Банк секторындағы кәсіпорынның стратегиялық жоспарлау жүйесі
МАЗМҰНЫ
КІРІСПЕ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 3
1. СТРАТЕГИЯЛЫҚ ЖОСПАРЛАУ ТЕОРИЯСЫНЫҢ НЕГІЗГІ АСПЕКТІЛЕРІ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..6
1.1. Стратегиялық жоспарлау мазмұны мен мәні ... ... ... ... ... ... ... ..6
1.2 Стратегиялық жоспарлау құрылымы мен жүйесі ... ... ... ... ... ... 10
1.3 Банктің кәсіпкерлік ортасын талдау ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..12
2. БАНК СЕКТОРЫНДАҒЫ КӘСІПОРЫННЫҢ СТРАТЕГИЯЛЫҚ ЖОСПАРЛАУ ЖҮЙЕСІ ... ... ... ... ... ... ...22
2.1 Каспий Банкі қызметін талдау ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...22
2.2 Банктің қызмет ету саласын талдау ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...32
3. БАНК СЕКТОРЫНДАҒЫ СТРАТЕГИЯЛЫҚ ЖОПАРЛАУ ЖҮЙЕСІ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .41
3.1 Бенчмаркинг пен SWOT.талдау ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..41
3.2 Стратегия құру және оны тұжырымдау ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .48
ҚОРЫТЫНДЫ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...51
ПАЙДАЛАНЫЛҒАН ӘДЕБИЕТТЕР ТІЗІМІ ... ... ... ... ... ... ... ... ...52
КІРІСПЕ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 3
1. СТРАТЕГИЯЛЫҚ ЖОСПАРЛАУ ТЕОРИЯСЫНЫҢ НЕГІЗГІ АСПЕКТІЛЕРІ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..6
1.1. Стратегиялық жоспарлау мазмұны мен мәні ... ... ... ... ... ... ... ..6
1.2 Стратегиялық жоспарлау құрылымы мен жүйесі ... ... ... ... ... ... 10
1.3 Банктің кәсіпкерлік ортасын талдау ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..12
2. БАНК СЕКТОРЫНДАҒЫ КӘСІПОРЫННЫҢ СТРАТЕГИЯЛЫҚ ЖОСПАРЛАУ ЖҮЙЕСІ ... ... ... ... ... ... ...22
2.1 Каспий Банкі қызметін талдау ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...22
2.2 Банктің қызмет ету саласын талдау ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...32
3. БАНК СЕКТОРЫНДАҒЫ СТРАТЕГИЯЛЫҚ ЖОПАРЛАУ ЖҮЙЕСІ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .41
3.1 Бенчмаркинг пен SWOT.талдау ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..41
3.2 Стратегия құру және оны тұжырымдау ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .48
ҚОРЫТЫНДЫ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...51
ПАЙДАЛАНЫЛҒАН ӘДЕБИЕТТЕР ТІЗІМІ ... ... ... ... ... ... ... ... ...52
Кіріспе
Дамыған рыноктік экономикасы бар мемлекеттерде стратегиялық жоспарлау кәсіпкерлікті мемлекеттік реттеудің негізгі инструменті болып табылады. Қоғамның жан-жақты дамуы — адам құрған мәдениеттің негізгі жетістігі болып табылады. Оған деген қажеттілік жалпы өндірістік процестің объективті заңдылық талабымен бегіленеді. Оның көмегімен қоғамның барлық шаруашылық жүйесінің келісілген мақсатты бағытталған іс-әрекетін қамтамасыз етеді.
Банктер салымшылар мен қарыз алушылардың арасындағы делдал. Шаруашылық субъектілерінің өз қызметтерін жүзеге асыру барысында қаржы қаражаттарының жеткіліксіз болған жағдайларында пайда болған қаржыға деген жоғары сұранысты коммерциялық банктердің несиелері қанағаттандырады. Нарықтық экономикаға көшкен біздің мемлекетімізде қаржы ресурстарына деген сұраныс артуда. Сонымен қатар, банктер бағалы қағаз нарығының ірі қатысушылары бола отырып, ұлттық бағалы қағаздар нарығының дамуына үлкен атсалысуда.
Стратегиялық жоспарлау — кәсіпорынның мақсат таңдау прцессі мен оған жету жолдарын қарастыратын басқару функцияларының бірі болып табылады. Стратегиялық жоспарлау барлық басқарушылық шешімдердің, ұцымдастыру қызметінің, стратегиялық жоспарлар құруға сүйенген мотивация мен контрольді қамтамасыз етеді. Стратегиялық жоспарлаудың динамикалық процессі қол шатырының астында барлық басқарушылық функциялар біріктірілген, стратегиялық жоспарлау артықтықшылыұтарын қолданбасақ, ұйымдар мен жеке адамдар мақсаттарда бағалау мен кәсіпорынның корпоративтік бағытын бағалау мүмкіншілігінсіз қалады. Стратегиялық жоспарлау процессі ұйым мүшелерінің басқаруына негізін қаматамасыз етеді. Жоғарыда жазылған еліміздің жағдайын қорытындылай келе, стратегиялық жоспарлау Қазақстандық ұйымдардың бір-бірімен және шетел корпорацияларымен қатаң бәсекелестікке кіруіне байланысты актуалдылығының артун атап өткен жөн.
Жоспарлау түсінігіне мақсаттарды бегілеу және анықтау кіреді. Батыста кәсіпкерлік қызметті жоспарлаудың негізгі бағыттары қаржы, өндіріс, сату және сатып алу. Сонымен қатар, барлық жеке жоспарлар бір-бірімен өзара байланысты болуы керек. / 1 /
Стратегиялық жоспарлау спецефикалық стратегияларды құрастыруға қажетті мәселелерді шешу, кәсіпкерлікті басқару іс-әрекеттері жиынтығы болып табылады. Бұл стратегиялар кәсіпорынның мақсатына жетуге арналады. Стратегиялық жоспарлау процессі кәсіпорынды басқарудағы негізгі құралы болып табылады.Оның негізгі мақсаты кәсіпорынды қажетті жағдайда жаңалықтармен және өзгерістермен қамтамасыз ету. Осыған сәйкес стратегиялық жоспарлауда 4 негізгі басқару қызметіннен тұрады:
• Қорлар, басқару таланты, технологиялық тәжірибелер секілді көбінесе шекті шикізаттарды тарату.
• Сыртқы ортаға бейімделу (Яғни компанияның қоршаған ортамен қарым-қатынасын жақсартудағы стратегиялық іс-әрекеттер. Осы жерде болуы мүмкін варианттарды белгілеу керек және стратегияның қоршаған ортаға бейімделуін тиімді қамтамасыз ету керек. Мұндай іс-әрекет өндірістік жүйелерді жетілдіру, үкімет пен қоғам толық қорым-қатынаста болуы және т.б. көріністе болуы мүмкін).
• Ішкі координация (Бұл координацияның стратегиялық қызметі ұйымның мықты және әлсіз жақтарын ішкі операциялардың интеграциясының тиімділігін арттыру мақсатымен көрсетеді).
• Ұйымдық стратегияларды тану (ұйыммың бұрын жіберген стратегиялық қателіктерін ескеріп кәсіпорынды ұйымдастыру жолымен менеджердің ойлау қабілеттілігін арттыру).
Берілген бітіру жұмысы мақсаты, мына тақырыпқа арналады: «Банк негізінде кәсіпорындағы стратегиялық жоспарлау», ұйым деңгейіндегі (банк негізінде)стратегиялық жоспарлаудың актуалділігін көрсету. / 2 /
Қойылған мақсатқа сай осы жұмыста мына мәселелер шешілуі тиіс.
Біріншіден — «Стратегиялық жоспарлаудың маңызы және мақсаты». Мұнда жалпы түрде анықталуы керек: «Стратегиялық жоспарлаудың» мәні, оның мақсатын ашу, стратегияның маңыздылығы, оны қолданысқа енгізу, жоспар құру процесі.Түрлі авторлардың басылымдарына сүйене отырып осы процесте пайда болатын мәселелер мен жағдайлар танылады және талданады .
Екіншіден — «Стратегиялық жоспарлаудың банктік жүйесі» кәсіпорынның мақссатын ашуға бағытталған, сыртқы ортаны талдау, ұйымның басқарудағы ішкі факторларын іздестіру, стратегиялық альтернативтерді білу және стратегияны таңдау.
Үшіншіден — «Каспи Банк деңгейіндегі қабылданған стратегиялық жоспарды талдау, біздің көзқарасымыз бойынша стратегиялық таңдау өз актуальдігін және таңдаудағы өзіндік тәсілдерін көрсетеді. Осы жерде соы процестерге сай нақты мысал келтіріледі.
Сонымен қатар, әр бір жұмыс соңында белгіленген мақсаттарға сай мәселелерді шешу көрсеткіштері бойынша қорытынды шешімдер қабылданады.
Бұл жұмыстың тәжірибелік қажеттілігі стратегиялық жоспарлаудың тиімді басқару жүйесін құру болып табылады.
Зерттеу оъектісі — банк деңгейіндегі стратегиялық жоспарлау.
Тақырып актуалдылығы оның нарықтық экономика жағдайына барынша жақындатылған жағдайында ұйым дамуын тиімді басқару қажеттілігін көрсету.
Дамыған рыноктік экономикасы бар мемлекеттерде стратегиялық жоспарлау кәсіпкерлікті мемлекеттік реттеудің негізгі инструменті болып табылады. Қоғамның жан-жақты дамуы — адам құрған мәдениеттің негізгі жетістігі болып табылады. Оған деген қажеттілік жалпы өндірістік процестің объективті заңдылық талабымен бегіленеді. Оның көмегімен қоғамның барлық шаруашылық жүйесінің келісілген мақсатты бағытталған іс-әрекетін қамтамасыз етеді.
Банктер салымшылар мен қарыз алушылардың арасындағы делдал. Шаруашылық субъектілерінің өз қызметтерін жүзеге асыру барысында қаржы қаражаттарының жеткіліксіз болған жағдайларында пайда болған қаржыға деген жоғары сұранысты коммерциялық банктердің несиелері қанағаттандырады. Нарықтық экономикаға көшкен біздің мемлекетімізде қаржы ресурстарына деген сұраныс артуда. Сонымен қатар, банктер бағалы қағаз нарығының ірі қатысушылары бола отырып, ұлттық бағалы қағаздар нарығының дамуына үлкен атсалысуда.
Стратегиялық жоспарлау — кәсіпорынның мақсат таңдау прцессі мен оған жету жолдарын қарастыратын басқару функцияларының бірі болып табылады. Стратегиялық жоспарлау барлық басқарушылық шешімдердің, ұцымдастыру қызметінің, стратегиялық жоспарлар құруға сүйенген мотивация мен контрольді қамтамасыз етеді. Стратегиялық жоспарлаудың динамикалық процессі қол шатырының астында барлық басқарушылық функциялар біріктірілген, стратегиялық жоспарлау артықтықшылыұтарын қолданбасақ, ұйымдар мен жеке адамдар мақсаттарда бағалау мен кәсіпорынның корпоративтік бағытын бағалау мүмкіншілігінсіз қалады. Стратегиялық жоспарлау процессі ұйым мүшелерінің басқаруына негізін қаматамасыз етеді. Жоғарыда жазылған еліміздің жағдайын қорытындылай келе, стратегиялық жоспарлау Қазақстандық ұйымдардың бір-бірімен және шетел корпорацияларымен қатаң бәсекелестікке кіруіне байланысты актуалдылығының артун атап өткен жөн.
Жоспарлау түсінігіне мақсаттарды бегілеу және анықтау кіреді. Батыста кәсіпкерлік қызметті жоспарлаудың негізгі бағыттары қаржы, өндіріс, сату және сатып алу. Сонымен қатар, барлық жеке жоспарлар бір-бірімен өзара байланысты болуы керек. / 1 /
Стратегиялық жоспарлау спецефикалық стратегияларды құрастыруға қажетті мәселелерді шешу, кәсіпкерлікті басқару іс-әрекеттері жиынтығы болып табылады. Бұл стратегиялар кәсіпорынның мақсатына жетуге арналады. Стратегиялық жоспарлау процессі кәсіпорынды басқарудағы негізгі құралы болып табылады.Оның негізгі мақсаты кәсіпорынды қажетті жағдайда жаңалықтармен және өзгерістермен қамтамасыз ету. Осыған сәйкес стратегиялық жоспарлауда 4 негізгі басқару қызметіннен тұрады:
• Қорлар, басқару таланты, технологиялық тәжірибелер секілді көбінесе шекті шикізаттарды тарату.
• Сыртқы ортаға бейімделу (Яғни компанияның қоршаған ортамен қарым-қатынасын жақсартудағы стратегиялық іс-әрекеттер. Осы жерде болуы мүмкін варианттарды белгілеу керек және стратегияның қоршаған ортаға бейімделуін тиімді қамтамасыз ету керек. Мұндай іс-әрекет өндірістік жүйелерді жетілдіру, үкімет пен қоғам толық қорым-қатынаста болуы және т.б. көріністе болуы мүмкін).
• Ішкі координация (Бұл координацияның стратегиялық қызметі ұйымның мықты және әлсіз жақтарын ішкі операциялардың интеграциясының тиімділігін арттыру мақсатымен көрсетеді).
• Ұйымдық стратегияларды тану (ұйыммың бұрын жіберген стратегиялық қателіктерін ескеріп кәсіпорынды ұйымдастыру жолымен менеджердің ойлау қабілеттілігін арттыру).
Берілген бітіру жұмысы мақсаты, мына тақырыпқа арналады: «Банк негізінде кәсіпорындағы стратегиялық жоспарлау», ұйым деңгейіндегі (банк негізінде)стратегиялық жоспарлаудың актуалділігін көрсету. / 2 /
Қойылған мақсатқа сай осы жұмыста мына мәселелер шешілуі тиіс.
Біріншіден — «Стратегиялық жоспарлаудың маңызы және мақсаты». Мұнда жалпы түрде анықталуы керек: «Стратегиялық жоспарлаудың» мәні, оның мақсатын ашу, стратегияның маңыздылығы, оны қолданысқа енгізу, жоспар құру процесі.Түрлі авторлардың басылымдарына сүйене отырып осы процесте пайда болатын мәселелер мен жағдайлар танылады және талданады .
Екіншіден — «Стратегиялық жоспарлаудың банктік жүйесі» кәсіпорынның мақссатын ашуға бағытталған, сыртқы ортаны талдау, ұйымның басқарудағы ішкі факторларын іздестіру, стратегиялық альтернативтерді білу және стратегияны таңдау.
Үшіншіден — «Каспи Банк деңгейіндегі қабылданған стратегиялық жоспарды талдау, біздің көзқарасымыз бойынша стратегиялық таңдау өз актуальдігін және таңдаудағы өзіндік тәсілдерін көрсетеді. Осы жерде соы процестерге сай нақты мысал келтіріледі.
Сонымен қатар, әр бір жұмыс соңында белгіленген мақсаттарға сай мәселелерді шешу көрсеткіштері бойынша қорытынды шешімдер қабылданады.
Бұл жұмыстың тәжірибелік қажеттілігі стратегиялық жоспарлаудың тиімді басқару жүйесін құру болып табылады.
Зерттеу оъектісі — банк деңгейіндегі стратегиялық жоспарлау.
Тақырып актуалдылығы оның нарықтық экономика жағдайына барынша жақындатылған жағдайында ұйым дамуын тиімді басқару қажеттілігін көрсету.
Қолданылған әдебиеттер
1. Ременников В.Б. Разработка управленческого решения. М., 2000, с.113.
2. Уткин Э.А. / Стратегический менеджмент: способы выживания российских банков. —М.1996
3. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф., Менеджмент негіздері, Ағ ауд. — М.: Дело, 2005.— 720с.
4. Стратегическое планирование / Под ред.Э.А.Уткина, М,1998 – 34с.
5. Управление банком: организационные структуры, персонал и внутренние коммуникации.—2-е издание, испр. и доп. — М.: “МЕНАТЕП–ИНФОРМ”,1995
6. 5. Экономика и бизнес /под ред. В.Д. Камаева/. М: Изд-во МГТУ, 1993 г. - 464с, ил.
7. Журнал «Экономист» №7 2000г. стр 32.
8. «Введение в рыночную экономику» учебник под ред. А.В. Лившица
9. Газета «Бизнес» (бухгалтерия, налоги, консультации) №29(340) от 19 июля1999г.
10. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Пер с англ. под ред. Л.Г.Зайцева, М.И.Соколовой. М:Юнити, 1998.
11. Каспий Банкі презентациясы. 2006 жылы өзгертулер енгізілген.
12. Ахмедов А. Государственные предприятия типы и механизм функцирнирования // Вопросы экономики – 1994. -№ 8.
13. Годовой отчет 2004 г, 76с — Банк Каспийский.
14. Соколинская Н.Э. Стратегия управления банковскими рисками. Бухгалтерский учет № 12, 1994 г.
15. Каспий Банкі ішкі интернет сайты — www.-int.
16. Bank-Caspian-Roadshow-pres(27.09.05)Final amn.
17. BankCapsian_Presentation_updated_06
18. Герчикова И.Н. Менеджмент - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1999г.
