурстарды таратудың дәстүрлі жолы ұрпақтан ұрпаққа қалыптасқан жол арқылы жүзеге асырылады. Экономикалық ресурстарды таратудың әміршілдік әдісі бұйрықтар беру арқылы жүзеге асырылады. Экономикалық ресурстарды таратудың нарықтық жолы ешқандай қоғамның қатысуынсыз нарықтың көмегімен жүзеге асырылады. Бұл әдіс тиімді болып табылады. Ол бағаны өз бетімен орнатып, тауар сапаларына талаптарды қоятын және т. б. өз күштерімен жүзеге асыратын сатушылар мен сатып алушылардың ґзара ќатынастарына негізделеді.

Нарықтық қатынастар анықталмағандық пен тәуекелділік жағдайында басқарушылық шешімдерді қабылдауды қажет етеді. Бұл менеджерлердің шешімдерді қабылдау мен дайындау барысында жауапкершілігін арттырады.

Менеджменттің қазіргі американдық моделі ХІХ ғ. басында-ақ пайда болған корпорациялар (акционерлік қоғамдар) сияқты жеке кәсіпкерліктің ұйымдық-құқықтық формасына бейімделген.

Корпорация теориясының қалыптасуына 1932 жылы А. Берли және М. Минзбен басып шығарылған «Қазіргі корпорация және жеке меншіктілік» атты кітап әсер етті. Корпорациялар заңды тұлға статусын алды, ал олардың акционерлері өздеріне тиесілі акцияның көлеміне пропорционалды бөлінген кірістің бір бөлігін иемдену құқықтарына қол жеткізді. Корпорациялар орнын барлық меншік капитал иесіне тиесілі шағын кәсіпорындар жаба бастады, және олар жұмысшылар қызметтерін толықтай реттеді.

Теоретиктердің пікірлері бойынша, корпорацияларды құру меншіктің бақылаудан, яғни биліктен алшақтай түсуіне түрткі болды. Американдық профессор бұл құбылысты былай сипаттайды: «күш-қуаты меншікке емес, үрдістерді бақылауға бағытталған жаңа басқарушылық элита». Корпорацияның басқару бойынша нақты билігі оның менеджерлерінің (өндірісті ұйымдастыру мен басқару облысындағы мамандар) қолына көшті. Американдық менеджмент моделінде қазіргі уақытта да корпорация негізгі құрылымдық бірлік болып табылады.

Корпорациялардың стратегиялық басқару жүйесі

Американдық корпорациялар өз қызметтерінде стратегиялық басқаруды кең қолданады. Бұл түсінік 60-70-ші жж. енгізілген болатын, ал 80-ші жж. барлық американдық корпорацияларға қанатын жайды.

«Стратегия» сөзі грек тілінен аударғанда strategos - «генералдың өнері» деген мағынаны білдіреді. Стратегия - алға қойылған мақсаттарға қол жеткізуге бағытталған құралдар мен ресурстарды пайдаланудың амал-тәсілдері. Стратегияны корпорацияның алға қойылған мақсаттарына жетуге арналған ресурстар мен проблемалар приоритеттерін айқындаушы іс-әрекеттердің бас бағдарламасы деп анықтауға болады. Стратегия корпорация бірыѕєай бағытталған іс-қимылдарды алу үшін басты мақсаттар мен оларға қол жеткізудің негізгі жолдарын тўжырымдайды. Жаңа мақсаттардың пайда болуы, ереже бойынша, жаңа стратегияны дайындау мен іздестіруді қажет етеді.

Стратегиялық басқарудың мазмұны, біріншіден, бәсекелестік күресте жеңіске жетуге қажетті ұзақ мерзімді стратегияны дайындаудан, екіншіден, нақты уақыт масштабында басқаруды жүзеге асырудан тұрады. Корпорацияның жасалынған стратегиясы кейіннен тәжірибелерде іске асыруға жататын ағымдық өндірістік-шаруашылықтық жоспарға айналады. Стратегиялық басқарудың концепциясы басқаруға жүйелік және жағдайлық бейімделуге негізделген. Кәсіпорын «ашық» жүйе ретінде қарастырылады.

