Дағдарыс жағдайында ұйымда персоналды дамыту
МАЗМҰНЫ
КІРІСПЕ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... . 3
I. ДАҒДАРЫС ЖАҒДАЙЫНДА ҰЙЫМДА ПЕРСОНАЛДЫ ДАМЫТУ НЕГІЗДЕРІ
1.1 Әлеуметтік . экономикалық дамудағы дағдарыс түсінігі және оның пайда болу себептері ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 6
1.2 Персоналды дағдарысқа қарсы басқару жүйесі ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...20
1.3 Персоналды басқарудың жүйелік және диагностикалық тәсілдері ... .. 24
II. «КАЗГЕРМҰНАЙ» БК МЫСАЛЫНДА ПЕРСОНАЛДЫ ДАҒДАРЫСҚА ҚАРСЫ БАСҚАРУДЫ ЖҮЗЕГЕ АСЫРУ ЖӘНЕ ОНЫ ЖЕТІЛДІРУ ЖОЛДАРЫ
2.1 «Казгермұнай» БК қызметіне жалпы сипаттама ... ... ... ... ... ... ... ... ... .32
2.2 «Казгермұнай» БК персоналды басқару жүйесін қалыптастыру мен жетілдіру ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .52
2.3 «Казгермұнай» БК персоналды басқару жүйесінің тиімділігін бағалау және оны болашақта дамыту жолдары ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 60
ҚОРЫТЫНДЫ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... . 69
ҚОЛДАНЫЛҒАН ӘДЕБИЕТТЕР ТІЗІМІ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... . 71
КІРІСПЕ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... . 3
I. ДАҒДАРЫС ЖАҒДАЙЫНДА ҰЙЫМДА ПЕРСОНАЛДЫ ДАМЫТУ НЕГІЗДЕРІ
1.1 Әлеуметтік . экономикалық дамудағы дағдарыс түсінігі және оның пайда болу себептері ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 6
1.2 Персоналды дағдарысқа қарсы басқару жүйесі ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...20
1.3 Персоналды басқарудың жүйелік және диагностикалық тәсілдері ... .. 24
II. «КАЗГЕРМҰНАЙ» БК МЫСАЛЫНДА ПЕРСОНАЛДЫ ДАҒДАРЫСҚА ҚАРСЫ БАСҚАРУДЫ ЖҮЗЕГЕ АСЫРУ ЖӘНЕ ОНЫ ЖЕТІЛДІРУ ЖОЛДАРЫ
2.1 «Казгермұнай» БК қызметіне жалпы сипаттама ... ... ... ... ... ... ... ... ... .32
2.2 «Казгермұнай» БК персоналды басқару жүйесін қалыптастыру мен жетілдіру ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .52
2.3 «Казгермұнай» БК персоналды басқару жүйесінің тиімділігін бағалау және оны болашақта дамыту жолдары ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 60
ҚОРЫТЫНДЫ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... . 69
ҚОЛДАНЫЛҒАН ӘДЕБИЕТТЕР ТІЗІМІ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... . 71
КІРІСПЕ
Нарықтық қатынастардың дамуы жағдайында ұйымдармен басқару қиынырақ болып келеді. Бұл құқықтар мен жауапкершіліктің кеңейтілуімен және қоршаған орта өзгерістеріне бейімделуімен шарттастырылған. Осыған байланысты туындайтын барлық мәселелерді кәсіби менеджментсіз шешу мүмкін емес.
Нарықтық қатынастар жағдайында ұйымның басты мақсаты шығарылатын өнімнің бәсекеге қабілеттілігін қамтамасыз ету болып табылады. Сондықтан да біздің көзқарасымыз бойынша менеджмент-бұл ұйым пайдалылығын қамтамасыз ету мақсатында нарықтық қатынастар жағдайында ұйым мен оның қызметкерлерінің бәсекеге қабілеттілігін қамтамасыз ететін басқару тәжірибесі мен ғылымы.[1]
Персонал латынның «personalis» -жеке деген сөзінен шыққан. «Персонал» термині алғаш рет ағылшын әдебиеттерінде ұйымның барлық қызметкерлері деген атпен қолданылып келді. Біздің ойымызша, персонал- жеке мақсаттары мен ұйымның белгілі міндеттерін іске асыра алатын, ұйымның нақты белгілерін игере алатын ұйымның жеке құрамы.
