Кадр саясаты

Жоспар
Кіріспе

1. Қызметкерлерді басқару ұғымы
2. Кадр саясаты:принциптері, бағыттары, жұмыс жасау және іске асыру
3. Жұмысты бағалау. Ұрысты шешу

Қызметкерлер – кәсіптік немесе қызмет белгілері бойынша топ құрайтын мекеменің, кәсіпорынның жеке құрамы немесе қызметкерлері, (аурухананың техникалық қызметкерлері, дәрігерлік қызметкерлері, қызмет көрсетуші қызметкерлері, әйел қызметкерлері).
Кадрлар ұғымына кәсіпорындардың, мемлекеттік мекемелердің, қоғамдық ұйымдардың білікті қызметкерлерінің негізгі (штаттық) құрамы кіреді. Отандық экономика кәсіпорынның штатына кірмеген қызметкерлердің бірқатары бар «тізімнен тыс (тізімге кірмейтін) құрамы» ұғымына да арқа сүйейді.
Кәсіпорын қызметкерлерін (қызметкерлерін) суреттеу (сипаттау) үшін шешілген міндеттерге байланысты топтастырудың әр түрлі астарлары (аспектілері) пайдаланылады. Мысалы, кәсіпорынды немесе оның бөлімін сипаттау (суреттеу) үшін тізім саны көрсеткішін, яғни штат және штаттық кесте бойынша пайдаланады; жұмыс үші қарқынын анықтау және еңбек өнімділігін, орташа еңбек ақысын есептеу үшін орташа арифметикалық шама ретінде қарастырылатын сол немесе басқа кезең үшін орташа тізім саны пайдаланылады.
Мысалы, қызметкерлердің орташа айлық саны айдың күнтізбелік күндерінің санына бөлінген қызметкерлердің айдың әрбір күнтізбелік күнінің тізім санына тең. Күнделікті бақылау үшін анық сан көрсеткішіне тең.
Қызметкерлердің тізімдік немесе орташа тізімдік саны жұмыс күшінің қарқыны (динамикасы) туралы жалпы түсінік береді. Бұл ұғымдар кезең ішіндегі қозғалысты атайды. Қызметкерлердің тізім құрамын осы күндермен шектелген осы кезең үшін орташа тізімдік күнмен 2 күнге салыстыру қызметкерлердің санының өзгеруі жөніндегі түсінікті береді. Осыдан осы кезеңдегі қабылданған және босатылған қызметкерлердің санын есепке алу керек. Бұл оларды жұмысқа қабылдау салдары ретіндегі және олардың кетуімен байланысты жұмыс күшінің айналысын, яғни қызметкерлер санының өзгеруін сипаттауға мүмкіндік береді. Осыған байланысты ерекшеленеді: а) қабылдау бойынша айналыс және ә) кету бойынша айналыс, яғни есепті кезең үшін неше адам қабылданды (босатылды).
Егер кезең басындағы сан кезең соңындағы санға тең болса, онда осы кезең үшін жұмыс күшінің қозғалысы немесе қабылдау бойынша айналыс кету бойынша айналысқа тең.

Пән: Маркетинг
Жұмыс түрі: Материал
Тегін: Антиплагиат
Көлемі: 13 бет
Таңдаулыға:

Жоспар

1. Қызметкерлерді басқару ұғымы
2. Кадр саясаты:принциптері, бағыттары, жұмыс жасау және іске асыру
3. Жұмысты бағалау. Ұрысты шешу

