Ұйымдық өзгерістерге қарсылықтар және оларды шешу жолдары
1 Нарықтың сұранысын қамтамасыз ету
2 Белсенді қарсылық
3. Ұйымдастырушылық.
2 Белсенді қарсылық
3. Ұйымдастырушылық.
Нарықтың сұранысын қамтамасыз ету үшін, акционерлік құнын арттыру немесе үкімет саясатын жүзеге асыру үшін ұйымдарға өзгерістер енгізіле бастайды. Ұйымның тұрақтылығын сақтау, теңдестірілген экономикалық өсуді және үздіксіз дамуын қолдау үшін оларға жиі өзгерістерді жүзеге асыру қажет.
Өзгерістерді басқару – үнемі тиімді өзгеріп отыратын ортада жұмыс істеуге, ұйымының өз құрылымында кез келген бөлігін өзгертуге мүмкіндік беретін процесс. Ол, сондай-ақ қажетті келісілген өзгерістер мен өзгерістер қабылдау және мақұлдау қолдау үшін әзірленген іс-шараларды қамтиды. Оның мақсаты өндірістік ортада қызметтердің тұтастығын және сапасын сақтай отырып, өзгерістер мониторинг жүргізу болып табылады. Өзгерістерді басқару тұжырымдамасы мен практикасы соңғы жылдары әр түрлі ұйымдар арасында өте танымал болды. Ұйымдастырушылық өзгерістер туралы шешім компанияға оңай берілмейді деп ойлаймын.
Өзгерістер - бұл материалдық шығындар, уақыт, қаржы және адам ресурстарымен байланысты белгісіздік қадам. Менің ойымша, өзгерту процесіне қатысатын қызметкерлер тек проблемаларды, мақсаттар мен іс-шараларды өзгерту үшін ғана емес, сондай-ақ ұйымның жаңа имиджіне барлық ықтимал кедергілерді қарастыруға қажет. Өзгерістерге қызметкерлердің қарсылығы өте елеулі кедергі болып табылады. Осы жұмыста біз өзгертулерге қызметкерлердің қарсылық факторларын және оны еңсеруге мүмкіндік беретін қызметкерлердің ұсыныс шараларын қарастырамыз.
Экономикалық әдебиетте, өзгерістер процесін ұйымдастыру үшін Еуропа мен АҚШ-тан консультанттар негізінен дамыған авторлық көзқарас баяндалады (Дж. Дак, Дж. Коттер, Х.К. Рамперсад және т.б.). Алайда, олардан ұйымдастырушылық өзгерту кезінде қызметкерлердің қарсылық аспектілерін егжей-тегжейлі зерттей алған жоқ. Ресейде әкімшілік экономика кезінде менеджменттің осы бағыты дамымаған, себебі жоспарлы экономика жүргізуде өзгерістерге ынталандыру ретінде бәсекелестіктің болмауына байланысты болды. Нарықтық экономикаға көшуде консультанттар мен ғалымдар үшін де ұйымдастырушылықтың дамуы мәселесін өзекті етті. Ресейлік В. Регена, Л.Г. Борисова сияқты ғалымдардың жұмыстарын атап өтуге болады. Алайда, ұйымдастырушылық өзгерістер туралы пікір ортақ және белгіленген жүйесі әлі дамымаған [6].
Өзгерістерді басқару – үнемі тиімді өзгеріп отыратын ортада жұмыс істеуге, ұйымының өз құрылымында кез келген бөлігін өзгертуге мүмкіндік беретін процесс. Ол, сондай-ақ қажетті келісілген өзгерістер мен өзгерістер қабылдау және мақұлдау қолдау үшін әзірленген іс-шараларды қамтиды. Оның мақсаты өндірістік ортада қызметтердің тұтастығын және сапасын сақтай отырып, өзгерістер мониторинг жүргізу болып табылады. Өзгерістерді басқару тұжырымдамасы мен практикасы соңғы жылдары әр түрлі ұйымдар арасында өте танымал болды. Ұйымдастырушылық өзгерістер туралы шешім компанияға оңай берілмейді деп ойлаймын.
Өзгерістер - бұл материалдық шығындар, уақыт, қаржы және адам ресурстарымен байланысты белгісіздік қадам. Менің ойымша, өзгерту процесіне қатысатын қызметкерлер тек проблемаларды, мақсаттар мен іс-шараларды өзгерту үшін ғана емес, сондай-ақ ұйымның жаңа имиджіне барлық ықтимал кедергілерді қарастыруға қажет. Өзгерістерге қызметкерлердің қарсылығы өте елеулі кедергі болып табылады. Осы жұмыста біз өзгертулерге қызметкерлердің қарсылық факторларын және оны еңсеруге мүмкіндік беретін қызметкерлердің ұсыныс шараларын қарастырамыз.
Экономикалық әдебиетте, өзгерістер процесін ұйымдастыру үшін Еуропа мен АҚШ-тан консультанттар негізінен дамыған авторлық көзқарас баяндалады (Дж. Дак, Дж. Коттер, Х.К. Рамперсад және т.б.). Алайда, олардан ұйымдастырушылық өзгерту кезінде қызметкерлердің қарсылық аспектілерін егжей-тегжейлі зерттей алған жоқ. Ресейде әкімшілік экономика кезінде менеджменттің осы бағыты дамымаған, себебі жоспарлы экономика жүргізуде өзгерістерге ынталандыру ретінде бәсекелестіктің болмауына байланысты болды. Нарықтық экономикаға көшуде консультанттар мен ғалымдар үшін де ұйымдастырушылықтың дамуы мәселесін өзекті етті. Ресейлік В. Регена, Л.Г. Борисова сияқты ғалымдардың жұмыстарын атап өтуге болады. Алайда, ұйымдастырушылық өзгерістер туралы пікір ортақ және белгіленген жүйесі әлі дамымаған [6].
