Басқару шешімі
Мазмұны
Кіріспе ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..3
І.бөлім Басқару шешімі туралы түсінік және оның түрлері
1.1.Басқару шешімі, оның түрлері ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .5
1.2.Басқару шешімін қабылдау механизмі ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..10
1.3.Шешімді қабылдаудың рационалды алгоритмі ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 14
ІІ.бөлім Шешімдерді жіктеу, шығару және қабылдау. Басқарушылық шешім қабылдау себептері, классификациясы және оған әсер ететін факторлар
2.1. Шешімдерді жіктеу. Шешімдерді шығару, қабылдау технологиясы ... ... 17
2.2. Шешім варианттарын ойластыру ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..22
2.3. Басқарушылық шешім қабылдау себептері, классификациясы және оған әсер ететін факторлар ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 23
Қорытынды ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..26
Пайдаланылған әдебиеттер ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...27
Кіріспе ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..3
І.бөлім Басқару шешімі туралы түсінік және оның түрлері
1.1.Басқару шешімі, оның түрлері ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .5
1.2.Басқару шешімін қабылдау механизмі ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..10
1.3.Шешімді қабылдаудың рационалды алгоритмі ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 14
ІІ.бөлім Шешімдерді жіктеу, шығару және қабылдау. Басқарушылық шешім қабылдау себептері, классификациясы және оған әсер ететін факторлар
2.1. Шешімдерді жіктеу. Шешімдерді шығару, қабылдау технологиясы ... ... 17
2.2. Шешім варианттарын ойластыру ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..22
2.3. Басқарушылық шешім қабылдау себептері, классификациясы және оған әсер ететін факторлар ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 23
Қорытынды ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..26
Пайдаланылған әдебиеттер ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...27
Кіріспе
Басқару қызметі процесінде шешім қабылдау ең түйінді мәселе. Шешім қабылдау басқару процесінің міндетті, қажетті бөлігі. Басшының кез келген әрекеті іс жүзінде белгілі бір шешім қабылдаудан басталады.
Кәсіпорынның және ондағы бөлімшелер қызметінің нәтижесі басшының дер кезінде шешімді дұрыс қабылдау қабілетіне, әрі оны жүзеге асыра білуіне,ал оның жеделдігі мен дұрыстығы басшының тәжірибесі мен біліміне байланысты. Егер ол өндірісті, технологияны және адамдарды жақсы білетін болса, жұмыс тәжірибесі мол болса,онда оған шешімқабылдау қиынға түспейді.
Басшы сонымен қоса жете ойластыруы жоқ деректерді болжалдай білуі, дұрыс қорытынды жасай білуі және соның негізінде жағдайға сәйкес келетін шешім қабылдауы тиіс. Басшы кез келген жағдайда шешім қабылдаудан бас тартпауы тиіс.
Қабылданған шешім бүкіл ұжымның экономикалық және әлеуметтік нәтижелеріне, әрбір жұмыскерлерге қолацлы немесе қолайсыз әсер етуі мүмкін. Сондықтан да шешім қабылдаған адам өзіне үлкен жауапкершілік жүктейді.
“Басқару шешімі” термині екі негізгі мәнде қолданылады. Бірінші жағдайда ол белгіленген басқару актісін, қабылдаған іс-әрекет жоспарын, қаулы-қарарларды т.б. екінші жағдайда – проблемалар мен міндеттер шешімін қабылдаудың және жүзеге асырудың ең қолайлы вариантын юілдіреді.
Басқару шешімінің ең маңызды белгісі, объекті: өндіріс немесе басқару жүйесінің өзі болып саналады.
Шешім туындаған проблема болған жағдайда қабылданады.
Проблема дегеніміз, жүйенің қажетті және қолданылып жүрген қалпының арасындағы сипатталған жағдай. Жалпы әректтесетін жүйелерде шешім қабылдамаса да болады. Алайда іс-жүзінде бұлай болуы мүмкін емес, өйткені өндірісте көптеген ауытқу, теріс ықпал ету жағдайлары (ауа райы жағдаййы, техникалық ақаулар, еңбек тәртібінің нашарлығы т.б.) кездесетіндіктен, оны түзету үшін шешім қабылдауға тура келеді.
Басқару шешімін қабылдауға жүйелік тұрғыдан қараудың, пайда болған проблемаларды шешудің жүйелілігін сақтаудың зор маңызы бар. Әрбір жаңа шешім алдыңғы шешімдерді өрістету үшін қабылдануы, сөйтіп бірыңғайөндірістік міндеттерді кезең-кезеңімен орындауды қамтамасыз етуі тиіс.
Басқару шешімінің маңызды талабын оның сонылылығы. Күрделі өндірістік жағдайда, әсіресе жұмыстың қауырт кезінде, егер барлық факторларды ескертуге көп уақыт кететін болса, онда шешім қабылдауды кешіктіріп, жұмыстың орындалуынакедергі жасағаннан гөрі, ең дұрысы тәуекел еткен жөн. Мұның тек жедел шешімге ғана емес, басқа да шешімдерге қатысы бар. Керженцев былай деп атап көрсетеді: “шектен тек қол қусырып отырғанша, онша негізделмеген болса да, шешім қабылдаған жөн, өйткені шешімнің шала тұстарын кейіннен жетілдіруге болады”.
Басқару шешімінің маңызды талаптарының бірі – мақсаткерлік. Шешім ұжымның мақсатын, басты міндеттерін білдіреді, кез келген жұмысты тікелей орындаушыларға берілетін тапсырмаларды анықтайды. Ірі шаруашылық шешімдері бірнеше мақсатты айқындайды.
Кез келген шаруашылық шешімі әділ болуы, яғни шешімді қабылдаған кезде істің нақты жағдайы ескерілуі тиіс. Сонымен қоса, кез келген шаруашылық шешімі дәйекті болғаны жөн.Практикалық тәжірибе ғылыми жетістіктеріне сүйенсін, яғни кез келген шаруашылық мәселелерімен қоса әлеуметтік сипаттағы мәселелер де шешілсін.
Кез келген шешім, ол ауызша, мейлі жазбаша түрде қабылданса да, дәл нақты, айқын, дәлелді болуы, толық қамтылуы әрі кімге арналғаны дәл көрсетілуі тиіс. Шешімде тапсырманың мәні, оның көлемі, мерзімі, жүзеге асыру әдісі, сондай-ақ орындауға жауаптылар көрсетілсін.
Басқару қызметі процесінде шешім қабылдау ең түйінді мәселе. Шешім қабылдау басқару процесінің міндетті, қажетті бөлігі. Басшының кез келген әрекеті іс жүзінде белгілі бір шешім қабылдаудан басталады.
Кәсіпорынның және ондағы бөлімшелер қызметінің нәтижесі басшының дер кезінде шешімді дұрыс қабылдау қабілетіне, әрі оны жүзеге асыра білуіне,ал оның жеделдігі мен дұрыстығы басшының тәжірибесі мен біліміне байланысты. Егер ол өндірісті, технологияны және адамдарды жақсы білетін болса, жұмыс тәжірибесі мол болса,онда оған шешімқабылдау қиынға түспейді.
Басшы сонымен қоса жете ойластыруы жоқ деректерді болжалдай білуі, дұрыс қорытынды жасай білуі және соның негізінде жағдайға сәйкес келетін шешім қабылдауы тиіс. Басшы кез келген жағдайда шешім қабылдаудан бас тартпауы тиіс.
Қабылданған шешім бүкіл ұжымның экономикалық және әлеуметтік нәтижелеріне, әрбір жұмыскерлерге қолацлы немесе қолайсыз әсер етуі мүмкін. Сондықтан да шешім қабылдаған адам өзіне үлкен жауапкершілік жүктейді.
“Басқару шешімі” термині екі негізгі мәнде қолданылады. Бірінші жағдайда ол белгіленген басқару актісін, қабылдаған іс-әрекет жоспарын, қаулы-қарарларды т.б. екінші жағдайда – проблемалар мен міндеттер шешімін қабылдаудың және жүзеге асырудың ең қолайлы вариантын юілдіреді.
Басқару шешімінің ең маңызды белгісі, объекті: өндіріс немесе басқару жүйесінің өзі болып саналады.
Шешім туындаған проблема болған жағдайда қабылданады.
Проблема дегеніміз, жүйенің қажетті және қолданылып жүрген қалпының арасындағы сипатталған жағдай. Жалпы әректтесетін жүйелерде шешім қабылдамаса да болады. Алайда іс-жүзінде бұлай болуы мүмкін емес, өйткені өндірісте көптеген ауытқу, теріс ықпал ету жағдайлары (ауа райы жағдаййы, техникалық ақаулар, еңбек тәртібінің нашарлығы т.б.) кездесетіндіктен, оны түзету үшін шешім қабылдауға тура келеді.
Басқару шешімін қабылдауға жүйелік тұрғыдан қараудың, пайда болған проблемаларды шешудің жүйелілігін сақтаудың зор маңызы бар. Әрбір жаңа шешім алдыңғы шешімдерді өрістету үшін қабылдануы, сөйтіп бірыңғайөндірістік міндеттерді кезең-кезеңімен орындауды қамтамасыз етуі тиіс.
Басқару шешімінің маңызды талабын оның сонылылығы. Күрделі өндірістік жағдайда, әсіресе жұмыстың қауырт кезінде, егер барлық факторларды ескертуге көп уақыт кететін болса, онда шешім қабылдауды кешіктіріп, жұмыстың орындалуынакедергі жасағаннан гөрі, ең дұрысы тәуекел еткен жөн. Мұның тек жедел шешімге ғана емес, басқа да шешімдерге қатысы бар. Керженцев былай деп атап көрсетеді: “шектен тек қол қусырып отырғанша, онша негізделмеген болса да, шешім қабылдаған жөн, өйткені шешімнің шала тұстарын кейіннен жетілдіруге болады”.
Басқару шешімінің маңызды талаптарының бірі – мақсаткерлік. Шешім ұжымның мақсатын, басты міндеттерін білдіреді, кез келген жұмысты тікелей орындаушыларға берілетін тапсырмаларды анықтайды. Ірі шаруашылық шешімдері бірнеше мақсатты айқындайды.
Кез келген шаруашылық шешімі әділ болуы, яғни шешімді қабылдаған кезде істің нақты жағдайы ескерілуі тиіс. Сонымен қоса, кез келген шаруашылық шешімі дәйекті болғаны жөн.Практикалық тәжірибе ғылыми жетістіктеріне сүйенсін, яғни кез келген шаруашылық мәселелерімен қоса әлеуметтік сипаттағы мәселелер де шешілсін.
Кез келген шешім, ол ауызша, мейлі жазбаша түрде қабылданса да, дәл нақты, айқын, дәлелді болуы, толық қамтылуы әрі кімге арналғаны дәл көрсетілуі тиіс. Шешімде тапсырманың мәні, оның көлемі, мерзімі, жүзеге асыру әдісі, сондай-ақ орындауға жауаптылар көрсетілсін.
Пайдаланылған әдебиеттер:
1. Управление и экономика фармации: Учебник /под ред. В.Л. Багировой. – М.: ОАО Издательство «Медицина», 2004.
2. Управление и экономика фармации: в 4т. Т.2: Учет в аптечных организациях: оперативный, бухгалтерский, налоговый. Учебник для студ. высш. учеб. заведений /под ред. Е.Е. Лоскутовой. – М.: Издательский центр «Академия», 2004.
3. Управление и экономика фармации: В4 т. Т.3: Планирование в аптечных организациях. Учебник для студ. высш. учеб. Заведений /под ред. Е.Е. Лоскутовой. – М.: Издательский центр «Академия», 2004.
