Адам ресурстарын басқарудағы шетелдік тәжірибе


Кадрлық әлеуетті толық қолдану, ғылыми-техникалық прогресс жетістігін жедел пайдалану барысында басқару тиімділігін жоғарылату қатал бәсекелестік күресте корпорацияның іс-әрекеті тиімді болу үшін шешуші маңыз ала бастады. Персоналды пайдаланудың тиімділігін анықтайтын білікті жұмысшы күшімен қамтамасыз етілуі, оның мотивация деңгейі, ұйымдық қү-рылымы және жұмыс істеу түрлері бэсекеге қабілеттіліктің негізгі факторлары болды.
Индустриалды дамыған елдердің фирмаларындағы персоналды басқару тэжірибесі мен теориясында бұл жұмыстың ұйымдастырылуына және мазмұндылығына қатысты екі негізгі қарама-қарсы әдістер бар.
Американдық фирмаларда персоналды басқарудың әдістері бойынша қызметкерлер жұмыс орнының қызметтеріне, мәселелеріне, қызметтік міндеттемелеріне, еңбек жағдайына, еңбек әрекетінің талабына (ағымдағы мәселелерге қалыптасу) сай келуі керек.
Жапондық фирмалардағы персоналды басқару әдістері қызметкердің жеке әлеуеті мен білім сапасына бағытталған.
«Американдық» немесе «нарықтық» әдіс кезінде персоналды басқару кү-ралдары негізінен сыртқы еңбек нарығына, экономика жағдайына, нақты тауар сү_ранысына және т.б. бағытталған.
Бұ_л тәсіл жұмыс күшінің молдығы мен жұмыссыздықтың шарықтауынан сүранысқа қарағанда көп болуына байланысты кәсіпкерлердің қажет жұмыс күшін оңай тауып алуына мүмкіндік туды, ал укімет әлеуметтік қамту бағдарламасын жасау арқылы жұмыстан шыққандар үшін жеңілдік жасай отырып, әлеуметтік шиеленісушілікті әлсіретіп отырды.
Бұл жағдайларда өндіріс тиімділігін жоғарылатудың негізгі факторлары ретінде технологияны тұрақты жетілдіру болып саналды, ал жұмыскер болса тек өндірістік процеске керек белгілі бір шекарада қимылдайтын, анық белгіленген тәртіп бойынша жұмыс істейтін қосымша тетік ретінде ғана қабылданды. Осыған байланысты персоналды басқару қағидалары да жасалды және жазылды. Біліктілігі томен жұмысшы күшінің көптігіне байланысты лауазымдар кәсіби даярлығы нашар адамдар ғана атқара алатындай етіп жұмыс орны жобаланды. Жұмысты бастаудың алдында, оны орындау үшін көп басшылардың келісімін алу қажет болғандықтан, бұл жағдай басқару қызметтерінің өсуіне және басқарушылық иерархияның дамуына алып келді.
Оперативті өндіріс процесінің жұмыстарымен жүктелген фирманың төменгі және орта басқару басшылары жоғарыға стратегиялық жоспар туралы сұрақтарды ғана емес, сонымен бірге ағымдағы проблеманы шешу құзырларын беруге тура келді. Жоғары басқарушылардың кішкентай бір тобының шешімін қатардағы орындаушы қызметкерлер міндетті түрде орындауға тиісті болуы басқарудың өзіне тән ерекшелігі болып табылды. Осыған лайықты, бұл категориядағы қызметкерлерде тәуекелге бел бумауы, өзіне жауапкершілікті алуға тілегі болмауы сияқты жұмысқа деген көзқарасы қалыптасты.
Тауарлардың жоғары сапасы арқылы жапондық фирмалар сыртқы нарықта американдық тауарларды ығыстырып тастағанда «төбеден жай түскендей" болды. Осыдан есін жиған соң, американдық ғалымдар мен менеджерлер орын алған жағдайдың себебін табу үшін терең зерттей бастады. Құлиясы оңай болып шықты - алдыңғы қатарлы фирмаларда жапондық менеджменттің негізі болып ең алдымен адам факторы саналады екен.
Жапония әлемде бірінші болып барлық қызметкерлерді кәсіпорын мен фирма ісіне, аз шығынды сапалы өнім өндіруге тарта отырып, «адамдық тұлғасы» бар менеджментте дамытты.
Жапонияның көптеген кәсіпорындарында басқарушы персонал әр операцияны орындаушы келесі операцияны орындаушыны өзінің тауарын сатып алушы деп санауы керек деп, оны өзі орындайтын өндірістік процестің бөлігін айрықша үқыпты орындауға талпындырып, ылғи үгіттеп отырады.
Адам психологиясы мен олардың әлеуметтік мәртебесін ескеретін көптеген жапон кәсіпорындарында менеджменттегі осы сапалы өзгерістері басқа дамыған елдердегі кадрларды басқарудағы дәстүрлі әдістерін жетілдіруге түрткі болды.
і


