Кадрларды жинақтау мен қабылдау

Пән: Менеджмент
Жұмыс түрі: Курстық жұмыс
Тегін: Антиплагиат
Көлемі: 21 бет
Таңдаулыға:

Жоспар

Кіріспе . . . . . . 3

І. Тарау . Кадрларды жинақтау мен қабылдау

1. 1. Кадрларды жинақтау және қабылдау негізі……… . . . ……… . . . 4

1. 2. Кадрларды іріктеу процесі және оның сипаттамасы . . . 9

ІІ. Тарау . Кадрларды дайындаудың шетелдік тәжірибесі

2. 1. Персоналды жаңалық енгізуге дайындау . . . 14

2. 2. Кадрларды дайындаудың шетелдік жүйесінің ерекшеліктері… . . . 18

Қорытынды . . . …… . . . 20

Пайдаланылған әдебиеттер . . . 21

КІРІСПЕ

Нарықтық экономика жағдайында елімізде кез келген өндірістің әлеуметтік-экономикалық тиімділггін жоғарылатуға мүмкіндік беретін персоналды басқарудың қазіргі кездегі түрлері мен әдістерін тәжірибеде пайдалану мәселелері ерекше мәнге ие болып отыр.

Қазіргі кезде меншік түрі әр түрлі кәсіпорындарда нарықтың қатынастардың дамуы мен кәсіпкерлікті ынталандыруға бағытталған ұйымдың құрылмдарды басқару әдістері мен түрлерін қайта өзгерту көбінесе тиімсіз және қойылған мақсаттарға жеткізбей отыр. Мұның негізгі себептерінің бірі елімізде жүргізіліп отырған реформаларды нарықтың экономиканың күрделі мәселелерін жоғары кәсіптік деңгейде, дәстүрлі емес жолмен шешуге қабілеті бар қажетті кадрлардың аздығы. Бұл мәселелерді шешу үшін персоналмен жұмыс істеудің тиянақты жүйесі керек. Тиімсіздігі белгілі қазіргі жүйе айтарлықтай өзгерістерге ұшырап отырған жоқ. Себебі ұйымдағы әр түрлі деңгейдегі басшылар мен кадр бөлімінің қызметкерлері кадр саясатының негізін айтарлықтай біле бермейді, көбісінің техникалық білімдері бар болғандықтан, басқару жүйесін техниканы, дамытуға қарай бағыттай береді. Сондықтан басшылардың көбісі әлеуметтік және мәдениет мәселелеріне, кәсіпорын персоналын жұмылдыра жұмыс істету жайлы жоспарлау мен ұйымдастыруға немқұрайды қарайды.

Экономиканың қазіргі даму кезеңінде дүние жүзінің көптеген елдеріндегі негізгі проблемалардыц бірі - персоналмен қалай жұмыс жасау болып отыр. Бұл мәселені шешу жолдарының көптігіне қарамастан өнеркәсібі дамыған әр түрлі елдерде кадрларды таңдау процедуралары мен әдістерін бір қалыпқа келтіру; оларды бағалаудың ғылыми критерийлерін дайындау; персоналды басқарудың қажеттілігін талдауға ғылыми әдістерді пайдалану, кадрлық шешімдерді негіздеу және олардың жариялылығы кеңейту; мемлекеттік және шаруашылық шешімдерді кадрлық саясаттың негізгі элементтерімен жүйелі түрде байланытыстыру негізгі ортақ үрдіске айналып отыр.

І - Тарау

Кадрларды жинақтау мен қабылдау

1. 1. Кадрларды жинақтау және қабылдау негізі

Жұмысқа қабылдау процесі мен оның сипаттамасы.

Жұмысшы күшін жинақтау келешек өзгерістерді (зейнеткерлікке шығу, контракт (келісімшарт) мерзімінің аяқталуы, өндірістік іс-әрекет бағыттарының өзгеруі және оларда қызмет жасайтын кадрлардың қысқаруы және т. б. ) ескере отырып, барлық жұмыс орындарына үміткерлерді дайындаумен түсіндіріледі.

Жинақтау дәстүрлі түрде сыртқы және ішкі болып екіге бөлінеді.