4. Криков В.И. Организация и экономика фармации. – М.: Медицина, 1991.
5. Гореньков В.Ф. Организация и экономика советской фармации. – Минск, 1984.
6. Гореньков В.Ф. – Учет и отчетность в аптечных учреждениях. – Минск, 1988.
7. Указ Президента Республики Казахстан, имеющий силу закона «О бухгалтерском учете» №2732 от 26.12.1996 г.
8. Указ Президента Республики Казахстан «О государственной программе развития и совершенствования бухгалтерского учета и аудита в Республике Казахстан на 1998-2000 годы» № 3838 от 28.01.1998 г.
9. Постановление Правительства Республики Казахстан «О совершенствовании организации оплаты труда в РК» №170 2.02.1997 г.
10. Ахметов К.Ғ., Сағындықов Е.Н., Байжомартов Ү.С.Жүнісов Ж.Ж. Менеджмент негіздері. Ақтөбе-Орал. «А-Полиграфия», 2005.
11. Петрунин Ю.Ю., Борисов В.К. Этика бизнеса: Учебное пособие - М., 2000.
1. Управление и экономика фармации: Учебник /под ред. В.Л. Багировой. – М.: ОАО Издательство «Медицина», 2004.
2. Управление и экономика фармации: в 4т. Т.2: Учет в аптечных организациях: оперативный, бухгалтерский, налоговый. Учебник для студ. высш. учеб. заведений /под ред. Е.Е. Лоскутовой. – М.: Издательский центр «Академия», 2004.
3. Управление и экономика фармации: В4 т. Т.3: Планирование в аптечных организациях. Учебник для студ. высш. учеб. Заведений /под ред. Е.Е. Лоскутовой. – М.: Издательский центр «Академия», 2004.
4. Криков В.И. Организация и экономика фармации. – М.: Медицина, 1991.
5. Гореньков В.Ф. Организация и экономика советской фармации. – Минск, 1984.
6. Гореньков В.Ф. – Учет и отчетность в аптечных учреждениях. – Минск, 1988.
7. Указ Президента Республики Казахстан, имеющий силу закона «О бухгалтерском учете» №2732 от 26.12.1996 г.
8. Указ Президента Республики Казахстан «О государственной программе развития и совершенствования бухгалтерского учета и аудита в Республике Казахстан на 1998-2000 годы» № 3838 от 28.01.1998 г.
9. Постановление Правительства Республики Казахстан «О совершенствовании организации оплаты труда в РК» №170 2.02.1997 г.
10. Ахметов К.Ғ., Сағындықов Е.Н., Байжомартов Ү.С.Жүнісов Ж.Ж. Менеджмент негіздері. Ақтөбе-Орал. «А-Полиграфия», 2005.
11. Петрунин Ю.Ю., Борисов В.К. Этика бизнеса: Учебное пособие - М., 2000.
Мазмұны
Кіріспе ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 3
І-бөлім Басқару шешімі туралы түсінік және оның түрлері
1.1.Басқару шешімі, оның түрлері ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..5
1.2.Басқару шешімін қабылдау механизмі ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... 10
1.3.Шешімді қабылдаудың рационалды алгоритмі ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ..14
ІІ-бөлім Шешімдерді жіктеу, шығару және қабылдау. Басқарушылық шешім қабылдау себептері, классификациясы және оған әсер ететін факторлар
2.1. Шешімдерді жіктеу. Шешімдерді шығару, қабылдау технологиясы ... ... 17
2.2. Шешім варианттарын ойластыру ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .22
2.3. Басқарушылық шешім қабылдау себептері, классификациясы және оған әсер ететін факторлар ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...23
Қорытынды ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..26
Пайдаланылған әдебиеттер ... ... ... ... ... ... . ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...27
Кіріспе
Басқару қызметі процесінде шешім қабылдау ең түйінді мәселе. Шешім қабылдау басқару процесінің міндетті, қажетті бөлігі. Басшының кез келген әрекеті іс жүзінде белгілі бір шешім қабылдаудан басталады.
Кәсіпорынның және ондағы бөлімшелер қызметінің нәтижесі басшының дер кезінде шешімді дұрыс қабылдау қабілетіне, әрі оны жүзеге асыра білуіне,ал оның жеделдігі мен дұрыстығы басшының тәжірибесі мен біліміне байланысты. Егер ол өндірісті, технологияны және адамдарды жақсы білетін болса, жұмыс тәжірибесі мол болса,онда оған шешімқабылдау қиынға түспейді.
Басшы сонымен қоса жете ойластыруы жоқ деректерді болжалдай білуі, дұрыс қорытынды жасай білуі және соның негізінде жағдайға сәйкес келетін шешім қабылдауы тиіс. Басшы кез келген жағдайда шешім қабылдаудан бас тартпауы тиіс.
Қабылданған шешім бүкіл ұжымның экономикалық және әлеуметтік нәтижелеріне, әрбір жұмыскерлерге қолацлы немесе қолайсыз әсер етуі мүмкін. Сондықтан да шешім қабылдаған адам өзіне үлкен жауапкершілік жүктейді.
"Басқару шешімі" термині екі негізгі мәнде қолданылады. Бірінші жағдайда ол белгіленген басқару актісін, қабылдаған іс-әрекет жоспарын, қаулы-қарарларды т.б. екінші жағдайда - проблемалар мен міндеттер шешімін қабылдаудың және жүзеге асырудың ең қолайлы вариантын юілдіреді.
Басқару шешімінің ең маңызды белгісі, объекті: өндіріс немесе басқару жүйесінің өзі болып саналады.
Шешім туындаған проблема болған жағдайда қабылданады.
Проблема дегеніміз, жүйенің қажетті және қолданылып жүрген қалпының арасындағы сипатталған жағдай. Жалпы әректтесетін жүйелерде шешім қабылдамаса да болады. Алайда іс-жүзінде бұлай болуы мүмкін емес, өйткені өндірісте көптеген ауытқу, теріс ықпал ету жағдайлары (ауа райы жағдаййы, техникалық ақаулар, еңбек тәртібінің нашарлығы т.б.) кездесетіндіктен, оны түзету үшін шешім қабылдауға тура келеді.
Басқару шешімін қабылдауға жүйелік тұрғыдан қараудың, пайда болған проблемаларды шешудің жүйелілігін сақтаудың зор маңызы бар. Әрбір жаңа шешім алдыңғы шешімдерді өрістету үшін қабылдануы, сөйтіп бірыңғайөндірістік міндеттерді кезең-кезеңімен орындауды қамтамасыз етуі тиіс.
Басқару шешімінің маңызды талабын оның сонылылығы. Күрделі өндірістік жағдайда, әсіресе жұмыстың қауырт кезінде, егер барлық факторларды ескертуге көп уақыт кететін болса, онда шешім қабылдауды кешіктіріп, жұмыстың орындалуынакедергі жасағаннан гөрі, ең дұрысы тәуекел еткен жөн. Мұның тек жедел шешімге ғана емес, басқа да шешімдерге қатысы бар. Керженцев былай деп атап көрсетеді: "шектен тек қол қусырып отырғанша, онша негізделмеген болса да, шешім қабылдаған жөн, өйткені шешімнің шала тұстарын кейіннен жетілдіруге болады".
Басқару шешімінің маңызды талаптарының бірі - мақсаткерлік. Шешім ұжымның мақсатын, басты міндеттерін білдіреді, кез келген жұмысты тікелей орындаушыларға берілетін тапсырмаларды анықтайды. Ірі шаруашылық шешімдері бірнеше мақсатты айқындайды.
Кез келген шаруашылық шешімі әділ болуы, яғни шешімді қабылдаған кезде істің нақты жағдайы ескерілуі тиіс. Сонымен қоса, кез келген шаруашылық шешімі дәйекті болғаны жөн.Практикалық тәжірибе ғылыми жетістіктеріне сүйенсін, яғни кез келген шаруашылық мәселелерімен қоса әлеуметтік сипаттағы мәселелер де шешілсін.
Кез келген шешім, ол ауызша, мейлі жазбаша түрде қабылданса да, дәл нақты, айқын, дәлелді болуы, толық қамтылуы әрі кімге арналғаны дәл көрсетілуі тиіс. Шешімде тапсырманың мәні, оның көлемі, мерзімі, жүзеге асыру әдісі, сондай-ақ орындауға жауаптылар көрсетілсін.
1.1.Басқару шешімі, оның түрлері
Басқару шешімі - бұл менеджердің басқару қызметінің нәтижесі. Шешім қабылдау басқарудың негізі болып табылады. Шешімді өңдеу және қабылдау- бұл басшылардың қандай да бір қызметінің деңгейінің шығармашылық процесі, сонымен қатар:
мақсаттың қойылуы және өңделуі;
алынған ақпараттың негізінде түйінді мәселені зерделу;
таңдаулы және негізгі белсенді критерийлардың және қабылданған шешімнің белгілі бір қайшылықтары;
әртүрлі варианттағы мәселелрді шешу және мамандармен талқылау;
оптимальді шешімді таңдамалы қалыптастыру;
шешімді қабылдау;
орындаушылар үшін шешімнің нақтылығы.
Менеджердің технологиясы басқару шешімін 3 сатыдан тұратын процесс ретінде қарастырады: шешімді әзірлеу, шешімді қабылдау, шешімді тарату.
Басқару шешімінің әзірленуі үшән экономикалық жағдайға талау жүргізіледі, шешімді қабылдау үшін ақпаратты іздеу, жинау және өңдеу, сонымен қатар мәселені ұйымсдатыру. Шешімді қабылдау стадиясында көп вариантты есептеу альернативті шешімге баға беру және өңдеу.
Шешімді тарату стадиясында нақтылық үшін шара қолданылады. Әрбір басқару шешімі өзінің арнайы нәтижесі болады, сондықтан басқару қызметінің мақсаты мынадай түрлерді, әдістерді, құралдарды болады.
Басшы басқару шешімін қабылдар алдында келіп түскен ақпаратты жан-жақты талдап, танып алу керек.
Шешімді қабылдау әдістері, белгілі бір мақсаттарға жету үшін бағытталған шешімдер әртүрлі болады:
Басшының ішкі түйсігіне негізделген әдіс, ол бұрыннан жинақталған опытына және нақты қызметте білімінің барына бағытталған және дұрыс шешім таңдау және қабылдауға көмектеседі;
Басшының "сау түсінігіне" негізделген әдіс, шешім қабылдауда болашақта неге әкеліп соғатына негізделіп қабылданады;
Ғылыми-тәжірибелік жолдарына негізделген әдіс, көп санды ақпаратты өңдеу негізінде оптимальды шешім таңдауға көмектеседі. Бұл әдіс қазіргі кедезгі техникалық құралдарды, ең алдымен электронды-есептеу техникасын қолдануды талап етеді.
Басшының шешімді таңдау мәселесі- қазіргі заманғы ғылым басқаруының ең маңыздыларының бірі. Ол басшының нақты жағдайда жан-жақты баға беру қажеттілігін және мүмкін шешімдер ішінен бірнеше варианттарын өзіндік қабылдауды керек етеді.
Басшы шешім таңдау мүмкіндігіне ие болғандықтан, олардың орындалуына жауапкершілікті алады. Қабылданған шешімдер орындаушы органдарына түседі және олардың орындалуына бақылау жүргізіледі. Сондықтан басқару мақсатты бағытталған болу керек, басқару мақсаты белгілі болу керек. Басқару жүйесінде анықталған шешім жинағынан қабылданатын шешімді таңдау принципі сақталу керек. Таңдау көп болған сайын, басқару белсенділігі артады. Басқару шешімін таңдауда оларға келесі талаптар қойылады:
шешімнің негізділігі;
таңдаудың оптимальдығы;
шешім құзырлығы;
қысқалық және айқындылық;
уақыттағы нақтылығы;
орындаушыларға мекен-жайлылық;
орындалу тезділігі.