1. Борисова Л.Г. Организационный дизайн: Современные концепции управления: учебное пособие. – М.: Дело. 2003. – 400 с.
2. Госс Т., Паскаль Р., Атос Э. «Американские горки» перемен: Рискните настоящим ради яркого будущего // Управление изменениями: пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 91–119с.
3. Дак Дж.Д. Управление изменениями: в поисках баланса // Управление изменениями: пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 66–90с.
4. Реген В., Ткаченко Е.А. Управление комплексным развитием предприятия. – СПб.: Изд-во Вернера Регена, 2006. – 256 с.
5. Смолкин А.М. Организационная перестройка на предприятии. – М.: Экономика, 1991. – 175 с.
6. Бухбиндер Р.Г. Организационные изменения: проблема сопротивления персонала и пути ее решения.
URL: http://cyberleninka.ru/article/n/organizatsionnye-izmeneniya-problema-soprotivleniya-personala-i-puti-ee-resheniya
7. Нестерова М. Сопротивление изменениям – как его преодолеть. Официальный сайт сообщества кадровиков и специалистов по управлению персоналом.
URL: http://hrliga.com/index.php?module=profession&op=view &id=707
2. Госс Т., Паскаль Р., Атос Э. «Американские горки» перемен: Рискните настоящим ради яркого будущего // Управление изменениями: пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 91–119с.
3. Дак Дж.Д. Управление изменениями: в поисках баланса // Управление изменениями: пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 66–90с.
4. Реген В., Ткаченко Е.А. Управление комплексным развитием предприятия. – СПб.: Изд-во Вернера Регена, 2006. – 256 с.
5. Смолкин А.М. Организационная перестройка на предприятии. – М.: Экономика, 1991. – 175 с.
6. Бухбиндер Р.Г. Организационные изменения: проблема сопротивления персонала и пути ее решения.
URL: http://cyberleninka.ru/article/n/organizatsionnye-izmeneniya-problema-soprotivleniya-personala-i-puti-ee-resheniya
7. Нестерова М. Сопротивление изменениям – как его преодолеть. Официальный сайт сообщества кадровиков и специалистов по управлению персоналом.
URL: http://hrliga.com/index.php?module=profession&op=view &id=707
Ұйымдық өзгерістерге қарсылықтар және оларды шешу жолдары
Нарықтың сұранысын қамтамасыз ету үшін, акционерлік құнын арттыру немесе үкімет саясатын жүзеге асыру үшін ұйымдарға өзгерістер енгізіле бастайды. Ұйымның тұрақтылығын сақтау, теңдестірілген экономикалық өсуді және үздіксіз дамуын қолдау үшін оларға жиі өзгерістерді жүзеге асыру қажет.
Өзгерістерді басқару - үнемі тиімді өзгеріп отыратын ортада жұмыс істеуге, ұйымының өз құрылымында кез келген бөлігін өзгертуге мүмкіндік беретін процесс. Ол, сондай-ақ қажетті келісілген өзгерістер мен өзгерістер қабылдау және мақұлдау қолдау үшін әзірленген іс-шараларды қамтиды. Оның мақсаты өндірістік ортада қызметтердің тұтастығын және сапасын сақтай отырып, өзгерістер мониторинг жүргізу болып табылады. Өзгерістерді басқару тұжырымдамасы мен практикасы соңғы жылдары әр түрлі ұйымдар арасында өте танымал болды. Ұйымдастырушылық өзгерістер туралы шешім компанияға оңай берілмейді деп ойлаймын.
Өзгерістер - бұл материалдық шығындар, уақыт, қаржы және адам ресурстарымен байланысты белгісіздік қадам. Менің ойымша, өзгерту процесіне қатысатын қызметкерлер тек проблемаларды, мақсаттар мен іс-шараларды өзгерту үшін ғана емес, сондай-ақ ұйымның жаңа имиджіне барлық ықтимал кедергілерді қарастыруға қажет. Өзгерістерге қызметкерлердің қарсылығы өте елеулі кедергі болып табылады. Осы жұмыста біз өзгертулерге қызметкерлердің қарсылық факторларын және оны еңсеруге мүмкіндік беретін қызметкерлердің ұсыныс шараларын қарастырамыз.
Экономикалық әдебиетте, өзгерістер процесін ұйымдастыру үшін Еуропа мен АҚШ-тан консультанттар негізінен дамыған авторлық көзқарас баяндалады (Дж. Дак, Дж. Коттер, Х.К. Рамперсад және т.б.). Алайда, олардан ұйымдастырушылық өзгерту кезінде қызметкерлердің қарсылық аспектілерін егжей-тегжейлі зерттей алған жоқ. Ресейде әкімшілік экономика кезінде менеджменттің осы бағыты дамымаған, себебі жоспарлы экономика жүргізуде өзгерістерге ынталандыру ретінде бәсекелестіктің болмауына байланысты болды. Нарықтық экономикаға көшуде консультанттар мен ғалымдар үшін де ұйымдастырушылықтың дамуы мәселесін өзекті етті. Ресейлік В. Регена, Л.Г. Борисова сияқты ғалымдардың жұмыстарын атап өтуге болады. Алайда, ұйымдастырушылық өзгерістер туралы пікір ортақ және белгіленген жүйесі әлі дамымаған [6].