Персоналды басқару процесіндегі бастапқы кезеңі - кадрларды жинақтау және іріктеу. Персоналды басқарудың барлық келешектегі іс-әрекеттері ұйымға қандай адамдар жинақталғанына және іріктелгеніне байланысты болады. Қажетті Жұмыскерлерді жалдау үшін төмендегілерді білу қажет:

жұмыс кезінде олар қандай тапсырмаларды орындайды?
олардың жеке және қоғамдық сипаттамалары қандай?
Бұл мағлұматтарды персоналды басқарудағы ең маңызды

мәселе болатын жұмыстардың мазмулын таңдау арқылы алуға болады.

Жұмыс мазмұнын талдау - Бұл жұмыстардың мазмұнын жүйелі және терең зерттеу процесі. Мұндай талдауды әр түрлі тәсілдерді пайдалану арқылы жүргізуге болады. Егер бұл күнделікті әр түрлі жүмыстарға қатысты болса, онда жақсы бақылау акпарат көздері есебінде күнделікті бақылау жүргізген жөн. Кейбір жағдайда бұл ақпаратты алу ушін тікелей орындаушылар мен олардың бастықтарының (шеберлер, бригадирлер, т. б. ) көмегіне жүгінеді. Дегенмен мұндай зерттеулерде субъективті факторлардың әсері кушті болады.

Жұмысқа қабылдау процесі келесі кезеңдерден тұрады:

бос орында жұмыс істеу үшін үміткерлерге қойылатын талаптарды нақтылау;
үміткерлерді іріктеп алу;
үміткерлерді сұрыптап алу;
жұмысқа қабылдау.

Жұмысқа үміткерлерді іріктеу процесін жеңілдету үшін лауазымдық нұсқаудан басқа берілген лауазымды жұмысты тиянақты орындау үшін керек болатын талаптардың сипаттамасы көрсетілген іс қағаздары болуға тиісті:

- мамандық картасы;

- біліктілік картасы (тамаша қызметкердің суреті) .

Лауазымдық нұсқау негізінде жасалған мамандық картасы төмендегідей мамандықтың сипаттамасынан тұрады:

жалпы білімі;
арнайы білімі;
шет тілін білуі;
компьютерде жұмыс істей білуі және т. б.

Персоналды жинақтау процесіне әсер ететін факторлар.

Барқлық жұмыс орындарына үміткерлерді қабылдаудағы жұмыс-
шы күшін жинақтау ішкі факторларға байланысты болады, соның
ішінде:

- зейнеткерлікке шығу;

- контракт (келісімшарт) мерзімінің аяқталуы;

- өндірістік іс-әрекеттер бағыттарының өзгеруі;

кадрлардың қысқаруы. Сыртқы факторларға жататындар:
үкіметтік және кәсіподақтық шектеулер;
жұмысқа қабылдауда жіктеулерге тиым салатын заңдар;
жұмысшы күші нарығына бағыт алу;
жұмысшы күшінің құрамы;

- ұйымның орналасқан жері.

Мансапты таңдау процесі. Жоспарлы қызметтік мансапты, персоналдың еңбегіне ақы төлеу мен шарттарын кешенді бағалау, персоналды жұмыс орнына дұрыс орналастыру арқылы жұмыс орнын бір-бірімен тиімді алмастыруға болады. Кадрларды ғылыми негізделген түрде орналастыру келесілерді қарастырады:

қызметтік мансапты жоспарлау; жұмыскердің әлеуетін және жеке адамның жұмыска қосқан үлесін бағалау, жасы, өңдірістік стажы, біліктілігі және бос жұмыс орындарының (қызметтердің) санына байланысты жүзеге асырылады;
еңбек шарттары мен жалақы; шартта көрсетілген кепілдемеленген еңбекақы мөлшері мен сыйақы, жұмыс орнын жабдықтау, әлеуметтік игіліктер мен кепілдемелер арқылы анықталады;

- кадрлардың жоспарлы түрде жұмыс орнын ауыстыру.

Кадрларды жоғарылату, орнын ауыстыру, төмендету және жұмыстан босату жұмыскерлерді бағалаудың нәтижелері мен олардың өмірлік көзқарасының еңбекақы төлемі шарттарына сәйкестігіне байланысты орындалады.

