Басқару қызметі процесі


ДИДАКТИКАЛЫҚ ЖОСПАР
ӘДЕБИЕТТЕР ТІЗІМІ
2. БАСҚАРУДАҒЫ БАЙЛАНЫСТЫРУШЫ ӘДІСТЕР. МЕНЕДЖМЕНТ ҚЫЗМЕТТЕРІ
2.1 КОММУНИКАЦИЯ ҮРДІСІ
2.2 ШЕШІМ ҚАБЫЛДАУ ҮРДІСІ
2.3 ШЕШІМ ҚАБЫЛДАУ ӘДІСТЕРІ ЖӘНЕ МОДЕЛЬДЕРІ
2.4 СТРАТЕГИЯЛЫҚ ЖОСПАРЛАУ
2.5 ҰЙЫМДАСТЫРУ ҚЫЗМЕТІ
2.6 УӘЖДЕМЕ ҚЫЗМЕТІ
2.7 БАҚЫЛАУ ҚЫЗМЕТІ
ГЛОССАРИЙ
Нарықтық экономиканы дамытқан елдер менеджмент ұғымымен тікелей байланысты болып табылады.Ал, біздің экономикамыз нарықтық болғандықтан , менеджмент ұғымына терең көзқараста қарап , менеджердің мәнін де арттырып отырмыз. Олай болса менеджмент ұғымына қысқаша тоқталып кетсем,онда менеджмент ұғымының өзі өндірісті басқару, өндірістік басқару принциптерінің, әдістерінің, құралдарының, формаларының жиынтығы. Ал, менеджер өндірісті, өткізу және қызмет көрсету саласындағы басқару жөніндегі кәсіптенген маманы, оның қолында белгілі бір әкімшілік, шаруашылық, дербестік болады.
Менеджер өз жұмысын ойдағыдай орындау үшін тиімді қарым-қатынас орнатуы қажет . Ал, ол үшін, бірінші сұрағымда осы қарым- қатынастың болуын коммуникация дегендіктен тоқталып, оның басшылық етудің байланыстырушы процесін қарастырдым. Осыған байланысты екінші сұрағымда коммуникация күрделі процесс екеніне көз жеткізсем, үшінші сұрағымда осыған орай қандай кедергілер болады және оны қалай жою керектігіне тоқталдым. төртінші сұрағымда вербалсыз қатынас құралдарына тоқталып, оған мән берудің маңызы зор екенін білдім. Сөйтіп, жазғаныма сараптама бере отырып, қортындылап, ойымды тұжырымдадым.
Коммуникациялық процесс.
1. Бердалиев К.Б. и др. Основы менеджмента. – Алматы: КазГАУ, 1995
2. Белоусов Р.А. Основные этапы развития теории и практики управления. М., 1981.
3. Бобышев Д.Н. История управленческой мысли. М., 1985.
4. Веснин В.Р. Основы менеджмента. — М.,1997.
5. Виханский О.С., Наумов Л.И. Менеджмент. — М.: Гардарина, 1996.
6. Виханский О.С. Стратегическое управление. — М.: Гардарина, 1998
7. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер / Пер. с англ. – М.: Дело, 1991
8. Герчикова И.Н. Менеджмент. — М.: Банки-Биржи, 2000.
9. Глухов В.В. Основы менеджмента. — Санкт-Петербург, 1995.
10. Галькович Р.С. и др. Основы менеджмента. — М., 1998.
11. Игнатьева Л.В. Основы менеджмента. — М., 1995.
12. Кнорринт В.И. Искусство управления. — М.: Бек, 1997.
13. Котлер Ф. Управление маркетингом /Пер. с англ. — М.: -Экономика, 1980.
14. Крайнина М.Н. Финансовый менеджмент, — М.: Дело и сервис, 1998.
15. Кэмпбелл Р. Макконнелл, Стэнли Л. Брю. Экономикс: принципы, проблемы и политика. — М.: Республика, 1992, т. l, гл.21; т.2, гл.5, 32.
16. Лебедев О.Т., Коньковская A.Р. Основы менеджмента. — Санкт-Петербург,1998.
17. Менеджмент организации /Под ред. З.П.Румянцевой, И, А.Соломатина.. - М.: Инфра- М, 1995.
18. Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента /Пер.с англ. — М.: Дело, 1992.
19. Основы менеджмента /Под ред. A.A.Радугина. — М.: Центр, 1998.
20. Рыночная экономика /Учебник в трех томах. — М.: СОМИНТЭК, 1992.
21. Сульповар Л.Б., Маннапов Р.Г. Менеджмент: Наука и искусство управления бизнесом. — Тольятти: Современник, 1992.
22. Старобинский Э.Е. Основы менеджмента на коммерческой фирме. - М.: Интелсинтез, 1994.
23. Трапезников В.А. Управление и НТП. — М.: Наука, 1983.
24. Томпсон А.А., Стриклеид А. Дж. Стратегический менеджмент / Искусство разработки и реализации стратегии / Пер. с англ. М.: Банки и Биржи, ЮНИТИ, 1998.
25. Тюлежанова А.С. Стратегическое планирование и анализ развития рынка потребительских товаров. Новосибирск, НГУ.: 2004.
26. Экономика и организация рыночного хозяйства. — М.: Луч, 1995.
Қосымша әдебиеттер
27. Голубков Е.П. Как принять решение? (Практикум хозяйственника). - М.: Экономика, 1990.
28. Грейсон Дж. К. Мл., О Делл К. Американский менеджмент на пороге 21 века / Пер. с англ. – М.: Экономика, 1991.
29. Макаров С.Ф. Менеджер за работой . - М.: Молодая гвардия, 1989.
30. Попов А.В. Теория и организация американского менеджмента. – М.: Изд-во МГУ, 1991
31. Тейлор Ф.У. Принципы научного менеджмента. Пер. с англ. –
М.: «Контролинг», 1991
32. Тюлежанова А.С Стратегическое планирование Усть-Каменогорск, ВКГУ.: 1997
33.Шейнов В.И. Как управлять другими. – Минск,1996
34. Уткин Э.А. Управление фирмой. – М.: 1996
35. Уткин Э.А. Профессия – менеджер. – М.: Экономика, 1992
36. Яккока Л. Карьера менеджера / Пер. с англ.. – М.: Прогресс, 1991.
37. Гражданский Кодекс Республики Казахстан. – Алматы, 1996

Пән: Менеджмент
Жұмыс түрі:  Материал
Тегін:  Антиплагиат
Көлемі: 75 бет
Таңдаулыға:   
Бұл жұмыстың бағасы: 500 теңге

бот арқылы тегін алу, ауыстыру

Қандай қате таптыңыз?

Рақмет!






МАЗМҰНЫ
ДИДАКТИКАЛЫҚ ЖОСПАР
ӘДЕБИЕТТЕР ТІЗІМІ
2. БАСҚАРУДАҒЫ БАЙЛАНЫСТЫРУШЫ ӘДІСТЕР. МЕНЕДЖМЕНТ ҚЫЗМЕТТЕРІ
    2.1  КОММУНИКАЦИЯ ҮРДІСІ
    2.2 ШЕШІМ ҚАБЫЛДАУ ҮРДІСІ
    2.3 ШЕШІМ ҚАБЫЛДАУ ӘДІСТЕРІ ЖӘНЕ МОДЕЛЬДЕРІ
    2.4 СТРАТЕГИЯЛЫҚ  ЖОСПАРЛАУ
    2.5 ҰЙЫМДАСТЫРУ ҚЫЗМЕТІ
    2.6 УӘЖДЕМЕ ҚЫЗМЕТІ
    2.7 БАҚЫЛАУ ҚЫЗМЕТІ
ГЛОССАРИЙ
 

