Ұйымда басқару шешімдерін қабылдау технологиясын жетілдіру


3.1 Шешім қабылдау модельдерін қолдану бағыттары
3.2. Басқару шешімдерін қабылдауда басшылар
жауапкершілігін арттыру
Қорытынды
Ғылыми басқарудың орталық элементі ұйым басқаратын мәселелерді шешу үшін ғылыми база болып табылады. Ғылыми басқарудың келесідей ерекшеліктері бар: ғылыми әдістің қолданылуы; жүйелік бағыт; модельдің қолданылуы. Ғылыми басқару мектебі ғылыми зерттеу үшін практикада ғылыми әдісті қолдауды ұсынды. Бұл әдіс үш кезеңнен тұрады:
1-кезең. Бақылау кезеңі – бұл кезеңде проблемаға және жағдайға байланысты ақпараттарды жинау және талдау процесі жүзеге асырылады.
2-кезең. Гипотезаның қалыптасуы – бұл кезеңде зерттеуші қолда бар баламаларды анықтап, олардың жағдай үшін нәтижесін жасап шығарады, осы байқаулар негізінде болжам жасайды.
3-кезең. Гипотезаның ақиқаттығын анықтау – бұл кезеңде зерттеуші қабылданған шешімнің нәтижесін бақылау отырып, гипотезаны анықтайды.
Ғылыми басқарудың екінші бір ерекшелігі жүйелік бағытты ұстануы. Мәселелерді шешу үшін зерттеуші ғылыми әдістерді қолдана отырып, ұйымның ашық жүйе екенін естен шығармауы тиіс. Ұйым жүйе сияқты басқарушы және басқарылатын ішкі жүйелерден тұрады.
Ғылыми басқарудың үшінші бір ерекшелігі моделдерді қолдануы. Модель – бұл объектісің, жұйесінің немесе ойдың белгілі бір формада оның құндылығын көрсету. Модельдеу - қәзіргі таңдағы жалғыз болашақтағы істердің варианттарын және альтернативтік шешімдердің потенциалдық салдарын анықтау жалғыз жүйесі әдіс болып табылады.
1. Аллахвердов В.М., Богданова С.И. и др. Психология: Учебник. /Отв. ред. Крылов А.А. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004.-752 с.
2. Балабанов И.Т. Риск-менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 1996. - 192 с.
3. Бочкарев А., Кондратьев В., Краснова В., и др. 7 нот менеджмента.- 5-е изд., доп.- М.: ЗАО «Журнал Эксперт», ООО «Издательство ЭКСМО» 2002.- 656 с.
4. Бурков В.Н., Новиков Д.А. Как управлять проектами. - М.: СИНТЕГ-ГЕО, 1997. - 188 с.
5. Вильямс Дж.Д. Совершенный стратег, или Букварь по теории стратегических игр. _ М.: Советское Радио, 1960. - 269 с.
6. Вяткин В.Н., Дж. Хэмптон, Казак А. Ю. Принятие финансовых решений в управлении бизнесом: концепции, задачи, ситуации. – Москва-Екатеринбург: Ява, 2004. – 256с.
7. Производственный менеджмент: Учебник/ под.ред. В.А.Козловского – М.: ИНФРА-М, 2003, -15 с.
8. Герчикова И.Н. Процесс принятия и реализации управленческих решений. //Менеджмент в России и за рубежом, 2003. № 12. – с. 39-42
9. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления. Руководство для высшего управленческого персонала. - М., 2002.
10. Гуджоян О.Л. и др. Методы принятия управленческих решений. Учебное пособие. - М.: 1997.
11. Дюбин Г.Н., Суздаль В.Г. Введение в прикладную теорию игр. - М.: Наука, 1981. - 336 с.
12. Евланов А. Г. Теория и практика принятия решений. — М.: Экономика, 2004. — 175 с.
13. Ильин Н. П., Лукмапова И. Г. и др. Управление про¬ектами /Под ред. В. Д. Шапиро. — СПб.: ДваТри, 2002. -610 с.
14. Карминский А.М., Оленев Н.И., Примак А.Г., Фалько С.Г. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях. - М.: Финансы и статистика, 1998. - 256 с.
15. Н.Назарова, М.С.Жапбарханова, Д.А.Фурсов, С.Д.Фурсов. Басқару есебі. Оқулық.- Экономика, Алматы, 2005
16. Лебедев О.Т. Основы менеджмента. – СПб: Издательский дом МиМ, 2003.
17. Литвак Б.Г. Управленческие решения. Учебник. - М.: 1998.
18. Макаров С.Ф. Менеджер за работой. – М.: ФИНПРЕСС, 2004.
19. Менеджмент организации. Учебное пособие. /Под редакцией З.П. Румянцевой и Н.А. Саломатина. - М.: Инфра-М, 2003.
20. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М., 2004
21. Моисеев Н.Н. Математические задачи системного анализа. - М.:Наука, 1981.
22. Науман Э. Принять решение, но как? - М.: Мир, 1987. - 198 с.
23. Орлов А.И. Сертификация и статистические методы. - Ж-л "Заводская лаборатория". 1997. Т. 63. № 3. С.55-62.
24. Орлов А.И. Современная прикладная статистика. - Ж-л "Заводская лаборатория". 1998. Т. 64. № 3. С.52-60.
25. Орлов А.И. Устойчивость в социально-экономических моделях. - М.: Наука, 1979. - 296 с.