Кадрларды орналастыруда негізгі мәліметтерге жататындар:

- қызметтік мансаптың моделі;

- кәсіпорынның философиясы;

- еңбек туралы кодекс;

- аттестациялық комиссияның материалдары;

- қызметкерлердің шарттары;

- штаттық кесте;

- қызметтік нұсқаулар;

- қызметкерлердің жеке шаруалары;

- еңбекақы төлеу ережелері;

- кадрларды орналастыру жайлы ережелер.

Персоналды жалдау әдістері мен көздері. Ұйымға жаңа жұмыскерлерді қабылдау қажет болғанда екі мәселе туындайды:

әлеуетті жұмыскерлерді қайдан іздеуге болады (көздері) ?

өтініш берушілерге бос орындар жайында қалай хабарлауға болады. Оларды жинақтаудың мүмкін болатын екі көзі бар:

- ішкі (кәсіпорын жұмыскерлер арасынан) ;

- сыртқы (кәсіпорынға ешқандай қатысы жоқ адамдардан) .

Персоналды ішкі көздерден жинақтау әдістері:

ішкі конкурс;
кәсіпті біріктіру;
ротация.

Персоналды жинақтаудың сыртқы көздеріне ұйымда жұмыс істеуге қабілетті, бірақ дәл қазір істемейтін адамдардың анықталмаған саны жатады. Персоналды жұмыспен қамту орталықтары арқылы және бұқаралык ақпарат құралдары арқылы іздеуге болады.

Ішкі көздердің артықшылықтары:

өзін-өзі көрсете білу мүмкіндіктері табысты жұмыс істеу арқылы ғана мумкін деген ұғым туады;
бұрыннан белгілі қызметкерлермен жұмыс істеуге мүмкіншілік туады;

- персоналды жинақтауға қаржы шығындары азаяды.

Ішкі көздердің кемшіліктері:

- қызметкерлердің арасында өзара жеке қатынастардың
өшігу қаупі болуы мүмкін;

- «туысқандық» қарым-қатынастар пайда болуы мүмкін.
Сыртқы көздердің артықшылықтары:

- үміткерлердің көпшілік ішінен керек адамды таңдап алу
мүмкіншілігі;

жаңа адамдар жаңа идея мен жаңа тәсілдерді алып келеді. Сыртқы көздердің кемшіліктері:
жаңа жұмыскердің бейімделуіне кететін көп уақыт;
бұрыннан жұмыс істейтіндердің арасында моральдық-психологиялық жағдайдын нашарлауы мүмкін.

Үміткерлерді тарту үшін ұйым бірқатар әдістерді пайдалануы мүмкін. Олардың әрқайсысының өздеріне тән жетістіктері мен кемшіліктері бар:

- ұйым ішінен іздеу; көптеген ұйымдар еңбек нарығына шығудан бұрын үміткерлерді «өз үйінде» іздеуден бастайды, ішкі іздеудің барынша кең таралған әдістері түрінде бос жұмыс орындары жайында ішкі ақпарат құралдарында жариялау, сонымен қатар, бөлім жетекшілеріне білетін таныстарын ұсынуды және талап етілетін мінездемемен қызметкерлерді іріктеу мақсатында олардың жеке іс қағаздарын талдау болып табылады.

қызметкерлердің көмегімен іріктеу;
өзін-өзі ұсынған үміткерлер;
бұқаралық ақпараттар арқылы хабарландыру;
институттар мен баска оқу орындарына шығу;

- жұмыспен қамтудың мемлекеттік агенттері; ,

- персоналды іріктеуге қатынасатын жеке агенттер.

Персоналды сұрыптау. Ұйымның келешек қызметкерлерін іріктеудің негізі деп үміткерлерді сұрыптау кезеңін түсінеміз. Бұл кезеңнің мазмұны көп жағдайда ұйымның дәстүріне, мәдениетіне, қызметтің сипатына байланысты болады. Кәсіпорынның болашақ қызметкерге қоятын талаптарына сәйкес болуын байқау үшін іріктеудің бірінші кезеңі үміткерлердің тізімін талдаудан басталады. Бірінші іріктеудің мақсаты бос қызмет орнына қажетті қызметкерді таңдау, ол үшін көлемі аз сұрыптамалық сипаттаманы қанағаттандырмайтын үміткерлерді шығарып тастау. Бірінші іріктеу анкеталық мәліметтер негізінде жүзеге асырылады. Бірінші іріктеудің шешетін мәселесі ұйымның жеке дара жұмыс істей алатын үміткерлердің шектеулі санын анықтау болып табылады.