Ұйым персоналы – бұл негізгі қызмет түрі бойынша және ұйымның әртүрлі бөлімшелерімен қатынас жасайтын, соның ішінде персоналды басқару бөлімшесімен қалыптастырылған жұмысшылар тобы.
Персоналды басқарудың мақсаты жалпы ұйымның өндірістік стратегиясының құрамдас бөлігі болып табылады. Қазақстан Республикасындағы көптеген кәсіпорын қызметін талдау және кадрлармен жұмыс тәжірибесі өмір сүруге қабілетті өндіріс ұжымдарын қалыптастыру, кадрлық әлеуетті қамтамасыз етудің шешуші факторлары кәсіпорын қызметінің бәсекеге қабілеттілігі мен тиімділігі екендігін көрсетеді.
Персоналды басқаруды тұтас ұйым шеңберінде адам ресурстарын жандандыруды аспаптық және функционалдық міндеттер жиынтығы ретінде қарастырады. Ұйым персоналдын басқару персоналды басқару жүйесінің ақпараттық, техникалық, нормативті-әдістемелік, құқықтық және іскерлік қамтамасыз етілуін қарастырады.
Персоналды басқару ұйым ішіндегі адамдармен олардың қарым-қатынасымен тығыз байланысты. Бұл персонал қызметінің тиімділігіне жету мен қызметкерлермен өзара қарым-қатынастарының шындығына бағытталған.
Қазіргі қоғамда экономикалық, техникалық және әлеуметтік прогрестегі басты негізгі күш өзін тұлға ретінде және өз мүмкіндігін толық көрсете білетін, жоғары кәсіби дайындықтағы адам болып табылады. Адам қоғам мен кез келген ұйымды дамыту үшін маңызды мәнге ие.
Қазіргі кезде Қазақстан Республикасында барлық санаттағы жұмыс күшінің басқару функцияларын кеңейту жүргізілуде. Персонал басшылығы мен оның жалпы жүйесін жетілдіруге елеулі мән берілуде.[2]
Адам ресурстары кез келген ұйымдағы бәсекеге қабілеттілікті анықатйды. Сондықтан да дағдарыс кезеңінде бұл сферада маңызды салымдар төмендетілмейді, кәсіпорынның қаржылық-экономикалық тұрақтылығын іздеу жолында тиімділігі жоғары технологияны ғана емес, қабілетті қызметкерлерді де іріктейді.Дағдарысқа қарыс басқару тәжірибесі (шетел және Ресей) кәсіпорындағы қайта ұйымдастыру мен қаржылық сақтандыруда персоналдың маңызы ролін көрсетеді.
Отандық кәсіпорындардағы дағдарысқа қарсы басқару бағдарламаын қайта құрылымдауға, техникалық және технологиялық жаңғырту, маркетингтік стратегияның өзгерісіне бағытталған.
Кез келген дағдарыстан шығуға бағытталған кәсіпорын үшін стратегиялық міндетті шешуде ұзаұ мерзімді мәнділікті қамтитын факторлардың бірі, адам факторы екенін ескеру керек.сондықтан да басқару жүйесіндегі персоналдың қарқындылығы, бағыттылығы мен көлемі дағдарыстың түрлеріне байланысты болып келеді.
Таңдалған тақырыптың өзектілігі де осымен түсіндіріледі. Дипломдық жұмыс дәстүрлі сипатта және кіріспеден, екі бөлімнен, қорытындыдан және қолданылған әдебиеттер тізімінен құралады.
Дипломдық жұмысты жазу барысында негізінен шетелдік және отандық авторлардың аталмыш тақырыпқа қатысты жазған еңбектері қайнар көз ретінде қолданылды. Сонымен бірге, Қазақстан Республикасының заңнамалық актілері, бұқаралық ақпарат құралдарының материалдары және жұмыстың практикалық бағытын құраған «Казгермұнай» біріккен кәсіпорнының құжаттары да дипломдық жұмысты орындау барысында кеңінен пайдаланылды.
Нарықтық қатынастардың дамуы жағдайында ұйымдармен басқару қиынырақ болып келеді. Бұл құқықтар мен жауапкершіліктің кеңейтілуімен және қоршаған орта өзгерістеріне бейімделуімен шарттастырылған. Осыған байланысты туындайтын барлық мәселелерді кәсіби менеджментсіз шешу мүмкін емес.