Стратегиялық басқарудың негізі сыртқы (макроорта және бәсекелестер) және ішкі (ғылыми зерттеулер және дайындау жұмыстары, кадрлар мен олардың потенциалы, қаржы, ұйымдық мәдениет және т. б. ) ортаның жүйелік және жағдайлық талдауы болып табылады. Стратегиялық басқару ұйымдық стратегиялық құрылымдарды құруды қажет етеді, оның құрамына басқарудың жоғары деңгейіндегі стратегиялық даму бөлімі және стратегиялық шаруашылықтық орталықтар (СШО) кіреді. Стратегиялық шаруашылықтық орталықтардың әр қайсысы бір типті өнімдер шығаратын, ұқсас ресурстар мен технологияларды қажет ететін және бәсекелестері бір болып табылатын фирманың бірнеше өндірістік бөлімшелерін біріктіреді. Фирмадағы стратегиялық шаруашылықтық орталықтардың саны, ереже бойынша, өндірістік бөлімшелер санынан аз болып келеді. СШО құруда қызмет облысын дұрыс таңдау үлкен маңызға ие болып табылады. СШО бәсекеге қабілетті өнімдерді уақытылы дайындауға және оны өткізуге, номенклатура бойынша өнімдерді шығарудың өндірістік бағдарламасын құруға жауапты.

Корпорациялардың жоспарлық жұмысының негізгі құраушы бөлігі стратегиялық жоспарлау болып табылады. Стратегиялық жоспарлау ұзақ мерзімді міндеттерді шешудің шығындары кезіндегі басшылардың максималды ағымдық кірістерді алуға ұмтылуын тоқтатады, сонымен қатар басшыларды сыртқы ортаның болашақтағы өзгерістерін болжауға бейімдейді. Стратегиялық жоспарлау корпорация басшылығына таратудың негізделген приоритеттерін орнатуына мүмкіндіктер береді, ереже бойынша, ресурстар әр қашанда шектеулі. Стратегиялық жоспарлау тиімді басқарушылық шешімдерді қабылдау үшін база құрады.

ХХғ. 60-шы жж. корпорация жұмысшыларының әлеуметтік-экономикалық жағдайларын арттыру бойынша талаптар күшейтілді. Осымен қатар менеджменттің көптеген теоретиктері ұйымдардың көпшілігі тез өзгерістерге ұшырайтын әлеуметтік ортаны елемеуі салдарынан өз мақсаттарына жете алмайды деген тоқтамға келді. Пайда болған бұл жағдайдың салдары басқаруға кәсіпқой маман еместерді тартумен байланысты «өндірістік демократия» («жұмыс орнындағы демократия») деген доктринаның пайда болуы болып табылады.

Американдық авторлардың кейбіреулері басқаруға кәсіпқой маман еместерді тартуды басқарудағы «үшінші революция» деп атайды. Олардың пікірінше, бірінші революция басқарудың өндірістен бөлінуімен және оның басқару қызметінің негізгі түріне айналуымен байланысты. Екінші революция менеджерлердің, яғни ерекше мамандығы бар адамдардың пайда болуымен сипатталынады. «Өндірістік демократия» ұйымның барлық жұмысшыларының қызығушылықтарын тудырған шешімдерді қабылдауда бірлесуі формасы ретінде қарастырыла бастады.

«Өндірістік демократия» идеясының авторлары әлеуметтанушылар Дж. Коул мен А. Горц деп есептелінеді, олар корпорацияларды басқаруды жұмысшылармен бақыланатын өндірістік кеңестер көмегімен жүзеге асыруды ұсынған. Бұл кеңестердің жұмысына қатысудың арқасында жұмысшылар басында бір корпорацияның шеңберінде, ал содан кейін бүкіл өнеркәсіп бойынша барлық өндіріс процестерін бақылауды біртіндеп үйренетін еді.

«Өндірістік демократияны» ұйымдағы адамдарды басқару әдістерінің бірі ретінде қарастыруға болады. Бұл басқару жүйесінің мақсаты ұйымның барлық адами потенциалын пайдалануды жетілдіру болып табылады.

«Өндірістік демократия» келесі бағыттар бойынша жұмысшыларды басқаруға тартуды кеңейтуді қарастырады:

1. Жұмысшыларға өз беттерінше шешімдерді қабылдау құқықтарын беру.