 КОММУНИКАЦИЯ ҮРДІСІ
  
   Нарықтық экономиканы дамытқан елдер менеджмент ұғымымен тікелей
байланысты болып табылады.Ал, біздің экономикамыз нарықтық болғандықтан ,
менеджмент ұғымына терең көзқараста қарап , менеджердің мәнін де арттырып
отырмыз. Олай болса менеджмент ұғымына қысқаша тоқталып кетсем,онда
менеджмент ұғымының  өзі өндірісті басқару, өндірістік басқару
принциптерінің, әдістерінің, құралдарының, формаларының жиынтығы. Ал,
менеджер өндірісті, өткізу және қызмет көрсету саласындағы басқару
жөніндегі кәсіптенген маманы, оның қолында белгілі бір әкімшілік,
шаруашылық, дербестік болады.
  Менеджер өз жұмысын ойдағыдай орындау үшін тиімді қарым-қатынас орнатуы
қажет . Ал, ол үшін, бірінші сұрағымда осы  қарым- қатынастың болуын
коммуникация дегендіктен тоқталып, оның басшылық етудің байланыстырушы
процесін қарастырдым. Осыған байланысты екінші сұрағымда коммуникация
күрделі процесс екеніне көз жеткізсем, үшінші сұрағымда осыған орай қандай
кедергілер болады және оны қалай жою керектігіне тоқталдым. төртінші
сұрағымда вербалсыз қатынас құралдарына тоқталып, оған мән берудің маңызы
зор екенін білдім. Сөйтіп, жазғаныма сараптама бере отырып, қортындылап,
ойымды тұжырымдадым.
  Коммуникациялық процесс.
  Басшы өзінің көпшілік уақытын мәліметтер алу және шешім қабылдау үшін, 
біреулермен байланысуға, қарым- қатынас орнатуға,  яғни коммуникацияны
өзара түсінуге негізделген байланысты, арнайды. Ал екі немесе одан да көп
адамдар арасындағы мәлімет алмасу, әрі оның негізгі мақсаты мәліметтің
түсінікті болуын  қамтамасыз ету коммуникациялық процесс болып табылады.
Бұл күрделі процесті жақсы түсіну үшін, оның   сатыларын білу қажет.
  Мәлімет алмасу процесінің элементтері мыналар:
-мәліметті жіберуші идеяны қорытушы немесе мәліметті  жинаушы және оны
таратып беруші болып саналады.
-символдар кодталған мәліметтің өзін хабарлау,
-канал мәліметті беру құралы,
-алушы, бұл мәліметті қажет ететін адам. 
 Мәліметті алмасу барысында жөнелтуші мен алмасушы белсенді роль атқарады,
әрі мұның өзі  бір-біріне қатысты  бірнеше кезеңде өтеді.  Бұлардың
міндетті хабарды дайындау және каналды     пайдаланады. Екі жаққа түсінікті
болуын қарастырады. Мәлімет алу кезеңдері мынадай:
   а) идеяның пайда болуы
   ә) кодтау және канал таңдау
   б) беру
    в) декодтау
Мәлімет алмасу процесінің кезеңдерін қарастырайық. Мәлімет алмасу идеяны
тұжырымдаудан немесе мәліметті таңдаудан басталады. Бұл кезеңде жөнелтуші
ақпарат алмасу үшін қандай концепцияны басшылыққа алуы қажет екендігін
шешеді де, мұнда ол көптеген факторларды ескереді. Мыс: басшы жұмыс
нәтижесін бағалау туралы алмасқысы келсе, ол мынандай жайтты есте сақтауы
тиіс: идеяның мәнісі сол, өзінің қарамағындағыларға олардың күшті және
әлсіз жақтары туралы нақты мәліметті хабарлау, әрі олардың жұмыс нәтижесін
қалайша жақсартуға болатындығы жөнінде кеңес беру.
   Мәліметті жөнелтуші кодтауға пайдаланатын, символ типіне үйлесетін
каналды таңдай білуі тиіс. Каналдарға берілген сөздер мен жазылған
материалдар, сондай-ақ электрондық байланыс құралдары, компьютер желілері,
электроникалар,  пошталар, бейнетаспалар мен бейнеконференциялар жатады.
Көп жағдайда екі және одан да көп   коммуникациялық құралдар пайдаланылады.
Үшінші кезеңде жөнелтуші идеяны екінші бір адамға жеткізу үшін мәлімет
береді.  Жөнелтуші хабарды жібергеннен кейін алушы оны декодтайды. 
Декодтау- бұл жөнелтушінің жіберген символын алушының түсінігінде аудару.
  Басшы мынаны ескеру қажет: олардың басқа орындардан алған мәліметі  дәл
болмауы және алмасу барысында әр түрлі ауытқулар болуы мүмкін. Осыған орай
кері байланысты жолға қою қажет.
          .Қарым- қатынас кедергісі және оны жою әдістері.
   Басшы өз уақытының көпшілігін әңгіме, кеңес өткізу, тікелей байланыс
орнатуға, мәлімет алмасуға жұмсайды. Осыған орай жеке адамдар арасындағы
коммуникацияда қандай кедергілер болатындығын білудің айрықша маңызы  бар.
  Бірінші қабылдауға- түсініп, ұғынуға қатысты кедергілер. Адамдардың
қабылдап, ұғынуына алуан түрлі факторлар ықпал етеді, сондықтан
коммуникация тиімділігін кемітпес үшін бұларды ескеру қажет.
Коммуникациялық ахуал басшылар мен бағыныштылар арасындағы өзара қарым-
қатынасқа байланысты. Кедергілердің өзі осылардың арасындағы
келіспеушіліктен немесе пікір қайшылықтардан туындайды. Семантика- сөзді
және айтылған сөз мәнін пайдалану әдісін зерттейді.
   Екіншіден, байланысқа қатыстыра отырып және символдарды пайдаланып,
мәліметтер алмасады, әрі оны түсінуге тырысады да, мұндай да сөз символын,
дене қимылы мен мәліметтерді қолданады.
   Үшіншіден, вербалсыз ( латынша вербалис- ауызша, сөздей деген мағынаны
білдіреді) кедергілер. Вербалсыз қатынаста сөзден басқа кез- келген
символдар қолданылады. Вербалсыз хабар (передача) көп жағдайда вербалды
хабармен қоса өтеді, сөз мәнін күшейтуі де немесе өзгертуі де мүмкін.
Вербалсыз қатынас мысалына пікір алмасуды, адамның бет- әлпетіндегі
өзгерісті, мәселен, күлкісін, қабылдамау белгісін, ойнақы немесе түнерген
қалпын, қабылдаған немесе қабылдамаған көзқарасын алуға болады.
   Төртіншіден, нашар кері байланыс. Кері байланыс өте маңызды, өйткені
оның өзі сіздің алған хабарыңыздың нақтылығын анықтауыңызға мүмкіндік
береді. Басшылар тарапынан жіберілген хабарға қатыс кері байланыстың
болмауы жеке адамдар арасында мәлімет алу тиімділігін шектейді.
  Бесіншіден, тыңдай білу. Қарым- қатынас тиімділігін арттырудың маңызды
жағдайларының бірі- адам хабарды жібергенде және қабылдағанда да бірдей дәл
болуы тиіс.
  жеке адамдар арасындағы қарым- қатынас тиімділігін арттыру үшін мынандай
жайттар ұсынылады:
-         мұқият тыңдай білуге дағдылану
-         өз идеяңды айтпас бұрын айқындап алу
-         потенциалдық семантикалық проблемаларды қабылдай білу
-          өзіңнің дене тұрысыңы, қимылыңа,дауыс ырғағыңа зер салу
-          эмпатияға және ашық жарқын әңгімеге көңіл бөлу.      Эмпатия-
бұл басқа адамның сезіміне көңіл аудару, әрі өзара пікірлескенде, хабар
алмасқанда қалдау, көңілді әңгімелесу.
-         кері байланыс орнатуға тырысу.
 
           Ұйымдық қарым- қатынас кедергілері және оны жою әдістері.
  Ұйымдық қарым- қатынас кәсіпорын қызметінің тиімділігіне едәуір ықпал
етеді, сондықтан да, қандай кедергілер болатындығын, әрі мұндай алмасуды
қалай жетілдіруге болатындығын білудің зор маңызы бар.  Кедергілердің бірі-
хабардың бұрмалануы. Кәсіпорын ішінде мәліметтің бұрмалануы жеке адамдар
арасында жөнді қарым- қатынас орнатылмаудан немесе басқарушының біреуі
хабармен келіспегенде болуы мүмкін. Екінші бір  себебі- мәліметтің тым
екшелік сезінуінен, былайша айтқанда мәліметтің дұрыс сұрыпталмауынан оның
мазмұны бұрмаланады.             Келесі кедергі ммәліметтің тым көп
келуінен болады. Мұндайда басшы қажетті, қажетсіз мәліметтерді өңдеуге
әуестенеді.
   Кәсіпорынның тиімсіз құрылымы басшының қойылған міндетті жоспарлау және
жүзеге асыру мүмкіндігін шектейді.
   Жоғарыда аталған  кедергілерден басқасына жататындары- басқарма
кадрларының құрамы, әрі оларды қабылдауды білу.
   Кәсіпорында мәлімет алмасуды жақсартуға болады, ол үшін кері байланыс
жүйесін құру, мәлімет тасқыны реттесіп отыруы, басқару әрекетінің
белсенділігі арттырылуы, ұсыныс жинау жүйесі өрістелуі, алынған
мәліметтерді бастырып, ұйым ісінде пайдалануы, сондай-ақ мәлімет алу үшін
қазіргі технология жетістіктерін қолдануы тиіс.
 