Нарықтық қатынастар жағдайында ұйымның басты мақсаты шығарылатын өнімнің бәсекеге қабілеттілігін қамтамасыз ету болып табылады. Сондықтан да біздің көзқарасымыз бойынша менеджмент-бұл ұйым пайдалылығын қамтамасыз ету мақсатында нарықтық қатынастар жағдайында ұйым мен оның қызметкерлерінің бәсекеге қабілеттілігін қамтамасыз ететін басқару тәжірибесі мен ғылымы.[1]
Персонал латынның «personalis» -жеке деген сөзінен шыққан. «Персонал» термині алғаш рет ағылшын әдебиеттерінде ұйымның барлық қызметкерлері деген атпен қолданылып келді. Біздің ойымызша, персонал- жеке мақсаттары мен ұйымның белгілі міндеттерін іске асыра алатын, ұйымның нақты белгілерін игере алатын ұйымның жеке құрамы.
Ұйым персоналы – бұл негізгі қызмет түрі бойынша және ұйымның әртүрлі бөлімшелерімен қатынас жасайтын, соның ішінде персоналды басқару бөлімшесімен қалыптастырылған жұмысшылар тобы.
Персоналды басқарудың мақсаты жалпы ұйымның өндірістік стратегиясының құрамдас бөлігі болып табылады. Қазақстан Республикасындағы көптеген кәсіпорын қызметін талдау және кадрлармен жұмыс тәжірибесі өмір сүруге қабілетті өндіріс ұжымдарын қалыптастыру, кадрлық әлеуетті қамтамасыз етудің шешуші факторлары кәсіпорын қызметінің бәсекеге қабілеттілігі мен тиімділігі екендігін көрсетеді.
Персоналды басқаруды тұтас ұйым шеңберінде адам ресурстарын жандандыруды аспаптық және функционалдық міндеттер жиынтығы ретінде қарастырады. Ұйым персоналдын басқару персоналды басқару жүйесінің ақпараттық, техникалық, нормативті-әдістемелік, құқықтық және іскерлік қамтамасыз етілуін қарастырады.
Персоналды басқару ұйым ішіндегі адамдармен олардың қарым-қатынасымен тығыз байланысты. Бұл персонал қызметінің тиімділігіне жету мен қызметкерлермен өзара қарым-қатынастарының шындығына бағытталған.
Қазіргі қоғамда экономикалық, техникалық және әлеуметтік прогрестегі басты негізгі күш өзін тұлға ретінде және өз мүмкіндігін толық көрсете білетін, жоғары кәсіби дайындықтағы адам болып табылады. Адам қоғам мен кез келген ұйымды дамыту үшін маңызды мәнге ие.
Қазіргі кезде Қазақстан Республикасында барлық санаттағы жұмыс күшінің басқару функцияларын кеңейту жүргізілуде. Персонал басшылығы мен оның жалпы жүйесін жетілдіруге елеулі мән берілуде.[2]
Адам ресурстары кез келген ұйымдағы бәсекеге қабілеттілікті анықатйды. Сондықтан да дағдарыс кезеңінде бұл сферада маңызды салымдар төмендетілмейді, кәсіпорынның қаржылық-экономикалық тұрақтылығын іздеу жолында тиімділігі жоғары технологияны ғана емес, қабілетті қызметкерлерді де іріктейді.Дағдарысқа қарыс басқару тәжірибесі (шетел және Ресей) кәсіпорындағы қайта ұйымдастыру мен қаржылық сақтандыруда персоналдың маңызы ролін көрсетеді.
Отандық кәсіпорындардағы дағдарысқа қарсы басқару бағдарламаын қайта құрылымдауға, техникалық және технологиялық жаңғырту, маркетингтік стратегияның өзгерісіне бағытталған.
Кез келген дағдарыстан шығуға бағытталған кәсіпорын үшін стратегиялық міндетті шешуде ұзаұ мерзімді мәнділікті қамтитын факторлардың бірі, адам факторы екенін ескеру керек.сондықтан да басқару жүйесіндегі персоналдың қарқындылығы, бағыттылығы мен көлемі дағдарыстың түрлеріне байланысты болып келеді.
Таңдалған тақырыптың өзектілігі де осымен түсіндіріледі. Дипломдық жұмыс дәстүрлі сипатта және кіріспеден, екі бөлімнен, қорытындыдан және қолданылған әдебиеттер тізімінен құралады.
