Басқару функциялары
1. Ұйымдастыру басқару функциясы ретінде
2. Ынталандыру басқару функциясы ретінде
3. Бақылау басқару функциясы ретінде
4. Пйдаланылған әдебиеттер
2. Ынталандыру басқару функциясы ретінде
3. Бақылау басқару функциясы ретінде
4. Пйдаланылған әдебиеттер
Ерте ме, кеш пе қандай болмасын ұйым басшысы ұйым құру проблемасымен кездеседі. Адамдар топтық әрекеттесудің артықшылықтарын түсінгеннен бері бұл мәселені шешуге әрдайым зейін аударып отырады. Басшылар ұйым құрылымын жобалау үшін белгілі бір теориялық негіздерге сүйенулері қажет.
Ұйымдастыру процесс ретінде қарастырылады және бұл -процесс көмегімен жұмыстар мен өкілеттіктер ұғылымы жасалады. Бұл процесс кезінде түрлі құрылымдардың салыстырмалы артықшылықтарын бағалай отырып шешім қабылданады. Ол «бір ретті» немесе «бірте-бірте дамуы» мүмкін, онымен бір басшы немесе басшылар тобы шұғылдануы мүмкін.
Құрылым ұйым ішіндегі әр түрлі жұмыстар арасындағы біршама белгіленген арабайланыс қатарына жатады. Тұрақты арабайланыстар шешімдер қабылдау процесінің нәтижесі болып табылады, ал соңғысы мынаны түсіндіреді:
1. Бөлімнің жалпы тапсырмасы тізбектелген ұсақ жұмыстарға бөлінеді және оның әрқайсысын орындау үшін бөлім қызметкерлері маманданады.
2. Жұмыстардың жеке түрлерін қайтадан қиыстырып топты құруды рационалдау үшін топтастырады; бөлімдерге бөлудің мәні осында жатыр.
3. Бір бастық алдында есеп беретін топтың шамасы анықталуы тиіс, бұл жерде әңгіме бақылау мәселесі туралы туады.
4. Өкілеттіктер жұмыстар немесе жұмыс топтары арасында үлестіріледі. Бұл жерде өкілеттіктерді табыстау туралы мәселе шешіледі.
Осы төрт мәселені шешудің нәтижесі боп ұйым құрылымы табылады. Ұйымның тиімділігін қамтамасыз ету үшін жұмыстар дәл анықталып, бірыңғай бөлімдер және бақылаудың тағылған салалары мен орталықтанған өкілеттері анық болуы тиіс.
Ұйым құрылымын құрастыру принциптерін бірінші ұсынған автор — ол А.Файоль болды. Ол 14 принципті ұсынды, алайда басқа да көптеген принциптер қолдануға болатынын атап өткен.
Сонымен, ұйымдастыру басқару функциясы ретінде кәсіпорынның құрылымын құру процесі болып табылады, бұл құрылым адамдарға бірігіп тиімді қызмет етіп мақсатқа жетуді қамтамасыз етеді. Мұнда ұйымдастырудың екі аспектісін атап өту қажет. Бірінші және ең маңызды аспект — жоғары және төменгі деңгейлерді байланыстырып, тапсырмаларды үлестіріп және үйлестіруін қамтуға мүмкіндік туғызатын өкілеттіктер, өзара қатынасы. Екінші және ең белгілі аспект — ұйымды мақсаттар мен стратегияларға сәйкес бөлімшелерге бөлу.
Табыстау (делегирование) дегеніміз — белгілі бір адамға тапсырма мен өкілеттер беріледі де, ол адам оны орындауға жауапты болады. Табыстау маңыздылығы ұйымның мақсатына жету үшін орындауға тиіс тапсырмаларды қызметкерлер арасында тарату құралы болуында жатыр. М.П. Фоллет бойынша басқару мәні «жұмысты басқаларға істетуде» жатыр. Демек, табыстау дегеніміз — адамды басқарушыға айналдыратын акт.
Ұйымдастыру процесс ретінде қарастырылады және бұл -процесс көмегімен жұмыстар мен өкілеттіктер ұғылымы жасалады. Бұл процесс кезінде түрлі құрылымдардың салыстырмалы артықшылықтарын бағалай отырып шешім қабылданады. Ол «бір ретті» немесе «бірте-бірте дамуы» мүмкін, онымен бір басшы немесе басшылар тобы шұғылдануы мүмкін.
Құрылым ұйым ішіндегі әр түрлі жұмыстар арасындағы біршама белгіленген арабайланыс қатарына жатады. Тұрақты арабайланыстар шешімдер қабылдау процесінің нәтижесі болып табылады, ал соңғысы мынаны түсіндіреді:
1. Бөлімнің жалпы тапсырмасы тізбектелген ұсақ жұмыстарға бөлінеді және оның әрқайсысын орындау үшін бөлім қызметкерлері маманданады.
2. Жұмыстардың жеке түрлерін қайтадан қиыстырып топты құруды рационалдау үшін топтастырады; бөлімдерге бөлудің мәні осында жатыр.
3. Бір бастық алдында есеп беретін топтың шамасы анықталуы тиіс, бұл жерде әңгіме бақылау мәселесі туралы туады.