Осылайша, менеджменттің қазіргі «оянуы» басқару жүйесіне адам факторларын қосу қажеттігін түсінумен қатар, қызметкерлердің шығармашылық қабілетін дамытумен және жеке бастың өзінің мүмкіндігін толық пайдалануға байланысты.
Сөйтіп, басқаруды жетілдіру үшін жүргізілген зерттеу арқылы соңғы жылдары батыс ғалымдары дәстүрлі басқарудың кері салдарын ескеретін және оның орнын толтыратын менеджменттің әдістері мен тәсілдерін қайтадан жасады. Қазіргі заманғы менеджмент дамыту саласындағы адамға бетбүрыс басқарушының іріктеуіне ерекше көңіл бөлу керектігін ескерді. Әрбір басшы барлық мәселелерді өзіне алып, жеке өзі ғана дұрыс шешім табудың орнына, ол басқаратын ұжымда қызметкерлерге жаңалық табуға жағдай жасауы керек.
Мұнда үлкен мағына жатыр, себебі қызметкерлер жаңалықты табуға ұмтылады, ең бастысы - қабылданған шешімдерді өздерінің немесе жеке басының шешімі ретінде қабылдайды да, оны орындауға ат салысады.
Басқарушының психологиясы, оның шаруашылықты жүргізу стилі, менеджерлердің өз орындарын қайта бағалауы мен басқару жүйесіндегі олардың рөлі ең бірінші болып өзгергеннен кейін, корпоративтік басқарудың қазіргі қадамы революцияга сипаттас. Басқарушының іс жүргізу қабілеті мынадай болуы керек: олардың қол астындағынары әрқашан өзіне қүрмет көрсетіп отырғанын сезуі, туындаған проблеманы шешуге қатысты болуы, іс-әрекет нәтижесіне толық жауапкершілік алуы және оған өзінің қатысты екенін сезінуі керек.
Жұмыскерлердің біліктілігі және олардың жақсы жұмыс істеуге тілегі негізгі өндірістің күш және өндірісті дамытушы күштің көзі болғандықтан ірі фирмалардың басқару стратегиясы еңбек мотивациясына,, көп білім алуға, шеберлікті жетілдіруге, еңбек дағдыларын, ынталылығын және персоналдың тапқырлығын дамытуға бағытталған.

Пән: Экономика
Жұмыс түрі:  Материал
Көлемі: 16 бет
Бұл жұмыстың бағасы: 400 теңге
Таңдаулыға:   
Тегін:  Антиплагиат

Қандай қате таптыңыз?

Рақмет!