Дипломдық жұмысты жазу барысында негізінен шетелдік және отандық авторлардың аталмыш тақырыпқа қатысты жазған еңбектері қайнар көз ретінде қолданылды. Сонымен бірге, Қазақстан Республикасының заңнамалық актілері, бұқаралық ақпарат құралдарының материалдары және жұмыстың практикалық бағытын құраған «Казгермұнай» біріккен кәсіпорнының құжаттары да дипломдық жұмысты орындау барысында кеңінен пайдаланылды.
ҚОЛДАНЫЛҒАН ӘДЕБИЕТТЕР ТІЗІМІ
1. Назарбаев Н.Ә. Қазақстан экономикалық әлеуметтік және жедел саяси жаңару жолында \\ Алматы-2005.
2. Назарбаев Н.Ә. “Қазақстан-2030” Елбасының Қазақстан халқына жолдауы. 1 қазан, 1997ж.
3. Қазақстан Республикасының еңбек туралы заңы”.- Алматы: Жеті жарғы, 2000.
4. Гражданская кодекс Республики Казахстан. Алматы: Жеті жарғы 1995.
5. Назарбаев Н.Ә. Қазақстан экономикалық әлеуметтік және жедел саяси жаңару жолында \\ Алматы-2005.
6. Антикризисное управление. Под/ред Э.М. Короткова. М., Инфра-М,2005г
7. Жарковская. Антикризисное управление. М,.Омега –Л.2005 г.
8. Реформирование экономики Казахстана: проблеми и их решение \ Под ред.М.Б. Кенжегузина.-Алматы 1997.
9. Экономика и бизнес / Под ред. В.Д.Камаева.-М.: Изд-во МГУ, 1993.
10. Алавердова А.Р. Управление персоналом в коммерческом банке:-М., ”Соминтэк”,1997.
11. Базаров Т.Ю.Малиновский П.В.Управление персоналом в усолвиях кризиса \.Теория ипрактика антикризисного управление.-М.:ЮНИТИ,1996.
12. Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации.-М.:ИПКГС,1996.
13. Волгин А.П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики: опыт ФПГ.-1992.
14. Гурбаева Л.Формирование рынка труд / Мысль.-Алматы, 2000, №2
15. . Егоршин А.П. Управление персоналом. Новгород: НИМБ, 1997г
16. Персонал: словарь-справочник. М.: изд-во РЭА, 1994г
17. Сагитинов М.Ш. Кадровая политика: время диктует новые подходы // Деньги кредиты.- 2000г №1
18. Десслер Г. Управление персоналом. М.: БИНОМ 1997г
19. Управление экономикой Казахстана: методология, подходы, пути реализации: КАЗЭУ, Алматы: Экономика,2002ж
20. Е.В. Новоселов и др. Введение в специальность “Антикризисного управление”, М: Дело. 2001г
21. Ларионов И.К. Антикризисное управление, М.- Даников и К. 2001г
22. Уткин Э.А. Антикризисное управление, М.: ТАНДЕМ, 1997г
23. Юн Г.Б. Методология антикризисного управления, М.: Дело,2004г
24. Друкер П. Эффективное управление: экономические задачи и оптимальные решение .М-Файр- пресс,2003г.
25. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами:-М.:ИНФРА-М,2002.
26. Антикризисное управление:модульная программа для менеджеров “ Управление развитием организации”, Модуль 11.-М.: ИНФРА-М,1999.
27. Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами: Модульная программа для менеджеров "Управление развитием организации”, Модуль 16.-М.:ИНФРА-М,2000.
28. Под ред.А.Г Грязновой .Антикризисный менеджмент, М.:Экмос,1999г.
29. Закон Республики Казахстан. О внесений изиенений и дополнений в закон РК “О труде в РК” \\ Казахст.Правда-2004.-28 декабря.
30. Нургалиев Ж. Мотивация трудовой деятельности персонала \\ Банки Казахстана.-2006,№3.
31. Об утверждении условий труда персонала дипломотический службы за рубежом:Постанавление РК от 6.01.2006.№23 // Бюллетень:финансы и право.-2006.№23
32. Грачев А.В. “Анализ и управление финансовой устоичивости предприятия”, М, Финансы и статистика,2002.
