Ұйымның әлеует мамандығын дамыту. АҚ «Банк Каспииский» қызметкерлерімен басқару жүйесінің жағдайын бағалау


КІРІСПЕ

1. ҰЙЫМНЫҢ ӘЛЕУЕТ МАМАНДЫҒЫН ДАМЫТУ
1. 1 Ұйым қызметкерлерін негізгі дамыту жүйесі кәсіби оқыту болып табылады
1.2 Оқытуда ұйымның қажеттіліктерін анықтау процестері
1.3 Қызметкерлерді басқаруындағы біліктілік мінездемесі
1.4 Мансапты дамыту және жоспарлау

2. АҚ «БАНК КАСПИИСКИЙ» ҚЫЗМЕТКЕРЛЕРІМЕН БАСҚАРУ ЖҮЙЕСІНІҢ ЖАҒДАЙЫН БАҒАЛАУ
2.1 Ұйым қызметінің жалпы мінездемесі
2.2 Ұйым қызметкерлерінің кәсіби.біліктілік деңгейі
2.3 АҚ «Банк Каспииский» қызметкерлерінің дамыту жүйесін талдау

3.ҚЫЗМЕТКЕРЛЕРДІ БАСҚАРУДАҒЫ ЖІТІЛДІРУ ЖОЛЫ
3.1 Банктегі қызмектерлерді дамыту жүйесін басқаруды жетілдіру
3.2 Еңбек әлуетін тиімді пайдаланудағы шет елдердің тәжірибесі

ҚОРЫТЫНДЫ

ПАЙДАЛАНҒАН ӘДЕБИЕТТЕР
Қазақстан Республикасы Президенті Н.Ә.Назарбаевтың «Қазақстан экономикалық әлеуметті және саяси жаңарудың жылдамдату жолында» деген халыққа Жолдауында белгіленген «біздің стратегиялық міндетіміз – бәсекеге қабілетті елдер арасында лайықты орын алуға». Осы мақсатқа жетуде экономикалық субъектілерін, қызметін басқару үлкен рөл атқарады, соның ішінде экономикалық тіршілік ортасындағы коммерциялық банктар.
Қазақстандағы рыноктық қарым-қатынасы дамуы экономикалық саясатын барабар жүзеге асуын талап етеді, коммерциялық банктер қызметін тиімді дамуына жолданған.
Егер банктерде маман саясатына көп көңіл бөлінген жағдайда бұл мәселелер шешілуі мүмкін. Сонымен қатар банктердің қаржы нәтижелері қызметкер сапасына байланысты. Сондықтан, АҚ «Банк Каспийский» қазіргі мамандық саясат жағдайы жұмыста бізбен талданған. Рыноктағы қарым-қатынас жағдайында адам ресурстарын дамыту және өз уақытында қожалық етуші күрделі субъекті механизімін басқару мүмін емес.
Біздің пікіріміз бойынша мемлекеттің қазіргі экономикалық даму этапы адамзат ресурстарын ғылыми басқару талаптары тек қана мекемелерде ғана емес коммерциялық банктерде де жоғарлауда. Біздің дамушы ғасырымызда кез-келген ұйымдарда қызметкерлерді кәсіби дамыту шарты ойдағыдай қалыптастыруы аса маңыздылықпен алға басуда. Қазақстандағы рынок ерекшелігін ескере отырып, оның жиі тез өзгеруі ретінде мекемелердің сыртқы және ішкі жағдайларын айтуға болады, ұжымдарда қызметкерлерді дамыту жүйесі оның тек қана ойдағыдай дамуы ғана емес өміршендігін де анықтайды.
1. Галиева Д.Т. Кадровая политика Национального Банка Казахстана
1/Банки Казахстана.- Н 2004.- С. 20-23
2. З Захаров в.с. Некоторые аспекты управления персоналом и банковское образование//Банки Казахстана.- 3Ч23.- 2004.- С. 56- 59
4. Комисаров Г.П. Управление деятельностью коммерческого банка //Банки Казахстана.- К25.- 2004.- С. 48-50
5. Тулепбаев К.Н. Человеческий капитал - новый финансовый инструмент накопительньих пенсионных фондов 1/ Банки Казахстана, М 2003.- С. 53-
6. Зубченко Л.А. Условия успешного функционирования малых банков 1/ Банки Казахстана, Х27. - 2002.- С. 62-63
7. Нурсеит А., Темирбекова А., Нурсеитова Р. Теория рыночной экономики: предпринимательский аспект. Учебное пособие для студентов вузов / под ред. проф. А.Нурсеит. Алматьи: ОФ «БИС».- 2000.- 272 с.
9. Банковское дело / под ред. Сейткасимова Г.С. Алматы - Каржы- Каражат.- 1998.- 576 с.
10. Абдильманова Ш.Р. Корпоративный имидж банка и роль новых стандартов подготовки специалистов в его укреплении 1/ Банки Казахстана, ЗЧ-2002.- С.11-14
11. Куршакова Н.Б. Некоторые вопросы подготовки персонала региональных банков//деньги и кредит, М 2003. - С. 47- 50
12. Лисак Е.Б. Некоторые аспекты современного кадрового менеджмента в банках // Банки Казахстана, М - 2002.- С. 15-22
13. А Новая стратегия успеха. //Взгляд, М 2004.- С. 5.
14. Агапов Ю. В. Особенности и проблемы формирования персонала российских коммерческих банков.// деньги и кредит, Ж 7.- 1995. - С. 11
15 Профессия банкира - одна из лучших.//Банки Казахстана, Ж 11.- 2000.С.5
16 Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8- е издание / пер. с англ. под ред. С.ЛК. Мордовина.- СП6.: Питер, 2004.- 832 с.
17 Коэн А.Р. Курс МВА по менеджменту / пер. с англ.- М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.- 507 с.
18 Сатилганов К. Народный Банк Казахстана - перспективы успешного развития //Банки Казахстана, З - 2002.- С. 14- 16
19 Веснин В.Р. Менеджмент персонала. М., Т.д.«Элит- 2000», 2000.- 304 с.
20. Управление деятельностью коммерческого банка (банковский менеджмент) / под ред. О.И.Лаврушина, М - Юристъ, 2002.- 688 с.
21. Саханова А.Н. , Исингарина Ж.С. Стратегическое управление в банковской деятельности //Банки Казахстана. - К - 2003. - с. 27-29
22. Лисак Б.И., Ким А.Б. О стандартах качества обслуживания клиентов в банках//Банки Казахстана. - М -2003.-С. 7- 13
23. Алавердов А. Р. Роль и место управления персоналом в системе банковского менеджмента // Банковское дело, Н 10.- 1995. -с. 20-25
24. Старобинский Э.Е. Кадровая политика за рубежом 1/Управление персоналом, .К 2000.- С. 35-38
25. Волгина О.Н. Мотивация труда персонала финансово- кредитных
организаций / под ред. Ю.Г.Одегова, М., Издательство «Экзамен»,2002.-128с.
26. Куатбаев С., Исатаева Г.Б. Особенности анализа доходности коммерческого банка // Банки Казахстана.- .К 2004.- С. 38-40
27. Годовые отчеты за 2000, 2001, 2002, 2003, 2004 гг. АО «Банк Каспииский»
28. Арыстанбекова С Сейтказиева А.М. Программа МВА - кадровый потенциал финансового рынка Казахстана // Банки Казахстана.- Н 2004.-
С. 47-48
29. Абдильманова Ш.Р. Необходимость маркетинговой ориентации в подготовке банковских специалистов //Банки Казахстана.- М 2001- С.11-14
30. Токарев А.Б. Успешная работа с персоналом - залог эффективной деятельности организации //деньги и кредит, Н 2003. - С. 35- 38
31. Куршакова Н.Б. Некоторые вопросы подготовки персонала региональных банков /!деньги и кредит, М 2003. - С. 47- 50
32. Основы банковского менеджмента / под. ред. О.И. Лаврушина.- М.:Т4 1995.- С. 140
33. Волгин Н.А. Японский опыт решения экономических и социально- трудовых проблем. - М.: ОАО «Издательство «Экономика», 1998. - С. 85
34. Пушкарев Н.Ф. Формирование кадровой политики коммерческого банка: отечественный и зарубежный опыт: Учебное пособие. - М.: Хронограф,
1998.-С. 79
35. Лобанова Т.Н. Банки: организация и персонал. Учебно- практическое пособие. - М.: Издательство «Городец», 2000.- 400 с.
36.Верхоробин В.И., Лелекова О.С. Современные методы управления персоналом 1/деньги и кредит, ЗЧ 2003. - С.39- 42
37. Сорокина Н. Управление персоналом предприятия /1 Труд в Казахстане: проблемы, факты, комментарии, Н 11.- 2002. - С. 38-43
38. Дисак Е.Б. Некоторые аспекты современного кадрового менеджмента в банках //Банки Казахстана, М -2002. - С. 15-22
39. Камионский С.А. Менеджмент в российском банке: опыт системного анализа и управления /общая ред. и предисловие д.М. Гвишиани. М.: деловая библиотека «Омскпромстройбанка», 1998.- С.15
40.Бовыкин В. И. Новый менеджмент: (управление предприятиями на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления). М.:
ОАО «Издательство «Экономика», 1997.- 368 с.
41. А. Володин, М. Назарук. Практический бизнес-тренинг //Банковские технологии, Х 2001 год.. - С. 66
42. Зубченко Л.А. Условия успешного функционирования малых банков 1/ Банки Казахстана, М27. - 2002.- С. 62-63
43. Управление персоналом организации / под ред. А.Я.Кибанова. М.:
14НФРА-М, 1999.- 512 с.
44. Пенькова Т.П., Грекова С.А. Практика применения комплексной оценки персонала // деньги и кредит, УЧ - 2002. - С. 52- 56
45.Алавердов А. Р. Управление персоналом в коммерческом банке. М.:
«Соминтэк», 1997. - С. 22
46. Иглин В., «Международные аспекты и правовое регулирование в области профессионального обучения и развития персонала в странах с развитой рыночной экономикой», Управление персоналом, №5, 2000 г.
47. Моргунов Е., «Управление персоналом: исследование, оценка, обучение», Москва, «Бизнес-школа «Интел-синтез»», 2000 г.
48.Травин В.В., Дятлов В.А., «Профессиональный рост и планирование карьеры», Управление персоналом, №8, 1999 г.
49.Ярыгин С., «Совершенствование форм и методов обучения банковского персонала», Управление персоналом, №5, 2000 г.