Басқару шешімдерінің түрлері
Басқару шешімі ұйым мен оның мүшелерінің алдында тұрған мақсатына жетуіне тура немесе жанама байланыс әрекеттерді іске асыру қажеттілігі және олардан тартылу жөніндегі ойластырылған қорытынды. Шешім қабылдау қажеттілігі соған байланысты мәселелердің баршылығымен анықталады, яғни ненің бар және ненің болуы керек тәжірибелік сұрақтарымен сипатталады. Мысалы, мұндай ашықтық ұйымның өз мүшелері, іскерлік серіктестері және жалпы қоғамның тұтастай сол ұйымынан күткен мүмкіндіктері мен оның күткен ойларда қанағаттандыру қабілеттілігінің арасында болуы мүмкін. Мәселе әрдайым белгілі бір мағынада (не?) нақты бір жермен (қайда?) байланыстылығында пайда болуы және шешілу уақытымен, қайталану (қашан?) жылдамдығымен; мөлшерлік параметрлерімен (қанша?) соған қатысты адамдардың аясымін (кім?) болады. Бұл адамдар мәселенің тууына себепкер, сақталуында қызығушылығы бар оның шешілуіне жол табушылар болуы мүмкін әдетте. Мәселенің туу себебі не оны шешудің жолдары немесе екеуі де анық болмайды.
Сондықтан, шешім табу мәселелердің өзіндік құрылымын түсіну мен оның жеке элементтерінің ішкі өзара байланысына жол ашатын арнайы зерттеулерді қажет етеді.
Кепнер мен Трего мәселені айқындаудың қызықты алгоритімін жасап шығарды.
Ұйымдық шешімдер
Нәтижелі шешім - коммерциялық кәсіпорынның тіршілік етуінің кепілі. Бұлар басқарудың әрекеттегідей өз бөлімшелерінің жемісті еңбегіне қажет шешімдер шығаруды, ал жаңа бастаған басқарушы шешімнің маңызын тез түсініп, дұрыс шешім қабылдаудың қиын екендігін сезінеді. Шешім қабылдау - басқарушының күнделікті жұмысының бөлігі. Профессор Ф. Харисонның айтуы бойынша шешім қабылдау бұл - әр түрлі ұйымның басқаруындағы интегралды бөліп, берілген аумақтағы жауаптылық менеджерді менеджер еместен және, ең бастысы, нәтижелі жұмыс атқаратын менеджерді өзінен белсендігі төмен қызметтесінен ерекшелейді.
Профессор Минсбергтің нұсқауы бойынша, әрбір басқарушының тұлғааралық қарым-қатынаста, ақпарат алмасуында және шешім қабылдауында өзгеше орны бар.
Шешім қабылдау тұрғысында Минсберг басқарушының төрт түрін ашып көрсетті: кәсіпкер, жұмыстағы кемшіліктерді қалпына келтіруші маман, қорларды таратушы және келісімге келтіруші маман. Менеджердің жұмыс сипаты өзі тұрған басқару деңгейіне байланысты болғандықтан, түрлі деңгейде қабылданатын шешімдер түрінің өзгешелігі болады.
Шешім қабылдау процесі - альтернативаларды таңдауында. Бұл негізінде бірнеше сұраулардың жауабы. Бүгінгі күрделі әрі шапшаң өзгеретін ұйымдардың өмірінде кептеген альтернативалар менеджерлердің қоластында, сондықтан, адамдар тобының алдына мақсат қойып және оған жету үшін көптеген сұрауларға жауап беру қажет. Әрбір басқарушылық қызмет өмірде іске асырылуы тиіс бірнеше жалпы маңызы бар шешімдермен байланысты.
Ұйымдық шешім дегеніміз - әрбір басқарушының өзіндік қызметіне сәйкес міндеттерді орындауындағы таңдау. Ұйымдық шешімнің мақсаты - ұйым алдына қойылған міндеттердің іске асыруын қамтамасыз ету. Сондықтан, нәтижелі ұйымдық шешім шынымен іске асырылған және соңғы мақсаттарға жетуге үлкен үлесін қосқан таңдау болып табылады. Ұйымдық шешімді бағдарланған ұйымдық және бағдарламаған деп бөліп қарастыруға болады.
А. Бағдарланған шешім. Нобель лауреаты Г. Сайман шешімді құрылымдық жағынан түсіндіру үшін компьютерлік технология тілінен алынған терминді пайдаланды. Бағдарланған шешім дегеніміз - математикалық теңдеуді шешу барысында қолданылатындай белгілі бір тәрізді іс-әрекеттерді іске асыру қорытындысы.
Әрекеттегідей, мүмкін болатын альтерантивалар саны шектелген, таңдау ұйымның оның алдына қойған бағыттары шегінде жасалуы тиіс. Мысалға, аурухана инспекторы медбикелер мен санитарлардың жұмыс графигін құрған кезде аурулар саны мен күтуші қызметкер арасындағы белгілі бір арақатынасын талап ететін формулаға сүйенуі мүмкін. Егер аурухана тәртібі бойынша 5 ауруға 1 медбикеден келсе, шешім автоматты түрде қабылданады, - 50 ауруы бар қабатқа 10 медбике болуы керек. Сол сияқты егер қаржы бөлімінің басшысына сол уақытта дәл ненің инвестициялық капиталға кірісті қамтамасыз етіп отырғанына қарай артық ақшаны депозиттік сертификатқа, муниципалитет облигацияларына және кәдімгі акцияларға салуды талап етсе, таңдау әр вариантты ғана есептеу нәтижелерімен анықталып және ең ыңғайлысы белгіленеді.
Бағдарламаны нәтижелі ұйымдық шешімдер қабылдауға маңызды көмекші құрал деп есептеуге болуы. Шешімнің қандай болу керектілігін анықтап, басшылық қате жіберу ықтималдығын азайтады. Сондай-ақ уақыт үнемделеді, себебі сәйкес жағдай туындаған кезде, бағынушылар жаңа дұрыс процедура жасап жатпайды. Сондықтан, басшылық жиі шешімдерді белгілі бір ретпен қайталанып отыратын жағдайға қарай бағдарлайды.
Басшының шешім қабылдау процедурасы шын мәнінде керек және дұрыс екендігіне сенімі болуы корөк, Егер бағдарланған процедура керек емес және дұрыс болмаса, соған сүйеніп қабылданған шешім нәтижелі болмайтыны анық. Ал менеджер болса өз жұмыскерлері және қабылдаған шешімі ықпалын тигізген ұйымнан тыс адамдар арасында беделін жоғалтады. Сонымен қатар, осы әдіс-тәсілді қолданушыларға бағдарланған шешім қабылдау тәсілінің негізі жөнінде айтқаны жөн. Шешім қабылдау процедурасына байланысты неге деп басталатын сұраққа жауап бере алмаушының бұл процедураны қабылдауы тиіс адамдар арасында түсінбеушілік туғызады. Нәтижелі ақпарат алмасу нәтижелі шешім қабылдауды көтереді.
Б. Бағдарланбаған шешім. Шешімнің бұл түрі белгілі бір жағдайда жаңа, құралымдалған және белгісіз факторлармен негізделген жағдайларда талап етіледі. Haқты бір қажетті іс-әрекеттердің тізбегін алдын ала құру мүмкін болмағандықтан, менеджер шешім қабылдау процедурасын жасап шығаруы керек. Бағдарланбағандардың қатарына шешімдердің мынандай түрін жатқызуға болады: ұйымның мақсат-міндеті қандай болуы керек өнімді қалай жақсарту керек, басқару бөлімшелерінің құрылымын қалай жетілдіру керек; бағынушылардың мотивациясын қалай күшейтуге болады. Осындай жағдайлардың барлығында (бағдарланбаған шешімдермен жиі болатын) мәселенің түпкі себебі түрлі факторларға байланысты болуы. Сондай-ақ басқарушы таңдаудың түрлі варианттарын қарастырады.
Тәжірибеде көптеген басшылық шешімдер бағдарланған және бағдарланбаған бола бермейді. Шешімдердің барлығы дерлік соңғы варианттардың арасында болуы. Сонымен қатар, ұйымдық шешімдер қабылдау процесін зерттеу барысында оның тұтастай басқару процесімен бірге қарастырып, екеуін жеке дара бөлуге болмайтындығын білу керек.
Нәтижелі жұмыс атқаратын менеджер өзі таңдаған альтернативаның маңызды кемшіліктері барын сезінеді және қабылдайды. Ол барлық факторларды ескеріп соңғы, нәтиже тұрғысынан ең ыңғайлы көрінген бар шешімді қабылдайды. Ұйымды басқару ісінде ыңғайлы шешімнің қорытындысы игілік болуы саналатын соншалықты бір мағыналы жағдайлар ете аз кездеседі, сондықтан мәселені шешудің ымыралық варианттары ұйымды басқарудың басты негізі болып табылады.
Нәтижелі жұмыс істейтін менеджер мен күнделікті өмірде де жолы болғыш адамдар - бұл ез еріктерін шешімнің мүмкін кемшіліктері шектеуге жол бермейтін тұлғалар. Бұл сәтсіз шешім қабылдаудан гөрі, әдетте сондай қанағатсыз немесе нашар тәсіл дейтін флюгерлік әдісті қолданатын, шешім қабылдауды түсінетін адамдар. Сондай-ақ таңдаудан саналы түрде бас тарту жақсы шешім болып табылады. Мысалы қосымша ақпарат жақын арада түсу керек болып, ал уақыт қиын фактор болып табылмаса, дереу шешім қабылдаудың қажеті жоқ шығар. Шешім процесін қарастырғанда екі жағдайды ескеру қажет.
Біріншісі, әдетте, шешім қабылдау салыстырмалы түрде оңай. Адам не істемесе де, іс-әрекет бағытының таңдауына келіп салды. Алайда қиындық жақсы шешім қабылдаудан тұрады Екінші жағдайда шешім қабылдау психологиялық процесс екендігі көрсетіледі. Бәріміздің тәжірибеміз көрсеткендей адамның мінез-құлқы әрқашан қисынды бола бермейтіндігі белгілі. Адамдар кейде қисынға сүйене, кейде сезімге сүйенеді. Сондықтан, басшының шешім қабылдау үшін пайдаланатын тәсілдері шапшаңнан терең ойластырылған шешімге дейін баратындығы жаңалық емес. Мұнда басшының әлеуметтік қағидалар, жиналған тәжірибелер және адами құндылықтар бағыты психологиялық факторлардың ықпалында болатындығын түсіндіруіміз қажет.
Шешім қабылдау процесі терең ойға негізделген интуитивті немесе рационалды сипатқа ие. Интуитивті шешім - бұл дұрыстығын сезінуге негізделіп жасалған таңдау. Бұл жерде шешім қабылдаушы тулға қарсы мен қарсы еместі саналы түрде салыстырмайды. Әр альтернатива бойынша жағдайды түсінуді қажет етпейді. Адам жай ғана таңдау жасайды. Дарындылық немесе алтыншы сезім деп осы интуитивті шешімді айтамыз. Басқару жөніндегі маман Б. Шодербектің айтуы бойынша, мәселе жанындағы ақпарат санының көбейген жағдайда орта деңгейлі басқарушының шешім қабылдауына кәдімгідей көмегін тигіз деді, ол жағдайдағы биліктің өкімі баяғысынша интуитивті пікірге сүйенуіне тура келеді. Сонымен қатар, ӘЕМ (ЭВМ) басшылыққа берілген нәрсеге көңіл аударуға мүмкін бергенімен, интуитивті шешімге үлкен мән беруді де талап етеді. Жоғарғы деңгейдегі басқарушылардың да интуициялық тәуелділігін профессор Минцбер өз зерттеулерінде көрсетті.