Өзгерістер бүтіндей болуы тиіс және мүмкіндігінше біртекті жүргізілу керек. Кішігірім және ақырындап жүргізілетін өзгерістерге қарағанда, үлкен ауқымды және күрделі өзгерістерді жүргізу оңайырақ деген ой көп айтылады. Мысалы, Управление абсурдом: Парадоксы руководства кітабының авторы Ричард Фарсон және де Управление реинженирингом: мандат нового лидерства кітабының авторы Джеймс Чампи осылай деп есептеген. Екі эксперттің де пайымдауынша өзгеріс ауқымы неғұрлым жоғары болса, табыс та соғұрлым үлкен болады. Чампидің айтуынша, егер ұйымда үлкен ауқымды өзгерістер бола бастаса, онда компанияның ұйымдық мәдениетінде, соның ішінде басқару стилінде күрделі проблемалар туындайды. Компанияның басқаруына байланысты, дәл осы проблемалар, көбіне біркелкі өзгерістерді мүмкін емес етеді[7].
Чампидің бұл айтқан ойымен келісемін, себебі ауқымды немесе ауқымды емес өзгеріс болса да ұйым үшін бұл өзгерістер оңай болмайды. Әрқашан өзгерістер енгізу барысында көптеген қарсылықтарға тап боламыз, сонын әсерінен ойлаған деңгейдегі өзгерістер өз нәтижесін бере бермейді.
А.М. Смолкиннің ойынша, қызметкерлердің өзгерістерге деген қарсылығын қарсылық жүйесінің элементі ретінде өзгерістерге теріс реакция ретінде қарастырылмауы тиіс. Ол сынақ жаңа идеяларын қажетті алғышарттар түрін жасайды, нақты жағдайларға түптеу олардың қайта қарайды [5]. Өзгерістерге қызметкерлердің қарсылығы белсенді және енжар түрде болады:
Белсенді қарсылыққа мыналар жатады:
+ Өзгерістерге сын, өзгерістерге қарсы сөйлеу;
+ Жүзеге асырылып жатқан өзгерістерге байкот жариялау, ереуіл.
Енжар қарсылыққа мыналар жатады:
+ Жұмысын бұрынғыдай орындау;
+ Жұмыс қарқынын баяулату, еңбек және(немесе) өндіріс қарқыны төмендеуі;
+ Әлеуметтік-психологиялық климатты нашарлауы, қақтығыстардың пайда болуы;
+ Қызметтен кету.
Әдебиетте қызметкерлердің қарсылық себептері туралы әртүрлі көзқарастары бар. Қызметкерлердің өзгерістерге қарсылық факторлары келесі топтарға жіктеледі[6]:
1. Психологиялық:
oo Оларға өзгерістер қабылдауда кедергі болатын адамның тұлғалық қасиеттерін: белгісіз қорқыныш, сенімсіздік, консерватизм, пессимизм;
oo Өмірлік тәжірибе және өзгерістерге байланысты үміті. Қызметкер өзгертулерге қарсылық білдірсе, мүмкін, оның өзгерістер тәжірибесі сәтсіз болуында;
oo Өзгерістер қызметкердің ойынша қиын және қол жетпейтіндей көрінсе, демек, оған өзгерістің мәні және стратегиясы мәлім емес;
oo Процесс жасқа да байланысты. сыртқы ортадағы кез келген өзгеріс ішкі өзгеруді қажет етеді, және адам жасы үлкен болған сайын соғұрлым өзгеру қиынға соғады. Ішкі және сыртқы өзгерістердің өзара принципі тұрақты ұйымдастырушылық өзгеріс қажеттігін түсіндіреді. Бұл принцип табиғат, адамдар мен және ұйымдастыру болып табылады әлеуметтік субъектілері үшін маңызды болып табылады;
oo Өзгерістер - бұл белгілі бір стресс, мен процестерді тұрақтылықтың жасаған адам, олардың тегіс ағыны болып табылады.
2. Әлеуметтік:
oo орта мен топтық нормалар: топта өзгертулер орын алмайды және жұмысшы ерекшеленгісі келмейді. Немесе топтық қалыптасулар бойынша жүзеге асырылады, ал топ мүшелері өз бірлігін сақтап қалғысы келеді;
oo ресми және бейресми қарым-қатынас болуы. Жұмысшыда өзгертулер орын алғанда жұмыс уақыты кезінде қалыптасқан және қалыптаспаған жүйелердің белгіленген жүйесі орын алады. Бұл жүйе жұмысшыға ақпаратты табу, қызметтерді атқару уақытын жылдамдатады. Ұйымға алғаш қосылған жұмысшы мен өз қызметінде өсекті кім тарататынын, кімнен кеңес сұрауға болатынын, басқару жүйесінен кімнің хабардар екенін білетін жұмысшыны салыстырайық. Әлбетте, коммуникациялық жүйені жұмыс уақытында меңгерген қызметкер өзгертулерге қарсы болады.
oo әлеуметтік статусы мен рөлі. Қызметкер кәсіпорнындағы жағдайына көңілі толады. Бұл фактор көбіне ұйымда басқарумен айналысатын топ-менеджерлерде көптеп кездеседі;
oo субмәдениет, контрмәдениет. Принциптер, қылық нормалары, қадағаланады. Жекелеген топтардың нормалары жалпылама ұйымдардың нормаларынан айырмашылықтары болуы мүмкін, өзгерту процесстері кезінде оларға модификациялық көзқараста қарау керек. Ұйымды өзгерту арқылы біз қызметкердің мінез-құлқын өзгертеміз (өзгерткіміз келеді). Егер жекелеген топтың құлқы жалпы қабылданған ұйымдардың қызметінен басқаша болса, онда оған көзқарас та басқаша болу керек.