Адам ресурстарын басқарудағы шетелдік тәжірибе
Кадрлық әлеуетті толық қолдану, ғылыми-техникалық прогресс жетістігін
жедел пайдалану барысында басқару тиімділігін жоғарылату қатал бәсекелестік
күресте корпорацияның іс-әрекеті тиімді болу үшін шешуші маңыз ала бастады.
Персоналды пайдаланудың тиімділігін анықтайтын білікті жұмысшы күшімен
қамтамасыз етілуі, оның мотивация деңгейі, ұйымдық қү-рылымы және жұмыс
істеу түрлері бэсекеге қабілеттіліктің негізгі факторлары болды.
Индустриалды дамыған елдердің фирмаларындағы персоналды басқару
тэжірибесі мен теориясында бұл жұмыстың ұйымдастырылуына және
мазмұндылығына қатысты екі негізгі қарама-қарсы әдістер бар.
Американдық фирмаларда персоналды басқарудың әдістері бойынша
қызметкерлер жұмыс орнының қызметтеріне, мәселелеріне, қызметтік
міндеттемелеріне, еңбек жағдайына, еңбек әрекетінің талабына (ағымдағы
мәселелерге қалыптасу) сай келуі керек.
Жапондық фирмалардағы персоналды басқару әдістері қызметкердің жеке
әлеуеті мен білім сапасына бағытталған.
Американдық немесе нарықтық әдіс кезінде персоналды басқару кү-
ралдары негізінен сыртқы еңбек нарығына, экономика жағдайына, нақты тауар
сү_ранысына және т.б. бағытталған.
Бұ_л тәсіл жұмыс күшінің молдығы мен жұмыссыздықтың шарықтауынан
сүранысқа қарағанда көп болуына байланысты кәсіпкерлердің қажет жұмыс күшін
оңай тауып алуына мүмкіндік туды, ал укімет әлеуметтік қамту бағдарламасын
жасау арқылы жұмыстан шыққандар үшін жеңілдік жасай отырып, әлеуметтік
шиеленісушілікті әлсіретіп отырды.
Бұл жағдайларда өндіріс тиімділігін жоғарылатудың негізгі факторлары
ретінде технологияны тұрақты жетілдіру болып саналды, ал жұмыскер болса тек
өндірістік процеске керек белгілі бір шекарада қимылдайтын, анық
белгіленген тәртіп бойынша жұмыс істейтін қосымша тетік ретінде ғана
қабылданды. Осыған байланысты персоналды басқару қағидалары да жасалды және
жазылды. Біліктілігі томен жұмысшы күшінің көптігіне байланысты лауазымдар
кәсіби даярлығы нашар адамдар ғана атқара алатындай етіп жұмыс орны
жобаланды. Жұмысты бастаудың алдында, оны орындау үшін көп басшылардың
келісімін алу қажет болғандықтан, бұл жағдай басқару қызметтерінің өсуіне
және басқарушылық иерархияның дамуына алып келді.
Оперативті өндіріс процесінің жұмыстарымен жүктелген фирманың төменгі
және орта басқару басшылары жоғарыға стратегиялық жоспар туралы сұрақтарды
ғана емес, сонымен бірге ағымдағы проблеманы шешу құзырларын беруге тура
келді. Жоғары басқарушылардың кішкентай бір тобының шешімін қатардағы
орындаушы қызметкерлер міндетті түрде орындауға тиісті болуы басқарудың
өзіне тән ерекшелігі болып табылды. Осыған лайықты, бұл категориядағы
қызметкерлерде тәуекелге бел бумауы, өзіне жауапкершілікті алуға тілегі
болмауы сияқты жұмысқа деген көзқарасы қалыптасты.
Тауарлардың жоғары сапасы арқылы жапондық фирмалар сыртқы нарықта
американдық тауарларды ығыстырып тастағанда төбеден жай түскендей" болды.
Осыдан есін жиған соң, американдық ғалымдар мен менеджерлер орын алған
жағдайдың себебін табу үшін терең зерттей бастады. Құлиясы оңай болып шықты
- алдыңғы қатарлы фирмаларда жапондық менеджменттің негізі болып ең алдымен
адам факторы саналады екен.
Жапония әлемде бірінші болып барлық қызметкерлерді кәсіпорын мен фирма
ісіне, аз шығынды сапалы өнім өндіруге тарта отырып, адамдық тұлғасы бар
менеджментте дамытты.
Жапонияның көптеген кәсіпорындарында басқарушы персонал әр операцияны
орындаушы келесі операцияны орындаушыны өзінің тауарын сатып алушы деп
санауы керек деп, оны өзі орындайтын өндірістік процестің бөлігін айрықша
үқыпты орындауға талпындырып, ылғи үгіттеп отырады.
Адам психологиясы мен олардың әлеуметтік мәртебесін ескеретін көптеген
жапон кәсіпорындарында менеджменттегі осы сапалы өзгерістері басқа дамыған
елдердегі кадрларды басқарудағы дәстүрлі әдістерін жетілдіруге түрткі
болды.
і