Пән: Социология, Демография
Жұмыс түрі: Дипломдық жұмыс
Көлемі: 79 бет
Бұл жұмыстың бағасы: 1300 теңге




МАЗМҰНЫ

КІРІСПЕ

1. ҰЙЫМНЫҢ әлеует мамандыҒЫН дамыту
1. 1 Ұйым қызметкерлерін негізгі дамыту жүйесі кәсіби оқыту болып
табылады
1.2 Оқытуда ұйымның қажеттіліктерін анықтау процестері
1.3 Қызметкерлерді басқаруындағы біліктілік мінездемесі
1.4 Мансапты дамыту және жоспарлау

2. АҚ Банк Каспииский ҚЫЗМЕткерЛЕРІМЕН БАСҚАРУ жүйесінІҢ ЖАҒДАЙЫН
БАҒАЛАУ
2.1 Ұйым қызметінің жалпы мінездемесі
2.2 Ұйым қызметкерлерінің кәсіби-біліктілік деңгейі
2.3 АҚ Банк Каспииский қызметкерлерінің дамыту жүйесін талдау

3.ҚЫЗметкерлерді басқарудағы жітілдіру жолы
3.1 Банктегі қызмектерлерді дамыту жүйесін басқаруды жетілдіру
3.2 Еңбек әлуетін тиімді пайдаланудағы шет елдердің тәжірибесі

ҚОРЫТЫНДЫ

Пайдаланған әдебиеттер

КІРІСПЕ

Қазақстан Республикасы Президенті Н.Ә.Назарбаевтың Қазақстан
экономикалық әлеуметті және саяси жаңарудың жылдамдату жолында деген
халыққа Жолдауында белгіленген біздің стратегиялық міндетіміз – бәсекеге
қабілетті елдер арасында лайықты орын алуға. Осы мақсатқа жетуде
экономикалық субъектілерін, қызметін басқару үлкен рөл атқарады, соның
ішінде экономикалық тіршілік ортасындағы коммерциялық банктар.
Қазақстандағы рыноктық қарым-қатынасы дамуы экономикалық саясатын
барабар жүзеге асуын талап етеді, коммерциялық банктер қызметін тиімді
дамуына жолданған.
Егер банктерде маман саясатына көп көңіл бөлінген жағдайда бұл
мәселелер шешілуі мүмкін. Сонымен қатар банктердің қаржы нәтижелері
қызметкер сапасына байланысты. Сондықтан, АҚ Банк Каспийский қазіргі
мамандық саясат жағдайы жұмыста бізбен талданған. Рыноктағы қарым-қатынас
жағдайында адам ресурстарын дамыту және өз уақытында қожалық етуші күрделі
субъекті механизімін басқару мүмін емес.
Біздің пікіріміз бойынша мемлекеттің қазіргі экономикалық даму этапы
адамзат ресурстарын ғылыми басқару талаптары тек қана мекемелерде ғана емес
коммерциялық банктерде де жоғарлауда. Біздің дамушы ғасырымызда кез-келген
ұйымдарда қызметкерлерді кәсіби дамыту шарты ойдағыдай қалыптастыруы аса
маңыздылықпен алға басуда. Қазақстандағы рынок ерекшелігін ескере отырып,
оның жиі тез өзгеруі ретінде мекемелердің сыртқы және ішкі жағдайларын
айтуға болады, ұжымдарда қызметкерлерді дамыту жүйесі оның тек қана
ойдағыдай дамуы ғана емес өміршендігін де анықтайды.
Ғылыми-техникалық прогрестің жылдам дамуы және кәсіби білім мен
дағдылары тез ескіруі кәсіби оқытуда маңызды дамушы рөл анықтайтын жалғыз
факторлар болып табылмайды, ол фирмаға, рыноктың күрделенген талаптарына
сәйкес көмектеседі. Жетістікке жеткен отандық және шет елдер
компанияларының тәжірибесі көрсетеді, қызметкерлерді инвестициялау тез және
жоғары қайтарым береді. Осындағы ең маңыздысы, өндірістік күштілігін
жетілдіруді инвестициялауға қарағанда, мамандар дамытуын инвестициялау
фирмаға табыс әкеледі, яғни адамзат ресурстарын мекеме өкіміндегі барлық
қалған ресурстарын тиімді пайдалану негізгі фактор ретінде анықтауға
болады.
Осыдан басқа, қызметкер дамуын тиімді пайдалану, табыстан басқа ұжым
үшін аса қажетті жақтары да бар:
қызметкердің әлуетін ашу, ұжымдағы әлеуметтік-психологиялық
климаты жақсаруы мен бірігуі;
мотивация өсуі;
ұжымдағы қызметкерлердің адалдығын нығайту;
мекемедегі сабақтастықты қамтамасыз ету;
жаңа қызметкерлерді қатыстыру;
ұйымдастырушылық мақсатқа жетуіне көмектесетін ұйымдастыру
мәдениетіне сәйкес тәртіп үлгілерін қалыптастыру және т.б.
Ең үздік компаниялар тәжірибесі көрсеткендей, қажетті кәсіби дағдылар
дамуы мен тыңдаушылар білімін таратумен байланысты кешенді тапсырмаларға
қарағанда осы қосымша тапсырмалар өте маңызды.
Сонымен қатар мамандар білімі – мемлекеттің экономикалық өсуінде
маңызды фактор, осыған байланысты ішкі ұйымдастырушылық оқытуында қоғам
мен мемлекет те қосымша шығынсыз қоғамдық еңбек жоғарғы өнімділігі мен
біліктілік мүшелерін ала отырып толық ұтады.
Бірақ, жоғарғы қазақстандық ұйым басшылары жеке білімге және
қызметкерлердің кәсіби оқуына қажетті көңіл бөлмейді. Осы мәселелердің
өзектесін ескере отырып осы облыстағы шет ел және қазақстандық компаниялар
тәжірибесін, кәсіби оқыту тиімділігін бағалау әдісі мен негізгі
факторларды талдап, қызметкерлерді дамыту тиімділік жүйесін өз жұмысымда
қарастыруға тырыстым.
1. ҰЙЫМНЫҢ әлеует мамандыҒЫН дамыту