Пікірге негізделген шешімдер. Мұндай шешімдер қисыны анық емес болғаннан, кейде интуитивті болып көрінеді. Пікірге негізделген шешім - бұл білімдер жинағы мен тәжірибеге негізделген таңдау. Адам болып жатқан жағдайда таңдаудың альтернативті варианттарының қорытындысын болжау үшін бүрын болған үқсас жағдайлар женіндегі білімін қолдамады.
Пікірлер ұйымдастыру шешімінің негізі сияқты пайдалы, өйткені мәселелердегі көптеген жағдайлардың беталысы жиі қайталауға әкеп соқтырады.
Пікірді жағдайлармен салыстыруға болмайды, өйткені ол шындығында жаңа өйткені логикалық талдауды негіздей алатын менеджердің тәжірибесі жетпейді. Бұған мекемеге жаңа кез келген жағдайды жатқызу, мысалы қазіргі кезде істеліп жатқаннан өзгешелеу шығарылатын өнімінің ассортиментін беру жүйесін байқап көруге болады. Қиын жағдайда пікірдің жаман болуы да мүмкін, өйткені адам санасы ескеретін факторлар өте көп және де ол бәрін бірдей қамтып, салғастыруға шамасы жетпейді.
Пікір әрқашанда тәжірибеге негізделеді. Тәжірибеге шамадан тыс бағдар жасау бұрынғы іс-әрекеттері бойынша таныс менеджерлер бағытындағы шешімді ығыстырады. Мұндайда ығыстырудан басшы таңдаудың таныс варианттарына қарағанда өте тиімді бола алатын жаңа альтернативаны қолдан жіберіп алуы мүмкін. Ең маңыздысы, басшы өзінің пікірі мен жинақтаған, тәжірибесіне тек сеніп, жаңа салаға ену мүмкіндігін қолданудан ойланбай және саналы түрде қашқақтауы мүмкін. Егер осы ойды түйіндесек, істің жаңа саласынан қорқу апаты аяқталуы мүмкін. Семантика бойынша маман С. Чейз: біздің арамыздағы көпшілік тікелей ойлаудың құлы. Біз өте жиі Біз әрқашан осыны дәл осылай істейтінбіз дейтін сөздер естиміз.
Жаңа және қиынға бейімделу ешқашан да оңай жұмыс болмайды. Нашар шешім қабылдаудан жолы болмау қауіпі де болуы мүмкін. Бірақ, көп жағдайда басшы шешімді тиімді пайдаланып, дұрыс таңдау мүмкіндігін артыруға жағдайы бар.
Тиімді шешім. Пікірге негізделген және тиімді шешімдердің арасындағы басты айырмашылық - тиімді шешім бұрынғы тәжірибеңе байланысты емес. Тиімді шешім объективті аналитикалық процестің көмегіне негізделеді.
1.2. Басқару шешімдерін қабылдау механизмі және олардың өндіріс нәтижесіне әсер етуі
Менеджмент технологиясы келесі құрамнан тұрады:
шешім қабылдаудың жалпы басшылығы;
шешім қабылдау ережесі;
шешім қабылдаудағы жоспарлар;
жекеше қарым-қатынас негізінде бір деңгейдегі басшылармен екі жақты шешім қабылдау;
бағытты топтар және шешім қабылдаудағы олардың мәні (бірдей деңгейдей топтың қарым-қатынасы);
қарым-қатынастың матрицалық түрі.
Алғашқы үш құрам басқару деңгейінің арасындағы тік қарым-қатынасты, ал соңғы үшеуі - қабылданатын шешімнің координациясында көлбеу қатынасты қамтамасыз етеді.
Фирма шешімді тарату мүмкіндігі мен қабылданатын шешімнің қиындығына байланысты менеджментте қарапайым немесе қиын қарым-қатынас механизмін қолдана алады.
Шешім қабылдаумен ортақ басшылық шешім қабылдау процесі жоғарыда отырған басшыға бағынатын (жалпы) бір басшының қолына деп болжамдайды. Бұл жерде лауазым бойынша шешім қабылдауда иерархия орнайды. Әр басшы өз мәселесін жоғарыда отырған басшымен емес өзінің тікелей басшысымен шешеді. Мұндай механизм америкалық менеджментке тән.
Америка фирмаларында тікелей басшылар жоспарланған нәтижесіне жету үшін қажетті еңбөк және материалдық ресурстарын қолдануға құқықты бола отырып, өз ісіне жауапты болып есептеледі. Бұл жерде құқық пен жауапкершілік теңдей.
Функционалдық бөлімшенің басшылары эксперт ретінде тікелей басшыларға көмек көрсетеді және олардың алдында есеп береді, бірақ тікелей басшының жауапкершілігі мен құқығына ие бола алмайды. Ортақ басшы шешім қабылданғанға дейін ұжымдық келісімдер жасау барысында айтатын жеке қызметкерлердің де ойларын тұжырымдарын тыңдайды.
Нормативтер немесе шешім қабылдаудың ережелері фирманың өзімен жетілдіріліп, басылады. Оларда белгілі бір жағдайда қабылданған шешімді тарату үшін қажетті іс-әрекеттер тұжырымдалады. Бұл ережелерді әр түрлі бөлімшелер арасында координацияны іске асыру мақсатында пайдаланады және олар ұйымдық, стратегиялық, оперативті болып бөлінеді.
Оперативті ережелер әр түрлі нұсқау түрінде ортаңғы басқару бөлімінде тұжырымдалады. Стратегиялық ережелер немесе іскер саясатқа фирма өнімдерін сату кезінде кепілдеме жағдай жасау және баға қою әдістерін, өткізетін жүйені ұйымдастыру ұсыныс түрлері қызметпен өндірілетін өнімнің түрін анықтау және т.б. шешімдер жатады. Стратегиялық ережелер ортаңғы басқару бөлімінің қатысуы мен басқарудың жоғарғы деңгейінде тұжырымдәлады және уақытша шектеу жасалмайды. Ұйымдық ережелер мемлекеттік және жергілікті заңға негізделеді. Олар фирманың қызметі мен мақсатын анықтау, фирма жарғысы және құқықтық формасы, оның мемлекет мекемелері мен қарым-қатынасы сияқты мәселелерді қарастырады. Бұл ережелерді, сонымен қатар дивидент мөлшері, жоғарғы басшылардың нобайы, капиталдық салымның шектеуі, басшылардың құқығы мен жауапкершілігін, фирманың қаржысын қаншалықты қолдана алатынын фирма иесі қояды.
Жоспарлар басқаратын шешім қабылдауда әр түрлі бөлімшелердің қызметін координациялау құралы болып табылады. Жоспарда белгілі мерзімде алға қойған мақсатқа қажетті ресурстар анықталады. Жоспарлар өндірістік бөлімнің қызметін қамтиды. Сондықтан басқаратын шешімді қабылдау өз жоспарларының шеңберінде іске асады. Ереже алдындағы жоспарлардың артықшылығы - олар өзгеріп отырған жағдайға икемдеуге жеңіл. Америкалық компанияларда оперативті және стратегиялық басқаруды үйлестіру мақсатында ірі мекемелердегі қызметті координациялауда жоспарлар басты құрал болып саналады.
Негізінде АҚШ ірі фирмаларындағы жылдық жоспарлы айналым (пайданың орталығы болатын) стратегиялық шаруашылықгы жүргізу орталығы немесе өндіріс бөлімі үшін жоғарғы басшылықтың жоспарды тұспалдауымен анықталады Өндірістік бөлім - фирманың аяқталған шаруашылық қызметін, яғни өңдеу, өндіріс, қажетті өнімді өткізу және қызмет көрсету жауапкершілігінің ең теменгі деңгейі. Олар үшін сатылымның көлемі, пайдасы, капиталдық салымдар жоспарлы көрсеткіш болып табылады. Осыдан кейін әр өндірістік бөлім түпкілікті дайындап, бұл көрсеткіштер бойынша өнімнің әр түрін тарату мөлшері жаңа өнімнен түсетін пайда, өндірістің шығыны, жұмыспен қамтамасыз ету деңгейі сияқты болжамдар жасалады.
Өндірістік бөлімнің басшысы жоспардың нұсқасын жоғары дағы басшымен (вице-президентпен) талқылайды. Содан кейін соңғы нұсқа бойынша шешім қабылданып, орындауға міндетті болады. Өндіріс бөлімінің басшысы жоспардың орындалу нәтижесін мерзімді бағалап отырады. Бағалау нәтижесі бойынша жоспарлы көрсеткішке түзету енгізу қажеттігі туралы шешімдер қабылданады немесе нақты шара қолданылады. Жоспардан әрқилы ауытқулар туралы өндіріс бөлімінің басшысы фирманың жоғарғы басшысына хабарлауға міндетті, ол орындауға міндетті өз шешімін қабылдауы мүмкін.
Координация мақсаты үшін өндіріс бөлімдерінде басқару құрылымымен бір деңгейдегі арнай тұлғалар жиі көрінеді. Кейбір фирмаларда координатор қызметін қажетті шешім қабылдауға жауапкерішілігі бар және нақты істі жүзеге асыруға жауапты жобаның басшысы орындайды. Өте жиі өндіріс бөлімдерінде координатор есебінде шешім қабылдау үшін нақты өнімнің шығарылуына жауапты басшылар тағайындалады.
Жиірек бұл әртүрлі өндіріс бөлімдерінде даярланған өнім компоненттерін шығару және жетілдіру, жаңа өнімді жетілдіруге байланысты. Мұндай жағдайларда координатор нақты өнімнің шығарылуына жауапты басшы қызметін атқарады және тауарды өткізу, ұйымдастыру және технология саулдары бойыннша шешім қабылдауға құқылы.
Функционалдық бөлімшенің басшылары эксперт ретінде тікелей басшыларға көмек көрсетеді және олардың алдында есеп береді, бірақ тікелей басшының жауапкершілігі мен құқығына ие бола алмайды. Ортақ басшы шешім қабылданғанға дейін ұжымдық келісімдер жасау барысында айтатын жеке қызметкерлердің де ойларын тұжырымдарын тыңдайды.
Нормативтер немесе шешім қабылдаудың ережелері фирманың өзімен жетілдіріліп, басылады. Оларда белгілі бір жағдайда қабылданған шешімді тарату үшін қажетті іс-әрекеттер тұжырымдалады. Бұл ережелерді әр түрлі бөлімшелер арасында координацияны іске асыру мақсатында пайдаланады және олар ұйымдық, стратегиялық, оперативті болып бөлінеді.
Оперативті ережелер әр түрлі нұсқау түрінде ортаңғы басқару бөлімінде тұжырымдалады. Стратегиялық ережелер немесе іскер саясатқа фирма өнімдерін сату кезінде кепілдеме жағдай жасау және баға қою әдістерін, өткізетін жүйені ұйымдастыру ұсыныс түрлері қызметпен өндірілетін өнімнің түрін анықтау және т.б. шешімдер жатады. Стратегиялық ережелер ортаңғы басқару бөлімінің қатысуы мен басқарудың жоғарғы деңгейінде тұжырымдәлады және уақытша шектеу жасалмайды. Ұйымдық ережелер мемлекеттік және жергілікті заңға негізделеді. Олар фирманың қызметі мен мақсатын анықтау, фирма жарғысы және құқықтық формасы, оның мемлекет мекемелері мен қарым-қатынасы сияқты мәселелерді қарастырады. Бұл ережелерді, сонымен қатар дивидент мөлшері, жоғарғы басшылардың нобайы, капиталдық салымның шектеуі, басшылардың құқығы мен жауапкершілігін, фирманың қаржысын қаншалықты қолдана алатынын фирма иесі қояды.