19. Концепция управления государственным имуществом и приватизацией: утверждено постановлением правительства РК. – 2000. – 21 июля. - №1095.
20. Деловая неделя. – 2001. – 5 октября.
21. National Business. апрель – май 2006 / №4 (30)
22. Банковские услуги №12 / 2005. ежемесячный журнал.
23. Инструменты привлечения ресурсов с международных рынков капитала6 Банковский Бюллетень № 7, Февраль, 1998, Приложение к еженедельнику “Экономическая газета”
24. Investment_presentation_2006
25. Орлов А. И. Учебник по менеджменту. Ростов-на-Дону: Феникс, 1998. 351 с.
26. Организация, планирование, управление деятельностью промышленных предприятий: учебник для вузов. / С.Е. Каменипера, Ф.М. Русинова - М.: Высшая школа, 1984, стр. 335.
27. Годовой отчет 2005, 87с — Банка Центр Кредит.
28. Годовой отчет 2004, 106с — Банка Центр Кредит.
29. Годовой отчет 2004, 106с — АТФ Банк
30. www.fitchratings.com. Ftchratings, 17 January 2005.
31. Годовой отчет 2004, 97с — Қазақстан Халық Банкі
32. Годовой отчет 2004, 175с — Тұран Әлем Банк
33. Современный менеджмент: принципы и правила. Дайджест, Н. Новгород, ИКЧП, 1992.
34. В. Хойер. Как делать бизнес в Европе. М.: Издательство "Прогресс", 1990.
1. Ременников В.Б. Разработка управленческого решения. М., 2000, с.113.
2. Уткин Э.А. / Стратегический менеджмент: способы выживания российских банков. —М.1996
3. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф., Менеджмент негіздері, Ағ ауд. — М.: Дело, 2005.— 720с.
4. Стратегическое планирование / Под ред.Э.А.Уткина, М,1998 – 34с.
5. Управление банком: организационные структуры, персонал и внутренние коммуникации.—2-е издание, испр. и доп. — М.: “МЕНАТЕП–ИНФОРМ”,1995
6. 5. Экономика и бизнес /под ред. В.Д. Камаева/. М: Изд-во МГТУ, 1993 г. - 464с, ил.
7. Журнал «Экономист» №7 2000г. стр 32.
8. «Введение в рыночную экономику» учебник под ред. А.В. Лившица
9. Газета «Бизнес» (бухгалтерия, налоги, консультации) №29(340) от 19 июля1999г.
10. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Пер с англ. под ред. Л.Г.Зайцева, М.И.Соколовой. М:Юнити, 1998.
11. Каспий Банкі презентациясы. 2006 жылы өзгертулер енгізілген.
12. Ахмедов А. Государственные предприятия типы и механизм функцирнирования // Вопросы экономики – 1994. -№ 8.
13. Годовой отчет 2004 г, 76с — Банк Каспийский.
14. Соколинская Н.Э. Стратегия управления банковскими рисками. Бухгалтерский учет № 12, 1994 г.
15. Каспий Банкі ішкі интернет сайты — www.-int.
16. Bank-Caspian-Roadshow-pres(27.09.05)Final amn.
17. BankCapsian_Presentation_updated_06
18. Герчикова И.Н. Менеджмент - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1999г.
19. Концепция управления государственным имуществом и приватизацией: утверждено постановлением правительства РК. – 2000. – 21 июля. - №1095.
20. Деловая неделя. – 2001. – 5 октября.
21. National Business. апрель – май 2006 / №4 (30)
22. Банковские услуги №12 / 2005. ежемесячный журнал.
23. Инструменты привлечения ресурсов с международных рынков капитала6 Банковский Бюллетень № 7, Февраль, 1998, Приложение к еженедельнику “Экономическая газета”
24. Investment_presentation_2006
25. Орлов А. И. Учебник по менеджменту. Ростов-на-Дону: Феникс, 1998. 351 с.
26. Организация, планирование, управление деятельностью промышленных предприятий: учебник для вузов. / С.Е. Каменипера, Ф.М. Русинова - М.: Высшая школа, 1984, стр. 335.
27. Годовой отчет 2005, 87с — Банка Центр Кредит.
28. Годовой отчет 2004, 106с — Банка Центр Кредит.
29. Годовой отчет 2004, 106с — АТФ Банк
30. www.fitchratings.com. Ftchratings, 17 January 2005.
31. Годовой отчет 2004, 97с — Қазақстан Халық Банкі
32. Годовой отчет 2004, 175с — Тұран Әлем Банк
33. Современный менеджмент: принципы и правила. Дайджест, Н. Новгород, ИКЧП, 1992.
34. В. Хойер. Как делать бизнес в Европе. М.: Издательство "Прогресс", 1990.
МАЗМҰНЫ
КІРІСПЕ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ... ... ... ... ... ...3
1. СТРАТЕГИЯЛЫҚ ЖОСПАРЛАУ ТЕОРИЯСЫНЫҢ НЕГІЗГІ
АСПЕКТІЛЕРІ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ... ... ... .6
1.1. Стратегиялық жоспарлау мазмұны мен мәні ... ... ... ... ... ... ... ..6
1.2 Стратегиялық жоспарлау құрылымы мен жүйесі ... ... ... ... ... ... 10
1.3 Банктің кәсіпкерлік ортасын талдау ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..12
2. БАНК СЕКТОРЫНДАҒЫ КӘСІПОРЫННЫҢ СТРАТЕГИЯЛЫҚ ЖОСПАРЛАУ
ЖҮЙЕСІ ... ... ... ... ... ... ...22
2.1 Каспий Банкі қызметін талдау
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 22
2.2 Банктің қызмет ету саласын талдау ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...32
3. БАНК СЕКТОРЫНДАҒЫ СТРАТЕГИЯЛЫҚ ЖОПАРЛАУ
ЖҮЙЕСІ ... ... ... ... ... ... ... . ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ... ... ... ... ...41
3.1 Бенчмаркинг пен SWOT-
талдау ... ... ... ... ... ... ... . ... ... ... ... ... .41
3.2 Стратегия құру және оны
тұжырымдау ... ... ... ... ... ... . ... ... ... ... 48
ҚОРЫТЫНДЫ ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ... ... ... 51
ПАЙДАЛАНЫЛҒАН ӘДЕБИЕТТЕР ТІЗІМІ ... ... ... ... ... ... ... . ... ..52
Кіріспе
Дамыған рыноктік экономикасы бар мемлекеттерде стратегиялық жоспарлау
кәсіпкерлікті мемлекеттік реттеудің негізгі инструменті болып табылады.
Қоғамның жан-жақты дамуы — адам құрған мәдениеттің негізгі жетістігі болып
табылады. Оған деген қажеттілік жалпы өндірістік процестің объективті
заңдылық талабымен бегіленеді. Оның көмегімен қоғамның барлық шаруашылық
жүйесінің келісілген мақсатты бағытталған іс-әрекетін қамтамасыз етеді.
Банктер салымшылар мен қарыз алушылардың арасындағы делдал. Шаруашылық
субъектілерінің өз қызметтерін жүзеге асыру барысында қаржы қаражаттарының
жеткіліксіз болған жағдайларында пайда болған қаржыға деген жоғары
сұранысты коммерциялық банктердің несиелері қанағаттандырады. Нарықтық
экономикаға көшкен біздің мемлекетімізде қаржы ресурстарына деген сұраныс
артуда. Сонымен қатар, банктер бағалы қағаз нарығының ірі қатысушылары бола
отырып, ұлттық бағалы қағаздар нарығының дамуына үлкен атсалысуда.
Стратегиялық жоспарлау — кәсіпорынның мақсат таңдау прцессі мен оған
жету жолдарын қарастыратын басқару функцияларының бірі болып табылады.
Стратегиялық жоспарлау барлық басқарушылық шешімдердің, ұцымдастыру
қызметінің, стратегиялық жоспарлар құруға сүйенген мотивация мен контрольді
қамтамасыз етеді. Стратегиялық жоспарлаудың динамикалық процессі қол
шатырының астында барлық басқарушылық функциялар біріктірілген,
стратегиялық жоспарлау артықтықшылыұтарын қолданбасақ, ұйымдар мен жеке
адамдар мақсаттарда бағалау мен кәсіпорынның корпоративтік бағытын бағалау
мүмкіншілігінсіз қалады. Стратегиялық жоспарлау процессі ұйым мүшелерінің
басқаруына негізін қаматамасыз етеді. Жоғарыда жазылған еліміздің жағдайын
қорытындылай келе, стратегиялық жоспарлау Қазақстандық ұйымдардың бір-
бірімен және шетел корпорацияларымен қатаң бәсекелестікке кіруіне
байланысты актуалдылығының артун атап өткен жөн.
Жоспарлау түсінігіне мақсаттарды бегілеу және анықтау кіреді. Батыста
кәсіпкерлік қызметті жоспарлаудың негізгі бағыттары қаржы, өндіріс, сату
және сатып алу. Сонымен қатар, барлық жеке жоспарлар бір-бірімен өзара
байланысты болуы керек. 1
Стратегиялық жоспарлау спецефикалық стратегияларды құрастыруға қажетті
мәселелерді шешу, кәсіпкерлікті басқару іс-әрекеттері жиынтығы болып
табылады. Бұл стратегиялар кәсіпорынның мақсатына жетуге арналады.
Стратегиялық жоспарлау процессі кәсіпорынды басқарудағы негізгі құралы
болып табылады.Оның негізгі мақсаты кәсіпорынды қажетті жағдайда
жаңалықтармен және өзгерістермен қамтамасыз ету. Осыған сәйкес стратегиялық
жоспарлауда 4 негізгі басқару қызметіннен тұрады:
• Қорлар, басқару таланты, технологиялық тәжірибелер секілді көбінесе шекті
шикізаттарды тарату.
• Сыртқы ортаға бейімделу (Яғни компанияның қоршаған ортамен қарым-
қатынасын жақсартудағы стратегиялық іс-әрекеттер. Осы жерде болуы мүмкін
варианттарды белгілеу керек және стратегияның қоршаған ортаға бейімделуін
тиімді қамтамасыз ету керек. Мұндай іс-әрекет өндірістік жүйелерді
жетілдіру, үкімет пен қоғам толық қорым-қатынаста болуы және т.б.
көріністе болуы мүмкін).
• Ішкі координация (Бұл координацияның стратегиялық қызметі ұйымның мықты
және әлсіз жақтарын ішкі операциялардың интеграциясының тиімділігін
арттыру мақсатымен көрсетеді).
• Ұйымдық стратегияларды тану (ұйыммың бұрын жіберген стратегиялық
қателіктерін ескеріп кәсіпорынды ұйымдастыру жолымен менеджердің ойлау
қабілеттілігін арттыру).
Берілген бітіру жұмысы мақсаты, мына тақырыпқа арналады: Банк
негізінде кәсіпорындағы стратегиялық жоспарлау, ұйым деңгейіндегі (банк
негізінде)стратегиялық жоспарлаудың актуалділігін көрсету. 2
Қойылған мақсатқа сай осы жұмыста мына мәселелер шешілуі тиіс.
Біріншіден — Стратегиялық жоспарлаудың маңызы және мақсаты. Мұнда
жалпы түрде анықталуы керек: Стратегиялық жоспарлаудың мәні, оның
мақсатын ашу, стратегияның маңыздылығы, оны қолданысқа енгізу, жоспар құру
процесі.Түрлі авторлардың басылымдарына сүйене отырып осы процесте пайда
болатын мәселелер мен жағдайлар танылады және талданады .
Екіншіден — Стратегиялық жоспарлаудың банктік жүйесі кәсіпорынның
мақссатын ашуға бағытталған, сыртқы ортаны талдау, ұйымның басқарудағы ішкі
факторларын іздестіру, стратегиялық альтернативтерді білу және стратегияны
таңдау.
Үшіншіден — Каспи Банк деңгейіндегі қабылданған стратегиялық жоспарды
талдау, біздің көзқарасымыз бойынша стратегиялық таңдау өз актуальдігін
және таңдаудағы өзіндік тәсілдерін көрсетеді. Осы жерде соы процестерге сай
нақты мысал келтіріледі.
Сонымен қатар, әр бір жұмыс соңында белгіленген мақсаттарға сай
мәселелерді шешу көрсеткіштері бойынша қорытынды шешімдер қабылданады.
Бұл жұмыстың тәжірибелік қажеттілігі стратегиялық жоспарлаудың тиімді
басқару жүйесін құру болып табылады.
Зерттеу оъектісі — банк деңгейіндегі стратегиялық жоспарлау.
Тақырып актуалдылығы оның нарықтық экономика жағдайына барынша
жақындатылған жағдайында ұйым дамуын тиімді басқару қажеттілігін көрсету.
1. СТРАТЕГИЯЛЫҚ ЖОСПАРЛАУ ТЕОРИЯСЫНЫҢ НЕГІЗГІ АСПЕКТІЛЕРІ.
1.1. Стратегиялық жоспарлау мазмұны мен мәні
Стратегиялық жоспарлау зерттеу пәні тәжірибеде стратегиялық болжамын,
бағдарламалар мен жобаларын, нарықтық экономиканың дамуын көрсететін
объективті заңдарын, ұйым жұмыс істеуі үшін түрлі стратегиялық жоспарлаудың
әдістер мен тәсілдерін құру және жетілдіру.
Бүгін Қазақстан Республикасының коммерциялық банктерінде жоспарлау
жүйесі көп деңгейлі механизмді білдіреді. Стратегиялық жоспарлау банктік
жоспарлаудың бірінші деңгейінде тұр, оған ойларды ұсыну, бастапқы
мақсаттарды, шешімдерді қою және оларды шешуге негізгі тәсілдерді анықтау
кіреді.
Жоспарлаудың объектілері ретінде коммерциялық банктің барлық салалары
көрінеді [3, с.221]. Жоспарлау болашаққа бағытталған шешім қабылдау процесі
ретінде үздіксіз, барлығын қамтитын механизм болып табылады.
Осылайша, стратегиялық жоспарлау ылғи өзгеріп тұратын нарықтық жағдай
және мемлекеттік бақылау ережелері жағдайында банк мақсаттары мен
ресурстарының арасындағы сәйкестікті қолдаудың басқару процесін білдіреді.
Стратегиялық жоспарлаудың мақсаты – операция көлемінің өсуіне, табыстарды
көбейтуге және акцияның нарықтық құнын өсіруге көмектесетін жаңа қызмет
бағыттарын және банктік өнімдерді енгізу мен дамыту.
Стратегиялық жоспарлаудың мәні келесі моменттерді жүзеге асыруда
көрінеді:
a) Банктің даму болжамын құру:
1) банктік қызметтің жеке бағыттарын дамыту;
2) ҚР Ұлттық Банк талаптарына банктік операциялардың сәйкестілігі;
3) банктік қызметтің бағыттары мен көлемінің банктің ресурстық базасының
мүмкіншіліктеріне сәйкестілігі;
4) ресурстық қамтамасыз етудің дамуы, ресурстарды бөлу мен қайта бөлу;
5) банктің ұстанымдарын, жоспарларын жүзеге асыру;
6) тұрақты бәсекелестік басымдықты және банктік қызмет бағыттарының ары
қарай дамуын қамтамасыз етуге бағытталған ұзақ мерзімді жоспарлау;
7) бүкіл банк масштабында инновацияны енгізу жағдайларын қамтамасыз ету.
б) Жеке бизнес акцияларынан, яғни стратегиялық бизнес-бірліктерінен
тұратын инвестициялық қоржын сияқты банктің жеке бөлімшелерін басқару. Банк
өзінің бөлімшелеріне кәсіпорындарға сияқты қарайды және қайсысын дамыту,
қолдау, қайсысын шектеу немесе жою екенін шешеді. Осы бөлімшелердің
әрқайсысында түрлі потенциалды рентабельділік бар. Сондықтан оперативті
басшылық бар ресурстарды осы бөлімшелердің потенциалды рентабельділігіне
сәйкес, яғни нарықтық белгілері негізінде бөлу керек.
в) Нарықтың өсу қарқыны мен банк жағдайының есебімен әр бөлімшенің
болашақ пайдасын дәл бағалау.
г) Әрбір бөлек бөлімшенің стратегиялық қызметін жоспарлау.
ҚР банктарында стратегиялық жоспарлау процесін үш иерархиялық деңгейде
қарастыру керек.
1) Бүтіндей банк деңгейі. Банк деңгейінде стратегиялық болжам
жасалады, ол арқылы болашақта жалпы басшылық жүзеге асырылады, банк
қызметінің бағыты, оның ұйымдық құрылымы, ресурстарды тарату анықталады.
Осы деңгейде шешім қабылдайтын директорлар Кеңесі және жоғары оперативті
басшылық (мысалы, банк басқармасы немесе басқарма төрағасы).
2) Бөлімшелер деңгейі. Бұл деңгейде көп уақыт сақталуға қабілетті
бәсекелестік артықшылықты жасауға көзделген өзекті стратегиялар іске
асырылады. Бұл мыналарды анықтау арқылы жетіледі:
- мақсатты группалар мен олардың қажеттіліктерін;
- осы группалардың қажеттіліктерін қанағаттандыратын операцияларды,
өнім мен қызметтерді;
- географиялық қамтуды;
- табыстың маңызды факторларын;
- бизнес мақсаттарын;
- мақсаттарға жетуді өзгерту құралдары.