33. Моисенко Н. Чистякова Т. Фокина Т. Опыт отбора и обучения профессиональных антикризисных управляющих.// Проблемы теории практики управление.-1999г,-№1.
34. Кукушкин С.Н. Антикризисное управление.-Ульяновск: УлГТУ,2000г.
35. Громова Д.Мотивация персонала в условиях антикризисного управления и реструктизации.// Тезисы конференции.2002г.
36. Трененков Е.М, Дведенидова С.А.Диагностика в антикризисном управлении.//Менеджмент в России и за рубежом.-2002.№1.
37. Радионов Н.А. Антикризисный менеджмент. М.2001.
38. Теория и практика антикризисного управления. Под/ред Г.П.Иванова, М: Закон и право, Юнити-1995г.
39. Травин В.В, Дятлов В.А. Менеджмент персонала предрпиятии. М:Дело,2000.
40. Журавлев, Карташов, Маусов, Одегов. Технология управление персоналом. М: 2000г.
41. Под.ред.Короткова. Антикризисное управление. М: ИНФРА-М,2000.
1. Назарбаев Н.Ә. Қазақстан экономикалық әлеуметтік және жедел саяси жаңару жолында \\ Алматы-2005.
2. Назарбаев Н.Ә. “Қазақстан-2030” Елбасының Қазақстан халқына жолдауы. 1 қазан, 1997ж.
3. Қазақстан Республикасының еңбек туралы заңы”.- Алматы: Жеті жарғы, 2000.
4. Гражданская кодекс Республики Казахстан. Алматы: Жеті жарғы 1995.
5. Назарбаев Н.Ә. Қазақстан экономикалық әлеуметтік және жедел саяси жаңару жолында \\ Алматы-2005.
6. Антикризисное управление. Под/ред Э.М. Короткова. М., Инфра-М,2005г
7. Жарковская. Антикризисное управление. М,.Омега –Л.2005 г.
8. Реформирование экономики Казахстана: проблеми и их решение \ Под ред.М.Б. Кенжегузина.-Алматы 1997.
9. Экономика и бизнес / Под ред. В.Д.Камаева.-М.: Изд-во МГУ, 1993.
10. Алавердова А.Р. Управление персоналом в коммерческом банке:-М., ”Соминтэк”,1997.
11. Базаров Т.Ю.Малиновский П.В.Управление персоналом в усолвиях кризиса \.Теория ипрактика антикризисного управление.-М.:ЮНИТИ,1996.
12. Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации.-М.:ИПКГС,1996.
13. Волгин А.П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики: опыт ФПГ.-1992.
14. Гурбаева Л.Формирование рынка труд / Мысль.-Алматы, 2000, №2
15. . Егоршин А.П. Управление персоналом. Новгород: НИМБ, 1997г
16. Персонал: словарь-справочник. М.: изд-во РЭА, 1994г
17. Сагитинов М.Ш. Кадровая политика: время диктует новые подходы // Деньги кредиты.- 2000г №1
18. Десслер Г. Управление персоналом. М.: БИНОМ 1997г
19. Управление экономикой Казахстана: методология, подходы, пути реализации: КАЗЭУ, Алматы: Экономика,2002ж
20. Е.В. Новоселов и др. Введение в специальность “Антикризисного управление”, М: Дело. 2001г
21. Ларионов И.К. Антикризисное управление, М.- Даников и К. 2001г
22. Уткин Э.А. Антикризисное управление, М.: ТАНДЕМ, 1997г
23. Юн Г.Б. Методология антикризисного управления, М.: Дело,2004г
24. Друкер П. Эффективное управление: экономические задачи и оптимальные решение .М-Файр- пресс,2003г.
25. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами:-М.:ИНФРА-М,2002.
26. Антикризисное управление:модульная программа для менеджеров “ Управление развитием организации”, Модуль 11.-М.: ИНФРА-М,1999.
27. Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами: Модульная программа для менеджеров "Управление развитием организации”, Модуль 16.-М.:ИНФРА-М,2000.
28. Под ред.А.Г Грязновой .Антикризисный менеджмент, М.:Экмос,1999г.
29. Закон Республики Казахстан. О внесений изиенений и дополнений в закон РК “О труде в РК” \\ Казахст.Правда-2004.-28 декабря.