Осылайша, менеджменттің қазіргі оянуы басқару жүйесіне адам
факторларын қосу қажеттігін түсінумен қатар, қызметкерлердің шығармашылық
қабілетін дамытумен және жеке бастың өзінің мүмкіндігін толық пайдалануға
байланысты.
Сөйтіп, басқаруды жетілдіру үшін жүргізілген зерттеу арқылы соңғы
жылдары батыс ғалымдары дәстүрлі басқарудың кері салдарын ескеретін және
оның орнын толтыратын менеджменттің әдістері мен тәсілдерін қайтадан
жасады. Қазіргі заманғы менеджмент дамыту саласындағы адамға бетбүрыс
басқарушының іріктеуіне ерекше көңіл бөлу керектігін ескерді. Әрбір басшы
барлық мәселелерді өзіне алып, жеке өзі ғана дұрыс шешім табудың орнына, ол
басқаратын ұжымда қызметкерлерге жаңалық табуға жағдай жасауы керек.
Мұнда үлкен мағына жатыр, себебі қызметкерлер жаңалықты табуға ұмтылады,
ең бастысы - қабылданған шешімдерді өздерінің немесе жеке басының шешімі
ретінде қабылдайды да, оны орындауға ат салысады.
Басқарушының психологиясы, оның шаруашылықты жүргізу стилі,
менеджерлердің өз орындарын қайта бағалауы мен басқару жүйесіндегі олардың
рөлі ең бірінші болып өзгергеннен кейін, корпоративтік басқарудың қазіргі
қадамы революцияга сипаттас. Басқарушының іс жүргізу қабілеті мынадай болуы
керек: олардың қол астындағынары әрқашан өзіне қүрмет көрсетіп отырғанын
сезуі, туындаған проблеманы шешуге қатысты болуы, іс-әрекет нәтижесіне
толық жауапкершілік алуы және оған өзінің қатысты екенін сезінуі керек.
Жұмыскерлердің біліктілігі және олардың жақсы жұмыс істеуге тілегі
негізгі өндірістің күш және өндірісті дамытушы күштің көзі болғандықтан ірі
фирмалардың басқару стратегиясы еңбек мотивациясына,, көп білім алуға,
шеберлікті жетілдіруге, еңбек дағдыларын, ынталылығын және персоналдың
тапқырлығын дамытуға бағытталған.
J

Дамыған елдердегі кадрлық менеджменттің даму сатылары мен негізгі
функциялары.
Герман Федеративтік Республикасының ірі фирмаларында кадрлық саясат
арнайы бөлімшелермен жүргізіледі, оның саны жұмысқа қамтылған адамдардың
санына байланысты, яғни 130-150 жұмыскерге - бөлімшенің бір қызметкері.
Басқа көптеген фирмаларда кадр бөлімінің қызметкері тек кадрлық сұрақтармен
ғана айналыспайды, сонымен бірге оларға кейбір экономикалық қызметтер,
мысалы, еңбекақыны есептеу жүктелген. Соңғы уақытта кәсіпорындағы кадрлық
бөлімше аппаратының өсу бағыты байқалады.
Еңбекақы жүйесін жетілдіруге, кадрлардың біліктілігін жоғарылатуға және
оларды дайындауға аса кеңіл бөлінді, ал кадрларды бағалауға, персоналды
ақпаратпен қамтамасыз ету жүйесін дамытуға, қызмет бойынша орын ауыстыру
проблемасына аз мағына беріліп келді.
Герман Федеративтік Республикасының көптеген фирмаларында кадрларды
кәсіби даярлауды дамыту үздіксіз процесс ретінде қарастырынады, экономика
және басқа салалардағы жаппай өзгерістер қызметкерлерді жаңа талаптарға
үнемі сай болуға ұмтылдырады.
Шетел мамандарының пікірінше, жоғары оқу орнында алған білім алғашқы 3—5
жылға ғана жеткілікті болады да, содан соң қайта даярлауды талап етеді, ал
жұмысшылар біліктілігі техника мен технологияның даму деңгейінен кем
дегенде 5-10 жылға қалып қойып отырады. Сондықтан әрбір кәсіпорын
жұмысшыларды дайындайтын жүйені қүруға мүдделі. Мысалы, жапон
кәсіпорындарының 80 пайызында жұмысшыларды кәсіби даярлау жүйесі бар.
Америка компанияларында персонал біліктілігін жоғарылату мен қайта
даярлауға, мемлекет дотациясын ескермегенде, таза табыстың 5 пайызына дейін
жұмсайды. Ал АҚШ-та шаруашылықтағы жұмысшылардың орташа оку жылы 1970-1985
жылдары 8,6-дан 13 пайызға дейін өсті: бұл бір жұмыскердің алған білім
көлемі төрт есеге өсті деген сөз.