1. 2. Кадрларды іріктеу процесі және оның сипаттамасы

Кадрларды іріктеу үміткерлердің сапаларын бағалаудың көмегімен жинақтау барысында талапқа сай келетін үміткерлердің резервінен тұрады. Кадрларды іріктеуде - оның мақсатын, үміткердің кәсіби және жеке басының сапаларын, іріктеу тәсілдерін анықтау маңызды.

Кадр бөлімінің мақсаты - үміткерлердің арасынан талап етілген нәтижеге қабілегі бар жұмыскерді таңдап алу.

Үміткерлердің келесідей жалпы сапалары болуы тиіс:

жоғары біліктілік;
жеке бас сапалары;
білімі;
кәсіби тәжірибесі;
алдыңгы жұмысынан алган тәжірибесі;
айналысындағылармен тіл табыса алуы.

Белгілі бір қызметке үміткерді нақты қабылдау - бұл адам ресурстарының сапасын алдын ала бағалаудың бір түрі.

Ұйымға үміткердің кәсіби сапасын дұрыс бағалау үшін үміткер туралы анықтамалар алу үшін ол жұмыс істеген кәсіпорынға, бірге оқыған, бірге жұмыс істеген, спортпен бірге шұғылданған адамдарға мәліметтер алу үшін жолықса болады.

Үміткерлердің көрсеткен анкеталық мәліметтерімен танысқаннан кейін және оны әңгімелесуге шақыру туралы шешім қабылданғаннан соң кадрлар бөлімі үшін ең жауапты кезең -бірнеше тізбекті сатыдан тұратын персоналды іріктеу кезеңі басталады:

белгіленген тәртіппен анкеталық және рәсімдеу;
ұсыныстар мен бұрынғы істеген жұмыс орындарын талдау;
әңгімелесу;
іскерлік және жеке сапаларын есептегендегі кәсіптік жарамдылығын айғақтау;
медициналық бақылау және аппаратпен денсаулығын зерттеулер;
сынақ нәтижелері мен кәсіби жарамдылығы туралы шешімдерді талдау;

- жұмысқа қабылдау туралы шешім қабылдау.

Іріктеудің әрбір сатысында арыз берушілердің біразы талапқа сай келмегендіктен немесе басқа шешім қабылдап іріктеу рәсімдерінен бас тартқандықтан үміткерлердің саны азая береді. Таңдау сатысы көп болған сайын, талаптар да жоғары бола бастайды.

1-саты. Белгіленген тәртіппен анкеталық және автобиографиялық мәліметтерді рәсімдеу. Алдын ала іріктеуден өткен үміткерлер кадрлар есебіндегі жеке қағазын, өмірбаянын және анкетасын толтырады.

2-саты. Ұсыныстар мен бұрынғы істеген жұмыс орындарын талдау.

Бұл кезенде әрбір үміткердің бұрынғы істеген жұмыс орындарын терең талдауға салып, әңгімелесу үшін сұрақтар дайындалады.

3-саты. Әңгіме өткізу.

Әңгімелесу - жауабы кадрлар қызметіне дәл және кәсіби баға беруіне мүмкіндік тудыратын белгілі бір үлгідегі сұрақтар мен интервью алу.

Үміткердің сапасына қойылатын талаптар. Кәсіби сапалары:

өз мамандығы бойынша біліктілігінің жоғары дәрежелігі;
көп кешенді жұмыстарды орындауға мүмкіншілік беретін басқа кәсіп пен мамандықгы жеткілікті деңгейде меңгеруі;
жоғары деңгейде орындауға мүмкіндік беретіндей жақсы денсаулық және дене шынықтыру дайындығы;
жинақылық, ұқыптылық, ұйымшылдық, өз жұмыс орнын ұйымдастыра білуі, өз функцияларын кәсіби орындауы.