3. Ұйымдастырушылық.
3.1.Өзгертулер процесінің ұйымы.
Әкімшіліктің жұмыс процессінде болуы мүмкін өзгертулерге тоқталып өтсек:
а) өзгертулер туралы қызметкерлерге ескертпейді немесе өзгерту бастамасы туралы ғана ескертеді. Бұл бейресми ақпараттардың, яғни өсектің шығуына алып келеді. Бұндай ақпарат әдетте қызметкердің күдігі мен қорқынышына алып келеді. Мысалы, сату бөлімін таратады дейді ғой немесе жаңа басшылық қызметкерлерге аттестация жүргізіп, өздеріне ұнамайтындарды шығарады дейді ғой деген сияқты.Бұндай өсектердің нәтижесінде кәсіпорындағы жұмыс тоқтап қалады, онсыз да критикалық күйдегі (көбіне компанияның кризис кезідегі өзгерту туралы ойланғанда) жағдай одан әрі ушығады;
б) ұйым басшылығының қызығушылығы мен топ-менеджменттің өзгертулердегі қолдауының төмендеуі. Ұйым басшылығы өзгертулерді бастап, олардың лидері болуы тиіс. Олай болмаған жағдайда ұйымның негізгі адамының қызығушылығы төмендеп, қызметкерлердің талпыныстарының барлығы жоқ болады;
в) Өзгерістер ұзақ уақыт бойы (9-12 ай) жүзеге асырылады, бірақ әлі жаңа стратегия құрылмаған.Бұл стратегия қызметкерлерге ұйымның неге талпынып жатқанын, оның қандай болу керек екенін, оның қандай мақсаттары мен принциптері барын көрсету керек. Болашақ картинасынсыз қызметкерлерден қандай өзгерістер талап етілетінін түсіну мүмкін емес.Тіпті жұмыскерлерді дайындау кезеңі энтузиазмға толы болса да, жол соңын көрмей жұмыс жасау жұмысқа деген ынтаны жоғалтып, ұйымнан кету орын алады;
г) жаңа қылық пайда болады, бірақ аға басқару өзгертуге және қызметкерлердің мінез-құлық өзгерістерін ынталандыруға асықпайды. Бұл жағдайда, қызметкерлер көзқарастарын және ұйымдағы жұмыстарын өзгертуге ынталанбайды;
д) ұйым өзгертулер процессін бастап, соңына дейін жеткізбейді. Немесе өзгертулердің нәтижесі жоспарлағаннан басқаша болады. Жұмыскерлерде әкімшілік өзгертулеріне байланысты күмән мен жұмысты бағалау орын алады.
е) өзгертулер процессін бақылайтын, жауапкершілігі бар тұлғаның болмауы (лидердің) .
3.2 Кәсіпорындағы ұйымның жаңа қызметі. Бәрінен бұрын жұмыстағы өзгертулердің шарттары:
а) басқа қалаға(елге) көшу. Жұмыскер жұмыстағы болған ғана емес, барлық байланыстарын үзеді. Достар, топтас, сабақтағы таныстары, көршілер, сүйікті демалыс орындары, спортпен айналысатын базарлықпен айналысатын орындардың барлығы бұрыңғы мекен-жайда қалады. Жаңа жұмыс орнында жұмыскерге жұмысына ғана емес, жаңа көшіп келген қалаға (елге) үйренісуі керек. Кейбір адамдар, әсіресе, отбасы барлары, бұлай өмірлерінің түбегейлі өзгеруінен қорқады;
б) басқа бөлімге көшіру. Жұмыскердің қасындағы әріптестерімен байланысы үзілетіні туралы біз айтып өттік. Сонымен қатар, оған жаңа ұйымға бейімделу керек: жаңа әріптестер, жаңа топтық нормалар, кейде жаңа басқару міндеттері;
в) жұмыс орнын модернизациялау және компьютеризациялау. Жұмыскер жаңа қондырғылар мен жаңа бағдарламаларды меңгере алмаймын ба деп қорқады.
4. Профессионалды:
Жұмыскер міндеттерінің профессионалды өзгерістері:
-жұмыскерле өз жұмыстарнда нақты нені өзгерту керек екенін түсінбейді де, бұрыңғыша жасау оңай боп көрінеді;
- жұмыскерге бұрыңғы орнындағы байланыстары мен статусы ыңғайлы (әдетте қарсылық факторы жоғары санаттағы менеджменттерде кездеседі), және де олар ештеңені өзгерткілері келмейді;
-жұмыскерлер жаңа қызметтер мен әріптестерімен жақсы қарым-қатынасқа түсе алмаймыз деп қорқады.