1. 1 Ұйым қызметкерлерін негізгі дамыту жүйесі кәсіби оқыту болып
табылады

Адамзат ресурстарын дамыту қызметкерлерді басқару жүйесінің маңызды
бөлігі болып табылады, оқуға жіберілген шығындар қайтарымсыз шығындар
ретінде емес, адамзат капиталына пайдалы капитал салу ретінде
қорытындыланады.
Адамзат ресурстарын дамыту дегеніміз не? Дамыту термині келесі
феноменмен суреттеледі: анықталған құрылымның ішкі өсуі белгілі бір
шекке жеткенше жалғастырылады, содан кейін қызметтегі құрылым ұлғайған
масса ішінде тәртіпті қолдауға қабілетсіз болады. Осы процесс салдарынан
бүкіл жүйенің дезинтеграциясы немесе оның басқа да жоғарғы деңгейге ауысуы
мүмкін. Қазіргі анықтауларды пайдалана отырып, адамзат ресурстарының дамуы
ұйым қызметкерлерінің дамуы ретінде түсінуге, нақты адамның ойлау моделі
келесі аса жоғары ұйымдастырылған ойлау моделіне сапалы алдыға ұмтылу
арқылы болады. Осы адаммен қажетті білім жинағы алдыға жылжу нәтижесінде
мүмкіндік береді.
Егер нақты айтсақ, қызметкерлердің оқу жүйесінің ұйымдастырушылық дамуы
мен кәсіби өсуін көрсетеді, компаниялардың жоғарғы жеке және
ұйымдастырушылық тиімділік жетістіктеріне ағымды және стратегиялық
шешулерді қалыптастыруға бағытталған. Қызметкерлер дамуының негізгі мақсаты
қызметкердің қайтарымы, бөлімшелер мен ұйымның өсуі болып табылады. Басқа
сөзбен айтқанда, қызметкер дамуы - қызметтік облысқа мақсатты жолдануы,
олардың көз қарасымен қарағанда компанияның дамуына қосуы қызметкер
дамуының тиімді жүйесінің құруына бағдарланған.
Қызметкерлердің даму жүйесі ұйымның ең алдымен өзін оқыту ортасы
ретінде қарауы. 70-і жылдардың аяғында алғашқылардың біріншісі болып Т.
Питерс және Р.Уотерман ең үздік компаниялар – ол оқып үйреніп жатқан
компаниялар (learning company) деген ойды айтқан. Солардан кейін Э.Деминг,
Р.Реванс, К.Аргурис және де басқа зерттеушілер осы тақырыпқа үлкен көңіл
бөле бастады.
Қазіргі уақытта Қазақстанда оқып үйренуші ұйымдар концепциясы барған
сайын танымал болуда. Адамзат ресурстарын дамыту саласына кәсіби оқытудан
басқа кіретіндер:
• Мансапты дамыту және жоспарлау (кәсіби өсуі);
• Қызметкерлердің біліктілігін жоғарлату, дайындау мен қайта дайындау;
• Жетекші әлуетімен жас қызметкерлерді дамыту;
• Ұйымдастырушылық даму.
Кәсіби оқыту жүріс қорытындысын түсіну үшін, ұйым қызметкері игере
алатын жалпы құрылым білімін біріншіден мақсаттағыдай қарау ұсынылады. Ол
білімнің үш жиынтық түрін ұсынады:
1) Х-білімдер - атқаратын қызмет кескіні бойынша арнайы білім;
2) Y-білімдер - арнайы басқару білімі: өзін-өзі басқару менеджмент
дағдысы, ұйымдастыру теориясы мен басқару жүйесі, басқару психологиясы
ретіндегі және т.б. облыстардағы саналатын білім.
3) Z-білімдер - берілген ұйымның қандай қағидалар бойынша дамуы,
сонымен қатар өз жұмыстарында дұрыс пайдалана, дамыта және жетілдіре
білуі. Осындай қағидалар жүйесі бірлескен мәдени компаниялар деп
аталады.
Ұйымдағы әрбір қызметкер бірінші және екінші түрін жете білуі қажет,
ал әрбір менеджер үшін (басқарудың төменгі буыны болсын) екінші топ білімін
білуі тиіс. Қызметкер осы немесе басқа топтағы білімдерді игеруіне
байланысты ұйымда әр түрлі бағыттарда мансабын жасауға мүмкіндігі бар. Х-
білімдері дамуы көлденең, Y-білімдері - тік жылжуы (жоғарғы
лауазымдарға) ережесімен байланысты, ал Z-білімдері басқа компанияларда
мансаптық өсу кезінде қажетті (мысалы, холдинг ішінде). Сондықтан, кәсіби
оқыту компания қызметкерімен кәсіптік жәненемесе басқарушылық білімді
игеріп алуына және жетілдіруіне сонымен қатар және де фирманың мәдени
корпоратитік білім ерекшеліктеріне бағытталған.
Кәсіби оқытуда әрбір қызмет, қазіргі уақытта жұмысты атқару үшін талап
ететін немесе болашақта жұмыстарды атқару үшін қызмекерлер әлуетін
дамытуда, қызметкердің негізгі компетенциясын қолдау немесе дамыту үшін
өткізілетіні ұғындырылады. Нақты айтқанда, кәсіби оқыту – ұйым
қызметкерлерінің білімдері және (немесе) жаңа кәсіби дағдыларын тікелей
тапсыруы.
Көптеген шет ел компаниялары өз қызметкерлерінің кәсіби оқытуды ертеде
түсінген, сол туралы осы ұйымдардың бюджеттері куәлік етеді, жұмысақыдан
кейін көптеген баптары - оқытуға жіберілген шығындары, барлық бюджетінің 2-
5% немесе 2-10% жұмысақы қорын құрайды. Осыдан басқа кәсіби оқытуына
шығындардың өсуіне нақты беталыс байқалады.
Кәсіби оқыту, компания қызметкерлерінің басқарушылық жәненемесе кәсіби
білімдерін, сонымен қатар фирманың мәдени корпоративті ерекшеліктерін
жетілдіріп игеруіне жолданған.
Жалпы жағдайда әр түрлі инвестициялау тиімділігі екі көрсеткіштің ара
қатынасын анықтайды:
• инвестициялау салдарынан алынған жиынтық нәтижелері
• инвестициялаумен байланысты жиынтық шығындары.
Осы берілген анықтауларды пайдалана отырып, кәсіби оқытудың тиімділігін
оның қаржы нәтижелерімен, өткізілген оқытулардың жүргізуі мен
ұйымдастыруына жіберілген жалпы шығындар арасындағы жиынтық ретінде
қарастыруға болады.
Кәсіби оқыту нәтижелері өз кезегінде осы түрде бейнеленуі мүмкін:
• пайданың өсуі;
• сату көлемінің өсуі;
• қызметкерлердің өндірістік еңбегінің өсуі;
• қызметкерлер әлуетінің ұлғаюы мен барлық мекемелерді толық алғанда;
• мекемені қалыптастыруды қамтамасыз етуде шығындардың төмендеуі.
Кәсіби оқытудың тиімділігін бағалау үшін және оның ұлғаюына жету,
біріншіден, кәсіби оқытудың жетістіктеріне неге байланысты оның тиімділігін
анықтайтын факторлары қандай екенін білу қажет. Менің көзқарасым бойынша
осы факторлардың негізгісі болып табылатындар:
➢ ұйымның қазіргі және болашақ қажеттілігінің оқыту
бағдарламасының барабары;
➢ оқыту мақсатын дұрыс тұжырымдау;
➢ пайдаланылатын оқыту нысаны;
➢ пайдаланған оқыту әдістері;
➢ оқытуды өткізу кезінде адамдардың ерекшеліктеріне есеп жүргізу
дәрежесі;
➢ оқытуға қызметкерлердің мотивациясы.
Көрсетілген кәсіби оқытудың тиімділік факторларын төменде толық
тізілген бойынша қарастырамыз.

1.2 Оқытуда ұйымның қажеттіліктерін анықтау процестері

Қазіргі ұйымдарда кәсіби оқыту бірнеше этаптардан тұратын кешенді
үзіліссіз процесінде көрсетілуі тиіс (1 қосымшаны қарау). Бұл процестің
бірінші және негізгі сатысы кәсіби оқытуда ұйым қажеттілігін анықтауы болып
табылады, яғни нақты түрде онда бар компетенциялармен және өз мақсатына
жету үшін ұйым қызметкері білуге тиіс кәсіби білім мен дағдылар арасында
сәйкессіздігін айқындау.
Мақсаттық топты және оқыту тақырыбын анықтау қажет. Мақсаттық топ бола
алатындар:
қатардағы қызметкерлер, соның ішінде мамандар;
бір саладағы менеджерлер;
орта буындағы менеджерлер;
жоғарғы басшылық.
Оқыту тематикасына келетін болсақ қазіргі уақытта тренингті компаниялар
қазақстан рыногында білімділік қызмет етуші оқыту бағдарламасының көптеген
түрлерін ұсынады. Мысал ретінде Renom plus компаниясымен ұсынылған
бағдарламалар тізімін келтіремін:
Сатудың тиімді өнері
• Келіссөзді жүргізу өнері
• Іскерлік қарым-қатынас тиімділігі.
• Сапамен кешенді басқару.
• Мәселелерді шешу және шешім қабылдау.
• Сұхбат алу және қызметкерлерді қабылдауды өткізу.
• Қызметкерді бағалау.
• Жобаны басқару.
• Жиналыстарды ұйымдастыру және өткізу.
• Кикілжіндерді басқару.
• Ұйымдардағы коммуникация.
• Іскерлік хат алмасу (есеп беру, коммерциялық ұсыныстар, іскерлік
хаттар).
• Стратегиялық менеджмент.
Мақсаттық топтан басқа да оқыту тематикасы мәселелер деңгейін шешуде
қажетті болып табылады.
Жеке деңгей қажеттілікке жатады, ұйымның жеке қызметкерлер дағдысына
байланысты. Осы мәселелерді шешу үшін нақты адамдардың дағдыларын дамыту,
мысалы: хатшы жұмысын, тұсаукесер дағдысын, негізгі тұлға тиімділігін оқыту
жеткілікті.
Жүйелік деңгей қажеттілікке жатады, компания ішіндегі қарым-қатынасқа
байланысты жеке қызметкерлерді оқытумен шектелмейтін, мысалы: кикілжіндерді
басқару, мәселелерді шешу және т.б.
Стратегиялық деңгей қажеттілікпен байланысқан, олар жеке қызметкерлер
оқытуымен, компаниядағы әрекеттестікпен шектелмейтін, бірақ ұйымның дамыту
стратегиясына, оның әлеуметтік-экономикалық орта ережелеріне жататындар,
мәдени-корпоративтік даму, стратегиялық жоспарлау.
Оқытудағы диагностиканың қажеттілік мақсатымен батыс мекемелер
кеңесшілер көмегімен өздерінде аталатын корпоративті модель компетенциясын
құрап жасауда, соның ішінде лауазым бойынша компанияның дамыту
стратегиясымен байланысты. Яғни, біріншіден стратегиясы әзірленеді, болашақ
түрі құралады, содан кейін болашаққа жету үшін қажетті компетенциялар
айқындалады. Көптеген қазақстандық мекемелерде әзірге нақты стратегиялар
және кеңесшілерге қаржы жоқ. Сондықтан, олар үшін оқытуда диагностикалық
қажеттілік мекеменің экономикалық қаржы шығындары кезінде оқыту тиімділігі
сындық көзқарасқа ие.
Оқытудағы барабар қажеттілікті анықтау үшін қызметкерді басқару
қызметімен (адамзат ресурстар бөлімі), қызметкер өзі және оның тікелей
басшысы (бір саладағы менеджер) бұл жүрісте бірігіп қатысуы қажет.
Спецификасымен анықталған әрбір жақтар, ұйымның ережелерімен, кәсіби оқыту
жүрісіндегі рөлі бойынша берілген сұрақтарға өз пікірлерін білдіреді. Осы
байланыстар сызба ретінде 3 суретте ұсынылған.