30. Нургалиев Ж. Мотивация трудовой деятельности персонала \\ Банки Казахстана.-2006,№3.
31. Об утверждении условий труда персонала дипломотический службы за рубежом:Постанавление РК от 6.01.2006.№23 // Бюллетень:финансы и право.-2006.№23
32. Грачев А.В. “Анализ и управление финансовой устоичивости предприятия”, М, Финансы и статистика,2002.
33. Моисенко Н. Чистякова Т. Фокина Т. Опыт отбора и обучения профессиональных антикризисных управляющих.// Проблемы теории практики управление.-1999г,-№1.
34. Кукушкин С.Н. Антикризисное управление.-Ульяновск: УлГТУ,2000г.
35. Громова Д.Мотивация персонала в условиях антикризисного управления и реструктизации.// Тезисы конференции.2002г.
36. Трененков Е.М, Дведенидова С.А.Диагностика в антикризисном управлении.//Менеджмент в России и за рубежом.-2002.№1.
37. Радионов Н.А. Антикризисный менеджмент. М.2001.
38. Теория и практика антикризисного управления. Под/ред Г.П.Иванова, М: Закон и право, Юнити-1995г.
39. Травин В.В, Дятлов В.А. Менеджмент персонала предрпиятии. М:Дело,2000.
40. Журавлев, Карташов, Маусов, Одегов. Технология управление персоналом. М: 2000г.
41. Под.ред.Короткова. Антикризисное управление. М: ИНФРА-М,2000.
Мазмұны
Кіріспе
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 3
I. Дағдарыс жағдайында ұйымда персоналды дамыту негіздері
1.1 Әлеуметтік – экономикалық дамудағы дағдарыс түсінігі және оның
пайда болу себептері
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
... ... ... ... 6
1.2 Персоналды дағдарысқа қарсы басқару жүйесі
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 20
1.3 Персоналды басқарудың жүйелік және диагностикалық тәсілдері ... ..
24
II. Казгермұнай БК мысалында персоналды дағдарысқа қарсы басқаруды
жүзеге асыру және оны жетілдіру жолдары
2.1 Казгермұнай БК қызметіне жалпы сипаттама
... ... ... ... ... ... ... ... ... ..32
2.2 Казгермұнай БК персоналды басқару жүйесін қалыптастыру мен
жетілдіру
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
... ... ... ... ... ... ... ... ... 52
2.3 Казгермұнай БК персоналды басқару жүйесінің тиімділігін бағалау
және оны болашақта дамыту жолдары
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 60
Қорытынды
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
... ... ... ... ... ... .. 69
Қолданылған әдебиеттер тізімІ
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 71
Кіріспе
Нарықтық қатынастардың дамуы жағдайында ұйымдармен басқару қиынырақ
болып келеді. Бұл құқықтар мен жауапкершіліктің кеңейтілуімен және қоршаған
орта өзгерістеріне бейімделуімен шарттастырылған. Осыған байланысты
туындайтын барлық мәселелерді кәсіби менеджментсіз шешу мүмкін емес.
Нарықтық қатынастар жағдайында ұйымның басты мақсаты шығарылатын
өнімнің бәсекеге қабілеттілігін қамтамасыз ету болып табылады. Сондықтан да
біздің көзқарасымыз бойынша менеджмент-бұл ұйым пайдалылығын қамтамасыз ету
мақсатында нарықтық қатынастар жағдайында ұйым мен оның қызметкерлерінің
бәсекеге қабілеттілігін қамтамасыз ететін басқару тәжірибесі мен ғылымы.[1]
Персонал латынның personalis -жеке деген сөзінен шыққан. Персонал
термині алғаш рет ағылшын әдебиеттерінде ұйымның барлық қызметкерлері деген
атпен қолданылып келді. Біздің ойымызша, персонал- жеке мақсаттары мен
ұйымның белгілі міндеттерін іске асыра алатын, ұйымның нақты белгілерін
игере алатын ұйымның жеке құрамы.
Ұйым персоналы – бұл негізгі қызмет түрі бойынша және ұйымның әртүрлі
бөлімшелерімен қатынас жасайтын, соның ішінде персоналды басқару
бөлімшесімен қалыптастырылған жұмысшылар тобы.