5. Экономикалық:
- еңбекақы өзгертулері. Жұмыскерлердің жұмыс істеу тәжірибесінде жұмыстың белгілі жылдамдығы пайда болатыны белгілі. Олар жұмыстың күндік көлемін есептеп, өзіне қандай ақы төленетінін біледі. Сонымен қатар, басшылық шығындарды үнемдеуде, бірінші кезекте жұмыскерлердің еңбекақы қорына мән береді. Сәйкесінше, егер ұйымдық өзгертулерде басшылық қызметіне қатысты немесе еңбекақы мәселесіне қатысты жұмыскерлерде олардың еңбекақыларының азайып, ал жұмыс көлемі керісінше көбейіп, байланысты үрей туады;
- қаржылай өзгертулердегі жетіспеушілік бөлімдермен күреске менеджерге (қаржыға жауапты) көңіл бөлуге алып келеді. Бұл жұмыскерлердің өзгертулерге қарсылығын өршітеді, оларда стресс болады;
- ресурстарды реттеудегі жүйелік өзгерістер. Жұмыскерлермен ұйымдық өзгертулерге дейін, жұмыс жасау үшін материалдық, қаржылай, адами ресурстық критерийлер орындалу керек. Әлбетте, жұмыста едәуір ұтымды жұмыскерлер өзгертулерге қарсы тұрады, немесе дүрлігіп, жұмыс қарқынын төмендетіп алады.
Топтастыру кезінде жүйелеу, қызметкердің қарсылықтарын нейтралдау шараларын жүргізуге болады. Бұл жұмысты бастамас бұрын, біздің көзқарасымызға қатысты бұл факторлардың бір-бірімен өзара байланыста болуын ескеруіміз керек. Мысалы, әкімшіліктің өзгертулердегі қателіктері (ұйымдық факторларды топтастыруда) адами өзгерістерге әсер етеді (психологиялық факторларды топтастыру).
Қызметкердің қарсылығы жағдайға кіріп көрмейінше, ескерілмейтін дүние болып табылады. Міне сондықтан басынан бастап өзгертулер енгізгенде, барлық қиындықтарға тұра алатын сызба жасау керек. Олай болмаса, өзгерту кезіндегі ұйымдар қызметкерлерді дайындау шараларына, жұмыс барысында жұмыскерлердің өзгертулердегі нейтрализациялау қарсылықтарына көңіл бөлуі керек. Өкінішке орай, қазіргі таңда мұндай түрдегі барлық шараларға қатысты толық түсініктеме жоқ. Ұйымдық өзгерістермен айналысатын адамдар, өзгертулерді жеке ұйым шеңберінде ғана өзінің спецификалық тәжірибесін айтады. Ал біз шаралардың мүмкін болатын жағдайлары мен классификациясын түсіндіруі тиіс деп ойлаймыз. Бұл жұмыскерлердің өзгертулердегі кез келген қиындық факторларына қарсы тұруына алып келеді деп ойлаймыз.
Біздің көзқарасымызбен ұйымды өзгертулердегі қызметкерлердің қарсылығын қысқартуға бағытталған іс-шаралар кешенін тізімін қарастырайық.
1. ... жалғасы
Сіз бұл жұмысты біздің қосымшамыз арқылы толығымен тегін көре аласыз.
Нарықтың сұранысын қамтамасыз ету үшін, акционерлік құнын арттыру немесе үкімет саясатын жүзеге асыру үшін ұйымдарға өзгерістер енгізіле бастайды. Ұйымның тұрақтылығын сақтау, теңдестірілген экономикалық өсуді және үздіксіз дамуын қолдау үшін оларға жиі өзгерістерді жүзеге асыру қажет.
Өзгерістерді басқару - үнемі тиімді өзгеріп отыратын ортада жұмыс істеуге, ұйымының өз құрылымында кез келген бөлігін өзгертуге мүмкіндік беретін процесс. Ол, сондай-ақ қажетті келісілген өзгерістер мен өзгерістер қабылдау және мақұлдау қолдау үшін әзірленген іс-шараларды қамтиды. Оның мақсаты өндірістік ортада қызметтердің тұтастығын және сапасын сақтай отырып, өзгерістер мониторинг жүргізу болып табылады. Өзгерістерді басқару тұжырымдамасы мен практикасы соңғы жылдары әр түрлі ұйымдар арасында өте танымал болды. Ұйымдастырушылық өзгерістер туралы шешім компанияға оңай берілмейді деп ойлаймын.
Өзгерістер - бұл материалдық шығындар, уақыт, қаржы және адам ресурстарымен байланысты белгісіздік қадам. Менің ойымша, өзгерту процесіне қатысатын қызметкерлер тек проблемаларды, мақсаттар мен іс-шараларды өзгерту үшін ғана емес, сондай-ақ ұйымның жаңа имиджіне барлық ықтимал кедергілерді қарастыруға қажет. Өзгерістерге қызметкерлердің қарсылығы өте елеулі кедергі болып табылады. Осы жұмыста біз өзгертулерге қызметкерлердің қарсылық факторларын және оны еңсеруге мүмкіндік беретін қызметкерлердің ұсыныс шараларын қарастырамыз.