4. Өкілеттіктер жұмыстар немесе жұмыс топтары арасында үлестіріледі. Бұл жерде өкілеттіктерді табыстау туралы мәселе шешіледі.
Осы төрт мәселені шешудің нәтижесі боп ұйым құрылымы табылады. Ұйымның тиімділігін қамтамасыз ету үшін жұмыстар дәл анықталып, бірыңғай бөлімдер және бақылаудың тағылған салалары мен орталықтанған өкілеттері анық болуы тиіс.
Ұйым құрылымын құрастыру принциптерін бірінші ұсынған автор — ол А.Файоль болды. Ол 14 принципті ұсынды, алайда басқа да көптеген принциптер қолдануға болатынын атап өткен.
Сонымен, ұйымдастыру басқару функциясы ретінде кәсіпорынның құрылымын құру процесі болып табылады, бұл құрылым адамдарға бірігіп тиімді қызмет етіп мақсатқа жетуді қамтамасыз етеді. Мұнда ұйымдастырудың екі аспектісін атап өту қажет. Бірінші және ең маңызды аспект — жоғары және төменгі деңгейлерді байланыстырып, тапсырмаларды үлестіріп және үйлестіруін қамтуға мүмкіндік туғызатын өкілеттіктер, өзара қатынасы. Екінші және ең белгілі аспект — ұйымды мақсаттар мен стратегияларға сәйкес бөлімшелерге бөлу.
Табыстау (делегирование) дегеніміз — белгілі бір адамға тапсырма мен өкілеттер беріледі де, ол адам оны орындауға жауапты болады. Табыстау маңыздылығы ұйымның мақсатына жету үшін орындауға тиіс тапсырмаларды қызметкерлер арасында тарату құралы болуында жатыр. М.П. Фоллет бойынша басқару мәні «жұмысты басқаларға істетуде» жатыр. Демек, табыстау дегеніміз — адамды басқарушыға айналдыратын акт.
1. Менеджмент негіздері. Ахметов К.Е., Сағындықов Е.Н.,
Байжомартов Ү. С., Жүнісов Б.А., Жұмабаев Ж.Ж. –Актөбе-
Орал, 2005.
2. Петропавловск:СКГУ им.М.Козыбаева,2006.
3. Бердалиев К. Менеджмент. Алматы:Экономика,2005.
4. Жаркенова С.Б. Менеджмент негіздері.Қостанай, 2000.
Байжомартов Ү. С., Жүнісов Б.А., Жұмабаев Ж.Ж. –Актөбе-
Орал, 2005.
2. Петропавловск:СКГУ им.М.Козыбаева,2006.
3. Бердалиев К. Менеджмент. Алматы:Экономика,2005.
4. Жаркенова С.Б. Менеджмент негіздері.Қостанай, 2000.
Ж О С П А Р
1. Ұйымдастыру басқару функциясы ретінде
2. Ынталандыру басқару функциясы ретінде
3. Бақылау басқару функциясы ретінде
4. Пйдаланылған әдебиеттер
Ұйымдастыру басқару функциясы ретінде
Ерте ме, кеш пе қандай болмасын ұйым басшысы ұйым құру проблемасымен
кездеседі. Адамдар топтық әрекеттесудің артықшылықтарын түсінгеннен бері
бұл мәселені шешуге әрдайым зейін аударып отырады. Басшылар ұйым құрылымын
жобалау үшін белгілі бір теориялық негіздерге сүйенулері қажет.
Ұйымдастыру процесс ретінде қарастырылады және бұл -процесс көмегімен
жұмыстар мен өкілеттіктер ұғылымы жасалады. Бұл процесс кезінде түрлі
құрылымдардың салыстырмалы артықшылықтарын бағалай отырып шешім
қабылданады. Ол бір ретті немесе бірте-бірте дамуы мүмкін, онымен бір
басшы немесе басшылар тобы шұғылдануы мүмкін.
Құрылым ұйым ішіндегі әр түрлі жұмыстар арасындағы біршама белгіленген
арабайланыс қатарына жатады. Тұрақты арабайланыстар шешімдер қабылдау
процесінің нәтижесі болып табылады, ал соңғысы мынаны түсіндіреді:
1. Бөлімнің жалпы тапсырмасы тізбектелген ұсақ жұмыстарға бөлінеді
және оның әрқайсысын орындау үшін бөлім қызметкерлері маманданады.
2. Жұмыстардың жеке түрлерін қайтадан қиыстырып топты құруды рационалдау
үшін топтастырады; бөлімдерге бөлудің мәні осында жатыр.
3. Бір бастық алдында есеп беретін топтың шамасы анықталуы тиіс, бұл
жерде әңгіме бақылау мәселесі туралы туады.
4. Өкілеттіктер жұмыстар немесе жұмыс топтары арасында үлестіріледі. Бұл
жерде өкілеттіктерді табыстау туралы мәселе шешіледі.
Осы төрт мәселені шешудің нәтижесі боп ұйым құрылымы табылады. Ұйымның
тиімділігін қамтамасыз ету үшін жұмыстар дәл анықталып, бірыңғай бөлімдер
және бақылаудың тағылған салалары мен орталықтанған өкілеттері анық болуы
тиіс.