Басқару шешімін қабылдау механизмі.
Менеджмент технологиясы келесі құрамнан тұрады:
жалпылай жетекшінің шешімді қабылдауы;
шешімді қабылдау ережесі;
шешімді қабылдау жоспары;
негізгі жекелеген сәйкестігінде бір деңгейдегі екі жетекшінің арасындағы шешімнің қабылдауы;
жалпы топ және оның шешімді қабылдауда рөлі (бір деңгейдегі топтың сәйкестігі);
матриялық түрдің сәйкестігі.
Бастапқы үш құрамды тікелей басқару деңгейдің арасындағы байланысы, ал соңғы үшеуі- көлденең байланыс координация шешімін қабылдауда. Жалпы жетекшінің шешімін қабылдауда, бір ғана жетекшінің қасында шешімді қабылдау керек, сондықтан да ол өзінің жұмыстағы персоналға жауапкер, материалды және еңбекті ресурстарға заңды басқаруда, нәтижесінде көзделген шешімдерге қол жеткізеді. Жетекші шешімді қабылдар алдында мысаларды және тікелей бағынатын адамдардың ұсыныстарын тыңдап, сосын қорытындысында ұжымды келісім шарт қабылдау қажет.
Шешімді қабылдау ережесі немесе нормативтер, негізінде мекеменің өзі өңдейді және шығарады. Онда анықталған жағдайда қабылданған шешімдерді іске асыруда қажетті іс-әрекеттер қалыптастырылады. Бұл ережелер әртүрлі бөлімшелердің арасында координацияның мақсаты болып келеді және ол оперативті стратегиялық, ұйымдастырушылық болып бөлінеді.
Оперативті ереже негізінде әртүрлі нұсқаулық түрде ортаңғы басқару звеносында қалыптастырады.
Стратегиялық ереже немесе іскерлік саясаты мынадай шешімнің түрін енгізеді, бұйымдарды шығару және қызмет түрін анықтау, сұраныстың түрі, ұйымдасытыру жүйесі, бағаны қою әдісі, мекеменің бұйымдарды сатуда жағдайымен кепілдігі және т.б. жатады.
Ұйымдастырушылық ереже жергілікті немесе мемлекеттік заңдылықтарға негізделеді. Олар мынадай сұрақтарға сәйкес келеді, мақсатын анықтау және мекеме қызметінің сипаттамасы, оның мемлекеттік мекемелермен қарым-қатынасын, заңды форма және мекеменің уставын қарастырады. Бұл ережені мекеменің жетекшілері қояды, яғни олардың заңдары және жауапкершілігін, басшылардың төлем ақысын және сый ақы төлемді және т.б.
Жоспарлар басқару шешімнің қабылдауында әртүрлі бөлімшелердің координациялық қызметі болады. Нақты периодта мақсатты жемісін көру үшін бар ресурстарды анықтайды. Жоспарлар өндіруші бөлімшелердің қызметтерін қамтиды, сондықтан да басқару шешімін қабылдауда өзінің жоспарлық аумағында игереді. Жоспарлардың ережелерден айырмашылығы, олар өте майысқыш және оларды өзгерген жағдайда үйрету оңай көнеді. Жоспарлар- стратегиялық және оперативті басқару мақсатындағы қайшылықтарды болдырмаудағы ең қажетті құрал, олар әр бұйымның түріндегі босату көлемін, жаңа бұйымның шығындарын, өңдеудің ұсталымдарын, капитал салу, жұмыстың деңгейін, түсу көрсеткіштерін болжамдайды.
Жоспардың қорытындысын орындауын период сайын басшылар бағалайды. Жоспардың қорытындысында жоспар көрсеткішіне жөндеу енгізу немесе нақты шараларды енгізу шешімдерін бағалап қабылдайды.
1.3.Шешімді қабылдаудың рационалды алгоритмі
Басқару сияқты мәселені шешу - процесс, себебі сөз ұшы қиыры жоқ бір-бірімен, байланысты қадамдардың дәйектілігі жайында. Менеджер шешім жайында ғана емес, шешімге байланысты және одан шығатын барлық мәселелер жайында қам жейді. Мәселені шешу үшін бір ғана шешім емес біріккен талғам жасалуы қажет. Сондықтан, мәселені шешу процесі 5 кезеңнен тұрады деп болжауға болады.
1.Мәселенің диагностикасы. Мәселені шешу жолындағы алғашқы қадам анықтау немесе толық және дұрыс диагноз қою. Мәселені қарастырудың екі әдісі бар. Біріне сәйкес алға қойған мақсатқа жетпеген жағдайда ситуация мәселе болып саналады. Болатын жағдай болмаған жағдайда сіз мәселені біле бастайсыз. Осылай істей отырып сіз нормадан ауытқуды түзейсіз.
Мысалға, іскер өзінің аумағында өнімділік нормадан төмен екенін анықтай алады. Бұл реактивті басқару болады, оның қажеттігі анық. Бірақ, басшылар тым жиі мәселе ретінде болайын деп болмай қалған ситуацияны қарастырады. Потенциалды мүмкіндікті де мәселе ретінде қарастыруға болады. Мысалы: қандай да бір бөлімшенің пшімділігін көтеру әдістерін белсенді іздеу. Іс жақсы жүріп жатса, да мекемеге ескерту болып саналады. Бұл жағдайда сөз берілген мүмкіндіктен не пайда табу үшін, не істің жағдайын жақсарту үшін бір нәрсе істеуге болатынын түсінгенде өз мәселеңізді сезінесіз. Осылай істей отырып, сіз менеджер - кәсіпкер ретінде іс жүргізесіз. П. Дракер мәселені шешу норманы қалпына келтіреді, нәтижесі мүмкіндікті қолдану.
Мәселенің шығу себебін анықтау ... жалғасы
Сіз бұл жұмысты біздің қосымшамыз арқылы толығымен тегін көре аласыз.
Кіріспе ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 3
І-бөлім Басқару шешімі туралы түсінік және оның түрлері
1.1.Басқару шешімі, оның түрлері ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..5
1.2.Басқару шешімін қабылдау механизмі ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... 10
1.3.Шешімді қабылдаудың рационалды алгоритмі ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ..14
ІІ-бөлім Шешімдерді жіктеу, шығару және қабылдау. Басқарушылық шешім қабылдау себептері, классификациясы және оған әсер ететін факторлар
2.1. Шешімдерді жіктеу. Шешімдерді шығару, қабылдау технологиясы ... ... 17
2.2. Шешім варианттарын ойластыру ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .22
2.3. Басқарушылық шешім қабылдау себептері, классификациясы және оған әсер ететін факторлар ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...23
Қорытынды ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..26
Пайдаланылған әдебиеттер ... ... ... ... ... ... . ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...27
Кіріспе
Басқару қызметі процесінде шешім қабылдау ең түйінді мәселе. Шешім қабылдау басқару процесінің міндетті, қажетті бөлігі. Басшының кез келген әрекеті іс жүзінде белгілі бір шешім қабылдаудан басталады.
Кәсіпорынның және ондағы бөлімшелер қызметінің нәтижесі басшының дер кезінде шешімді дұрыс қабылдау қабілетіне, әрі оны жүзеге асыра білуіне,ал оның жеделдігі мен дұрыстығы басшының тәжірибесі мен біліміне байланысты. Егер ол өндірісті, технологияны және адамдарды жақсы білетін болса, жұмыс тәжірибесі мол болса,онда оған шешімқабылдау қиынға түспейді.
Басшы сонымен қоса жете ойластыруы жоқ деректерді болжалдай білуі, дұрыс қорытынды жасай білуі және соның негізінде жағдайға сәйкес келетін шешім қабылдауы тиіс. Басшы кез келген жағдайда шешім қабылдаудан бас тартпауы тиіс.
Қабылданған шешім бүкіл ұжымның экономикалық және әлеуметтік нәтижелеріне, әрбір жұмыскерлерге қолацлы немесе қолайсыз әсер етуі мүмкін. Сондықтан да шешім қабылдаған адам өзіне үлкен жауапкершілік жүктейді.
"Басқару шешімі" термині екі негізгі мәнде қолданылады. Бірінші жағдайда ол белгіленген басқару актісін, қабылдаған іс-әрекет жоспарын, қаулы-қарарларды т.б. екінші жағдайда - проблемалар мен міндеттер шешімін қабылдаудың және жүзеге асырудың ең қолайлы вариантын юілдіреді.
Басқару шешімінің ең маңызды белгісі, объекті: өндіріс немесе басқару жүйесінің өзі болып саналады.
Шешім туындаған проблема болған жағдайда қабылданады.
Проблема дегеніміз, жүйенің қажетті және қолданылып жүрген қалпының арасындағы сипатталған жағдай. Жалпы әректтесетін жүйелерде шешім қабылдамаса да болады. Алайда іс-жүзінде бұлай болуы мүмкін емес, өйткені өндірісте көптеген ауытқу, теріс ықпал ету жағдайлары (ауа райы жағдаййы, техникалық ақаулар, еңбек тәртібінің нашарлығы т.б.) кездесетіндіктен, оны түзету үшін шешім қабылдауға тура келеді.
Басқару шешімін қабылдауға жүйелік тұрғыдан қараудың, пайда болған проблемаларды шешудің жүйелілігін сақтаудың зор маңызы бар. Әрбір жаңа шешім алдыңғы шешімдерді өрістету үшін қабылдануы, сөйтіп бірыңғайөндірістік міндеттерді кезең-кезеңімен орындауды қамтамасыз етуі тиіс.
Басқару шешімінің маңызды талабын оның сонылылығы. Күрделі өндірістік жағдайда, әсіресе жұмыстың қауырт кезінде, егер барлық факторларды ескертуге көп уақыт кететін болса, онда шешім қабылдауды кешіктіріп, жұмыстың орындалуынакедергі жасағаннан гөрі, ең дұрысы тәуекел еткен жөн. Мұның тек жедел шешімге ғана емес, басқа да шешімдерге қатысы бар. Керженцев былай деп атап көрсетеді: "шектен тек қол қусырып отырғанша, онша негізделмеген болса да, шешім қабылдаған жөн, өйткені шешімнің шала тұстарын кейіннен жетілдіруге болады".
Басқару шешімінің маңызды талаптарының бірі - мақсаткерлік. Шешім ұжымның мақсатын, басты міндеттерін білдіреді, кез келген жұмысты тікелей орындаушыларға берілетін тапсырмаларды анықтайды. Ірі шаруашылық шешімдері бірнеше мақсатты айқындайды.
Кез келген шаруашылық шешімі әділ болуы, яғни шешімді қабылдаған кезде істің нақты жағдайы ескерілуі тиіс. Сонымен қоса, кез келген шаруашылық шешімі дәйекті болғаны жөн.Практикалық тәжірибе ғылыми жетістіктеріне сүйенсін, яғни кез келген шаруашылық мәселелерімен қоса әлеуметтік сипаттағы мәселелер де шешілсін.
Кез келген шешім, ол ауызша, мейлі жазбаша түрде қабылданса да, дәл нақты, айқын, дәлелді болуы, толық қамтылуы әрі кімге арналғаны дәл көрсетілуі тиіс. Шешімде тапсырманың мәні, оның көлемі, мерзімі, жүзеге асыру әдісі, сондай-ақ орындауға жауаптылар көрсетілсін.
1.1.Басқару шешімі, оның түрлері
Басқару шешімі - бұл менеджердің басқару қызметінің нәтижесі. Шешім қабылдау басқарудың негізі болып табылады. Шешімді өңдеу және қабылдау- бұл басшылардың қандай да бір қызметінің деңгейінің шығармашылық процесі, сонымен қатар:
мақсаттың қойылуы және өңделуі;
алынған ақпараттың негізінде түйінді мәселені зерделу;
таңдаулы және негізгі белсенді критерийлардың және қабылданған шешімнің белгілі бір қайшылықтары;
әртүрлі варианттағы мәселелрді шешу және мамандармен талқылау;
оптимальді шешімді таңдамалы қалыптастыру;
шешімді қабылдау;
орындаушылар үшін шешімнің нақтылығы.
Менеджердің технологиясы басқару шешімін 3 сатыдан тұратын процесс ретінде қарастырады: шешімді әзірлеу, шешімді қабылдау, шешімді тарату.
Басқару шешімінің әзірленуі үшән экономикалық жағдайға талау жүргізіледі, шешімді қабылдау үшін ақпаратты іздеу, жинау және өңдеу, сонымен қатар мәселені ұйымсдатыру. Шешімді қабылдау стадиясында көп вариантты есептеу альернативті шешімге баға беру және өңдеу.
Шешімді тарату стадиясында нақтылық үшін шара қолданылады. Әрбір басқару шешімі өзінің арнайы нәтижесі болады, сондықтан басқару қызметінің мақсаты мынадай түрлерді, әдістерді, құралдарды болады.
Басшы басқару шешімін қабылдар алдында келіп түскен ақпаратты жан-жақты талдап, танып алу керек.
Шешімді қабылдау әдістері, белгілі бір мақсаттарға жету үшін бағытталған шешімдер әртүрлі болады:
Басшының ішкі түйсігіне негізделген әдіс, ол бұрыннан жинақталған опытына және нақты қызметте білімінің барына бағытталған және дұрыс шешім таңдау және қабылдауға көмектеседі;
Басшының "сау түсінігіне" негізделген әдіс, шешім қабылдауда болашақта неге әкеліп соғатына негізделіп қабылданады;
Ғылыми-тәжірибелік жолдарына негізделген әдіс, көп санды ақпаратты өңдеу негізінде оптимальды шешім таңдауға көмектеседі. Бұл әдіс қазіргі кедезгі техникалық құралдарды, ең алдымен электронды-есептеу техникасын қолдануды талап етеді.
Басшының шешімді таңдау мәселесі- қазіргі заманғы ғылым басқаруының ең маңыздыларының бірі. Ол басшының нақты жағдайда жан-жақты баға беру қажеттілігін және мүмкін шешімдер ішінен бірнеше варианттарын өзіндік қабылдауды керек етеді.
Басшы шешім таңдау мүмкіндігіне ие болғандықтан, олардың орындалуына жауапкершілікті алады. Қабылданған шешімдер орындаушы органдарына түседі және олардың орындалуына бақылау жүргізіледі. Сондықтан басқару мақсатты бағытталған болу керек, басқару мақсаты белгілі болу керек. Басқару жүйесінде анықталған шешім жинағынан қабылданатын шешімді таңдау принципі сақталу керек. Таңдау көп болған сайын, басқару белсенділігі артады. Басқару шешімін таңдауда оларға келесі талаптар қойылады:
шешімнің негізділігі;
таңдаудың оптимальдығы;
шешім құзырлығы;
қысқалық және айқындылық;
уақыттағы нақтылығы;
орындаушыларға мекен-жайлылық;
орындалу тезділігі.
Басқару шешімдерінің түрлері
Басқару шешімі ұйым мен оның мүшелерінің алдында тұрған мақсатына жетуіне тура немесе жанама байланыс әрекеттерді іске асыру қажеттілігі және олардан тартылу жөніндегі ойластырылған қорытынды. Шешім қабылдау қажеттілігі соған байланысты мәселелердің баршылығымен анықталады, яғни ненің бар және ненің болуы керек тәжірибелік сұрақтарымен сипатталады. Мысалы, мұндай ашықтық ұйымның өз мүшелері, іскерлік серіктестері және жалпы қоғамның тұтастай сол ұйымынан күткен мүмкіндіктері мен оның күткен ойларда қанағаттандыру қабілеттілігінің арасында болуы мүмкін. Мәселе әрдайым белгілі бір мағынада (не?) нақты бір жермен (қайда?) байланыстылығында пайда болуы және шешілу уақытымен, қайталану (қашан?) жылдамдығымен; мөлшерлік параметрлерімен (қанша?) соған қатысты адамдардың аясымін (кім?) болады. Бұл адамдар мәселенің тууына себепкер, сақталуында қызығушылығы бар оның шешілуіне жол табушылар болуы мүмкін әдетте. Мәселенің туу себебі не оны шешудің жолдары немесе екеуі де анық болмайды.
Сондықтан, шешім табу мәселелердің өзіндік құрылымын түсіну мен оның жеке элементтерінің ішкі өзара байланысына жол ашатын арнайы зерттеулерді қажет етеді.
Кепнер мен Трего мәселені айқындаудың қызықты алгоритімін жасап шығарды.
Ұйымдық шешімдер
Нәтижелі шешім - коммерциялық кәсіпорынның тіршілік етуінің кепілі. Бұлар басқарудың әрекеттегідей өз бөлімшелерінің жемісті еңбегіне қажет шешімдер шығаруды, ал жаңа бастаған басқарушы шешімнің маңызын тез түсініп, дұрыс шешім қабылдаудың қиын екендігін сезінеді. Шешім қабылдау - басқарушының күнделікті жұмысының бөлігі. Профессор Ф. Харисонның айтуы бойынша шешім қабылдау бұл - әр түрлі ұйымның басқаруындағы интегралды бөліп, берілген аумақтағы жауаптылық менеджерді менеджер еместен және, ең бастысы, нәтижелі жұмыс атқаратын менеджерді өзінен белсендігі төмен қызметтесінен ерекшелейді.
Профессор Минсбергтің нұсқауы бойынша, әрбір басқарушының тұлғааралық қарым-қатынаста, ақпарат алмасуында және шешім қабылдауында өзгеше орны бар.
Шешім қабылдау тұрғысында Минсберг басқарушының төрт түрін ашып көрсетті: кәсіпкер, жұмыстағы кемшіліктерді қалпына келтіруші маман, қорларды таратушы және келісімге келтіруші маман. Менеджердің жұмыс сипаты өзі тұрған басқару деңгейіне байланысты болғандықтан, түрлі деңгейде қабылданатын шешімдер түрінің өзгешелігі болады.
Шешім қабылдау процесі - альтернативаларды таңдауында. Бұл негізінде бірнеше сұраулардың жауабы. Бүгінгі күрделі әрі шапшаң өзгеретін ұйымдардың өмірінде кептеген альтернативалар менеджерлердің қоластында, сондықтан, адамдар тобының алдына мақсат қойып және оған жету үшін көптеген сұрауларға жауап беру қажет. Әрбір басқарушылық қызмет өмірде іске асырылуы тиіс бірнеше жалпы маңызы бар шешімдермен байланысты.
Ұйымдық шешім дегеніміз - әрбір басқарушының өзіндік қызметіне сәйкес міндеттерді орындауындағы таңдау. Ұйымдық шешімнің мақсаты - ұйым алдына қойылған міндеттердің іске асыруын қамтамасыз ету. Сондықтан, нәтижелі ұйымдық шешім шынымен іске асырылған және соңғы мақсаттарға жетуге үлкен үлесін қосқан таңдау болып табылады. Ұйымдық шешімді бағдарланған ұйымдық және бағдарламаған деп бөліп қарастыруға болады.
А. Бағдарланған шешім. Нобель лауреаты Г. Сайман шешімді құрылымдық жағынан түсіндіру үшін компьютерлік технология тілінен алынған терминді пайдаланды. Бағдарланған шешім дегеніміз - математикалық теңдеуді шешу барысында қолданылатындай белгілі бір тәрізді іс-әрекеттерді іске асыру қорытындысы.
Әрекеттегідей, мүмкін болатын альтерантивалар саны шектелген, таңдау ұйымның оның алдына қойған бағыттары шегінде жасалуы тиіс. Мысалға, аурухана инспекторы медбикелер мен санитарлардың жұмыс графигін құрған кезде аурулар саны мен күтуші қызметкер арасындағы белгілі бір арақатынасын талап ететін формулаға сүйенуі мүмкін. Егер аурухана тәртібі бойынша 5 ауруға 1 медбикеден келсе, шешім автоматты түрде қабылданады, - 50 ауруы бар қабатқа 10 медбике болуы керек. Сол сияқты егер қаржы бөлімінің басшысына сол уақытта дәл ненің инвестициялық капиталға кірісті қамтамасыз етіп отырғанына қарай артық ақшаны депозиттік сертификатқа, муниципалитет облигацияларына және кәдімгі акцияларға салуды талап етсе, таңдау әр вариантты ғана есептеу нәтижелерімен анықталып және ең ыңғайлысы белгіленеді.
Бағдарламаны нәтижелі ұйымдық шешімдер қабылдауға маңызды көмекші құрал деп есептеуге болуы. Шешімнің қандай болу керектілігін анықтап, басшылық қате жіберу ықтималдығын азайтады. Сондай-ақ уақыт үнемделеді, себебі сәйкес жағдай туындаған кезде, бағынушылар жаңа дұрыс процедура жасап жатпайды. Сондықтан, басшылық жиі шешімдерді белгілі бір ретпен қайталанып отыратын жағдайға қарай бағдарлайды.
Басшының шешім қабылдау процедурасы шын мәнінде керек және дұрыс екендігіне сенімі болуы корөк, Егер бағдарланған процедура керек емес және дұрыс болмаса, соған сүйеніп қабылданған шешім нәтижелі болмайтыны анық. Ал менеджер болса өз жұмыскерлері және қабылдаған шешімі ықпалын тигізген ұйымнан тыс адамдар арасында беделін жоғалтады. Сонымен қатар, осы әдіс-тәсілді қолданушыларға бағдарланған шешім қабылдау тәсілінің негізі жөнінде айтқаны жөн. Шешім қабылдау процедурасына байланысты неге деп басталатын сұраққа жауап бере алмаушының бұл процедураны қабылдауы тиіс адамдар арасында түсінбеушілік туғызады. Нәтижелі ақпарат алмасу нәтижелі шешім қабылдауды көтереді.
Б. Бағдарланбаған шешім. Шешімнің бұл түрі белгілі бір жағдайда жаңа, құралымдалған және белгісіз факторлармен негізделген жағдайларда талап етіледі. Haқты бір қажетті іс-әрекеттердің тізбегін алдын ала құру мүмкін болмағандықтан, менеджер шешім қабылдау процедурасын жасап шығаруы керек. Бағдарланбағандардың қатарына шешімдердің мынандай түрін жатқызуға болады: ұйымның мақсат-міндеті қандай болуы керек өнімді қалай жақсарту керек, басқару бөлімшелерінің құрылымын қалай жетілдіру керек; бағынушылардың мотивациясын қалай күшейтуге болады. Осындай жағдайлардың барлығында (бағдарланбаған шешімдермен жиі болатын) мәселенің түпкі себебі түрлі факторларға байланысты болуы. Сондай-ақ басқарушы таңдаудың түрлі варианттарын қарастырады.