Экономикалық әдебиетте, өзгерістер процесін ұйымдастыру үшін Еуропа мен АҚШ-тан консультанттар негізінен дамыған авторлық көзқарас баяндалады (Дж. Дак, Дж. Коттер, Х.К. Рамперсад және т.б.). Алайда, олардан ұйымдастырушылық өзгерту кезінде қызметкерлердің қарсылық аспектілерін егжей-тегжейлі зерттей алған жоқ. Ресейде әкімшілік экономика кезінде менеджменттің осы бағыты дамымаған, себебі жоспарлы экономика жүргізуде өзгерістерге ынталандыру ретінде бәсекелестіктің болмауына байланысты болды. Нарықтық экономикаға көшуде консультанттар мен ғалымдар үшін де ұйымдастырушылықтың дамуы мәселесін өзекті етті. Ресейлік В. Регена, Л.Г. Борисова сияқты ғалымдардың жұмыстарын атап өтуге болады. Алайда, ұйымдастырушылық өзгерістер туралы пікір ортақ және белгіленген жүйесі әлі дамымаған [6].
Өзгерістер бүтіндей болуы тиіс және мүмкіндігінше біртекті жүргізілу керек. Кішігірім және ақырындап жүргізілетін өзгерістерге қарағанда, үлкен ауқымды және күрделі өзгерістерді жүргізу оңайырақ деген ой көп айтылады. Мысалы, Управление абсурдом: Парадоксы руководства кітабының авторы Ричард Фарсон және де Управление реинженирингом: мандат нового лидерства кітабының авторы Джеймс Чампи осылай деп есептеген. Екі эксперттің де пайымдауынша өзгеріс ауқымы неғұрлым жоғары болса, табыс та соғұрлым үлкен болады. Чампидің айтуынша, егер ұйымда үлкен ауқымды өзгерістер бола бастаса, онда компанияның ұйымдық мәдениетінде, соның ішінде басқару стилінде күрделі проблемалар туындайды. Компанияның басқаруына байланысты, дәл осы проблемалар, көбіне біркелкі өзгерістерді мүмкін емес етеді[7].
Чампидің бұл айтқан ойымен келісемін, себебі ауқымды немесе ауқымды емес өзгеріс болса да ұйым үшін бұл өзгерістер оңай болмайды. Әрқашан өзгерістер енгізу барысында көптеген қарсылықтарға тап боламыз, сонын әсерінен ойлаған деңгейдегі өзгерістер өз нәтижесін бере бермейді.
А.М. Смолкиннің ойынша, қызметкерлердің өзгерістерге деген қарсылығын қарсылық жүйесінің элементі ретінде өзгерістерге теріс реакция ретінде қарастырылмауы тиіс. Ол сынақ жаңа идеяларын қажетті алғышарттар түрін жасайды, нақты жағдайларға түптеу олардың қайта қарайды [5]. Өзгерістерге қызметкерлердің қарсылығы белсенді және енжар түрде болады:
Белсенді қарсылыққа мыналар жатады:
+ Өзгерістерге сын, өзгерістерге қарсы сөйлеу;
+ Жүзеге асырылып жатқан өзгерістерге байкот жариялау, ереуіл.
Енжар қарсылыққа мыналар жатады:
+ Жұмысын бұрынғыдай орындау;
+ Жұмыс қарқынын баяулату, еңбек және(немесе) өндіріс қарқыны төмендеуі;
+ Әлеуметтік-психологиялық климатты нашарлауы, қақтығыстардың пайда болуы;
+ Қызметтен кету.
Әдебиетте қызметкерлердің қарсылық себептері туралы әртүрлі көзқарастары бар. Қызметкерлердің өзгерістерге қарсылық факторлары келесі топтарға жіктеледі[6]:
1. Психологиялық:
oo Оларға өзгерістер қабылдауда кедергі болатын адамның тұлғалық қасиеттерін: белгісіз қорқыныш, сенімсіздік, консерватизм, пессимизм;
oo Өмірлік тәжірибе және өзгерістерге байланысты үміті. Қызметкер өзгертулерге қарсылық білдірсе, мүмкін, оның өзгерістер тәжірибесі сәтсіз болуында;
oo Өзгерістер қызметкердің ойынша қиын және қол жетпейтіндей көрінсе, демек, оған өзгерістің мәні және стратегиясы мәлім емес;
oo Процесс жасқа да байланысты. сыртқы ортадағы кез келген өзгеріс ішкі өзгеруді қажет етеді, және адам жасы үлкен болған сайын соғұрлым өзгеру қиынға соғады. Ішкі және сыртқы өзгерістердің өзара принципі тұрақты ұйымдастырушылық өзгеріс қажеттігін түсіндіреді. Бұл принцип табиғат, адамдар мен және ұйымдастыру болып табылады әлеуметтік субъектілері үшін маңызды болып табылады;
oo Өзгерістер - бұл белгілі бір стресс, мен процестерді тұрақтылықтың жасаған адам, олардың тегіс ағыны болып табылады.