Ұйым құрылымын құрастыру принциптерін бірінші ұсынған автор — ол
А.Файоль болды. Ол 14 принципті ұсынды, алайда басқа да көптеген принциптер
қолдануға болатынын атап өткен.
Сонымен, ұйымдастыру басқару функциясы ретінде кәсіпорынның құрылымын
құру процесі болып табылады, бұл құрылым адамдарға бірігіп тиімді қызмет
етіп мақсатқа жетуді қамтамасыз етеді. Мұнда ұйымдастырудың екі аспектісін
атап өту қажет. Бірінші және ең маңызды аспект — жоғары және төменгі
деңгейлерді байланыстырып, тапсырмаларды үлестіріп және үйлестіруін қамтуға
мүмкіндік туғызатын өкілеттіктер, өзара қатынасы. Екінші және ең белгілі
аспект — ұйымды мақсаттар мен стратегияларға сәйкес бөлімшелерге бөлу.
Табыстау (делегирование) дегеніміз — белгілі бір адамға тапсырма мен
өкілеттер беріледі де, ол адам оны орындауға жауапты болады. Табыстау
маңыздылығы ұйымның мақсатына жету үшін орындауға тиіс тапсырмаларды
қызметкерлер арасында тарату құралы болуында жатыр. М.П. Фоллет бойынша
басқару мәні жұмысты басқаларға істетуде жатыр. Демек, табыстау дегеніміз
— адамды басқарушыға айналдыратын акт.
Жауапуершілік — берілген тапсырмаларды орындауға міндеттеме алу және
олардың қанағаттандырарлықтай орындалуына жауап беру. Ескеретін жай,
басқарушы белгілі бір тапсырманы орындауға міндетті болмаса да, ол жұмыстың
қанағаттанарлық аяқталуына жауапты болады. Жауапкершілік басқа біреуге
табысталынбайды. Басшыларға еңбек ақының жоғары төленуі оған жүктелген
жауапкершілік көлемімен байланысты.
Басшы ұйымның мақсатына жету және даму үшін өкілеттерді автоматты түрде
тарата алмайды. Ол үшін басқару құрылымы жайлы түсінік болуы керек.
Басқару құрылымы жайлы көпшілікке танылған анықтама жоқ. Құрылым
категория ретінде процесс, құбылыс, жүйенің ішкі құрылысын бейнелейді.
Басқару саласында құрылым басқару субъектісінің ішкі құрылысын немесе
басқарушы жүйенің ішкі құрылысын бейнелейді.
Басқару құрылымы дегеніміз басқарушы шешім қабылдау және орындау үшін
еңбекті бөлу формасы. Демек ұйымның басқару құрылымы ең алдымен еңбек
бөлінісі мен мамандануына негізделеді. Басқарушы еңбектің мамандалуы, бір
жағынан функциялардың ұсақталуына әкеп соғады, басқару жұмысының
біртектілігін жоғарылатып, белгілі-бір салада білімді тереңдету және еңбек
біліктілігін жоғарылатуға негіз құрады. Ал мұның бәрі ең ақырында, ұйымда
жеке функцияның тиімді орындалуын өсіреді. Екінші жағынан, басқару
аппаратындағы мамандану олардың бөлімдері арасында байланыс санын
көбейтеді, мұның салдарынан іс-әрекеттің жеке түрлерінің үйлесуі мен
сабақтасуы қиындай түседі. Сонымен қатар, өкілеттер мен жауапкершіліктердің
ұсақталуы ұйым басшысының жігерлігі бөлініп бәсеңдеуіне әкеліп соғуы
ықтимал.
Сонымен, басқарушылық мүмкіндіктер, әсіресе жеке маманданған жұмыстарды
үйлестіруде, ұйым ішінде шектеулі болады, ал бұл өз алдына ұйым көлемін
шектейді. Бұл мәселені ұқсас жұмыстар мен оларды орындаушыларды бірге
топтастыра отырып, яғни оларды нақтылы жекелендіріп шешуге болады.
Басқарудың әр төменгі сатысындағы ұйым мүшелері өзінен жоғары деңгейдегі
басшыға тікелей бағынышты болады. Линиялық құрылымда әр қызметкер тек бір
басшыға бағынып оның алдында есеп береді, демек жоғары жүйемен тек сол
арқылы байланысты болады. Осылай басқару аппаратында бағыну және
жауапкершілік иерархиясы пайда болады, бұл нағыз линиялық құрылым
жағдайында ұйымдастыру қатынастарының бірде-бір және басым типі болып
табылады.
Басқару жүйесінде осы құрылым түрі орын тепкенде дара басшылық принципі
ең жоғары дәрежеде сақталынады, өйткені бір адам өз қолында ортақ мақсатты
операциялардың жиынтығын басқаруды шоғырландырады; басқарушылық бірлігі де
сақталады — орындалуға міндетті әмірлерді бағыныштылар тек бір бастықтан
алады.
Әр ұйымның басқару жүйесі ерекше болады, өйткені әрбір ұйымның
мақсаттары және міндеттері, оның дамуы, өздерінің өндірістік базалары, ұжым
қалыптасуы және т.б. өзгеше болады. Сондықтан да басқару құрылымын
қалыптастыру жұмысы ерекше болады.