Кәсіби сападан басқа маманның жеке басының сапасы жоғары болуы қажет:

тапқырлық, кез келген жағымсыз жағдайлардан шығудың жолын табу;
төзімділік, белгілі бір уақытта бір сарынды (монотонды) жұмысты орындау қабілеттілігі;
байланысқа бейімділігі, ағымда жұмыс істеу икемділігі;
тартымдылығы, тазалығы;

байсалдылығы;
тәрбиелілігі;
мақсатқа жетудегі табандылық және тілекке сәйкес нәтижеге жетудегі талпынысы;
бірге жұмыс істейтіндерге көмектесуге дайындығы;
сыпайылығы;
өз міндеттерін беріле істеуі, бастаған істі аяғына дейін жеткізіп, нақты нәтиже ала білуі.

Әңгіме барысында кадрлар бөлімінің қызметкерлері келесі мәселелерге көңіл бөледі:

үміткер өз ойын қалай жеткізеді, тіл мүкісінен қиналмай ма?
ол қалай киінген, киімге деген талғамсыздық адамды керісінше сипаттайды;
парфюмерия қолданғанда, әсіресе одеколон немесе иіс суды мөлшермен себе ме?
ол тартымды ма?
әңгіме кезінде көзін жалтара ма?
селқос қол алып амандасуы;
қойылған сұрақтарға мұқият көңіл бөле ме?
жасанды жасалған экстремалды жағдайда ол өзін қалай ұстайды?
оның түрі ауру адамның түріне ұқсай ма?
ол өзінің бұрынғы басшыларды және бірге жұмыс істеген кісілерді айыптай ма?
кәсіпорынның басты мақсаттарына қызығушылық білдіре ме, жоқ па?
ол кұжаттамаларды қаншалықты мұқият жинап толтырады;
әңгімелесуге дер уақытында келді ме, немесе себепсіз кешікті ме?
кәсіби білімді қажет ететін сұрақтарға қаншалықты сеніммен жауап берді?
оның өмірде алға қойған мақсаты, жоспары бар ма, ал ол қаншалықты шын және болашағы бар?
бұрынғы жұмыс берушінің ерекше шарттарын орындаудан бас тартқан кездері болды ма?

Жағдайға байланысты тексеру барысында үміткерге бір немесе бірнеше мәселелерді шешу ұсынылады.

Тәжірибеде көбірек кездесетін іріктеу тәсілдері:

- анкеталық мәліметтерді талдау. Менеджер мен мамандарға үміткерлерді бағалағанда үздіксіз жұмыс істеуіне байланысты өмірлік тәжірибесінің үлкен мәні бар. Тек осы тұрғыдан ғана оның өмірбаяны талқыланады. Әдетте талдаудың негізгі аспектісі болып табылатындар: отбасылық қатынастар, білімнің сипаты, дене шынықтырудың деңгейі, басты қажеттілігі мен мүддесі, интеллект ерекшеліктері, адамды жатырқамайтыны. Алынған мәліметтер кадрлар қызметіне кәсіби және жеке салалардағы оқиғалар мен жайттарды бөліп көрсетуді жүйелендіруге көмектеседі.

анкета жүргізу. Бұл бұрынғы жұмысындағы тәжірибесі жайында көбірек білуге, кәсіби қабілеті мен мүдделерін, жеке құштарлығы мен қызығушьшығын білуге мүмкіндік береді. Анкетадағы сұрақтар саны өте аз болуы тиіс және олар ұміткердің болашақ жұмысының өнімділігін айқындайтындай мәліметтерге байланысты болуы тиіс. Анкета сұрақтары бейтарап болуы жөн, кез келген жауаптар болуы мүмкіндігін естеншығармай, жауап беруден бас тарту мүмкіншілігін қалдыру керек. Баптар бір-бірімен байланысты болуы керек.
әңгімелесу. Ол барлық уақытта болған, болады да және үміткерлерді іріктеуде негізгі тәсіл болып қала береді. Оның мәнісі - бос жұмыс орнына орналасуға үмігкер мен ұйым уәкілі арасында белсенді түрде ақпараттармен алмасу. Әңгімелесудің мақсаты - үміткердің кәсіби маңызды іскерлік және жеке қасиеттерін бағалау. Әңгімелесудің белгілі түрі - «жеті баптан» тұратын жоспарды қолдана отырып, келесілерді анықтауға болады: 1) дене шынықтыру сипаттамапары - денсаулығы, сырт пішіні, мәнері; 2) білімі мен тәжірибесі; 3) интеллект - мәселенің мәнін тез түсіну қабілеті; 4) ауыр жұмысқа және ой еңбегіне, ауызша сөйлеуге, есептеуге қабілеті; 5) үміткердің жеке тұлғасын сипаттайтын хоббиі - қызығушылығы; 6) құндылық мінездерін - лидерлік, жауапкершілігі, жатырқамайтындығын дұрыс пайдалана білу; 7) жеке қабылдауы - келешек жұмыстың жеке өміріне ықпалы.