3) Функционалды – оперативті деңгей. Бұл деңгейде банктің өзара
байланысқан бөлімшелеріне қойылатын функционалды талаптарын консолидтейтін
стратегияларды стратегиялар жасалынады. Және де бұл деңгейде банктің өзінің
ерекше артықшылықтарын дамытуға және сақтауға көмектесетін функционалды
процестерді регламенттейтін әдістемелер, нұсқаулар, басқа да құжаттар
жиынтығы жасалынады. Нақты шешімдер бар кадрлық ресурстарды, ақпараттық
жүйелерді, технологияларды және операцияларды есепке алумен бөлімшелер
жетекшілерінің деңгейінде қабылданады.
Айқын жасалған стратегия – сән емес, бұл нақты қажеттілік және
керемет нәтижелер.[3, с.126].
Стратегия сөзі гректің strategos, генерал ... деген мағынаны
білдіреді. Бұл сөздің әскери алаңда пайда болуы ешкімді таң қалдырмауы
қажет. Strategos Александр Македонскийға әлемді жаулап алуға көмектескен.
Стратегия банк миссиясы мен оның мақсаттарына жетудің детальді
жанжақты жобалар жиынтығын құрайды.
Стратегиялық жоспарлау объектісі — шаруашылық субъектінің болашақтағы
қысқы және ұзақ перспективадағы жағдайын қамтамасыз ететін іс-әрекеттері
мен ұүрылымдық элементтері.
Стратегиялық жоспарлау теориясында үш негізгі аспектіге бөліп
қарастыруға болады. Алғашқысы — әлеуметтік экономикалық. Ол әлеуметтік
экономикалық дамудың нақты заңнамаларын зерттеуден тұрады.осы заңнамалар
мен сандық көрсеткіштер барлық деңгейдегі стратегиялық болжаулар, жобалар
мен бағдарламалар негізі болып табылады.
Екіншіден — стратегиялық жоспарлау әдістемесі. Ол әлеуметтік
экономикалық прцесстерді білу инструменті және оларды мемлекеттік реттеуде
алынған білімдерді қолдану, сонымен қатар шаруашылық субъектілердің жұмысын
жоспарлау болып табылады. Мұны іске асыру үшін, стратегиялық жоспарлау
объектісінің, яғни жалпы экономикалық дамудың, оның бөлек жүйе асты мен
коммерциялық ұйымдары, сонымен қатар жоспарлы жұмыстары процедуралары,
логикасын жетілдіру, стратегиялық жоспарлар мәселелерін шешу методологиясы
мен әдістер жүйесінің мәні мен даму заңнамасы жайында толық ақпарат болуы
керек.
Үшінші аспектісі — ұйымдастыру. Ұйымдастыру органдар жүйесі шешетін
мәселелерді шешу, мақсаттарды қою мәселелерінің жинтығын құрайды. Органдар
жүйесі стратегиялық жоспарлау процесіне қатысатын өз қызметтерін орындау,
жұмыстарын ұйымдастыру, жұмыстар қорытындыларына ұйымдық форма беруден
тұрады. 4
Стратегиялық жоспарлау ғылымы басқару ғылымымен және жалпы
менеджментпен тығыз қарым-қатынаста болады. Экономиканы және әлеуметтік
дамуды стратегиялық жоспарлауда статистика, бугалтерлік есеп, шаруашылық
іс-әрекеттерді талдау мен аудит сияқты экономика саласының функционалды
ғылымдары қолданатын нақты көрсеткіштер мен әдістемелік зерттеулерді
қоданады. Стратегиялық жоспарлау математика, техникалық білімдерге
сүйенеді.
Стратегия детальді жанжақты жобалар жиынтығын құрайды. Ол жай бір
индивид перспективаларына емес бүкіл компания перспективалерына сай құрылуы
керек. Басшы өзіндік жеке жоспарлары мен компания жоспарларын сирек
жағдайларда ғана біріктіре алады. Стратегияда компанияның ғылыми техникалық
потенциалы мен өндірістік және өткізу қажеттіліктерін есепке ала келе
қойылған мақсаттарға жету жобаларын құрылады. Сондықтан ұлттық шаруашылық
салалары, нарық, бәсекелестік және т.б. турасында үздіксіз ақпарат жинау
мен талдау қажет.
Стратегиялық жопарлар жетістікке жетуде кепілдік бермейді. Сондықтан
стратегия құрушы ұйым мотивация, бақылау мен ұйымдағы кеткен басқа да
кемшіліктер негізінде жетістікке жете алмауы мүмкін. Сонда да, жоспарлау
ұйымға қажетті бірқатар оңтайлықтар құруына жәрдемдеседі. Басшыла
нақтыланған және жүйеленген жоспарларды қабылдау арқылы, шешім қабылдауды
ақпарат кемшілігінен кететін кемшіліктерден оңай құтылады, яғна жоспарлау
ішкі ұйымның мақсаттарын бірлестіреге көмектеседі. 5
1.2 Стратегиялық жоспарлау құрылымы мен жүйесі
Стратегияны жоспарлау жоғарғы басшылық орындайтын нақты, жүйеленген
түрде болашаққа дайындықты әрекеттер жиынтығын құрайды. Оның құрылымы:
А) Банк миссиясы
Б) Мақсаттары
В) Нарықтың бастапқы жағдайы
Г) Банк стратегиясына әсер етуші факторларды бағалау.
Д) Банк мүмкіндіктері мен қауіп қатерлері
Е) Шаруашылық портфельді дамыту стратегиясы.
Ж) Реттелуші факторлардағы стратегиялық өзгерістер.
Ұлттық экономиканың дамуы, оның бөлек ішкі жүйелері мен коммерциялық
құрылымдардың іс-әрекеттерін жоспарлауы реттеудің жоспарлы ұйымдастырылуы
стратегиялық жоспарлауқұрылымы болып табылады. Ұлттық экономика динамикасы
мен ішкі құрылымдық жылжулары, халықтың жұмыс бастылығы, басқа да
әлеуметтік мәселелер шешу (өмір сапасы деңгейі, саланың жалпы дауы,
әлеуметтік инфрақұрылымы), экология саласындағы іс-әрекеттер, ғылымды
қолдау, қаржы көздері бағыты және т.б. макроэкономикалық стратегиялық
жоспарлау көмегімен реттеу мәселелері турасында. Микродеңгейде немесе
экономиканың алғашқы звеносында — стратегиялық бағдарламаларды және
жоспарларды құру, олардың орта және ұзақ мерзімді перспективадағы іс-
әрекеттері, өткір бәсекелестікте күрес жағдайында аман қалуға арналған
қажетті алғышарттар құру.
Банктің стратегиялық жоспары ақпарат түрі тарапынан анықтау өте қиын.
Оның құрылымы көптеген банктерде түрлі болып табылады. Алайда, осыған
қарамастан стратегиялық жоспарда келесі компоненттер болуы тиіс.
А) Банк миссиясы. Ең алдымен стратегиялық жоспарлауда ұйым миссиясын
белгілеу қажет. Ұйым миссиясын сандық түрде емес сапалық түрде орындау
керектігін есте сақтау керек. Кейбір ұйымдар өз миссиясын қателесіп пайда
терминдерімен бегілеуі оның қабылдаған стратегисы мен тактикасы нәтижесі
болып табылады. Миссия — ұйым өмір сүру недені, оның бағыты болып
табылады. Миссия ұйымның статусын көрсетеді, оның қызмет ету бағыттары
мен түрлі құрылымдық деңгейлердегі мақсаттарын керсетеді.
Миссия құрылымы келесі мағлұматтарды қамтуы керек:
Банктің жұмыс істеу саласы;
Негізгі рыноктар мен технологиялар жөнінен көрсететін қызметтері мен өнім
жөнінен кәсіпкерліктің қарастыратын мәселелері;
Ұйым қағидасын көрсететін әсер етуші сыртқы ортасы;
Ұйым мәдениеті
Миссия құрылған соң мақсаттар құру қажет. Мақсаттар ұйымның белгілеген
уақытқа жоспарланған нақты жетістіктері болып табылады. Мақсаттар қысқа
және ұзақ мерзімді болыу мүмкін.одан басқа стратегиялық және қаржылық болып
та бөлінеді. Біріншісіне бәсекелестер әсері болса, екіншісіне пайда көлемі
мен дивиденттер көлемі кіреді.
Б) Мақсаттары. Жақсы өңделген мақсаттар келесі мәліметтерді қамтуы
керек:
1. Мақсаттарға жету мүмкін болуы тиіс.
2. Мақсаттар ауыстыру мен өңдеуге келетін болуы тиіс.
3. Мақсаттарды өлшеуге мүмкіндік болуы керек- оларды құрғанда сандық
өзгертулер енгізуге мүмкіндік болуы тиіс.
4. Мақсаттар нақты болуы тиіс – белгілі уақыты мен жету әдістері болуы
керек,яғни есепке алвнув керек.
5. Мақсаттар үйлесімді болуы тиіс – ұзақ мерзімді мақсаттары мен қысқа
мерзімді мақсаттары үйлесімділігі.
6. Мақсаттар бір-біріне қарсы келмеуі керек.
Күрделі бірақ жетуге болатын мақсат болуы керек, бұл ұйымды ылғи
дамыту мен жетілдіруге мүмкіндік тудырады.
Мақсаттарды бегілеген соң күтілген нәтижеге байланысты менеджерлер
стратегия құра бастайды.
В) Нарықтың бастапқы жағдайы
Нарықтың бастапқы жағдайын талдауда нарықтық өндірістік мінездемедегі
әрбір сегментті зерттеу рыноктің тартымдылық деңгейінің мінездемесін,
сонымен қатар сегменттердің сапасы туралы шешімін стратегиялық жоспарда
көрсетуге көмектеседі.
Г) Банк стратегиясына әсер етуші факторларды бағалау.
Бұл стратегиялық жоспарлаудың өте маңызды компоненті болып табылады,
өйткені мұнда бәсеке қабілетті бағалауға көңіл бөлінеді. Бұл бағалау
рыноктік мүмкіндіктерді талдау кезеңінде жасалады, яғни нақтылай келсек —
банктің микроортасын талдауда. Жоспарда банктің күшті және әлсіз жақтарының
объективті бағасын қамтуы тиіс. Банктің күшті және әлсіз жақтары қызмет
көрсететін рынок бөлігі, сапалық және бағалық көрсеткіштері бойынша
көрсетіледі.
Д) Банк мүмкіндіктері мен қауіп қатерлері
Стратегиялық жоспар нарықтық қауіп-қатерлерді, сонымен қатар банк
қызмет ететін не қызмет көрсеткісі келетін нарық сегменттері бойынша
мүмкіндіктерін бағалауы тиіс.
Е) Шаруашылық портфельді дамыту стратегиясы.
әрбір нарық саласы үшін бөлек құрылады, өйткені әрбір салада банк
қызметі деңгейі, нарық саласына кіру тактикасы т.б. түрлі болады. Осыған
орай инвестициялау бағыттары белгіленеді. Алайда, қаражаттарды салу алдында
банк осы саланың әр біреуі айқын мақсат бегілеп қаражат көлемін белгілеуі
қажет.
Ж) Реттелуші факторлардағы стратегиялық өзгерістер.
Рынок жағдайы жиі және күтілмеген сәттерде өзгереді, сондықтан
стратегиялық жоспарлауда бәрін алдын-ала жоспарлау мүмкін емес. Пайда боған
өзгерістер стратегиялық мақсаттар мен мәселелерді толықтай немесе ішінара
өзгерте алады.
Бүгін Қазақстан Республикасының коммерциялық банктерінде жоспарлау
жүйесі көп деңгейлі механизмді білдіреді. Стратегиялық жоспарлау банктік
жоспарлаудың бірінші деңгейінде тұр, оған ойларды ұсыну, бастапқы
мақсаттарды, шешімдерді қою және оларды шешуге негізгі тәсілдерді анықтау
кіреді. 6
1.3 Банктің кәсіпкерлік ортасын талдау.
Менеджментте кәсіпкерлік орта түсінігі ұйымның жұмыс істеуіне әсер
ететін факторлар жиынтығын атайды. Қандай да бір ұйым ортасын екі бөлікке
бөліп қарастырады, олар; ішкі және сыртқы орта. Сыртқы орта, өз алдына
микроорта мен макроортаға бөлінеді.
Ішкі ортада ғылыми-техникалық оптимизация мен өндіріс пен өткізу іс
әрекеттеріне бағытталған басқарушылық механизмін қосатын ұйымның шаруашылық
организмі түсініледі. Әңгіме ішкі орта жайында жүргізілгенде ұйым
өндірістік кәсіпкерлігі, қаржылық, сақтандыру, транспорттық және т.б.
бөлімдерін қамтитын глобальді құрылымы туралы айтылады. 7
Сыртқы ортада, қоршаған ортада пайда болатын барлық факторлар мен
жағдайларды айтуға болады, олар белгілі бір ұйымның іс-әрекеттеріне
қарамастан зор әсері бар, сондықтан кәсіпорындарда басшылық шешімдер
қабылдануы керек.
Ішкі ортаны талдау
Ұйымның ішкі ортасы. Менеджет өзіне қажет жағдайда ішкі өзгермелілердің
шекті теңдестігін құрастыратын ішкі орта ұйымдастырылуын құрайды және
өзгертеді. Мұны істеуі үшін менеджер оларды білуі және айыра білуі қажет.
Ішкі өзгермелілер
Ұйым ішіндегі ситуациялық факторлар. Ұйым адам өз қолымен құрған қрылым
долғандықтан, ішкі өзгермелілер негізінде басқарушылық шешімдер
қабылдауының жемісі болып табылады. Алайда, осы ішкі өзгерістер ұйым
басшылығына толық тәуекелділікті көрсетпейді. Көбінесе, ішкі факторлар
басшылық орындауы тиіс берілген тапсырма сияқты. Басқару механизмі басқару
мен оның әсер ету бөлімдерімен қойылған мақсаттарға тиімді жетудің
оптималды қарым-қатынасы болып табылады.
Мақсаттар
Нақты, аяқталған түрде немесе қалаулы шешім, топ бірге жұмыс істеу
арқылы жеткісі келетін асулар. Көптеген ұйымдардың негізгі мақсаты пайда
табу болып табылады. Пайда табу ең негізгі көрсеткіш. ҚР Азаматтық
Кодексінде коммерциялық ұйымдардың негізгі мақсаты пайда табу болып
табылады. Мақсаттарды басшылық белгілейді және барлық деңгейдегі
басшыларға жеткізеді. Олар мақсатқа жетуде бірігіп жұмыс істеуде
координация пройесінде түрлі тәсілдер мен әдістер қолданады.
Ұйымдық құрылым
Ұйымдық құрылым басқарушылар мен олардың қызмет ету аяларының барлық
деңгейлерінде жай ғана қарым-қатынасты көрсетеді. Ол ұйымның бөлек
бөлімшелері арасында мықты қарым-қатынасты орнатуға арналған және олардың
арасында міндеткерліктері мен құқын белгілейді, әрине құрылым қойылған
мақсатқа жетуге оптималды түрде жетуіне сай етіп құрылады. Онда басқару
жүйесін жетілдіру туралы түрлі талаптар орындалады.
Мәселелер
Белгіленген жұмыс, жұмыс сериясы, алдын ала белгіленген тәсілмен және
уақытта орындалуы тиіс. Мәселелер материалдық, қаржылық, еңбек және т.б.
ресурстар көлемі өсіміне байланысты үздіксіз өзгеріп отырады. Негізгі ішкі
орта іс-әрекеттері қарым-қатынастары Сурет 1 көрсетіледі.
Ұйымның ішкі ортасы.
Сурет 1.
Ішкі ортаны терең және тиянақты талдау басқарушылық шешімдер
қабылдаудың алғышарты болып табылады. Экономикалық ақпарат — болып жатқан
ішкі процестердің нақты көрсетілуі. Ондай ақпаратсыз және оны талдау ұйым
іс-әрекеттерінің тиімді жұмысы мен өндірістік және өтімділік дамуынсыз
мүмкін емес.
Сыртқы ортаны талдау
Сыртқы орта — шаруашылық субъектісі экономикалық қоғамдық және табиғи
жағдайлар, ұлттық және халықаралық институттық құрылымдар мен басқа да
сыртқы жағдайлар мен факторлардың ұйым айналасында әрекет ететін және түрлі
іс-әрекет салаларына факторлар жиынтығы болып табылады.
Сыртқы әсер ету факторлары — ұйым өзгерте алмайтын жағдайлар, алайда
оларға әр уақытта зор мән беріу қажет, оларға: профсоюздар, үкімет,
экономикалық жағдайлар. Егер сыртқы әсер ету факторлары туралы айтар болсақ
үкімет түрлі жарлықтар арқылы ұйымға қысым көрсете алады, профсоюз бен
келісімшартқа қайта қол қоюға тура келеді, түрлі әсер ету топтары қыруа
бәсекелестер мен технологиялық өзгерістердің жеделдетілуі ұйымды қыспаққа
алады.