Ұйымның басқару құрылымын қалыптастыру процесі — бұл, ең алдымен ұйымды
адамдар ұжымы ретінде құру процесі. Сондай-ақ басқару құрылымын құру — бұл
өндірістік құрылым қызметін жақсарту құралы, яғни басқару объектісін
жақсарту.
Техниканы, технологияны, өндірісті ұйымдастыруды жетілдіру жұмысы басқа
құрылымын қалыптастыру, жетілдіру және қайта құрумен тығыз байланысты
екенін үнемі ескеріп отыру керек. Басқаруда ұйымдастырушылық құрылымын
қалыптастыру міндетін алға қою жаңа өндірістік комплекс жобалануы немесе
кәсіпорынның құрылымы жетілдіріп жатуына тәуелді. Екінші жайтте, жұмыстың
бұрынғы формаларына және әдістеріне өте ұқыпты қарау қажет, өйткені дұрыс
жақтарын сақтап қалу керек.
Басқаруда ұйымдастырудың жетілген жүйелерін құрудың жалпы схемасы келесі
стадиялардан тұрады:
1. Зерттеу және жобалау.
2. Құру және енгізу.
3. Пайдалану, қызмет етудің тиімділігін бағалау, модернизациялау.
Басқаруды ұйымдастырудың жетілдіру процесі бір жолғы шара емес: бұл ұзақ
мерзімді кері байланысы бар процесс, оның қызмет нәтижелері бастапқы
қабылданған шешімге қатты әсер ете алады. Бұл жерде ұйымды қайта құру
туралы шешім алдын-ала талдаумен, сондай-ақ келесі өзгерістерді жобалаумен
бірте-бірте қабылданады.
Ынталандыру басқару функциясы ретінде
Ынталандыру қажеттілгі. Менеджер үшін ынталандыру қажеттілігі
адамдардың дұрыс немесе теріс реакциясы пайда болуына байланысты мәселе.
Егер де осы қойылған сұраққа жауап оң болса, өндіріс жоғарылайды, ал теріс
болған жағдайда өндіріс іркіледі. Менеджердің тұрақты мақсаттарының бірі —
өнімділікті және орындаушылар жұмысының тиімділігін өсіру болып табылады.
Тиімділікті өсірудің шегі бар, бірақ еңбек бірлігінің құндылығын үнемдеуге
әрбір қызметкерге шаққандағы өнімді арттыру арқылы жетуге болады.
Мұны жүзеге асырудың көптеген жолы бар. Бірақ, оның ішіндегі ең жақсысы
— еңбек өнімділігін өсіру стимулы (ынтасы) ретінде материалдық мадақтауды
пайдалану.
Мотивацияның диапазоны өте кең — жұмыс істе немесе аттан өл-деуден
оларға тек нан емес, ойын-сауық беруге дейін қорқыту мен жазалау негативті
санкциядан позитивті награды мен қызығушылықа дейін. Ынталандырулар
мәжбүрлік еңбектен, қызметкерде материалдық ұтысқа, мақтанышқа жету
тілегінің пайда болуына дейін өзгерген.
Ынталандыру және өнімділік. Ұйымның жоғары өнімділікке жетуі көптеген
факторлардың әсерінен туатын нәтиже. Станоктар және материалдар түрінде
жүзеге асырылған ғылым мен техниканың жаңа жетістіктері, еңбек пен
өндірісті ұйымдастырудың озық әдістері өнімділікті едәуір жоғарылатты.
Әйтсе де, машиналар, жұмсалған қаражаттар жансыз болады. Тек адам элементі
енгізілгенде ғана олар өнімділікке айналады.
Қызметкердің жұмыс істеу деңгейі оның қабілеттілігі және ынтасынан
туындайтын функция. Біріншісі, оның не істей алатынын анықтаса, екіншісі —
ол не істегісі келетінін анықтайды. Өнімділік және ынталандыру түрі мен
саны арасында белгілі тәуелділік бар. Бірақ басқа да көптеген факторлардың
бар болуын ескеру керек. талдау мақсатымен оларға көңіл бөлмеуге болады.
Ынталандыруға дәстүрлі көзқарастар. Өткенде мотивацияға ғылыми
менеджмент тұрғысынан және адамдар қатынасы позициясынан екі көзқарас
болған. Осы екі көзқарас бүгінде әр түрлі атпен және әр түрлі дәрежеде кең
таралған.
Ынталандыру процессуалды теориялары адам әр түрлі мақсатқа жету үшін өз
күш-жігерін қалай бөледі және жүріс-тұрыстың нақты бір түрін қалай
таңдайтынын талдайды.
Мотивацияның мағыналы теорияларына А.Маслоудың иерархиялық қажеттіліктер
теориясы, К. Альдерфердің Еrg теориясы, Д.Макклеландтың ие табылған
қажеттіліктер теориясы, Ф.Герцбергтің екі факторлар теориясы және т.б.
жатады.
Осы теориялардың мазмұнын толық қарастыру үшін ынталандыру мәнін ашу
керек. оны мынадан көруге болады:
1. Әрбір адам организмінде тұрақты және табанды іс-әрекетке
ынталандыратын тілектер болады.
2. Адамның бүкіл саналы іс-әрекетін адамның жүріс-тұрысын сипаттайтын
терминдермен түсіндіруге болады.