Персоналды басқару негіздері
Персонал кадрлар түсінігін қамтитын неғұрлым кең ұғым болып
табылады, сондықтан персоналды басқару негізі болып ұйым мақсаттарына жету,
өндірістік жүйелердің қызмет етуінде жұмыскерлердің потенқиалын неғұрлым
толық және тиімді пайдалану мен дамыту тұрғысынан қарағанда өндіріс
процесінде қызметкерлердің арақатынасы өте маңызды орын алады. Персоналды
басқарудың қазіргі замандағы тұжырымдамасы әлеуметтік экономикалық жүйе
ретінде кәсіпорынның ісәрекеті негізінде нақты адамды қояды және
қызметкерді кәсіпорынның ұйымдық экономикалық механизмінің шешуші элементі
ретінде қарастырады.
Персоналды басқару іс әрекеттің функционалды ортасы, оның мәселесі -
кәсіпорынды керек уақытта, қажетті мөлшерде және талап етілетін сапада
кадрлармен қамтамасыз ету, оларды дұрыс орналастыру және ынталандыру.
Персоналды басқару мақсаты жалпы ұйымның игілігі мен жұмыскерлердің жеке
мүдделерін ескере отырып,әрекет ететін еңбекке қабілетті ұжымды
қалыптастыру болып табылады.
Кәсіпорын персоналы бір мезетте басқарудың объектісі де, субъектісі де
бола алады. Кәсіпорын қызметкерлерінің объект болуының себебі: олар
өндірістік процесстің бір бөлігі болып табылады. Сондықтан, өндірісте адам
ресурстарын жоспарлау, қалыптастыру, қайта болу және тиімді пайдалану
персоналдарды басқарудың негізгі мэні болып табылады және осы тұрғыдан
қарағанда өндірістің материалдық заттай элементтерін басқаруға ұқсас
келеді.

Персоналды басқару мақсаттары.
Персоналды басқару келесі мақсаттарды көздейді:
жалпы мақсаттарға жетуде кәсіпорынға көмек көрсету;
жұмыскерлердің шеберлігі мен мүмкіндіктерін тиімді пайдалану;
кәсіпорынды біліктілігі жоғары және қызығушылық танытатын қызметкерлермен
қамтамасыз ету;
жұмыскерлердің өз жұмыстарына барынша толық қанағаттануына, олардың өздерін
толық көрсете алуына ұмтылу, ал бұл өз алдына әрбір жұмыскердің осы
кәсіпорында жұмыс істеу тілегін жоғарылатады;
жеке адамның потенқиалын тиімді пайдалану қағидасына сәйкес адамның еңбек
(жеке басты, психофизиологиялық) іс-әрекетін басқару механизмін меңгеру.
Персоналды басқару үшін құрылған мақсаттар жүйесі бір жағынан
жұмыскерлердің әкімшіліктен қандай мұқтаждықты қанағаттандыруды талап етуге
құқығы бар екендігіне қатысты сұраққа жауап алуы, екінші жағынан,
персоналды пайдалану бойынша ұйымның әкімшілігі өз алдына қандай
мақсаттарға жету үшін адамдарға қандай жағдайлар жасайтынына жауап беруі.
Осы мақсаттар тобы бір-біріне қарамақайшы келмеген жағдайда ғана баскару
табысты болуы мүмкін.
Ең жоғары мақсат персоналды басқару жүйесіндегі кәсіпорынның таза
табысы адамдардың әлеуметтік қажеттіліктерін өндірісте қанағаттандыру болып
табылады.