Менеджментте қабылданған тікелей және жанамалай әсер ету
классификациясына сүйенсек, олар:
• Нарықтық қатынастардың жағдайы мен мазмұны
• Шаруашылық факторлар
• Кәсіпкерлік іс-әрекеттерді реттеу
• Жалпы экономикалық
• Жалпы саяси
Алғашқы екі категория тікелей әсер ету факторларына жатады, қалған
үшеуі жанамалай әсер ету факторларына жатады.
Сыртқы орта микроорта мен макроортаға бөлінеді.
Микроорта — ұйымға тікелей қатынаста болады, яғни жабдықтаушылар,
мемлекеттік органдары, қаржы-несиелік құрылымдар, сақтандыру компаниялары.
Жабдықтаушылар
Жүйелік тәсіл бойынша ұйым кіру мен шығу нүктесінің өзгеруі болып
табылады. Кірулердің негізгі түрлері шикізаттар, энергия, құрал-жабдықтар,
капитал мен жұмыс күші. Жабдықтаушылар осы ресурстардың кіруін қатамасыз
етеді. Басқа елдерден шикізатты алу баға, сапа, сан жағынан тиімді болып
табылады, сонымен қатар орта өзгерісі, айырбас курстары өзгерістері мен
саяси тұрақсыздық сияқты факторлар қаупі артады.
Заңдар мен мемлекеттік органдар.
Көптеген заңдар мен мемлекеттік құрылымдар да ұйымға әсер етеді. Әр
бір ұйымның бегіленген құқықтық статусы бар. Компаниялар, корпорациялар,
коммерциялық емес корпорациялариегерлігі ұйымның қалай өз жұмыстарын
атқаруы мен қандай салық төлеуі қажеттігін белгілейді. Қандай да бір
басқарушылық жүйесі болмасын бекітілген заңдарды ұстануы тиіс немесе заңды
бұзушылық штрафтары кейде бизнесті толық тоқтату сияқты себептерге алып
соғады.
Үкімет рынок жағдайында ұйымға үлкен тікелей және жанамалай әсер
етеді. Жанамалай әсерлерге ең алдымен салық жүйесімен, мемлекеттік меншік
пен бюджет арқылы әсер етеді. Тікелей де заңнаалық актілер арқылы әсер
етеді. Мысалға, ҚР Ұлттық Банкінің №73 қаулысымен бухгалтерлік
есептің халық аралық стандарттарға өткізу қаулысыбанктердің мемлекеттік
қаржы нарығында белсенді қызметіне алып келді, банктер дамудың жаңа
сатысына өтті.
Тұтынушылар
Атақты басқару маманы Питер Ф. Друкер, ұйым мақсаты туралы айтқанда,
бизнес ең негізгі мақсаты — тұтынушы тобын құру. Мұның астарында: ұйымның
өзіндік ерекшелігін белгілеу және ұйымның жұмыс істеуіне құқын негіздеуі
оның өз тұтынушыларын таба білуіне байланысты. Бизнес үшін тұтынушылар
маңыздылығы көрнекі. Сыртқы факторлардың бәрі тұтынушыға әсер етеді және ол
арқылы ұйымға, мақсаттары мен стратегиясына әсер етеді. Тұтынушы сұранысын
қанағаттандыру қажеттігі ұйымның жабдықтаушыларымен қатынасын көрсетеді.
Көптеген ұйымдар тұтынушылардың ірі топтарына бағыт ұстанады. Қазіргі
кездегі түрлі тұтыну ассоциациялары мен бірлестіктері үлкен маңызға ие
болуда.
Бәсекелестер
Бәсекелестер факторының ұйымға әсері сөзсіз. Басшылық тұтыну
қажеттілігін қанағаттандыру деңгейі бәсекелестермен саалыстырғанда бірдей
не жоғары болуы керектігін жақсы біледі. Бәсекелестердің мүмкіндіктерін
дұрыс бағаламауы, ірі компанияларды кризисқа және үлкен шығынға ұшыратуы
мүмкін. Тұтынушылар ұйымның бәсекелестіктің жалғыз объектісі емес екендігін
түсіну қажет. Бәсекелестік реакциясы жұмыс жағдайы, еңбек ақы және басшылар
мен жұмыскерлер қарым-қатынасы мінез құлығы сияқты ішкі факторларға әсерін
тигізеді. Сонымен қатар, ұйымдар арасындағы бәсекелестік оларды бірігуге
итермелейді. Бизнесте бәсекелестікті талдаудың классикалық түрі Гарвардтық
бизнес мектебінің профессоры Майкл Портердің жұмысы болып табылады.(Сурет
3.)
Бәсекелестіктің бес күші бизнестің пайдалылығын көрсетуінің себебі
олардың бағаға әсерімен белгіленеді, бағалар болса ұйым шығындарына әсер
етеді. 8
Бизнесте бәсекелестіктің бес күші.
Сурет 2.
Еңбек ресурстары.
Ұйымға әсер ету факторларының бірі персоналдың білім деңгейі,
мамандандырылу мен әдептілік (этика), жеке адами қасиеттер. Персоналды
басқару негізгі мақсаты өндірісті жоғарылату, шығармашылық қайтарым мен
жұмыскерлер белсенділігін арттыру; өндірістік және бәсекелестік
жұмыстарсанын төмендетуге бағытталады; персоналды таңдау саясаты мен
персоналды міндеттеге бөлуді іске асыру; оқыту мен мамандық деңгейін
жоғарылатуға байланысты мәселелерді шешу.
Макроорта, ұйымға және оның микроортасына әсер етеді. Ол табиғи,
демографиялық, ғылыми-техникалық, экономикалық, экологиялық, саяси және
халықаралық ортаны қамтиды.
Технология
Технология — аспаптар, процедуралар, операциялар жиынтығы, яғни бұлар
көмегімен кіруші өрдірістік элементтері шығушыға өзгереді. Технология ішкі
және сыртқы факторлардың екеуіне де жатады. Сыртқы фактор ретінде ұйымға
әсер етуші ғылыми-техникалық даму, мысалға автоматизация мен информатизация
бөлімдері және т.б. технологиялық енгізілген жаңалықтар тиімділікке әсер
етеді, ол арқылы өнім дайындау мен сату, өнімнің ескіру жылдамдығы, ақпарат
жинау, сақтау және бөлу мүмкіндігі, сонымен қатар тұтынушының ұйымнан
күтетін жаңа өнім және қызмет түрі. Бәсекеге қабілеттікті сақтау үшін,
әрбір ұйым тиімділігіне қатысы бар жетістіктерді қолдану.
Экономикалық жағдайы
Экономикалық жағдайы барлық бір-бірімен байланысты ресурстар мен
тұтынушылардың белгілі тауар және қызмет сатып алу қабілеттілігіне әсер
етеді. Басшылық экономикалық өзгерістердің ұйымға әсерін дұрыс бағалай
білуі керек. Дүние жүзі экономикалық жағдайлардың барлық импортталған
ресурстар құнына әсер етеді және тұтынушылар тауарлар мен қызметтер сатып
алу қабілеттілігіне әсер етеді. Экономикалық нақты өзгерістер әсері әр
түрлі болып келеді, бір ұйымға оңтайлы әсер етсе тағы біріне кері әсер
етеді.
Экономикалық жағдай көрсеткіштеріне: инфляция, дефляция, баға
саясаты, несие-ақшалай саясаты және т.б.
Әлеуметтік мәдени факторы
Әлеуметтік мәдени факторы ұйымға әсер ету өмірлік құндылықтар,
дәстүрлер, т.б. Қандай да бір ұйым кем дегенде бір мәдени ортада іс-әрекет
етеді. Сондықтан өмірлік құндылықтар мен дәстүрлер әлеуметтік мәдени
факторлары ұйымға әсер етеді. Әлеуметтік мәдени факторлар халық сұранысына,
еңбек қатынасына және еңбек жағдайына, халықтық демографиялық жағдайына
әсер етеді.
Саяси факторлар
Кейбір саяси жағдайлар аспектілері ұйым басшылығы үшін ерекше маңызы
бар. Олардың бірі — администрация, заңнамалық органдары, соттардың бизнес
турасындағы көңіл күйі. Әлеуметтік мәдени тенденциялармен тығыз
байланыстағы демократиялық қоғамдастықта бұл көңіл күйлер үкіметтің табысқа
салық салу, салық льготалары немесе льготалы кеден бажы, тұтынушыларды
қорғау заңнамасына, бағалар мен еңбек ақыны бақылауға, басқарушылар мен
жұмыскерлер күштерін теңдестіруге әсер ете алады. Басқа елдерде жұмыс
істейтін компанияларға сол елдің саяси тұрақтылығы өте маңызды. 8 Саяси
жағдай тұрақтылық не тұрақсыздықпен көрсетіледі. Ұйымның сыртқы ортаға әсер
ете алмайды, сондықтан тиімді жұмыс істеуі үшін сыртқы ортаға бейімделуі
тиіс, оның өзгерістерін қадағалауы тиіс, жоспарлап және болжалдап уақытылы
әрекет етуі тиіс. 7
Жоғарыда айтылып кеткендерден ұйымның қызмет салалары бір-бірімен
шиеленісіп байланысқан. Сондықтан ұйымды басқару 2 фактормен белгіленеді:
• Өндірістік процесс ерекшелігімен
• Сыртқы орта мінездемесімен
Күні бүгінгі тенденция екінші фактордың маңыздылығы артып келе жатқанын
көрсетуде. Егер миссияны құру мен мақсаттарды белгілеу көбінесе жалпыға
ортақ методикаларға қарағанда өнерге сүйенеді, сонымен қатар стратегияны
құруда жақсы құрылған инструментарийді қолданады. 9
Кәсіпорынның даму стратегиясын құрудың методикалық көрінісі[1]
Сурет 3.
Басшылар SWOT анализден соң стратегияны құра бастайды. Бұл этапта
басшылық Қандай іспен айналысып жүрміз? деген сұраққа жауап іздеуде.
Қзіргі тұрған жерімізден қандай жерге бағытталудамыз. Ұйым алдында жалпы 4
түрлі стратегиялық альтернатива тұрады. Бұлардың әр бірінің көптеген
варианттары бар.
Шектелген өсу. Бұл стратегия альтернативаны көптеген ұйымдар ұстануда.
Шектелген өсу стратегиясына инфляция есебінен түзетілген жетістіктерге
сүйене отырып мақсаттар құру. Шектелген өсу бәсекелестік жетілген салаларда
қолданылады, мұнда ұйымдар өз жетістіктерімен қанағаттанады. Осы
альтернативаны таңдау себебі жеңіл, ыңғайлы және тәуекелділігі аз тәсіл
болып табылады. Басшылық өзгерістерді ұнатпайды. Егер ұйым өткен шақта осы
альтернативамен табысты болса, шектелген өсуді болашақта да қолдануына
себеп туады.
Өсу. Стратегиялық өсу жыл сайынғы қысқа және ұзақ мерзімді мақсаттар
көрсеткіштерін өткен жылдарға қарағанда жоғары деңгейін таңдау болып
табылады. Бұл стратегия динамикалық өсу сатысындағы рынок салаларында
қолданылады. Басшылар стагнациядағы рыноктардан шығуы үшін
диверсификациялауды қолданады. Тұрақсыз салаларда өсудің болмауы
банкроттыққа алып соғуы мүмкін. Акционерлер көпшілігі өсуді, көбінесе қысқа
мерзімді өсуді қалап, ұзақ мерзімді активтерін жоғалтуда.
Өсу ішкі және сыртқы болуы мүмкін. Ішкі өсу тауар ассортиметі көлемі
өсуін білдірсе, сыртқы өсу байланысты салаларда вертикальді және
горизонталды өсу формаларында болады. Өсу конгломератқа әкелуі мүмкін. Күні
бүгін альянстық бірлестіктер, жұту сияқты бірігулер көптеп кездесуде.
Қысқару. Бұл альтернативаны басшылар ең соңғы мүмкіндік ретінде
қарастырады. Бағытталған мақсаттар деңгейі өткен жылдарға қарағанда төмен
болады. Қысқару альтернативасы бойынша бірнеше варианттар бар; олар:
ликвидайия, артық жерлерін кесу, қысқару және бағытты өзгерту б.т.
Бәрінің қосындысы. Барлық альтернативалардың қосындысын бірнеше
салаларда қызмет атқарушы ұйымдар қолдануда.
Басшылар қолда бар стратегиялық альтернативаларды қарастырғаннан соң,
нақты стратегияны таңдауды қарастырады. Соңғы шешім бүкіл ұйымға терең әсер
етеді.
Ұйым жағдайын белгілеудің оңтайлатылған методикасын БКГ тапқан, бұл
методика көптеп қолданысқа енген. Инвестициялық портфельді талдауында
ұйымның өнімдері рыноктағы бүкіл шаруашылық іс-әрекеттердің өсу темпімен
салыстырылуы көрсетіледі.
Бостондық Консалтинг Тобы Матрицасы
Сурет 1.
Сурет 4
Басшының стратегиялық шешім түрлеріне түрлі факторлар әсер етеді:
1. Тәуекелділік
2. Өткен стратегияны білу
3. Иегерлерге әсері
4. Уақыт факторы 3
2. БАНК СЕКТОРЫНДАҒЫ КӘСІПОРЫН- НЫҢ СТРАТЕГИЯЛЫҚ ЖОСПАРЛАУ ЖҮЙЕСІ
2.1 Каспий Банкі қызметін талдау
Каспий Банкінің өзінің алдына қойған мақсаты қазақстан халқының
мұқтаждықтарын сапалы банк өнімдерімен қанағаттандыру болып табылады. Осы
міндетке қол жеткізу мақсатында банк қызметкерлері қажырлы еңбек ету арқылы
қол жеткізуде. Банк философиясы үйлесімдік, әділдік, сенімділік, даму және
парасаттылық қағидаларына сүйенеді.
Қазіргі қаржы нарығындағы қалыптасқан шарттарға байланысты Каспий Банкі
кең көлемді тұтынушы кредиттері мен ШОБ сегменттерінің маңыздылығын
арттыруға бағытталған тұрақты өсу стратегиясын қабылдай отырып,
Қазақстанның банк секторының даму қарқынының деңгейінен жоғары даму
қарқынына қол жеткізуді көздейді. Бұл стратегияның негізгі бағыттарына
тоқталсақ, олар:
• Банктің республика өңірлерінде даму қарқынын жеделдету және филиалдар
торабын дамыту;
• Қызмет көрсету орталықтарын кеңейту және сапасын жоғарылату арқылы ШОБ
тұтынушы базасын кеңейту;
• Нақты өнімдер мен қызметтерді оптимизациялау және жаңа бәсекеге қабілетті
банк өнімдерің шығару;
• Корпоративтік займдар тұтқасы арқылы бөлшектік бизнесті дамыту. 10
Банктің заңды статусы ҚР Әділет Министірлігінде және ұлттық және
шетелдік валюта туралы 30 қыркүйек 2005 жылғы банктік заңнамада көрсетілген
ҚР Қаржы Рыногі мен Қаржы Ұйымдарын Реттеу мен Қадағалау Агенттігінің
лицензиясы бойынша мемлекеттік тіркеуден өткен. Банк мемлекет пен
акционерлер міндеттемелері бойынша міндеткерлігі жоқ. Мемлекет те Банк
міндеттемелері бойынша міндеткерлігі жоқ.
Бағалы Қағаздар бойынша ҚР Ұлттық Комиссиясының міндетті лицензияларын
алған, сонымен қатар басқа да мемлекеттік органдардан қызметін атқару үшін
қажетті рұқсат қағаздарын алған. 11
Банктің меншіктік формасы — жекеменшік.
Банктің қаржы – кәсіпкерлік жағдайы мүліктік, экономикалық және
қаржылық тәуелсіздік.
Банктің ұйымдық – құқықтық формасы — ҚР банктер туралы заңында
көрсетілген ерекшеліктерге сәйкес құрылған Акционерлік Қоғам. Осыған сәйкес
банкті басқару органдарының кұрылымы келесідей:
- жоғарғы орган – Акционерлердің Жалпы Жиналысы;
- басқару органы – Директрлер Советі;
- атқарушы орган – Басқама;
- қадағалаушы орган – Ревизор.
Органдар компетенциясыҚР заңнамасымен және Банк Уставымен белгіленеді.
Акционерлердің Жалпы Жиналысы (АЖЖ)
АЖЖ банктің іс-әрекеттеріне байланысты барлық шешімдерді шығаруға
уполномочиясы бар жоғарғы органы болып табылады. Банк акционерлер, олардың
заңды аффилмрленген адамдары, Директрлер Советі мен Басқарма мүшелері,
Ревизор, Аудитор сенімділері және тәуелсіз регистротор, сонымен қоса Банк
Басқармашылығы шақыруымен келген адамдар Акционерлердің Жалпы Жиналысына
қатыса алады.
Банк жыл сайын Акционерлердің Жалпы Жиналысын уақытылы, заңнамаларға
және Уставқа сай өткізіп тұрады, немесе каржы жылы біткеннен соң 5 ай
ішінде өткізіледі.
АЖЖ шешім қабылдауы заңды деп танылады, егер АЖЖ-ға қатысуға тіркеу
аяқталғанға дейін 50% жоғары дауыс беруші акциялары бар акционерлер қатысса
(соның ішінде, заочно дауыс беруші акционерлер немесе олардың аффилирленген
представители). Әр бір жай акция дауыс бір дауысқа пара-пар.
Директрлер Советі басқарма органы болып табылады, банк
қызметінің жалпы іс-әрекеттерін басқарад, банк атынан АЖЖ компетенциясынан
тыс шешімдерді қабылдайды. Директрлер Советі мүшелері АЖЖ мүшелерінің
кумулятивті дауыс беруімен 2 жылға тағайындалады. Акционер өз меншігіндегі
дауыс беруші акцияларын бір немесе бірнеше Директрлер Советіне
кандидаттарына үлестіруге құқылы.
Директрлер Советі жиналысын өткізу үшін Директрлер Советіне
тағайындалған мүшелердің кемінде жартысы қатысуы қажет. Шешім Директрлер
Советінде қатысушылардың көпшілік дауыс беруімен қабылданады.
Директрлер Советі мүшелері банк іс-әрекеттері үшін міндеткерлігі тең
және бақылау жүргізуге тең құқылы.
Басқарма банктің атқарушы органы болып табылады, АЖЖ және Директрлер
Советі шешімдерін орындайды және банк атынан ісөәрекет етеді.
Басқармамүшелері банк жұмыскерлері мен акционерлер де бола алады.
Басқарма Председателі басқарма мүшелері ішінен Директрлер Советі ішінен
таңдалады.Басқарма Уставына сай істерді басқарады.Басқарма Председателі
банк атынан жұмыс істеп, доверенностьсіз келісім шартқа қол қоя алады.
Председательмен Басқарма мүшелері ҚР ҰБ рұқсатымен тағайындалады және
банктік заңнамада бекітілген минималды требованияларға сай болуы керек.
Басқарма банк іс-әрекеттеріне қатысты барлық мәселелерді шеше алады,
алайда АЖЖ мен Директрлер Советі компетенциясындағы мәселелердер басқа.
Ревизор банк басқамасының қаржы-кәсіптік іс-әрекеттерін бақылап
отырады. Ревизорды АЖЖ 2 жылға акционерлер немесе маман аудиторлар
(бухгалтерлер) ішінен, Басқарма мен Директрлер Советінен мүшелерінен тыс,
тағайындалады. Ревизор іс-әрекетін уақытынан тыс Банк АЖЖ тоқтата алады.
Ревизор, қажет жағдайында, Басқармадан уақытынан тыс АЖЖ шақыруды талап
ете алады. Ревизор АЖЖ мен Директрлер Советінде (совещательный дауыс
беруге) қатысуға және сөз сөйлеуге құқы бар.
Ревизор АЖЖ- да бекітілген Ревизорлық Положениеге сай іс-әрекет ете
алады. 12
“ Каспий Банкі ” басқа да Қазақстандық банктер сияқты барлық негізгі
банктік операциялар ұсынуда, олар: кредиттеу, депозиттер тарту, ақшалай
емес айналымдар, инвестициялық және т.б. қаржылық қызметтер көрсетуде. 11
″Каспий Банкінің″ Акционерлік Қоғамы қазіргі таңда республикамыздың
алдыңғы қатардағы екінші деңгейлі банктердің қатарына кіре отырып, банк
қызметі нарығында 1991жылдан бері қызмет етіп келеді.
1991 1 қаңтарда Аль - Барака Казахстан Халықаралық банкі құрылуы.
Халықаралық есеп-қисап, халықаралық инвестицияларға байланысты қызмет
көрсету мен оларды тарту мәселелерімен айналысқан.
1995 LukOil акция көпшілігін сатып алды; ҚР қайта тіркеу заңына
сәйкес, НБРК-де және Әділеи Министірлігі құрылтайшылық документтерді
мақұлданған соң МБ Аль – Бакара Казахстан ЗАО Каспий Банкі деп атала
бастады.
1997 ЗАО Банк Каспийский мен ОАО Каздорбанк ерікті қосылуы. ОАО
Каздорбанк СССР Госбанкінің тіркеуінен 1989 жылы 13 қаңтарда өткен. Қазақ
ССР автомобильдік жолдары ұйымдары мен кәсіпорындары бірлестігі банк
капиталының алғаш негізгі бөлігін құраған. Қосылуға түрткі болған
Республикадағы банк капиталдары консолидациялық процесстері мен қаржы
рыногінің ағымдық жағдайы банктер жалпы санының азаюына және серіктес-
банктердің бірігуіне объективті жағдай жасады.
2002 LukOil йемденген 70% акциясын Қазақстандық және Ресейлік
инвесторлар консорциумына сатып жіберді. Консорциум көмегімен Ресейдің 4
ірі банктерімен альянс құрды. Филиалдар мен банктік бөлшек сауда
орындарында экспресс клиенттік кредиттеуді енгізді.
Moody’s және Fitch Агенттіктерінің мамандарының ойынша банктің
мұндай жоғары рейтінгке қол жеткізу Банктің республикадағы қаржы
нарығындағы өсіп келе жатқан маңыздылығын көрсетеді. Сонымен қатар, банкке
Ва2 тұрақты В+ қаржылық тұрақтылық рейтінгісінің берілуінің себебін
мамандар банк клиенттер базасының диверсификациясымен, активтердің жоғары
сапасымен және капитализацияның жеткілікті деңгейімен түсіндіреді.
Банк бөлшек саудаға бет бұруы
2003 ҚР заңына сай Каспий Банкі ЖАҚ-дан Каспий Банкі АҚ-ға
ауыстырылды. Белсенді түрде Халықаралық Синдикаттық займдар алуға қатысып
алғаш займ US$ 13 млн құрады. 13
Ұйым құрылымы ұйымның өз алдына қойған мақсатына жетуді көздейді,
құрылымды жобалау ұйымның стратегиялық жоспарына негізделуі тиіс. Альфред
Чандлер есімді экономист бірнеше кәсіпорынның ұйымдық құрылымының бірнеше
жылдағы өзгерісін талдай келе, олардың ұйым стратегиясына және мақсаттарына
сай өзгерісін бақылап өзінің атаөты қағидасын құрды: Стратегия құрылымды
анықтайды. Бұл ұйым құрылымы стратегияны іске асыруды қамтамасыз етеді.
Уақыт өте келе стратегия ауысқандықтан оның ұйымдық құрылымы да өзгереді.
Ұйымның альтернативті құрылымдарының ішінен бюрократиялық пен
органикалық екі түрі негізінде банк құрылымын құрайық. Өйткені ешбір
құрылымның альтернативті түрі таза күйінде кездеспейді.
Бюрократия Макс Вебер айтуы бойынша адамзат тарихының ең тиімді
идеяларының бірі. Қыруар кемшіліктеріне қарамастан еңбектің қатаң бөлінуі,
басқару деңгейі иерархиясы, кіріккен жүйенің жалпылама ережелері, жұмысқа
қабылдануда қатаң техникалық мамандану талаптары, және т.б. мысал етіп
келтіруге болады. 60 жж сыртқы орта тез өзгеруі салдарынан
модификациялауға келетін адаптивті құрылымдар қолдана бастады. Икемділігі
жоғары болып табылатын жүйелерді — органикалық деп атайды, өйткені олар
тірі ағза сияқты қоршаған орта өзгерісіне икемді келеді.
Жоғарыдағы екі құрылымның альтернативті түрлері екі шекті нүкте
тәрізді, оптималды құрылым екеуінің алтын ортасы болып табылады(Сурет-5,
жұмыс аяғында). Каспий Банкі құрылымы олардың қатынасын толық көрсете
алмайды, өйткеті әр бір операция бойынша бірнеше депортамент орта және
жоғарғы басшылық қатынасқа түседі. Мысалға, Сауда Қаржыландыру операциялары
бойынша технологиялық картада қатынасқа түсетін департаменттер
(ДКОДКФФилиалдары,ДМО және ЦБО) арасында функцияларын белгілейді.
Өтінішті дайындау (алдын ала аккредитивгарантиябанктік акцепт жобасы) ДМО
мен филиалдары міндеттелген. ДМО жіберген жоба копиясы бойынша комиссияны
есептеу және алу, іс-қағаздарды жан-жақты тексеру ДКОДКФФилиалдары
міндеттелген, және т.б. Суретте көрсетілген. 14
Қазіргі қаржы нарығындағы қалыптасқан шарттарға байланысты Каспий Банкі
кең көлемді тұтынушы кредиттері мен ШОБ сегменттерінің маңыздылығын
арттыруға бағытталған тұрақты өсу стратегиясын қабылдай отырып,
Қазақстанның банк секторының даму қарқынының деңгейінен жоғары даму
қарқынына қол жеткізуді көздейді.
Банк шетел қарым – қатынастарын тоқтаусыз кеңейтуде. 60 аса
корреспондент банктерімен және 200 аса дүние жүзі алдыңғы қатарлы
банктерімен жұмыс істеуде. Корреспондент банктердің бірқатары АҚШ (Bankers
Trust Company, ABN AMRO Bank N. V.), Германия (Deutsche Bank AG,
Commerzbank AG), Австрия (Raiffeisen Zentralbank Oesterreich AG) және Ресей
(АО Сибакадембанк, АО Межторгбанк, АО Банк Петрокоммерц, Сбербанк
России). Төлемдер S.W.I.F.T., TELEX халықаралық есептеу жүйелерімен
жүргізіледі.2 күн ішінде түрлі валюталармен төлем жүргізеді және дүние
жүзінде тәжірибеге енгізілген қызмет көрсету толық спектірін ұсынуға
мүмкіндік береді. Кореспонденттік шоттар арқылы клиенттер мен банктің
валюталық төлемдері ғана жүргізіліп қоймай документарлық операциялар
(аккредетивтер, банктік акцепттер, гарантиялар,т.б.) бойынша төлемдер, жол
жүру чектері және т.б. бойынша клирингтік ... жалғасы
Сіз бұл жұмысты біздің қосымшамыз арқылы толығымен тегін көре аласыз.
КІРІСПЕ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ... ... ... ... ... ...3
1. СТРАТЕГИЯЛЫҚ ЖОСПАРЛАУ ТЕОРИЯСЫНЫҢ НЕГІЗГІ
АСПЕКТІЛЕРІ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ... ... ... .6
1.1. Стратегиялық жоспарлау мазмұны мен мәні ... ... ... ... ... ... ... ..6
1.2 Стратегиялық жоспарлау құрылымы мен жүйесі ... ... ... ... ... ... 10
1.3 Банктің кәсіпкерлік ортасын талдау ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..12
2. БАНК СЕКТОРЫНДАҒЫ КӘСІПОРЫННЫҢ СТРАТЕГИЯЛЫҚ ЖОСПАРЛАУ
ЖҮЙЕСІ ... ... ... ... ... ... ...22
2.1 Каспий Банкі қызметін талдау
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 22
2.2 Банктің қызмет ету саласын талдау ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...32
3. БАНК СЕКТОРЫНДАҒЫ СТРАТЕГИЯЛЫҚ ЖОПАРЛАУ
ЖҮЙЕСІ ... ... ... ... ... ... ... . ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ... ... ... ... ...41
3.1 Бенчмаркинг пен SWOT-
талдау ... ... ... ... ... ... ... . ... ... ... ... ... .41
3.2 Стратегия құру және оны
тұжырымдау ... ... ... ... ... ... . ... ... ... ... 48
ҚОРЫТЫНДЫ ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ... ... ... 51
ПАЙДАЛАНЫЛҒАН ӘДЕБИЕТТЕР ТІЗІМІ ... ... ... ... ... ... ... . ... ..52
Кіріспе
Дамыған рыноктік экономикасы бар мемлекеттерде стратегиялық жоспарлау
кәсіпкерлікті мемлекеттік реттеудің негізгі инструменті болып табылады.
Қоғамның жан-жақты дамуы — адам құрған мәдениеттің негізгі жетістігі болып
табылады. Оған деген қажеттілік жалпы өндірістік процестің объективті
заңдылық талабымен бегіленеді. Оның көмегімен қоғамның барлық шаруашылық
жүйесінің келісілген мақсатты бағытталған іс-әрекетін қамтамасыз етеді.
Банктер салымшылар мен қарыз алушылардың арасындағы делдал. Шаруашылық
субъектілерінің өз қызметтерін жүзеге асыру барысында қаржы қаражаттарының
жеткіліксіз болған жағдайларында пайда болған қаржыға деген жоғары
сұранысты коммерциялық банктердің несиелері қанағаттандырады. Нарықтық
экономикаға көшкен біздің мемлекетімізде қаржы ресурстарына деген сұраныс
артуда. Сонымен қатар, банктер бағалы қағаз нарығының ірі қатысушылары бола
отырып, ұлттық бағалы қағаздар нарығының дамуына үлкен атсалысуда.
Стратегиялық жоспарлау — кәсіпорынның мақсат таңдау прцессі мен оған
жету жолдарын қарастыратын басқару функцияларының бірі болып табылады.
Стратегиялық жоспарлау барлық басқарушылық шешімдердің, ұцымдастыру
қызметінің, стратегиялық жоспарлар құруға сүйенген мотивация мен контрольді
қамтамасыз етеді. Стратегиялық жоспарлаудың динамикалық процессі қол
шатырының астында барлық басқарушылық функциялар біріктірілген,
стратегиялық жоспарлау артықтықшылыұтарын қолданбасақ, ұйымдар мен жеке
адамдар мақсаттарда бағалау мен кәсіпорынның корпоративтік бағытын бағалау
мүмкіншілігінсіз қалады. Стратегиялық жоспарлау процессі ұйым мүшелерінің
басқаруына негізін қаматамасыз етеді. Жоғарыда жазылған еліміздің жағдайын
қорытындылай келе, стратегиялық жоспарлау Қазақстандық ұйымдардың бір-
бірімен және шетел корпорацияларымен қатаң бәсекелестікке кіруіне
байланысты актуалдылығының артун атап өткен жөн.
Жоспарлау түсінігіне мақсаттарды бегілеу және анықтау кіреді. Батыста
кәсіпкерлік қызметті жоспарлаудың негізгі бағыттары қаржы, өндіріс, сату
және сатып алу. Сонымен қатар, барлық жеке жоспарлар бір-бірімен өзара
байланысты болуы керек. 1
Стратегиялық жоспарлау спецефикалық стратегияларды құрастыруға қажетті
мәселелерді шешу, кәсіпкерлікті басқару іс-әрекеттері жиынтығы болып
табылады. Бұл стратегиялар кәсіпорынның мақсатына жетуге арналады.
Стратегиялық жоспарлау процессі кәсіпорынды басқарудағы негізгі құралы
болып табылады.Оның негізгі мақсаты кәсіпорынды қажетті жағдайда
жаңалықтармен және өзгерістермен қамтамасыз ету. Осыған сәйкес стратегиялық
жоспарлауда 4 негізгі басқару қызметіннен тұрады:
• Қорлар, басқару таланты, технологиялық тәжірибелер секілді көбінесе шекті
шикізаттарды тарату.
• Сыртқы ортаға бейімделу (Яғни компанияның қоршаған ортамен қарым-
қатынасын жақсартудағы стратегиялық іс-әрекеттер. Осы жерде болуы мүмкін
варианттарды белгілеу керек және стратегияның қоршаған ортаға бейімделуін
тиімді қамтамасыз ету керек. Мұндай іс-әрекет өндірістік жүйелерді
жетілдіру, үкімет пен қоғам толық қорым-қатынаста болуы және т.б.
көріністе болуы мүмкін).
• Ішкі координация (Бұл координацияның стратегиялық қызметі ұйымның мықты
және әлсіз жақтарын ішкі операциялардың интеграциясының тиімділігін
арттыру мақсатымен көрсетеді).
• Ұйымдық стратегияларды тану (ұйыммың бұрын жіберген стратегиялық
қателіктерін ескеріп кәсіпорынды ұйымдастыру жолымен менеджердің ойлау
қабілеттілігін арттыру).
Берілген бітіру жұмысы мақсаты, мына тақырыпқа арналады: Банк
негізінде кәсіпорындағы стратегиялық жоспарлау, ұйым деңгейіндегі (банк
негізінде)стратегиялық жоспарлаудың актуалділігін көрсету. 2
Қойылған мақсатқа сай осы жұмыста мына мәселелер шешілуі тиіс.
Біріншіден — Стратегиялық жоспарлаудың маңызы және мақсаты. Мұнда
жалпы түрде анықталуы керек: Стратегиялық жоспарлаудың мәні, оның
мақсатын ашу, стратегияның маңыздылығы, оны қолданысқа енгізу, жоспар құру
процесі.Түрлі авторлардың басылымдарына сүйене отырып осы процесте пайда
болатын мәселелер мен жағдайлар танылады және талданады .
Екіншіден — Стратегиялық жоспарлаудың банктік жүйесі кәсіпорынның
мақссатын ашуға бағытталған, сыртқы ортаны талдау, ұйымның басқарудағы ішкі
факторларын іздестіру, стратегиялық альтернативтерді білу және стратегияны
таңдау.
Үшіншіден — Каспи Банк деңгейіндегі қабылданған стратегиялық жоспарды
талдау, біздің көзқарасымыз бойынша стратегиялық таңдау өз актуальдігін
және таңдаудағы өзіндік тәсілдерін көрсетеді. Осы жерде соы процестерге сай
нақты мысал келтіріледі.
Сонымен қатар, әр бір жұмыс соңында белгіленген мақсаттарға сай
мәселелерді шешу көрсеткіштері бойынша қорытынды шешімдер қабылданады.
Бұл жұмыстың тәжірибелік қажеттілігі стратегиялық жоспарлаудың тиімді
басқару жүйесін құру болып табылады.
Зерттеу оъектісі — банк деңгейіндегі стратегиялық жоспарлау.
Тақырып актуалдылығы оның нарықтық экономика жағдайына барынша
жақындатылған жағдайында ұйым дамуын тиімді басқару қажеттілігін көрсету.
1. СТРАТЕГИЯЛЫҚ ЖОСПАРЛАУ ТЕОРИЯСЫНЫҢ НЕГІЗГІ АСПЕКТІЛЕРІ.
1.1. Стратегиялық жоспарлау мазмұны мен мәні
Стратегиялық жоспарлау зерттеу пәні тәжірибеде стратегиялық болжамын,
бағдарламалар мен жобаларын, нарықтық экономиканың дамуын көрсететін
объективті заңдарын, ұйым жұмыс істеуі үшін түрлі стратегиялық жоспарлаудың
әдістер мен тәсілдерін құру және жетілдіру.
Бүгін Қазақстан Республикасының коммерциялық банктерінде жоспарлау
жүйесі көп деңгейлі механизмді білдіреді. Стратегиялық жоспарлау банктік
жоспарлаудың бірінші деңгейінде тұр, оған ойларды ұсыну, бастапқы
мақсаттарды, шешімдерді қою және оларды шешуге негізгі тәсілдерді анықтау
кіреді.
Жоспарлаудың объектілері ретінде коммерциялық банктің барлық салалары
көрінеді [3, с.221]. Жоспарлау болашаққа бағытталған шешім қабылдау процесі
ретінде үздіксіз, барлығын қамтитын механизм болып табылады.
Осылайша, стратегиялық жоспарлау ылғи өзгеріп тұратын нарықтық жағдай
және мемлекеттік бақылау ережелері жағдайында банк мақсаттары мен
ресурстарының арасындағы сәйкестікті қолдаудың басқару процесін білдіреді.
Стратегиялық жоспарлаудың мақсаты – операция көлемінің өсуіне, табыстарды
көбейтуге және акцияның нарықтық құнын өсіруге көмектесетін жаңа қызмет
бағыттарын және банктік өнімдерді енгізу мен дамыту.
Стратегиялық жоспарлаудың мәні келесі моменттерді жүзеге асыруда
көрінеді:
a) Банктің даму болжамын құру:
1) банктік қызметтің жеке бағыттарын дамыту;
2) ҚР Ұлттық Банк талаптарына банктік операциялардың сәйкестілігі;
3) банктік қызметтің бағыттары мен көлемінің банктің ресурстық базасының
мүмкіншіліктеріне сәйкестілігі;
4) ресурстық қамтамасыз етудің дамуы, ресурстарды бөлу мен қайта бөлу;
5) банктің ұстанымдарын, жоспарларын жүзеге асыру;
6) тұрақты бәсекелестік басымдықты және банктік қызмет бағыттарының ары
қарай дамуын қамтамасыз етуге бағытталған ұзақ мерзімді жоспарлау;
7) бүкіл банк масштабында инновацияны енгізу жағдайларын қамтамасыз ету.
б) Жеке бизнес акцияларынан, яғни стратегиялық бизнес-бірліктерінен
тұратын инвестициялық қоржын сияқты банктің жеке бөлімшелерін басқару. Банк
өзінің бөлімшелеріне кәсіпорындарға сияқты қарайды және қайсысын дамыту,
қолдау, қайсысын шектеу немесе жою екенін шешеді. Осы бөлімшелердің
әрқайсысында түрлі потенциалды рентабельділік бар. Сондықтан оперативті
басшылық бар ресурстарды осы бөлімшелердің потенциалды рентабельділігіне
сәйкес, яғни нарықтық белгілері негізінде бөлу керек.
в) Нарықтың өсу қарқыны мен банк жағдайының есебімен әр бөлімшенің
болашақ пайдасын дәл бағалау.
г) Әрбір бөлек бөлімшенің стратегиялық қызметін жоспарлау.
ҚР банктарында стратегиялық жоспарлау процесін үш иерархиялық деңгейде
қарастыру керек.
1) Бүтіндей банк деңгейі. Банк деңгейінде стратегиялық болжам
жасалады, ол арқылы болашақта жалпы басшылық жүзеге асырылады, банк
қызметінің бағыты, оның ұйымдық құрылымы, ресурстарды тарату анықталады.
Осы деңгейде шешім қабылдайтын директорлар Кеңесі және жоғары оперативті
басшылық (мысалы, банк басқармасы немесе басқарма төрағасы).
2) Бөлімшелер деңгейі. Бұл деңгейде көп уақыт сақталуға қабілетті
бәсекелестік артықшылықты жасауға көзделген өзекті стратегиялар іске
асырылады. Бұл мыналарды анықтау арқылы жетіледі:
- мақсатты группалар мен олардың қажеттіліктерін;
- осы группалардың қажеттіліктерін қанағаттандыратын операцияларды,
өнім мен қызметтерді;
- географиялық қамтуды;
- табыстың маңызды факторларын;
- бизнес мақсаттарын;
- мақсаттарға жетуді өзгерту құралдары.
3) Функционалды – оперативті деңгей. Бұл деңгейде банктің өзара
байланысқан бөлімшелеріне қойылатын функционалды талаптарын консолидтейтін
стратегияларды стратегиялар жасалынады. Және де бұл деңгейде банктің өзінің
ерекше артықшылықтарын дамытуға және сақтауға көмектесетін функционалды
процестерді регламенттейтін әдістемелер, нұсқаулар, басқа да құжаттар
жиынтығы жасалынады. Нақты шешімдер бар кадрлық ресурстарды, ақпараттық
жүйелерді, технологияларды және операцияларды есепке алумен бөлімшелер
жетекшілерінің деңгейінде қабылданады.
Айқын жасалған стратегия – сән емес, бұл нақты қажеттілік және
керемет нәтижелер.[3, с.126].
Стратегия сөзі гректің strategos, генерал ... деген мағынаны
білдіреді. Бұл сөздің әскери алаңда пайда болуы ешкімді таң қалдырмауы
қажет. Strategos Александр Македонскийға әлемді жаулап алуға көмектескен.
Стратегия банк миссиясы мен оның мақсаттарына жетудің детальді
жанжақты жобалар жиынтығын құрайды.
Стратегиялық жоспарлау объектісі — шаруашылық субъектінің болашақтағы
қысқы және ұзақ перспективадағы жағдайын қамтамасыз ететін іс-әрекеттері
мен ұүрылымдық элементтері.
Стратегиялық жоспарлау теориясында үш негізгі аспектіге бөліп
қарастыруға болады. Алғашқысы — әлеуметтік экономикалық. Ол әлеуметтік
экономикалық дамудың нақты заңнамаларын зерттеуден тұрады.осы заңнамалар
мен сандық көрсеткіштер барлық деңгейдегі стратегиялық болжаулар, жобалар
мен бағдарламалар негізі болып табылады.
Екіншіден — стратегиялық жоспарлау әдістемесі. Ол әлеуметтік
экономикалық прцесстерді білу инструменті және оларды мемлекеттік реттеуде
алынған білімдерді қолдану, сонымен қатар шаруашылық субъектілердің жұмысын
жоспарлау болып табылады. Мұны іске асыру үшін, стратегиялық жоспарлау
объектісінің, яғни жалпы экономикалық дамудың, оның бөлек жүйе асты мен
коммерциялық ұйымдары, сонымен қатар жоспарлы жұмыстары процедуралары,
логикасын жетілдіру, стратегиялық жоспарлар мәселелерін шешу методологиясы
мен әдістер жүйесінің мәні мен даму заңнамасы жайында толық ақпарат болуы
керек.
Үшінші аспектісі — ұйымдастыру. Ұйымдастыру органдар жүйесі шешетін
мәселелерді шешу, мақсаттарды қою мәселелерінің жинтығын құрайды. Органдар
жүйесі стратегиялық жоспарлау процесіне қатысатын өз қызметтерін орындау,
жұмыстарын ұйымдастыру, жұмыстар қорытындыларына ұйымдық форма беруден
тұрады. 4
Стратегиялық жоспарлау ғылымы басқару ғылымымен және жалпы
менеджментпен тығыз қарым-қатынаста болады. Экономиканы және әлеуметтік
дамуды стратегиялық жоспарлауда статистика, бугалтерлік есеп, шаруашылық
іс-әрекеттерді талдау мен аудит сияқты экономика саласының функционалды
ғылымдары қолданатын нақты көрсеткіштер мен әдістемелік зерттеулерді
қоданады. Стратегиялық жоспарлау математика, техникалық білімдерге
сүйенеді.
Стратегия детальді жанжақты жобалар жиынтығын құрайды. Ол жай бір
индивид перспективаларына емес бүкіл компания перспективалерына сай құрылуы
керек. Басшы өзіндік жеке жоспарлары мен компания жоспарларын сирек
жағдайларда ғана біріктіре алады. Стратегияда компанияның ғылыми техникалық
потенциалы мен өндірістік және өткізу қажеттіліктерін есепке ала келе
қойылған мақсаттарға жету жобаларын құрылады. Сондықтан ұлттық шаруашылық
салалары, нарық, бәсекелестік және т.б. турасында үздіксіз ақпарат жинау
мен талдау қажет.
Стратегиялық жопарлар жетістікке жетуде кепілдік бермейді. Сондықтан
стратегия құрушы ұйым мотивация, бақылау мен ұйымдағы кеткен басқа да
кемшіліктер негізінде жетістікке жете алмауы мүмкін. Сонда да, жоспарлау
ұйымға қажетті бірқатар оңтайлықтар құруына жәрдемдеседі. Басшыла
нақтыланған және жүйеленген жоспарларды қабылдау арқылы, шешім қабылдауды
ақпарат кемшілігінен кететін кемшіліктерден оңай құтылады, яғна жоспарлау
ішкі ұйымның мақсаттарын бірлестіреге көмектеседі. 5
1.2 Стратегиялық жоспарлау құрылымы мен жүйесі
Стратегияны жоспарлау жоғарғы басшылық орындайтын нақты, жүйеленген
түрде болашаққа дайындықты әрекеттер жиынтығын құрайды. Оның құрылымы:
А) Банк миссиясы
Б) Мақсаттары
В) Нарықтың бастапқы жағдайы
Г) Банк стратегиясына әсер етуші факторларды бағалау.
Д) Банк мүмкіндіктері мен қауіп қатерлері
Е) Шаруашылық портфельді дамыту стратегиясы.
Ж) Реттелуші факторлардағы стратегиялық өзгерістер.
Ұлттық экономиканың дамуы, оның бөлек ішкі жүйелері мен коммерциялық
құрылымдардың іс-әрекеттерін жоспарлауы реттеудің жоспарлы ұйымдастырылуы
стратегиялық жоспарлауқұрылымы болып табылады. Ұлттық экономика динамикасы
мен ішкі құрылымдық жылжулары, халықтың жұмыс бастылығы, басқа да
әлеуметтік мәселелер шешу (өмір сапасы деңгейі, саланың жалпы дауы,
әлеуметтік инфрақұрылымы), экология саласындағы іс-әрекеттер, ғылымды
қолдау, қаржы көздері бағыты және т.б. макроэкономикалық стратегиялық
жоспарлау көмегімен реттеу мәселелері турасында. Микродеңгейде немесе
экономиканың алғашқы звеносында — стратегиялық бағдарламаларды және
жоспарларды құру, олардың орта және ұзақ мерзімді перспективадағы іс-
әрекеттері, өткір бәсекелестікте күрес жағдайында аман қалуға арналған
қажетті алғышарттар құру.
Банктің стратегиялық жоспары ақпарат түрі тарапынан анықтау өте қиын.
Оның құрылымы көптеген банктерде түрлі болып табылады. Алайда, осыған
қарамастан стратегиялық жоспарда келесі компоненттер болуы тиіс.
А) Банк миссиясы. Ең алдымен стратегиялық жоспарлауда ұйым миссиясын
белгілеу қажет. Ұйым миссиясын сандық түрде емес сапалық түрде орындау
керектігін есте сақтау керек. Кейбір ұйымдар өз миссиясын қателесіп пайда
терминдерімен бегілеуі оның қабылдаған стратегисы мен тактикасы нәтижесі
болып табылады. Миссия — ұйым өмір сүру недені, оның бағыты болып
табылады. Миссия ұйымның статусын көрсетеді, оның қызмет ету бағыттары
мен түрлі құрылымдық деңгейлердегі мақсаттарын керсетеді.
Миссия құрылымы келесі мағлұматтарды қамтуы керек:
Банктің жұмыс істеу саласы;
Негізгі рыноктар мен технологиялар жөнінен көрсететін қызметтері мен өнім
жөнінен кәсіпкерліктің қарастыратын мәселелері;
Ұйым қағидасын көрсететін әсер етуші сыртқы ортасы;
Ұйым мәдениеті
Миссия құрылған соң мақсаттар құру қажет. Мақсаттар ұйымның белгілеген
уақытқа жоспарланған нақты жетістіктері болып табылады. Мақсаттар қысқа
және ұзақ мерзімді болыу мүмкін.одан басқа стратегиялық және қаржылық болып
та бөлінеді. Біріншісіне бәсекелестер әсері болса, екіншісіне пайда көлемі
мен дивиденттер көлемі кіреді.
Б) Мақсаттары. Жақсы өңделген мақсаттар келесі мәліметтерді қамтуы
керек:
1. Мақсаттарға жету мүмкін болуы тиіс.
2. Мақсаттар ауыстыру мен өңдеуге келетін болуы тиіс.
3. Мақсаттарды өлшеуге мүмкіндік болуы керек- оларды құрғанда сандық
өзгертулер енгізуге мүмкіндік болуы тиіс.
4. Мақсаттар нақты болуы тиіс – белгілі уақыты мен жету әдістері болуы
керек,яғни есепке алвнув керек.
5. Мақсаттар үйлесімді болуы тиіс – ұзақ мерзімді мақсаттары мен қысқа
мерзімді мақсаттары үйлесімділігі.
6. Мақсаттар бір-біріне қарсы келмеуі керек.
Күрделі бірақ жетуге болатын мақсат болуы керек, бұл ұйымды ылғи
дамыту мен жетілдіруге мүмкіндік тудырады.
Мақсаттарды бегілеген соң күтілген нәтижеге байланысты менеджерлер
стратегия құра бастайды.
В) Нарықтың бастапқы жағдайы
Нарықтың бастапқы жағдайын талдауда нарықтық өндірістік мінездемедегі
әрбір сегментті зерттеу рыноктің тартымдылық деңгейінің мінездемесін,
сонымен қатар сегменттердің сапасы туралы шешімін стратегиялық жоспарда
көрсетуге көмектеседі.
Г) Банк стратегиясына әсер етуші факторларды бағалау.
Бұл стратегиялық жоспарлаудың өте маңызды компоненті болып табылады,
өйткені мұнда бәсеке қабілетті бағалауға көңіл бөлінеді. Бұл бағалау
рыноктік мүмкіндіктерді талдау кезеңінде жасалады, яғни нақтылай келсек —
банктің микроортасын талдауда. Жоспарда банктің күшті және әлсіз жақтарының
объективті бағасын қамтуы тиіс. Банктің күшті және әлсіз жақтары қызмет
көрсететін рынок бөлігі, сапалық және бағалық көрсеткіштері бойынша
көрсетіледі.
Д) Банк мүмкіндіктері мен қауіп қатерлері
Стратегиялық жоспар нарықтық қауіп-қатерлерді, сонымен қатар банк
қызмет ететін не қызмет көрсеткісі келетін нарық сегменттері бойынша
мүмкіндіктерін бағалауы тиіс.
Е) Шаруашылық портфельді дамыту стратегиясы.
әрбір нарық саласы үшін бөлек құрылады, өйткені әрбір салада банк
қызметі деңгейі, нарық саласына кіру тактикасы т.б. түрлі болады. Осыған
орай инвестициялау бағыттары белгіленеді. Алайда, қаражаттарды салу алдында
банк осы саланың әр біреуі айқын мақсат бегілеп қаражат көлемін белгілеуі
қажет.
Ж) Реттелуші факторлардағы стратегиялық өзгерістер.
Рынок жағдайы жиі және күтілмеген сәттерде өзгереді, сондықтан
стратегиялық жоспарлауда бәрін алдын-ала жоспарлау мүмкін емес. Пайда боған
өзгерістер стратегиялық мақсаттар мен мәселелерді толықтай немесе ішінара
өзгерте алады.
Бүгін Қазақстан Республикасының коммерциялық банктерінде жоспарлау
жүйесі көп деңгейлі механизмді білдіреді. Стратегиялық жоспарлау банктік
жоспарлаудың бірінші деңгейінде тұр, оған ойларды ұсыну, бастапқы
мақсаттарды, шешімдерді қою және оларды шешуге негізгі тәсілдерді анықтау
кіреді. 6
1.3 Банктің кәсіпкерлік ортасын талдау.
Менеджментте кәсіпкерлік орта түсінігі ұйымның жұмыс істеуіне әсер
ететін факторлар жиынтығын атайды. Қандай да бір ұйым ортасын екі бөлікке
бөліп қарастырады, олар; ішкі және сыртқы орта. Сыртқы орта, өз алдына
микроорта мен макроортаға бөлінеді.
Ішкі ортада ғылыми-техникалық оптимизация мен өндіріс пен өткізу іс
әрекеттеріне бағытталған басқарушылық механизмін қосатын ұйымның шаруашылық
организмі түсініледі. Әңгіме ішкі орта жайында жүргізілгенде ұйым
өндірістік кәсіпкерлігі, қаржылық, сақтандыру, транспорттық және т.б.
бөлімдерін қамтитын глобальді құрылымы туралы айтылады. 7
Сыртқы ортада, қоршаған ортада пайда болатын барлық факторлар мен
жағдайларды айтуға болады, олар белгілі бір ұйымның іс-әрекеттеріне
қарамастан зор әсері бар, сондықтан кәсіпорындарда басшылық шешімдер
қабылдануы керек.
Ішкі ортаны талдау
Ұйымның ішкі ортасы. Менеджет өзіне қажет жағдайда ішкі өзгермелілердің
шекті теңдестігін құрастыратын ішкі орта ұйымдастырылуын құрайды және
өзгертеді. Мұны істеуі үшін менеджер оларды білуі және айыра білуі қажет.
Ішкі өзгермелілер
Ұйым ішіндегі ситуациялық факторлар. Ұйым адам өз қолымен құрған қрылым
долғандықтан, ішкі өзгермелілер негізінде басқарушылық шешімдер
қабылдауының жемісі болып табылады. Алайда, осы ішкі өзгерістер ұйым
басшылығына толық тәуекелділікті көрсетпейді. Көбінесе, ішкі факторлар
басшылық орындауы тиіс берілген тапсырма сияқты. Басқару механизмі басқару
мен оның әсер ету бөлімдерімен қойылған мақсаттарға тиімді жетудің
оптималды қарым-қатынасы болып табылады.
Мақсаттар
Нақты, аяқталған түрде немесе қалаулы шешім, топ бірге жұмыс істеу
арқылы жеткісі келетін асулар. Көптеген ұйымдардың негізгі мақсаты пайда
табу болып табылады. Пайда табу ең негізгі көрсеткіш. ҚР Азаматтық
Кодексінде коммерциялық ұйымдардың негізгі мақсаты пайда табу болып
табылады. Мақсаттарды басшылық белгілейді және барлық деңгейдегі
басшыларға жеткізеді. Олар мақсатқа жетуде бірігіп жұмыс істеуде
координация пройесінде түрлі тәсілдер мен әдістер қолданады.
Ұйымдық құрылым
Ұйымдық құрылым басқарушылар мен олардың қызмет ету аяларының барлық
деңгейлерінде жай ғана қарым-қатынасты көрсетеді. Ол ұйымның бөлек
бөлімшелері арасында мықты қарым-қатынасты орнатуға арналған және олардың
арасында міндеткерліктері мен құқын белгілейді, әрине құрылым қойылған
мақсатқа жетуге оптималды түрде жетуіне сай етіп құрылады. Онда басқару
жүйесін жетілдіру туралы түрлі талаптар орындалады.
Мәселелер
Белгіленген жұмыс, жұмыс сериясы, алдын ала белгіленген тәсілмен және
уақытта орындалуы тиіс. Мәселелер материалдық, қаржылық, еңбек және т.б.
ресурстар көлемі өсіміне байланысты үздіксіз өзгеріп отырады. Негізгі ішкі
орта іс-әрекеттері қарым-қатынастары Сурет 1 көрсетіледі.
Ұйымның ішкі ортасы.
Сурет 1.
Ішкі ортаны терең және тиянақты талдау басқарушылық шешімдер
қабылдаудың алғышарты болып табылады. Экономикалық ақпарат — болып жатқан
ішкі процестердің нақты көрсетілуі. Ондай ақпаратсыз және оны талдау ұйым
іс-әрекеттерінің тиімді жұмысы мен өндірістік және өтімділік дамуынсыз
мүмкін емес.
Сыртқы ортаны талдау
Сыртқы орта — шаруашылық субъектісі экономикалық қоғамдық және табиғи
жағдайлар, ұлттық және халықаралық институттық құрылымдар мен басқа да
сыртқы жағдайлар мен факторлардың ұйым айналасында әрекет ететін және түрлі
іс-әрекет салаларына факторлар жиынтығы болып табылады.
Сыртқы әсер ету факторлары — ұйым өзгерте алмайтын жағдайлар, алайда
оларға әр уақытта зор мән беріу қажет, оларға: профсоюздар, үкімет,
экономикалық жағдайлар. Егер сыртқы әсер ету факторлары туралы айтар болсақ
үкімет түрлі жарлықтар арқылы ұйымға қысым көрсете алады, профсоюз бен
келісімшартқа қайта қол қоюға тура келеді, түрлі әсер ету топтары қыруа
бәсекелестер мен технологиялық өзгерістердің жеделдетілуі ұйымды қыспаққа
алады.
Менеджментте қабылданған тікелей және жанамалай әсер ету
классификациясына сүйенсек, олар:
• Нарықтық қатынастардың жағдайы мен мазмұны
• Шаруашылық факторлар
• Кәсіпкерлік іс-әрекеттерді реттеу
• Жалпы экономикалық
• Жалпы саяси
Алғашқы екі категория тікелей әсер ету факторларына жатады, қалған
үшеуі жанамалай әсер ету факторларына жатады.
Сыртқы орта микроорта мен макроортаға бөлінеді.
Микроорта — ұйымға тікелей қатынаста болады, яғни жабдықтаушылар,
мемлекеттік органдары, қаржы-несиелік құрылымдар, сақтандыру компаниялары.
Жабдықтаушылар
Жүйелік тәсіл бойынша ұйым кіру мен шығу нүктесінің өзгеруі болып
табылады. Кірулердің негізгі түрлері шикізаттар, энергия, құрал-жабдықтар,
капитал мен жұмыс күші. Жабдықтаушылар осы ресурстардың кіруін қатамасыз
етеді. Басқа елдерден шикізатты алу баға, сапа, сан жағынан тиімді болып
табылады, сонымен қатар орта өзгерісі, айырбас курстары өзгерістері мен
саяси тұрақсыздық сияқты факторлар қаупі артады.
Заңдар мен мемлекеттік органдар.
Көптеген заңдар мен мемлекеттік құрылымдар да ұйымға әсер етеді. Әр
бір ұйымның бегіленген құқықтық статусы бар. Компаниялар, корпорациялар,
коммерциялық емес корпорациялариегерлігі ұйымның қалай өз жұмыстарын
атқаруы мен қандай салық төлеуі қажеттігін белгілейді. Қандай да бір
басқарушылық жүйесі болмасын бекітілген заңдарды ұстануы тиіс немесе заңды
бұзушылық штрафтары кейде бизнесті толық тоқтату сияқты себептерге алып
соғады.
Үкімет рынок жағдайында ұйымға үлкен тікелей және жанамалай әсер
етеді. Жанамалай әсерлерге ең алдымен салық жүйесімен, мемлекеттік меншік
пен бюджет арқылы әсер етеді. Тікелей де заңнаалық актілер арқылы әсер
етеді. Мысалға, ҚР Ұлттық Банкінің №73 қаулысымен бухгалтерлік
есептің халық аралық стандарттарға өткізу қаулысыбанктердің мемлекеттік
қаржы нарығында белсенді қызметіне алып келді, банктер дамудың жаңа
сатысына өтті.
Тұтынушылар
Атақты басқару маманы Питер Ф. Друкер, ұйым мақсаты туралы айтқанда,
бизнес ең негізгі мақсаты — тұтынушы тобын құру. Мұның астарында: ұйымның
өзіндік ерекшелігін белгілеу және ұйымның жұмыс істеуіне құқын негіздеуі
оның өз тұтынушыларын таба білуіне байланысты. Бизнес үшін тұтынушылар
маңыздылығы көрнекі. Сыртқы факторлардың бәрі тұтынушыға әсер етеді және ол
арқылы ұйымға, мақсаттары мен стратегиясына әсер етеді. Тұтынушы сұранысын
қанағаттандыру қажеттігі ұйымның жабдықтаушыларымен қатынасын көрсетеді.
Көптеген ұйымдар тұтынушылардың ірі топтарына бағыт ұстанады. Қазіргі
кездегі түрлі тұтыну ассоциациялары мен бірлестіктері үлкен маңызға ие
болуда.
Бәсекелестер
Бәсекелестер факторының ұйымға әсері сөзсіз. Басшылық тұтыну
қажеттілігін қанағаттандыру деңгейі бәсекелестермен саалыстырғанда бірдей
не жоғары болуы керектігін жақсы біледі. Бәсекелестердің мүмкіндіктерін
дұрыс бағаламауы, ірі компанияларды кризисқа және үлкен шығынға ұшыратуы
мүмкін. Тұтынушылар ұйымның бәсекелестіктің жалғыз объектісі емес екендігін
түсіну қажет. Бәсекелестік реакциясы жұмыс жағдайы, еңбек ақы және басшылар
мен жұмыскерлер қарым-қатынасы мінез құлығы сияқты ішкі факторларға әсерін
тигізеді. Сонымен қатар, ұйымдар арасындағы бәсекелестік оларды бірігуге
итермелейді. Бизнесте бәсекелестікті талдаудың классикалық түрі Гарвардтық
бизнес мектебінің профессоры Майкл Портердің жұмысы болып табылады.(Сурет
3.)
Бәсекелестіктің бес күші бизнестің пайдалылығын көрсетуінің себебі
олардың бағаға әсерімен белгіленеді, бағалар болса ұйым шығындарына әсер
етеді. 8
Бизнесте бәсекелестіктің бес күші.
Сурет 2.
Еңбек ресурстары.
Ұйымға әсер ету факторларының бірі персоналдың білім деңгейі,
мамандандырылу мен әдептілік (этика), жеке адами қасиеттер. Персоналды
басқару негізгі мақсаты өндірісті жоғарылату, шығармашылық қайтарым мен
жұмыскерлер белсенділігін арттыру; өндірістік және бәсекелестік
жұмыстарсанын төмендетуге бағытталады; персоналды таңдау саясаты мен
персоналды міндеттеге бөлуді іске асыру; оқыту мен мамандық деңгейін
жоғарылатуға байланысты мәселелерді шешу.
Макроорта, ұйымға және оның микроортасына әсер етеді. Ол табиғи,
демографиялық, ғылыми-техникалық, экономикалық, экологиялық, саяси және
халықаралық ортаны қамтиды.
Технология
Технология — аспаптар, процедуралар, операциялар жиынтығы, яғни бұлар
көмегімен кіруші өрдірістік элементтері шығушыға өзгереді. Технология ішкі
және сыртқы факторлардың екеуіне де жатады. Сыртқы фактор ретінде ұйымға
әсер етуші ғылыми-техникалық даму, мысалға автоматизация мен информатизация
бөлімдері және т.б. технологиялық енгізілген жаңалықтар тиімділікке әсер
етеді, ол арқылы өнім дайындау мен сату, өнімнің ескіру жылдамдығы, ақпарат
жинау, сақтау және бөлу мүмкіндігі, сонымен қатар тұтынушының ұйымнан
күтетін жаңа өнім және қызмет түрі. Бәсекеге қабілеттікті сақтау үшін,
әрбір ұйым тиімділігіне қатысы бар жетістіктерді қолдану.
Экономикалық жағдайы
Экономикалық жағдайы барлық бір-бірімен байланысты ресурстар мен
тұтынушылардың белгілі тауар және қызмет сатып алу қабілеттілігіне әсер
етеді. Басшылық экономикалық өзгерістердің ұйымға әсерін дұрыс бағалай
білуі керек. Дүние жүзі экономикалық жағдайлардың барлық импортталған
ресурстар құнына әсер етеді және тұтынушылар тауарлар мен қызметтер сатып
алу қабілеттілігіне әсер етеді. Экономикалық нақты өзгерістер әсері әр
түрлі болып келеді, бір ұйымға оңтайлы әсер етсе тағы біріне кері әсер
етеді.
Экономикалық жағдай көрсеткіштеріне: инфляция, дефляция, баға
саясаты, несие-ақшалай саясаты және т.б.
Әлеуметтік мәдени факторы
Әлеуметтік мәдени факторы ұйымға әсер ету өмірлік құндылықтар,
дәстүрлер, т.б. Қандай да бір ұйым кем дегенде бір мәдени ортада іс-әрекет
етеді. Сондықтан өмірлік құндылықтар мен дәстүрлер әлеуметтік мәдени
факторлары ұйымға әсер етеді. Әлеуметтік мәдени факторлар халық сұранысына,
еңбек қатынасына және еңбек жағдайына, халықтық демографиялық жағдайына
әсер етеді.
Саяси факторлар
Кейбір саяси жағдайлар аспектілері ұйым басшылығы үшін ерекше маңызы
бар. Олардың бірі — администрация, заңнамалық органдары, соттардың бизнес
турасындағы көңіл күйі. Әлеуметтік мәдени тенденциялармен тығыз
байланыстағы демократиялық қоғамдастықта бұл көңіл күйлер үкіметтің табысқа
салық салу, салық льготалары немесе льготалы кеден бажы, тұтынушыларды
қорғау заңнамасына, бағалар мен еңбек ақыны бақылауға, басқарушылар мен
жұмыскерлер күштерін теңдестіруге әсер ете алады. Басқа елдерде жұмыс
істейтін компанияларға сол елдің саяси тұрақтылығы өте маңызды. 8 Саяси
жағдай тұрақтылық не тұрақсыздықпен көрсетіледі. Ұйымның сыртқы ортаға әсер
ете алмайды, сондықтан тиімді жұмыс істеуі үшін сыртқы ортаға бейімделуі
тиіс, оның өзгерістерін қадағалауы тиіс, жоспарлап және болжалдап уақытылы
әрекет етуі тиіс. 7
Жоғарыда айтылып кеткендерден ұйымның қызмет салалары бір-бірімен
шиеленісіп байланысқан. Сондықтан ұйымды басқару 2 фактормен белгіленеді:
• Өндірістік процесс ерекшелігімен
• Сыртқы орта мінездемесімен
Күні бүгінгі тенденция екінші фактордың маңыздылығы артып келе жатқанын
көрсетуде. Егер миссияны құру мен мақсаттарды белгілеу көбінесе жалпыға
ортақ методикаларға қарағанда өнерге сүйенеді, сонымен қатар стратегияны
құруда жақсы құрылған инструментарийді қолданады. 9
Кәсіпорынның даму стратегиясын құрудың методикалық көрінісі[1]
Сурет 3.
Басшылар SWOT анализден соң стратегияны құра бастайды. Бұл этапта
басшылық Қандай іспен айналысып жүрміз? деген сұраққа жауап іздеуде.
Қзіргі тұрған жерімізден қандай жерге бағытталудамыз. Ұйым алдында жалпы 4
түрлі стратегиялық альтернатива тұрады. Бұлардың әр бірінің көптеген
варианттары бар.
Шектелген өсу. Бұл стратегия альтернативаны көптеген ұйымдар ұстануда.
Шектелген өсу стратегиясына инфляция есебінен түзетілген жетістіктерге
сүйене отырып мақсаттар құру. Шектелген өсу бәсекелестік жетілген салаларда
қолданылады, мұнда ұйымдар өз жетістіктерімен қанағаттанады. Осы
альтернативаны таңдау себебі жеңіл, ыңғайлы және тәуекелділігі аз тәсіл
болып табылады. Басшылық өзгерістерді ұнатпайды. Егер ұйым өткен шақта осы
альтернативамен табысты болса, шектелген өсуді болашақта да қолдануына
себеп туады.
Өсу. Стратегиялық өсу жыл сайынғы қысқа және ұзақ мерзімді мақсаттар
көрсеткіштерін өткен жылдарға қарағанда жоғары деңгейін таңдау болып
табылады. Бұл стратегия динамикалық өсу сатысындағы рынок салаларында
қолданылады. Басшылар стагнациядағы рыноктардан шығуы үшін
диверсификациялауды қолданады. Тұрақсыз салаларда өсудің болмауы
банкроттыққа алып соғуы мүмкін. Акционерлер көпшілігі өсуді, көбінесе қысқа
мерзімді өсуді қалап, ұзақ мерзімді активтерін жоғалтуда.
Өсу ішкі және сыртқы болуы мүмкін. Ішкі өсу тауар ассортиметі көлемі
өсуін білдірсе, сыртқы өсу байланысты салаларда вертикальді және
горизонталды өсу формаларында болады. Өсу конгломератқа әкелуі мүмкін. Күні
бүгін альянстық бірлестіктер, жұту сияқты бірігулер көптеп кездесуде.
Қысқару. Бұл альтернативаны басшылар ең соңғы мүмкіндік ретінде
қарастырады. Бағытталған мақсаттар деңгейі өткен жылдарға қарағанда төмен
болады. Қысқару альтернативасы бойынша бірнеше варианттар бар; олар:
ликвидайия, артық жерлерін кесу, қысқару және бағытты өзгерту б.т.