ІІ - Тарау

Кадрларды дайындаудың шетелдік тәжірибесі

2. 1. Персоналды жаңалық енгізуге дайындау

Кәсіпорынның жаналық енгізуге, өнімді жүйелі жаңартуға бағыталған даму стратегиясы кадрлық саясатқа өз талаптарын кояды мұнда пайда болған мәселелерді тереңірек қарастырайық.

Ұзақ жылдар бойы экономикамыздың өндірістік жүйесінде резервтер аз болған сайын, ол тиімдірек болады деп есептеліп келді. Осыдан «барлық резервтер - іске» деген ұран пайда болды. Мұндай әдіс белгілі бір мөлшерде жоспарлы шаруашылық жүйесі және оған сәйкес басқару модельдерімен дәлелденді. Бірақ сол кездің өзінде-ақ экономикалык әдебиеттерде кәсіпорын жұмысын тиімді жүргізу үшін өндірістік қуаттың резервтері қажет екені айтыла бастады. 1970 жылдарда белгілі экономист Э. В. Кваша былай деп жазды: «Кейбір өндірістік қуат резервтерінің болмауы халық шаруашылығында толық пайдаланылмаған резервтерден әлдеқайда көп шығын әкеледі».

Экономикалық тұрғыдан қарағанда жұмыс күшіне деген қажеттіліктердің өзгеруіне сәйкес икемді жұмыспен қамтуды (толық емес жұмыс уақыт режимінде) қолданған жөн. Атап айтқанда, осындай әдіс дамыған батыс елдерінің кадрлық саясатына тән. Әлеуметтік қорғаумен қатар, ол жұмысшы күшінің артық резервімен қамтамасыз етеді (егер қызметкерлердің жұмыс істеген уақыты бойынша емес, оның жұмыспен қамтылған саны арқылы санасақ. Бұл өндірістің икемділік қабілетінің нәтижесінде бәсекеге қабілетті болуына мумкіндік береді.

Еңбекті резервілеу тек кәсіпорында ғана емес, сонымен қатар белгілі бір аймақта болуы мүмкін.

Еңбек нарығында артық жұмысшы күшінің болуы жүйе құрушы факторлардың бірі болатын қоғамдық өндірістің икемділік жағдайын, дамушы қоғамның қалыпты күйін көрсетеді. Тек жұмыспен камтылмаған жұмыс күшін ғана тиісті әлеуметтік қорғаумен қамтамасыз ету керек.

Ескірген жұмыс орнын жаңамен ауыстыру жолымен жұмысшы еңбек өнімділігінің жоғары деңгейге жетуін қамтамасыз ететін, бірақ та белгілі бір уақытқа дейін ол пайдаланбаса да кәсіпорынның өндірістік қуатын резервілеуге болады.

Өндіріс икемділігін қамтамасыз ету үшін өндірістің жаңа жағдайына жылдам бейімделетін жұмыс күшін қалыптастыруды талап етеді, ал ол әр түрлі өндіріс бөлімшелерінде кадрларды ыңғайлы ауыстыруға мүмкіндік береді.

Өндірістің жаңа өнім шығаруға қайта бағытталуы кадрдың кәсіби-біліктілік құрылымына әр түрлі әсер етеді. Жаңа мен ескі өнімнің арасындағы конструкторлық-технологиялық айырмашылыгы көп болған сайын қазіргі және керек кадрлардың құрылымында алшақтық жоғары болады, сондықтан өндірістің технологиялық-ұйымдастырушылық жағының айырмашылығы да арта түседі. Кейбір кезде бұл айырмашылық соншалықты зор болғандықтан, кейде жұмысшыларды кәсіби белгісіне қарай ауыстыруға мәжбүр етеді. Айырмашылығы оншалықты көп болмаган жағдайда бар қызметкерлерді қайта даярлау арқылы қанағаттануға болады. Жұмысшыларды дайындаудың кәсіби негізі неғұрлым кең болған сайын, олардың еңбектік әлеуетін кеңірек пайдалану мүмкіншіліктері мол болады.