26. Орлов А.И. Экспертные оценки. - Ж-л "Заводская лаборатория". 1996. Т. 62. №1. С.54-60.
27. Панкова Л.А., Петровский А.М., Шнейдерман М.В. Организация экспертиз и анализ экспертной информации. - М.:Наука, 1984. - 120 с.
28. Пиндайк Р., Рубинфельд Д. Микроэкономика. - М.: Экономика-Дело, 1992. - 510 с.
29. Подиновский В.В., Ногин В.Д. Парето-оптимальные решения многокритериальных задач. - М.: Наука, 1982. - 254 с.
30. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. - М.: ИНФРА-М, 2000. – 496 с.
31. Рейльян Я.Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений. - М.: Юнити, 2003.
32. Ромащенко В.Н. Принятие решений: ситуации и советы. – Киев, 2003.
33. Садовский В.Н. Основания общей теории систем. - М.: Наука, 1974.
34. Скрипник К.Д. Кутасова Т.Л. Еще раз о качествах руководителя. //Управление персоналом, 2002. - №8.
35. Управление организацией: Учебник. /Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина.- 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2003.- 669 с.
36. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. – М.: Интел-синтез, 2001.
37. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. Учебное пособие. - М.: 1997.
38. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. – М.: Интел-Синтез, 2003.
39. Фишберн П. Теория полезности для принятия решений. - М;: Наука, 1978. - 352 с.
40. Чернов В.А. Анализ коммерческого риска. - М.: Финансы и статистика, 1996. - 128 с.
41. Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений. /Пер. с англ. Под ред. И.И. Елисеевой. – М.: Банки и биржи, 2001.

Пән: Менеджмент
Жұмыс түрі:  Материал
Тегін:  Антиплагиат
Көлемі: 26 бет
Таңдаулыға:   
Бұл жұмыстың бағасы: 500 теңге
Кепілдік барма?

бот арқылы тегін алу, ауыстыру

Қандай қате таптыңыз?

Рақмет!






3. Ұйымда басқару шешімдерін қабылдау технологиясын жетілдіру
3.1 Шешім қабылдау модельдерін қолдану бағыттары
Ғылыми басқарудың орталық элементі ұйым басқаратын мәселелерді шешу үшін ғылыми база болып табылады. Ғылыми басқарудың келесідей ерекшеліктері бар: ғылыми әдістің қолданылуы; жүйелік бағыт; модельдің қолданылуы. Ғылыми басқару мектебі ғылыми зерттеу үшін практикада ғылыми әдісті қолдауды ұсынды. Бұл әдіс үш кезеңнен тұрады:
1-кезең. Бақылау кезеңі - бұл кезеңде проблемаға және жағдайға байланысты ақпараттарды жинау және талдау процесі жүзеге асырылады.
2-кезең. Гипотезаның қалыптасуы - бұл кезеңде зерттеуші қолда бар баламаларды анықтап, олардың жағдай үшін нәтижесін жасап шығарады, осы байқаулар негізінде болжам жасайды.
3-кезең. Гипотезаның ақиқаттығын анықтау - бұл кезеңде зерттеуші қабылданған шешімнің нәтижесін бақылау отырып, гипотезаны анықтайды.
Ғылыми басқарудың екінші бір ерекшелігі жүйелік бағытты ұстануы. Мәселелерді шешу үшін зерттеуші ғылыми әдістерді қолдана отырып, ұйымның ашық жүйе екенін естен шығармауы тиіс. Ұйым жүйе сияқты басқарушы және басқарылатын ішкі жүйелерден тұрады.
Ғылыми басқарудың үшінші бір ерекшелігі моделдерді қолдануы. Модель - бұл объектісің, жұйесінің немесе ойдың белгілі бір формада оның құндылығын көрсету. Модельдеу - қәзіргі таңдағы жалғыз болашақтағы істердің варианттарын және альтернативтік шешімдердің потенциалдық салдарын анықтау жалғыз жүйесі әдіс болып табылады.
Модель типтері және модель құру процесінің кезендері. Моделдеудің үш типі бар:
1. Физикалық модель. Бұл объектінің үлкейтілген немесе кішірейтілген сипаттамасының көмегімен зерттелетін модель болып табылады. Мысалы, зауыттың сызбасы, оның кішірейтілген моделі т.б.
2. Аналогтық модель- бұл өзін шынайы объект сияқты ұстайтын, бірақ бұдан басқаша көрінетін зерттеуші объект. Мысалы, әр түрлі схемалар мен графиктер.
3. Математикалық модель-мұнда объект немесе оқиға мінездерінің ерекшеліктерін сипаттау үшін символдар қолданылады.
Модель құрастыру 5 кезеңнен тұрады [25]:
І. Міндет қою кезеңі. Бұл кезең мәселені дұрыс шешуді қамтамасыз етеді. Бұл кезеңде мәселеге дұрыс диагноз қоя білу керек. Басшы белгілерді себебтерден айыра білуі қажет.
ІІ. Моделді құру кезеңі. Дұрыс міндет қойылғаннан кейін зерттеуші моделдің басты мақсатын анықтау керек. Сонымен қатар, маман анықталған міндетті шешу үшін, моделді жасау үшін қандай ақпарат талап етілетінін анықтауы тиіс. Моделді құрастыру кезінде адамның жауапты реакциясы мен модель құрылысына кететін шығынды есептеу керек.
