Қабылданған шешімді орындаудағы ұйымның функциясы

1. Басқару шешімдерінің түрлері
2. Шешімді қабылдаудың рационалды алгоритмі
3. Басқару шешімдерін қабылдау механизмі жəне олардың өндіріс нəтижесіне əсер етуі
4. Басқару шешімінің құрылымы
Басқару шешімі ұйым мен оның мүшелерінің алдында тұрған
мақсатына жетуіне тура немесе жанама байланыс əрекеттерді іске
асыру қажеттілігі жəне олардан тартылу жөніндегі ойластырылған
қорытынды. Шешім қабылдау қажеттілігі соған байланысты
мəселелердің баршылығымен анықталады, яғни ненің бар жəне ненің
болуы керек тəжірибелік сұрақтарымен сипатталады. Мысалы, мұндай ашықтық ұйымның өз мүшелері, іскерлік серіктестері жəне жалпы қоғамның тұтастай сол ұйымынан күткен мүмкіндіктері мен оның күткен ойларда қанағаттандыру қабілеттілігінің арасында болуы мүмкін.
Мəселе əрдайым белгілі бір мағынада (не?) нақты бір жермен
(қайда?) байланыстылығында пайда болуы жəне шешілу уақытымен,
қайталану (қашан?) жылдамдығымен; мөлшерлік параметрлерімен
(қанша?) соған қатысты адамдардың аясымен (кім?) болады. Бұл
адамдар мəселенің тууына себепкер, сақталуында қызығушылығы бар
оның шешілуіне жол табушылар болуы мүмкін əдетте. Мəселенің туу
себебі не оны шешудің жолдары немесе екеуі де анық болмайды.
Нəтижелі шешім – коммерциялық кəсіпорынның тіршілік етуінің кепілі. Бұлар басқарудың əрекеттегідей өз бөлімшелерінің жемісті еңбегіне қажет шешімдер шығаруды, ал жаңа бастаған басқарушы шешімнің маңызын тез түсініп, дұрыс шешім қабылдаудың қиын екендігін сезінеді. шешім қабылдау – басқарушының күнделікті жұмысының бөлігі. Профессор Ф. Харисонның айтуы бойынша шешім қабылдау бұл – əр түрлі ұйымның басқаруындағы интегралды бөліп,
берілген аумақтағы жауаптылық менеджерді менеджер еместен жəне, ең бастысы, нəтижелі жұмыс атқаратын менеджерді өзінен белсендігі төмен қызметтесінен ерекшелейді.
1. Рахымбаев А.Б., Сабатаева Б.О. «МЕНЕДЖМЕНТ. Оқу құралы»; Алматы 2006
2. БАЯРЫСТАНОВА Э.Т. «БІЛІМДЕГІ МЕНЕДЖМЕНТ НЕГІЗДЕРІ» Ақтау, 2010.
3. Лебедева Н.А. Білім беру мекемелерін басқаруды жетілдіру. – Алматы, 2006.
4. Шешенханова М. Мектеп басқарудың демократиялық алғышарттары // Қазақстан мектебi журналы, 2003.
5. Баймолдаев Т.М. Педагогический менеджмент и современное управление школой. – Алматы, 2001
        
        Қазақстан Республикасының Білім және ғылым минстрлігіСемей қаласының Шәкәрім атындағы ... ...  ... ... орындаудағы ұйымның функциясыОрындаған: Жумаханов Бекзат;Фи – 311 топ студентіТексерген:   Жумашбекова   ...    және    ... ... 2015ж.Жоспар:1. Басқару шешімдерінің түрлері2. Шешімді қабылдаудың рационалды алгоритмі3. Басқару ... ... ... жəне ... өндіріснəтижесіне əсер етуі4. Басқару шешімінің құрылымыБасқару шешімдерінің түрлеріБасқару шешімі ұйым мен оның мүшелерінің алдында тұрғанмақсатына жетуіне тура немесе жанама ... ... ... қажеттілігі жəне олардан тартылу жөніндегі ойластырылғанқорытынды.  Шешім  қабылдау  қажеттілігі  ...  ... ... ... яғни ... бар жəне ... керек тəжірибелік сұрақтарымен сипатталады. Мысалы, мұндай ашықтықұйымның өз мүшелері, іскерлік серіктестері жəне ... ... ... ... ... ... мен оның күткен ойларда қанағаттандыруқабілеттілігінің арасында болуы мүмкін.Мəселе əрдайым белгілі бір мағынада (не?) нақты бір жермен(қайда?) байланыстылығында пайда болуы жəне ... ... ... жылдамдығымен; мөлшерлік параметрлерімен(қанша?) соған қатысты адамдардың аясымен (кім?) болады. Бұладамдар мəселенің тууына себепкер, ... ... ... ... жол ... ... мүмкін əдетте. Мəселенің туусебебі не оны шешудің жолдары немесе ... де анық ... туу            ... ... бар         ... неде жоқ?         ||алғышарттары             |                         |                         ...           ... ... не?     ... нені              ... ...     |                         ...           ... ашып беру   |                         |                         ... ...     |Қашан көрінеді?          ... ...         ... ...   |                         |                         ||Қай ... ...  |Қайда көрінді?           ... ...         ...                  |                         |                         ... əсер еткендігін     |Неге əсерін тигізді?     ... ... ...   ||көрсету                  |                         |                         ... ... да бір     ...            ... да ...      ... көрсету     |байланысты өзгерістер    |                         ||Бұл ... ...  |Иə                       ... жоқ ... ...  ... ме             |                         ... іздеу         ... ... табу ... ... құрылымын түсінумен оның жеке элементтерінің ішкі өзара байланысына жол ашатынарнайы зерттеулерді қажет етеді.Кепнер мен Трего мəселені айқындаудың қызықты ... ... ... ... – коммерциялық кəсіпорынның тіршілік етуінің кепілі.Бұлар басқарудың əрекеттегідей өз бөлімшелерінің жемісті еңбегіне қажетшешімдер шығаруды, ал жаңа бастаған басқарушы шешімнің ... тез ... ... қабылдаудың қиын екендігін сезінеді. шешім қабылдау –басқарушының күнделікті жұмысының бөлігі. Профессор Ф. Харисонның айтуыбойынша шешім ... бұл – əр ... ... ... ... аумақтағы жауаптылық менеджерді менеджер еместен жəне, ең бастысы,нəтижелі жұмыс атқаратын менеджерді өзінен белсендігі ... ... ... ... бойынша, əрбір басқарушыныңтұлғааралық қарым-қатынаста, ақпарат алмасуында жəне шешімқабылдауында өзгеше орны бар.Шешім қабылдау тұрғысында Минсберг басқарушының төрт түрінашып көрсетті: ... ... ... ... келтірушімаман, қорларды таратушы жəне келісімге келтіруші маман.Менеджердің жұмыс сипаты өзі тұрған басқару деңгейіне байланыстыболғандықтан, түрлі деңгейде қабылданатын шешімдер ... ... ... ...... ... Бұл негізіндебірнеше сұраулардың жауабы. Бүгінгі күрделі əрі шапшаң өзгеретінұйымдардың  өмірінде  көптеген  альтернативалар менеджерлердің қоластындасондықтан, адамдар тобының алдына ... ... жəне оған жету үшін ... ... беру ... ... ... қызмет өмірде іске асырылуытиіс бірнеше жалпы маңызы бар шешімдермен байланысты.Ұйымдық шешім дегеніміз – əрбір басқарушының өзіндік қызметіне сəйкесміндеттерді ... ... ... ... ... – ұйым ... міндеттердің іске асыруын қамтамасыз ету. Сондықтан, нəтижеліұйымдық шешім ... іске ... жəне ... ... жетуге үлкенүлесін қосқан таңдау болып табылады. Ұйымдық шешімді бағдарланған ұйымдықжəне бағдарламаған деп бөліп қарастыруға болады.Бағдарланған шешім. Нобель ... Г. ... ... ... ... үшін ... ... тілінен алынған терминді пайдаланды.Бағдарланған шешім дегеніміз – математикалық теңдеуді шешу барысындақолданылатындай белгілі бір тəрізді іс-əрекеттерді іске ... ... ... болатын альтерантивалар саны шектелген,таңдауұйымның оның алдына қойған бағыттары шегінде жасалуы тиіс. Мысалға,аурухана инспекторы ... мен ... ... графигін құрғанкезде аурулар саны мен күтуші қызметкер арасындағы белгілі бір ара-қатынасын талап ететін формулаға сүйенуі мүмкін. Егер ... ... 5 ... 1 ... ... шешім автоматты түрде қабылданады, –50 ауруы бар қабатқа 10 медбике болуы керек. Сол сияқты егер қаржыбөлімінің басшысына сол ... дəл ... ... ... ... етіп ... қарай артық ақшаны депозиттік сертификатқа,муниципалитет облигацияларына жəне кəдімгі акцияларға салудыталап етсе, таңдау əр вариантты ғана есептеу нəтижелері мен ... ең ... ... ... ... ... қабылдауға маңыздыкөмекші құрал деп есептеуге болуы. Шешімнің қандай болу керектілігінанықтап, басшылық қате жіберу ықтималдығын азайтады. Сондай-ақ уақытүнемделеді, ... ... ... ... ... ... жаңа дұрыспроцедура жасап жатпайды. Сондықтан, басшылық жиі шешімдерді белгілі бірретпен қайталанып отыратын жағдайға қарай ... ... ... процедурасы шын мəнінде керек жəне дұрысекендігіне сенімі болуы керек. Егер бағдарланған процедура керек емес жəнедұрыс болмаса, соған сүйеніп қабылданған ... ... ... анық. Алменеджер болса өз жұмыскерлері жəне қабылдаған шешімі ... ... тыс ... ... ... жоғалтады. Сонымен қатар, осы əдіс-тəсілді қолданушыларға бағдарланған шешім қабылдау ... ... ... жөн. ... қабылдау процедурасына байланысты «неге» деп басталатынсұраққа жауап бере алмаушының бұл процедураны ... тиіс ... ... ... ... ... алмасу нəтижелі шешімқабылдауды көтереді.