2. Жұмысшыларды шешімдерді қабылдау үрдістеріне тарту (шешімді қабылдауға қажетті ақпараттарды жинастыру, қабылданған шешімдерді орындаудың, жұмыстарды ұйымдастырудың және т. б. әдістері мен тәсілдерін анықтау) .

3. Жұмысшыларға олармен орындалған жұмыстардың саны мен сапасын бақылауға құқық беру.

4. Бүкіл ұйыммен қатар оның жеке бөлімшелеріндегі қызметтерді жетілдіруге жұмысшылардың қатысуы.

5. Шешімдерді тиімдірек орындау мақсатында жұмысшыларға қызығушылықтары, мақсаттары және т. б. бойынша жұмысшылар топтарын құру құқықтарын беру.

Қазіргі уақытта АҚШ-та басқаруға жұмысшыларды тартудың төрт негізгі формасы кең таралған:

1. Цех деңгейінде өнім сапасы мен еңбекті басқаруға жұмысшылардың қатысуы.

2. Жұмысшылар мен басқарушылар кеңестерін (бірлестік комитеттері) құру.

3. Кіріске қатысу жүйесін жасау.

4. Корпорация директорлар кеңесіне жұмысшылар өкілдерін тарту.

60-шы жж. АҚШ-та сапаны бақылаудың үйірмелері мен еңбекті ұйымдастырудың бригадалық әдістері өте кең таралды. Құрудың бұл идеясы қолданбалы статистика бойынша американдық мамандар У. Деминг пен Дж. Джуранға тиесілі. Алайда сапаны бақылаудың алғашқы үйірмелері Жапонияда кең қолданысқа ие болды. Тек қана 70-ші жж. екінші жартысында ғана олар американдық корпорацияларда кең қанат жайды.

Корпорацияның жоғары басқару органдарына - директорлар кеңесіне - қатысуға жұмысшыларды тарту тәжірибеде өте сирек кездеседі.

Корпорацияларда орын алатын ұйымдастырушылық өзгерістерге жұмысшылардың қарсылықтарын төмендету үшін «еңбек өмірі сапасын» арттыру бағдарламалары құрастырылады. Оның көмегімен корпорация жұмысшылары оның дамуы үшін стратегияны құруға, өндірістің рационализациясы сұрақтарын талқылауға, алуан түрлі ішкі және сыртқы проблемаларды шешуге көптеп тартылады.

Американдық оқымыстылар менеджменттің нақты проблемаларын анықтауды жалғастыруда. «Бизнесті ұйымдастыру және менеджмент» атты белгілі кітаптың авторлары Э. Петерсон мен Э. Плоумен менеджменттің негізгі алты түрін көрсетеді:

1. Үкімет (оның қызметі менеджменттің жалпы түсінігіне сәйкес келеді, бірақ «менеджмент» сөзі үкіметтік қызметте қолданылмайды) .

2. Мемлекеттік менеджмент.

3. Әскери менеджмент (мемлекеттік менеджменттің ерекше түрі) .

4. Ассоциациялық (клубтық) менеджмент.

5. Бизнес-менеджмент (үкіметтік және мемлекеттік менеджменттерден ерекшеленетін менеджменттің ерекше түрі) .

6. Мемлекеттік меншіктегі менеджмент («бизнес-менеджменттің» арнайы түрі) .

Басқару теориясының дамуынадағы менеджмент түсінігіне Петерсон мен Плоумен «қол астындағыларға жүзеге асырылатын басшылықтың, адамдардың басты талпыныстарын қанағаттандыратын психологиялық үрдістер» деген анықтама берген. Американдық менеджменттің белгілі өкілі Питер Ф. Друкер менеджментті тек қана өнім шығаратын немесе әр түрлі қызметтер түрлерін көрсететін кәсіпорынға жатқызу керек деп есептей келе, ол менеджмент түсінігін кең талқылауларға алуға қарсы шығады.

Друкер кез келген менеджерлердің еңбегіне тән бірнеше міндетті функцияларды анықтады:

1. Кәсіпорын мақсаттарын және оларға жету жолдарын анықтау.

2. Кәсіпорынның персоналдары жұмыстарын ұйымдастыру (жұмыс көлемін анықтау және оны жұмысшыларға бөліп беру, ұйымдастырушылық құрылымды құру және т. б. ) .