   .Вербалсыз қатынас құралдары.
Әлеуметтік психологияда “ дене тіл”, немесе вербалсыз қатынас деген болады.
Психологтардың пікірінше, адамдар арасындағы әңгімеде мәліметтің 90% -дайы 
вербалсыз, яғни сөзбен емес, басқадай амалдармен беріледі. Әңгімелеушінің
маңызды мәліметтерінде бет және қол қимылдарымен қоса, дене қимылы да
ерекше орын алады.
 Мысалы:
 Сезімнің                                      Дене тіліне ауысуы
 
Әңгімелесушінің сезім күйі-     Дене қимылы .
 
Жан сезімдегі жайдарлылық-    Денесін бос ұстауы, қолы
                                                       мен аяқтары
айқаспаған.
 
Қауіп-қатер сезімі-                     Қолы жоғары көтеріледі.
 
Қорғану сезімі-                            “Күресу қалпында тұру”  
                                                       қол, аяқтары
айқасқан.
 
Жақындауға-                                Денесі еңкейген.
ықыластану
 
Қол үзуге тырысу-                      Әңгімелесуші шегініп
                                                       отырады, бұрылып
кетеді.
 
Жабырқауы, мұңаюы-               Әңгімелесуші селқос
                                                     болады, басын төмен
                                                      қаратады.
 
Ұстамдылық, менмендік-          Басын тік ұстайды, 
таныту                                          кеудесін кереді, шалқаяды.
 
  Әңгіме- кеңес өткізушінің нақты жағдайдан тұтастай мағлұматы болуы тиіс.
Бір жағдайда ұйым ішіндегі өзара сөйлесу, екінші бір жағдайда сауда ісінде
сөйлесу маңызды рөл атқаруы мүмкін.
   Вербалсыз әрекетті қалай түсіндіреді. Мысалы:
 
Әрекет                   Түсіндіру                     Нәтиже
1.Қолын кеу-        Қорғаныс                     Әңгімелесуді
десіне қойған        қалпы                          тоқтатпау керек
 
2.Үстелді             Шыдамсыздық             Әңгімелесуді
жайлап                                                        тоқтатқан жөн
тоқылдату 
 
3.Жалбарын-      Үстемдік сезімі            Алдап отырғанына
ған кейіпте          Әңгімелесуші              көз жеткізу,
қолын жаю,        қылығымды                  мүмкін әңгімені
 саусақтары        асырып отырмын         тоқтату керек,
сәл жазылған     деп есептейді                ойлану керек.
 
4.Әңгімелесу-        Сенімсіздік                Әңгімелесуді
ші көзін                   Тынышталу               тоқтатуға
 
                                 Басын сәл
                                  қисайту  
 
Вербалсыз қарым-қатынастың ең табиғи амалы- көзқарас. Оның өзі көптеген
жайды аңғартады.
 
Көзқарас және           Түсіндіру                     Нәтиже
содан кейінгіы
қимыл-әрекет
 
 1.Басын сәл  -          Сәл тоқтаңыз    -            Байланысты
үз                
көтеру және              ойланайын
жоғары қарап
көз тігу немесе
басын қисай-
тып ойлану
 
2.Басын шайқап-     Түсінбедім, -               Байланысты
қасын керу              қайталаңыз                  күшейт
 
3.Күлімсіреу,-         Түсінемін, менің-        Байланысты
бәлкім басын          алып-қосарым               қолда.
сәл қисайту             жоқ.
 
4.Жиі-жиі-               Түсіндім, саған-           Байланысты
басын изеу               не керек                         қолда.
 
5.Әңгімелесу-          Өзімді көндіргім -       Әрекет ету.
шінің бір                   келеді
нәрсеге қарап
қозғалмай ұзақ
ойлануы.
 
6.Басқа жаққа-         Жаратпау,-                   Байланыстан
көзін тігу, жерге      үрейлену, қашып          жалтару
 қарау                                  құтылу
 
   Егерде әңгіме-дүкен құруға лашықтанған адамдар өзінің сезім күйін ыммен
немесе дене қимылымен білдіретін болса, онда ол өзінің көз қимылына бақылау
жасай алмайды. Оның көзі еріксізден біресе ұлғаяды, біресе кішірейеді, сол
арқылы әңгімелесушіге өз пікірін білдіреді.
    Мәселен, қытай немесе түрік саудагерлері сатып алушының көзіне зер
салады және тауарына баға қояды екен. Әйгілі покер ойынында да әріптесінің
көзіне зер салады- сол арқылы ойнап отырған әріптесінде қандай карталар бар
екендігін жобалайды.Жақсы карта келген ойыншының көз шарасы ұлғайып, нашар
карта келсе тарылады.
            Менеджер өз жұмысын ойдағыдай орындау үшін міндетті түрде қарым-
қатынас орнату керек, деп бірінші сұрағымда қарым-қатынастың орнауының мәні
Коммуникацияны береді және осы коммуникацияның күрделі процесіне көңіл
бөлдім. Онда көп адамдармен қарым-қатынас жасағанда және оның негізгі
мақсаты мәліметтердің түсінікті болуын қамтамасыз ету процесі жүреді.
  Мәлімет алмасу процесінің элементтері және мәлімет алу кезеңдерін
қарастырдым. Мәлімет алмасу идеяны тұжырымдаудан немесе мәліметті таңдаудан
басталады. Басшы басқа орындардан алған мәлімет дәл болмауы және алмасу
барысында әр түрлі ауытқулар болуы мүмкін екенін ескеруі қажет. Осыған орай
кері байланысты орнатып, қарым-қатынас кедергісін және оны жою әдістерін
және ұйымдық қарым-қатынас кедергілері және оның жойылу әдістеріне
тоқталдым. Себебі: коммуникация процесі кәсіпорынның және ұйымның іс-
әрекетіне байланысты туылған процесс. Менеджердің жұмысы, қарым-қатынас
жасасқанда, онда тек қана сөзбен емес, басқа да амалджармен беріледі.
Әңгіме-кеңес өткізушінің нақты жағдайдан  тұтастай мағлұматы болуы тиіс.
    Вербалсыз қарым-қатынастың ең табиғи амалы көзқарас. Оның өзі көптеген
мән-жайды аңғартады.
    Міне қарым-қатынастың арқасында көптеген жұмыстар атқарылады.Бірақ та
соны тиімді, орнымен пайдалану керек. Әр нәрсенің өз орны бар демекші әр
уақытта, осы нарықтық экономикамызды дұрыс жолға көздеп, оған қатысты
менеджмент ұғымын дамытсақ, әрі қарай коммуникацияның орны ерекше екенін
түсінеміз. Сондықтан оған зер салып, қарым-қатынасты нығайта білуіміз
керек.
ШЕШІМ ҚАБЫЛДАУ ҮРДІСІ
 