Бағдарланбаған шешім. Шешімнің бұл түрі белгілі бір ...  ...  жəне  ...  ... ... ... талапетіледі. Нақты бір қажетті іс- əрекеттердің тізбегін алдын ала құру мүмкінболмағандықтан, ... ... ... процедурасын жасап шығаруы керек.Бағдарланбағандардың қатарына шешімдердің мынандай түріне жатқызуға болуы:ұйымның ... ... ... ... ... ... ... керек,басқару бөлімшелерінің құрылымын қалай жетілдіру керек; бағынушылардыңмотивациясын қалай күшейтуге болады. ...  ...  ... ... жиі ... ... түпкі себебі түрліфакторларға байланысты  болуы. Сондай-ақ басқарушы  таңдаудың  түрліварианттарын қарасырады.Тəжірибеде көптеген басшылық шешімдер ... ... бола ... ... ... дерлік соңғыварианттардың арасында болуы.Сонымен қатар, ұйымдық шешімдер қабылдаупроцесін зерттеу барысында оның ... ... ...  біргеқарастырып,  екеуін  жеке  дара  бөлуге болмайтындығын білу керек.Менеджменттің  барлық  функциялары  басқарушыдан  ... ... ... ... қабылдаудың маңызды элементі мен негізі деп ымырағакелудің жолын табуды айтуға болады. Барлық жағдайларда ... ... ... ... ... кері ... ... күрделі күйдетұрады. Басқарудағы мəселені зерттеудің маманы Р. Катцтың көрсетуі бойыншаəрбір шешім əр тұрғыдай қарағанда оңтайлыдан да жаман барынша ... ... ... ... ... ... қамтитын əрбіршешім немесе таңдау оның кейбірбөлімдеріне кері салдарын тигізеді.Міне сондықтан, ұйымды жүйелік бағыт тұрғысынан қарастырып, басқарушешімнің ұйымның барлық бөлімдеріне оңтайлы ... ... ... ... кейбір ұйымдар «Хьюлетт-Паккард» жəне «Дельта Эрлайнз»фирмалары шығарып жіберу тəжірибесінен У. Оучидің «Z теориясына» сəйкес ... ... ... еңбекақыға кететін қосымша шығындарды тудырады. Бұлұйымдар ұзақ мерзімге жұмысшыларды шығару ... ... ... ... үзіп, көп нəрсені жоғалтатынына сенімді.Нəтижелі  жұмыс  ...  ...  өзі  ... ...  ...  ...  сезінеді  жəне қабылдайды. Ол барлықфакторларды ескеріп соңғы, нəтиже тұрғысынан ең ыңғайлы көрінген баршешімді қабылдайды. ... ... ... ыңғайлы шешімнің қорытындысыигіліп болуы саналатын соншалықты бір мағыналы жағдайлар өте аз кездеседі,сондықтан мəселені шешудің ымыралық варианттары ұйымдыбасқарудың ... ... ... ... ... істейтін менеджер мен күнделікті өмірде де жолыболғыш адамдар дейміз – бұл өз еріктерін шешімнің мүмкін ... жол ... ... Бұл сəтсіз шешім қабылдаудан гөрі, əдеттесондай қанағатсыз немесе нашар тəсіл дейтін «флюгерлік əдісті қолданатын,шешім қабылдаудан ... ... ... ... ... ... ... жақсы шешім болып табылады. Мысалы қосымша ақпарат жақын арада түсукерек болып, ал уақыт қиын фактор болып ... ... ... қабылдаудыңқажеті жоқ шығар. Шешім процесін қарастырғанда екі жағдайдыескеру қажет. Біріншісі, əдетте, шешім қабылдау салыстырмалы түрде оңай.Адам не ... де, ... ... ... келіп салды. Алайдақиындық жақсы шешім қабылдаудан тұрады. Екінші жағдайда шешім қабылдаупсихологиялық процесс ... ... ... ... ... ... əрқашан қисынды бола бермейтіндігібелгілі. Адамдар кейде қисынға ... ... ... сүйенеді. Сондықтан,басшының шешім қабылдау үшін пайдаланатын тəсілдері ... ... ... ... ... тақ ... ... басшының əлеуметтікқағидалар, жиналған  тəжірибелер  жəне  адами  құндылықтар  бағытыпсихологиялық факторлардың ықпалында болатындығын ... ... ... ... ойға негізделген интуитивті немесерационалды сипатқа ие. Интуитивті шешім – бұл дұрыстығын ... ... ... Бұл ... шешім қабылдаушы тұлға «қарсы» мен«қарсы еместі» саналы түрде салыстырмайды. Əр альтернатива бойынша жағдайдытүсінуді қажет етпейді. Адам жай ғана ... ... ... немесеалтыншы сезім деп осы интуитивті  шешімді  айтамыз.  Басқару  жөніндегімаман  Б.Шодербектің айтуы бойынша, «мəселе жанындағы ... ... ... орта ... ... шешім қабылдауынакəдімгідей көмегін бүгін деді, ол жағдайдағы биліктің өкімі баяғысыншаинтуитивті пікірге сүйенуіне тура келеді. Сонымен қатар,ƏЕМ (ЭВМ)басшылыққа берілген ... ... ... ... ... ... ... мəн беруді де талап етеді. Жоғарғы деңгейдегі басқарушылардыңда интуициялық тəуелділігін профессор Минцбер өз ... ... ... шешімдер. Мұндай шешімдер қисыны анық емес болғаннанкейде интуитивті болып көрінеді. Пікірге ... ... – бұл ... мен ... ... ... Адам  ...  