3. Жұмысшылар қызметтерінің ынталандыру және үйлестіру жүйелерін құру.

4. Ұйым қызметін талдау және персоналдар жұмыстарын бақылау.

5. Ұйымдағы адамдар өсімін қамтамасыз ету.

Менеджер «әмбебап данышпан» емес. Басқарушы жұмысшыларды іріктеп алудыѕ американдық тәжірибесі маманның білім деңгейінде емес, жақсы ұйымдастырушылық қабілеттілікте ақсаңдайды. Американдық менеджмент менеджменттің ілім болып қалыптасуына өзінің зор ықпалын тигізді.
Сапаны жаппай басқару (TQM)

Сапаны жаппай басқару - басқару практикасы мен сапаға ұмтылуға негізделген кәсіпорын философиясы. Ендеше, сапа - кәсіпорын өзегі. Сапаны жаппай басқару кез-келген кәсіпорынның басқарудағы жаңа жолы, яғни сапаға бағытталған, кәсіпорынның барлық мүшелеріне негізделген және тұтынушы талабын қанағаттандыру мақсатына негізделген. Қазіргі кезде сапаны жаппай басқару қоғамда күн сайынидиологияға айналып бара жатыр, яғни бізге қиындықтан шығу үшін және бәсекеге қабілетті елге айналу үшін керек. Сапаны жаппай басқару жақын арада үлкен және кіші кәсіпорын басшыларына керекті болады. TQM (Total Qualiti Management) - бұл концепция әрекеттердің барлык аймақтарында - зерттеп дайындаудан бастап сатудан кейінгі қызмет көрсетуге дейін басқару жүйелері мен тәсілдерін жан-жақты және жақсы үйлестірілген түрде қолдануды қарастырады[2] .

Сапаны жаппай басқарудың негізгі мақсаттары:

кәсіпкердің тұтынушы талаптарын қанағаттандыруға бағытталған саясаты
кәсіпкерлік сапаны мақсатқа айналдыру
кәсіпорынның барлық ресурстарын қолдану

TQM моделінің негізгі элементтері схемада көрсетілген:

Жоғары басқаруды қамту

Шешімдердің Үрдістерге назар

фактілерге негізделуі аудару

Тұтынушыға

акцент

жасау

Тұрақты түрде Барлық қызметкерлерді

жақсару жұмысқа салу

Суретте көрсетілгендей TQM-нің ең негізгі басты элементтері:

жоғарғы басшылықтың қатысуы: ұжымда сапаның стратегиясына қатысты тұрақты, үзіліссіз және жоғарғы басшылықтың персоналды қатысуын қамтамасыз ету. Бұл TQM-ді енгізудегі табысқа жеткізер шарттарының негізгілерінің бірі.
Тұтынушыға акцент жасау: компанияның барлық қабілетін ішкі тұтынушының талабы сияқты сыртқы тұтынушының қажетіне үлкен назар аудару.
Жұмысқа барлық қызметкерлердің қатысуы: негізгі мақсатқа жету үрдісіне барлық қызметкерлердің қатысуын қамтамасыз ету - тұтынушылардың сұранысын қамтамасыз ету.
Үрдістерге назар аудару: үрдістерге (оларды басты мақсатқа жетуге бағытталған оптималды жүйе ретінде қарастырып) үлкен назар аудару -тұтынушы үшін өнім сапасын максимизациялау және оның бағасын тұтынушыға да, өндірушіге де минимизациялау.
Тұрақты түрде жақсару: тұрақты түрде және үзіліссіз өнімнің сапасын жақсарту.
Шешімдердің фактілерге негізделуі: компанияның барлық шешімдерін интуиция немесе қызметкерлердің тәжірибесіне емес, тек фактілерге ғана негіздеу [3] .

Сапаны басқару - жедел дамып келе жатқан концепция. Бүгінгі күнде TQM-нің бірнеше негізгі мектептері бар (жапондық, америкалық, европалық) . TQM негізделетін бірыңғай принциптердің қалыптасуының нақты көзқарастың болмауы осыдан да шығар. Алайда қазір негізгі болып келесі 8 принцип анықталған:

кәсіпорынның тұтынушыға ыңғайлануы
басшылықтың ролі
қызметкерлерді тарту
үрдістік көзқарас
басқаруға жүйелі көзқарас
тұрақты түрде жетілдіру
фактілерге негізделген шешімдерді қабылдау
тауар әкелушілермен өзара пайдалы қатынас

TQM-нің концепциясын пайдаланатын ұйым әрдайым мәліметтерді жинап және қорытындылауы тиіс, жалпы сауда мен сауда сегментін жеке тұтынушылар сияқты дер кезіндегі және потенциалдық талаптарын салыстырмалы түрде дәлелді қорытындыларын қабылдау.