Басқару қызметі процесінде шешім қабылдау ең түйінді мәселе. Шешім қабылдау
басқару  процесінің міндетті, қажетті бөлігі. Басшының кез келген әрекеті
іс жүзінде белгілі бір шешім қабылдаудан басталады.
Кәсіпорынның және ондағы бөлімшелер қызметінің нәтижесі басшының дер
кезінде шешімді дұрыс қабылдау қабілетіне, әрі оны жүзеге асыра білуіне, ал
оның жеделдігі мен дұрыстығы басшының  тәжірибесі мен біліміне байланысты.
Егер ол    өндірісті, технологияны және  адамдарды жақсы білетін болса,
онда оған шешім  қабылдау қиынға түспейді.
Басшы сонымен қоса  жете ойластыруы жоқ деректерді болжамдай білуі, дұрыс
қорытынды жасай білуі және соның негізінде жағдайға сәйкес келетін шешім 
қабылдауы тиіс.Басшы кез келген жағдайда бас тартпауы керек.
Қабылданған шешім бүкіл ұжымның экономикалық әлеуметтік нәтижелеріне, әрбір
жұмыскерге қолайлы немесе қолайсыз әсер етуі мүмкін. Сондықтан да шешім
қабылданған адам өзіне улкен жауапкершілік  жүктейді.
Басқару шешімі термині екі негізгі мәнде қолдананылады. Бірінші жағдайда ол
белгіленген  басқару актісін, қабылданылған іс - әрекет  жоспарын, қаулы –
қарарларды т.б. екінші жағдайда – проблемалар мен міндеттер шешімін
қабылдаудың және жүзеге асырудың ең қолайлы вариантын білдіреді.
Басқару шешімінің ең маңызды белгісі, обьекті: өндіріс немесе басқару
жүйесінің өзі болып саналады.
Шешім  туындаған  проблема болған жағдайда қабылданады. Проблема
дегеніміз,  жүйенің қажетті (үміт еткен ) және қолданылып жүрген қалпының 
арасындағы сипатталатын жағдай. Жалпы әрекеттесетін жүйелерде (басқарушы
және басқарылатын) шешім қабылдамаса да болады. Алайда іс жүзінде бұлай
болуы мүмкін емес, өйткені өндірісте  көптеген ауытқу, теріс ықпал ету
жағдайлары (ауа райы жағдайы, техникалыққ ақаулар, еңбек тәртібінің
нашарлығы т.б.) кездесетіндіктен, оны түзету үшін шешім қабылдауға тура
келеді.
Басқару  шешімін қабылдауға  қабылдауға жүйелік тұрғыдан қараудың, пайда
болған проблемаларды шешудің жүйелігін  сақтаудың зор маңызы бар. Әрбір
жаңа шешім алдыңғы  шешімдерді өрістету үшін  қабылдануы, сөйтіп біріңғай 
өндірістік міндеттерді кезең – кеөеңімен орындауды қамтамасыз етуі тиіс.
Басқару шешімінің маңызды талабы оның    с  о н ы л ы ғ ы н д а.  Күрделі
өндірістік жағдайда, әсіресе жұмыстың  қауырт кезінде, егер барлық
факторларды ескеруге көп уақыт  кететін болса, онда шешім қабылдауды
кешіктіріп, жұмыстың орындалуына кедергі жасағаннан гөрі , ең дұрысы
тәуекел еткен жөн. Мұның тек жедел шешімге ғана емес, басқа да шешімдерге
қатысы бар. Кенженцев былай деп атап көрсетеді: шектен тыс қол қусырып
отырғанша, онша негізделмеген болса да, шешім қабылдаған жөн, өйткені
шешімнің  шала тұстарын кейіннен жетілдіруге болады.
Басқару шешімінің маңызды талаптарының бірі – м а қ с а т к е р л ік. Шешім
ұжымның мақсатын, басты міндеттерін білдіреді, кез келген жұмысты тікелей
орындаушыға берілетін тапсырмаларды айқындайды. Ірі шаруашылық шешімдерді
бірнеше мақсатты айқындайды.
Кез келген шаруашылық шешімі ә д і л болуы, яғни шешімді қабылдаған кезде
істің нақты жағдайы ескерілуі керек.Сонымен қоса, кез келген  шаруашылық
шешімі ғылыми негізделсін. Бақару шешімі жан – жақты болуы яғни шаруашылық
мәселелермен қоса әлеуметтік сипаттағы мәселелер де шешілсін.
Кез – келген шешім, ол ауызша, мейлі жазбаша түрде қабылданса да, дәл
нақты, айқын, дәлелді болуы, толық қамтылуы әрі кімге арналғаны дәл
көрсетілуі тиіс. Шешімде тапсырыстың мәні, оның көлемі, мерзімі, жүзеге
асыру әдісі, сондай – ақ орындауға жауаптылар көрсетілсін.
Басқару шешімдерін жіктеудің теориялық және практикалық мәні зор. Басқару
шешімдерінің табиғаты алуан түрлі.Олардың алуан түрлілігін жүйелеу, реттеу
үшін түрліше белгілері бойынша жіктейді.
Б а с қ а  р у   с у б ь е к т і с і   б о  й ы н ш а шешімдерді былайша
бөлуге болады:
¬      Әкімшілік шешімі.
¬      Қоғамдық ұйымдар шешімі т.б.
Б а с қ а р у  о б ь е к т і с і   б о й ы н ш а   ш е ш і м д е р д і
¬      Жалпы
¬      Жекелей
¬      Күрделі
¬      Қарапайым деп бөлінеді.
Жалпы шешім, әдетте, бүкіл шаруашылықтың мүддесін қозғайды. Жекелей
шешімнің  жедел сипаты болады, бұл көбінесе басқарудың төмеңгі буынына тән.

Ықпал ету обьектісі бойынша шешімді с ы р т қ ы  және і ш к і деп бөледі.
С ы р т  қ ы    ш е ш і м  халық  шаруашылығы өндірісінің ерекшелігін
айқындайды, әрі сол шаруашылықтың  жоғарғы ұйымдарымен және органдарымен,
сондай – ақ ауыл шаруашылық өнімдерін  өңдейтін кәсіпорындармен  қарым
қатынасын  қарастырады.
У а қ ы т    ө л ш е м і н е     қ а р а й      ш е ш і м д і:
¬      Перспективалық
¬      Күнделікті (ағымдағы)
¬      Жедел
Болашақ шешімнің орындалуына ұзақ (3 – 5 жыл және дан астам) керек.
Мәселен, ірі мал шаруашылық кешендерін салу, кәсіпорынды дамытудың 
әлеуметтік – мәдени жоспарлары т.б. перспективалық шешімге жатады. Мұндай
мәселелер шешім бағдарламалық сипат алатындықтан, перспективалық
жоспарларда көрсетіледі.
Ауыл шаруашылығы кәсіпорындары үшін күнделікті шешім көбінесе бір – екі жыл
аралығында жүзеге асырылады.
Жедел шешім, әдетте, қысқа уақыт ішінде (бірнеше апта, күн, ай)жүзеге
асырылады.
Басқару шешімі ұйымдастырылуына қарай    ж е к е л е й    а л қ а л ы  
және   ұ ж ы м д ы қ    болып бөлінеді.
Ж е к е л е й   ш е ш і м  - бұл басшының ұжыммен, немесе жекелеген 
адамдармен  келісімінсіз, әрі ешбір талқылаусыз  жеке өзінің шығарған
шешімі. Бұл көбінесе ұсақ – түйек мәселелерді қозғайтын жедел шешім немесе
өндірісті дамытудың принципті проблемаларын қозғамайтын шешім. Төтенше
жағдайда мұның өзі ерекше  маңызды шешім  болуы мүмкін. Жекелей шешімнің
сипаты мен мазмұны басқарудың орталықтану деңгейіне қарай айқындалады.
А л қ а л ы   ш е ш і м -  бұл мамандар тобымен және тиісті басшылармен 
(алқа, кеңес т.б.) бірлесіп, ақылдасып отырып жасалатын шешім. Мұндай
шешімге әдетте мұқият әзірленеді, әрі онда көптеген  мәселелер қамтылады.
Алқалы шешімде әр  түрлі басшылардың жекелей  жауапкершілігіне нұсқан
келтірген  жайттар болмауы тиіс.
Ұжымдық шешім барлық ұйым мүшелерінің жалпы жиналысында қарастырылып, сонда
қабылданады.
Қызметтік мақсатына орай шешімдерді жоспарлау – экономикалық,
технологиялық  қаржы және әкімшілік сипатта бөледі.
А.И.Пригожин Басқарудың әлеуметтік жағдайлары кітабында басқару
шешімдерін былайша жіктейді.
М ұ қ и я т   а й қ ы н д а л ға н    т и п т і к 
 ш е ш і м, оның ммазмұнына басшының  дербес ерекшеліктері әсер етпейді
немесе шамалы әсер етеді. Бұған кадр  мәселелері ( жұмысқа қабылдау және
шығару), агрономикалық, инженерлік және зоотехникалық – малдәрігерлік
жұмыстарды ұйымдастыру және т.б.жатады. Мұндай шешімдерді ойластырғанда
алдыңғы тәжірибелер міндетті түрде ескеріледі.
Ы н т а л ы   ш е ш і м, яғни онша айқындалмаған шешім, мұнда басшының
жекелей үлесі басым болуы мүмкін.
Т в о р ч е с т в о л ы қ   ш е ш і м   б е л г і л і бір стратегиялық
мақсатты және соған жетуді көздейді. Әдетте мұндай шешім ұжымның алдында
тұрған күрделі мәселелерді қозғайды. Мұндай шешімнің мысалына кәсіпорындағы
ғылыми – техникалық прогресті, оның  әлеуметтік жағдайын дамыту
бағдарламалары бойынша шешім әзірлеуге міндетті түрде сол шаруашылықтың
жұмыскерлері, оның қоғамдық ұйымдары кеңінен қатыстырылуы тиіс.
          Шет ел авторлары ұйымдық шешімдері б а ғ д а р л ан ғ а н
(запрограммированный) және б а ғ д а р л а н б а ғ а н
(незапрораммированный) деп жіктейді.
Б а ғ д а р л а н ғ а н    ш е ш і м дегеніміз жоспарлардың немесе іс -
әрекеттердің белгілі бір жүйемен жүзеге асу нәтижесі, быдайша айиқанда,
шешімнің математикалық теңдеуі. Әдетте  балама мүмкіндіктерінің саны
шектеулі, сондықтан да таңдау ісі ұйым белгілеген бағыт шебінде болуы тиіс.
Б а ғ д а р л а н б а ғ а н    ш е ш і м біршама жаңа, ішкі құрылымы 
қалыптаспаған немесе бергісіз факторлар жағдайында қабыланады. Мұндай
шешімдерге мыналар жатады: ұйым мақсаты қандай болу керек, басқару
бөлімшесінің құрылымын қалай жақсарту керек.
Осы жағдайлардың кез келгенінде прблеманың нағыз себептері аталған
факторларының біреуі болыу мүмкін. Мұндайда басшының таңдауында көптеген
варианттар болады.
Практикада таза түрінде бағдарламаланған немесе бағдарланбаған шешімдер
сирек кездеседі, барлық шешімдер шектеулі варианттардың аралығында болады.
Осы келтірілген жіктеулер  басқару шешімінің барлық жағын қамтымайды,
алайда едәуір мәні бар. Оның өзі алуан түрлі шешімдерді түсінуді
оңайлатады, әрі барлық түрін қарастыруға көмектеседі. Сонымен қоса бұлайша
жіктеудің практикалық пайдасы бар. Соның арқасында басқарудың әр түрлі
буындағы  қызметкерлер жағдайды мұқият таңдап, неғұрлым тиімді әрі заңды
шешімдерді таңдап алады, сондай – ақ басқарудың әр  түрлі деңгейінде
шығарылатын шешімдерді өзара келісуге мүмкіндік береді.
Жоғарыда атап көрсетілгендей, нақты басқару шешімдері өзінің мазмұндық
ерекшеліктері жағынын бір – бірінен айырмашылығы бар. Алайда, көптеген
шешімдерді өзара салыстырғанда, олардың арасында елеулі ұқсастық, заңды
белгілер бар екендігін аңғаруға болады.
Басқару шешімдерінің ішкі мазмұнының біртұтастығы проблема қалай шешілуі
керек деген  сауалға жауап береді. Бұл – шешімнің маңызды бөлігі.
Ш е ш і м н і ң    ұ й ы м д ы қ   б ө л і г і н е    м ы н а н д а
й             м ә с е л е л е р   ж а т а д ы:
 