Персоналды басқару жүйесі.
Персоналды басқару жүйесі персоналдарды басқару мақсаттарының,
функцияларының, ұйымдастырушылық құрылымның қалыптасуларынан, басқарушылық
шешімдерді негіздеу, өндеу, қабылдау және орындау процесстерінде мамандар
мен жетекшілердің тігінен және көлденеңінен функционалды өзара
байланыстардың қалыптасуынан тұрады.
Персоналды басқару функцияларын жүзеге асыратын жүйе ұйымның
персоналын басқару жүйесі деп аталады.
Ұйымньң персоналын басқару жүйесі жалпы және сызықтық басқарудың кіші
жүйелерінен, сонымен қатар, бірыңғай функцияларды орындауға
мамандандырылған бірқатар функционалды кіші жүйелерден тұрады.
Жалпы және сызықтық басқарудың кіші жүйесі: ұйымды бүтіндей басқару,
жеке функционалды және өндірістік бөлімшелерді басқару жұмыстарын атқарады.
Жалпы және сызықтық басқарудың кіші жүйесінің функциясын ұйымның
жетекшілері, оның орынбасарлары, функционалды және өндірістік бөлімшелердің
жетекшілері, олардың орынбасарлары, мастерлер, бригадирлер орындайды.
Ұйымдағы персоналды басқару жүйесі ұйымды бүтіндей және оның жеке
бөлшектерін басқаруды орындайтын сызықтық жетекшілік бөлімдер мен сонымен
қатар, келесі функционалды және қамтамасыз ететін кіші жүйелерден тұрады:
персоналды жоспарлау және маркетинг;
персоналды жалдау және есепке алуды басқару;
еңбек қатынастарын басқару;
бір қалыпты еңбек жағдайын қамтамасыз ету;
персоналды дамытуды басқару;
Адам ресурстарын басқару тұжырымдамасының шеңберінде
персонал негізгі капиталға теңестіру құқығына ие және оған жұмсалған
шығын ұзақмерзімді инвестиция ретінде қарастырылады; кадрлық жоспарлау
өндіріспен үйлеседі және қызметкерлер корпорациялық стратегиялардың
объектісі болады; еңбекті топпен ұйымдастыру белсенді енгізіледі, сондықтан
да бар күш команда қуруға, адамдардың қабілеттілігін қалыптастыруға
бағытталады; кадрлық қызметтер ұйымдастырушылық және талдау сараптау
мәселелерін шешеді, сонымен қатар, компанияда қызметкерлердің меңгеруін
жеңілдету мақсатында бөлімше жетекшілеріне қолдау көрсетіледі.
Персоналдарды басқару тұжырымдамасының үлттық нақышы бар деп
есептелінеді. Мысалы, АҚШ-та ол прагматикалық түрде: адам мүқият сақтықпен
қарайтын және салымдарды толық қайтара алатын ресурс есебінде
қарастырылады, ал Жапонияда адам тек ресурс қана емес, сонымен бірге өз
бетінше қүндылық; бұл жерде корпорақиялық мэдениет пен ұйымдастырушылық.
бағалышықтардың рөлі айтарлықтай жоғары. Қазақстанда персонал өзінің нағыз
тужырымдамасына әлі қолы жеткен жоқ, бірақ отандық дәстүрлі көзқарас
әрбір персоналды өгей бала түрінде қарау қалыптасқан.

Персоналды басқару әдістері.
Бұл ұйымның алға қоғган мақсаттарына жету үшін басқарушылық объектіге эсер
ететін әдістердің жиынтығы.
Персоналды басқару әдістері төмендегіше топтастырылады:
ұйымдастырушыәкімшілік;
әкономикалық;
әлеуметгік-психологиялық. Ұйымдастырушыәкімшілік әдістері еңбек тәртібінің
қажеттілігін, жауапкершілікті, адамның белгілі бір ұйымда тікелей
директивалық нүсқауларға негізделген жағдайларда еңбек ету керек екенін
түсінген саналы мотивке бағытталған.
ұйымдастырушыәкімшілік әдістері негізінде жетекшінің билігіне, оның
қүқығына, тәртіпті ұйымдастыру мэніне және жауапкершілігіне тіреледі.
Әкономикалық әдістер қызметкерлерді әкономикалық ынталандыруына негізделсе,
ал әлеуметтікпсихологиялық әдістер оның әлеуметтік белсенділігін жоғарылату
мақсатында қолданылады. Әкономикалық әдістердің көмегімен улсымның, жеке
жұмыскерлердің материалдық ынталандыруы орындалады.