жатқан  жағдайдатаңдаудың  альтернативті варианттарының қорытындысын болжау үшін бұрынболған ұқсас жағдайлар жөніндегі білімін ... ... ... ... ... пайдалы, өйткенімəселелердегі көптеген жағдайлардың беталысы жиі қайталауға əкепсоқтырады. Пікірді  ...  ...  ...  ...  ... жаңа ... логикалық талдауды негіздей алатын менеджердіңтəжірибесі жетпейді. Бұған мекемеге жаңа кез келген жағдайды жатқызу,мысалы қазіргі кезде істеліп жатқаннан ... ... ... беру ... ... көруге болады. Қиын жағдайда пікірдіңжаман болуы да мүмкін, өйткені адам санасы ескеретін факторлар өте көп жəнеде ол бəрін бірдей ... ... ... ... ... ... негізделеді. Тəжірибеге шамадан тыс бағдаржасау бұрынғы іс-əрекеттері бойынша таныс менеджерлер бағытындағы шешімдіығыстырады. Мұндай ығыстырудан басшы таңдаудың таныс варианттарынақарағанда өте ... бола ... жаңа ... ... ... ... Ең ... басшы өзінің пікірі мен жинақтаған, тəжірибесіне тексеніп, жаңа ... ену ... ... ... жəне ... түрдеқашқақтауы мүмкін. Егер осы ойды түйіндесек, істің жаңа ... ... ... мүмкін. Семантика бойынша маман С. Чейз:біздің арамыздағы көбі – тікелей ойлаудың құлы. Біз өте жиі «Біз ... дəл ... ... ... сөздер естиміз.Жаңа жəне қиынға бейімделу ешқашан да оңай жұмыс болмайды. Нашар шешімқабылдаудан жолы болмау қауіпі де ... ... ... көп ... ... ... пайдаланып, дұрыс таңдау мүмкіндігін артыруға жағдайы бар.Тиімді шешім. Пікірге негізделген жəне тиімді шешімдердіңарасындағы басты айырмашылық – ... ... ... ... ... ... шешім объективті аналитикалық процестіңкөмегіне негізделеді.Шешімді қабылдаудың рационалды алгоритміБасқару сияқты ... шешу – ... ... сөз ұшы-қиыры жоқ бір-бірімен, байланысты қадамдардың дəйектілігі жайында. ... ... ... ... шешімге байланысты жəне одан шығатын барлық мəселелер жайындақам жейді. Мəселені шешу үшін бір ғана шешім емес ... ... ... Сондықтан, мəселені шешу процесі 5 кезеңнен тұрады деп болжауғаболады.1. Мəселенің ... ... шешу ... алғашқы қадам анықтаунемесе толық жəне дұрыс диагноз қою. Мəселені қарастырудың екі əдісі бар.Біріне сəйкес алға қойған ... ... ... ... ... болыпсаналады. Болатын жағдай болмаған жағдайда сіз проблеманы біле бастайсыз.Осылай істей отырып сіз ... ... ...  ... ... ... ... нормадан төмен екенін анықтай алады. Бұл реактивтібасқару болады, оның ... ... ... ... тым жиі ... болайын деп болмай қалған ситуацияны қарастырады. Потенциалдымүмкіндікті де проблема ретінде қарастыруға болады. Мысалы: қандай да ... ... ... ... ... ... Іс ... жүріпжатса да мекемеге ескерту болып саналады. Бұл жағдайда сөз берілгенмүмкіндіктен не пайда табу үшін, не істің жағдайын жақсарту үшін бір ... ... ... өз ... сезінесіз. Осылай істей отырып,сіз менеджер – кəсіпкер ретінде іс жүргізесіз. П.Дракер мəселені шешунорманы ... ... ... ... ... шығу ... ... үшін міндетті түрде қажетті ішкі жəнесыртқы ақпаратты жинап, талдау жасау қажет. Мұндай ақпаратты формалды əдіснегізінде, мəселен мекемеден тыс ... ... ... ал ...... ... талдау, жасауға болады. Ақпаратты формалды емес түрде, туғанжағдай туралы кеңес жүргізе жəне жеке бақылау ... ... ... ... ... ... мен шектеуін тұжырымдау шешім қабылдаумақсатында, менеджер мəселені ... ... не ... ... өзіне есеп бере білуі керек. Мекеменің көптеген мүмкін мəселелеріншешу реалисті болмайды, себебі шешім ... үшін не ... не ... ... Одан ... ... өзгерте алмайтын мекеме сыртындағы күштер– заңдар мəселе себебі болуы ... ... ... қою ... ... ... ... тек содан кейін ғанаболамасын анықтау босқа кетеді. Шектеу басшылар мен жағдайға байланыстытүрленеді.  ...  ...  ...  қаржының адекваттығы емес, қажеттімамандығы мен тəжірибесі мол, жұмысшы санының аздығы, ... ... ... ... ... ... өте қымбат немесе жетілдірілмегентехнологияға қажеттілік үлкен бақталастық; заңдар немесе этикалық пікірлер.