Персоналды басқарудың мақсаты жалпы ұйымның өндірістік стратегиясының
құрамдас бөлігі болып табылады. Қазақстан Республикасындағы көптеген
кәсіпорын қызметін талдау және кадрлармен жұмыс тәжірибесі өмір сүруге
қабілетті өндіріс ұжымдарын қалыптастыру, кадрлық әлеуетті қамтамасыз
етудің шешуші факторлары кәсіпорын қызметінің бәсекеге қабілеттілігі мен
тиімділігі екендігін көрсетеді.
Персоналды басқаруды тұтас ұйым шеңберінде адам ресурстарын
жандандыруды аспаптық және функционалдық міндеттер жиынтығы ретінде
қарастырады. Ұйым персоналдын басқару персоналды басқару жүйесінің
ақпараттық, техникалық, нормативті-әдістемелік, құқықтық және іскерлік
қамтамасыз етілуін қарастырады.
Персоналды басқару ұйым ішіндегі адамдармен олардың қарым-қатынасымен
тығыз байланысты. Бұл персонал қызметінің тиімділігіне жету мен
қызметкерлермен өзара қарым-қатынастарының шындығына бағытталған.
Қазіргі қоғамда экономикалық, техникалық және әлеуметтік прогрестегі
басты негізгі күш өзін тұлға ретінде және өз мүмкіндігін толық көрсете
білетін, жоғары кәсіби дайындықтағы адам болып табылады. Адам қоғам мен кез
келген ұйымды дамыту үшін маңызды мәнге ие.
Қазіргі кезде Қазақстан Республикасында барлық санаттағы жұмыс күшінің
басқару функцияларын кеңейту жүргізілуде. Персонал басшылығы мен оның жалпы
жүйесін жетілдіруге елеулі мән берілуде.[2]
Адам ресурстары кез келген ұйымдағы бәсекеге қабілеттілікті анықатйды.
Сондықтан да дағдарыс кезеңінде бұл сферада маңызды салымдар
төмендетілмейді, кәсіпорынның қаржылық-экономикалық тұрақтылығын іздеу
жолында тиімділігі жоғары технологияны ғана емес, қабілетті қызметкерлерді
де іріктейді.Дағдарысқа қарыс басқару тәжірибесі (шетел және Ресей)
кәсіпорындағы қайта ұйымдастыру мен қаржылық сақтандыруда персоналдың
маңызы ролін көрсетеді.
Отандық кәсіпорындардағы дағдарысқа қарсы басқару бағдарламаын қайта
құрылымдауға, техникалық және технологиялық жаңғырту, маркетингтік
стратегияның өзгерісіне бағытталған.
Кез келген дағдарыстан шығуға бағытталған кәсіпорын үшін стратегиялық
міндетті шешуде ұзаұ мерзімді мәнділікті қамтитын факторлардың бірі, адам
факторы екенін ескеру керек.сондықтан да басқару жүйесіндегі персоналдың
қарқындылығы, бағыттылығы мен көлемі дағдарыстың түрлеріне байланысты болып
келеді.
Таңдалған тақырыптың өзектілігі де осымен түсіндіріледі. Дипломдық
жұмыс дәстүрлі сипатта және кіріспеден, екі бөлімнен, қорытындыдан және
қолданылған әдебиеттер тізімінен құралады.
Дипломдық жұмысты жазу барысында негізінен шетелдік және отандық
авторлардың аталмыш тақырыпқа қатысты жазған еңбектері қайнар көз ретінде
қолданылды. Сонымен бірге, Қазақстан Республикасының заңнамалық актілері,
бұқаралық ақпарат құралдарының материалдары және жұмыстың практикалық
бағытын құраған Казгермұнай біріккен кәсіпорнының құжаттары да дипломдық
жұмысты орындау барысында кеңінен пайдаланылды.
1 Дағдарыс жағдайында ұйымда персоналды дамыту негіздері
1.1 Әлеуметтік-экономикалық дамудағы дағдарыс түсінігі және оның пайда
болу себептері
Қазіргі әдебиетте әлеуметтік-экономикалық жүйенің дамуындағы дағдарыс
туралы жалпы көріністер әлі анықталмаған. Дағдарыстың өндірістік
капиталистік әдісінің сипаттамалық белгісі екендігі және социалистік
кезеңінде болмау керектігі туралы көзқарас бар. Бұрын социализм кезінде
теориялық жағынан алғанда дағдарыс болмайды, тек өсу қиындықтары бар
деген пікір қалыптасқан. Көп жылдар бойы біздің елімізде дағдарыс
түсінігінің өзі өндірістік дамуының экономикалық саясатын жасаудың нақты
факторы болуына қарағанда көбінесе идеологиялық түсінік болып табылады.