Басқарудың әкономикалық әдістері негізгі тәсілдердің қатарына жатады және
келесі түрде жүзеге асырылады: жоспарлау, талдау, шаруашылық есеп, бағаның
қалыптасуы, қаржыландыру, ұжымдық материалдық қорды, таза табысты,
еңбекақыны пайдалануда өз билігін жүргізу, әкономикалық мүдделерін, жаңа
мүмкіндіктерді және пайда болған резервтерді пайдалануға экономикалық
тәуелсіздік алуға мүмкіншілік беру. Персоналды басқарудың экономикалық
әдістеріне техникалықәкономикалық талдаулар да жатады.
Әлеуметтікпсихологиялық әдістер еңбек ұжымында кездесетін жеке
қарымқатынастар.байланысына эсер ететін арнайы әдістердің жиынтығын
білдіреді.
Әлеуметтікпсихологиялық эсер ету әдістемелері мен тәсілдері көп жағдайда
жетекшінің дайындығы, жете білім деңгейі, ұйымдастырушылық қабілеті мен
психология саласындағы білімдерімен анықталады.
Персоналды басқарудың мазмұны - кәсіпорынның тиімді әрекет етуі мен ондағы
жұмыс істейтіндердің жанжақты дамуын қамтамасыз ету мақсатында жұмыскердің
еңбек ету сапасын пайдалану үшін жағдай жасау, кәсіпорын деңгейіндегі
жұмысшы күшін қалыптастыру, бөлу, қайта бөлу процесстеріне өзара
байланысқан ұйымдастырушыәкономикалық және әлеуметтік шаралардың көмегімен
жүйелі, жоспарлы түрде ұйымдастырылған эсері.

Персоналды жоспарлауды ұйымдастыру
Жоспарлаудың үздіксіздігі оның икемділік сияқты қағидасын, яғни бурын
қабылданған кадрлық шешімдерге үнемі түзетулер енгізуге немесе өзгермелі
жағдайларға сәйкес кез келген сэтте қайта қарауға мүмкіндік беретіндей
қағиданы орындауға болады.
Ұйымның жеке бөлімдерінің бірлігі мен өзара байланыстарын жоспарлауда
үйлестіру және интеграқиялау түрінде персоналдар жөніндегі жоспарлардың
келісушілігі сияқты қағидасын сақтауды талап етеді. Үйлестіру
көлденеңінен бір деңгейдің бөдімдер арасында, ал интеграқия тігінен,
жоғары және томен туратындар арасында орындалзды.
Жоспарлаудың ең маңызды қағидасы үнемділік, яғни жоспарларды қуруға
жумсалған шығындар оның орындалу нэтижесінен томен болуға тиісті деп
ваналады. Жоспарлаудың тағы да бір қағидасы жоспарлардың орындалуына
қажетті жағдайларды жасау болып табылады.
Персоналдарды жоспарлау әдістері. Персоналдарды жоспарлауда
қолданылатын әдістер:
баланстық (теңгермелі) тәсілдер ұйымдағы бар ресурстар
Басқарудың экономикалық әдістері негізгі тәсілдердің қатарына жатады және
келесі түрде жүзеге асырылады: жоспарлау, талдау, шаруашылық есеп, бағаның
қалыптасуы, қаржыландыру, ұжымдық материалдық қорды, таза табысты,
еңбекақыны пайдалануда өз билігін жүргізу, әкономикалық мүдделерін, жаңа
мүмкіндіктерді және пайда болған резервтерді пайдалануға ... жалғасы
Ұқсас жұмыстар
Адам ресурстарын басқарудағы шетелдік тәжірибеcі
Адам ресурстарын басқарудағы шетел тәжірибесі
Кризиске қарсы басқарудағы шетелдік тәжірибелер
Адам ресурстарын басқару стратегиясы
Журналистер құқығының қорғалуындағы шетелдік тәжірибе
ҚР-ҒЫ МЕМЕЛЕКЕТТІК ҚЫЗМЕТТІ ҰЙЫМДАСТЫРУДАҒЫ ШЕТЕЛДІК ТӘЖІРИБЕ
МЕМЛЕКЕТТІК МЕНЕДЖМЕНТ: ШЕТЕЛДІК ТӘЖІРИБЕ ЖӘНЕ ҚАЗАҚСТАН
Өнім сапасын арттыру жайлы шетелдік тәжірибе
Кәсіпорын адам ресурстарын басқарудың теориялық негіздері
Қазіргі кездегі адам ресурстарын басқарудың ерекшеліктері
Пәндер
Көмек / Помощь
Арайлым
Біз міндетті түрде жауап береміз!
Мы обязательно ответим!
Жіберу / Отправить

Рахмет!
Хабарлама жіберілді. / Сообщение отправлено.

Email: info@stud.kz

Phone: 777 614 50 20
Жабу / Закрыть

Көмек / Помощь