¬      іс - әрекеттің бірізділігі мен реттілігі
¬      календарлық мерзімдер(ақырғы және аралық)
¬      орындауға жауаптылар (ұйымның, қызмет адамының аты және фамилиясы
көрсетілген)
¬      орындаушылар арасындағы үйлестіру
¬       өзара әректтесу мәселелері есеп беру тәртібі.
Басқаруда, сондай-ақ адамдардың басқа да іс-әрекет салаларында өнерді,
тәжирибені, теориялық білімді практикалық мақсатта қолдана білу істің
ажырамас бөлігі болып саналады.Әсіресе, басқару шешімдерін қабылдағанда
және жүзеге асырғанда бұл айқын көрінеді.
Ш е ш і м   қ а б ы л д а у   п р о ц е с і н і ң
¬      и н т у и т и в т і к, 
¬      п а й ы м д а у ғ а    н е г і з д е л г е н 
¬       т и і м д і
сипаты болады.
И н т у и т и в т і к   ш е ш і м  – бұл бір нәрсенің дұрыстығын сезуге
негізделген таңдау. Мұндайда шешім – бұл бір нәрсенің дұрыстығын сезуге
негізделген таңдау. Мұндайда шешеім қабылдайтын адамдар әрбір балама
варианттарға келісу және қарсы болу жағын қарастырып жатпайды.Мұны адамның
өз таңдауы біледі.
П а й ы м д а у ғ а   н е г і з д е л г е  н   ш е ш і м  – бұл білімге
немесе жинақталған тәрбиеге негізделген таңдау. Бұрынғы ұқсас жағдайларда
не болғанын біліп, нақты жағдайда далама варианттардың нәтижесін болжау
үшін білімін пайдаланады. Сөйтіп, ол бұрынғы жеткен табысы бойынша балама
варианттарды таңдайды.
Пайымдау негізінде шешімді тікелей басшының өзі қабылдайтындықтан, оны
қабылдаудың біршама артықшылықтары бар.
Шешімді жасау процесі үш негізгі кезеңнен тұрады :
¬      шешімді әзірлеу,
¬       қабылдау
¬       жүзеге асыру.
Төменде басқару шешімін жасау, қабылдау және орындау кезеңдерінің үлгі
схемасы келтірілген:
 Шешім Пробле ЖинақталғанШешім Мәселе Шешімнің  Орындалу
қабылдаудың малар  мәліметтердмәселелерібойынша  орындалуын барысын
қажетті мәселесіні талдау нің шешімді ұйымдастыру бақылау
лігін қою негізделуітаңдау және
анықтау н бағалау және  нәтижені
қабылдау бағалау

 
 