3. Әрбір адамда интенсивтілік және табандылық бойынша түрлендіретін
адамгершілік қажеттіліктер комплексі болады.
4. Осы қажеттіліктерді қанағаттандыру ынталандырылған жүріс-тұрыстың
мақсаты болып табылады.
5. Саналы түрде меңгерілген мақсат тілекке ауысады.
6. Индивидуум мақсатқа жетіп, қанағаттанады, ол үшін белгілі ынта
білдіреді.
7. Іс-әрекеттің мақсатқа ұмтылуы мадақтау немесе ынтаны қолдану нәтижесі
болып табылады.
8. Мақсатқа бағытталған іс-әрекет нәтижесінде мақсат жүзеге асырылады.
Индивидуумның қажеттіліктері өзіне ішінен тән, ал ынталар сыртқы болып
келеді де, оларды менеджер анықтап өз қызметінде қолданады. Қажеттіліктер
мен тілектер қызметкерлердің мәдени мұрасынан тәуелді болады және оның
сыртқы ортасында дамиды.
Бақылау басқару функциясы ретінде
Бақылаудың мәні және негізгі принциптері. Бақылау жоспарлау процесін
аяқтап және жаңа жоспарлау шешімдеріне бастама болады. Тиімді бақылау
басқарудың — жоспарлау, ұйымдастыру және мотивациялау сияқты функцияларымен
үнемі байланысты болу керек. Бақылау функциясының нәтижесі жоспарды қайта
құру, ұйымның басқару құрылымын жетілдіру, мадақтау жүйесін жақсарту т.б.
түрінде болуы мүмкін.
Бақылауды ұйымдастыру қазіргі замандағы басқарудың күрделі мәселесі
болып табылады, өйткені бақылау функциясы көбіне тікелей басшылардың
мойнында бұрынғыша қалып отыр. Американдық басқару әдебиетінде әкімшілік
(немесе оперативті, тактикалық) және басқарушылық (немесе жалпы,
стратегиялық) бақылау деп ажыратылады. Егер әкімшілік бақылау күнделікті
операцияларды бақылап, қайталана беретін және автоматизациялануға оңай
көнетін болса, басқарушылық бақылау мақсаттарға жету барысында ресурстарды
тиімді пайдалануға бағытталған және шешім қабылдау мен саясатты жасаудың
инструменті болып саналады.
Басқарушылық бақылау ұйым жұмысының тиімділігін көрсететін және
стратегиялық шешімдерді түзету, күнделікті қызметті реттеу туралы сапалы
информация беру керек. Ол болашақта көптеген ішкі және сыртқы материалдық,
қаржылық және еңбек ресурстарын пайдалану тиімділігін талдауды қамтиды. Бұл
жерде сандық көрсеткіштен басқа да бағалау қажет, басқаша айтқанда санмен
сипаттала алмайтын факторларды ескеру қажет.
Бақылау процесс ретінде келесі этаптардан тұрады:
1. Өнірістік процесстерді орындау саласы және басқа операциялар
салаларында стандарттарды тарайындау;
2. Нақтылы нәтижелерді ... жалғасы
Сіз бұл жұмысты біздің қосымшамыз арқылы толығымен тегін көре аласыз.
1. Ұйымдастыру басқару функциясы ретінде
2. Ынталандыру басқару функциясы ретінде
3. Бақылау басқару функциясы ретінде
4. Пйдаланылған әдебиеттер
Ұйымдастыру басқару функциясы ретінде
Ерте ме, кеш пе қандай болмасын ұйым басшысы ұйым құру проблемасымен
кездеседі. Адамдар топтық әрекеттесудің артықшылықтарын түсінгеннен бері
бұл мәселені шешуге әрдайым зейін аударып отырады. Басшылар ұйым құрылымын
жобалау үшін белгілі бір теориялық негіздерге сүйенулері қажет.
Ұйымдастыру процесс ретінде қарастырылады және бұл -процесс көмегімен
жұмыстар мен өкілеттіктер ұғылымы жасалады. Бұл процесс кезінде түрлі
құрылымдардың салыстырмалы артықшылықтарын бағалай отырып шешім
қабылданады. Ол бір ретті немесе бірте-бірте дамуы мүмкін, онымен бір
басшы немесе басшылар тобы шұғылдануы мүмкін.
Құрылым ұйым ішіндегі әр түрлі жұмыстар арасындағы біршама белгіленген
арабайланыс қатарына жатады. Тұрақты арабайланыстар шешімдер қабылдау
процесінің нәтижесі болып табылады, ал соңғысы мынаны түсіндіреді:
1. Бөлімнің жалпы тапсырмасы тізбектелген ұсақ жұмыстарға бөлінеді
және оның әрқайсысын орындау үшін бөлім қызметкерлері маманданады.
2. Жұмыстардың жеке түрлерін қайтадан қиыстырып топты құруды рационалдау
үшін топтастырады; бөлімдерге бөлудің мәні осында жатыр.
3. Бір бастық алдында есеп беретін топтың шамасы анықталуы тиіс, бұл
жерде әңгіме бақылау мәселесі туралы туады.
4. Өкілеттіктер жұмыстар немесе жұмыс топтары арасында үлестіріледі. Бұл
жерде өкілеттіктерді табыстау туралы мәселе шешіледі.