ІІІ. Моделдің ақиқаттығын тексеру. Бұл кезеңде зерттеуші шынайы жағдайда моделдің барлық компоненттері есепке алынғанын анықтау керек.
ІV. Моделдің жүзеге асырылуы.
V. Моделді жаңарту. Егерде ұйымның мақсаты өзгерсе, моделде өзгеруі тиіс.
Күрделі проблемаларды шешудің сценарийлерін жазуда морфологиялық талдау үлкен пайда келтіреді. Оның мәні - оқиғалардың дамуы өтетін барлық мүмкін ситуациялар мен жағдайларды анықтап, белгілеу мен топтарға жіктеуде.
Графикалық модельдендіруде шешімді қабылдау мен жүзеге асыру моделі диаграммалар, графиктер, схемелар және т.б. түрінде көрінеді. Шешім қабылдау үшін практикада мыңдаған әр түрлі жағдайларды қарастыру керек. Әрине, бұл жерде электронды есептегіш машинасыз іс бітпейтіндігі түсінікті.
Кез келген модель шартты түрде алынады. Сондықтан объектінің шың мәніндегі қызметін ол толық белгілей бермейді. Сол себептен қабылданған шешімнің дұрыстығы шектеулі, әрі бақыланып отыратын эксперимент жағдайларында тексеріледі. Біздің шаруашылық тәжірибемізде эксперименттер жүргізілуде. Оларды жүргізу процесінде бұрын жасалған шешімдердің варианттары сыннан өткізіледі. Талдап тексеру де күрделі мәселерді шешу жолдарының бірі болып табылады. Бұл жағдайда бөліктерді бөліп қарау тәсілі үлкен роль атқарады. Дұрыс талдап тексерудің ең маңызды шарты бөлінген бөліктердің бұрынғы бүтін құрамдағы қасиеттерін сақтауы болып табылады.
Болашақты дұрыс болжай білу әрқашанда өткендігі мен қазіргі процестерге терең талдау жасауға сүйенеді. Болжау әдістері сандық болжау және сапалық болжау әдістері болып екі топқа жіктелінеді. Сандық болжау әдістеріне талдау, тексеру, себеп салдарын модельдендірулер жатады, ал сапалық болжау әдістеріне әділ қазылардың ой пікірі, тұтынушының күту үлгісі, сапартамалық баға беру, т.б. жатады [26,27].
Нақты күрделі шаруашылық мәселелерін шешуде жоғарыда аталғанған әдістер кешенді түрде пайдаланылады. Шешімдерді жүзеге асыру процесінде оларға түзетулер енгізу мына төмендегі себептерге байланысты болуы мүмкін: шешімді орындауды нашар ұйымдастыру; сыртқы себептерге байланысты жағдайдағы күрт өзгерістер; шешімнің өзінде кеткен елеулі қателіктер және басқалары. Шешімді жүзеге асырудың қорытындыларын міндетті түрде шығарып отыру - басқарудың заңы болуға тиіс.
Шешімдерді қабылдау ең алдымен негізінен алғанда басқару жұмысының мазмұны болып табылғандықтан, шешімдердің сапасына қарап, басшының шеберлігі туралы пікір туюге болады. Мұның өзі экономикалық ғылымның маңызды міндеті - қабылданатын шешімдердің сапасын және орындалу дәрежесін бағалау негізінде басқару еңбегінің нәтижелілігін, бағалау методикасын жасап шығару болып табылады.
Ақпараттық базаның қалыптасуы. Ақпараттық базаға келесілер кіреді:
1. Жиі кездесетін басқару проблемалары жайлы ақпарат .
2. Белгілі бір проблемалар бойынша қабылданған басқару шешімдері жайлы ақпарат.
3. Стереотиптік проблемалар бойынша дайындалған басқару шешімдері, оның ішінде тез арада шешім қажет ететін проблемалар.
Ақпараттық базаны қалыптастыру кезінде келесі ұсынылған құрылыммен мазұмынды басқа алу керек [27].
1. Проблема жайлы ақпарат келесілерді қарастарыды: проблемалық жағдайдың көрінісі; проблеманы шешудің нақты шарттары, проблемалық жағдайдың мазмұндық көрінісі, шешімді қабылдау уақыты мен қажет ресурстар.
Мұндай ақпарат жиынын проблемалық карточкаларды толтыру арқылы қалыптасады . Бұл проблемалар ЭЕМ арқылы дәстүрлі әдіс бойынша қалыптасып ақпараттық базаға енгізіледі.
2. Нақты шарттар бойынша қабылданған шешімдер көрінісі ең қолайлы шешімді іздестіру бойынша нәтижесі мен тізбектелу бейнесін суреттеуі керек. Егер проблеманың шешілуіне шеттен эксперт қатысса бұл ақпараттың маңызы артады.
Негізінде мұндай ақпарат басқару шешімдерінің құрылымдық-технологиялық картасы түрінде ақпараттық базаға кіргізіледі.
3. Стереатиптік проблемалар бойынша дайын басқару шешімдері. Бұл бөлімнің ақпараты да құрылымдық карточка шешімі технологиялық карта негізінде жасалады, оның ішіне кіретіндер: танымды бөлім, қабылданған шешім және оны жүзеге асыру методологиясы.
Танымды бөлімінде шешім бағыты, проблемалық жагдайдың 4 жобалық көрінісі және шешім қабылдамаудың нәтижесі. Ал қабылданған шешім бөлімінде шешім қабылданған тұлға қарастырылады, шешімді дайындайтын бөлімшелерде шешім дайындайтын түпкі ақпарат қабылданған шешім мазмұны және бұл шешім кімдермен келісуі керек екендігі қарастырылады. Шешімді жүзеге асыру методологиясы оны атқаратын тұлғаларды анықтайды және шешімін атқарушы тұлғаға жеткізілу формасымен шешімнен күтілетін нәтиженәі қарастырады [28].
Шешімді жүзеге асыру процесін жоспарлау және тиімді орындалуына шарт жасау. Шешімді жүзеге асыруды жоспарлау, жоғарыда көрсетілгендей, бұл элементтің негізгі проблемалары болып келесілер табылады: шешімді орындайтын тұлғалар жеткенге дейін шешім негізінің жоғалуы проблемасы және күтілген нәтижеге жету мақсатында орындаушы тұлғалардың талабын қалыптастыру қажеттілігі.
Шешімнің орындалуын түпкілікті жоспарлау арқылы осы 2 проблеманың шешілуіне мүмкіндік береді. Бұл үшін жоспарлау процесінің жалпы моделін қолдану қажет, жағдайды толықтыру үшін келесілердің орындалуын қамтамассыз ету керек:
1. Жоспар анық болып жасалуы керек яғни мына сұрақтарға жауап береді: бұл тапсырманы кім, қалай және қашан, қайда орындайды.
2. Жоспарда осы шешімнің жұмыс істеу орны көрсетілуі керек.
3. Шешімге қатысты шарттар объектерге, уақытқа және тапсырмаларға жіктелуі керек.
Кәсіпорын қабылдаған жоспар формасы түрлі болуы мүмкін, соның ішінде кесте түрінде немесе график түрінде ұсынылуы мүмкін. Кестелік жоспарлауда келесі реквизиттер болады: жұмыс коды, жұмыс сипаттамасы, орындалу уақытты, орындайтын тұлға, шешімінің орындалуын бақылауға жауаптылар. Кестелік форманың артықшылығы көрнекті, құрастыру жеңілдігі, ЭЕМ-де жасау қолайлығы. Негізгі кемшіліктері - кестелік формада шешімді жүзеге асыру кезіндегі түрлі іс-әрекеттер арасында арасында байланыс көрсетілмейді, сондықтан бұл форма қарапайым шешімдерді салыстыру үшін ғана қолданылады.
График түріндегі жоспар шешімді жүзеге асыру деңгейі бойынша бақлауға және шешімнің нәтижесін болжауға мүмкіндік береді. Сонымен бірге график арқылы жұмыспен оны орындайтын тұлға арасындағы байланысты көрсетеді және шешімнің жүзеге асырылуын тиімді бақылау жолын ұйымдастыруға көмек береді. Графиктік форма шешімінің жүзеге асыруының графикалық көрінісін береді, мұнда барлық іс әрекеттер мен іс-шаралар технологиялық жұмыс тізбек арқылы көрсетіледі. Графикте уақыт өлі және жұмыс түрі бойынша орындардың бөлінуі, шешімді орындайтын тұлғалар көрсетледі. График 2 элементтен тұрады: жұмыстың нәтижелері - дөңгелек түрінде ал жұмыстың өзі нәтижелер арасында бағытталған сызықша түрінде бейнеленеді. Жұмыс деп шешім процесінде көрсетілген іс-шаралар және жұмысқа қажетті уақыт аралығы мен ресурстар болып табылады, уақыт аралығы сонымен бірге жұмыс мәніне күту процесі жатады. Графиктің ең негізгі элементі болып: жұмыс нәтижесі, жұмыс, түпкі, жұмыс нәтижесі, біткен жұмыс нәтижесі, жолы, дағдарыстық жол [30, 31].
Шешімді жүзеге асыру үшін тиімді шартар жасау жалпы талаптардан басқа орындаушы тұлғаларға қосымша талаптар қойылады. Орындаушы тұлғалар келесі талаптарға сай келуі керек.
1. Жүзеге асырылатын шешімдер сұрақтарын орындаушының жоғары деңгейлі іскерлікпен қарастыруы керек.
2. Шешімдермен қарастырылған, белгілі бір жұмыстарға орындауға өкілеттілігінің болуы. Сонымен бірге орындаушылардың құқытармен белгілі өкілеттілігі болуы қажет.
3. Бақылау жасау қабілеттілігінің болуы. Ақпарат қызметкерлерін басшылар мен орындаушыларға болу көбінесе шарттар түрде болады, себебі шешімнің орындалуы қосымша басқару шешімдерін қажет етеді. Осылайша орындаушы тұлға шешім қабылдайтын тұлға ретінде де қарастырылады.
Шешімнің тиімді орындалуы үшін орындаушы тұлғаларға да жағдай жаслуы керек, сонымен бірге:
oo Орындаушыларды ақпаратпен қамтамасыз ету керек.
oo Орындаушы тұлғаны өкілеттілікпен қамту, сонымен бірге шешімімен байланысты қаржы және басқа да қажетті қорлармен қамтамасыз ету керек.
oo Орындаушыны мотивациясын тудыру.
oo Шешімді жүзеге асыру шаралары нормалық ережелермен моралдық ережелерге қарсы келмеуі керек.
Менеджердің қолындағы басқарудың ең маңызды құралы - оның иелігіндегі ақпарат болып табылады. Ол осы информацияны пайдалану және таратумен бірге кері байланыс көмегімен қарамағындағыларды ұйымдастырады және басқарады. Коммуникация дегеніміз - басшының тиімді шешім қабылдауы үшін хабарлар, мәліметтермен алмасуы және төмендегі буындарға қабылданған шешімдерді жеткізуі.
Басқару қызметтерінің барлық түрлеріндегі ақпараттар, хабарлар, мәліметтер айналымы коммуникациядағы байланыс процесстері деп аталады. Әр бір басшы өзі басқаратын ұйымның мақсатына жетуі үшін үш бейнеде көрінеді және басқарудың 4 функциясын орындайды. Осы мақсатқа жету үшін олар хабарлар, мәліметтермен жұмыс жасайды және олар мақсатқа тура ықпал етеді [32].
Менеджердің қолындағы басқарудың ең маңызды құралы - оның иелігіндегі информация болып табылады. Ол осы информацияны пайдалану және таратумен бірге кері байланыс көмегімен қарамағындағыларды ұйымдастырады және басқарады.
Ұйымдардағы коммуникациялық процесстің бірнеше түрлері бар [33]:
1. Ұйымаралық және оның сыртқы ортамен қарым-қатынастары. Әр бір ұйымдардағы қызметтер жөніндегі жазбалар, телефон арқылы сөйлеседі, кеңестер т.б. қарым-қатынастар байланыстырудың негізгі көзі болып табылады.
2. Бөлімшілер мен деңгей арасындағы байланыстар тік байланыс шеңберінде жүргізіледі. Ол хабарлар жоғары деңгейден төменге келіп түседі немесе басеңдеп түсуі мүмкін. Осы арқылы бағынышты деңгейлерге алдағы міндеттер нақты тапсырмалар туралы хабарланады. Сонымен бірге ұйымдарда төменнен жоғары көтерілуші хабарларда болады. Мысалы, банк маманы жаңа іске қосылған ЭХМ клиенттерді көп күттіретінін басшыға айтуы керек. Бұл байланыс әдетте есеп беру, ұсыныс жасау, түсініктеме хаттар жазу түрлерінде жасалынады.
3. Бөлімшелер арасындағы байланыстар. Ұйымда жоғарыдан төмен және төменнен жоғарыға хабарлар байланысы болып қана қоймай, сонымен бірге көлденең байланыстарда болуы қажет. Көлденең қатынастар бөлімшелердің тепе-тең қалыптасуына әсер етеді.
4. Басшылар және бағыныштылар арасындағы байланыстар. Бұл қатынастардағы жан-жақты және түрлі хабарлар мақсаттарды белгілеу, бір нәрсені ойлап табу және оның қорытындысы, бөлімшелердің мақсатқа жетулері үшін атсалысуы, тиімді жұмыс істеу үшін талқылаулар жасау, қол жеткізген тапсырмалар мен жетістіктері үшін ынталандыру бағыныштар қабілетін дамыту және жетілдіру оларды алдағы өзгерістер жайлы хабардар ету т.б. арқылы іс жүзіне асады.
5. Басшы мен жұмысшы топтар арасындағы байланыстар. Басшы мен бағыныштар арасындағы байланысқа қосымша басша мен жұмысшы топтар арасындағы байланыстар қарастырылады. Бұл байланыс жалпы басышларға топтардың тиімді жұмыс атқаруы үшін қажет. Хабарлар мәліметтер айналысы кезінде топтардың барлық мүшелері қатынасатын болғандықтан, олар болашақтағы жұмыс мақсаттары, олардағы өзгерістер мен жаңалықтар т.б. туралы өз ойларын ортаға салып бір кісідей талдап шешім қабылдайды.
6. Бейресми байланыстар. Бейресми байланыстар арнасы - сыбыс-қауесет таратушы арналары деп айтуға болады. Дәл емес хабарлар мен мәліметтер жиынтығы сыбыс-қауесет немесе сырттай естіп білген хабар-ошарлар деп аталады. Оларға мысалы: асхана, дәліздерде, көше, аулада т.б. жерлерде. Бұл сыбыстың 80-90% арқашанда дәл деп танылады. Бұл сыбыстар ұйымдарда төмендегідей болуы мүмкін:
oo жұмысқа кешіккендері үшін қолданылатын шара түрлері,
oo ұйым құрылымындағы өзгерістер,
oo басшылардың болашақтағы жоғарылауы немесе төмендеу т.б.
Коммуникация процессі дегеніміз екі немесе одан да көп адамдар топтарының хабарлар, мәліметтер т.б. алмасулары. Оның негізгі мақсаты хабарлардың осы алмасуы үстінде түсінушілікті қалыптастыру болып табылады. Хабарлар алмасу процессінде мынадай негізгі төрт элементті қарастыру қажет: жөнелтуші, жіберуші - хабарларды жинақтап, өңдеп жіберуші адам; хабардар ету немесе жариялау - шартты түрде символдар арқылы берілген хабар; арналар - хабарлардың берілу құралдары; хабарды қабылдаушы - хабарлар арналған және оны өзбетінше түсіндіретін адам.
Хабар алмасу үстінде хабарды жіберуші мен қабылдаушы арасында бірнеше өзара байланыс кезеңдері болады. Олардың мақсаты - хабарды құрастыру және оны қолдану үшін екі жақтың да бастапқы идеяларын түсінетін және ортақтасатын арналары болады. Бұл өте қиын процесс, себебі әр кезеңде хабардың мағынасы бұзылуы немесе бір жолата жоғалуы мүмкін [34].
І. Идеялардың тууы.
Информациялар мен алмасу арқашанда ойда немесе идеялы тұжырымдау арқылы іске асады. Хабарды жөнелтуші алмасу болу үшін қандай мәліметті айырбас процессі тиімді болуы үшін басшы оны көптеген факторларды есепке алып отырып шешекені дұрыс. Мысалы, басшы информациямен алмасқысы келсе өз ұжымындағы қызмет туралы, оның ішіндегі жұмыстың бәсең және күшті жақтарын бағыныштыларына айтуы қажет.
ІІ. Шартты белгілер және олардың таңдап алынуы.
Идеяны бермес бұрын жөнелтушы символдардың көмегімен хабарды кодтау керек. Бұл үшін жөнелтушы сөздер, дауыс серғасы, дене қимылын қолданады. Бұндай кодтау идеяны хабарға айландырады.
Сондай-ақ, жөнелтушы жіберу арналарын да таңдауы қажет. Оларға электронды байланыс құралдары компьютерлер. Хабарларды беру арналары тек қана бір құралмен шектелмеуі керек.
ІІІ. Хабар беру. Мәліметті жөнелтуші қабылдаушыға жететіндей арнаны табады.
ІV. Декодирование (декодалау) - алынған хабарды түсіндіру, ұғындыру қабылдаушыға келіп түскен мәлімет сол мағлұматтарды түсіну үшін қызмет етеді. Түсіну немесе ұғыну дегеніміз - хабар жолдаушының символын қабылдаушының ойына, сана-сезіміне жетуі.
Ең алдымен информациялар мен мәліметтер айналысын, кезеңдерін қарастыра отырып, өте қажетті екі тұжырымдамаға тоқталған жөн:
oo кері байланыс;
oo кедергілер немесе шуылдар.
Кері байланыс арқылы жөнелтуші және қабылдаушы өздерінің коммуникативтік бейнелерімен алмасады. Шуылдар дегеніміз - хабарлардың өреспес түрде бұрмалануы. Хабарлар мен алмасу кезінде шуыл мен кедергілердің негізгі көздері ретінде тіл түрлерін құбылту және өзгертуден бастап, ұғынуға дейінгі әр түрлілік деп тындайды. Мысалға, басшы мен бағынышты арасындағы құрылымдық жарғы немесе заң арқылы хабарды нақты түрде жеткізуге мүмкіндік болмайды.
Әр бір ұйымдарда кедергілер және шуылдар болып отырады, себебі берілген хабарлардың мағыналары бұрмаланып кетіп жатады.
Ғылыми түрде даңғыл, шуыл дегеніміз - мәліметтің хабарлауын дұрыс бермеу, бұрмалау, түрлендіріп жіберу.
3. Әрбір басшы өз жұмыс уақытының 50-90% бағыныштыларымен бетпе-бет сөйлесуге жібереді. Сондықтан да тікелей жеке адамдар арасындағы хабарлар мен мәліметтер алмасуын бөліп қарастыру керек.
Коммуникациялық тараулар - бұл коммуникациялық процесте қатысатын адамдарды белгілі түрде информациялық ағымдар көмегімен біріктіруСыртқы коммуникациялық тарау. Басшымен құрылатын тарау вертикалды, горизонталды және диагоналды байланыстардан тұрады.
Вертикалды байланыстар - басшылардың ойы бойынша басшыдан бағға қарай құрылады.
Горизонталды байланыстар бір-бірімен тең деңгейлер бөлімдер және бағыныштар арасында құрылады.
Диагоналды байланыстар - бұл басқа бастықтармен және басқа бағынышталырмен байланысы.
Бұл байланыстардың тараулары ұйымының релды құрылымын құрады. Ұйымдағы бөлімшелердің көлемі коммуникациялық тараулардың даму мүмкіндігін шектеп қояды.
Егер топтың көлемі үлкейетін болса, онда коммуникациялық қатынастар мүмкіндігінің саны көбейеді.
Коммуникациялық тараудың бірнеше үлгілері бар [35]:
1. "Шеңбер" түріндегі тарауда топ мүшелері тек қана өзіне жақын орналасқан адамдармен ғана хабар алмаса алады.
2. "Дөңгелек" түріндегі тарауда биліктің ресми, орталықтандырылған иерархиясы көрсетілген болып, мұнда бағыныштар бір-бірімен тек қана бастығы арқылы хабар алмаса алады.
3. Осы жағдайда келесі түрдегі тарауда да көру мүмкін. Мұндай тараулар орталықтандырылған деп аталады. Жеңіл мәселелер шешілетін болса олар тиімді болуы мүмкін.
4. Билік иерархиясын көрсететін тараудың басқа түрі "тізбектеме" ("цепочка") деп аталады. Бұл түрінде горизонталды байланыстар пайда болады.
5. "Барлық каналдық" тараулар топтың толықтай орталықтандырылмағанын көрсетеді.
Бұл тараудың түрі күрделі мәселелерді шешуде барлықтарының қатысуын керек еткенде қолданылады. Бұл жанасуды ашық коммуникация деп те атайды. Коммуникациялық тараулардың түрін білу ұйымдағы билік және бақылау қатынастарын түсіну үшін керек.
Коммуникация процессі және оның негізгі кезеңдері. Коммуникация процессі дегеніміз екі немесе одан да көп адамдар топтарының хабарлар, мәліметтер т.б. алмасулары.