Шешімді жасаудың және қабылдаудың технологиялық принципі осы схемасы,
шешімді қабылдаудың Технологиялық процесінің енгізілу – енгізілмеуіне
қарамастан, оның барлық кезеңдері мен линиясы шешім түріне байланысты.
Қарапайым міндеттерді шешкен кезде аталған кезеңдерінің барлығын пайдалану
міндетті емес, және де керісінше, біршама күрделі міндеттерді, әсіресе
перспективалық мәселелерді шешкен кезде шешім қабылдауға, әдетте барлық
кезеңдер енгізіледі.
Келтірілген кезеңдердің көрсеткеніндей, басқару шешімін жасаудың және
қабылдаудың қатаң  логикалық құрылымы болады, әрі қабылданатын шешімге
қарай айқын бірізділікті қажет етеді. Алайда, кез келген жағдайда, бұл
жұмыстың барлық сатысы әзірлік, негізгі және қорытынды кезеңдерге бөлінеді.
Кез келген жағдайда жұмысшының барлық сатысы әзірлік, негізгі және
қорытынды кезеңдерге бөлінеді. Шешім қабылдаудан әзірлік кезеңдерінде  кез
келген деңгейлерінде  басшы өндірістік экономикалық - әлеуметтік  жағдайды
бағалауда бастау тиіс. Басшы кез келген проблеманы ең алдымен ұйымдық
басшылық тұрғыда қарастырады. Шешімді  ойдағыдай орындау үшін  мақсаттың
дәл әрі айқын болуының айрықша маңызы бар. Шешім қабылдау мақсатында
мәлімет жинау үшін қолда бар типтік мәліметтерді пайдалану.
Арнайы жасалған нысан бойынша сұраныс алады. Жекелеген бақылау жүргізеді. 
Шешімді қабылдаудың әзірлік кезеңінде кез келген деңгейдегі басшы
өндірістік, экономикалық, әлеуметтік жағдайларды бағалаудан бастауы тиіс.
Жағдай ұғымына шешім қабылдауға тура келетін, әрі басқару жүйесіне ықпал
етіп, оны жаңа жағдайға ауыстыратын ішкі және  сыртқы жағдайлардың барлық
жиынтығы енеді.
Жағдайдың өзі тұтастай ауыл шаруашылығы кәсіпорындарын немесе оның
жекелеген өндірістік бөлімшелерін, жұмыскерлер тобын, жекелеген
орындаушыларды қамтуы мүмкін. Жағдайдың қалыптасу сипатына  қарай
қабылданатын  басқару шешімінің де өзіндік типі болады. Жағдайды дер
кезінде бағалау және  дұрыс түсіну көбінесе басқару шешімін қабылдау
уақытына байланысты.
Басшы қалыптасқан жағдайжы жете ұға білуі тиіс. Жағдайды бағалау процесінде
қабылданатын шешімнің мақсаты қалыптасады – бұл міндетті шешу процесінің
бірінші кезеңі. Мақсат дегеніміздің өзі басқаратын обьектілерге  қолайлы,
әрі қажетті ықпал ету болып саналады, соның нәтижесінде қалыптасқан жағдай
тиімді шешілетін  болады.
Проблема мен мақсат дұрыс тұжырымдалған жағдайда міндеттің шешілуі 50
пайызға  қамтамасыз етіледі деп есептеуге болады.Басшының міндеті -
өндірістік - техникалық, экономикалық, сондай – ақ әлеуметтік сипатта
басқару жүйесінде пайда болуы мүмкін проблемаларды дер кезінде айқындау.
Басшы кез келген проблеманы ең алдымен ұйымдық, басшылық тұрғысында
қарастырады.Басшының басқару обьектісі проблемаларын шешудегі ерекше
көзқарасының өзі , міне, осында. Проблеманы тәжырымдау көп жағдайда
басшының біліміне, тәжирибесіне, іскерлігіне осы жұмысқа мамандардың
шаруашалық белсенділерін жұмылдыра білуіне байланысты.
Нақты мәселені, міндеттің не себепті қойылғандығын қарастырған кезде басшы
жағдайды – оның пайда болу себептерін, орындауды неғұрлым тиімді
ұйымдастыру мүмкіндіктерін т.б. айқындайды.
Шешімді ойдағыдай орындау үшін мақсаттың дәл, әрі айқын болуының айрықша
маңызы бар. Кейде біртұтас мақсатты айқындау оңайға түспейді, өйткені
өндірісте күн сайын көптеген міндеттер туындап жатады. Сондықтан басты буын
принципі бойынша міндетті негізгі мақсатқа бағындыру қажет. Мұндайда
орындауға тиісті мақсаттың да, қорғалатын мақсаттың да болатындығын ескеру
қажет. Мақсаттар қарама-қайшы болуы да мүмкін. Мұндай жағдайда да басты
буын принципін ескерген жөн.
Мақсатты дәл анықтаудың психологиялық мәні де бар, өйткені мұндай жағдайда
шешімді орындаушылар батыл әрекет ете алады.
Дұрыс шешім қабылдау жеткілікті және айқын мәліметтер болғанда ғана мүмкін
болады.
Мәлімет көлемі қарастырылатын міндеттердің күрделелегіне, сондай-ақ шешімді
қабылдайтын адамның біліктілігі мен тәжирибесіне байланысты. Перспективалық
шешімдерді ойластыру үшін алуан түрлі, әрі көлемді мәліметтер қажет.Жедел
мәселелер, технологиялық жағдайлар туралы шешім қабылдағанда мәліметтің 
онша көп болуы қажет емес.
Шешім қабылдау мақсатында мәлімет жинау үшін қолда бар типтік мәліметтерді
пайданылады, арнайы жасалған  нышан бойынша сұрау салады, жекелей бақылау
жүргізіледі, мамандармен  және қарапайым жұмыскерлермен әңгіме өткізеді,
қалыптасқан жағдаймен  танысады, эксперттік  пікірін таңдайды, Егер
мүмкіндік болса, соцологиялық зерттеу жүргізіледі.
Алынған мәліметтерді талдаған кезде, оның сипатына қарайәр түрлі 
тәсілдерді де қолданады. Мәселен, сапалық мәліметтер  дегенді зерттеу үшін
белгілі логикалық  амаоларды салыстурыды, синтезбен талдауды,
абстракциялауды, жинақтауды, индуктивтік және дедуктивтік қорытындылауды,
әртүрлі дәлелдеу тәсілдеріне пайдалынады.
Егер мәліметтер қалыптасса, оны талдаудың сандық тәсілдерін қолданып,
мұндайда компьютерлік техника мен экономикалық  –  математикалық тәсілдерді
пайдаланады.
Шешімдер варианттарын тұжырымдау. Шешімдер варианттары санының болуы
проблемаларды шешудің ең қолайлы жолын таңдауға мүмкіндік береді. Бір
вариантты ғана ойластырып қою, әдетте, қолайлы шешімді қамтамасыз етпейді.
Мұндай жағдайда болжамдау дегеніміз, ұсыныс түрінде келіп түскен 
міндеттерді алдын ала сынама вариантта шешу. Алдын ала түскен вариантты
шешу, әдетте, міндетті тұжырымдау кезеңінде пайда болады. Барлық
варианттарды, тіпті алғашында орындауға болмайтын сияқты вариантты да
қарастыру керек. Ол үшін осыған ұқсас міндетті шешкен кезде жинақталған
тәжірибені пайдалану қажет. Шешілетін вариантты талдау үшін сандық талдауды
да эвристикалық тәсіл деп аталатындығы да қолданылады.
Күрделі мәселелерді шешкенде көптеген факторлар болғанда да, ал шешімнің
дұрыс болмауы қосымша шығынға ұшырататындықтан, міндетті  шешудің  қазіргі
математикалық тәсілдерін пайдалану ұсынылады.
Маркетинг принциптері негізінде кәсіпорынды басқарудың нарықтық
экономикасына көшкенде, шешім қабылдар алдында нақты жағдайға талдау
жасалады да, мұндайда кәсіпорынның  қандай жағдайда екендігі анықталып,
болжамдар жүргізіледі. (нақты жағдайда кәсіпорын не күтеді? ), сыртқы ориа
ықпалы (ол қандай қысым көрсететіндігі)  анықталады.
Осыдан кейін маркетингтік синтез жүргізіледі. Мұның мәнісі мақсат ұсыну 
(жағдайды түзету үшін не істеу керек?), мақсатты бағалау (неге басқалай
емес, дәл осылай істеу керек?), тек сонан кейін ғана шешім қабылдау.
Шешімнің       қолайлы варианттарын таңдау. Шешім варианттарының бірнешеуін
ойластырғаннан кейін, әр вариантты жеке қарастырады. Шешім қабылдаудың бұл
сатысында әр түрлі варианттарының қиындық дәрежесі мен орындау мүмкіндігін
айқындац керек. Ең тәуір вариантты таңдау басқару шешімінің жауапты кезеңі.
Іске аспайтын варианттарды шығарып тастайды да, ақырғы таңдауға неғұрлым
жүзеге асатын вариант шешімдерін қалдырады. Қолайлы шешім вариантын ақырғы
таңдау  жөніндегі бұдан кейінгі жұмыстарды оңайлыту үшін не істеу керек? 
Ол үшін әрбір вариантты мұқият ойластыру қажет.
ШЕШІМ ҚАБЫЛДАУ ӘДІСТЕРІ ЖӘНЕ МОДЕЛЬДЕРІ
Шешімді құру және проблеманы шешу.
Менеджерлер зиян әрекеттерді байқап, оның алдын алып және оны азайтудың
жолдарын қарастыра отырып жетістіктерге жетуді көздейді. Менеджерлер ең
жақсы проблема шешімін таңдайды және оны тез орындауды көздейді. Осы
факторларға сүйене отырып, біз проблеманың қомақты зиян әрекетінің немесе
пайда түсіретінін анықтаймыз. Осыған байланысты проблемаға зиянды немесе
пайдалы әрекет ететін проблеманы шешу жолына кірісеміз.
Шешім –стратегия немесе әрекетті таңдау.
Шешім құру стратегия немесе әрекетті таңдаудың нәтижесі, ол проблеманың
дұрыс шешілуін қамтамасыз етеді. Жалпы стратегия немесе әрекетті таңдаудың
менеджер қарастыратын бірнеше түрі бар. Проблемакны шешудің бір әдісі –
балама шешімдерді салыстыру.
Проблема шешімінің элементтері:
Шешімнің нәтижелі болуы үшін менеджер проблеманың барлық элементтерін білуі
керек.
Жүйе күйі проблеманың элементтерін анықтайды. Менеджер, стандартты күйі
және ақпарат жүйесінің жалпы моделінің концептуалды жүйесіндегі
элементтердің бір бөлігі болып табылады. Сондықтан концептуалды жүйедегі
проблеманы шешудің жолы болып табылады.
Менеджер әр уақытта балама шешімді табуға даяр болуы керек. Бұл АЖ
көмегімен проблеманы шешу процесінің бірінші сатысы.
Менеджерлер өз іс-тәжірибесіне және ақпарат жүйесінің компьютерлік емес
бөліміне сүйенеді. Сонымен қатар баламалар ақпараттық жүйенің әрқайсысын 
бағалағанда анықталады. Бұл бағалау барлық ішкі немесе сыртқы шектеулерді
қарастырады. Ішкілер шектеулі ресурстар формасын қабылдап, ал сыртқы –
үкімет тарапынан немесе бәсекелес фирмалар сияқты әр түрлі сыртқы
факторлардан болатын қысым формасын алады. Осы элементтердің барлығы арқылы
менеджер проблеманы шешеді.
Проблемалар және симптомдар.
Проблема және симптом арасындағы айырмашылықты білу өте маңызды.
Симптомдар – проблемадан туындаған шарттар. Менеджерлер алдымен симптомды,
кейіннен проблеманы қарастырады. Симптомдар өзінің әрекетін ашпағандықтан,
менеджерлерді кері байланысқа назар аудартады. Бұл айсбергтің шыңы сияқты,
менеджерлер проблеманың себебін анықтау үшін симптомға тереңірек үңіледі.
 Шешімдерді шығару және қабылдау
Басқаруда, сондай-ақ дамдардың басқа да іс-әрекет салаларында өнерді,