Осы төрт мәселені шешудің нәтижесі боп ұйым құрылымы табылады. Ұйымның
тиімділігін қамтамасыз ету үшін жұмыстар дәл анықталып, бірыңғай бөлімдер
және бақылаудың тағылған салалары мен орталықтанған өкілеттері анық болуы
тиіс.
Ұйым құрылымын құрастыру принциптерін бірінші ұсынған автор — ол
А.Файоль болды. Ол 14 принципті ұсынды, алайда басқа да көптеген принциптер
қолдануға болатынын атап өткен.
Сонымен, ұйымдастыру басқару функциясы ретінде кәсіпорынның құрылымын
құру процесі болып табылады, бұл құрылым адамдарға бірігіп тиімді қызмет
етіп мақсатқа жетуді қамтамасыз етеді. Мұнда ұйымдастырудың екі аспектісін
атап өту қажет. Бірінші және ең маңызды аспект — жоғары және төменгі
деңгейлерді байланыстырып, тапсырмаларды үлестіріп және үйлестіруін қамтуға
мүмкіндік туғызатын өкілеттіктер, өзара қатынасы. Екінші және ең белгілі
аспект — ұйымды мақсаттар мен стратегияларға сәйкес бөлімшелерге бөлу.
Табыстау (делегирование) дегеніміз — белгілі бір адамға тапсырма мен
өкілеттер беріледі де, ол адам оны орындауға жауапты болады. Табыстау
маңыздылығы ұйымның мақсатына жету үшін орындауға тиіс тапсырмаларды
қызметкерлер арасында тарату құралы болуында жатыр. М.П. Фоллет бойынша
басқару мәні жұмысты басқаларға істетуде жатыр. Демек, табыстау дегеніміз
— адамды басқарушыға айналдыратын акт.
Жауапуершілік — берілген тапсырмаларды орындауға міндеттеме алу және
олардың қанағаттандырарлықтай орындалуына жауап беру. Ескеретін жай,
басқарушы белгілі бір тапсырманы орындауға міндетті болмаса да, ол жұмыстың
қанағаттанарлық аяқталуына жауапты болады. Жауапкершілік басқа біреуге
табысталынбайды. Басшыларға еңбек ақының жоғары төленуі оған жүктелген
жауапкершілік көлемімен байланысты.
Басшы ұйымның мақсатына жету және даму үшін өкілеттерді автоматты түрде
тарата алмайды. Ол үшін басқару құрылымы жайлы түсінік болуы керек.
Басқару құрылымы жайлы көпшілікке танылған анықтама жоқ. Құрылым
категория ретінде процесс, құбылыс, жүйенің ішкі құрылысын бейнелейді.
Басқару саласында құрылым басқару субъектісінің ішкі құрылысын немесе
басқарушы жүйенің ішкі құрылысын бейнелейді.
Басқару құрылымы дегеніміз басқарушы шешім қабылдау және орындау үшін
еңбекті бөлу формасы. Демек ұйымның басқару құрылымы ең алдымен еңбек
бөлінісі мен мамандануына негізделеді. Басқарушы еңбектің мамандалуы, бір
жағынан функциялардың ұсақталуына әкеп соғады, басқару жұмысының
біртектілігін жоғарылатып, белгілі-бір салада білімді тереңдету және еңбек
біліктілігін жоғарылатуға негіз құрады. Ал мұның бәрі ең ақырында, ұйымда
жеке функцияның тиімді орындалуын өсіреді. Екінші жағынан, басқару
аппаратындағы мамандану олардың бөлімдері арасында байланыс санын
көбейтеді, мұның салдарынан іс-әрекеттің жеке түрлерінің үйлесуі мен
сабақтасуы қиындай түседі. Сонымен қатар, өкілеттер мен жауапкершіліктердің
ұсақталуы ұйым басшысының жігерлігі бөлініп бәсеңдеуіне әкеліп соғуы
ықтимал.
Сонымен, басқарушылық мүмкіндіктер, әсіресе жеке маманданған жұмыстарды
үйлестіруде, ұйым ішінде шектеулі болады, ал бұл өз алдына ұйым көлемін
шектейді. Бұл мәселені ұқсас жұмыстар мен оларды орындаушыларды бірге
топтастыра отырып, яғни оларды нақтылы жекелендіріп шешуге болады.
Басқарудың әр төменгі сатысындағы ұйым мүшелері өзінен жоғары деңгейдегі
басшыға тікелей бағынышты болады. Линиялық құрылымда әр қызметкер тек бір
басшыға бағынып оның алдында есеп береді, демек жоғары жүйемен тек сол
арқылы байланысты болады. Осылай басқару аппаратында бағыну және
жауапкершілік иерархиясы пайда болады, бұл нағыз линиялық құрылым
жағдайында ұйымдастыру қатынастарының бірде-бір және басым типі болып
табылады.
Басқару жүйесінде осы құрылым түрі орын тепкенде дара басшылық принципі
ең жоғары дәрежеде сақталынады, өйткені бір адам өз қолында ортақ мақсатты
операциялардың жиынтығын басқаруды шоғырландырады; басқарушылық бірлігі де
сақталады — орындалуға міндетті әмірлерді бағыныштылар тек бір бастықтан
алады.