Көбінесе көп қиындықты жеңген немесе кіші мекемеге қарағанда ірімекеме үшін ... ... ... ... ... қосымша менеджертаңдаудың альтернативті нұсқасын бағалайтын үлгі  қалыбын  анықтау  қажет.Бұл  үлгі  ...  ... ... межесі деп атау қажет. Оларшешімнің бағасы бойынша кепілдеме ретінде жүреді. Мысалы: автомобиль сатыпалу туралы шешім ... ... сіз оның құны 10 мың ... ... ... 1 литр ... 10 ... кем емес, кеңдігі – 5үлкен адамдық əдемілігі мен ... ... ... ... бар ... ... Бұл жағдайда межені салмақтау жүреді.2. Альтернативаны анықтау. Мақсатта шыққан мəселенің себебін табу ... ... ... мекеменің мақсатына жетуіне жағдай жасау қажет.Тəжірибеде басшы əр альтернативаны бағалап жəне қорытындылап шығуға уақытыда білімі де ... ... Өте көп ... ... ... да шатысуға əкеледі. Сондықтан  басшы  қалаулы  дейтін  бірнешеальтернативаны қарастыруға қалдырып таңдаудың нұсқаларына ... ... ... ықтимал шешімдердің кең спектірі ескерілгені жөн. Бірнешеерекшеленген  альтернативаны  ...  үшін  қиын ... ... ... Не ... басшылық болжалдай алмаған жағдайда, ешқандайəрекет қолданбаса, шұғыл əрекет жасайтын кезде талаптарға ... ... ... бар. ... ... үшін ... ... мəселенің бастысебебіне емес, сыртқы белгілерін сезіну мүмкіндігін жоғарылатады.3. Альтернативаны бағалау. ... ... ... жағдайда алдын-алабағалау қажет. Зерттеу тұжырымды ойдың бағасынан  алғашқы  ойдыңгенерациясы  бөлінген  жағдайда альтернативалық ойдың саны да, ... ... ... барлық идеяны тізімге алғаннан кейін ғана əр альтернативаныбағалауға көшу керектігін көрсетеді. Басшы шешімді бағалағандаəрқайсысының жақсы жəне ... ... анық ... ... Əр ... жарамсыз аспектілермен байланыстыекені түсінікті, сондықтан барлық басшылық шешімдер келісімділіктіқажет етеді.Ықтимал шешімді бағалауда ... ... не ... ... ... əрқашанда белгісіз шешімді іскеасыруға мүмкіндіктіңжоқтығы жəне сыртқы ортаның өзгеруімен қоса көп факторлар ойлағанды ... ... ... ... ... ... сəйкес əр ықтималшешімді іске асыру болып саналады. Егер қандай да бір шешімнің салдарықолайлы болып бірақ іске ... ... аз ... ол көп ... ... да ... ... тəуекелділік пен белгісіздік дəрежесінескере отырып мүмкіндікті бағалауға қосады.4.Альтернативаны таңдау. Егер мəселе дұрыс анықталса , ал ... ... ... ... бағаланса, талғам альтернативанытаңдайды. Бірақ егер мəселе қиын жəне көп ... ... тура ... ... пен ... ... ... бірде-бір альтернатива дұрысталғамды болмауы мүмкін. Бұл жағдайда басты рөл тəжірибе мен пікіргеберіледі.Менеджер үшін тиімді шешімге жету əр ... ... ... көп ... ... ... Зерттеуші Т.Саймон: мəселені шешеотырып басшы «мақсимизациялық» емес «қанағаттанарлық» мінез-құлыққа мойынұсынатынын көрсетеді. Негізінде тиімді шешім ... ... ... ... ... мүмкіндіктің жоқтығы мен уақыттың жетіспейшілігінентабыла бермейді. Осындай шектеулерге байланысты басшы іс-əрекеттің қолайлыбағытын таңдайды.5.Тарату. Осыны іске асырғаннан ... ғана ... ... ... ... Альтернативаны таңдаумен мəселелерді шешу процесі аяқталмайды. іс-əрекеттің ... ... ... ... ... үшін ... аз болыпсаналады. Қолда бар мүмкіндіктен пайда табу немесе ... шешу үшін ... ... Іске ... ... ... шешімді іске асырудыңтиімді деңгейі өседі. Кейбір жағдайда менеджер атқарушы адамға шешімдіқабылдауды жүктейді. ... ... жəне оның əр ... оның ... ... ... ... адамдарға өзінің көзқарасы дұрыс екендігін дəлелдеуге тура келеді.Кейбір менеджерлер өз көзқарасын дəлелдеу бос уақыт өткізумен бірдей ... ... ... болса да, бұрыс болса да мен бастықпын» дегенкөзқарас білімді адамдар əлемінде жүрмейді.Осыған қатысты адамдар өз ... ... не ... ... ... ғана тиімді тарату мүмкіндігі əлдеқайда өседі. Сондықтан процестіқабылдауға басқа адамдарды тартып, шешімді мойындату жақсы əдіс болыптабылады. ... ісі кім ... ... ... ... ... ... қабылдаудың кепілдемесі бола алмайды. Шешімді толық іске асырубүкіл басқару процесін, əсіресе мотивациялық жəне ұйымдастыру ... ... ... ... шешімдерін қабылдау механизмі жəне олардың өндіріс нəтижесіне əсеретуіМенеджмент технологиясы келесі құрамнан тұрады:– шешім қабылдаудың жалпы ... ... ... ... шешім қабылдаудағы жоспарлар;– жекеше қарым-қатынас негізінде бір деңгейдегі басшылармен екі ... ... ... ... жəне ... қабылдаудағы олардың мəні (бірдей деңгейдейтоптың қарм-қатынасы);– қарым-қатынастың матрицалық түрі.