тәжірибені, теориялық білімді практикалық мақсатта қолдана білу істің
ажырамас бөлігі болып саналады. Әсіресе, басқару шешімдерін қабылдағанда
және жүзеге асырғанда бұл айқын көрінеді. Шешім қабылдау процесінің
интуйтивтік,  пайымдауға  негізделген немесе  тиімді сипаты болады.
Интуитивтік шешім – бұл бір нәрсенің дұрыстығын сезуге негізделген таңдау.
Мұндайда шешім қабылдайтын адамдар әрбір балама варианттарға келісу және
қарсы болу жағын қарастырмайды, мұны адамның өз таңдауы біледі.
Пайымдауға негізделген шешім – бұл білімге немесе жинақталған тәжірибеге
негізделген таңдау. Бұрынғы ұқсас жағдайларда не болғанын біліп, нақты
жағдайда балама варианттардың нәтижесін болжау үшін білімін пайдаланады.
Бұрынғы жеткен табысы бойынша балама варианттарды таңдайды. Пайымдау
негізінде шешімді тікелей басшының өзі қабылдайтындықтан, оны қабылдаудың
біршама артықшылықтары бар.
Шешімді жасау процесі 3 кезеңнен тұрады: шешімді әзірлеу, қабылдау және
жүзеге асыру.
 Басқару шешімін жасаудың және қабылдаудың қатаң логикалық құрылымы болады,
әрі қабылданатын шешімге қарай айқын бірізділікті қажет етеді. Кез келген
жағдайда, бұл жұмыстың барлық сатысы әзірлік, негізгі және қорытынды
кезеңдерге бөлінеді.
Шешімді қабылдаудың әзірлік кезеңінде кез келген деңгейдегі басшы
өндірістік, экономикалық, әлеуметтік жағдайларды бағалаудан бастау керек.
Жағдай ұғымына шешім қабылдауға тура келетін, әрі басқару жүйесіне ықпал
етіп, оны жаңа жағдайға ауыстыратын ішкі және сыртқы жағдайлардың барлық
жиынтығы енеді.
Жағдайдың өзі тұтастай ауылшаруашылығы кәсіпорындарын немесе оның жекелеген
өндірістік бөлімшелерін, жұмыскерлер тобын, жекелеген орындаушыларды қамтуы
мүмкін. Жағдайдың қалыптасу сипатына қарай қабылданатын басқару шешімінің
мақсаты қалыптасады – бұл міндетті шешу процесінің бірінші кезеңі. Мақсат
дегеніміздің өзі басқаратын объектіге қолайлы, әрі қажетті ықпал ету болып
саналады. Соның нәтижесінде қалыптасқан жағдай тиімді шешілетін болады.
Проблема мен мақсат дұрыс тұжырымдалған жағдайда міндеттің шешілуі 50
пайызға қамтамасыз етіледі. Басшының міндеті - өндірістің технологиялық,
экономикалық, срндай-ақ әлеуметтік сипатта басқару жүйесінде пайда болуы
мүмкін проблемаларды дер кезінде айқындау. Басшы кез келген проблеманы ең
алдымен ұйымдық, басшылық тұрғысында қарастырады. Басшының басқару
объектісі проблемаларын шешудегі ерекше көзқарасының өзі, міне, осында.
Проблеманы тұжырымдау көп жағдайда басшының біліміне, тәжірибесіне,
іскерлігіне, осы жұмысқа мамандарды шаруашылық белсенділерін жұмылдыра
білуіне байланысты.
Нақты мәселені, міндеттің не себепті қойылғандығын қарастырған кезде басшы
жағдайды – оның пайда болу себептерін, орындауды неғұрлым тиімді
ұйымдастыру мүмкіндіктерін тағы басқаны айқындайды.
Шешімді ойдағыдай орындау үшін мақсаттың дәл, әрі айқын болуының айрықша
маңызы зор. Кейде біртұтас мақсатты айқындау оңайға түспейді, өйткені
өндірісте күн сайын көптеген міндеттер туындап жатады. Сондықтан басты буын
принципі бойынша міндетті негізгі мақсатқа бағындыру қажет. Мұндайды
орындауға тиісті мақсаттың да қорғалатын  мақсаттында болатындығын ескеру
қажет. Мақсаттар қарама-қайшы болуы да мүмкін. Мұндай жағдайда да басты
буын принципін ескеру керек. Мақсатты дәл анықтаудың психологиялық мәні
бар. Өйткені мұндай жағдайда шешімді орындаушылар батыл әрекет ете алады.
Дұрыс шешім қабылдау жеткілікті әрі айқын болғанда ғана мүмкін болады.
Мәлімет көлемі қарастырылған міндеттерді күрделілігіне, сондай-ақ шешімді
қабылдайтын адамның біліктілігі мен тәжірибесіне байланысты. Перспективалық
шешімдерді ойластыру үшін алуан түрлі, әрі көлемді мәліметтер қажет. Жедел
мәселелер технологиялық жағдайлар туралы шешім қабылдаған онша көп болуы
қажет етпейді.
Шешім қабылдау мақсатында мәлімет жинау үшін қолда бар типтік мәліметтерді
пайдаланады, арнайы жасалған нышан бойынша сұрау салады, жекелей бақылау
жүргізеді, мамандармен және қарапайым жұмыскерлермен әңгіме өткізеді.
Қалыптасқан жағдаймен танысады, эксперттердің пікірін таңдайды. Егер
мүмкіндік болса социологиялық зерттеу жүргізеді.
Алынған мәліметтерді талдаған кезде, оның сипатына қарай әртүрлі тәсілдерді
де пайдаланады. Мысалы: сапалық мәліметтер дегенді зерттеу үшін белгілі
логикалық амалдарды: салыстыруды, синтез бен талдауды, абстракциялауды,
жинақтауды, индуктивтік және дедуктивтік қорытындылауды, әр түрлі дәлелдеу
тәсілдерін пайдаланады.
Егер мәліметтер қалыптасса, оны талдаудың сандық тәсілдерін қолданып,
компьютерлік техника мен экономикалық математикалық тәсілдерді пайдаланады.
Шешімдер варианттарын тұжырымдау. Шешімдер варианттары санының болуы
проблемаларды шешудің ең қолайлы жолын таңдауға мүмкіндік береді. Бір
вариантты ғана ойластырып қою, әдетте қолайлы шешімді қамтамасыз етпейді.
Мұндай жағдайда болжамдау дегеніміз, ұсыныс түрінде келіп түскен
міндеттерді алдын ала сынама вариантта шешу. Алдын ала түскен вариантты
шешу, әдетте міндетті тұжырымдау кезеңінде пайда болады. Күрделі
мәселелерді шешкенде көптеген факторлар болғанда, ал шешімнің дұрыс болмауы
қосымша шығынға ұшырататындықтан, міндетті шешудің қазіргі математикалық
тәсілдерін пайдалану.
Маркетинг принциптері негізінде кәсіпорынды басқарудың нарықтық
экономикасына көшкенде шешім қабылдар алдында нақты жағдайға талдау
жасалады да, мұндай кәсіпорынның қандай жағдайда екендігі анықталып
болжамдау жүргізіледі. Сыртқы орта ықпалы анықталады.
Осыдан кейін маркетингтік синтез жүргізіледі. Мұның мәнісі мақсат
ұсыну(жағдайды түзету үшін не істеу керек?), мақсатты бағалау(неге басқалай
емес, дәл осылай істеу керек?) тек содан кейін ғана шешім қабылдау.
Шешімнің қолайлы вариантын таңдау. Шешім варианттарының бірнешеуін
ойластырғаннан кейін әр вариантты жеке қарастырады. Шешім қабылдаудың бұл
сатысында әр түрлі варианттардың қиындық дәрежесі мен орындау мүмкіндігін
айқындау. Ең тәуір вариантты таңдау басқару шешімінің жауапты кезеңі.
Шешім варианттарын ойластыру дегеніміз не?
Біріншіден, бұл шешімнің барлық құрамдас бөлігін, әсіресе мақсаты мен
міндетін мүмкіндігінше толық тұжырымдайды.
Екіншіден, қойылған мақсатқа жетудің негізгі бағыты, жолы мен аталы,
сондықтан қолда бар еңбек материалдық, қаржы және басқадай ресурстар,
ғылыми идеялар, жаңалықтар, өнертабыстары зерттеледі, әсіресе уақыт факторы
ескеріледі.
Үшіншіден, басқарушы және басқарылатын жүйелердің, әсіресе осы шешімді
жүзеге асыратын кезде басқару мен байланыс арасындағы әрекеттестік пен
үйлесімді ойластырады.
Төртіншіден, әр вариант іс-әрекет нәтижесінің мүмкіндігі бағаланады.
Қабылданатын шешімнің нәтижелік межелеуішін таңдау – күрделі, әрі жауапты
кезең.
Критерий(межелеуіш) дегеніміз қабылданатын шешімнің әр түрлі варианттарының
тиімділігін салыстыруға мүмкіндік беретін көрсеткіш немесе бірнеше
көрсеткіш.
Мақсатты тұжырымдау мен өлшемдерді таңдау арасында басқару шешімі үшін
әрқашан да тікелей байланыс болуы керек.
Межелеуіштер көмегімен қойылған мақсатқа жетуге жұмсалатын шығын деңгейі
анықталады. Сонымен, межелеуіштерді таңдау мен басқару шешімін ойластыру
жөніндегі жұмыстың әзірлік кезеңі аяқталады.
Шешім қабылдаудың дәстүрлі нышанымен қоса, басшы шешімді орындаушылар мен
оны жүзеге асырудың нақты бағдарламасында ақылдасады.
Проблеманы жедел шешудің кең тараған тәсілдерінің бірі идеяны ұжымдық
генерациялау – ми шабуылы тәсілі.Мұның мәнісі эксперттер негізінде және
проблемадағы әр түрлі көзқарасты ескерте отырып, проьлеманы дәл тұжырымдау,
оны шешу амалдарын қарастыру.
Мұндайда мынандай қағиданы басшылыққа алады. Әуелі бір проблемаға назар
аударады. Содан кейін кез келген идеяны, оны орынды-орынсыздығына немесе
практикалық құндылығы күмәнді бола тұрса да қарастырады.Ұсынылған ұсынысты
сынауға немесе бағалауға тыйым салынады. Жаңа идеяны генерациялауды
қабылдайды, әрі көтермелейді, творчестволық ахуалды қуаттайды. Ми шабуылы
нәтижесі бойынша секцияға қатысушылар анкета толтырады және мақсат
тармағы жасалады.
Бұл тәсіл көптеген жақсы идеяны жинауға мүмкіндік береді. Әр түрлі
көзқарастар синтезделеді. Мұның барлығы жаңа, соны проблемалар шешуге ықпал
етеді.
Қызмет көрсету тәсілі: секцияға қатысушылар анкета толтырады және мақсат
тармағы жасалады. Бұл тәсіл көптеген жақсы идеяны жинауға мүмкіндік береді.
Әр түрлі көзқарастар синтезделеді. Мұның барлығы жаңа, соны поблемаларды
шешуге ықпал етеді. Кемшілігі: қатысушылардың барлығы бірдей проблеманы
жете түсінбеуі және толық таныспауы, сол себептен олар оны шешуге өз
үлестерін қоса алмауы мүмкін.
Пікір жинау тәсілі. Проблема жекелеген міндеттерге жіктеледі. Эксперттерге
қойылған проблемалар тұтастай хабарланып, солардың қызмет бабына жататын
жекелеген міндеттерді шешу үшін ұсыныс енгізуді тапсырады.
Артықшылығы: эксперттер қолайлы жағдайды міндетті шешумен шұғылдана алады.
Кемшілігі: ұсыныс талқыланбайды, проблеманы шешу көқарасы субъективті.
Дельфа тәсілі (Көне Греция мифологиясы бойынша кеңес алу үшін дельфилік
оракулге жүгінетін болған). Эксперттер мен мамандардан белгілі бағдарлама
бойына сұрайды. Бұлар бағдарламаны жүзеге асыру мүмкіндігін бағалауы, әрі
өз пікірлерін негіздеуі тиіс.
    1-кесте
 Ми шабуылы сеансына қатысушылар Анкетасы (Ми шабуылы сеансынан кейін
бір топ адам бірлесіп толтырады).
 Рет № Ұсынылған идея мазмұны Идеяның маңыздылық дәрежесі
1-ден 10-ға дейінгі шкала
аралығында
1 2 3