Жеке адамдар арасындағы байланысты келесі проблемалар (кедергілер) жиынтығы ретінде қарастыруға болады [36].
1. Қабылдаудағы түсінудегі кедергілер. Бұл кедергі түрі хабарды беру шеңберіндегі жіберуші мен қабылдаушы арасындағы дау-жанжал нәтижесінде пайда болады. Адамдар бір мағынадағы мәліметтерді хабарларды жинақтаған тәжірибелеріне байланысты әр түрлі түсіндіреді және жеткізеді.
Қабылдаудың 2-ші кедергісі адамдардың әлеуметтік жағдайлары. Адамның мінез-құлқы хабарлардың бұрмалануына ықпалын тигізеді.
Көптеген зерттеулер бойынша басшылар бағыныштармен ақпарат ағымдарымен және адамдар ағымдарымен ашық сөйлесу сенімділікті күшейтеді.
2. Семантикалық кедергілер. Керекті қарым-қатынастарға түсе отырып, шартты түрде берілген белгі символдарды пайдалану арқылы мәліметтер мен хабарлармен алмасуға және оны мағынасын түсіндіреді.
Семантикалық бөгеттер көп ұлтты ортада жұмыс істейтін компаниялар үшін байланыс қиындылықтарын тудырады.
Мысалға, Дженерал моторс компаниясы латиноамерика нарығына Чеви Нова деген жаңа моделін шығарған болатын, бірақ олар өздерінің көздеген мақсаттарына жете алмады. Олар зерттеу өткізгенде Нова сөзі ол жүрмейді деген сөздің мағынасын беретіндігін анықтады.
3. Сөзбен емес пайда болатын кедергілер (невербалды компания). Бұл компанияға сөзден басқа кез келген символдар қолданылады. Бұларға бет пішін әлпеті, дене қимылын саусақпен көрсету, т.б. жатады.
4. Кері байланыстың сапасыздығы. Жеке адамдар арасындағы байланыстың пішінсіз болуы кері байланыстың нашарлығы әсерінен болады. Жөнелтушының пікірі, ойы қабылдаушыға келіп, түсінілген жағдайда ғана кері байланыс жүзеге асады.
1. Дұрыс естімеу немесе қабылдай алмау. Дұрыс тыңдау менеджерлерге қойылатын негізгі талаптардың бірі.
Зерттеуші Мэт Девис тиімді тыңдау үшін 10 өсиет ақыл айтқан [37]:
1. Сөзді доғарыңыз. Сөйлеп отырып тыңдау мүмкін емес.
2. Сөйдеп тұрғанда өзін бос ұстауға көмектесіңіз, сонда шешім қабылдау мүмкіндігі артады.
3. Сөзіңіз арқылы тыңдауға дайын екендігіңізді көрсете білңіз әрқашанда тыңдауға құшьар болыңыз және соған әрекет етіңіз.
4. Сөйлеушіні тітіркендіретін жағдайлардан аулық болыңыз.
5. Сөйлесушіге әсер етіңіз, сөйлесушіні сезіне білңіз.
6. Шыдамды болыңыз.
7. Мінез-құлық шыдамдылығын көрсетңіз. Ашуланған адам сөздің мағынасын өзгертеді.
8. Сөз таластырмаңыз, тайталаспаңыз. Сыңамаңыз.
9. Сұрақ қойыңыз.
10. Сөздің немесе сөйлеуді доғарыңыз.
Тиімді тыңдаудан басқада бірнеше тәсілдерді жеке адамдар арасындағы байланыс үшін қолдануға болады. Бұған байланысты қарым-қатынас өнерін жетілдіру керек. Ол үшін:
1. Өз ойыңызды хабарламас бұрын оны нақтылай түсіңіз.
2. Семантикалық сөздердің мағынасына зерек болыңыз.
3. Өзіңіздің тіл байлығыңыз, сөз екпіні, дауыс ырғағы, қимыл қозғалысыңыз, бет пішініңізге үнемі бақылау жасап отырыңыз.
4. Ашық сөйлесіңіз.
5. Кері байланыс болуына күш салыңыз.

3.2. Басқару шешімдерін қабылдауда басшылар
жауапкершілігін арттыру
Басшының өкілеттілігі мен құқықтары, яғни делегерленуі бір қатар проблемаларды шешімді қабылдау барысында жоюы керек. Бұл іс-әрекетінің арқасында басшы материалды және моралды сыйақыға қол жеткізді. Басшының өкілеттілігі мен құқығы оның міндеттерін мен жауапкершілігі арқылы шектеледі.
Міндеттер - белгілі жұмыстың (тапсырманың) белгілі тұлғаға жіктелуі және оның міндетті орындалуы. Жауапкершілік - белгілі бір тұлғаның басқа бір тұлғаға тапсырма бойынша есеп беруі. Жауапкершіліктің түрлері :
Компанияның түрлі салалығына байланысты бірнеше жауапкершілік түрі қалыптасады профессионалдық, заңды, әлеуметтік, экологиялық, экономикалық, этикалық, саяси, партиялық, тәртіптік, әкімшілік, материалдық.
Профессионалдық жауапкершілік пен міндеттер компанияның қызметін инструкциясында қарастырылады. Басшылық типтегі қызметтің инструкциясы 4 бөлімнен тұрады: Жалпы ережелер міндеттер, құқықтар және жауапкершіліктер.