1. Қызметкерлерді басқару ұғымы

Қызметкерлер - кәсіптік немесе қызмет белгілері бойынша топ құрайтын мекеменің, кәсіпорынның жеке құрамы немесе қызметкерлері, (аурухананың техникалық қызметкерлері, дәрігерлік қызметкерлері, қызмет көрсетуші қызметкерлері, әйел қызметкерлері).
Кадрлар ұғымына кәсіпорындардың, мемлекеттік мекемелердің, қоғамдық ұйымдардың білікті қызметкерлерінің негізгі (штаттық) құрамы кіреді. Отандық экономика кәсіпорынның штатына кірмеген қызметкерлердің бірқатары бар тізімнен тыс (тізімге кірмейтін) құрамы ұғымына да арқа сүйейді.
Кәсіпорын қызметкерлерін (қызметкерлерін) суреттеу (сипаттау) үшін шешілген міндеттерге байланысты топтастырудың әр түрлі астарлары (аспектілері) пайдаланылады. Мысалы, кәсіпорынды немесе оның бөлімін сипаттау (суреттеу) үшін тізім саны көрсеткішін, яғни штат және штаттық кесте бойынша пайдаланады; жұмыс үші қарқынын анықтау және еңбек өнімділігін, орташа еңбек ақысын есептеу үшін орташа арифметикалық шама ретінде қарастырылатын сол немесе басқа кезең үшін орташа тізім саны пайдаланылады.
Мысалы, қызметкерлердің орташа айлық саны айдың күнтізбелік күндерінің санына бөлінген қызметкерлердің айдың әрбір күнтізбелік күнінің тізім санына тең. Күнделікті бақылау үшін анық сан көрсеткішіне тең.
Қызметкерлердің тізімдік немесе орташа тізімдік саны жұмыс күшінің қарқыны (динамикасы) туралы жалпы түсінік береді. Бұл ұғымдар кезең ішіндегі қозғалысты атайды. Қызметкерлердің тізім құрамын осы күндермен шектелген осы кезең үшін орташа тізімдік күнмен 2 күнге салыстыру қызметкерлердің санының өзгеруі жөніндегі түсінікті береді. Осыдан осы кезеңдегі қабылданған және босатылған қызметкерлердің санын есепке алу керек. Бұл оларды жұмысқа қабылдау салдары ретіндегі және олардың кетуімен байланысты жұмыс күшінің айналысын, яғни қызметкерлер санының өзгеруін сипаттауға мүмкіндік береді. Осыған байланысты ерекшеленеді: а) қабылдау бойынша айналыс және ә) кету бойынша айналыс, яғни есепті кезең үшін неше адам қабылданды (босатылды).
Егер кезең басындағы сан кезең соңындағы санға тең болса, онда осы кезең үшін жұмыс күшінің қозғалысы немесе қабылдау бойынша айналыс кету бойынша айналысқа тең.
Айналыс қарқындылығының сипаттамасы үшін зерттелген кезең үшін орташа тізімдік санына қатынас пайдаланылады.
Қажетті айналса пен тұрақтамау ерекшеленеді.
Жұмыс күшінің қажетті айналысы өндірісті кеңейтумен байланысты қабылдауды және өндірісті қысқарту бойынша босатуды қосады.
Жұмыс күшінің тұрақтамауы - барлық басқа себептердің салдары: өз еркімен (өз өтініші бойынша) кету, еңбек тәртібін бұзғаны үшін босату. Тұрақтамау жоғары аталған себептер бойынша кеткен қызметкерлер санының, зерттелген кезең үшін қызметкерлердің орташа тізім санына қатынасы ретінде қарастырылады.
Қызметкерлерді одан басқа оның біліктілік және жас жыныстық құрылымы сипаттайды.
Экономикалық есептер үшін санаттар бойынша қызметкерлерді топтастыру қолданылады. Мысалы, өнеркәсіп орыны үшін келесі саптатар бөлінеді:
- жұмысшылар (соның ішінде негізгі және қосалқы);
- инженерлік-техникалық қызметкерлер (ИТҚ);
- қызметкерлер;
- кіші қызмет көрсетуші қызметкерлер (КҚҚ)
- оқушылар.
Одан басқа, қызметкерлердің жалпы санынан әкімшілік-басқару қызметкерлері (ӘБҚ), яғни барлық менеджерлер бөлінеді.

2. Кадр саясаты:принциптері, бағыттары, жұмыс жасау және іске асыру

Қызметкерлерді басқару бес бағытты саясат жасауды талап ететін басқару қызметінің күрделі бағыты: қамту, оқыту, еңбек ақы, өндірістік қатынастар, денсаулықты қорғау және әл-ауқат.
Кадр саясатындағы жоспарлар мотивация қызметімен байланысты.
Кадр саясаты нәтижелі жұмыс күшін жалдауға, жақсы жұмыс жағдайын жасауға, жұмысшылар мен басшылықтың қатынасын жақсартуға бағытталады.
Кадр саясатының негізін құрайтын бірқатар танылған ұстанымдар бар. Олардың арасында - ынтымақтастыққа дайындыққа тәуелді басқаруды демократияландыру; жекелеген адамдарды және олардың қажеттіктерін білу; теңдік пен бірізділікті сақтау.
Кадрлар саласындағы саясаттық қорытынды ережелері мыналар болып табылады:
- жұмыспен қамту саясаты - нәтижелі қызметкерлермен (персоналмен) қамтамасыз ету және оны тартымды еңбек жағдайларын, қауіпсіздігін және мүмкіндіктерін жасауға қанағаттандыру;
- оқыту саясаты - қызметкерлердің өздерінің қазіргі міндеттерін орындауын жақсартуға және дайындалуға жағдай жасайтын тиісті оқыту қуатымен қамтамасыз ету;
- еңбек ақы төлеу саясаты - қабілеттерімен, тәжірибесімен, жауапкершілікпен анықталатын құрылымға сәйкес, басқа жергілікті фирмаларға қарағанда, жоғары еңбек ақысын төлеу;
- өндірістік қатынастар саясаты - еңбек мәселелерін шешу үшін көрсетілген процедуралар белгілеу;
- әл-ауқат саясаты - басқа жалдаушыларға қарағанда, неғұрлым қолайлырақ қызмет пен жеңілдікпен қамтамасыз ету; әлеуметтік демалыс жағдайлары қызметкерлер үшін мүдделі және өзара пайдалы болу керек.
Кадр саясатының қажеттігін жалпы түсіну болғанымен, кейбір даулар бар, оларды жазбаша түрде толтыру қажет.
Кадр саясатын жазбаша ресімдеудің басты артықшылықтары:
- өндірістік қатынастарды жақсарту үшін билікті орталықсыздандыруды қолдау;
- оқыту мен менеджментті дамытуға қолдау;
- қызметкерлерге, басшылыққа алатын ережелер олар туралы ақпарат беру;
- имандылықты нығайту және қатынастарды жақсарту.
Осы нұсқаның басты жетіспеушіліктерінің қатарына төмендегілерді жатқызуға болады:
- компанияны байланыстыруға болатын және неден құтылу қиын келісім шарт (шарт) түрін қабылдаудың қиындығы;
- болашақта пайда болуы мүмкін мәселелерді анықтаумен қиындықтар;
- жағдай өзгергенде жазбаша рәсімделген кадр саясаты қолайсыз болуы мүмкін;
- жазбаша түр жұмсақ емес және жеке жағдайларда менеджердің жағдайын шектеуі мүмкін.
Ірі компаниялардың көпшілігі жазбаша түрді қолдайды.
Төменде келтірілген қызметтердің бәрін кез-келген кадр қызметіне қолдану қажет емес. Бұл тізбе әдетте кадрлық қызметтер жеткілікті анықталған компанияларда көрініс береді.
Жолдау. Бұл қызмет шегінде келесі мәселелер шешіледі:
- жұмыс күшін жоспарлау;
- жұмыспен қамту және басқа жұмыс күші көздері бойынша министрлікпен байланыс;
- компанияның жалдау жағдайын қолдану;
- үміткерлерді сұрау, сұхбат, ауыстыру, босату;
- қызметке кірісу және көтеру туралы бұйрықтар;
- кадрлар санағы (статистикасы);
- жалдаушымен сұхбат;
- қызметкерлер дәйек тілімі;
- жұмыс уақыты және сабақтан тыс;
- жалдау, туралы заңнама;
- еңбек ресурстарымен байланысты органдардың қатысуы.
Оқыту және дайындық:
- инструктормен қамтамасыз ету;
- жаңа жүйелерді енгізу;
- білімді көтеруге қызметкерлерді тарту;
- менеджментті дамыту;
- бақылау;
- оқу үрдісін қамтамасыз ету.
Еңбекке ақы төлеу. Осы мәселе бойынша:
- компаниядағы еңбек ақысын әкімшіліктендіру және құрылымын шолу;
- дифференцияланған еңбекке ақы төлеуді жүргізу және бақылау;
- еңбекке ақы төлеу мәселесі бойынша ақыл-кеңес беру (қажетінше).
Өндірістік қатынастар бірқатар сыртқы және ішкі сәттерді қосады:
- өндіріс үрдісін қамтамасыз ету;
- кәсіподақтармен келіссөздер;
- келісу процедуралары бойынша ақпаратпен қамтамасыз ету;
- жұмыс кеңестері түріндегі бірлескен органдар құру;
- компанияның кадр саясатын түсіндіру және тарату;
- сыртқы келіссөздерде компания өкілі ретінде сөйлеу;
- еңбек заңнамасы бойынша кеңестер беру.
Денсаулық сақтау және әлеуметтік мәселелер. Мұнда жатады:
- буфеттер, дәрігерлік орындар, зейнетақы қорларын ұйымдастыру;
- заң көмегі және жеке мәселелер бойынша басқа қызметтер;
- көлік, баспана, сауда;
- кәсіпорындар туралы және кеңселерді, дүкендерді орналастыру туралы заңдарды қолдану;
- бақытсыз жағдайлардың алдын алу және қауіпсіздік техникасының жұмысына қатысу;
- жұмыс істейтіндерге өтем ақы төлеу.
Кадрларды басқарушының міндеттері. Кадрларды басқарушының жауап беретін мәселелері:
- кадрлар бөлімінің жұмысы;
- кадр саясаты мәселелері бойынша жоғары басшылықпен кеңесу;
- кадр мәселелері бойынша желілік басшылармен кеңесу;
- үзілістер ұйымдастыру;
- кадр саясатын барлық қызметкерлерге жеткізу;
- жұмыс күнін жоспарлау;
- келіссөздер және өндірістік қатынастар;
- сыртқы және ішкі деңгейде компания өкілі ретінде қатысу.
А. Хоскинг осылай жазады. Кадрларды басқарушы (кадр қызметшінің жетекшісі) ұйымда екіжақты рөл ойнайды. Ол өзіндік бөлімшеге (бөлімге, басқармаға) қатысты тораптық менеджер болып табылады және басқа бөлімдермен штаттық қатынасқа ие. Тараптық менеджмент, штаттық менеджмент - кеңестер.
Линиялық менеджерлер қызметкерлерді басқарудың бірыңғай жүйесін жасағанда дейін.
Кадрларды басқарудағы арнаулы қызметтердің міндеттері:
- адам қажеттіктерін саналы қанағаттандыру;
- нәтиже мен әділеттікке қол жеткізу.
Кадрларды басқару сатылары. Мұнда негізгі 3 кезеңді бөлуге болады. Ахуалды талдау компания жоспарынан компанияның жұмыс күшіне қажеттіктерін анықтауды, тұтынуды болжауды және өндіріс жоспарларын, қолма-қол жұмыс күшінің нашар және күшті жақтарын талдауды қосады. Осы кезеңнің құрамдас бөлігі - жұмыс күшінің жарамдылығын талдау.
Мақсат қою. Кадр саясаты мен оның мақсаттары компанияның мақсатына сәйкес келуі тиіс.
Бақылау-орындауды мақсатпен салыстыру.
Кадрларды басқаруға ұжымдық жауапкершілік.
Еңбек ресурстарын жоспарлау үрдісі.
Еңбек ресурстарына қажеттікті анықтау.
Жұмыс күшін пайдалану. Еңбек өнімділігі әр түрлі әдістермен бағаланады.
Еңбек ресурстарын дамыту.
Ең басты дәлел - әр қызметкер бүкіл қызметінде әр түрлі жағрафиялық орындарда орналасқан фриманың бір бөлімшесінен екінші бөлімшесіне ауыса беретінін біледі. Сонымен қатар біраз жапондық фирмаларда ротация барлық қызметкерлердің бүкіл еңбек өміріне таратылады. Инженер-электрик схеманы жобалаудан құрастыруға немесе өндіріске жіберілуі мүмкін жаңа станоктарға ауысуы мүмкін, басшыларды бизнестің барлық салаларына ауыстыруға болады. Адамдар әрқашан бір мамандық бойынша жұмыс істесе, бүкіл фирманың болашағы емес, бір мамандыққа байланысты шектеулі мақсат қалыптасу беталысы байқалады. Оларда адамдар мен мекеме ішінде басқа мамандарға тиімді көмек көрсетіп мәселелерді шешетін білім жоқ.
Келесі басты әдіс - жұмыс процесінде басқарушы кадр дауын дау. Кейбір фирмалар жаңа басшыларға ешқандай жаңалығы жоқ жұмысты тапсырып, басшылардың көңілі қалады. Осы мәселені түсіне отырып АТТ, Procter and Gamble, Ford сияқты жеке компаниялар жаңа басшыларға бастапқыдан қабілеттерін сынайтын, бірақ күшіне сай жауапты жұмыс тапсырады. Бастапқыда мұндай тағайындау жауапты жедел қызметпен байланысты, ал бір жылдан кейін тұрақты бөлімшені басқару қарастырылады. Зерттеулердің бірінде жаңа менеджерлерді оқыту процесінде талап қою деңгейі мен қызмет бойынша алға басуда тығыз байланыс анықталды. Бастапқыдан анағұрлым қиын тапсырма берілген тұлғалар жеңілдеу тапсырма берілгендерге қарағанда өздерінде әлдеқайда жоғары жұмыс сапасын қалыптастырған.
Менеджерлердің алғашқы тобы қызметте әлдеқайда тез жылжыған.
Қызмет бойынша алға жылжуды басқару. Басқарушы кадрды дайындау жөніндегі бағдарламаны жетілдіру үшін 70-ші жылдардың басында көптеген компаниялар мен кеңесші фирмалар карьераны басқару бойынша, яғни қызметте алға жылжу бағдарламасын жетілдірді. Автордың бірі карьераны басқару ұғымын қызмет бойынша жұмыскерлердің ресми алға жылжу бағдарламасы ретінде анықтап қызметкерлердің барлық қабілеттерінің ашылуына және оларды (мекеме тұрғысынан) қолайлы қолдануына септігін тигізеді. Қызмет бойынша алға жылжуды басқару бағдарламасы мекеменің өз қызметкерлерінің қабілетін толықтай пайдалануына көмектеседі, ал қызметкерлерге өздерінің қабілеттерін толықтай қолдануына мүмкіндік береді.
Ресми қызмет бойынша алға жылжуды басқару бағдарламасы адамдардың мекемедегі жұмысын жеке тұлға ғана емес, мекеменің де жетілуіне септігін тигізетін әр түрлі лауазымдарға ауысу топтамасы ретінде қабылдауына мүмкіндік береді. Мұның үлкен мәні бар, себебі зерттеулер бойынша адамдар өзінің карьерасына селқос қарайтынын анықтады. Олар карьера туралы басты шешімдер өздерінің мүддесімен, талаптарымен және мақсаттарымен емес, басқа адамдармен осы саладағы зерттеушілер мен басылым авторларының ойынша қызмет бойынша алға жылжу бағдарламасының нәтижесі мекеменің мүддесіне шын берілу, мотивацияны, еңбек өнімділігін көтеру, кадрлардың жиі ауысуын азайту және қызметкерлердің қабілеттерін толықтай пайдалану болып табылады.
Еңбек жолақысын төлеу саласында мекеме басшысы барлық категориядағы жұмыс істеушілерге икемді еңбек жалақысын, сонымен қатар сыйақы төлеу жүйесін жетілдіруі қажет. Бұл жүйедегі жауап беретін сұрақтар: Не үшін біз жалақы аламыз? - шығарған өнімнің саны (қызметкердің мамандығын ескере отырып, тарифті сетка бойынша еңбек жалақысын төлеудің кесімді жүйесі) және жұмыс істелген уақыт (уақыт бойынша айлық жүйесі) Не үшін біз сыйақы аламыз? - жоспарды асыра орындау, қорды үнемдеу, (еңбектің) өнімнің жоғары саласы. Әрине, кесімді жүйе өнімнің көлемі емес, сапасы басты болып табылатын жүйеде белгіленеді.
А. Хостинг еңбекақыны төлеу саласында компанияның саясаты екі басты мақсатты ұстануы қажет. Біріншіден, қызметкерлердің тиімді құрылымын қолдау және жалдаған жұмысшы күшін жеңілдету үшін лайықты жолақы төлеу деңгейін қамтамасыз ету қажет, екіншіден, дағдыларын жетілдіру және қосымша жауапкершілікке лайықты жалақымен қамтамасыз ете отырып, компания ішінде адамдарды алға жылжуға ниеттендіру қажет, - деп есептейді. Осы мақсаттарға жету келесі басты кезеңдерді кіріктіреді:
- еңбек нарығында қажетті дағды түрінің мүмкіндігі;
- кадрды жетілдіруге жағдай жасамайтын өзгешелікті нивелирлеуге талпынған салық салудың жоғарғы деңгейінде әсер ету;
- жолақыны анықтау базасы және жолдаудың әр түрлі жағдайлары.
Басшылық негативті және қысқа мерзімді нәтижелерде өнімділікті қамтамасыз етуде болашақ жігерді бұзбайтын сыйлық беру жүйесін құруы қажет. Әсіресе бұл басқарудың жоғарғы эталонына сыйақы беруіне байланысты. Экономист Л. Туроу: егер жеке пайдасының азаюына әкеліп соқса, жоғарғы әкімшіліктің қайсысы болашаққа қарайды. Тек қана әулие. Бірақ әулиелер өте көп емес қой - дейді.
Дж. Риггз бен Х. Феликс, басшылықтың жолақысы өкімдікке байланыстылығын қарастыра келіп, өнімділіктің ұзақ және қалыпты өсуін қамтамасыз ету үшін көптеген америкалық мекемелер басты мәселесін шешу үшін жоғарғы лауазымдағы басшыларға сыйақы беру оларды бірден жақын арада нәтижеге жетуге ынталандыратынын жазды. Мұндай беталысты түзету үшін келесі шаралар ұсынылады.
Сыйақы жүйесін алып тастап, экономика саласында алып отырған лайықты орын мен белгілеріне байланысты жеңілдіктерді ғана қалдырып, басшының мамандығын ескере отырып тек қана жолақы төлеу қажет. Жапондықтар мен европалық компаниялардың көпшілігі жоғары лауазымдағы басшыларды ынталандыру үшін ешқандай сыйақы жүйесін енгізу қажет емес деп есептейді.
Ынталандыру жүйесінің негізіне нақты стратегиялық мақсаттарды іске асыруды, сонымен қатар (инфляцияны есепке ала отырып) туыс компаниялардың пайдасы мен компания пайдасын салыстыру, сонымен бірге өндіріс тиімділігі, қызметтің диверсификациясы, жаңа өнімді енгізу сияқты компанияның ішкі өркендеуі бойынша біраз шарттар қою қажет.
Компания директорлары компания қызметінің нақты мақсаттарын анықтауға жауапты, олар тұжырымды болуы қажет.
Қосымша сыйақының негізіне өз орнынан кеткен басшыдан кейін бірнеше жылдағы фирманың пайда деңгейін көрсету. Келісім-шарт мерзімі аяқталғаннан кейін белгілі мерзімге жоғарғы лауазымды басшылармен келісім жасау үшін альтернативті ұсыныс жасалады.
Осылайша үш жылдық келісім-шартта қосымша сыйақы басшыға келісім-шартта көрсетілгендей фирма қызметінің көрсеткіштері төртінші, бесінші және алтыншы жылдары талаптарға жауап берсе ғана төленетін болады. Болашақтағы пайдаға сыйақы жүйесінің теориялық бағытталуы қорды тиімді пайдалану мәселесін қарастыратын шеңберде мерзімді создыруға мүмкіндік береді, ал қызметтің кепілдік мерзімі көзге түсетін белсенділікті көрсету талпынысын жояды.
Тәртіп бойынша өнімділіктің өсуіне себебін тигізетін жағдайда ғана марапаттау қажет. Егер өнім сыртқа қанағаттанарлық қарқынмен шығып, бірақ бұл жағдайда материалдық шығын өте жоғары болса, дана болудың қажеті де жоқ, бар ынтаны материалдық шығынды төмендетуге жұмылдыру қажет. Бірақ иілмейтін, қатаң ынталандыру бағдарламалары бұрынғыдай өнімнің өте жоғары мөлшерде шығаруы үшін ғана мадақтан алады.
Марапаттау түсінікті іс-әрекеттермен байланысты болуы қажет.
Егер осыған жетсе, бәрі де жасалады. Мысалы: егер жұмысшы бір ай жұмысқа кешікпесе және жұмысты жібермесе, әр ай сайын болатын 100 долларлық ұтысы бар лотереяға қатыса алады.
Қызметкерлерді тәрбиелеуде шешуші фактор - уақытылық, қол аулы оқиға болғаннан кейін тез арада ақшалай сыйақы немесе иықтан қағу болса да, сыйлық берілуі қажет. Қызығушылық таныту үшін сыйлықтар жиі болуы қажет. Ең бастысы серпілістің тез арада болуы.
Ал К. Татеиси жолақыны төлеуді ұйымдастыру туралы Омрон фирмасындағы материалдық жүйесін қарастыра келіп, былай деп жазады. Осы жүйе бойынша қызметкерлерге сыйақы төлеу түсетін пайда мен қосымша құнына байланысты. Қосымша ақы өзі өндірістің шығынын қысқартуға байланысты.
Қосымша ақы алғанда әкімшілік қызметінің тиімділігі ерекше орын алады. Бірақ, компанияның көпшілік қызметкерлері, әсіресе өнімді өткізумен және тұтынушымен байланыстылар, онымен айналысуға ниеттері жоқ. Мысалы: қарызға пайыздық ақы алуға келгенде, шешімді қаржы қызметкерлері мен әкімшілік шығарады; қызметкерлер мұндай мәселелерді шеше алмайды. Фабрикада жұмыс істейтіндер экономикалық фактор әсерімен болып жатқан капиталға пайыздық ақының өзгеруімен істері жоқ. Бұл өзгерістер пайданың көтерілуіне немесе өсуіне әсерін тигізеді, бірақ өндірістегі жұмыскер жеке пайдасының көтерілуіне, немесе төмендеуіне бұл ешқандай себеп болып табылмайтынына сенімді.
Алғашқы рет К. Татеиси үлкен жалақы - үлкен тиімділік доктринасымен Англияда 20-жылдары басылып шыққан Жоғары жалақының сыры атты кітапты оқып шыққаннан кейін танысты. Бұл кітапта алғашқы дүниежүзілік соғыстан кейін америкалық өндірісінің өркендеуін анықтайтын факторлармен танысу үшін ағылшын үкіметінің тапсыруымен АҚШ барған бес инженердің тұжырымдары жазылған. Осы факторлардан ең бастысы - өндіріс жұмысшылары жалақысының жоғары болуы. Өндіріске енгізу барысында өндірістік шығынның төмендігі себеп болды. Автоматизациялардың детройттық жүйесі және халықтың сатып алу қабілетін көтерді, бұл бизнеске пайдалы еді. Бұл былай жасалды. Бұл көп тауер нарықта сатып алынып, жоғарғы жолақы төленуіне себепкер болды. Барлық компаниялар үлкен пайда мен кіріс тауып жалақыны көтеруіне мүмкіндіктері болды. Американдық өркендеудің сыры - жоғары жалақы. Кітаптың авторлары мынадай қорытындыға келді. К Татеиси Омрон өндірісіндей үлкен жалақы - үлкен тиімділік принципін өндіру тәжірибесін баяндай келіп жалақының жоғарғы деңгейі тиімділіктің жоғарғы деңгейін болжайды немесе бұл күйреуге әкеледі.
Жалақыны анықтаудың ең бастысы - жұмысшының жұмысын дұрыс бағалау. Егер жалақы ынта мен қабілетіне сай болса, демек міндетті түрде фирмаға дарынды адамдары тартады. Соның өзінде еңбек өнімділігінің көзі жалақыда екенін ескеру қажет. Сондықтан ол жанжақты есептеу мен бағалауды қажет етеді.
Әсіресе ынта мен қабілет деңгейін анықтауға байқап қараған жөн.
Бұл жерде нақты бір рецепт жоқ. К. Татеиси ынта мен бағалаудың біршама әдістерін қолданып, олардың барлығы да шартты және нақты тұжырым жасау мүмкін емес деген қорытынды жасады. Соңында тоқтаған әдісі жасалған еңбек пен сипатын объективті және нақты анықтауда және оны жан-жақты деңгейдің жоғары болуы, дарынды адамдардың мүмкіндігі мен қабілеттерінің ашылуына ынталандырады және керісінше: ойластырылмаған бірдей теңестіру жүйесі дарынды адамдарды қорқытады - олар кетіп қалады. Компания үшін одан жаман болуы мүмкін емес.

3. Жұмысты бағалау. Ұрысты шешу

Жұмысты ранжирлеу - бұл жұмысты бағалаудың қарапайым түрі.
Әр жұмыс компания үшін қатысты маңыздылығы бойынша бағаланады. Мамандығы жауапкершілігі, қажетті міндеттері қарастырылып, одан кейін жұмысты қиындығы мен бағалылығына қарай топтастырады. ... жалғасы

Сіз бұл жұмысты біздің қосымшамыз арқылы толығымен тегін көре аласыз.