Тәжірибеде көптеген басшылық шешімдер бағдарланған және бағдарланбаған бола бермейді. Шешімдердің барлығы дерлік соңғы варианттардың арасында болуы. Сонымен қатар, ұйымдық шешімдер қабылдау процесін зерттеу барысында оның тұтастай басқару процесімен бірге қарастырып, екеуін жеке дара бөлуге болмайтындығын білу керек.
Нәтижелі жұмыс атқаратын менеджер өзі таңдаған альтернативаның маңызды кемшіліктері барын сезінеді және қабылдайды. Ол барлық факторларды ескеріп соңғы, нәтиже тұрғысынан ең ыңғайлы көрінген бар шешімді қабылдайды. Ұйымды басқару ісінде ыңғайлы шешімнің қорытындысы игілік болуы саналатын соншалықты бір мағыналы жағдайлар ете аз кездеседі, сондықтан мәселені шешудің ымыралық варианттары ұйымды басқарудың басты негізі болып табылады.
Нәтижелі жұмыс істейтін менеджер мен күнделікті өмірде де жолы болғыш адамдар - бұл ез еріктерін шешімнің мүмкін кемшіліктері шектеуге жол бермейтін тұлғалар. Бұл сәтсіз шешім қабылдаудан гөрі, әдетте сондай қанағатсыз немесе нашар тәсіл дейтін флюгерлік әдісті қолданатын, шешім қабылдауды түсінетін адамдар. Сондай-ақ таңдаудан саналы түрде бас тарту жақсы шешім болып табылады. Мысалы қосымша ақпарат жақын арада түсу керек болып, ал уақыт қиын фактор болып табылмаса, дереу шешім қабылдаудың қажеті жоқ шығар. Шешім процесін қарастырғанда екі жағдайды ескеру қажет.
Біріншісі, әдетте, шешім қабылдау салыстырмалы түрде оңай. Адам не істемесе де, іс-әрекет бағытының таңдауына келіп салды. Алайда қиындық жақсы шешім қабылдаудан тұрады Екінші жағдайда шешім қабылдау психологиялық процесс екендігі көрсетіледі. Бәріміздің тәжірибеміз көрсеткендей адамның мінез-құлқы әрқашан қисынды бола бермейтіндігі белгілі. Адамдар кейде қисынға сүйене, кейде сезімге сүйенеді. Сондықтан, басшының шешім қабылдау үшін пайдаланатын тәсілдері шапшаңнан терең ойластырылған шешімге дейін баратындығы жаңалық емес. Мұнда басшының әлеуметтік қағидалар, жиналған тәжірибелер және адами құндылықтар бағыты психологиялық факторлардың ықпалында болатындығын түсіндіруіміз қажет.
Шешім қабылдау процесі терең ойға негізделген интуитивті немесе рационалды сипатқа ие. Интуитивті шешім - бұл дұрыстығын сезінуге негізделіп жасалған таңдау. Бұл жерде шешім қабылдаушы тулға қарсы мен қарсы еместі саналы түрде салыстырмайды. Әр альтернатива бойынша жағдайды түсінуді қажет етпейді. Адам жай ғана таңдау жасайды. Дарындылық немесе алтыншы сезім деп осы интуитивті шешімді айтамыз. Басқару жөніндегі маман Б. Шодербектің айтуы бойынша, мәселе жанындағы ақпарат санының көбейген жағдайда орта деңгейлі басқарушының шешім қабылдауына кәдімгідей көмегін тигіз деді, ол жағдайдағы биліктің өкімі баяғысынша интуитивті пікірге сүйенуіне тура келеді. Сонымен қатар, ӘЕМ (ЭВМ) басшылыққа берілген нәрсеге көңіл аударуға мүмкін бергенімен, интуитивті шешімге үлкен мән беруді де талап етеді. Жоғарғы деңгейдегі басқарушылардың да интуициялық тәуелділігін профессор Минцбер өз зерттеулерінде көрсетті.
Пікірге негізделген шешімдер. Мұндай шешімдер қисыны анық емес болғаннан, кейде интуитивті болып көрінеді. Пікірге негізделген шешім - бұл білімдер жинағы мен тәжірибеге негізделген таңдау. Адам болып жатқан жағдайда таңдаудың альтернативті варианттарының қорытындысын болжау үшін бүрын болған үқсас жағдайлар женіндегі білімін қолдамады.
Пікірлер ұйымдастыру шешімінің негізі сияқты пайдалы, өйткені мәселелердегі көптеген жағдайлардың беталысы жиі қайталауға әкеп соқтырады.
Пікірді жағдайлармен салыстыруға болмайды, өйткені ол шындығында жаңа өйткені логикалық талдауды негіздей алатын менеджердің тәжірибесі жетпейді. Бұған мекемеге жаңа кез келген жағдайды жатқызу, мысалы қазіргі кезде істеліп жатқаннан өзгешелеу шығарылатын өнімінің ассортиментін беру жүйесін байқап көруге болады. Қиын жағдайда пікірдің жаман болуы да мүмкін, өйткені адам санасы ескеретін факторлар өте көп және де ол бәрін бірдей қамтып, салғастыруға шамасы жетпейді.
Пікір әрқашанда тәжірибеге негізделеді. Тәжірибеге шамадан тыс бағдар жасау бұрынғы іс-әрекеттері бойынша таныс менеджерлер бағытындағы шешімді ығыстырады. Мұндайда ығыстырудан басшы таңдаудың таныс варианттарына қарағанда өте тиімді бола алатын жаңа альтернативаны қолдан жіберіп алуы мүмкін. Ең маңыздысы, басшы өзінің пікірі мен жинақтаған, тәжірибесіне тек сеніп, жаңа салаға ену мүмкіндігін қолданудан ойланбай және саналы түрде қашқақтауы мүмкін. Егер осы ойды түйіндесек, істің жаңа саласынан қорқу апаты аяқталуы мүмкін. Семантика бойынша маман С. Чейз: біздің арамыздағы көпшілік тікелей ойлаудың құлы. Біз өте жиі Біз әрқашан осыны дәл осылай істейтінбіз дейтін сөздер естиміз.
Жаңа және қиынға бейімделу ешқашан да оңай жұмыс болмайды. Нашар шешім қабылдаудан жолы болмау қауіпі де болуы мүмкін. Бірақ, көп жағдайда басшы шешімді тиімді пайдаланып, дұрыс таңдау мүмкіндігін артыруға жағдайы бар.
Тиімді шешім. Пікірге негізделген және тиімді шешімдердің арасындағы басты айырмашылық - тиімді шешім бұрынғы тәжірибеңе байланысты емес. Тиімді шешім объективті аналитикалық процестің көмегіне негізделеді.
1.2. Басқару шешімдерін қабылдау механизмі және олардың өндіріс нәтижесіне әсер етуі
Менеджмент технологиясы келесі құрамнан тұрады:
шешім қабылдаудың жалпы басшылығы;
шешім қабылдау ережесі;
шешім қабылдаудағы жоспарлар;
жекеше қарым-қатынас негізінде бір деңгейдегі басшылармен екі жақты шешім қабылдау;
бағытты топтар және шешім қабылдаудағы олардың мәні (бірдей деңгейдей топтың қарым-қатынасы);
қарым-қатынастың матрицалық түрі.
Алғашқы үш құрам басқару деңгейінің арасындағы тік қарым-қатынасты, ал соңғы үшеуі - қабылданатын шешімнің координациясында көлбеу қатынасты қамтамасыз етеді.
Фирма шешімді тарату мүмкіндігі мен қабылданатын шешімнің қиындығына байланысты менеджментте қарапайым немесе қиын қарым-қатынас механизмін қолдана алады.
Шешім қабылдаумен ортақ басшылық шешім қабылдау процесі жоғарыда отырған басшыға бағынатын (жалпы) бір басшының қолына деп болжамдайды. Бұл жерде лауазым бойынша шешім қабылдауда иерархия орнайды. Әр басшы өз мәселесін жоғарыда отырған басшымен емес өзінің тікелей басшысымен шешеді. Мұндай механизм америкалық менеджментке тән.
Америка фирмаларында тікелей басшылар жоспарланған нәтижесіне жету үшін қажетті еңбөк және материалдық ресурстарын қолдануға құқықты бола отырып, өз ісіне жауапты болып есептеледі. Бұл жерде құқық пен жауапкершілік теңдей.
Функционалдық бөлімшенің басшылары эксперт ретінде тікелей басшыларға көмек көрсетеді және олардың алдында есеп береді, бірақ тікелей басшының жауапкершілігі мен құқығына ие бола алмайды. Ортақ басшы шешім қабылданғанға дейін ұжымдық келісімдер жасау барысында айтатын жеке қызметкерлердің де ойларын тұжырымдарын тыңдайды.
Нормативтер немесе шешім қабылдаудың ережелері фирманың өзімен жетілдіріліп, басылады. Оларда белгілі бір жағдайда қабылданған шешімді тарату үшін қажетті іс-әрекеттер тұжырымдалады. Бұл ережелерді әр түрлі бөлімшелер арасында координацияны іске асыру мақсатында пайдаланады және олар ұйымдық, стратегиялық, оперативті болып бөлінеді.
Оперативті ережелер әр түрлі нұсқау түрінде ортаңғы басқару бөлімінде тұжырымдалады. Стратегиялық ережелер немесе іскер саясатқа фирма өнімдерін сату кезінде кепілдеме жағдай жасау және баға қою әдістерін, өткізетін жүйені ұйымдастыру ұсыныс түрлері қызметпен өндірілетін өнімнің түрін анықтау және т.б. шешімдер жатады. Стратегиялық ережелер ортаңғы басқару бөлімінің қатысуы мен басқарудың жоғарғы деңгейінде тұжырымдәлады және уақытша шектеу жасалмайды. Ұйымдық ережелер мемлекеттік және жергілікті заңға негізделеді. Олар фирманың қызметі мен мақсатын анықтау, фирма жарғысы және құқықтық формасы, оның мемлекет мекемелері мен қарым-қатынасы сияқты мәселелерді қарастырады. Бұл ережелерді, сонымен қатар дивидент мөлшері, жоғарғы басшылардың нобайы, капиталдық салымның шектеуі, басшылардың құқығы мен жауапкершілігін, фирманың қаржысын қаншалықты қолдана алатынын фирма иесі қояды.
Жоспарлар басқаратын шешім қабылдауда әр түрлі бөлімшелердің қызметін координациялау құралы болып табылады. Жоспарда белгілі мерзімде алға қойған мақсатқа қажетті ресурстар анықталады. Жоспарлар өндірістік бөлімнің қызметін қамтиды. Сондықтан басқаратын шешімді қабылдау өз жоспарларының шеңберінде іске асады. Ереже алдындағы жоспарлардың артықшылығы - олар өзгеріп отырған жағдайға икемдеуге жеңіл. Америкалық компанияларда оперативті және стратегиялық басқаруды үйлестіру мақсатында ірі мекемелердегі қызметті координациялауда жоспарлар басты құрал болып саналады.