3 сурет. Кәсіби оқыту жүрісі кезінде қатысушылар әрекеттестік
қажеттілігін анықтау үшін сызбасы.

Мамандарды оқыту кезінде ұйымның қажеттілігін анықтау үшін, осы
қажеттіліктер қандай факторлардың әрекеттестігінен қалыптасқанын түсінуі
қажет. Бұл факторлар бола алатындар:
сыртқы орта динамикасы (тұтынушылар, жеткізушілер,
серіктестіктер, бәсекелестер, мемлекет);
жаңа өнімдердің, өндірістік әдістер мен қызметтің пайда болуын
тудыратын технологияның және техниканың дамуы;
ұйымның даму стратегиясының өзгеруі;
жаңа ұйымдастырушылық құрылымды құру;
жаңа қызмет түрлерін игеру.
Тәжірибеде оқытудың қажеттілікттерін анықтауда келесі әдістерді
пайдалануға болады:
1) жеке даму жоспарын дайындау және аттестациялау
Аттестация жүрісінде (немесе оқытуды жоспарлау бойынша арнайы
сұхбаттасады) қызметкер басшысымен өз кәсіби даму болашағын талдайды.
Нәтижесінде жеке даму жоспары құрылып басқару бөлімшесіне ұсынылады, сол
жерде мамандар оған шынайлық, атқарушылық жағынан бағалайды.
2) тестілеу
Әрбір ұйым қызметкерлерінің психологиялық және кәсіби тестілеу
нәтижесінде, даму дәрежесі, кәсіби білімі, тапқырлығы мен дағдылары, әлуеті
анықталады. Осындай тестілеу мен идеальды қызметкер портрет нәтижелерін
салыстыру оқытудың бағытын анықтауға мүмкіндік береді.
3) қызметкерді басқару қызметіндегі жұмысшы туралы ақпаратты бағалау:
- жасы,
- жұмыс өтілі,
- кәсіби тәжірибесі,
- базалық білімі,
- қызметкер біліктілігін жоғарлату немесе оқыту бағдарламасына
ертеде қатысуы,
- қабілеттілік деңгейі
- психологиялық ерекшеліктері және т.б.
4) ұйымның және жеке бөлімшелер жоспарларын қысқа мерзімдік және ұзақ
уақыттық талдау, оларды ойдағыдай тарату үшін қызметкерді дайындауда
қажетті кәсіби біліктілік деңгейін анықтау.
5) қызметкердің жұмыс орнында жұмысын бақылау – өрістік зерттеулер
Осы әдіс аса бағалы ақпаратты алуға көмектеседі, бұның салдары оқыту
бағдарламасын әзірлеуі болып табылады. Бұл ақпаратта берілген
қызметкерлердің қарапайым жұмыс жағдайлары қоса беріледі.
6) жұмыс тиімділігіне кедергі келтіретін мәселелер көзін талдау:
- қызмет көрсету, қызмет, өнім сапасының жетіспеушілігі;
- жұмыс жоспарының орындалмауы;
- қалдық пен ақаулар деңгейі;
- техника қауіпсіздігін бұзуы;
- демалыстар, кешігулер, себепсіз жұмыс орнында болмау, сырқат
нәтижесінде көп уақытты жоғалтуы ақталмауы;
- маман ағымы және т.б.
7) қызметкер жұмысына әсер ететін ішкі және сыртқы факторларды анықтау:
- стандарттарды өзгерту;
- өндірістегі технологиялық өзгерулер;
- жаңа құрал-жабдықтарды енгізу;
- жаңа өнім түрін шығару;
- еңбектік заңдар;
- еңбек қорғау туралы заңдар;
- салық, кеден, сауда реттеу т.б.
8) жүйеленген сауалдама, сауалнама жүргізу, басшылардың сұхбаттасуы
Тәжірибеде осы әдіс жиі қолданылады: негізгі оқу облыстары
ұсынылғандардан жоғарғы басшы бір адамнан – бас директор немесе оқуға
қатысушыларға тікелей басшыдан шыға отырып анықталады. Алайды, басшылардың
ұйымға қажетті қандай оқу түрі ақылдасып жасалынған пікірлері жеткіліксіз№
Көптеген жағдайларда кәсіби оқыту қажеттілігін арнайы диагностика негізінде
анықтауға болады.
9) олардың кәсіби оқу облысындағы қызметкерлер және бір саладағы
менеджерлер ұсыныстары мен тілектері, өтінімдерді жинау және талдау.
10) ұйымның даму стратегиясын талдау (кәсіби оқыту тіліне жалпы
ұйымдастырушылық ережелерді аудару).
Осыдан басқа кәсіби оқытудағы қажеттілігін анықтауда келесі
ақпараттарды талдау мен жинау көмектеседі:
бизнес-жоспарлар;
техникалық жаңарту жоспарлары;
жұмыс операциялары;
лауазымдық нұсқаулар;
мамандар қорын дайындау жоспарлары;
штаттық кестесіндегі шамалы өзгертулер;
фирманың қызметінің басқа қаржы көрсеткіштері, шығарылған өнім
мөлшері және (немесе) сату;
қызметкер жеке қызметінің көрсеткіштері;
сатып алушылар және тапсырыс беруші қайтарып алуы.
Кәсіби оқытудағы дұрыс анықталған қажеттіліктер қызметкерлерді дайындау
деңгейі мен ұйымның матриалды және уақытша шығындарының төмендеуіне жетуде
толық айырмашылығын ескере отырып рұқсат етеді (оқыту тиімділігін
жоғарлатады) – оқып үйренушілер білім деңгейлеріне байланысты оқуды
бағдарламамен әр түрлі сатысымен (этаптарда) бастауларына болады. Бұндай
әдістемені американың American Airlines, Xerox, AT&T көптеген
компаниялары ойдағыдай пайдалануда.
Айта кетіні, өкінішке орай, қазіргі уақытта Қазақстанда қарапайым оқиға
болып табылады, өйткені ұйымдар әр түрдегі қызметкерлер дәрежесін оқыту
қажеттілігін айқындауға қажетті көңіл бөлінбейді. Басты түрде, осы маңызды
процестерді реттеу тәртібі, ережелер мен құжаттар болмауынан. Батыс
компаниялар үшін егер қызметкер қызметінде жоғарласа, жаңа орындағы жұмысқа
кіріспес бұрын жауапты және күрделі тапсырмаларды орындауға дайындалып
оқыту курсынан өтеді, ал көптеген қазақстандық фирмалар үшін осындай
қызметкерлерге жаңа білімдер қажеттілік сұрақтары туралы жиі қойылмайды да.
Кәсіби оқыту бағдарлама нақтылы мақсаты қызметкерлерді басқару қызметі
қажеттілігі айықандалған талдау негізінде сауатты құрастырылуы қажет.
Өткізілген оқыту тиімділігін анықтауда қойылған мақсатқа жету деңгейі сол
болғандықтан, берілген процесс өте маңызды.
Қажетті түрде ескеру, әртүрлі оқуға қатысушылар үшін нақты оқу мақсаты
ерекшелінеді. Жоғарғы атқарушы жетекші мен мекеме иелері үшін осы
мақсаттар бола алатындар:
ұйымның табысы мен тиімділігін, өнімділігін ұлғайту;
бәсекелестік артықшылығын алу;
рынок үлесінің ұлғаюы;
компания активтерінің ұлғаюы.
Жоғарғы буын жетекшілері үшін:
өнімділік және басқару тиімділігін жоғарлату;
ұжымдық жұмыс және жүрісті жетілдіру;
корпоративті мақсаттарға жету үшін жаңа қаражаттар әзірлеу.
Бір саладағы менеджерлер үшін:
мансаптағы жаңа перспективалар;
өз бөлімшелер жұмысын жетілдірудегі жаңа мүмкіншіліктер;
мәселелерді шешудегі жаңа әдістері;
клиенттер саны ұлғаюы және олардың қажеттіліктерін толық
қанағаттандыру.
Қатардағы қызметкерлер үшін:
еңбек жағдайларын жетілдіру;
шешім қабылдау жүрісінде белсенді қатысу;
жеке әлуетті тиімді пайдалану;
• еңбек қызметінен қанағаттану.

1.3 Қызметкерлерді басқаруындағы біліктілік мінездемесі

Оқудың үш түрін ажырата білу керек. Мамандарды дайындау – жоспарлы және
ұйымдастырушылық оқыту мен адамзат қызметінің барлық облыстарына сұхбаттасі
әдісін, дағдыларын, арнайы білім жиынтығын игерген білікті мамандарды
шығару. Біліктілікті жоғарлату – қызметте жоғарлату немесе кәсіби
талаптарын жоғарлатуға байланысты дағдылар мен қабілетін, білімін жетілдіру
мақсатында мамандарды дайындау.
Кәсіби оқыту тиімділігі ең бастысы оның кіммен жүзеге асырылуына
байланысты. Ұйымдардың бұндай жағдайларда біреуін келесі нұсқалардың
біреуінен ала алады:
1. Ұйымда қызметкердің өз бетімен оқуына көмектеседі.
2. Компанияның тәжірибелі қызметкерлерін жаттықтырушы және оқытушы
ретінде пайдалана отырып жұмыс орнында оқытуды жүзеге асыру.
3. Өз оқу орталық мүмкінділігін пайдалану.
4. Мамандандырылған тренингті компаниялар қызметіне жүгіну.
5. Білімнің қосымша жүйе мүмкіншілігін пайдалану (әрі отандық, әрі шет
елдік).
6. Амалда берілген нұсқалардың барлығын немесе бірнешеуін пайдалану.
Келтірілген вариантардың әрқайсысын толық қарастырайық.
1. ӨЗ БЕТІМЕН ОҚУ
Қызметкердің өз бетімен оқуы ұйымның дамуында аса маңыздысы болып
саналады. Ол дегеніміз жұмыс орнында жәненемесе одан тыс өз бетімен оқу
жолымен қажетті білімдерді, қабілеттілікті және дағдыларды игеру жүрісі мен
жүйесін көрсетеді. Өз бетімен оқу ұйымдарға қажетті нәтижелерді әкеле
алмайды, егер ол осы жүріске мүлдем қатыспаған жағдайда әкеле алмайды. Өз
бетімен оқу үшін өз қызметкерлеріне барлық жағдайлар, қаржы жағынан беру:
арнайы жайларды беру;
мамандандырылған оқулық, анықтамалық және әдістемелік
әдибеттермен, сонымен бірге кезеңделген баспалармен, мультимедимді
компьютерлі курстармен, интернетке шығу жақтарынан қамтамасыз ету;
қызметкерлер семинарларға, конференцияларға, симпозиумдарға,
курстарға және т.б. қатысуына мүмкіндік беру;
қызметкерлерді әр түрлі көрмелер мен жәрмеңкелерге жіберу;
қызметкерлердің оқуға жіберілген жеке шығындарын толық немесе
жартылай өтеу;
төленетін оқу демалыстарын және т.б. беру.
Өз бетімен оқудың өз технологиясы бар, соның ішінде қабылеттілік және
дағдыларды, білімдерді алудың формасы мен әдістерін, логикалық кесте
бірізділігін анықтау болып есептеледі. Өз бетімен оқудың кең тараған
технологиясы болып табылады:
• өз ісіне шебер немес жетекші, жоғары класты мамандармен сұхбаттасу
(төменде қарастырылған, тәлімгерлікпен ұқсас);
• басқа жұмысқа, басқа бөлімшеге өту (төменде қарастырылған,
ауыстыруға ұқсас);
• тәжірибелік маңызы бар нақты мәселелерді, тапсырмаларды шешу;
• қызметкер жоспарлы ауысуы (төменде қарастырылған, ауыстыруға
ұқсас);
• тәжірибелік маңызы бар, мәселелрді, нақты тапсырмаларды шешу, бір
орыннан келесі орынға кезеңделіп ауысуы немесе қызметкер жоспарлы
ауысуы;
• қателер, сәтсіздіктер немесе кейінгі қызметтегі олардың есебі.
АРАҚАШЫҚТЫҚ ОҚЫТУ. Қазіргі уақыттағы арақашықтықта оқыту оқу жүрісінде
оқытушы міндетті түрде қатысуы жатады, оның міндетіне топтық және жеке
кеңестер, оқу жүрісі мазмұны мен ұйымдастыру бойынша ұсыныстар, материалды
қабылдауына және т.б. бақылау жүргізу кіреді. Арақашықтық оқытулар
ақпараттық технологиялар мен мультимедиа жүйесі мүмкіншіліктерін
пайдалануына негізделген. Жиі қолданылатын құралдар компьютерлі оқыту
жүйелері, аудио және видео, электронды пошта, электронды және видео
конференциялар, соның ішінде глобальді торап интернет және т.б.
2. ЖҰМЫС ОРНЫНДА ОҚЫТУ
Оқыту әдістемесі жұмыс орнында қолданылып күнделікті жұмыс жағдайы
қалыпты жұмыстағы тікелей әрекеттестігі мінезделеді. Оқыту арнайы бір
ұйымның қызметкерлері үшін және олардың ерекшеліктері мен өзгешеліктеріне
есеп жүргізумен ұйымдастырылып жүргізіледі. Содан басқа өзінің тәжірибелік
бағдарымен және өтіп кеткен тақырыптарды қайталау мен бекіту үшін
маңыздылығымен ерекшеленеді. Сонымен жұмыс орнында оқыту әдістері ағымды
өндірістік тапсырмаларды арындау үшін талаптарын, дағдыларын өндіруге
ұнамды. Жұмыс орнында қолданылатын оқыту әдістерінің артықшылығы мен
жетіспеушіліктері 2 кестеде берілген.

2 кесте. Жұмыс орнында оқыту әдістерінің артықшылығы мен жетіспеушілігі

Артықшылықтары Жетіспеушіліктері
Курстар мазмұны мен өткізілетін Қатысушылар өз ұйымның
уақыттары ұйымның қажеттілігіне қызметкерлерімен ғана кездеседі
бейімделуі мүмкін.
Қатысушылар жұмыс орнында пайда болған Қатысушылар қарапайым
мәселелерді шешуге өндірістік хабарламамен оқуды жиі босата
қажеттілікке байланысты қарапайым алады, егер қайтарамсыз төлем
хабарламамен кері шақыртулары мүмкін нысанын пайдаланумен сыртқы
курстарға ақы төленген жағдайда
Ұйымда бар нақты технологиялық Қатысушылар өз әріптестері
құрал-жабдықтарды пайдалануға болады, ортасында және жетекшісі қатысуы
сонымен қатар жұмысты орындауға әдістер кезінде кейбір сұрақтарды ашық
(немесе) және емшаралар және шынайы талқылай алады
Экономикалық пайдалы болуы мүмкін, егер
оқытушылар мекемеде оқытуды өткізе
алатын болса, қажетті қаржылар, оқуға
бірдей қажеттіліктегі жұмысшылардың
жеткілікті саны бар болса
Оқудан жұмысты тікелей орындауға оқыту
оқыту үлгісінде өту жеңіл, егер оқу
материалы жұмыспен байланысты болған
жағдайда

3. КОРПОРАТИВТІ ОҚУ ОРТАЛЫҒЫ
Қазіргі кезде меншік корпоративті оқу орталығы үлкен компаниялар
Казкоммерцбанк, Rank Xerox, Ericsson, Coka-Cola және т.б. Корпоративті оқу
орталығында оқыту тек ұйымның қызметкерлеріне ғана, кей кездері оның
серіктестеріне (дилерлерге немесе клиенттерге), кей сирек еңбек
жағдайларында ашық қабылдау талабына сырт жақтан келген адамдар.
Ұйым оқу орталығының міндеті – қызметкерлерді оқытуға мақсатталған,
фирма талаптарына байланысты олардың біліктілігін құрастыру. Әдетте, олар
техникалық дайындықта, клиенттермен жұмыс жасаудағы алғашқы дағдыларын
үйренуде өз қызметіне көңіл аударады. Кейбір оқу орталықтары жаңа
қызметкерлер үшін кіріспе курс өткізеді, ол адамға ұйымда тез бейімделуге,
оның тарихын білуге, корпоративті мәдениетті, бөлімдер жұмыс ерекшелігін,
қолданылатын терминологияны, құралдар сипатын және т.б. білуге көмектеседі.
Ішкі тренингті орталықтар клиентпен жұмыс істеу дағдысы, техника сату,
менеджердің базалық дағдысы тақырыптары бойынша оқу курстарына
бағдарланған. Менеджмент дамыту бағдарламасы жоғарғы буын менеджелер үшін,
ішкі орталық жұмысына сыртына шығатын.
Ericsson компаниясының орталық оқуы техник – жүйелі инженер -
сарапшы кестесі бойынша оқуды жүргізеді. Оқу ұзақтығы 25 – 35 күнге дейін.
Бірінші екі жеті теорияға, кейінгі үш құрал-жабдықтарды игеруге арналған.
Бірінші циклды аяқтағаннан кейін қызметкер компанияда техник ретінде жұмыс
істейді. Бір жылдан кейін ол келесі циклдан өтіп жүйелі инженерлер
дәрежесіне ауысуға болады. Қызметкерге компанияда енді бір жылғы жұмыс және
келесі циклда оқу білікті маман-сарапшы болуға көмектеседі. Оқу орталығы
жалпы қолдану торабы, ұялы телефон жүйесі, офисті АТС мамандықтары бойынша
дайындық таңдауларына береді.
Тәжірибеде жүргізуші компаниялар менеджлерді дайындау орталығын
таратуды алған, жұмыс істейтін корпоративті колледждер, институттар немесе
университеттер атауын алған және бизнес-мектептер, мысалы: Disney
University, Federal Express Leadership Institute, Crotonville компаниясының
General Electric оқу орталығы, AT&T фирмасының бизнес-мектебі, Motorolla
университеті и др.
Осы уақытта көптеген қазақстандық мекемелер үшін жеке оқу орталығы
туралы сұрақтар өзекті және даулы болуда. Түсіну қажет, ұйым өз күшімен
оқытуды қымбатқа түседі, жоғарғы білікті мамандарды қатыстыруды талап
етеді. Осыдан басқа, ішкі тренингтік курстардың барлық ауқым кеңділігіне
қарай басқа жоғарғы деңгейдегі басқарма облысы және ұйымдастырушылық
басқару өзгерістермен, жобаны басқару, стратегиялық жоспарлау облысындағы
оқулар кірмейді.
4. ТРЕНИНГТІ КОМПАНИЯЛАР
Қазақстанда ақырғы бірнеше жылдарда (Алматыда, басты түрде)
корпоративті оқуларды өткізу және ұйымдастыру бойынша қызмет көрсететін
тренингті компаниялар рыногы дамуда. Біздің елде қазіргі уақытта 150
мөлшерінде тренингті компаниялар қызмет етеді, солардың ішінде 80 астанада.
Фирманың қызметкерлерін оқытуын өткізетін және ұйымдастыратын компанияларды
таңдауда терең көңіл, өйткені оның жұмыс сапасынан оқыту тиімділігі
тәуелді. Осы жағдайларда маман-тәжірибешілер фирма оқытуының келесі
қызметтерін ұсынады:
мекемедегі бизнес-процесс ұйымдастыру сапасы, басқару сапасы
жетел-диагностика;
оқуға дейін қызметкер жұмысын бағалау;
компания басшылығына бұрынғы өткен шаралардың екі нәтижелерін
талдаушы өнім, есеп беру түрінде, басқару айықындалған қателіктер мен
ұсыныстар, оларды жою жолдары бойынша нәтижелерімен ұсыну;
қызметтегі бағдарламаларға бейімделу және жаңа оқудағы
айқындалған қажеттіліктерді себімен клиент үшін жаңа оқыту бағдарламасын
әзірлеу;
компаниялар басшылығымен бағдарламаны сәйкестендіру;
компания басшылығына жазбаша хат түрінде оқу кезінде алынған
дағдылар мен білім тізбесімен тренинг нәтижелері бойынша ұсыну;
Кәсіби оқыту тиімділігіне таңдалған оқу әдісі көптеген дәрежеде әсер
етеді. Осы облыстағы мамандар ертеде мынандай пікірге келген, оқудың бір
әмбебап әдісі жоқ әрқайсысында жетіспеушіліктер мен қасиеттері бар.
Олардың таңдауы мына факторларға тәуелді:
• оқу міндеттері мен мақсаттары;
• мекеме қаржы мүмкіндіктері;
• жайлар, материалдар, нұсқаушылар болуы;
• оқуға қатысушылар құрамы (олардың біліктілігі, мотивациясы,
дайындық деңгейі);
• оқытушылар құзыры мен біліктілігі және т.б.
Кәсіби білімдерді және дағдыларды дамыту әдістерінің көп мөлшерде бер.
Оларды үш топқ шартты түрде бөлуге болады:
➢ жұмыс орнында қолданылатын оқу әдісі;
➢ жұмыс орнынан тыс қолданылатын оқу әдісі;
➢ алғашқы екі нұсқанын әрқайсысына келетін тең дәрежедегі әдістер;
Алғашқы екі топтың негізі оқыту әдісін қарастырайық.
Жұмыс орнында қолданылатын оқыту әдістері.
Нұсқама жұмыс орнында тікелей жұмыс амалдарын демонстрациялау мен
түсіндіруді көрсетеді және берілген қызметті әлдеқашан орындаға
қызметкермен өткізуге (оқып жатқанның әріптесі) және арнайы дайындалған
нұсқаушымен болады. Әдетте, берілген оқыту әдісі жұмысқа жаңа қызметкер
қабылданған кезде немесе қызметкерді жаңа қызметке енгізерде. Нұсқама,
әдетте, уақытқа шектелген, нақты операциялар мен емшаларды орындауға
бағдарланған, үйренуші кәсіби міндеттері ортасына кіретін, қол еңбегіне
қарапайым техникалық дағдыларды дамытуда қымбат емес және тиімді болып
саналады. Алайда, нұсқау әдісін қолдану облысы әжептеруір шектелген:
жетекшілерді дайындау және т.б. арнаулы білімге үйрету үшін ол жеткіліксіз.

Тәлімгерлік (оқушылық, коучинг) оқыту әдісі ретінде ежелгі заманнан
белгілі: шебердің жанында жұмыс істеген жас жұмысшылар (шәкірттер) кәсіпті
игерген. Кейін осы әдіс кең тарай бастаған, медицина, басқару, шарап жасау
– мамандарды дайындауда тәжірибеде үлкен рөл атқарған. Бұл әдіс қызметте
және өндірісте тұлғаның әлуетін толығымен ашуға арналған және тәлімгер
мен оқушы арасында үздіксіз жүрісті көрсетеді, бұл дегеніміз компаниядағы
ойдағыдай қызметті және қызметкердің кәсіби ұлғаюына көмектеседі.
Ауыстыру (ротация) өз бетімен оқудың әртүрлілігін көрсетеді, бұнда
қызметкер уақытша жаңы дағдыларды игеру мақсатымен басқа қызметке
ауыстырылады. Бұндай әдістер цех жұмысшыларының жұмыс көлемінің ұлғаюына
байланысты, жұмыстан босатылған жағдайда, сырқат кезде, келеңсіз
жағдайларда толық орын ауыстыруын қамтамасыз етеді және т.б.
Оқыту әдістер ретінде ауыстыру (ротация) ерекшеліктеріне келісілерді
жатқызуға болады: қызметкер бірнеше кәсіптерді игереді; мотивацияға оң әсер
етеді; білікті мамандарды алдыға жылжыуын жылдамдатады.
Осымен бірге ауыстырудың (ротация) бір кемшілігі – қызметкердің бір
қызметтен келесіге ауысуы кезінде өнімділік жоғалтуымен байланысты жоғары
шығындар. Сондықтан, осы оқыту әдісі қазақстан тәжірибесінде кең
таралмаған.
Жұмыс орнында қолданылған негізгі оқыту әдістерінен басқа, мынандай
әдістерде белгілі:
Беру – қызметкерлерге келісілген сұрақтар бойынша уәкілдікпен шешім
қабылдауда тапсырмаларды қызметкерлерге тапсыру. Осы кезде жұмысты атқару
барысында менеджер бағыныштағыларды үйретеді.
Қиындатылған тапсырмалар әдісі – жұмыс әрекеттерінің арнайы
бағдарламасы, дәреже маңыздылығы бойынша, тапсырма көлемінің ұлғаюына,
қиындылығы бойынша құрастырылған. Соңғы баспалдағы – тапсырмаларды өз
бетімен орындау.
Оқу құралдарын, нұсқауларын, әдістемелерін пайдалану, мысалы, құрал
жабдықтармен, станоктермен, машиналармен және т.б. қалай жұмыс істеу.
Жұмыс орнынан тыс қолданылатын оқыту әдістері.
Жұмыс орнынан тыс қолданылатын оқу әдістерінің күшті және әлсіз жақтары
3 кестеде көрсетілген.

3 кесте.

Жұмыс орнынан тыс оқыту әдістерінің .
Артықшылықтары Кемшіліктері
Қатысушылар басқа ұйым Нақты ұйымның қажеттілігіне сәйкес
қызметкерлерімен мәселелер мен келмеуі мүмкін
тәжірибені олардың шешімімен бөліседі,
ақпараттармен алмаса алады
Ұйымда шамасына келмейтін қымбат Сыртқы ұйыммен қолжеткізушілік
бағалы оқу құрал жабдықтармен және жиілік белгіленеуі мүмкін
пайдалана алады
Қатысушылар жұмыста пайда болған Егер қатысушылар курстан
мәселелерді шешуі қажет, қарапайым шақырылған жағдайда төлем
хабарландырумен шақырылмайды қайтарылмайды, ал оқыту тиімділігі
төмендейді
Экономикалық пайдалы болуы мүмкін, Оқудан (оқулық жағдайлар) жұмысқа
егер оқуға бірдей қажеттіліктегі тікелей орындауға өту кезінде
жұмысшылардың көп емес саны бар болса мәселелер пайда болуы мүмкін.
Білікті үйренуші қызметкерлер тек қана
ұйым сыртында да қажет
Қызметкерлер қауіпсіз, бейтарап
жағдайда шектелген сұрақтар шеңберін
талқылауы

ЛЕКЦИЯЛАР
Лекциялар дәстүрлі, ежелден және қазіргі уақытта кең тараған оқыту
әдісінің бірі. Лекция оқытушының шектелген талқылауындағы монологы (сөз
сөйлеуі, әңгімелесу).
Лекциялардың артықшылықтары:
• қысқа мерзімде кең көлемдегі териялық материалдарды мазмұндаудың жақсы
құралы болып саналады;
• бір сабақ мерзімінде көптеген теорияларды, тұжырымдамаларды, ойлар мен
көзқарастырларды дамытады, қажетті акценттерды жасайды;
• экономикалық көзқарас бойынша өте тиімді, жалғыз оқытушы бір уақытта
оншақты оқушылармен жұмыс істей алады.
Лекциялар кемшіліктері:
• үйренушілер рөлі материалдарды өз бетімен игеруде және қабылдауымен
шектеледі, олардың жағынан тәжірибелік әрекеттер жойылған;
• тәжірибелік дағдылар мен қабілеттіліктердің өтеуіне, жаңа тәртіп
типін, қарым-қатынастарды құруына көмектеспейді;
• нақты мекеме және олардың қызметкерлерінің мәселерінен жиі бөлінген;
• кері байланыстың жоқтығы;
• оқытуды түзету және материалды игеру деңгейін бақылауы қиын;
• лекция тиімділігі үшін жоғарғы деңгейдегі лекторлық өнер талап
етіледі;
• көбінесе қызықсыз, тез ұмытылатын болады, сондықтан жоғарғы ішкі және
сыртқы мотивация қажет.
ІСКЕРЛІК ОЙЫНДАР
Іскерлік ойындар үйренушілк кәсіби қызметіне жақын оқыту әдістемесі,
ойын барысында модельденген компания қызметкерлірінің жүрісін ойнатады.
Іскерлік ойындар келесі мәселелерді шешуге көмектеседі:
• Жеке және ұжымдық қабілеттіктерін және үйренушілер кәіби дайындауын
анықтайды;
• Қатысушылардың оқуға қызуғышылықтарын жоғарлатады;
• мекемедегі болып жатқан жағдайлар көрнекілігін елестетеді, олармен
басқару стратегиясын анықтайды және қабылданған шешімнің нәтижелерін
алады;
• нақты практикалық қызметіне жақындаған шарттарда кикілжіңдерді шешу,
қабылданған шешім дағдыларын және т.б. иелікке алады;
• үйретуді интенсивті және нәтижелі жасау, адамның шығармашылық әлуетін
белсенділеу.
Іскерлік ойындар тәртіптік дағдыларды (клиент қажеттіліктерін
қанағаттандыру, сапасына бағдарлану, ынтымақтастық) және тәртіптік
дағдыларды (клиент қажеттілігін қанағаттандыру, сапаға, ынтымақтастыққа
бағдарлануын) өнімде тиімді әдіс.
ТӘЖІРИБЕЛІК ЖАҒДАЙЛАР (КЕЙСТЕР)
Тәжірибелік жағдайларды зерделу әдісі 80-ші жылдарда Гарвардта
әзірленген және әртүрлі дисциплиналарда кәсіби оқытуда кең қолданылады.
Басқы оқу кезеңінде топталып бірігіп жағдаймен танысады.
Тәжірибелік жағдайлар әдісінің артықшылығы:
• қатысушыларға басқа ұйым тәжірибесімен танысуға рұқсат етеді;
• топтық шешімдер, тиімді талқылаур, тактика мен стратегияны
әзірлеуді қабылдауда тәжірибелік дағдыларды дамытуға көмектеседі;
• басқарушылық қызметінің моделі және теориялық оқылған әдісті
нақыталйды.
Тәжірибелік жағдайлар әдісінің кемшіліктері:
• жағдайларды білуге және талқылауларға көп уақыт кетеді;
• қатысушылар жағынан қарсылық пайда болуы мүмкін, дәстүрлі оқуларда
өз бетімен ойлануға ниеттендірілмейді;
• үйренушілерден белгіленген теориялық білім және кәсіби деңгей
талап етіледі.

1.4 Мансапты дамыту және жоспарлау

Кәсіби мансапта нақты қызметкер өзінің кәсіби қызмет жүрісінде дамудың
әртүрлі сатысынан өтеді: оқу, жұмысқа түсу, кәсіби өсу, жекеше
қабілеттіктеріне дем беру, зейнетке кету. Бұндай адамдар ұйымның ішінде осы
ұйымның бәсекелес ортада қалыптасуына көмектеседі.
Мансапты жоспарлау – ұйымдағы мамандық жұмыс беталысының бірі, мамандар
алға басуына, даму кезеңі және стратегияларды анықтауға бағдарланған. Бұл
адамның әлуетті мүмкіншіліктері, қабілеттері және мақсаттарын ұйым
талаптарымен стратегиясы және оны дамыту жоспарларымен салыстыру жүрісі,
қызметтік өсу және кәсіби бағдарламаны құруды білдіретін. Маманның
оптималды дамуын бекітуші ұйымдағы анықталған көзқарас онымен алу үшін,
ұйымның (және одан тыс), кәсіби және қызметтік көқарастардың тізбесі
карьерограмма болып табылады – нақты орнында жұмыс тиімділігі үшін керекті
дағдыларды игеру және қажетті білімдерді алу үшін маман қандай жолдан өту
тиіс, сол туралы формалды ойына түсіру. Ұйымда мансапты жоспарлауда
қызметкер бойынша менеджер, қызметкер өзі, оның тікелей жеткшісі (бір
саладағы менеджер) шұғалдана алады. Төменде мансапты жоспарлау бойынша,
әртүрлі субъектілерді жоспарлау үшін арнаулы шаралар негізі ұсынылған:

1 кесте.

Мансапты жоспарлау бойынша негізгі шаралар.
Жоспарлау субъектісі Мансапты жоспарлау бойынша шаралар
Қызметкер Алғашқы бағдарлау және кәсіпті талдау
Ұйымды және қызметті талдау
Ұжымда бағдарлану
Дамуды жоспарлау және
перспективаларды бағалау
Дамуды тарату
Қызметкер бойынша менеджер Жұмысқа қабылданар кезіндегі баға
Жұмыс орнына анықтау
Қызметкер әлуетін және еңбегін
бағалау
Қорға іріктеу
Қосымша дайындық
Қормен жұмыс істеу бағдарламасы
Алдыға жылжу
Тікелей жетекші Жоспарлаудың жаңа циклі
(бір саладағы менеджер) Еңбек нәтижесін бағалау
Мотивацияны бағалау
Кәсіби дамудың ұйымдастыруы
Даму бойынша ұсыныстар
Ынталандыру бойынша ұсыныстар

Мансапты жоспарлау маман даму мақсатын және оған жетуіне әкелетін
жолдарын анықтаудан тұрады. Мансап даму мақсаттарын іске асыру жолдары –
бұл көздеген қызметке орналаспай тұрып жұмыс істеуі тиіс қызметтер
бірізділігі және қажет білімдерді иемдену үшін қажет – кәсіптік оқу бойынша
курстар, сынақтан өтулер, шет ел тілдерін оқып үйрену және т.б. Өз жоспарын
асыру үшін қызметкермен қолданылыған әрекеттер мансап дамуы деп
аталады.Мансап дамуына басқару және жоспарлауда қызметкерден және ұйымнан
(егер ол осы процесті қолдаса) қосымша белгіленген (бұрынғы кәсіби
қызметімен салыстыру үшін) күшлтер талап етіледі, сонымен қатар ол жұмыс
істейтін ұйымға, қызметкер өзіне белгілі бір артықшылықты береді.
Қызметкер үшін ол мынаны білдіреді:
• ұйымдағы жұмыстан аса жоғарғы дәрежелі қанағат алатын, оған өмір
деңгейін жоғарлату және кәсіби өсуде мүмкіндік беретін;
• өз өмірінің басқа аспектілерін жоспарлауға мүмкіндік беретін және
жеке кәсіби перспективаларды нақты көру;
• мақсаттылық дайындық болашақтағы кәсіби қызметіне мүмкіндік беру;
• еңбек рыногында бәсекеге қабілеттілікті жоғарлату.
Ұйым келесі артықшылықтарды алады:
• берілген ұйымның өз кәсіби қызметін байланыстыран дәлелді және адал
қызметкерлері бар, бұл дегеніміз жұмыс күшінің алмалылығын төмендетеді және
өндірістік еңбекті жоғарлата;
• жеке қызуғышылықтар есебімен қызметкердің кәсіби дамуын жоспарлауға
мүмкіндігі бар;
• негізгі қызметтің жылжуы үшін кәсіби өсуде дайындалған дәлелді
қызметкерлер тобы бар;
• осы және басқа артықшылықтарды сезіну көптеген ұйым (фирма,
мекемелер) жетекшілеріне өз қызметкерлерінің мансаптарын дамытуда формалды
басқару жүйесін құруға ой салды. Осы кең тараған басқару моделі мансапты
дамыту (төменде көрсетіліген) және жоспарлау бойынша серіктістік моделі
болды
Мансапты дамыту және жоспарлау процесі.