Тұтынушыға бағдар жасау принциптерін іске асыру үшін төмендегі іс-әрекеттерді қабылдау керек:

тауарға байланысты баға, жеткізу, т. с. с тұтынушының күтуі мен талаптарын толық түсіну мақсатындағы сұранысын оқып-үйрену
тұтынушы және басқа да қатысушылардың қажетін теңестіру (жеке бизнес, ұйымдық тұлға, ұйымға тауар жеткізушілер, қоғам)
жеке іс-әрекетті түзету мақсатында тұтынушының қанағаттануын өлшеу
тұтынушылармен өзара қатынасты басқару[2] .

Компания пайдаларға өнімнің жақсару мақсатымен өнімнің сапа көрсеткіштерін түзетуді «кері байланыстың» көмегімен және өз тұтынушыларының пікірін білуге әрекеттелуі тиіс.

«Кері байланыстың» практикада кеңінен қолданылып жүрген 2 негізгі каналы бар:

басқа өндірушілердің ұқсас тауарларымен салыстырмалы түрде тауарды жақсарту және түзету үшін «кері байланыс»;
негізгі каналдар бойынша өткізілетін әдетте жасау бөлімі мен маркетингі әдетте таныстыратын тұтынушылардың күтуін интерпретациялау мәлімет жинағы.

Тұтынушының күтуі жайында мәліметтер жинағының және көптеген әртүрлі әдістерді іздеу бар екені белгілі. Осы әдістердің артықшылықтары мен кемшіліктері бар, осы сұрақтарға толық жауап беру, өндірушіні қызықтыратын барлық сұрақтарға осы әдістің басында толық жауап берумен қамтамасыз етпей, бірнеше әдістерді ұйымдастыру немесе анық әдістерді таңдау олардың ерекшеліктеріне байланысты. Сіздің өніміңіз сондай-ақ уақытқа, ортаға, адамдардың лайықты қаржысына сүйенеді. Барлық кіші бизнесте ең қолайлы мәліметтер жинақ әдістері қолданылады:

Алдын-ала сіз дайындаған сауалнаманың көмегімен тұтынушыға жазбаша түрде сауалнама жүргізу. Өзіндік сауалнаманы аз қаржымен өткізуге болады, бірақ оны өткізу мен дайындауға көп уақытыңызды жұмсауға тура келеді. Бұдан басқа сауалнама дайындауға қатыспастан, сіздің сұрақтарыңыз респонденттерге әртүрлі жеткізілуі мүмкін. Егер сіз сауалнаманы байланыс бөлімшесі арқылы жіберсеңіз, толтырылған сауалнама 10% жоғары болмауна алдын-ала дайындаласыз. Тұтынушылар үшін сауалнаманың үлгісі Ұсыныстан табуыңызға болады.
Тұтынушының жеке сұрағы (телефон арқылы) жылдам жауаппен түсініксіз сұрақты талқылауда қамтамасыз етіледі; 1-ші варианттағы сияқты респонденттер қажетті статистикалық топтарды таныстырмауы мүмкін, сондай-ақ сұрақтарға жауап беруге бас тартуы мүмкін.
Тұтынушылар ұжымындағы топпен талқылау 8-12 адамнан тұратын топты таныстырады және бұлар бос уақытында мәселелерді талқылауға іріктелгендер. Жеке сұхбат алуға тәжірибелі адамдар мұндай топтарды басқарады. Кері жағдайда топ көшбасшысы пікірін таныстырады.
Тұтынушыларды тыңдау мен оларға бақылау жасау - өнімдерді іске асыру конференция және көрме өткізу процестерінде жапондық компанияларды қолдану - нәтижелі әдіс.

Тұтынушыларды 2 топқа бөлуге болады: сыртқы және ішкі.