Бәрінің қосындысы. Барлық альтернативалардың қосындысын бірнеше
салаларда қызмет атқарушы ұйымдар қолдануда.
Басшылар қолда бар стратегиялық альтернативаларды қарастырғаннан соң,
нақты стратегияны таңдауды қарастырады. Соңғы шешім бүкіл ұйымға терең әсер
етеді.
Ұйым жағдайын белгілеудің оңтайлатылған методикасын БКГ тапқан, бұл
методика көптеп қолданысқа енген. Инвестициялық портфельді талдауында
ұйымның өнімдері рыноктағы бүкіл шаруашылық іс-әрекеттердің өсу темпімен
салыстырылуы көрсетіледі.
Бостондық Консалтинг Тобы Матрицасы
Сурет 1.
Сурет 4
Басшының стратегиялық шешім түрлеріне түрлі факторлар әсер етеді:
1. Тәуекелділік
2. Өткен стратегияны білу
3. Иегерлерге әсері
4. Уақыт факторы 3
2. БАНК СЕКТОРЫНДАҒЫ КӘСІПОРЫН- НЫҢ СТРАТЕГИЯЛЫҚ ЖОСПАРЛАУ ЖҮЙЕСІ
2.1 Каспий Банкі қызметін талдау
Каспий Банкінің өзінің алдына қойған мақсаты қазақстан халқының
мұқтаждықтарын сапалы банк өнімдерімен қанағаттандыру болып табылады. Осы
міндетке қол жеткізу мақсатында банк қызметкерлері қажырлы еңбек ету арқылы
қол жеткізуде. Банк философиясы үйлесімдік, әділдік, сенімділік, даму және
парасаттылық қағидаларына сүйенеді.
Қазіргі қаржы нарығындағы қалыптасқан шарттарға байланысты Каспий Банкі
кең көлемді тұтынушы кредиттері мен ШОБ сегменттерінің маңыздылығын
арттыруға бағытталған тұрақты өсу стратегиясын қабылдай отырып,
Қазақстанның банк секторының даму қарқынының деңгейінен жоғары даму
қарқынына қол жеткізуді көздейді. Бұл стратегияның негізгі бағыттарына
тоқталсақ, олар:
• Банктің республика өңірлерінде даму қарқынын жеделдету және филиалдар
торабын дамыту;
• Қызмет көрсету орталықтарын кеңейту және сапасын жоғарылату арқылы ШОБ
тұтынушы базасын кеңейту;
• Нақты өнімдер мен қызметтерді оптимизациялау және жаңа бәсекеге қабілетті
банк өнімдерің шығару;
• Корпоративтік займдар тұтқасы арқылы бөлшектік бизнесті дамыту. 10
Банктің заңды статусы ҚР Әділет Министірлігінде және ұлттық және
шетелдік валюта туралы 30 қыркүйек 2005 жылғы банктік заңнамада көрсетілген
ҚР Қаржы Рыногі мен Қаржы Ұйымдарын Реттеу мен Қадағалау Агенттігінің
лицензиясы бойынша мемлекеттік тіркеуден өткен. Банк мемлекет пен
акционерлер міндеттемелері бойынша міндеткерлігі жоқ. Мемлекет те Банк
міндеттемелері бойынша міндеткерлігі жоқ.
Бағалы Қағаздар бойынша ҚР Ұлттық Комиссиясының міндетті лицензияларын
алған, сонымен қатар басқа да мемлекеттік органдардан қызметін атқару үшін
қажетті рұқсат қағаздарын алған. 11
Банктің меншіктік формасы — жекеменшік.
Банктің қаржы – кәсіпкерлік жағдайы мүліктік, экономикалық және
қаржылық тәуелсіздік.
Банктің ұйымдық – құқықтық формасы — ҚР банктер туралы заңында
көрсетілген ерекшеліктерге сәйкес құрылған Акционерлік Қоғам. Осыған сәйкес
банкті басқару органдарының кұрылымы келесідей:
- жоғарғы орган – Акционерлердің Жалпы Жиналысы;
- басқару органы – Директрлер Советі;
- атқарушы орган – Басқама;
- қадағалаушы орган – Ревизор.
Органдар компетенциясыҚР заңнамасымен және Банк Уставымен белгіленеді.
Акционерлердің Жалпы Жиналысы (АЖЖ)
АЖЖ банктің іс-әрекеттеріне байланысты барлық шешімдерді шығаруға
уполномочиясы бар жоғарғы органы болып табылады. Банк акционерлер, олардың
заңды аффилмрленген адамдары, Директрлер Советі мен Басқарма мүшелері,
Ревизор, Аудитор сенімділері және тәуелсіз регистротор, сонымен қоса Банк
Басқармашылығы шақыруымен келген адамдар Акционерлердің Жалпы Жиналысына
қатыса алады.
Банк жыл сайын Акционерлердің Жалпы Жиналысын уақытылы, заңнамаларға
және Уставқа сай өткізіп тұрады, немесе каржы жылы біткеннен соң 5 ай
ішінде өткізіледі.
АЖЖ шешім қабылдауы заңды деп танылады, егер АЖЖ-ға қатысуға тіркеу
аяқталғанға дейін 50% жоғары дауыс беруші акциялары бар акционерлер қатысса
(соның ішінде, заочно дауыс беруші акционерлер немесе олардың аффилирленген
представители). Әр бір жай акция дауыс бір дауысқа пара-пар.
Директрлер Советі басқарма органы болып табылады, банк
қызметінің жалпы іс-әрекеттерін басқарад, банк атынан АЖЖ компетенциясынан
тыс шешімдерді қабылдайды. Директрлер Советі мүшелері АЖЖ мүшелерінің
кумулятивті дауыс беруімен 2 жылға тағайындалады. Акционер өз меншігіндегі
дауыс беруші акцияларын бір немесе бірнеше Директрлер Советіне
кандидаттарына үлестіруге құқылы.
Директрлер Советі жиналысын өткізу үшін Директрлер Советіне
тағайындалған мүшелердің кемінде жартысы қатысуы қажет. Шешім Директрлер
Советінде қатысушылардың көпшілік дауыс беруімен қабылданады.
Директрлер Советі мүшелері банк іс-әрекеттері үшін міндеткерлігі тең
және бақылау жүргізуге тең құқылы.
Басқарма банктің атқарушы органы болып табылады, АЖЖ және Директрлер
Советі шешімдерін орындайды және банк атынан ісөәрекет етеді.
Басқармамүшелері банк жұмыскерлері мен акционерлер де бола алады.
Басқарма Председателі басқарма мүшелері ішінен Директрлер Советі ішінен
таңдалады.Басқарма Уставына сай істерді басқарады.Басқарма Председателі
банк атынан жұмыс істеп, доверенностьсіз келісім шартқа қол қоя алады.
Председательмен Басқарма мүшелері ҚР ҰБ рұқсатымен тағайындалады және
банктік заңнамада бекітілген минималды требованияларға сай болуы керек.
Басқарма банк іс-әрекеттеріне қатысты барлық мәселелерді шеше алады,
алайда АЖЖ мен Директрлер Советі компетенциясындағы мәселелердер басқа.
Ревизор банк басқамасының қаржы-кәсіптік іс-әрекеттерін бақылап
отырады. Ревизорды АЖЖ 2 жылға акционерлер немесе маман аудиторлар
(бухгалтерлер) ішінен, Басқарма мен Директрлер Советінен мүшелерінен тыс,
тағайындалады. Ревизор іс-әрекетін уақытынан тыс Банк АЖЖ тоқтата алады.
Ревизор, қажет жағдайында, Басқармадан уақытынан тыс АЖЖ шақыруды талап
ете алады. Ревизор АЖЖ мен Директрлер Советінде (совещательный дауыс
беруге) қатысуға және сөз сөйлеуге құқы бар.
Ревизор АЖЖ- да бекітілген Ревизорлық Положениеге сай іс-әрекет ете
алады. 12
“ Каспий Банкі ” басқа да Қазақстандық банктер сияқты барлық негізгі
банктік операциялар ұсынуда, олар: кредиттеу, депозиттер тарту, ақшалай
емес айналымдар, инвестициялық және т.б. қаржылық қызметтер көрсетуде. 11
″Каспий Банкінің″ Акционерлік Қоғамы қазіргі таңда республикамыздың
алдыңғы қатардағы екінші деңгейлі банктердің қатарына кіре отырып, банк
қызметі нарығында 1991жылдан бері қызмет етіп келеді.
1991 1 қаңтарда Аль - Барака Казахстан Халықаралық банкі құрылуы.
Халықаралық есеп-қисап, халықаралық инвестицияларға байланысты қызмет
көрсету мен оларды тарту мәселелерімен айналысқан.
1995 LukOil акция көпшілігін сатып алды; ҚР қайта тіркеу заңына
сәйкес, НБРК-де және Әділеи Министірлігі құрылтайшылық документтерді
мақұлданған соң МБ Аль – Бакара Казахстан ЗАО Каспий Банкі деп атала
бастады.
1997 ЗАО Банк Каспийский мен ОАО Каздорбанк ерікті қосылуы. ОАО
Каздорбанк СССР Госбанкінің тіркеуінен 1989 жылы 13 қаңтарда өткен. Қазақ
ССР автомобильдік жолдары ұйымдары мен кәсіпорындары бірлестігі банк
капиталының алғаш негізгі бөлігін құраған. Қосылуға түрткі болған
Республикадағы банк капиталдары консолидациялық процесстері мен қаржы
рыногінің ағымдық жағдайы банктер жалпы санының азаюына және серіктес-
банктердің бірігуіне объективті жағдай жасады.
2002 LukOil йемденген 70% акциясын Қазақстандық және Ресейлік
инвесторлар консорциумына сатып жіберді. Консорциум көмегімен Ресейдің 4
ірі банктерімен альянс құрды. Филиалдар мен банктік бөлшек сауда
орындарында экспресс клиенттік кредиттеуді енгізді.
Moody’s және Fitch Агенттіктерінің мамандарының ойынша банктің
мұндай жоғары рейтінгке қол жеткізу Банктің республикадағы қаржы
нарығындағы өсіп келе жатқан маңыздылығын көрсетеді. Сонымен қатар, банкке
Ва2 тұрақты В+ қаржылық тұрақтылық рейтінгісінің берілуінің себебін
мамандар банк клиенттер базасының диверсификациясымен, активтердің жоғары
сапасымен және капитализацияның жеткілікті деңгейімен түсіндіреді.
Банк бөлшек саудаға бет бұруы
2003 ҚР заңына сай Каспий Банкі ЖАҚ-дан Каспий Банкі АҚ-ға
ауыстырылды. Белсенді түрде Халықаралық Синдикаттық займдар алуға қатысып
алғаш займ US$ 13 млн құрады. 13
Ұйым құрылымы ұйымның өз алдына қойған мақсатына жетуді көздейді,
құрылымды жобалау ұйымның стратегиялық жоспарына негізделуі тиіс. Альфред
Чандлер есімді экономист бірнеше кәсіпорынның ұйымдық құрылымының бірнеше
жылдағы өзгерісін талдай келе, олардың ұйым стратегиясына және мақсаттарына
сай өзгерісін бақылап өзінің атаөты қағидасын құрды: Стратегия құрылымды
анықтайды. Бұл ұйым құрылымы стратегияны іске асыруды қамтамасыз етеді.
Уақыт өте келе стратегия ауысқандықтан оның ұйымдық құрылымы да өзгереді.
Ұйымның альтернативті құрылымдарының ішінен бюрократиялық пен
органикалық екі түрі негізінде банк құрылымын құрайық. Өйткені ешбір
құрылымның альтернативті түрі таза күйінде кездеспейді.
Бюрократия Макс Вебер айтуы бойынша адамзат тарихының ең тиімді
идеяларының бірі. Қыруар кемшіліктеріне қарамастан еңбектің қатаң бөлінуі,
басқару деңгейі иерархиясы, кіріккен жүйенің жалпылама ережелері, жұмысқа
қабылдануда қатаң техникалық мамандану талаптары, және т.б. мысал етіп
келтіруге болады. 60 жж сыртқы орта тез өзгеруі салдарынан
модификациялауға келетін адаптивті құрылымдар қолдана бастады. Икемділігі
жоғары болып табылатын жүйелерді — органикалық деп атайды, өйткені олар
тірі ағза сияқты қоршаған орта өзгерісіне икемді келеді.
Жоғарыдағы екі құрылымның альтернативті түрлері екі шекті нүкте
тәрізді, оптималды құрылым екеуінің алтын ортасы болып табылады(Сурет-5,
жұмыс аяғында). Каспий Банкі құрылымы олардың қатынасын толық көрсете
алмайды, өйткеті әр бір операция бойынша бірнеше депортамент орта және
жоғарғы басшылық қатынасқа түседі. Мысалға, Сауда Қаржыландыру операциялары
бойынша технологиялық картада қатынасқа түсетін департаменттер
(ДКОДКФФилиалдары,ДМО және ЦБО) арасында функцияларын белгілейді.
Өтінішті дайындау (алдын ала аккредитивгарантиябанктік акцепт жобасы) ДМО
мен филиалдары міндеттелген. ДМО жіберген жоба копиясы бойынша комиссияны
есептеу және алу, іс-қағаздарды жан-жақты тексеру ДКОДКФФилиалдары
міндеттелген, және т.б. Суретте көрсетілген. 14
Қазіргі қаржы нарығындағы қалыптасқан шарттарға байланысты Каспий Банкі
кең көлемді тұтынушы кредиттері мен ШОБ сегменттерінің маңыздылығын
арттыруға бағытталған тұрақты өсу стратегиясын қабылдай отырып,
Қазақстанның банк секторының даму қарқынының деңгейінен жоғары даму
қарқынына қол жеткізуді көздейді.
Банк шетел қарым – қатынастарын тоқтаусыз кеңейтуде. 60 аса
корреспондент банктерімен және 200 аса дүние жүзі алдыңғы қатарлы
банктерімен жұмыс істеуде. Корреспондент банктердің бірқатары АҚШ (Bankers
Trust Company, ABN AMRO Bank N. V.), Германия (Deutsche Bank AG,
Commerzbank AG), Австрия (Raiffeisen Zentralbank Oesterreich AG) және Ресей
(АО Сибакадембанк, АО Межторгбанк, АО Банк Петрокоммерц, Сбербанк
России). Төлемдер S.W.I.F.T., TELEX халықаралық есептеу жүйелерімен
жүргізіледі.2 күн ішінде түрлі валюталармен төлем жүргізеді және дүние
жүзінде тәжірибеге енгізілген қызмет көрсету толық спектірін ұсынуға
мүмкіндік береді. Кореспонденттік шоттар арқылы клиенттер мен банктің
валюталық төлемдері ғана жүргізіліп қоймай документарлық операциялар
(аккредетивтер, банктік акцепттер, гарантиялар,т.б.) бойынша төлемдер, жол
жүру чектері және т.б. бойынша клирингтік ... жалғасы
Сіз бұл жұмысты біздің қосымшамыз арқылы толығымен тегін көре аласыз.
Ұқсас жұмыстар
Пәндер
- Іс жүргізу
- Автоматтандыру, Техника
- Алғашқы әскери дайындық
- Астрономия
- Ауыл шаруашылығы
- Банк ісі
- Бизнесті бағалау
- Биология
- Бухгалтерлік іс
- Валеология
- Ветеринария
- География
- Геология, Геофизика, Геодезия
- Дін
- Ет, сүт, шарап өнімдері
- Жалпы тарих
- Жер кадастрі, Жылжымайтын мүлік
- Журналистика
- Информатика
- Кеден ісі
- Маркетинг
- Математика, Геометрия
- Медицина
- Мемлекеттік басқару
- Менеджмент
- Мұнай, Газ
- Мұрағат ісі
- Мәдениеттану
- ОБЖ (Основы безопасности жизнедеятельности)
- Педагогика
- Полиграфия
- Психология
- Салық
- Саясаттану
- Сақтандыру
- Сертификаттау, стандарттау
- Социология, Демография
- Спорт
- Статистика
- Тілтану, Филология
- Тарихи тұлғалар
- Тау-кен ісі
- Транспорт
- Туризм
- Физика
- Философия
- Халықаралық қатынастар
- Химия
- Экология, Қоршаған ортаны қорғау
- Экономика
- Экономикалық география
- Электротехника
- Қазақстан тарихы
- Қаржы
- Құрылыс
- Құқық, Криминалистика
- Әдебиет
- Өнер, музыка
- Өнеркәсіп, Өндіріс
Қазақ тілінде жазылған рефераттар, курстық жұмыстар, дипломдық жұмыстар бойынша біздің қор #1 болып табылады.
Ақпарат
Қосымша
Email: info@stud.kz
Реферат
Курстық жұмыс
Диплом
Материал
Диссертация
Практика
Презентация
Сабақ жоспары
Мақал-мәтелдер
1‑10 бет
11‑20 бет
21‑30 бет
31‑60 бет
61+ бет
Негізгі
Бет саны
Қосымша
Іздеу
Ештеңе табылмады :(
Соңғы қаралған жұмыстар
Қаралған жұмыстар табылмады
Тапсырыс
Антиплагиат
Қаралған жұмыстар
kz