2 сурет.

Серіктестік үш жақтардын – қызметкер, оның жетекшісі және қызметкерді
басқару қызметінің ынтамақтастықтығын болжайды. Қызметкер өз мансабының
дамуына және жоспарлауына жауапты, қазіргі басқару терминологиясында осы
процестің иесі болып саналады. Жетекші тәлімгер және демеуші ретінде
болады. Оның қолдауы мансаптың дамуы үшін қажетті, өйткені ол ресурстарға
жарлық етеді, жұмыс уақытын таратады және т.б.

2. АҚ Банк Каспииский ҚЫЗМЕткерЛЕРІМЕН БАСҚАРУ жүйесінІҢ ЖАҒДАЙЫН
БАҒАЛАУ

2.1 Ұйым қызметінің жалпы мінездемесі

Тұрақты болып тек қана өзгерістер қалады. Осы аксиоманы қазақстан
банктік секторының дамуы дәлелдейді. Банктік капиталдын шоғырлануының
жалғасуы, бәсекелестіктің күшеюі, банктік өнімдердің экономикалық
қызметтерінің тездетуі банктерге ұйымдастырылушықта және жеке деңгейде
терең өзгерістер жүргізіге мәжбүрлейді.
Осы стратегия өзгерістері олардың қаржы мүмкіндіктер масштабына сәйкес
қаржы рыногында өз ұстанымдарын ұлғайтуға және сақтауға тырысатын жоғарғы
банк менеджлерінің аса маңызды қызығушылықтар шеңберіне кіреді.
Қазіргіә уақытта әрбір коммерциялық банктер мекемелер ретінде өз
стратегия және тәсілдерін өндіреді, сол бойынша өз жұмыстарын жасайды. АҚ
Банк Каспииский стратегиялық міндеті жоғары табысты, қаржы және қаржы
банктік қызмет рыногы бойынша универсалды қаржы бөлімшесі болуды талап
етеді, жаңашылдық банктік өнімдерді және бәсекеге қабілетті кең диапазонын
қамтамасыз етуші, өз клиенттеріне жаңа технология облысының ақырғы
жетістіктері, жоғары кәсіби қызметкер білімі арқылы пайдаланады.
Банктің стратегиялық мақсаты болып табылады:
Корпоративті рынокте: рынокта ұсынылатын банктік қызмет және өнім
позияларын бекіту; табысты клиенттерді қатыстыру; ссудалық қоржынды
әртараптандыру, оның сапасы; кешенді қызметтер ұсыну жолымен клиенттердің
табысы ұлғаюы.
Бөлшектік рынокта: рыноқтың өз үлесін сақтау; жаңа банктіка қызметтерді
енгізу және кеңейту; тұрақты клиенттер бойынша таза табыстың өсуі;
кездейсоқ клиенттер бойынша шығындардың төмендеуі.
Осы банктің тәсілдік мақсаттары: клиенттік базаны ұстау; клиенттік
базана кеңейту және қатыстыру стратегиясын дамыту; аймақтарда өнімдері және
жаңа нысандардың дамуы (ипотека, лизинг, ломбард, смарт-карталар және т.б.)
ссудалық қоржынның сапасын анықтау және ұлғайту; тәуекелді төмендету.
Банк Каспииский АҚ даму тарихы 1991 жылы басталды, Қазақстан
Республикасының Президенті Нұрсултан Әбішұлы Назарбаев Аль Барак
Казақстан Халықаралық банкті құру туралы Жарлыққа қол қойды, сол банктің
заңды орын басушысы ААҚ Банк Каспийский болды. 1997 жылы сәуір айында
ЖАҚ Банк Каспииский және ААҚ Каздорбанк ынтымақтастық және серіктестік
туралы бітімге келді. Екі жақты серіктестік іскерлік қарым қатынас және
ашық ақпарат, сынақтан өту және жоспарлар алмастыру нәтижесінде терең
түсінушіліктер, бәсекелелестік артықшылығын және серіктестер әлсіздігі екі
банкті қайта ұйымдастыру қажеттілігіне әкелді.
АҚ Банк Каспииский - Қазақстанның кепілдік(сақтандыру) қоры халықтың
салым қатысушысы; оның акциялары, облигациялары Қазақстан биржалық қорында
А листингісінде баға кесу. Банк өзнің күнделікті қызметінде халық аралық
ақпарат жүйесін пайдаланады халықаралық төлем жүйесі, олар 188 және 209
әлем елдеріне ақшаны тез жөнелтуге мүмкіндік береді.
Банк бөлшектік және корпоративті бағдар ретінде дамуда, жеке
тұлғаларға, орта және кіші бизнестерге, мекемелерге, корпорацияларға әр
түрлі қаржы өнім түрлерін ұсынады. Ең маңызды болып есептелінетін
жағдайлары барлық тәжірибе операциялық спектрлар барлық банк бөлімшелерде
орындалады, қазіргі уақытта бұл - 40 филиал мен 76 РКО екінші деңгейдегі
бөлімшелер саны бойынша Республикада екінші көрсеткіш. Филиал торабының
тиімді дамыту үшін 2003 жылы Алматы Дирекциясы және Оңтүстік Дирекциясы
құралған. Алматы Дирекциясына Алматы қаласы бойынша ертеде құралған және
болашақ бөлімшелер кіреді, ал ол кезде Қызылорда, Тараз, Шымкент
қалаларындағы бөлімшелер Оңтүстік Дирекция қосылған.
Банкке көп мөлшердегі салымшыларды қатыстыру үшін жарнама компаниялары
өткізіліп әзірленген. 2005 жылы жеке тұлғалар депозиттік көлемі бойынша
екі есе артқан, ал 2005 жылдың өсімі 120 % жеткен. 2005 жыл аяғында жеке
тұлғалар жедел депозиті қатыстырылған абсолюттік маңызы бойынша БВУ
арасында Банк Каспийский 7 орын алған.
2005 жылдың бірінші жарты жылдығында Банк Каспийский Қазақстан банктік
секторында өз ұстанымын нығайтқан. Оны қаржы көрсеткіштері бойынша қарауға
болады (1 кесте): жылдың басынан 30% ұлғайып, валюта балансы 104 млрд
теңгеден аса құраған. Меншік капиталы 18% өскен және 15,8 млрд теңге
құраған. Халық депозиті 1.01.2005 жылдан бастап 26% ұлғайып 15,2 млрд теңге
құраған.

Банк қызметінің баланстық көрсеткіштері
1 кесте
2004 ж. 2005 ж. Өсімі Түсініктеме
Валюта балансы80 027 422 104 280 457 30%
(Активтер)
Меншік 13 441 157 15 807 408 18% Өсімнің негізгі көздері
капиталы – жарғы капитал, ағымды
табыс
Жарғы капиталы6 324 726 7 109 221 12% Банктік акцияларды
орналастыру
Ссудалық 47 868 930 69 738 631 46% Берілген мақала
қоржын активтердің табысты түрі
болып саналады
Қаржылар 12 117 927 15 245 503 26% Осы көрсеткіштің табыс
өсімі жеке және заңды
тұлғалар ортасында Банк
беделінің тұрақты
жоғарылау тенденциясын
көрсетеді
Заңды 19 762 811 22 132 708 12%
тұлғалардың
қаржылары
Меншік 17 086 369 23 430 813 37% Банк облигациясы қаржы
облигациялар рыногында жоғарғы
айналысы сұраныста
жіберілген
Нығайған табыс1 472 705 2 009 402 36%

... жалғасы
Ұқсас жұмыстар
Қазақстан Республикасында банк жүйесінің қазіргі жағдайын талдау
Банк тәуекелдерін басқару және оларды бағалау
«Delta Bank» АҚ
Қазақстан Республикасы банк жүйесінің қазіргі даму жағдайын талдау
«Банк ЦентрКредит» АҚ
«Forte bank» АҚ
АҚ «Халық банк» тарихы
«Kaspi bank» АҚ
«АТФ Банк» АҚ
Кәсіпорынның қаржылық жағдайын бағалау
Пәндер

Қазақ тілінде жазылған рефераттар, курстық жұмыстар, дипломдық жұмыстар бойынша біздің қор №1 болып табылады.

Байланыс

Qazaqstan
Phone: 777 614 50 20
WhatsApp: 777 614 50 20
Email: info@stud.kz
Көмек / Помощь
Арайлым
Біз міндетті түрде жауап береміз!
Мы обязательно ответим!
Жіберу / Отправить

Рахмет!
Хабарлама жіберілді. / Сообщение отправлено.

Email: info@stud.kz

Phone: 777 614 50 20
Жабу / Закрыть

Көмек / Помощь