Сыртқы тұтынушылар төмендегідей болып көрінеді:

компания өнімдерінің соңғы пайдаланушылар (сенімді адамдар)
аралық тұтынушылар (өнімді пайдаланушылар мен компания арасындағы делдалдар) . Мысалы: дистербьютерлер, өткізушілер, өнімге баға қосушылар)
ірі немесе орташа тұтынушылар (мекеменің немесе ұйымның) .

Ішкі тұтынушылар таныстырылуы мүмкін:

Өнімнің ішкі пайдаланушыларымен - бұлар компанияның ішкі қызметін пайдаланушылар, мысалы, мәлімет жүйесі, кадрлар таңдау жүйесі, қайта даярлау мен білім жүйесі, т. с. с компанияның көмекші пайдаланушы бөлімшелері бұл жағдайда ішкі өнімнің жабдықтаушысы ретінде орындайды. Ішкі тұтынушының ең маңызды категориясы компания қызметкерлері болып табылады. Олардың дәлелі, олардың қазіргі кездегі қанағаттануы және олардың болашаққа деген үміті компания жетістігінің іргетасы болып табылады.
Компания бизнесінің негізгі пайдаланушылары негізгі топты таныстырады. Олар компанияның меншік иесі (акционерлері) болып табылады және жиі бизнес нәтижелерінің басқа пайдаланушыларынан ерекше ажыратылып тұрады. Бұл категория компания молшылығынан, әрі пайда алушыларды өз ішіне қамтиды[3] .

Басшылықтың ролінің басым болу принципі төмендегідей іс-әрекетпен жүзеге асырылады:

мінез-құлықтағы белсенділік
ішкі ортаның өзгерісіне түсінушілік және әсер ету
келісім-шарт иеленуші барлық қатысушыларының талаптарына назар аудару, сондай-ақ тұтынушыларға, ұйым қызметкерлеріне, жеткізушілерге, қоғамға
ұйымның болашағының анық көрінуін жасау
мақсатқа жету үшін стратегияны орындау, мақсатты анықтау
ұйымның барлық дәрежедегі этикалық принциптерін және бөлінген барлық құндылықтарды орнықтыру
сенімділікті орнату және ұйымдағы қорқынышты түп тамырымен жою
қызметкерлерді қажетті қажетті қаржымен және жауапкершілікті жете ұғынумен іс-әрекеттегі өкілдікпен қамтамасыз ету
қызметшілерді рухтандыру және марапаттау, жалпылама жұмыстарға қосқан ақшаны бағалап отыру
ашық және әділ түрдегі тасымалдауларға жағдай жасау
қызметкерлерді оқыту, жетекшілікке алу

Басшылықтан бастап қатардағы қызметкерге дейінгі барлық жұмыскерлер сапаны басқару қызметіне араласулары тиіс. TQM-нің концепциясында персонал ұйымның творчестволық потенциалын максималды қолданудағы басты ресурсы.

Араласу принципі келесі әрекеттерде жүзеге асады:

проблемаларды шешу кезіндегі жауапкершлікті өз мойнына алу
жақсарту мүмкіндіктерін іздеудегі белсенділік
профессионализмді көтеру үшін іздеу белсенділіктері
ұйым қызметкерлерінің тәжірибе алмасуы
тұтынушы үшін құндылықты құру
рационалдық және шығармашылық
тұтынушы мен қоғамда ұйым туралы түсініктің дұрыс болуы
ұйым қызметкерлерінің, олардың осы ұйымның бір мүшесі екендігі туралы мақтаныш сезімі
қызметкерлердің ұйым жұмысына толық араласуы жеке адамның жалғыз жұмыс істеуінен гөрі табысты[1] .

Тұтынушының сапалы өніммен қанағаттануы әрбір өнімі шығарушының негізгі мақсаты болып табылады. Сондай-ақ, айтып өткеніміздей, өнім сапасы үрдіс сапасының нәтижесі болып табылады, сондықтан өнім шығарушы/өнім тасымалдаушының сапалы өніммен қамтамасыз ету мақсатын жүзеге асыру үшін алдымен үрдіс сапасының дұрыс жолға қойылғандығы жөнінде сенімді болуы. TQM үрдісі дегеніміз өнім шығару үрдісі ғана емес. Үрдіс анықтамасының 2 анықтамасы бар: