Шет елдік менеджмент ерекшеліктері
Кіріспе ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... . 3
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...5
1.1. АҚШ.тағы менеджмент ерекшеліктері ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...5
1.2. Жапондық менеджмент ерекшеліктері ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .15
1.3. Басқару мәдениетінің дамуы ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...18
ІІ. Батыс Еуропалық менеджмент ерекшеліктері ... ... ... ... ... ... ... ... .20
2.1. Басқару мәдениетімен жұмыс істеудің тәсілдері ... ... ... ... ... ... .20
2.2. Дамыған елдердегі кеңес берушілер ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .27
2.3. Дамыған елдердегі бизнес ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 29
ҚОРЫТЫНДЫ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .31
ПАЙДАЛАНЫЛҒАН ӘДЕБИЕТТЕР ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..33
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...5
1.1. АҚШ.тағы менеджмент ерекшеліктері ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...5
1.2. Жапондық менеджмент ерекшеліктері ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .15
1.3. Басқару мәдениетінің дамуы ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...18
ІІ. Батыс Еуропалық менеджмент ерекшеліктері ... ... ... ... ... ... ... ... .20
2.1. Басқару мәдениетімен жұмыс істеудің тәсілдері ... ... ... ... ... ... .20
2.2. Дамыған елдердегі кеңес берушілер ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .27
2.3. Дамыған елдердегі бизнес ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 29
ҚОРЫТЫНДЫ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .31
ПАЙДАЛАНЫЛҒАН ӘДЕБИЕТТЕР ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..33
Басқару- адамдардың кәсіптік қызметі. Бұл қызметтік мән-мазмұнын айқындау үшін оның анықтамасын берейік. Басқару – бұл ұжымдағы адамдарға және жекелеген адамдарға, олардың бірлескен (еңбек) жұмыс процесінде мақсатты түрде ықпал етуі.
Осы анықтамадан бірқатар қорытынды жасауға болады. Басқару ең алдымен, ықпал ету, демек мұның өзі сол әрекетке билік ету қажеттігн көрсетеді.
«Мақсаттылық» анықтамасы басқару міндетін – ұжымның алдына қойған мақсатына жетуін қамтамасыз етуді көздейді.Оның үстіне мақсат қою да басқару міндеті.
«Жүйелік» анықтамасы дүркін-дүркін емес жүйелі , үздіксіз жүзеге асыру мақсат қажеттігін көрсетеді.
Өндіріс пен капиталдың шоғырлануының күшеюі, монополистік топтар арасындағы бәсеке күресінің күрт шиеленісуі , ғылыми-техникалық прогрестің жоғары қарқыны басқаруды жетілдіру жұмысына ұйымдықпроблемаларды бірінші орынға қойды. Техникалық тұрғыдан күрделі өнімдерді шығаратын американдық және жапондық ірі компанияларды салыстырмалы балдағанда , тек негізгі өндірісті автоматтандыруды инвестициялаудан ( ұзақ мерзімдңі капитал жұмсаудан ) гөрі , мамандықты арттыру мен ұйымдық басқару құралымдарын жетілдіруді инвестициялау анағұрлым тиімді болатындығын көрсетті.
Шет елдердегі басқару теориясының барлық мектептері зерттеу тақырыптарымен тәсілдерін іздестіру үстінде. Соңғы он жыл шамасында менеджмент әр түрлі мектептердің жетістіктерін біріктірді, ал қазіргі кезде экономика ғылымың , социологияның, психологияның , кибернитиканың , жүйелер теориясының және шешімдер қабылдуадың табиғи жиынтығы болып саналды. Тиімді менеджмент қазіргі ғылыми-техникалық революция ағымында ерекше бағалы. Өйткені, сыртқы әлемдегі үдемелі және күрделі өзгерістерде , күн сайын шиеленісіп отырған бәсекелестікте , менеджменттің рөлі зор.
Осы анықтамадан бірқатар қорытынды жасауға болады. Басқару ең алдымен, ықпал ету, демек мұның өзі сол әрекетке билік ету қажеттігн көрсетеді.
«Мақсаттылық» анықтамасы басқару міндетін – ұжымның алдына қойған мақсатына жетуін қамтамасыз етуді көздейді.Оның үстіне мақсат қою да басқару міндеті.
«Жүйелік» анықтамасы дүркін-дүркін емес жүйелі , үздіксіз жүзеге асыру мақсат қажеттігін көрсетеді.
Өндіріс пен капиталдың шоғырлануының күшеюі, монополистік топтар арасындағы бәсеке күресінің күрт шиеленісуі , ғылыми-техникалық прогрестің жоғары қарқыны басқаруды жетілдіру жұмысына ұйымдықпроблемаларды бірінші орынға қойды. Техникалық тұрғыдан күрделі өнімдерді шығаратын американдық және жапондық ірі компанияларды салыстырмалы балдағанда , тек негізгі өндірісті автоматтандыруды инвестициялаудан ( ұзақ мерзімдңі капитал жұмсаудан ) гөрі , мамандықты арттыру мен ұйымдық басқару құралымдарын жетілдіруді инвестициялау анағұрлым тиімді болатындығын көрсетті.
Шет елдердегі басқару теориясының барлық мектептері зерттеу тақырыптарымен тәсілдерін іздестіру үстінде. Соңғы он жыл шамасында менеджмент әр түрлі мектептердің жетістіктерін біріктірді, ал қазіргі кезде экономика ғылымың , социологияның, психологияның , кибернитиканың , жүйелер теориясының және шешімдер қабылдуадың табиғи жиынтығы болып саналды. Тиімді менеджмент қазіргі ғылыми-техникалық революция ағымында ерекше бағалы. Өйткені, сыртқы әлемдегі үдемелі және күрделі өзгерістерде , күн сайын шиеленісіп отырған бәсекелестікте , менеджменттің рөлі зор.
1. Беляцкий Н.П., Велесько С.Е. «Управление персоналом » – Москва, 2003.
2. Веенин В.Р. «Практический менеджммент персонала» – Москва, 2001.
3. Герчикова И.Н. «Менеджмент» – Москва, 1994.
4. Гончаров В.В. «Руководства для высшего управленческого персонала» Москва, 1993.
5. «Управление персоналом» - под. ред. Салигина С.И. – Москва, 1999.
6. «Управление персоналом на производстве» – Москва, 2003.
7. Лукашевич В.В. «Управление персоналом» – М, 2004.
8. Кочеткова А.И. «Основы управления персоналом» – Москва, 2000.
2. Веенин В.Р. «Практический менеджммент персонала» – Москва, 2001.
3. Герчикова И.Н. «Менеджмент» – Москва, 1994.
4. Гончаров В.В. «Руководства для высшего управленческого персонала» Москва, 1993.
5. «Управление персоналом» - под. ред. Салигина С.И. – Москва, 1999.
6. «Управление персоналом на производстве» – Москва, 2003.
7. Лукашевич В.В. «Управление персоналом» – М, 2004.
8. Кочеткова А.И. «Основы управления персоналом» – Москва, 2000.
Мазмұны
Кіріспе ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... . 3
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 5
1.1. АҚШ-тағы менеджмент
ерекшеліктері ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 5
1.2. Жапондық менеджмент
ерекшеліктері ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ...15
1.3. Басқару мәдениетінің
дамуы ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 18
ІІ. Батыс Еуропалық менеджмент
ерекшеліктері ... ... ... ... ... .. ... ... ...20
2.1. Басқару мәдениетімен жұмыс істеудің
тәсілдері ... ... ... ... ... ... .2 0
2.2. Дамыған елдердегі кеңес
берушілер ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..27
2.3. Дамыған елдердегі
бизнес ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .29
ҚОРЫТЫНДЫ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
... ... ... ... ... ... ... ..31
ПАЙДАЛАНЫЛҒАН
ӘДЕБИЕТТЕР ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...33
КІРІСПЕ
Басқару- адамдардың кәсіптік қызметі. Бұл қызметтік мән-мазмұнын
айқындау үшін оның анықтамасын берейік. Басқару – бұл ұжымдағы адамдарға
және жекелеген адамдарға, олардың бірлескен (еңбек) жұмыс процесінде
мақсатты түрде ықпал етуі.
Осы анықтамадан бірқатар қорытынды жасауға болады. Басқару ең
алдымен, ықпал ету, демек мұның өзі сол әрекетке билік ету қажеттігн
көрсетеді.
Мақсаттылық анықтамасы басқару міндетін – ұжымның алдына қойған
мақсатына жетуін қамтамасыз етуді көздейді.Оның үстіне мақсат қою да
басқару міндеті.
Жүйелік анықтамасы дүркін-дүркін емес жүйелі , үздіксіз жүзеге асыру
мақсат қажеттігін көрсетеді.
Өндіріс пен капиталдың шоғырлануының күшеюі, монополистік топтар
арасындағы бәсеке күресінің күрт шиеленісуі , ғылыми-техникалық прогрестің
жоғары қарқыны басқаруды жетілдіру жұмысына ұйымдықпроблемаларды бірінші
орынға қойды. Техникалық тұрғыдан күрделі өнімдерді шығаратын американдық
және жапондық ірі компанияларды салыстырмалы балдағанда , тек негізгі
өндірісті автоматтандыруды инвестициялаудан ( ұзақ мерзімдңі капитал
жұмсаудан ) гөрі , мамандықты арттыру мен ұйымдық басқару құралымдарын
жетілдіруді инвестициялау анағұрлым тиімді болатындығын көрсетті.
Шет елдердегі басқару теориясының барлық мектептері зерттеу
тақырыптарымен тәсілдерін іздестіру үстінде. Соңғы он жыл шамасында
менеджмент әр түрлі мектептердің жетістіктерін біріктірді, ал қазіргі
кезде экономика ғылымың , социологияның, психологияның , кибернитиканың ,
жүйелер теориясының және шешімдер қабылдуадың табиғи жиынтығы болып
саналды. Тиімді менеджмент қазіргі ғылыми-техникалық революция ағымында
ерекше бағалы. Өйткені, сыртқы әлемдегі үдемелі және күрделі өзгерістерде ,
күн сайын шиеленісіп отырған бәсекелестікте , менеджменттің рөлі зор.
Менеджменттің алуан түрлі тәсілі мен қызметі бар. Бірақ пактикасының
көрсеткеніндей , ең тиімді тәсілдерінінің бірі (экономикалық және
әлеуметтік-психологиялық ) - әкімшілік талап ету шаралары. Толып жатқан
қызметтерден жалылама ұсынылатыны: мақсат қою, болжалдау, боспарлау,
үйлестіру, реттеу, есептеу, талдау, бақылау. Даму қызметінің да ерекше
маңызы бар.
Менеджмент – жоғары нәтижеге жету үшін ресурстарды тиімді жүзеге
асыруға жауапты антрепенер әлемі. Тек әр түрлі елдердегі ұлттық дәстүр
ғана оны күрделендіре алады. АҚШ-тағы бәсекелестік, БатысЕуропадағы өзара
тиімділік ара салмағы. Жапониядағы біріңғай отбасы факторы және
Ұлыбританиядағы клубқа сенімділік. Менеджерлік дүрбелеңнің айқын
дәлелдегені – менеджмент американдық ерекше белгі (атритут) емес.
І. БАСҚАРУ МӘДЕНИЕТІНІҢ ШЕТЕЛДІК ТӘЖІРИБЕСІ
1.1. АҚШ - тағы менеджмент ерекшеліктері
Ежелгі тәжірибе – жаңа ғылым . Басқару - өте ежелгі тәжірибе болып
табылады. Адамдар топтар мен ұйымдарға бірігіп өмір сүре бастаған кезден
бастап басқару қажеттілігі пайда болды.Ерте Вавилонды , Египет
пирамидаларын , Македонияны , Римді еске алатын болсақ , соның барлығы да
үлкен үйлестіру , ұйымдастыру қызметтері арқылы жүзеге асырылып келеді.
Дегенмен басқару – қызмет пен тәжірибе ретніде өте ежелгі сипатқа ие
болғанмен , ғылым және зертеу саласы түрінде салыстырмалы түрде алғанда
жаңа болып табылады. Өйткені көп басқару қызметі орындайтын орта буын
басшыларының болмауы, басқару қызметтерінің нақты және деректі түрде
бөлінбеуі, басшылықтың мұрагерлік және тартып алу арқылы берілу әдісі
осыған түрткі болды. Қорыта айтқанда , XX ғасырға дейінгі кезең де жүйелі ,
жан-жақты түрде басқару ғылымы жайлы ешкім терең ойлана қоймады. Мәселен ,
XX ғасырдың басындағы Нью- Ланардегі Роберт Оуеннің батыл да тамаша
әлеуметтік сипаттағы тәжірибесін ешбір басшы өз тәжірибесінде қолданған
емес. Басқаша айтқанда, соңғы ғасырға дейін басқарудың ғылыми- әдістемелік
маңызы айтарлықтай дамымай келді.
Өндірісті шоғырландыру мен жаратылыстану – техникалық білімдер
жетістіктері нәтижесінде басқаруға ғылыми жүйе ретінде қызығып қөңіл бөлу
XX ғасырдың басынан орын алды. Тейлордың басқару қағидалары атта еңбегі
осы үлкен ғылыми бастаманың ұыйтқысы еді.Тейлордың пікірінше , тиімді
ғылыми басқару ұдайы бақылау , тәжірибе жасау және ой-саналық топшылау
арқылы анықталған көрсеткіштер көмегімен бизнесті жандандыратын қызмет
саласы болып саналады. Тейлор өз теориясын тұжырымдай отырып , мынадый
тоқтамға келді: Дәстүрлі әдістің орнына – ғылым, қарам-қарсылықтың орнына
– үйлесімділік, дербес жұмыстың орнына- ынмақтастық, еңбек өнімділігін
арттыру, өте қажетті барынша жағдай жасау..
Өндіріс пен капиталдың шоғырлануының күшеюі, монополистік топтар
арасындағы бәсеке күресінің күрт шиеленісуі, ғылыми - техникалық прогрестің
жоғары қарқыны басқаруды жетілдіру жұмысында ұйымдық проблемаларды бірінші
орынға қойды. Техникалық тұрғыдан күрделі өнімдерді шығаратын американдық
және жапоңдық ірі компанияларды салыстырмалы талдағанда, тек негізгі
өндірісті автоматгандыруды инвестициялаудан (ұзақ мерзімді капитал
жасаудан) гөрі, мамандықты арттыру мен ұйымдық - басқару құрылымдарын
жетілдіруді инвестициялау анағұрлым тиімді болатындығын көрсетті.
Сол себепті АҚІІІ - та өндірістік қызметтің ұйымдық нышандарын
мемлекеттік - монополистік капитализмнің жаңа жағдайына бейімдеу, өндірісті
одан әрі қарқынды өркендету және неғұрлым көп пайда табу үшін ұйымдық ірі
резервтерді пайдалану міндеттері қойылып отыр.
Орталықтан басшылық етуден гөрі, пайда табатын орталықтардың, бөлімдер
мен кәсіпорындардың правосы мен жауапкершілігін ұлғайту - АҚШ - тағы
шаруашылық өмірде елеулі қүбылыс болды. Осының нәтижесінде компанияларда
жаңа бөлімшелер құрылды, бөлімше топтарының қызметіне үйлестіретін арнайы
жоғарғы басқарма енгізілді, штабтық органдар корпорацияның жоғарғы
басшыларына қызмет көрсетуге көбірек көңіл бөле бастады, төменгі буындарда
( зауыттарда ) функциялық қызметтерді толық орталықтандыру жүргізілді.
Дракер федералдық принцип деген ұғымды енгізді, мұндай орталықтандыру
өнеркәсіптегі ірі ұйымды жөнге салудың жаңа принципі болып саналады, әрі
орталық та, ұйымның бір бөлігі де жоғары басшының қызметін орындай алады.
Дракердің ойынша федералдық принципті бірте-бірте қолдану мынаған
негізделген: жоғарғы басшы кәсіпорынның ең басты мақсатын айқындайды, адам
ресурстарын ұйымдастырады, болашақ мұндерді тандайды, даярлайды және
сынайды, қызмет тиімділігін өлшеудің эталондарын белгілейді. Екінші жағынан
әрбір бөлімшенің белгілі бір автономиясы болады, оның меңгерушісі
автономдық істің басшысы, ол өндіріс пен техникалық прогреске, өткізу мен
сатып алуға, есеп беру мен қызметкерлерге жауапты. Ол өзінің бөлімшесін
біртүтас жүйе ретінде қарастырады.
Дракердің пікірінше, ұйымдастырудың федералдық принципі:
жоғарғы басшының өзінің тікелей қызметімен
шүғылдануына мүмкіндік береді;
жергілікті жердегі жоғарғы басшыың қызметін және оның
проблемаларын түсінуге, әрі соның нәтижесінде жоғарғы
басшының шешімдерін жергілікті деңгейде ойдағыдай
орындауға ықпал етеді;
еңбек өнімділігін әділ бағалауға қолайлы жағдай жасайды;
сабақтас проблемаларды шешіп, кең профильді басшыларды құруға және оларға
жоғарғы басшыдағы проблемалар мен қызметтер туралы толық түсінік беруге
жәрдемдеседі.
Корпорациялық басқарудың біршама шағын органдарына ірі инвестицияға
байланысты дамытудың стратегиялық мәселелерін шешу шоғырландырылады. Әрбір
бөлімше өз қызметін толық қаржыландырады, коммерциялық негізде кез келген
серіктестік қатынас орнатады. Алайда, ұйымдық құрылым мәселелерінің күрделі
іс екендігі соншалық, ұйымды құрудың әмбебап схемасын жасау тіптен мүмкін
емес. Сондықтанда, америкалық мектептің кейбір өкілдерінің пікірінше,
өндірістің сипатына, сол өндірістегі қызметтің ерекшелігіне, тиісті
мұншілік қызметшілердің аз - көптігіне қарай кез келген ұйымдық шешімдерді
өзіндегі жағдайға қарай бейімдеу қажет.
Кейбір компанияларда ұйымдық өзгеріс циклді сипат алады, яғни жаңа
бөлімнің пайда болу кезеңі оның шоғырлану және басқарудың жалпы орталықтану
кезеңімен алмасады.
Бірінші өндірістік - шаруашылық буындарды ірілендіру, корлорациялардағы
децентрализациялау шекарасын белгілеу көп жағдайда өндіріс шығындары мен
қосымша шығындарды қысқарту керектігімен түсіндіріледі. Қазіргі кезде бұл
проблемамен американың өндірісті басқару жөніндегі мамандары белсене
шүғылдануда. Басқаруды тиімді ету, басқару және қызмет көрсету буындарын
арзандату. Солтүстік Америкадағы Форд компаниясында автомобильдерді өндіру
жөніндегі барлық операцияларды шоғырландыруға себепші болды.
Компанияның табыстылығын арттырудың жаңа жолдарын қарастыруда ғылыми
зерттеулер мен Ізденістерді тиімді етуге ерекше көңіл бөлінеді. Жаңа
нәтижелердің енгізілуіне байланысты іскер компанияның бәсекелесу
қабілеттілігін де, олардың өміршеңдігін және болашақтағы беймэлімді
игеруін де байланыстырады.
Міне, сондықтан да басқару ғылыми, өз қожайындарының -монополистерінің
мүқтажына көңіл бөле отырып, ғылыми зерттеулер мен ізденістер проблемаларын
алдыңғы орындардың біріне қойып, бұл саладағы қызметке жаңа тәсілдер мен
құралдарды - жүйелілік талдаудың, математикалық және машиналық
модельдеудің, ғалымдар мен инженерлердің еңбегін мотивациялаудың және
интенсивтендірудің толып жатқан психологиялық амалдарын қолданады. Басқару
ғылымы арнайы эдебиеттердегі тақырыптардың біріне айналды, осы мақсатта
конференциялар, семинарлар, симпозиумдер өткізілді.
Американдық көптеген мамандардың пікірінше, ең қиын және көмескі
проблемалардың бірі компанияларға ұзақ мерзімді саясат белгілеу, яғни
ғылыми зерттеулер мен ізденістерді жүргізу. Болашақта қандай өнімдерге
бейімделу, зерттеулерге бөлінетін күрделі қаржы қандай мөлшерде болады,
мұның қауіп-қатері қандай дәрежеде?. Осындай және басқа да толып жатқан
мәселелер талқылау мен жасалатын методикалық үсыныстардың тақырыбына
айналды.
Соңғы жылдары ақпаратты машиналық жүйемен жинаудың және өңдеудің кең
етек алу жылдарында адамдар ақпаратты және творчестволық идеяны таратушы
ретінде көптеген эксперименттер мен зерттеулердің объектісіне айналды.
Ақпараттың үдайы келуі үшін іргелі зерттеулерді қолданбалы
зерттеулермен - өндірісте өтетін нақты нроцестер туралы таптырмайтын
мәлімет көздерімен үпггастырудың зор маңызы бар.
Америкадағы университеттер мен ғылыми орталықтарда кибернетикалық
сессиялар деп аталатынды көп айтады. Бұл -ғылыми салада идеяны тез тарату
және жинаудың жаңа тәсілі. Жүртқа мэлім анкеттік зерттеулерге, сүрау
салуға, эксперттердің кездесулеріне т.б. қарағанда бұл едэуір тиімді тәсіл
ретінде жарияланды.
Бұл тәсілдің авторларының ( Д.Холл Р.Диксои ), сондай-ақ оны
қолданушылардың түсіндіруінше мұның мэнісі мынада:
кез келген ғылыми проблемалар бойынша, оны жан-жақты талқылайтын
мамандардың бірнеше тобы құрылады;
әрбір топ үшін бұрын сұрақтар белгіленіп, сол бойынша пікір алысып,
жаңа идеялар айқындалады;
жол көрсеткіші жасалып, онда әрбір маманның әр түрлі топқа қатысу
тәртібі көрсетіледі;
жазбаны жүргізетш, әрі әрбір топтағы жаңадан қатысушыларға, олар
келгенге дейін не айтылғаны туралы түсінік беретін арнайы адам бөлінеді.
Жол көрсеткішіыщ көмегімен сессияға қатысушылардың әрқайсысы барлық топқа
жұмыс істейді, сонымен коса, құрамында мамандары бар топ құрамы бірнеше рет
өзгереді.
Аталған тәсіл әр түрлі орталықтар мен компанияларға пайдаланылады.
Американдық мамандардың пікірінше, көп жағдайда қысқа уақыттың ішінде өте
мол ақпарат жинауға, нақты қолдануға болатын концепциялар немесе идеялар
алуға мүмкіндік туды. Сонымеы қоса, кэдімгі талқылауға қарағанда,
кибернетикалық сессияларда басшылар мен оларға бағыныштылар өздерін
едэуір еркін сезінеді; проблемаларды шешу қажеттілігі ортақ міндетке
айналады. Бұл тәсіл ақпарат жинау әрекет ету мен процедура бағыттарын
белгілеу үшін ғана емес, басқарупіыларды оқыту үшін де кеңінен қолданылады.
Ми шабылы эдісі кеңінен қолданылып, мұнда қысқа мерзімде ғалымдардан
құрылған арнайы команда нендей бір проблемаға шабуылдап қажетті шешімді
табады.
Мұндай уақытша ұйымдық формаға АҚШ - та кеңінен қолданылып отырған
ғылыми антрепренерлікті жатқызуға болады. Мұндай белгілі бір проблеманы
зерттеу үшін әр түрлі институттардан, компаниялар мен университеттерден
көптеген мамандар тобы құрылады. Топ жетекшісі ғалым кейде мұн -антрепренер
болады, Көп жағдайда топтарды алынған нәтижелерді тарату үшін ( нақты
жағдайдың ерекшеліктерін ескере отырып) құрады.
Соңғы жылдары басқарудың бағдарламалық-мақсаттық құрылымына ауысуы кең
етек алды. Мұндайда компанияларда, ғылыми орталықтарда әр түрлі қызмет
түрлерін үйлестірш, біріктіреді де оларды белгілі бір мақсатқа бағындырады.
Осындай жолмен американдық мамандар басқарудың тікелей және көлбеу
байланыстарын, орталықтандыру мен орталықтан тыс жүргізуді тиімді
үтйлестіру проблемасын шешуге тырысты.
Істің мэні сонда, американдық өнеркәсіп компанияларының басқару
құрылымында жаңа фигуралар - бағдарламалық басшылар немесе жоба басшылары
пайда болады. Олардың міндеті - көлбеу басшылық жасап, барлық бөлімшелердің
-зерттеуден өнім тапсыруға дейінгі барлық қызметті бағындыру, нақты жобалар
мен бағдарламаларды орындау. Бағдарламалық басшылық билігі барлық
бөлімшедегі басшылардың провасымен және жауапкершілігімен түйіседі.
Қарапайым орындаушылар мұншілік саладағы бірден екі мекеме басшысының - өз
бөлімшесінің қүн жөніндегі менеджердің және нақты бағдарламаның орындалу
графигін қадағалайтын жоба басшысының бақылауына алынады. Оның үстіне, егер
бұрын басқарудың жобалық нышаны аса маңызды бір-екі жобада немесе бұйымда
құрылатын болса, енді американдық көпшілік компанияларда жаңадан
шығарылатын бұйымдардың барлығы басқарудың және бақылаудың осы жүйелерін
қамтиды. Жоба басшылары - шағын бас директорлар, ол лимиттік және қызметтік
басшылық етеді.
Зерттеудің көрсеткеніндей, жобалық басқаруды ұйымдастырудағы жаңалық
- мақсаттық бағдарламаның пайда болуынан жүзеге асуына дейінгі циклдің
өтуін белгілейді. Өнеркәсіптік компаниядағы мақсатты басқару жүйесінің
орыны мен рөлі, праволары, жауапкершілігі мен олардың арасындағы
байланыстар айқын белгіленген.
Мақсаттық бағдарламаларды басқару жөніндегі бүкіл жұмысқа жетекшілік
ететін арнайы комитеттер жоспарларды, нақты жобаларды бекітеді, оларды
орталықтан басқаруды жүзеге асырады. Олардың міндетіне жобаның иесіне
белгілеу, әр түрлі бөлімшелерден жобалардың өтуіне байланысты компания
қызметінің ауқымын үйлестіру, жобаларды шолып шығу, нәтижесін бағалау және
орындалу дәрежесін айқындау, жұмысшы топтары мен басқа да бөлімшелерде
пайда болған дау - жанжалдарды жою жатады.
Жобалық басқару салалық - қызметтік басқарумен үйлестіру симметриялық
құрылым құрайды, онда тікелей және көлбеу басқарулар байланысады.
Матрицалық ұйымдастыру ауқымында басқарудың жаңалық енгізунышаны
енгізілді. Бұл нышанның пайда болу себебінің мэні мынада: қызметтік және
салалық қызмет пен басқару, негізінен алғанда күнделікті жұмыспеы
шүғылданатьшдықтан өнімдерге, техникаларға, технологияларға үнемі жаңалық
енгізуге, мүлде жаңа өнімдерді ойластыруға мүмкіндігі бола бермейді.
Қызметтің бұл түрі функционалдық құрылым аясында бірте-бірте оқшауланды.
Бұл саладағы соңғы қадам, тиісті өкілеттігі бар автономдық органдар
(жаңалық енгізу басқармасы) құру болды. Мұндайда жаңа өндіріс пен өнімді
игеру күыделікті шығарылатын бұйымдар арқылы жүзеге асырылады. Өкілеттілік
пен ресурстарды шоғырландыру жаңа кен орындарын өнеркәсіптік жолмен тгеру
мерзімін қысқартуға әрі оларға қажетті түтынушыларды айқындауға мүмкіндік
береді.
Өнімнің жаңа түрлеріне жаңалық енгізу тобы жобалық негізде жоспарланып,
жүзеге асырылады, Топтың жоба жөніндегі жауапкершілігі, оның коммерциялық
жүзеге асушылығы анықталғанша, рынокты сынақтан өткенге дейін сақіалады.
Бұл кезеңде жоба жұмыс істеп түрған іскер топтарға беріледі де, онда әр
жұмыс істеп түрған бөлімшенің бір бөлігіне айналады немесе жаңа бөлімшенің
ядросын құрайды, ,'
Басқарудың жаңалық енгізу нышаны ұйымның ерекше икемділігін
қамтамасыз етеді. Алайда сонымен қоса топтар мен сыртқы орта аралығындағы
айқын қарым - қатынас проблемасын барынша өткір қояды.
Американдықтардың іскерлік белсенділікке ықпал ететін үлттық
ерекшелігі, олардың өз артықшылықтары мен өмірге төзімділігін дэлелдеп, сол
үшін күресе білетіндігінде. Американдықтар жайлы қалыптасқан түсінік -
бұлар зор күш -қуаты бар, қажымайтын, ез ерекшеліктерімен көзге түсетін
табанды, жігерлі адамдар.
Соңғы жылдары американдық бизңес психологиясында әзінің жетекшілігі
үшін күресу, позитивтік'өзгеріске әзір түру жағы байқалады. Мұндайда,
негізгі проблемалар - жаңа рыноктар іздестіру, басқару құрылымын
бюрократтықтан (кеңесшілдіктен) арылту, өндірісте басқару стилін жаңарту.
АҚШ - та шамамен 20 жыл бұрын дара басшылық стилі үстемдік етті.
Американдық фирмалардың ұйымдық қызметінде қазіргі кезде де қатаң тәртіп,
сөзсіз бағыну орын алған.
Американдық кәсіпкерлер мен менеджерлер арасында өз ісіне тәуелсіз,
ерекше қабілетті, дербес шешім қабылдайтын көптеген адамдар бар. Америка
бұрыннан қиындықты тайсалмай жеңе білетін, ержүрек адамдарды қадір тұтқан.
Алайда, соңғы жылдары менеджмент кеңесшілері мен теоретиктері басқарудың
өктемдік стилін іскерлікпен, жайдары мінез - қүлықпен алмастыруды, дара
басшылықтан бас тартуды жақтайды.
Дэвид Мерсер Корпорация әлеміндегі басқару кітабында фирмадағы
басқару жүйесін ұйымдасқан аиархияның жоғарғы формасы деп атады. Алайда,
ол іскерлік өмірдегі өктемдік, тікелей қатаң стиль күн өткен сайын
демократиялық үйлестіруші, көлбеу басшылықпен алмасатындығын атап
көрсетеді. Мұнда атап айтқанда, басшылар мен оларға бағыныштылардың
арасында шынайы сенімге негізделген принциптер түжырымдалған. Мұның өзі
бүкіл Америкадағы іскер топтарға тэн қасиет. Соның бастылары мынандай:
Әрбір адам құрметтеуге лайық.
Әрбір сатып алушы ең тәуір қызмет етуді талап етуге хақысы бар: кез келген
талап 24 сағаттың ішінде, ал техникалық қызмет көрсету сұранымы — 1
сағаттың ішінде қанағаттандыры лады.
Кез келген міндет ең тәуір жолмен шешілуі тиіс.
Компания қызметкерлеріне орындай алатын билік пен
жауапкершілікті жүктеуі тиіс.
Стратегиялық жоспарды оперативтік жоспармен байланыстырғанда, оның нақты
орындалатындығына барлығының көзі жетуі тиіс. Мұндайда тіпті ерекше
қолайсыз жағдайдың өзінде орындауға болатын жоспардың
қосымша варианты болуы тиіс.
Қызметкерлердің сатып алушылармен мәжіліс өткізуі, сатып
алушылардың жағдайы талқылануы және мынадай сүрақтарға жауап беруі тиіс:
біз сатып алушылармен қалай жұмыс істейміз? Бәсеке деңгейі қандай? Сатып
алушылар
қандай бұйымдарды қажет етеді? Олардың сапа мен бағаға
қоятын талабы қанағаттандырыла ма?
Фирмаға жұмысқа қабылданғанда ақтық шешімді төменгі
буындағы басшыларға қалдыру.
Компанияның маңызды буыны - оларды сауда қызметкерлері, бұлар жаңа
келгендерді үйрету тиіс.
Стажерлердің міндетін бірлесіп шешу ынтымақтасу тәжірибесін береді.
Қызметкерлердің ақыл - кеңесі мұқият тыңдалуы, ескерілуі тиіс. Мұны
айқындау мақсатыида бүркеншік атпен мынадай сүрақтар бойынша анкета
жүргізілуі тиіс: Сізді өз жұмысыңыз қызықтыра ма? Жұмыста қандай
қиыншылыққа тап боласыз? ИБМ жеке адамды құрметтеу принципін сақтай ма?
Біздегі жалакы деңгейін басқа фирмалармен теңестіру жөнінде не айтасыз? Сіз
өзіңіздің қызмет бабында жоғарылау перспективаңызға қанағаттанасыз ба?
Компания басшысы туралы не ойлайсыз? Ол сізге қаншалықты ілтипатты? Өз
бастығыңыздың басшысын сіз қалай бағалайсыз?
Анкеттеуге тек ерікті түрде қатысады, басшылар оған дереу жауап қайтаруы
тиіс.
Фирма қызметкерлеріне қалай көңіл бөлесіз, сатып
алушыларға да сондай ықылас білдіріңіз.
Ұзақ мерзімде жоспар әзірлегенде ақпараттың ең тәуір
көзін сатып алушылар. Солардың проблемалары зерттеледі.
Өзіңді сырттай бақылауды үмытпа. Бұл өз орныңды
дүрыс белгілеуге мүмкіндік береді.
Тоқмейілеуге жол берме. Табысқа жеткіңіз келсе жаңа мүмкіндіктерді
іздестір. Өзіңе мынадай сұрақтар қой: Егер инфляция бола қалса қайтесіз?
Егер осыны бәсекелестер істей қалса?
Егер сіздің фирмаңыз епті, әрі қабілетті болса, онда
өзгерістер сіздің одақтасыңызда болуы мүмкін. Сіз болып
жатқан өзгерістерді меңгере білуіңізге қажет.
Өзгерістерді жүзеге асыра білетін қажырлы адамдарды құрметтеу керек.
Жоғарыда айтылған жайттардан байқалатыны, осыдан біраз уақыт бұрын
американдық бизнесте тәуелсіздік, индивидуализм, формализм өріс алса, енді
команданың жалпы рухын насихаттау басым болып отыр.
Соңғы жылдары ынтымақтастыққа, адалдыққа, бірлескен жемісті қызметке
өзара тәуелділікке барынша зор көңіл бөле бастады. Қазіргі басшылар мен
бизнесмендердің адамдармен тіл табыса білуі, басқалардың пікіріне құлақ
қою, икемді болуы, істің ретін тауып, ынтымақтаса білуі қажет. Бұл жағынан
Американың іскер адамдары жапондықтардан көп нәрсені үйренуде, жапондықтар
да кезінде олардан үйренген болатын.
Американың менеджмент XXI ғасырдың табалдырығында кітабының авторлары
былай деп атап көрсетеді: Көптеген американдықтардың өзгеріске ықыласы мен
әзірлігі бар. Басшылар мен қызметкерлердің жаңа өкілдерінің арасында өз
жұмысын үнемі жақсартуға тырысатындар, сол үшін белсене күресетіндер
баршылык. Олар бірінші класты тараулар мен қызмет түрлерін көрсетуге
ықыласты.
1.2. Жапондық менеджмент ерекшеліктері
Басқарудың жапондық типінің түрлері. Н. С. Целищевтің пікірінше,
басқарудың жапондық типінің базалық принциптерін төрт топқа бөлуге болады.
Бірінші топқа корпорация мен жұмыскерлердің өз корпорациясына ерекше
тәуелділігі, фирмаға берілгендігі және оның мүддесі жолында жан
аямайтындығы үшін едэуір қолайлы жағдай мен уэде беруі.
Екінші топтағы принциптерді дара басшылықтан гөрі үжымдық басшылыққа
көбірек көңіл бөлуі, корпорациядағы адамдардың фирма ішінде үнемі
көтермелеу, Істейтін қызметіне қарамастан жұмыскерлерді тең правода қарау
деп тұжырымдауға болады.
Үшінші топқа - фирманың жұмыс істеуін қамтамасыз ететін негізгі үш
күшке - басқарушыға, басқа жұмыскерлерге және инвесторларға ықпал ету мен
бөлу балансын үтымды үстау жатады.
Төртінші топқа - әр түрлі фирмалармен - іскер әріптестермен, соның
ішінде, ең алдымен, өнімді тапсырушылармен және сатып алушылармен түрлі
байланыс орнату әдісін қалыптастыру жатады.
Аталған принциптерді жүзеге асыру механизмінің маңызды элементтеріне
мыналар жатады:
Еңбекті ұйымдастыру.
Өндіріс процестерін басқару және бақылау.
Топтық жұмыстарды және корпорацияны ынталандыру.
Жалдау және еңбек жағдайы.
ҚазіргІ Жапониядағы басқаруды американдық менеджеризм мен жапондық
традиционализмнің қоспасы деп түсінуі қажет. Сондықтан да мұнда
менеджмент термині толық сай келеді. Жапондықтардың өзі де, басқару
туралы эңгіме болғанда, осы терминді қолданады. Жапондықтар өздерін
американдықтардың шэкірті ретінде есептей отырып, менеджменттің барлық
белгілі концепцияларын мұқият зерттеді әрі өзіне сай етіп құра білді.
Қазіргі кезде басқару саласындағы жапондық тәжірибеге американдықтар
көбірек көңіл бөле бастады. Атап айтқанда, мұның өзі Массанчусетск
технологиялық институтында зерттелуде.
Жапонияда істі, өндірісті және басқаруды ұйымдастырудың жоғары деңгейі
кімді де болса қайран қалдырады. Жапония - өндірістік қатынасты, сонымен
қоса басқару сипатын айқындайтын монополистік капитализм мемлекеті.
Франциямен және Голландиямен қоса, Жапония экономиканы программмалайтын
капиталистік мемлекеттердің бірі. Талдаудың көрсеткеніндей қазіргі жапондық
басқару жүйесі едәуір икемді, әрі тиімді механихзм, оның өзі соғыстан
кейінгі кезеңде, қазіргі ірі ауқымды өндірісті дамыту жағдайында
қалыптасты. Бұл механизм ұдайы жетілдіру үстінде.
Жапон экономикасының жетістігі басқарудағы элеуметтік -кәсіптік саланың
қызметіне негізделген. Мұны менеджерлер деп атайды. Менеджер ұғымы алуан
саладағы басшылардың тілектес адамдар тобын құрайды. Қазіргі кезде
менеджерлер мәртебесі ерекше артты. Менеджерлердің жеке басындағы
жетістіктеріне, олардың белсенділігіне, батылдығына, күнделікті істегі
творчестволық қабілетіне, қырағылығына, алдағыны ойлай білетіндігіне т.б.
жоғары талап қоя басттады.
Нағыз жапондық фирма пирамида түрінде ұйымдастырылған. Оның құрылымында
үш деңгей болады: жоғары мұншілік (КЭЙЭЙСЯ): орта басқару буыны (КАНРИСИЯ),
бұған бөлімше меңгерушісі БУТЕ жатады; әрі қарай - басқармадағы қарапайым
жұмыскерлер (ИППАНСИЯ). Синетизы жүйесінің талабына сэйкес университетті
бітірушілер фирмаға жұмысқа орналасқаннан кейін жеті жылдан соң, яғни отыз
(30) жасқа толған кезде секция бөлімшесіне басшылық ете алады. Қырық (40)
жасында оған секция меңгерушісіне, 50 жасында - бөлімше меңгерушісіне және
одан әрі қарай директорллық қызметіне дейін жоғарылай алады.
Менеджер неғұрлым тәуелсіз болса, ол соғұрлым еркін әрекет етеді, оған
балама шешімдерді таңдауға неғұрлым көп мүмкіндік берсе, онда өндірісті
ғылыми ұйымдастыру теоретиктерінің пікірінше, қоршаған ортадағы қолайсыз
жағдайларға ол соғұрлым көңіл бөледі. Мұндай көзқарас Жапониядағы
басқарудың ерекше стилін көрсетеді,
Жапония өз экономикасын басқарудың бірегей жүйесі арқасыыда дамытты.
Басқарудың табанды принциптері нәтижесінде көздеген мақсатына жетіп отырды.
Жапон қоғамын футурологтар қоғамы деп атайды. (топтағы адамдар
қанағаттанғанда, жеке адамдар да өзін қанағаттандым деп есептейді). Нағыз
жапондық фирмалар үш деңгейлік негізде ұйымдасқан; жапондықтардың
пікірінше, үш деңгейлік құрылым неғұрлым икемді, әрі бюрократтық қауіпке
онша үшырай қоймайды.
Фирма басшылығы - директорлар кеңесі - басқарудың жоғарғы деңгейі болып
саналады. Кеңес, президент, вице-президент, директорлар, орындаушылар.
Директорлар кеңесіне сайланғандардың барлығы фирмада белгілі бір
бөлімшелерді басқарады. Орта буын басшының деңгейінде басқарудың бүкіл
практикалық міндеттері шешіледі. Бұл деңгей жоғары басшылық пен
орындаушылар арасындағы көпір арқылы қарапайым жұмыскерлерге шығады, яғни
оларға басшылық етеді.
1.3. Басқару мәдениетенің дамуы
Қазіргі кездегі басқару мәдениетінің дамуы ғылыми басқару мектебінің
өкілдері Ф. Тейлор Х. Гилбрет, Г.Кант және Г.Форттың еңбектерімен тығыз
байланысты.
Ф. Тейлор ғылыми басқаруды көрсеткіштер уақыт пен міндетті зертеу,
ұдайы сұрыптау және баулу , ақшалай ынталандыру салаларында дамытты. Ф.
Тейлордың ғылыми басқару жүйесінің қағидалары мынадай;
- қызметкерлерді ғылыми түрде сұрыптау және баулу;
- еңбекке мамандандыру;
- еңбекақыда ынталандыру жүйесін қолдану;
- жауапкершіліктің әділетті артырылуы.
Л.Гилбреттер михронометр ойлап тауып, еңбек өнімділігін арттыру
мақсатында әрбір операцияға жұмсалған еңбек шығынын зерттеді.Г.Эмерсон өз
еңбегінде Өнімділіктің 12 қағидасы деп аталатын кәсіпорынды басқаруды
төмендегідей белгіледі.
- әрбір басшы мен қызметкер ұмтылатын ... жалғасы
Сіз бұл жұмысты біздің қосымшамыз арқылы толығымен тегін көре аласыз.
Кіріспе ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... . 3
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 5
1.1. АҚШ-тағы менеджмент
ерекшеліктері ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 5
1.2. Жапондық менеджмент
ерекшеліктері ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ...15
1.3. Басқару мәдениетінің
дамуы ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 18
ІІ. Батыс Еуропалық менеджмент
ерекшеліктері ... ... ... ... ... .. ... ... ...20
2.1. Басқару мәдениетімен жұмыс істеудің
тәсілдері ... ... ... ... ... ... .2 0
2.2. Дамыған елдердегі кеңес
берушілер ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..27
2.3. Дамыған елдердегі
бизнес ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .29
ҚОРЫТЫНДЫ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
... ... ... ... ... ... ... ..31
ПАЙДАЛАНЫЛҒАН
ӘДЕБИЕТТЕР ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...33
КІРІСПЕ
Басқару- адамдардың кәсіптік қызметі. Бұл қызметтік мән-мазмұнын
айқындау үшін оның анықтамасын берейік. Басқару – бұл ұжымдағы адамдарға
және жекелеген адамдарға, олардың бірлескен (еңбек) жұмыс процесінде
мақсатты түрде ықпал етуі.
Осы анықтамадан бірқатар қорытынды жасауға болады. Басқару ең
алдымен, ықпал ету, демек мұның өзі сол әрекетке билік ету қажеттігн
көрсетеді.
Мақсаттылық анықтамасы басқару міндетін – ұжымның алдына қойған
мақсатына жетуін қамтамасыз етуді көздейді.Оның үстіне мақсат қою да
басқару міндеті.
Жүйелік анықтамасы дүркін-дүркін емес жүйелі , үздіксіз жүзеге асыру
мақсат қажеттігін көрсетеді.
Өндіріс пен капиталдың шоғырлануының күшеюі, монополистік топтар
арасындағы бәсеке күресінің күрт шиеленісуі , ғылыми-техникалық прогрестің
жоғары қарқыны басқаруды жетілдіру жұмысына ұйымдықпроблемаларды бірінші
орынға қойды. Техникалық тұрғыдан күрделі өнімдерді шығаратын американдық
және жапондық ірі компанияларды салыстырмалы балдағанда , тек негізгі
өндірісті автоматтандыруды инвестициялаудан ( ұзақ мерзімдңі капитал
жұмсаудан ) гөрі , мамандықты арттыру мен ұйымдық басқару құралымдарын
жетілдіруді инвестициялау анағұрлым тиімді болатындығын көрсетті.
Шет елдердегі басқару теориясының барлық мектептері зерттеу
тақырыптарымен тәсілдерін іздестіру үстінде. Соңғы он жыл шамасында
менеджмент әр түрлі мектептердің жетістіктерін біріктірді, ал қазіргі
кезде экономика ғылымың , социологияның, психологияның , кибернитиканың ,
жүйелер теориясының және шешімдер қабылдуадың табиғи жиынтығы болып
саналды. Тиімді менеджмент қазіргі ғылыми-техникалық революция ағымында
ерекше бағалы. Өйткені, сыртқы әлемдегі үдемелі және күрделі өзгерістерде ,
күн сайын шиеленісіп отырған бәсекелестікте , менеджменттің рөлі зор.
Менеджменттің алуан түрлі тәсілі мен қызметі бар. Бірақ пактикасының
көрсеткеніндей , ең тиімді тәсілдерінінің бірі (экономикалық және
әлеуметтік-психологиялық ) - әкімшілік талап ету шаралары. Толып жатқан
қызметтерден жалылама ұсынылатыны: мақсат қою, болжалдау, боспарлау,
үйлестіру, реттеу, есептеу, талдау, бақылау. Даму қызметінің да ерекше
маңызы бар.
Менеджмент – жоғары нәтижеге жету үшін ресурстарды тиімді жүзеге
асыруға жауапты антрепенер әлемі. Тек әр түрлі елдердегі ұлттық дәстүр
ғана оны күрделендіре алады. АҚШ-тағы бәсекелестік, БатысЕуропадағы өзара
тиімділік ара салмағы. Жапониядағы біріңғай отбасы факторы және
Ұлыбританиядағы клубқа сенімділік. Менеджерлік дүрбелеңнің айқын
дәлелдегені – менеджмент американдық ерекше белгі (атритут) емес.
І. БАСҚАРУ МӘДЕНИЕТІНІҢ ШЕТЕЛДІК ТӘЖІРИБЕСІ
1.1. АҚШ - тағы менеджмент ерекшеліктері
Ежелгі тәжірибе – жаңа ғылым . Басқару - өте ежелгі тәжірибе болып
табылады. Адамдар топтар мен ұйымдарға бірігіп өмір сүре бастаған кезден
бастап басқару қажеттілігі пайда болды.Ерте Вавилонды , Египет
пирамидаларын , Македонияны , Римді еске алатын болсақ , соның барлығы да
үлкен үйлестіру , ұйымдастыру қызметтері арқылы жүзеге асырылып келеді.
Дегенмен басқару – қызмет пен тәжірибе ретніде өте ежелгі сипатқа ие
болғанмен , ғылым және зертеу саласы түрінде салыстырмалы түрде алғанда
жаңа болып табылады. Өйткені көп басқару қызметі орындайтын орта буын
басшыларының болмауы, басқару қызметтерінің нақты және деректі түрде
бөлінбеуі, басшылықтың мұрагерлік және тартып алу арқылы берілу әдісі
осыған түрткі болды. Қорыта айтқанда , XX ғасырға дейінгі кезең де жүйелі ,
жан-жақты түрде басқару ғылымы жайлы ешкім терең ойлана қоймады. Мәселен ,
XX ғасырдың басындағы Нью- Ланардегі Роберт Оуеннің батыл да тамаша
әлеуметтік сипаттағы тәжірибесін ешбір басшы өз тәжірибесінде қолданған
емес. Басқаша айтқанда, соңғы ғасырға дейін басқарудың ғылыми- әдістемелік
маңызы айтарлықтай дамымай келді.
Өндірісті шоғырландыру мен жаратылыстану – техникалық білімдер
жетістіктері нәтижесінде басқаруға ғылыми жүйе ретінде қызығып қөңіл бөлу
XX ғасырдың басынан орын алды. Тейлордың басқару қағидалары атта еңбегі
осы үлкен ғылыми бастаманың ұыйтқысы еді.Тейлордың пікірінше , тиімді
ғылыми басқару ұдайы бақылау , тәжірибе жасау және ой-саналық топшылау
арқылы анықталған көрсеткіштер көмегімен бизнесті жандандыратын қызмет
саласы болып саналады. Тейлор өз теориясын тұжырымдай отырып , мынадый
тоқтамға келді: Дәстүрлі әдістің орнына – ғылым, қарам-қарсылықтың орнына
– үйлесімділік, дербес жұмыстың орнына- ынмақтастық, еңбек өнімділігін
арттыру, өте қажетті барынша жағдай жасау..
Өндіріс пен капиталдың шоғырлануының күшеюі, монополистік топтар
арасындағы бәсеке күресінің күрт шиеленісуі, ғылыми - техникалық прогрестің
жоғары қарқыны басқаруды жетілдіру жұмысында ұйымдық проблемаларды бірінші
орынға қойды. Техникалық тұрғыдан күрделі өнімдерді шығаратын американдық
және жапоңдық ірі компанияларды салыстырмалы талдағанда, тек негізгі
өндірісті автоматгандыруды инвестициялаудан (ұзақ мерзімді капитал
жасаудан) гөрі, мамандықты арттыру мен ұйымдық - басқару құрылымдарын
жетілдіруді инвестициялау анағұрлым тиімді болатындығын көрсетті.
Сол себепті АҚІІІ - та өндірістік қызметтің ұйымдық нышандарын
мемлекеттік - монополистік капитализмнің жаңа жағдайына бейімдеу, өндірісті
одан әрі қарқынды өркендету және неғұрлым көп пайда табу үшін ұйымдық ірі
резервтерді пайдалану міндеттері қойылып отыр.
Орталықтан басшылық етуден гөрі, пайда табатын орталықтардың, бөлімдер
мен кәсіпорындардың правосы мен жауапкершілігін ұлғайту - АҚШ - тағы
шаруашылық өмірде елеулі қүбылыс болды. Осының нәтижесінде компанияларда
жаңа бөлімшелер құрылды, бөлімше топтарының қызметіне үйлестіретін арнайы
жоғарғы басқарма енгізілді, штабтық органдар корпорацияның жоғарғы
басшыларына қызмет көрсетуге көбірек көңіл бөле бастады, төменгі буындарда
( зауыттарда ) функциялық қызметтерді толық орталықтандыру жүргізілді.
Дракер федералдық принцип деген ұғымды енгізді, мұндай орталықтандыру
өнеркәсіптегі ірі ұйымды жөнге салудың жаңа принципі болып саналады, әрі
орталық та, ұйымның бір бөлігі де жоғары басшының қызметін орындай алады.
Дракердің ойынша федералдық принципті бірте-бірте қолдану мынаған
негізделген: жоғарғы басшы кәсіпорынның ең басты мақсатын айқындайды, адам
ресурстарын ұйымдастырады, болашақ мұндерді тандайды, даярлайды және
сынайды, қызмет тиімділігін өлшеудің эталондарын белгілейді. Екінші жағынан
әрбір бөлімшенің белгілі бір автономиясы болады, оның меңгерушісі
автономдық істің басшысы, ол өндіріс пен техникалық прогреске, өткізу мен
сатып алуға, есеп беру мен қызметкерлерге жауапты. Ол өзінің бөлімшесін
біртүтас жүйе ретінде қарастырады.
Дракердің пікірінше, ұйымдастырудың федералдық принципі:
жоғарғы басшының өзінің тікелей қызметімен
шүғылдануына мүмкіндік береді;
жергілікті жердегі жоғарғы басшыың қызметін және оның
проблемаларын түсінуге, әрі соның нәтижесінде жоғарғы
басшының шешімдерін жергілікті деңгейде ойдағыдай
орындауға ықпал етеді;
еңбек өнімділігін әділ бағалауға қолайлы жағдай жасайды;
сабақтас проблемаларды шешіп, кең профильді басшыларды құруға және оларға
жоғарғы басшыдағы проблемалар мен қызметтер туралы толық түсінік беруге
жәрдемдеседі.
Корпорациялық басқарудың біршама шағын органдарына ірі инвестицияға
байланысты дамытудың стратегиялық мәселелерін шешу шоғырландырылады. Әрбір
бөлімше өз қызметін толық қаржыландырады, коммерциялық негізде кез келген
серіктестік қатынас орнатады. Алайда, ұйымдық құрылым мәселелерінің күрделі
іс екендігі соншалық, ұйымды құрудың әмбебап схемасын жасау тіптен мүмкін
емес. Сондықтанда, америкалық мектептің кейбір өкілдерінің пікірінше,
өндірістің сипатына, сол өндірістегі қызметтің ерекшелігіне, тиісті
мұншілік қызметшілердің аз - көптігіне қарай кез келген ұйымдық шешімдерді
өзіндегі жағдайға қарай бейімдеу қажет.
Кейбір компанияларда ұйымдық өзгеріс циклді сипат алады, яғни жаңа
бөлімнің пайда болу кезеңі оның шоғырлану және басқарудың жалпы орталықтану
кезеңімен алмасады.
Бірінші өндірістік - шаруашылық буындарды ірілендіру, корлорациялардағы
децентрализациялау шекарасын белгілеу көп жағдайда өндіріс шығындары мен
қосымша шығындарды қысқарту керектігімен түсіндіріледі. Қазіргі кезде бұл
проблемамен американың өндірісті басқару жөніндегі мамандары белсене
шүғылдануда. Басқаруды тиімді ету, басқару және қызмет көрсету буындарын
арзандату. Солтүстік Америкадағы Форд компаниясында автомобильдерді өндіру
жөніндегі барлық операцияларды шоғырландыруға себепші болды.
Компанияның табыстылығын арттырудың жаңа жолдарын қарастыруда ғылыми
зерттеулер мен Ізденістерді тиімді етуге ерекше көңіл бөлінеді. Жаңа
нәтижелердің енгізілуіне байланысты іскер компанияның бәсекелесу
қабілеттілігін де, олардың өміршеңдігін және болашақтағы беймэлімді
игеруін де байланыстырады.
Міне, сондықтан да басқару ғылыми, өз қожайындарының -монополистерінің
мүқтажына көңіл бөле отырып, ғылыми зерттеулер мен ізденістер проблемаларын
алдыңғы орындардың біріне қойып, бұл саладағы қызметке жаңа тәсілдер мен
құралдарды - жүйелілік талдаудың, математикалық және машиналық
модельдеудің, ғалымдар мен инженерлердің еңбегін мотивациялаудың және
интенсивтендірудің толып жатқан психологиялық амалдарын қолданады. Басқару
ғылымы арнайы эдебиеттердегі тақырыптардың біріне айналды, осы мақсатта
конференциялар, семинарлар, симпозиумдер өткізілді.
Американдық көптеген мамандардың пікірінше, ең қиын және көмескі
проблемалардың бірі компанияларға ұзақ мерзімді саясат белгілеу, яғни
ғылыми зерттеулер мен ізденістерді жүргізу. Болашақта қандай өнімдерге
бейімделу, зерттеулерге бөлінетін күрделі қаржы қандай мөлшерде болады,
мұның қауіп-қатері қандай дәрежеде?. Осындай және басқа да толып жатқан
мәселелер талқылау мен жасалатын методикалық үсыныстардың тақырыбына
айналды.
Соңғы жылдары ақпаратты машиналық жүйемен жинаудың және өңдеудің кең
етек алу жылдарында адамдар ақпаратты және творчестволық идеяны таратушы
ретінде көптеген эксперименттер мен зерттеулердің объектісіне айналды.
Ақпараттың үдайы келуі үшін іргелі зерттеулерді қолданбалы
зерттеулермен - өндірісте өтетін нақты нроцестер туралы таптырмайтын
мәлімет көздерімен үпггастырудың зор маңызы бар.
Америкадағы университеттер мен ғылыми орталықтарда кибернетикалық
сессиялар деп аталатынды көп айтады. Бұл -ғылыми салада идеяны тез тарату
және жинаудың жаңа тәсілі. Жүртқа мэлім анкеттік зерттеулерге, сүрау
салуға, эксперттердің кездесулеріне т.б. қарағанда бұл едэуір тиімді тәсіл
ретінде жарияланды.
Бұл тәсілдің авторларының ( Д.Холл Р.Диксои ), сондай-ақ оны
қолданушылардың түсіндіруінше мұның мэнісі мынада:
кез келген ғылыми проблемалар бойынша, оны жан-жақты талқылайтын
мамандардың бірнеше тобы құрылады;
әрбір топ үшін бұрын сұрақтар белгіленіп, сол бойынша пікір алысып,
жаңа идеялар айқындалады;
жол көрсеткіші жасалып, онда әрбір маманның әр түрлі топқа қатысу
тәртібі көрсетіледі;
жазбаны жүргізетш, әрі әрбір топтағы жаңадан қатысушыларға, олар
келгенге дейін не айтылғаны туралы түсінік беретін арнайы адам бөлінеді.
Жол көрсеткішіыщ көмегімен сессияға қатысушылардың әрқайсысы барлық топқа
жұмыс істейді, сонымен коса, құрамында мамандары бар топ құрамы бірнеше рет
өзгереді.
Аталған тәсіл әр түрлі орталықтар мен компанияларға пайдаланылады.
Американдық мамандардың пікірінше, көп жағдайда қысқа уақыттың ішінде өте
мол ақпарат жинауға, нақты қолдануға болатын концепциялар немесе идеялар
алуға мүмкіндік туды. Сонымеы қоса, кэдімгі талқылауға қарағанда,
кибернетикалық сессияларда басшылар мен оларға бағыныштылар өздерін
едэуір еркін сезінеді; проблемаларды шешу қажеттілігі ортақ міндетке
айналады. Бұл тәсіл ақпарат жинау әрекет ету мен процедура бағыттарын
белгілеу үшін ғана емес, басқарупіыларды оқыту үшін де кеңінен қолданылады.
Ми шабылы эдісі кеңінен қолданылып, мұнда қысқа мерзімде ғалымдардан
құрылған арнайы команда нендей бір проблемаға шабуылдап қажетті шешімді
табады.
Мұндай уақытша ұйымдық формаға АҚШ - та кеңінен қолданылып отырған
ғылыми антрепренерлікті жатқызуға болады. Мұндай белгілі бір проблеманы
зерттеу үшін әр түрлі институттардан, компаниялар мен университеттерден
көптеген мамандар тобы құрылады. Топ жетекшісі ғалым кейде мұн -антрепренер
болады, Көп жағдайда топтарды алынған нәтижелерді тарату үшін ( нақты
жағдайдың ерекшеліктерін ескере отырып) құрады.
Соңғы жылдары басқарудың бағдарламалық-мақсаттық құрылымына ауысуы кең
етек алды. Мұндайда компанияларда, ғылыми орталықтарда әр түрлі қызмет
түрлерін үйлестірш, біріктіреді де оларды белгілі бір мақсатқа бағындырады.
Осындай жолмен американдық мамандар басқарудың тікелей және көлбеу
байланыстарын, орталықтандыру мен орталықтан тыс жүргізуді тиімді
үтйлестіру проблемасын шешуге тырысты.
Істің мэні сонда, американдық өнеркәсіп компанияларының басқару
құрылымында жаңа фигуралар - бағдарламалық басшылар немесе жоба басшылары
пайда болады. Олардың міндеті - көлбеу басшылық жасап, барлық бөлімшелердің
-зерттеуден өнім тапсыруға дейінгі барлық қызметті бағындыру, нақты жобалар
мен бағдарламаларды орындау. Бағдарламалық басшылық билігі барлық
бөлімшедегі басшылардың провасымен және жауапкершілігімен түйіседі.
Қарапайым орындаушылар мұншілік саладағы бірден екі мекеме басшысының - өз
бөлімшесінің қүн жөніндегі менеджердің және нақты бағдарламаның орындалу
графигін қадағалайтын жоба басшысының бақылауына алынады. Оның үстіне, егер
бұрын басқарудың жобалық нышаны аса маңызды бір-екі жобада немесе бұйымда
құрылатын болса, енді американдық көпшілік компанияларда жаңадан
шығарылатын бұйымдардың барлығы басқарудың және бақылаудың осы жүйелерін
қамтиды. Жоба басшылары - шағын бас директорлар, ол лимиттік және қызметтік
басшылық етеді.
Зерттеудің көрсеткеніндей, жобалық басқаруды ұйымдастырудағы жаңалық
- мақсаттық бағдарламаның пайда болуынан жүзеге асуына дейінгі циклдің
өтуін белгілейді. Өнеркәсіптік компаниядағы мақсатты басқару жүйесінің
орыны мен рөлі, праволары, жауапкершілігі мен олардың арасындағы
байланыстар айқын белгіленген.
Мақсаттық бағдарламаларды басқару жөніндегі бүкіл жұмысқа жетекшілік
ететін арнайы комитеттер жоспарларды, нақты жобаларды бекітеді, оларды
орталықтан басқаруды жүзеге асырады. Олардың міндетіне жобаның иесіне
белгілеу, әр түрлі бөлімшелерден жобалардың өтуіне байланысты компания
қызметінің ауқымын үйлестіру, жобаларды шолып шығу, нәтижесін бағалау және
орындалу дәрежесін айқындау, жұмысшы топтары мен басқа да бөлімшелерде
пайда болған дау - жанжалдарды жою жатады.
Жобалық басқару салалық - қызметтік басқарумен үйлестіру симметриялық
құрылым құрайды, онда тікелей және көлбеу басқарулар байланысады.
Матрицалық ұйымдастыру ауқымында басқарудың жаңалық енгізунышаны
енгізілді. Бұл нышанның пайда болу себебінің мэні мынада: қызметтік және
салалық қызмет пен басқару, негізінен алғанда күнделікті жұмыспеы
шүғылданатьшдықтан өнімдерге, техникаларға, технологияларға үнемі жаңалық
енгізуге, мүлде жаңа өнімдерді ойластыруға мүмкіндігі бола бермейді.
Қызметтің бұл түрі функционалдық құрылым аясында бірте-бірте оқшауланды.
Бұл саладағы соңғы қадам, тиісті өкілеттігі бар автономдық органдар
(жаңалық енгізу басқармасы) құру болды. Мұндайда жаңа өндіріс пен өнімді
игеру күыделікті шығарылатын бұйымдар арқылы жүзеге асырылады. Өкілеттілік
пен ресурстарды шоғырландыру жаңа кен орындарын өнеркәсіптік жолмен тгеру
мерзімін қысқартуға әрі оларға қажетті түтынушыларды айқындауға мүмкіндік
береді.
Өнімнің жаңа түрлеріне жаңалық енгізу тобы жобалық негізде жоспарланып,
жүзеге асырылады, Топтың жоба жөніндегі жауапкершілігі, оның коммерциялық
жүзеге асушылығы анықталғанша, рынокты сынақтан өткенге дейін сақіалады.
Бұл кезеңде жоба жұмыс істеп түрған іскер топтарға беріледі де, онда әр
жұмыс істеп түрған бөлімшенің бір бөлігіне айналады немесе жаңа бөлімшенің
ядросын құрайды, ,'
Басқарудың жаңалық енгізу нышаны ұйымның ерекше икемділігін
қамтамасыз етеді. Алайда сонымен қоса топтар мен сыртқы орта аралығындағы
айқын қарым - қатынас проблемасын барынша өткір қояды.
Американдықтардың іскерлік белсенділікке ықпал ететін үлттық
ерекшелігі, олардың өз артықшылықтары мен өмірге төзімділігін дэлелдеп, сол
үшін күресе білетіндігінде. Американдықтар жайлы қалыптасқан түсінік -
бұлар зор күш -қуаты бар, қажымайтын, ез ерекшеліктерімен көзге түсетін
табанды, жігерлі адамдар.
Соңғы жылдары американдық бизңес психологиясында әзінің жетекшілігі
үшін күресу, позитивтік'өзгеріске әзір түру жағы байқалады. Мұндайда,
негізгі проблемалар - жаңа рыноктар іздестіру, басқару құрылымын
бюрократтықтан (кеңесшілдіктен) арылту, өндірісте басқару стилін жаңарту.
АҚШ - та шамамен 20 жыл бұрын дара басшылық стилі үстемдік етті.
Американдық фирмалардың ұйымдық қызметінде қазіргі кезде де қатаң тәртіп,
сөзсіз бағыну орын алған.
Американдық кәсіпкерлер мен менеджерлер арасында өз ісіне тәуелсіз,
ерекше қабілетті, дербес шешім қабылдайтын көптеген адамдар бар. Америка
бұрыннан қиындықты тайсалмай жеңе білетін, ержүрек адамдарды қадір тұтқан.
Алайда, соңғы жылдары менеджмент кеңесшілері мен теоретиктері басқарудың
өктемдік стилін іскерлікпен, жайдары мінез - қүлықпен алмастыруды, дара
басшылықтан бас тартуды жақтайды.
Дэвид Мерсер Корпорация әлеміндегі басқару кітабында фирмадағы
басқару жүйесін ұйымдасқан аиархияның жоғарғы формасы деп атады. Алайда,
ол іскерлік өмірдегі өктемдік, тікелей қатаң стиль күн өткен сайын
демократиялық үйлестіруші, көлбеу басшылықпен алмасатындығын атап
көрсетеді. Мұнда атап айтқанда, басшылар мен оларға бағыныштылардың
арасында шынайы сенімге негізделген принциптер түжырымдалған. Мұның өзі
бүкіл Америкадағы іскер топтарға тэн қасиет. Соның бастылары мынандай:
Әрбір адам құрметтеуге лайық.
Әрбір сатып алушы ең тәуір қызмет етуді талап етуге хақысы бар: кез келген
талап 24 сағаттың ішінде, ал техникалық қызмет көрсету сұранымы — 1
сағаттың ішінде қанағаттандыры лады.
Кез келген міндет ең тәуір жолмен шешілуі тиіс.
Компания қызметкерлеріне орындай алатын билік пен
жауапкершілікті жүктеуі тиіс.
Стратегиялық жоспарды оперативтік жоспармен байланыстырғанда, оның нақты
орындалатындығына барлығының көзі жетуі тиіс. Мұндайда тіпті ерекше
қолайсыз жағдайдың өзінде орындауға болатын жоспардың
қосымша варианты болуы тиіс.
Қызметкерлердің сатып алушылармен мәжіліс өткізуі, сатып
алушылардың жағдайы талқылануы және мынадай сүрақтарға жауап беруі тиіс:
біз сатып алушылармен қалай жұмыс істейміз? Бәсеке деңгейі қандай? Сатып
алушылар
қандай бұйымдарды қажет етеді? Олардың сапа мен бағаға
қоятын талабы қанағаттандырыла ма?
Фирмаға жұмысқа қабылданғанда ақтық шешімді төменгі
буындағы басшыларға қалдыру.
Компанияның маңызды буыны - оларды сауда қызметкерлері, бұлар жаңа
келгендерді үйрету тиіс.
Стажерлердің міндетін бірлесіп шешу ынтымақтасу тәжірибесін береді.
Қызметкерлердің ақыл - кеңесі мұқият тыңдалуы, ескерілуі тиіс. Мұны
айқындау мақсатыида бүркеншік атпен мынадай сүрақтар бойынша анкета
жүргізілуі тиіс: Сізді өз жұмысыңыз қызықтыра ма? Жұмыста қандай
қиыншылыққа тап боласыз? ИБМ жеке адамды құрметтеу принципін сақтай ма?
Біздегі жалакы деңгейін басқа фирмалармен теңестіру жөнінде не айтасыз? Сіз
өзіңіздің қызмет бабында жоғарылау перспективаңызға қанағаттанасыз ба?
Компания басшысы туралы не ойлайсыз? Ол сізге қаншалықты ілтипатты? Өз
бастығыңыздың басшысын сіз қалай бағалайсыз?
Анкеттеуге тек ерікті түрде қатысады, басшылар оған дереу жауап қайтаруы
тиіс.
Фирма қызметкерлеріне қалай көңіл бөлесіз, сатып
алушыларға да сондай ықылас білдіріңіз.
Ұзақ мерзімде жоспар әзірлегенде ақпараттың ең тәуір
көзін сатып алушылар. Солардың проблемалары зерттеледі.
Өзіңді сырттай бақылауды үмытпа. Бұл өз орныңды
дүрыс белгілеуге мүмкіндік береді.
Тоқмейілеуге жол берме. Табысқа жеткіңіз келсе жаңа мүмкіндіктерді
іздестір. Өзіңе мынадай сұрақтар қой: Егер инфляция бола қалса қайтесіз?
Егер осыны бәсекелестер істей қалса?
Егер сіздің фирмаңыз епті, әрі қабілетті болса, онда
өзгерістер сіздің одақтасыңызда болуы мүмкін. Сіз болып
жатқан өзгерістерді меңгере білуіңізге қажет.
Өзгерістерді жүзеге асыра білетін қажырлы адамдарды құрметтеу керек.
Жоғарыда айтылған жайттардан байқалатыны, осыдан біраз уақыт бұрын
американдық бизнесте тәуелсіздік, индивидуализм, формализм өріс алса, енді
команданың жалпы рухын насихаттау басым болып отыр.
Соңғы жылдары ынтымақтастыққа, адалдыққа, бірлескен жемісті қызметке
өзара тәуелділікке барынша зор көңіл бөле бастады. Қазіргі басшылар мен
бизнесмендердің адамдармен тіл табыса білуі, басқалардың пікіріне құлақ
қою, икемді болуы, істің ретін тауып, ынтымақтаса білуі қажет. Бұл жағынан
Американың іскер адамдары жапондықтардан көп нәрсені үйренуде, жапондықтар
да кезінде олардан үйренген болатын.
Американың менеджмент XXI ғасырдың табалдырығында кітабының авторлары
былай деп атап көрсетеді: Көптеген американдықтардың өзгеріске ықыласы мен
әзірлігі бар. Басшылар мен қызметкерлердің жаңа өкілдерінің арасында өз
жұмысын үнемі жақсартуға тырысатындар, сол үшін белсене күресетіндер
баршылык. Олар бірінші класты тараулар мен қызмет түрлерін көрсетуге
ықыласты.
1.2. Жапондық менеджмент ерекшеліктері
Басқарудың жапондық типінің түрлері. Н. С. Целищевтің пікірінше,
басқарудың жапондық типінің базалық принциптерін төрт топқа бөлуге болады.
Бірінші топқа корпорация мен жұмыскерлердің өз корпорациясына ерекше
тәуелділігі, фирмаға берілгендігі және оның мүддесі жолында жан
аямайтындығы үшін едэуір қолайлы жағдай мен уэде беруі.
Екінші топтағы принциптерді дара басшылықтан гөрі үжымдық басшылыққа
көбірек көңіл бөлуі, корпорациядағы адамдардың фирма ішінде үнемі
көтермелеу, Істейтін қызметіне қарамастан жұмыскерлерді тең правода қарау
деп тұжырымдауға болады.
Үшінші топқа - фирманың жұмыс істеуін қамтамасыз ететін негізгі үш
күшке - басқарушыға, басқа жұмыскерлерге және инвесторларға ықпал ету мен
бөлу балансын үтымды үстау жатады.
Төртінші топқа - әр түрлі фирмалармен - іскер әріптестермен, соның
ішінде, ең алдымен, өнімді тапсырушылармен және сатып алушылармен түрлі
байланыс орнату әдісін қалыптастыру жатады.
Аталған принциптерді жүзеге асыру механизмінің маңызды элементтеріне
мыналар жатады:
Еңбекті ұйымдастыру.
Өндіріс процестерін басқару және бақылау.
Топтық жұмыстарды және корпорацияны ынталандыру.
Жалдау және еңбек жағдайы.
ҚазіргІ Жапониядағы басқаруды американдық менеджеризм мен жапондық
традиционализмнің қоспасы деп түсінуі қажет. Сондықтан да мұнда
менеджмент термині толық сай келеді. Жапондықтардың өзі де, басқару
туралы эңгіме болғанда, осы терминді қолданады. Жапондықтар өздерін
американдықтардың шэкірті ретінде есептей отырып, менеджменттің барлық
белгілі концепцияларын мұқият зерттеді әрі өзіне сай етіп құра білді.
Қазіргі кезде басқару саласындағы жапондық тәжірибеге американдықтар
көбірек көңіл бөле бастады. Атап айтқанда, мұның өзі Массанчусетск
технологиялық институтында зерттелуде.
Жапонияда істі, өндірісті және басқаруды ұйымдастырудың жоғары деңгейі
кімді де болса қайран қалдырады. Жапония - өндірістік қатынасты, сонымен
қоса басқару сипатын айқындайтын монополистік капитализм мемлекеті.
Франциямен және Голландиямен қоса, Жапония экономиканы программмалайтын
капиталистік мемлекеттердің бірі. Талдаудың көрсеткеніндей қазіргі жапондық
басқару жүйесі едәуір икемді, әрі тиімді механихзм, оның өзі соғыстан
кейінгі кезеңде, қазіргі ірі ауқымды өндірісті дамыту жағдайында
қалыптасты. Бұл механизм ұдайы жетілдіру үстінде.
Жапон экономикасының жетістігі басқарудағы элеуметтік -кәсіптік саланың
қызметіне негізделген. Мұны менеджерлер деп атайды. Менеджер ұғымы алуан
саладағы басшылардың тілектес адамдар тобын құрайды. Қазіргі кезде
менеджерлер мәртебесі ерекше артты. Менеджерлердің жеке басындағы
жетістіктеріне, олардың белсенділігіне, батылдығына, күнделікті істегі
творчестволық қабілетіне, қырағылығына, алдағыны ойлай білетіндігіне т.б.
жоғары талап қоя басттады.
Нағыз жапондық фирма пирамида түрінде ұйымдастырылған. Оның құрылымында
үш деңгей болады: жоғары мұншілік (КЭЙЭЙСЯ): орта басқару буыны (КАНРИСИЯ),
бұған бөлімше меңгерушісі БУТЕ жатады; әрі қарай - басқармадағы қарапайым
жұмыскерлер (ИППАНСИЯ). Синетизы жүйесінің талабына сэйкес университетті
бітірушілер фирмаға жұмысқа орналасқаннан кейін жеті жылдан соң, яғни отыз
(30) жасқа толған кезде секция бөлімшесіне басшылық ете алады. Қырық (40)
жасында оған секция меңгерушісіне, 50 жасында - бөлімше меңгерушісіне және
одан әрі қарай директорллық қызметіне дейін жоғарылай алады.
Менеджер неғұрлым тәуелсіз болса, ол соғұрлым еркін әрекет етеді, оған
балама шешімдерді таңдауға неғұрлым көп мүмкіндік берсе, онда өндірісті
ғылыми ұйымдастыру теоретиктерінің пікірінше, қоршаған ортадағы қолайсыз
жағдайларға ол соғұрлым көңіл бөледі. Мұндай көзқарас Жапониядағы
басқарудың ерекше стилін көрсетеді,
Жапония өз экономикасын басқарудың бірегей жүйесі арқасыыда дамытты.
Басқарудың табанды принциптері нәтижесінде көздеген мақсатына жетіп отырды.
Жапон қоғамын футурологтар қоғамы деп атайды. (топтағы адамдар
қанағаттанғанда, жеке адамдар да өзін қанағаттандым деп есептейді). Нағыз
жапондық фирмалар үш деңгейлік негізде ұйымдасқан; жапондықтардың
пікірінше, үш деңгейлік құрылым неғұрлым икемді, әрі бюрократтық қауіпке
онша үшырай қоймайды.
Фирма басшылығы - директорлар кеңесі - басқарудың жоғарғы деңгейі болып
саналады. Кеңес, президент, вице-президент, директорлар, орындаушылар.
Директорлар кеңесіне сайланғандардың барлығы фирмада белгілі бір
бөлімшелерді басқарады. Орта буын басшының деңгейінде басқарудың бүкіл
практикалық міндеттері шешіледі. Бұл деңгей жоғары басшылық пен
орындаушылар арасындағы көпір арқылы қарапайым жұмыскерлерге шығады, яғни
оларға басшылық етеді.
1.3. Басқару мәдениетенің дамуы
Қазіргі кездегі басқару мәдениетінің дамуы ғылыми басқару мектебінің
өкілдері Ф. Тейлор Х. Гилбрет, Г.Кант және Г.Форттың еңбектерімен тығыз
байланысты.
Ф. Тейлор ғылыми басқаруды көрсеткіштер уақыт пен міндетті зертеу,
ұдайы сұрыптау және баулу , ақшалай ынталандыру салаларында дамытты. Ф.
Тейлордың ғылыми басқару жүйесінің қағидалары мынадай;
- қызметкерлерді ғылыми түрде сұрыптау және баулу;
- еңбекке мамандандыру;
- еңбекақыда ынталандыру жүйесін қолдану;
- жауапкершіліктің әділетті артырылуы.
Л.Гилбреттер михронометр ойлап тауып, еңбек өнімділігін арттыру
мақсатында әрбір операцияға жұмсалған еңбек шығынын зерттеді.Г.Эмерсон өз
еңбегінде Өнімділіктің 12 қағидасы деп аталатын кәсіпорынды басқаруды
төмендегідей белгіледі.
- әрбір басшы мен қызметкер ұмтылатын ... жалғасы
Сіз бұл жұмысты біздің қосымшамыз арқылы толығымен тегін көре аласыз.
Ұқсас жұмыстар
Пәндер
- Іс жүргізу
- Автоматтандыру, Техника
- Алғашқы әскери дайындық
- Астрономия
- Ауыл шаруашылығы
- Банк ісі
- Бизнесті бағалау
- Биология
- Бухгалтерлік іс
- Валеология
- Ветеринария
- География
- Геология, Геофизика, Геодезия
- Дін
- Ет, сүт, шарап өнімдері
- Жалпы тарих
- Жер кадастрі, Жылжымайтын мүлік
- Журналистика
- Информатика
- Кеден ісі
- Маркетинг
- Математика, Геометрия
- Медицина
- Мемлекеттік басқару
- Менеджмент
- Мұнай, Газ
- Мұрағат ісі
- Мәдениеттану
- ОБЖ (Основы безопасности жизнедеятельности)
- Педагогика
- Полиграфия
- Психология
- Салық
- Саясаттану
- Сақтандыру
- Сертификаттау, стандарттау
- Социология, Демография
- Спорт
- Статистика
- Тілтану, Филология
- Тарихи тұлғалар
- Тау-кен ісі
- Транспорт
- Туризм
- Физика
- Философия
- Халықаралық қатынастар
- Химия
- Экология, Қоршаған ортаны қорғау
- Экономика
- Экономикалық география
- Электротехника
- Қазақстан тарихы
- Қаржы
- Құрылыс
- Құқық, Криминалистика
- Әдебиет
- Өнер, музыка
- Өнеркәсіп, Өндіріс
Қазақ тілінде жазылған рефераттар, курстық жұмыстар, дипломдық жұмыстар бойынша біздің қор #1 болып табылады.
Ақпарат
Қосымша
Email: info@stud.kz