Әр ұйымның басқару жүйесі ерекше болады, өйткені әрбір ұйымның
мақсаттары және міндеттері, оның дамуы, өздерінің өндірістік базалары, ұжым
қалыптасуы және т.б. өзгеше болады. Сондықтан да басқару құрылымын
қалыптастыру жұмысы ерекше болады.
Ұйымның басқару құрылымын қалыптастыру процесі — бұл, ең алдымен ұйымды
адамдар ұжымы ретінде құру процесі. Сондай-ақ басқару құрылымын құру — бұл
өндірістік құрылым қызметін жақсарту құралы, яғни басқару объектісін
жақсарту.
Техниканы, технологияны, өндірісті ұйымдастыруды жетілдіру жұмысы басқа
құрылымын қалыптастыру, жетілдіру және қайта құрумен тығыз байланысты
екенін үнемі ескеріп отыру керек. Басқаруда ұйымдастырушылық құрылымын
қалыптастыру міндетін алға қою жаңа өндірістік комплекс жобалануы немесе
кәсіпорынның құрылымы жетілдіріп жатуына тәуелді. Екінші жайтте, жұмыстың
бұрынғы формаларына және әдістеріне өте ұқыпты қарау қажет, өйткені дұрыс
жақтарын сақтап қалу керек.
Басқаруда ұйымдастырудың жетілген жүйелерін құрудың жалпы схемасы келесі
стадиялардан тұрады:
1. Зерттеу және жобалау.
2. Құру және енгізу.
3. Пайдалану, қызмет етудің тиімділігін бағалау, модернизациялау.
Басқаруды ұйымдастырудың жетілдіру процесі бір жолғы шара емес: бұл ұзақ
мерзімді кері байланысы бар процесс, оның қызмет нәтижелері бастапқы
қабылданған шешімге қатты әсер ете алады. Бұл жерде ұйымды қайта құру
туралы шешім алдын-ала талдаумен, сондай-ақ келесі өзгерістерді жобалаумен
бірте-бірте қабылданады.
Ынталандыру басқару функциясы ретінде
Ынталандыру қажеттілгі. Менеджер үшін ынталандыру қажеттілігі
адамдардың дұрыс немесе теріс реакциясы пайда болуына байланысты мәселе.
Егер де осы қойылған сұраққа жауап оң болса, өндіріс жоғарылайды, ал теріс
болған жағдайда өндіріс іркіледі. Менеджердің тұрақты мақсаттарының бірі —
өнімділікті және орындаушылар жұмысының тиімділігін өсіру болып табылады.
Тиімділікті өсірудің шегі бар, бірақ еңбек бірлігінің құндылығын үнемдеуге
әрбір қызметкерге шаққандағы өнімді арттыру арқылы жетуге болады.
Мұны жүзеге асырудың көптеген жолы бар. Бірақ, оның ішіндегі ең жақсысы
— еңбек өнімділігін өсіру стимулы (ынтасы) ретінде материалдық мадақтауды
пайдалану.
Мотивацияның диапазоны өте кең — жұмыс істе немесе аттан өл-деуден
оларға тек нан емес, ойын-сауық беруге дейін қорқыту мен жазалау негативті
санкциядан позитивті награды мен қызығушылықа дейін. Ынталандырулар
мәжбүрлік еңбектен, қызметкерде материалдық ұтысқа, мақтанышқа жету
тілегінің пайда болуына дейін өзгерген.
Ынталандыру және өнімділік. Ұйымның жоғары өнімділікке жетуі көптеген
факторлардың әсерінен туатын нәтиже. Станоктар және материалдар түрінде
жүзеге асырылған ғылым мен техниканың жаңа жетістіктері, еңбек пен
өндірісті ұйымдастырудың озық әдістері өнімділікті едәуір жоғарылатты.
Әйтсе де, машиналар, жұмсалған қаражаттар жансыз болады. Тек адам элементі
енгізілгенде ғана олар өнімділікке айналады.
Қызметкердің жұмыс істеу деңгейі оның қабілеттілігі және ынтасынан
туындайтын функция. Біріншісі, оның не істей алатынын анықтаса, екіншісі —
ол не істегісі келетінін анықтайды. Өнімділік және ынталандыру түрі мен
саны арасында белгілі тәуелділік бар. Бірақ басқа да көптеген факторлардың
бар болуын ескеру керек. талдау мақсатымен оларға көңіл бөлмеуге болады.
Ынталандыруға дәстүрлі көзқарастар. Өткенде мотивацияға ғылыми
менеджмент тұрғысынан және адамдар қатынасы позициясынан екі көзқарас
болған. Осы екі көзқарас бүгінде әр түрлі атпен және әр түрлі дәрежеде кең
таралған.
Ынталандыру процессуалды теориялары адам әр түрлі мақсатқа жету үшін өз
күш-жігерін қалай бөледі және жүріс-тұрыстың нақты бір түрін қалай
таңдайтынын талдайды.
Мотивацияның мағыналы теорияларына А.Маслоудың иерархиялық қажеттіліктер
теориясы, К. Альдерфердің Еrg теориясы, Д.Макклеландтың ие табылған
қажеттіліктер теориясы, Ф.Герцбергтің екі факторлар теориясы және т.б.
жатады.