Алғашқы үш құрам басқару деңгейінің арасындағы тік қарым-қатынасты,  ...  ......  ... ... ... қатынастықамтамасыз етеді.Фирма шешімді тарату мүмкіндігі мен қабылданатын шешімнің қиындығынабайланысты ... ... ... қиынқарым-қатынас механизмін қолдана алады.Шешім қабылдаумен ортақ басшылық ... ... ... ... ... бағынатын (жалпы) бір басшының қолына деп болжамдайды. Бұлжерде лауазым бойынша шешім қабылдауда иерархия орнайды. Əр басшы өзмəселесін жоғарыда отырған басшымен емес ... ... ... ... ... ... менеджментке тəн.Америка  фирмаларында  тікелей  басшылар  ... ... ... ... ... жəне ... ... қолдануға құқықты болаотырып, өз ісіне жауапты болып есептеледі.Бұл жерде құқық пен жауапкершіліктеңдей.Функционалдық бөлімшенің ... ... ... тікелей басшыларғакөмек көрсетеді жəне олардың алдында есеп береді, ... ... ... мен ... не бола ... ... ... шешімқабылданғанға дейін ұжымдық келісімдер жасау барысында айтатын ... де ... ... ... немесе шешім қабылдаудың ережелері фирманың өзіменжетілдіріліп,  ...  ...  ...  бір  ... ...  тарату  үшін  қажетті  іс-əрекеттер тұжырымдалады. Бұл ережелердіəр түрлі бөлімшелер арасында координацияны іске ... ... жəне олар ... ... оперативті болып бөлінеді.Оперативті ережелер əр түрлі нұсқау түрінде ортаңғы басқару бөліміндетұжырымдалады. Стратегиялық ережелер немесе іскер ... ... ... ... ... ... ... жəне баға қою əдістерін, өткізетінжүйені ұйымдастыру ұсыныс түрлері қызметпен өндірілетін өнімнің түрінанықтау жəне т.б. шешімдер жатады. Стратегиялық ережелер ... ... ... мен басқарудың жоғарғы деңгейінде тұжырымдалады жəнеуақытша шектеу жасалмайды. Ұйымдық ережелер мемлекеттік жəне жергіліктізаңға негізделеді. Олар фирманың қызметі мен мақсатын ... ... жəне ... ... оның ... ... мен қарым-қатынасы сияқты мəселелерді қарастырады.Бұл  ережелерді,  сонымен  қатардивидент  мөлшері,  ... ... ... ... салымныңшектеуі, басшылардың құқығы мен жауапкершілігін, фирманың қаржысынқаншалықты қалдана алатынын фирма иесі қояды.Жоспарлар басқаратын шешім қабылдауда əр түрлі бөлімшелердің қызметінкоординациялау құралы ... ... ... белгілі мерзімде алға қойғанмақсатта қажетті ресурстар анықталады. ... ... ... ... ... ... шешімді қабылдау өз жоспарларыныңшеңберінде іске асадыү. Ереже алдындағы жоспарлардың артықшылығы – оларөзгеріп отырған ... ... ... ... ... жəне стратегиялық басқаруды үйлестіру мақсатында ірімекемелердегі қызметті координациялауда жоспарлар басты құралболып саналады.Негізінде АҚШ ірі фирмаларындағы ... ... ... ... ... стратегиялық шаруашылықты жүргізу орталығы немесе өндірісбөлімі үшін жоғарғы басшылықтың жоспарды ... ... ...... ... ... ... яғни өңдеу,өндіріс, қажетті өнімді өткізу жəне қызмет көрсету жауапкершілігінің еңтөменгі деңгейі. Олар үшін сатылымның көлемі, пайдасы, капиталдық ... ... ... ... Осыдан кейін əр өндірістік бөлімтүпкілікті дайындап, бұл көрсеткіштер бойынша: өнімнің əртүрін тарату мөлшері жаңа ... ... ... ... шығыны,жұмыспен қамтамасыз ету деңгейі сияқты болжамдар жасалады.Өндірістік бөлімнің басшысы жоспардың нұсқасын жоғарыдағы басшымен(вице-президентпен) талқылайды. Содан кейін ... ... ... ... ... ... ... Өндіріс бөлімінің басшысы жоспардыңорындалу нəтижесін мерзімді бағалап отырады. Бағалау нəтижесі бойыншажоспарлы ... ... ... ... ... шешімдер қабылданадынемесе нақты шара қолданылады. Жоспардан əрқилы ауытқулар туралы өндірісбөлімінің басшысы фирманың жоғарғы басшысына хабарлауға міндетті, олорындауға ... өз ... ... мүмкін.Жеке қарым-қатынас негізінде бір деңгейдегі басшылардың екі жақтышешім қабылдауы ортақ басшыларының келісімінсіз іске асады. Бұл жердебекітілген жоспарлар мен ережелер ... ... ... ... əдісі іске асады.Координация  мақсаты  үшін  өндіріс  ...  ... ... ... ... ... жиі ... Кейбір фирмаларда координаторқызметін қажетті шешім қабылдауға жауапкершілігі бар жəне нақты істі жүзегеасыруға жауапты жобаның басшысы орындайды. Өте жиі өндіріс бөлімдеріндекоординатор ... ... ... үшін ... ... шығарылуына жауаптыбасшылар тағайындалады. Жиірек бұл əртүрлі өндіріс бөлімдерінде даярланғанөнім компоненттерін шығару жəне ... жаңа ... ... ... жағдайларда координатор нақтыөнімнің шығарылуына жауапты басшы қызметін атқарады жəне тауарды өткізу,ұйымдастыру, жəне технология сауалдары бойынша шешім қабылдауға құқылы.Мақсатты топтар топтың ... ... ... істейді жəнеқойылған мақсатқа жету үшін бірлескен қызметтің нақты сауалдарына ... ... ... ... ... ... тұрақты негізде құрылуымүмкін жəне құрамында арнайы өндіріс бөлімдері мен əр түрлі функционалдықбөлімшелердің өкілдері болуы мүмкін. Кейде комиссия ... ... ... топ ... ортақ басшылармен басшы немесе фирманың жоғарғыбасшысының келісімінсіз шешім қабылдай алатын құқы бар басшы тағайындалады.Сонымен қатар топ ... өз ... ... ... екі көлбеу механизмнен ерекше матрицалық құрылымда жобабасшысына  функционалдық  бөлімшелердің  басшыларына ... ... ... Қиын ... ... өте қиын жағдайларда шешімқабылдайтын жиелілік құрылым пайда болады.Шешім қабылдау туралы К. Киллен: шешімді даярлау ... ... ... ... ... ... альтернативаны табу;– ең жақсы альтернативаны таңдау;– шешімді тəжірибеге енгізу;– нəтижені ... қою. Көп ... ... ... адам мəселені түпкілікті негізінтүсінбеген. Жиі басшылар жоқ жердегі мəселені көреді. Тек қана сыртқыбелгілері бар.Бірақ сіз шындығында мəселені дұрыс түсінесіз бе, соны ... ... ... ... бар. ... ... ... түрдежазыңыз, егер жаза алмасаңыз, демек сіз бұл мəселені дұрыс түсінгендіктібілдірмейді. Бірақ жазу процесінің өзі сізге негізін түсінуге көмектеседі.Бұл ... ... ... – тұжырымның нақтылығы емес, шектен шығатынтұтастық. «Қауіпсіздік ережесі бойынша бірдеме ойластыру ... ... ... Егер ... фирма зиян шегіп жатса «шығынды қалай тоқтатукерек» ... ... ... ... жоқ. ... ... жағдай шығынғаəкелгенін анықтау қажет. Мүмкін сіздің өніміңіздің бағасы төмен, ал шығыныкөп шығар. Мүмкін сізге сатып алушылардың ... ... ... ... кейін нарық сұранысына толықтай жауап беретін өнімге өзгерткен жөнболар. Қандай мəселе ... да, ... ... ... оны ... оңай.Нақты мəселені анықтаудың екінші əдісі ойыңызға келген алғашқытүсінікті мəселенің белгісі деп есептеу (əдетте ол ... ... ... ... ойға ... ... сұрақ қою қажет. Осы процесті тұйыққатірелгенше қайталау ... Егер сіз ... ... талдасаңыз, дəл осыжерде сіздің мəселеңіздің түбірі табылады.Үшінші əдіс – ... ... ... ... ... Бірақ көмек сұрамастан бұрын сіз мəселеңізді шынымен өзіңіз шешугетырысып көргеніңізге көз жеткізіңіз. Оның салдары – сіз ... ... жеке шеше ... ... Мəселе дұрыс қойылды депболжалдайық. Енді келесі кезеңге көшуге болады.Альтернативаны табу. Екінші кезең мəселенің альтернативті шешімін табуболып табылады. Негізінде сіз ... түр ... ... ... туындылмайды. Нақты мəселені табуға талпыныс жасалғаннан кейіноны шешу де көз алдына елестеуі ... ... ... альтернативаныіздеу «миға шабуымен» тең болады, бұл жағдайда сіз біреудің көмегімен, неөзіңіз мəселенішешуге тырысыңыз. «Миға шабуылға» – ойлауға ерік беріп, ... ... ... ... ... ... емес ой болса да қағазға түсіріңіз. Бұл кезде ... ... Жай ғана ... ойды қағазға түсіріңіз, орындағаннан гөрі,айтқанға жеңіл басқа бір жағы – барлық логикалық мүмкіндіктерді кестетүрінде көрсету. Кейін танысу үшін əр ... ... ... ... осы ... ... көпшілігі барлық дəлелді жинауды кеңес етеді.Осы кеңестің жалғыз кемшілігі – егер тек соның ізімен жүрсеңіз, сіз азальтернативтік шешім табасыз, себебі ... ... ... үшін ... ... ... Сондықтан сіз уақытыңыз болған кезде көп дəлел жинауғатырысуыңыз қажет.Альтернатива немесе ең жақсы ... ... ... ... ... ... мəселені шешетіні бар екенін  білесіз.  Бірақ,  сізəрқайсысын  ...  қай ... жəне ... ... ... ... ... үшін əр түрлі əдістер бар. Еңкөп тарағаны – интуиция яғни дəл ... ... ең ... ... ... таңдау. Бірақ оның нашар болып шығуы мүмкін.