2-кесте 
Ми шабуылы идеясын ұжымдық генерациялау нәтижесі бойынша мақсат
тармағын құру
 Мақсат тармағы Деңгейдегі элементтер саныЭлементтер атауы
деңгейінің атаулары.
1. Басты мақсат Сеансқа қатысушылар  
  айқындайды.
2.Проблемалар. Сенсқа қатысушылар
  айқындайды
3.Міндеттер. Сеансқа қатысушылар
  айқындайды.
4. Жүйені жобалау  
тапсырмасы

Стратегиялық  жоспарлау.
Статегиялық жоспарлау – жетекшімен қабылданатын әреккеттермен шешімдер
жиынтығы, бұлар арнайы статегияларды дайындауға көмектеседі, негізінен
ұйымның мақсатына жетуге арналады. Статегиялық жоспарлау процесі басқару
шешімдерін қабылдау кезінде көмектесетін құрал болып табылады. Оның міндеті
ұйымда жеткілікті дәрежеде жаңалықтармен, өзгерістермен қамтамассыз ету.
Қорта айтсақ статегиялық жоспарлау барлық басқару функцияларының негізгісі
болып табылады. Статегиялық жоспарлау шегінде 4 түрлі басқару қазметі
ерекшеленеді: 1. Рисурстарды бөлу 2. Сыртқы ортаға бейімделу 3. Ішкі
бағыттауларды жүргізу 4. Стратегияның мәнін түсіну және жүзеге асыру.
Статегиялық жоспарлау икемді болу керек. Себебі: сытрқы орта өзгеріске
ұшырап отырады. Стратегия – бұл грек тілінен аударғанда генерал өнері деген
мән береді. Стратегия жан жақты бөлшекті кешендік жоспар. Ол ұйымның
негізгі мақсатын жүзеге асыруды және оған жетуді қамтамассыз ету керек.
Статегиялық жоспарлау кәсіпорынның алдағы дамуына байланысты болашақты
есепке ала отырып дайындалыу керек
Миссия – ұйымның құрылуының ерекше себебі миссияны қалыптастыруда келесі
жағдайлар есепке алынады. 1. кәсіпорын нақты қандай кәсіпкерлік қызметпен
айналысуы керек. 2. кәсіпорынның сыртқы ортасы қандай. 3. Ұйымның міндеті.
Миссияның негізінде ұйымның мақсаттары қортылады. Кәсіпорынның ұзақ мерзімі
мақсаты және қысқа мерзімі болуы мүмкін. Кейбір кәсіпорындар нақты
жоспарлауға көп уақыт жібермей-ақ белгілі жетістіктерге жетеді. Мұнымен
қатар стратегиялық жоспарлау жетістікке жетуге кепілдеме
бермейді.Стратегиялық жоспарды жасаушы ұйым ұйымдастыру ынталандыру және
бақылау кезінде жіберген қателіктерге қарамастан нақты жоспарлау ұйымға
маңызды және жақсы жағдайлар жасауы мүмкін.Қазіргі кездегі өзгерістердің
жиілігіне байланысты білімдердің жоғарлауына байланысты стратегиялық
жоспарлау болашақ мәселермен мүмкіндіктерді нақты бағдарлаудың бірден бір
тәсілі болып табылады. Стратегиялық жоспарлау шешім қабылдаудың негізін
береді. Нақты жоспарлау шешім қабылдауда тәуекел деңгейін төмендетеді.
Жоспарлау алға қойған мақсаттарға қалыптастыруда ұйым ішіндегі жалпы
мақсатты құрауға көмектеседі. Стратегиялық жоспарға келесі жағдайлар тән:
1.       Кішігірім жоспарлау бөлімі алты адамнан көп емес. Корпарациялар
төменгі деңгейлерге жоспарлаумен толықтырылады.
2.       Жоспарлау функциясының жасы ірі кәсіпорындарда да 10 жылдан аз
емес болып есептеледі.
3.       Стратегиялық жоспарлау кәсіпорынның жоғарғы жетекшісімен жыл сайын
жүргізілетін жиналыстарда қабылданады.
4.       Жылдық стратегиялық жоспар жылдық қаржылық жоспармен
біріктіріледі.
5.       Көптеген ұйымдарда жоспарлау функциясы жетілдіруі керек деп
саналады. Жоспарлау кезіндегі ең негізгі ұйымның мақсатын таңдау.
Ұйымның негізгі мақсаты бұл айқын көрсетілген өмір сүуінің себебі ... жалғасы
Ұқсас жұмыстар
Басқару процесінің негізгі сипаттамалары
Басқару процесі
Кәсіпорынның басқару және жоспарлау процесін ұйымдастыру негіздері жайлы
Басқару процесінің ұғымы
Тәуекелдерді басқару процесі
Кәсіпорынның басқару және жоспарлау процесін ұйымдастыру негіздері
Нарықтық экономика жағдайында басқару жүйесі
Кәсіпорыннын өндірістік құрылымы. Өндірістік кәсіпорынның материалдық өндірісі
Әртүрлі меншік формасындағы кәсіпорындарды басқару негізі
Басқарудағы жүйелік тәсілдер негізі
Пәндер