Осы теориялардың мазмұнын толық қарастыру үшін ынталандыру мәнін ашу
керек. оны мынадан көруге болады:
1. Әрбір адам организмінде тұрақты және табанды іс-әрекетке
ынталандыратын тілектер болады.
2. Адамның бүкіл саналы іс-әрекетін адамның жүріс-тұрысын сипаттайтын
терминдермен түсіндіруге болады.
3. Әрбір адамда интенсивтілік және табандылық бойынша түрлендіретін
адамгершілік қажеттіліктер комплексі болады.
4. Осы қажеттіліктерді қанағаттандыру ынталандырылған жүріс-тұрыстың
мақсаты болып табылады.
5. Саналы түрде меңгерілген мақсат тілекке ауысады.
6. Индивидуум мақсатқа жетіп, қанағаттанады, ол үшін белгілі ынта
білдіреді.
7. Іс-әрекеттің мақсатқа ұмтылуы мадақтау немесе ынтаны қолдану нәтижесі
болып табылады.
8. Мақсатқа бағытталған іс-әрекет нәтижесінде мақсат жүзеге асырылады.
Индивидуумның қажеттіліктері өзіне ішінен тән, ал ынталар сыртқы болып
келеді де, оларды менеджер анықтап өз қызметінде қолданады. Қажеттіліктер
мен тілектер қызметкерлердің мәдени мұрасынан тәуелді болады және оның
сыртқы ортасында дамиды.
Бақылау басқару функциясы ретінде
Бақылаудың мәні және негізгі принциптері. Бақылау жоспарлау процесін
аяқтап және жаңа жоспарлау шешімдеріне бастама болады. Тиімді бақылау
басқарудың — жоспарлау, ұйымдастыру және мотивациялау сияқты функцияларымен
үнемі байланысты болу керек. Бақылау функциясының нәтижесі жоспарды қайта
құру, ұйымның басқару құрылымын жетілдіру, мадақтау жүйесін жақсарту т.б.
түрінде болуы мүмкін.
Бақылауды ұйымдастыру қазіргі замандағы басқарудың күрделі мәселесі
болып табылады, өйткені бақылау функциясы көбіне тікелей басшылардың
мойнында бұрынғыша қалып отыр. Американдық басқару әдебиетінде әкімшілік
(немесе оперативті, тактикалық) және басқарушылық (немесе жалпы,
стратегиялық) бақылау деп ажыратылады. Егер әкімшілік бақылау күнделікті
операцияларды бақылап, қайталана беретін және автоматизациялануға оңай
көнетін болса, басқарушылық бақылау мақсаттарға жету барысында ресурстарды
тиімді пайдалануға бағытталған және шешім қабылдау мен саясатты жасаудың
инструменті болып саналады.
Басқарушылық бақылау ұйым жұмысының тиімділігін көрсететін және
стратегиялық шешімдерді түзету, күнделікті қызметті реттеу туралы сапалы
информация беру керек. Ол болашақта көптеген ішкі және сыртқы материалдық,
қаржылық және еңбек ресурстарын пайдалану тиімділігін талдауды қамтиды. Бұл
жерде сандық көрсеткіштен басқа да бағалау қажет, басқаша айтқанда санмен
сипаттала алмайтын факторларды ескеру қажет.
Бақылау процесс ретінде келесі этаптардан тұрады:
1. Өнірістік процесстерді орындау саласы және басқа операциялар
салаларында стандарттарды тарайындау;
2. Нақтылы нәтижелерді ... жалғасы
Сіз бұл жұмысты біздің қосымшамыз арқылы толығымен тегін көре аласыз.
Ұқсас жұмыстар
Пәндер
- Іс жүргізу
- Автоматтандыру, Техника
- Алғашқы әскери дайындық
- Астрономия
- Ауыл шаруашылығы
- Банк ісі
- Бизнесті бағалау
- Биология
- Бухгалтерлік іс
- Валеология
- Ветеринария
- География
- Геология, Геофизика, Геодезия
- Дін
- Ет, сүт, шарап өнімдері
- Жалпы тарих
- Жер кадастрі, Жылжымайтын мүлік
- Журналистика
- Информатика
- Кеден ісі
- Маркетинг
- Математика, Геометрия
- Медицина
- Мемлекеттік басқару
- Менеджмент
- Мұнай, Газ
- Мұрағат ісі
- Мәдениеттану
- ОБЖ (Основы безопасности жизнедеятельности)
- Педагогика
- Полиграфия
- Психология
- Салық
- Саясаттану
- Сақтандыру
- Сертификаттау, стандарттау
- Социология, Демография
- Спорт
- Статистика
- Тілтану, Филология
- Тарихи тұлғалар
- Тау-кен ісі
- Транспорт
- Туризм
- Физика
- Философия
- Халықаралық қатынастар
- Химия
- Экология, Қоршаған ортаны қорғау
- Экономика
- Экономикалық география
- Электротехника
- Қазақстан тарихы
- Қаржы
- Құрылыс
- Құқық, Криминалистика
- Әдебиет
- Өнер, музыка
- Өнеркәсіп, Өндіріс
Қазақ тілінде жазылған рефераттар, курстық жұмыстар, дипломдық жұмыстар бойынша біздің қор #1 болып табылады.
Ақпарат
Қосымша
Email: info@stud.kz