Кейде интуициябасшыларды қателестіреді (ең жақсы альтернативаны таңдаудың ... ... ... ... ... бар ... басшылар негізінде өте жақсышешімдер ұсынады.Шешімді тəжірибеге енгізу. Сіздің таңдаған альтернативаңыз қандай жақсыболмасын, іспен сынаққа түспей нəтижесі болмайды.Қате жіберіп, бірден іскеқоспаңыз. ... ... үшін ... альтернативаның нəтижесінойлаңыз. Содан кейін сіздің шешіміңіздің дұрыстығын ... ... ... ... ... ... қол ... Егер сізгетаңдаған альтернатива қанағаттанарлықсыз болып көрінетін болса, ... ... ... неге жəне не ... жатқаныңызды айтыпберіңіз. Жиірек басшы сол мəселе бойынша білімі мен тəжірибесі əлдеқайдакөп болады жəне сіз ... ... ... ... ... ... ... енгізгеннен кейін нəтижесін тексергенпайдалы. Себептері келесідей болуы мүмкін.1. Егер шешім дұрыс болып, соған ұқсас жағдай кездессе сіз ... ... ... ... Егер ... нашар болса, келесі жағдайда не істемеу керектігінбілетін ... Егер ... ... ... оның ... өндіруін тезтексеруге кіріссеңіз, кейде жағдайды түзетуге болады.Тəжірибеде жақсы менеджерлер ойламаған жағдайға бірнеше қосымшажоспарлар құруға тырысады. Мағынасы – сіздің шешімге сенімділік ... ... ... ... ... туындағанда қолдана алатынқосымша жоспар жасауға тырысыңыз.Басқару шешімінің ... ... 1 ...... ... кезеңі: міндетті тұжырымдау-жағдайды,материалдық және адамдық қорды (ресурстарды) талдау, міндеттішешудің көптеген варианттарын қалыптастыру.2 кезең - Шешімнің моральды вариантын бағалаудың және ... ... ... ... саты: 1 кезең - Шешімді жүзеге асырудың жолдарын жасау.2 кезең - Қабылданған шешім туралы ақпарат.3 кезең - Орындаушыларды ... және ... ... - ... ... байланысты оперативті жүмысты ұйымдастыру-қажетті қүжаттар мен қамтамасыз ету, бүкіл буындардың жұмысын үйлестіру,сәйкесті ... ... ... тәртіпті қамтамасыз ету,шығармашылықбастамашылықты қолдау т.с.с.5 кезең - Қадағалау және түзету.6 кезең - Шешімді орындаудың нәтижесін ... және жаңа ... ... ... ... ... ... қызығушылықтың жеткіліксіздігі;- авторитарлық ұстаным бойынша;- көпшілікпен;- көпшіліктің қарсылық көрсетпей, азшылықпен қабылдануы;- бірауыздан шешім ... ... келу ... ... ...  ...  тиімді  шарты  мониторинг  болып  табылады.Мониторинг - шешімді орындалуының барысын ... ... ... ... - ... ... нәтижеге немесе бастапқы болжамға сәйкестігінанықтау.Білім беру жүйелерін басқарудың ұстанымдары:- демократизация және гуманизация;- жүйелілік және тұтастық;- жеке басқарудың және ... ... ... ... ... ... (компетентность);- оптимальдығы.Қолданылған әдебиеттер:1. Рахымбаев А.Б., Сабатаева Б.О. «МЕНЕДЖМЕНТ. Оқу құралы»; Алматы 20062. БАЯРЫСТАНОВА Э.Т. «БІЛІМДЕГІ МЕНЕДЖМЕНТ ... ... 2010.3. ... Н.А. ... беру мекемелерін басқаруды жетілдіру. – Алматы,2006.4. Шешенханова М. ... ... ... ... ... ... журналы, 2003.5. Баймолдаев Т.М. Педагогический менеджмент и современное управлениешколой. – Алматы, 2001  
        
      

Пән: Экономика
Жұмыс түрі: Материал
Көлемі: 15 бет
Бұл жұмыстың бағасы: 300 теңге









Ұқсас жұмыстар
Тақырыб Бет саны
"қабылданған шешімді орындаудағы ұйымның функциясы"6 бет
Төрелік шешім101 бет
«Радиотехника және антенна негіздері» пәні бойынша емтихан сұрақтары14 бет
Арбитраждық шешімнің жарамсыздығы6 бет
Баскару9 бет
Басқару шешімдері19 бет
Басқару шешімдерін қабылдау теориясы22 бет
Басқарушылық талдаудың әдістері3 бет
Дискреттік модельдер. Теоретико-графтық программалау. CASE- технологиясы. Детерминделген модельдер9 бет
Компания топтарын басқару қызметіндегі қолданылатын негізгі қағидалар24 бет


+ тегін презентациялар
Пәндер
Көмек / Помощь
Арайлым
Біз міндетті түрде жауап береміз!
Мы обязательно ответим!
Жіберу / Отправить


Зарабатывайте вместе с нами

Рахмет!
Хабарлама жіберілді. / Сообщение отправлено.

Сіз үшін аптасына 5 күн жұмыс істейміз.
Жұмыс уақыты 09:00 - 18:00

Мы работаем для Вас 5 дней в неделю.
Время работы 09:00 - 18:00

Email: info@stud.kz

Phone: 777 614 50 20
Жабу / Закрыть

Көмек / Помощь