Негізінде АҚШ ірі фирмаларындағы жылдық жоспарлы айналым (пайданың орталығы болатын) стратегиялық шаруашылықгы жүргізу орталығы немесе өндіріс бөлімі үшін жоғарғы басшылықтың жоспарды тұспалдауымен анықталады Өндірістік бөлім - фирманың аяқталған шаруашылық қызметін, яғни өңдеу, өндіріс, қажетті өнімді өткізу және қызмет көрсету жауапкершілігінің ең теменгі деңгейі. Олар үшін сатылымның көлемі, пайдасы, капиталдық салымдар жоспарлы көрсеткіш болып табылады. Осыдан кейін әр өндірістік бөлім түпкілікті дайындап, бұл көрсеткіштер бойынша өнімнің әр түрін тарату мөлшері жаңа өнімнен түсетін пайда, өндірістің шығыны, жұмыспен қамтамасыз ету деңгейі сияқты болжамдар жасалады.
Өндірістік бөлімнің басшысы жоспардың нұсқасын жоғары дағы басшымен (вице-президентпен) талқылайды. Содан кейін соңғы нұсқа бойынша шешім қабылданып, орындауға міндетті болады. Өндіріс бөлімінің басшысы жоспардың орындалу нәтижесін мерзімді бағалап отырады. Бағалау нәтижесі бойынша жоспарлы көрсеткішке түзету енгізу қажеттігі туралы шешімдер қабылданады немесе нақты шара қолданылады. Жоспардан әрқилы ауытқулар туралы өндіріс бөлімінің басшысы фирманың жоғарғы басшысына хабарлауға міндетті, ол орындауға міндетті өз шешімін қабылдауы мүмкін.
Координация мақсаты үшін өндіріс бөлімдерінде басқару құрылымымен бір деңгейдегі арнай тұлғалар жиі көрінеді. Кейбір фирмаларда координатор қызметін қажетті шешім қабылдауға жауапкерішілігі бар және нақты істі жүзеге асыруға жауапты жобаның басшысы орындайды. Өте жиі өндіріс бөлімдерінде координатор есебінде шешім қабылдау үшін нақты өнімнің шығарылуына жауапты басшылар тағайындалады.
Жиірек бұл әртүрлі өндіріс бөлімдерінде даярланған өнім компоненттерін шығару және жетілдіру, жаңа өнімді жетілдіруге байланысты. Мұндай жағдайларда координатор нақты өнімнің шығарылуына жауапты басшы қызметін атқарады және тауарды өткізу, ұйымдастыру және технология саулдары бойыннша шешім қабылдауға құқылы.
Функционалдық бөлімшенің басшылары эксперт ретінде тікелей басшыларға көмек көрсетеді және олардың алдында есеп береді, бірақ тікелей басшының жауапкершілігі мен құқығына ие бола алмайды. Ортақ басшы шешім қабылданғанға дейін ұжымдық келісімдер жасау барысында айтатын жеке қызметкерлердің де ойларын тұжырымдарын тыңдайды.
Нормативтер немесе шешім қабылдаудың ережелері фирманың өзімен жетілдіріліп, басылады. Оларда белгілі бір жағдайда қабылданған шешімді тарату үшін қажетті іс-әрекеттер тұжырымдалады. Бұл ережелерді әр түрлі бөлімшелер арасында координацияны іске асыру мақсатында пайдаланады және олар ұйымдық, стратегиялық, оперативті болып бөлінеді.
Оперативті ережелер әр түрлі нұсқау түрінде ортаңғы басқару бөлімінде тұжырымдалады. Стратегиялық ережелер немесе іскер саясатқа фирма өнімдерін сату кезінде кепілдеме жағдай жасау және баға қою әдістерін, өткізетін жүйені ұйымдастыру ұсыныс түрлері қызметпен өндірілетін өнімнің түрін анықтау және т.б. шешімдер жатады. Стратегиялық ережелер ортаңғы басқару бөлімінің қатысуы мен басқарудың жоғарғы деңгейінде тұжырымдәлады және уақытша шектеу жасалмайды. Ұйымдық ережелер мемлекеттік және жергілікті заңға негізделеді. Олар фирманың қызметі мен мақсатын анықтау, фирма жарғысы және құқықтық формасы, оның мемлекет мекемелері мен қарым-қатынасы сияқты мәселелерді қарастырады. Бұл ережелерді, сонымен қатар дивидент мөлшері, жоғарғы басшылардың нобайы, капиталдық салымның шектеуі, басшылардың құқығы мен жауапкершілігін, фирманың қаржысын қаншалықты қолдана алатынын фирма иесі қояды.
Басқару шешімін қабылдау механизмі.
Менеджмент технологиясы келесі құрамнан тұрады:
жалпылай жетекшінің шешімді қабылдауы;
шешімді қабылдау ережесі;
шешімді қабылдау жоспары;
негізгі жекелеген сәйкестігінде бір деңгейдегі екі жетекшінің арасындағы шешімнің қабылдауы;
жалпы топ және оның шешімді қабылдауда рөлі (бір деңгейдегі топтың сәйкестігі);
матриялық түрдің сәйкестігі.
Бастапқы үш құрамды тікелей басқару деңгейдің арасындағы байланысы, ал соңғы үшеуі- көлденең байланыс координация шешімін қабылдауда. Жалпы жетекшінің шешімін қабылдауда, бір ғана жетекшінің қасында шешімді қабылдау керек, сондықтан да ол өзінің жұмыстағы персоналға жауапкер, материалды және еңбекті ресурстарға заңды басқаруда, нәтижесінде көзделген шешімдерге қол жеткізеді. Жетекші шешімді қабылдар алдында мысаларды және тікелей бағынатын адамдардың ұсыныстарын тыңдап, сосын қорытындысында ұжымды келісім шарт қабылдау қажет.
Шешімді қабылдау ережесі немесе нормативтер, негізінде мекеменің өзі өңдейді және шығарады. Онда анықталған жағдайда қабылданған шешімдерді іске асыруда қажетті іс-әрекеттер қалыптастырылады. Бұл ережелер әртүрлі бөлімшелердің арасында координацияның мақсаты болып келеді және ол оперативті стратегиялық, ұйымдастырушылық болып бөлінеді.
Оперативті ереже негізінде әртүрлі нұсқаулық түрде ортаңғы басқару звеносында қалыптастырады.
Стратегиялық ереже немесе іскерлік саясаты мынадай шешімнің түрін енгізеді, бұйымдарды шығару және қызмет түрін анықтау, сұраныстың түрі, ұйымдасытыру жүйесі, бағаны қою әдісі, мекеменің бұйымдарды сатуда жағдайымен кепілдігі және т.б. жатады.
Ұйымдастырушылық ереже жергілікті немесе мемлекеттік заңдылықтарға негізделеді. Олар мынадай сұрақтарға сәйкес келеді, мақсатын анықтау және мекеме қызметінің сипаттамасы, оның мемлекеттік мекемелермен қарым-қатынасын, заңды форма және мекеменің уставын қарастырады. Бұл ережені мекеменің жетекшілері қояды, яғни олардың заңдары және жауапкершілігін, басшылардың төлем ақысын және сый ақы төлемді және т.б.
Жоспарлар басқару шешімнің қабылдауында әртүрлі бөлімшелердің координациялық қызметі болады. Нақты периодта мақсатты жемісін көру үшін бар ресурстарды анықтайды. Жоспарлар өндіруші бөлімшелердің қызметтерін қамтиды, сондықтан да басқару шешімін қабылдауда өзінің жоспарлық аумағында игереді. Жоспарлардың ережелерден айырмашылығы, олар өте майысқыш және оларды өзгерген жағдайда үйрету оңай көнеді. Жоспарлар- стратегиялық және оперативті басқару мақсатындағы қайшылықтарды болдырмаудағы ең қажетті құрал, олар әр бұйымның түріндегі босату көлемін, жаңа бұйымның шығындарын, өңдеудің ұсталымдарын, капитал салу, жұмыстың деңгейін, түсу көрсеткіштерін болжамдайды.
Жоспардың қорытындысын орындауын период сайын басшылар бағалайды. Жоспардың қорытындысында жоспар көрсеткішіне жөндеу енгізу немесе нақты шараларды енгізу шешімдерін бағалап қабылдайды.
1.3.Шешімді қабылдаудың рационалды алгоритмі
Басқару сияқты мәселені шешу - процесс, себебі сөз ұшы қиыры жоқ бір-бірімен, байланысты қадамдардың дәйектілігі жайында. Менеджер шешім жайында ғана емес, шешімге байланысты және одан шығатын барлық мәселелер жайында қам жейді. Мәселені шешу үшін бір ғана шешім емес біріккен талғам жасалуы қажет. Сондықтан, мәселені шешу процесі 5 кезеңнен тұрады деп болжауға болады.
1.Мәселенің диагностикасы. Мәселені шешу жолындағы алғашқы қадам анықтау немесе толық және дұрыс диагноз қою. Мәселені қарастырудың екі әдісі бар. Біріне сәйкес алға қойған мақсатқа жетпеген жағдайда ситуация мәселе болып саналады. Болатын жағдай болмаған жағдайда сіз мәселені біле бастайсыз. Осылай істей отырып сіз нормадан ауытқуды түзейсіз.
Мысалға, іскер өзінің аумағында өнімділік нормадан төмен екенін анықтай алады. Бұл реактивті басқару болады, оның қажеттігі анық. Бірақ, басшылар тым жиі мәселе ретінде болайын деп болмай қалған ситуацияны қарастырады. Потенциалды мүмкіндікті де мәселе ретінде қарастыруға болады. Мысалы: қандай да бір бөлімшенің пшімділігін көтеру әдістерін белсенді іздеу. Іс жақсы жүріп жатса, да мекемеге ескерту болып саналады. Бұл жағдайда сөз берілген мүмкіндіктен не пайда табу үшін, не істің жағдайын жақсарту үшін бір нәрсе істеуге болатынын түсінгенде өз мәселеңізді сезінесіз. Осылай істей отырып, сіз менеджер - кәсіпкер ретінде іс жүргізесіз. П. Дракер мәселені шешу норманы қалпына келтіреді, нәтижесі мүмкіндікті қолдану.
Мәселенің шығу себебін анықтау ... жалғасы
Сіз бұл жұмысты біздің қосымшамыз арқылы толығымен тегін көре аласыз.
Ұқсас жұмыстар
Пәндер
- Іс жүргізу
- Автоматтандыру, Техника
- Алғашқы әскери дайындық
- Астрономия
- Ауыл шаруашылығы
- Банк ісі
- Бизнесті бағалау
- Биология
- Бухгалтерлік іс
- Валеология
- Ветеринария
- География
- Геология, Геофизика, Геодезия
- Дін
- Ет, сүт, шарап өнімдері
- Жалпы тарих
- Жер кадастрі, Жылжымайтын мүлік
- Журналистика
- Информатика
- Кеден ісі
- Маркетинг
- Математика, Геометрия
- Медицина
- Мемлекеттік басқару
- Менеджмент
- Мұнай, Газ
- Мұрағат ісі
- Мәдениеттану
- ОБЖ (Основы безопасности жизнедеятельности)
- Педагогика
- Полиграфия
- Психология
- Салық
- Саясаттану
- Сақтандыру
- Сертификаттау, стандарттау
- Социология, Демография
- Спорт
- Статистика
- Тілтану, Филология
- Тарихи тұлғалар
- Тау-кен ісі
- Транспорт
- Туризм
- Физика
- Философия
- Халықаралық қатынастар
- Химия
- Экология, Қоршаған ортаны қорғау
- Экономика
- Экономикалық география
- Электротехника
- Қазақстан тарихы
- Қаржы
- Құрылыс
- Құқық, Криминалистика
- Әдебиет
- Өнер, музыка
- Өнеркәсіп, Өндіріс
Қазақ тілінде жазылған рефераттар, курстық жұмыстар, дипломдық жұмыстар бойынша біздің қор #1 болып табылады.
Ақпарат
Қосымша
Email: info@stud.kz