2. Әлеуметтік:
oo орта мен топтық нормалар: топта өзгертулер орын алмайды және жұмысшы ерекшеленгісі келмейді. Немесе топтық қалыптасулар бойынша жүзеге асырылады, ал топ мүшелері өз бірлігін сақтап қалғысы келеді;
oo ресми және бейресми қарым-қатынас болуы. Жұмысшыда өзгертулер орын алғанда жұмыс уақыты кезінде қалыптасқан және қалыптаспаған жүйелердің белгіленген жүйесі орын алады. Бұл жүйе жұмысшыға ақпаратты табу, қызметтерді атқару уақытын жылдамдатады. Ұйымға алғаш қосылған жұмысшы мен өз қызметінде өсекті кім тарататынын, кімнен кеңес сұрауға болатынын, басқару жүйесінен кімнің хабардар екенін білетін жұмысшыны салыстырайық. Әлбетте, коммуникациялық жүйені жұмыс уақытында меңгерген қызметкер өзгертулерге қарсы болады.
oo әлеуметтік статусы мен рөлі. Қызметкер кәсіпорнындағы жағдайына көңілі толады. Бұл фактор көбіне ұйымда басқарумен айналысатын топ-менеджерлерде көптеп кездеседі;
oo субмәдениет, контрмәдениет. Принциптер, қылық нормалары, қадағаланады. Жекелеген топтардың нормалары жалпылама ұйымдардың нормаларынан айырмашылықтары болуы мүмкін, өзгерту процесстері кезінде оларға модификациялық көзқараста қарау керек. Ұйымды өзгерту арқылы біз қызметкердің мінез-құлқын өзгертеміз (өзгерткіміз келеді). Егер жекелеген топтың құлқы жалпы қабылданған ұйымдардың қызметінен басқаша болса, онда оған көзқарас та басқаша болу керек.
3. Ұйымдастырушылық.
3.1.Өзгертулер процесінің ұйымы.
Әкімшіліктің жұмыс процессінде болуы мүмкін өзгертулерге тоқталып өтсек:
а) өзгертулер туралы қызметкерлерге ескертпейді немесе өзгерту бастамасы туралы ғана ескертеді. Бұл бейресми ақпараттардың, яғни өсектің шығуына алып келеді. Бұндай ақпарат әдетте қызметкердің күдігі мен қорқынышына алып келеді. Мысалы, сату бөлімін таратады дейді ғой немесе жаңа басшылық қызметкерлерге аттестация жүргізіп, өздеріне ұнамайтындарды шығарады дейді ғой деген сияқты.Бұндай өсектердің нәтижесінде кәсіпорындағы жұмыс тоқтап қалады, онсыз да критикалық күйдегі (көбіне компанияның кризис кезідегі өзгерту туралы ойланғанда) жағдай одан әрі ушығады;
б) ұйым басшылығының қызығушылығы мен топ-менеджменттің өзгертулердегі қолдауының төмендеуі. Ұйым басшылығы өзгертулерді бастап, олардың лидері болуы тиіс. Олай болмаған жағдайда ұйымның негізгі адамының қызығушылығы төмендеп, қызметкерлердің талпыныстарының барлығы жоқ болады;
в) Өзгерістер ұзақ уақыт бойы (9-12 ай) жүзеге асырылады, бірақ әлі жаңа стратегия құрылмаған.Бұл стратегия қызметкерлерге ұйымның неге талпынып жатқанын, оның қандай болу керек екенін, оның қандай мақсаттары мен принциптері барын көрсету керек. Болашақ картинасынсыз қызметкерлерден қандай өзгерістер талап етілетінін түсіну мүмкін емес.Тіпті жұмыскерлерді дайындау кезеңі энтузиазмға толы болса да, жол соңын көрмей жұмыс жасау жұмысқа деген ынтаны жоғалтып, ұйымнан кету орын алады;
г) жаңа қылық пайда болады, бірақ аға басқару өзгертуге және қызметкерлердің мінез-құлық өзгерістерін ынталандыруға асықпайды. Бұл жағдайда, қызметкерлер көзқарастарын және ұйымдағы жұмыстарын өзгертуге ынталанбайды;
д) ұйым өзгертулер процессін бастап, соңына дейін жеткізбейді. Немесе өзгертулердің нәтижесі жоспарлағаннан басқаша болады. Жұмыскерлерде әкімшілік өзгертулеріне байланысты күмән мен жұмысты бағалау орын алады.
е) өзгертулер процессін бақылайтын, жауапкершілігі бар тұлғаның болмауы (лидердің) .
3.2 Кәсіпорындағы ұйымның жаңа қызметі. Бәрінен бұрын жұмыстағы өзгертулердің шарттары:
а) басқа қалаға(елге) көшу. Жұмыскер жұмыстағы болған ғана емес, барлық байланыстарын үзеді. Достар, топтас, сабақтағы таныстары, көршілер, сүйікті демалыс орындары, спортпен айналысатын базарлықпен айналысатын орындардың барлығы бұрыңғы мекен-жайда қалады. Жаңа жұмыс орнында жұмыскерге жұмысына ғана емес, жаңа көшіп келген қалаға (елге) үйренісуі керек. Кейбір адамдар, әсіресе, отбасы барлары, бұлай өмірлерінің түбегейлі өзгеруінен қорқады;
б) басқа бөлімге көшіру. Жұмыскердің қасындағы әріптестерімен байланысы үзілетіні туралы біз айтып өттік. Сонымен қатар, оған жаңа ұйымға бейімделу керек: жаңа әріптестер, жаңа топтық нормалар, кейде жаңа басқару міндеттері;
в) жұмыс орнын модернизациялау және компьютеризациялау. Жұмыскер жаңа қондырғылар мен жаңа бағдарламаларды меңгере алмаймын ба деп қорқады.