Профессионалдық жауапкершілік ретінде заңды, тәртіптік және экономикалық жаупкершіліктер қолдануы мүмкін [38].
Заңды жауапкершілік: Мемлекеттік заңдар мен нормалар бойынша жартылай не толық жауапкершілікке тартылу заңды жауапкершілік болып табылады. Заңды жауакершілік формалары ескерту, қамауға алу және т.б.
Тәртіптік жауапкершілік. Берілген тапсырма бойынша жұмыс істемеу немесе жұмысқа тіпті көңіл бөлмеу. Тәртіптік жауапкершілік формалары
ескерту, қатаң ескерту, басқа жұмысқа ауыстыру, жұмыстан босату.
Јкімшілік жауапкершілік. Јкімшілік заң бұзушылық және азаматтардың бостандығы мен құқықтарына теріс әсер ету жағдайында тартылады. Јкімшілік жауапкершілік негізі әкімшілік және азаматтық құқық болып табылады.
Экономикалық жауапкершілік. Басқару шешімі негізінде басшының материалды немесе ақшалай түрдегі зианды не толық өтеуді экономикалық жауапкершілікте көзделеді.
Этикалық жауапкершілік. Ұйымның барлық қызметкерлеріне тиісті болып келетін этикалық нормалардың басшымен бұзылған уақытында басшы этикалық жауапкершілікке тартылады. Этикалық норма мекеменің жалпы құндылық жүйесін, этикалық ережелер мағынасын береді. Бұл жауапкершілік формалары мына түрлерде болады: қызметкерлердің басшы туралы ой-пікірінің өзгеруі, басшыға қоғамдық ескерту жасау, басшының этикалық тұрғыда сол қызметке лайықсыз деп тану.
Саяси жауапкершілік. Бұл жауапкершілікке субъект мемлекеттік әділ басқаруға қарсы жасалған іс-әрекеттері үшін жауапкершілікке тартылады.
Формалары: орнынан босау, қоғамның басшыға қарсы шығуы немесе қайта сайлау өткізудің талап етілуі.
Партиялық жауапкершілік. Жауапкершіліктің бұл түрі бойынша партия мүшесінің іс-әрекеті партияның жарғылық құжаттарына сәйкес келмегенде немесе партия қабылдаған шешімге қарсы шара қолданғанда іске асады.
Негізгі формалары болып кінә тағу, партиядан шығару, партияның басшылық құрамынан шығару.
Материалды жауапкершілік. Негізінен жауапкершілігі шектеулі серіктестікке қатысты болып келетін бұл жауапкершілік сипаты негізінде фирмаға тиесілі мүлікі бойынша жауапкершілікке тартылады ол құрылтайшылардың міндеттемелері үшін жауап бермейді.
Барлық жауапкершілік түрлері келесі классификация бойынша бөлінеді:
1. Жауапкершілік деңгейі бойынша
2. Жауакершілік уақыты бойынша
3. Қате шешім келтірген зияны бойынша
Шешім қабылдаудағы әлеуметтік жауапкершілік құру барысында жүйелі тоқтам әлеуметтік сипатты білдіретін 2 әдістен тұрады:
- әлеуметтік топтардың табысы қызығушылығы білімі бойынша көп деңгейлі вертикалды бөлініс.
- қоғамдық өмір бойынша горизонталды бөлініс және басқару шешімінің әр бір бөлімге экономикалық, саяси, мәдени салалары бойынша ықпал ету деңгейі. Басшымен қызметкерлердің жұмысы барысында әлеуметтік жауапкершілік пайда болады. Осылайша компания құрылу уақытында әр құрылтайшы өзінің қызығушылығын жүзеге асыруға тырысады. Бұл үшін олар жабдықтармен қамтамассыз етілуі, персонал жинақтайды, жабдықтаушыларды іздейді және тұтынушыны зерттейді. Сөйтіп компания жергілікті, аудандық немесе халықаралық бизнестің бөлігі болып табылады. Жаңа компания басшыларының көбісі компаниядағы институцияналдық байланыстың пайда болғанын елемейді немесе көңіл бөлмейді. Осылай жергілікті саяси лидерлер компания жұмысшыларын потенциялды дауыс беруші ретінде көреді, халықты жұмыспен қамту қызметті, компанияны жұмыссыздықты азайтудың бір көзі ретінде қабылдайды, ол қайырымдылық қорлар компанияны потенциялды спонсор деп есептейді.
Компанияның қоршаған ортамен байланыстылығын ұғынудың өзі, компанияны басқарудың маңызды бөлігі ... жалғасы
Ұқсас жұмыстар
Менеджер және ұйым. Ұйымдағы басқарудың негізгі аспектілері
Басқару қызметтерін ұйымдастыру
Персонал - ұйымның маңызды стратегиялық дамушы ресурсы
Нақты бір ұйымдағы өнім өндірісі шығындарының есебін, оған әсер ететін факторларды анықтап, талдау жүргізу
Білім беру мекемелері менеджментінің ғылыми қағидалары
«Қой шаруашылығындағы шығындар есебі мен өнімнің өзіндік құнын калькуляциялауды жетілдіру» (Алматы облысының мәліметтері негізінде)
Басқару ғылымы жайлы
Туризм менеджментінің теориялық және әдістемелік негіздері
Кәсіпорындағы персоналды басқаруды жүзеге асыру
Персоналды басқару туралы
Пәндер