Осылайша, шығарылып жатқан тауардың ассортиментін жаңартқанда және басқа жаңалықтарды енгізуде өндіріс икемділігі айтарлықтай дәрежеде кәсіпорынның жұмысшы күшін дұрыс пайдалануды қалыптастыруға байланысты болады. Соңғысы тек ұйымдық-техникалық шаралар есебінен ғана емес, қызметкердің резервтік мүмкіндіктерін ашатын, Бұл көп жағдайда оқу-ағартушылық және арнайы дайындықтың деңгейіне байланысты екенін ескере отырып, өзгермелі жағдайларға қызметкердің тез бейімделу қабілетінің тұрақтылығын жоғарылататын іс-шаралар арқылы жетуге болады.

Жаңалықты енгізу жағдайында персоналдың жұмысқа деген барабарлығын бағалау үшін олардың өзгеріске дайындығын анықтау қажет, ол бір жағынан қызметкерлердің мотивациясының ерекшелігіне, ал басқа жағынан - кәсіптік біліктілігінің деңгейіне байланысты.

Кадрлық жұмыста жаңалық енгізуді мотивациялық қамтамасыз ету. Адам және ұжым өздерінің қауіпсіздігін сезінбегенде, өзгеріс салдары оң нәтиже беретінін және оның нәтижесінің өзгеруі қалай болатынын білмегенде, олар өзгерістерге қарсы тұрады. Осыдан қызметкерлердің жаңалық енгізуге қарсы тұру мотивтерін тақырымдауға болады:

олар тәуекелге бел буға мәжбүр, ал бұл олардың тәніне қайшы келеді;
олар өзгеріс нәтижесінде жұмыссыз қалатынын сезеді;
олар өзгеріс нәтижесінде алған жаңа рөлді атқаруға қабілетсіздігін сезеді;
олар басшылық алдында беделін жоғалтатынын сезеді;
олар жаңа істі оқуға қабілетсіз немесе тілегі жоқ және мінез - құлқының жаңа мәнерін игеруге қауқарсыз.

Егер ұжымдық қарсы тұруды айтатын болсақ, жеке адамнан гөрі ұжым тұрақтылығымен сипатталатынын ескеру қажет. Адамдар тобының прогреске қатынасын өзгертуден гөрі, прогресс жолына қарсы тұрған бір адамды шетке шығарып жіберу оңай. Бұл жерде қызықты мысал ретінде ұйымның өмір сүруіне қауіп туғызатын дағдарыс кезіндегі іс-әрекетін келтіруге болады. Дағдарысқа қарсы туру ұзаққа созылады және ұйымның тығырықтан шығып кетуіне әрбір қызметкер жаңалық енгізу арқасында күш салады. Ұйым дағдарысты жағдайды табысты өткізгеннен кейін, жаңалыққа қарсы тұру қайтадан басталатыны белгілі. Дағдарыс кезеңі жақындаған жағдайда жаңалық енгізуге қарсылық тағы да әлсірейді. Сондықтан өзгерісті қоштаушылар алғашқыда оларды тағатсыздана қабылдағанымен ұйымға дағдарыстың лажсыздығын алдын ала хабарлауы қажет. Басқа жағынан қарағанда, дағдарысты жағдай болатыны белгілі болған кезде, шынымен үрей орын алуы мүмкін. Осындай жағдайда ұйымның өмір сүруін қалайтын тек жеке тұлғалар өзгерістерді қолдайды. Сенімсіздер «кемеден кетсе», қарсы болушылар дағдарысты жағдайдың тереңдеуіне жағдай жасайды. Ұйым дағдарысты жағдайдан шығу сатысында, одан шығуға көмектескен өзгерістерге бағытталған қарсы тұру мезгілсіз қайтадан орын алуы мүмкін.

... жалғасы

Сіз бұл жұмысты біздің қосымшамыз арқылы толығымен тегін көре аласыз.