4. Профессионалды:
Жұмыскер міндеттерінің профессионалды өзгерістері:
-жұмыскерле өз жұмыстарнда нақты нені өзгерту керек екенін түсінбейді де, бұрыңғыша жасау оңай боп көрінеді;
- жұмыскерге бұрыңғы орнындағы байланыстары мен статусы ыңғайлы (әдетте қарсылық факторы жоғары санаттағы менеджменттерде кездеседі), және де олар ештеңені өзгерткілері келмейді;
-жұмыскерлер жаңа қызметтер мен әріптестерімен жақсы қарым-қатынасқа түсе алмаймыз деп қорқады.
5. Экономикалық:
- еңбекақы өзгертулері. Жұмыскерлердің жұмыс істеу тәжірибесінде жұмыстың белгілі жылдамдығы пайда болатыны белгілі. Олар жұмыстың күндік көлемін есептеп, өзіне қандай ақы төленетінін біледі. Сонымен қатар, басшылық шығындарды үнемдеуде, бірінші кезекте жұмыскерлердің еңбекақы қорына мән береді. Сәйкесінше, егер ұйымдық өзгертулерде басшылық қызметіне қатысты немесе еңбекақы мәселесіне қатысты жұмыскерлерде олардың еңбекақыларының азайып, ал жұмыс көлемі керісінше көбейіп, байланысты үрей туады;
- қаржылай өзгертулердегі жетіспеушілік бөлімдермен күреске менеджерге (қаржыға жауапты) көңіл бөлуге алып келеді. Бұл жұмыскерлердің өзгертулерге қарсылығын өршітеді, оларда стресс болады;
- ресурстарды реттеудегі жүйелік өзгерістер. Жұмыскерлермен ұйымдық өзгертулерге дейін, жұмыс жасау үшін материалдық, қаржылай, адами ресурстық критерийлер орындалу керек. Әлбетте, жұмыста едәуір ұтымды жұмыскерлер өзгертулерге қарсы тұрады, немесе дүрлігіп, жұмыс қарқынын төмендетіп алады.
Топтастыру кезінде жүйелеу, қызметкердің қарсылықтарын нейтралдау шараларын жүргізуге болады. Бұл жұмысты бастамас бұрын, біздің көзқарасымызға қатысты бұл факторлардың бір-бірімен өзара байланыста болуын ескеруіміз керек. Мысалы, әкімшіліктің өзгертулердегі қателіктері (ұйымдық факторларды топтастыруда) адами өзгерістерге әсер етеді (психологиялық факторларды топтастыру).
Қызметкердің қарсылығы жағдайға кіріп көрмейінше, ескерілмейтін дүние болып табылады. Міне сондықтан басынан бастап өзгертулер енгізгенде, барлық қиындықтарға тұра алатын сызба жасау керек. Олай болмаса, өзгерту кезіндегі ұйымдар қызметкерлерді дайындау шараларына, жұмыс барысында жұмыскерлердің өзгертулердегі нейтрализациялау қарсылықтарына көңіл бөлуі керек. Өкінішке орай, қазіргі таңда мұндай түрдегі барлық шараларға қатысты толық түсініктеме жоқ. Ұйымдық өзгерістермен айналысатын адамдар, өзгертулерді жеке ұйым шеңберінде ғана өзінің спецификалық тәжірибесін айтады. Ал біз шаралардың мүмкін болатын жағдайлары мен классификациясын түсіндіруі тиіс деп ойлаймыз. Бұл жұмыскерлердің өзгертулердегі кез келген қиындық факторларына қарсы тұруына алып келеді деп ойлаймыз.
Біздің көзқарасымызбен ұйымды өзгертулердегі қызметкерлердің қарсылығын қысқартуға бағытталған іс-шаралар кешенін тізімін қарастырайық.
1. ... жалғасы
Сіз бұл жұмысты біздің қосымшамыз арқылы толығымен тегін көре аласыз.
Ұқсас жұмыстар
Пәндер
- Іс жүргізу
- Автоматтандыру, Техника
- Алғашқы әскери дайындық
- Астрономия
- Ауыл шаруашылығы
- Банк ісі
- Бизнесті бағалау
- Биология
- Бухгалтерлік іс
- Валеология
- Ветеринария
- География
- Геология, Геофизика, Геодезия
- Дін
- Ет, сүт, шарап өнімдері
- Жалпы тарих
- Жер кадастрі, Жылжымайтын мүлік
- Журналистика
- Информатика
- Кеден ісі
- Маркетинг
- Математика, Геометрия
- Медицина
- Мемлекеттік басқару
- Менеджмент
- Мұнай, Газ
- Мұрағат ісі
- Мәдениеттану
- ОБЖ (Основы безопасности жизнедеятельности)
- Педагогика
- Полиграфия
- Психология
- Салық
- Саясаттану
- Сақтандыру
- Сертификаттау, стандарттау
- Социология, Демография
- Спорт
- Статистика
- Тілтану, Филология
- Тарихи тұлғалар
- Тау-кен ісі
- Транспорт
- Туризм
- Физика
- Философия
- Халықаралық қатынастар
- Химия
- Экология, Қоршаған ортаны қорғау
- Экономика
- Экономикалық география
- Электротехника
- Қазақстан тарихы
- Қаржы
- Құрылыс
- Құқық, Криминалистика
- Әдебиет
- Өнер, музыка
- Өнеркәсіп, Өндіріс
Қазақ тілінде жазылған рефераттар, курстық жұмыстар, дипломдық жұмыстар бойынша біздің қор #1 болып табылады.
Ақпарат
Қосымша
Email: info@stud.kz