Кейбіреулер дағдарыс түсінігі тек макроэкономикалық даму процестеріне
жатады десе, рудың кәсіпқорлығысыз немесе қателіктерден туындаған аз немесе
өте өткір проблемелер бар. Бұл проблемалар кейбір сыртқы себептермен
жаттастырылған болса да, даму дағдарысы туралы айғақ бола алмайды және олар
объективті тенденциялармн келтірілмегн. Осындай көріністердің кері
салдарлары блу мүмкін: егер бұл ұстанымнан фирманы басқаруды қарастырсақ,
онда оның даму стратегиясын жасағанда дағдарыстың мүмкіндігін болжауға және
есепке алуға қажеттілік жоқ. Осы кезде стратегия қаншалықты нақты болады,
егер дағдарыстар шын мәнінде заңды болса?
Дағдарыс түсінігі түрлі басқарушылық шешім жасау әдістемесіне әсер
ететін тәуекелділік түсінігімен өзара байланысты. Басқарудан болжамды және
дағдарысты күтуді алып тастаңыз, онда тәуекелділікті қабылдау өткіплігі
болмайды және тек дағдарыс жағдайында ғана емес, сонымен қатар кәдімгі
қатерлер де кенеттен пайда болу мүмкін. Дағдарыс проблемасына басқа жақтан
да қарауға болады. Әлеуметтік-экономикалық жүйенің өзінің түрлі түрінде
және формасында,ол қоғамдық формация, фирма немесе кәсіпорын болсын, өзінің
өмір сүруінің 2 тенденциясы бар: қызмет ету және даму.
Қызмет ету - бұл оның тұтастығын, сапалы нақтылығын, сипаттарын
анықтайтын функцияларды сақтау, өміршеңділігін қолдау.[3]
Даму - өміршеңдікті өзгерістегі орта жағдайларында бекемдейтін жаңа
сапа алу. Қызмет ету және даму өзара байланысты.
1-сурет. Әлеуметік-экономикалық жүйедегі (ұйым) дағдарыс қауіпінің
пайда болуы.
Әлеуметтік-экономикалық жүйенің негізгі тенденцияларының диалектикалық
бірлігін көрсетеді.Бұл байланысты оның сипаттамасынан және көрсеткіштерінде
көруге болады.(1-сурет) Мысалы, әлеуметік-экономикалық жүйенің қызмет етуі
еңбек затының, құралдың және еңбек әрекетін жүзеге асыратын адамның
міндетті түрде болуын сипаттайды. Осындай әлеуметтік-экономикалық жүйенің
қызмет етуі бұл белгілердің нақты сәйкестілігінде мүмкін болады: еңбек
құралы оның затын өзгерте алады, адамда еңбек құралы болу керек,нәтиже
адамның мүддесіне және қажеттілігіне сәйкес болу керек. Бұлардың брі қызмет
ету жағдайлары. Даму заттың,еңбек құралының және адамның өзгерістерін
сипаттайды. Бұл өзгерістердің өлшемі ретінде әлеуметтік-экономикалық
жүйенің қызмет ету тұрқтылығын және үйлесімділігін бекітетін немесе оның
қызмет етуіне жаңа жағдай жасайтын жаңа сапалардң болуы болып табылады.
Даму факті ретінде еңбек өнімділігін,оның мазмұнын өзгерту, жаңа
технологияның болуы болып табылады. Осы кезде, әрине әлеуметтік-
экономикалық жүйенің қызмет етуі жағдайларды да өзгертеді.Қызмет ету және
дамудың өзара байланысында диалектикалық сипат бар, ол дағдарыстың пайда
болу мүмкіндігін және заңдалаған шешімдерін көрсетеді. Қызмет ету дамуды
тежейді және сонымен бірге оның керектік ортасы болып табылады. Даму қызмет
етудің көптеген процестерін бұзады, бірақ оның бекемді болуына жағдай
жасайды.
Сонымен дағдарыстың кезеңдік пайда болуын көрсететін дамудың кезеңдік
тенденциясы пайда болды.Дағдарыс міндетті түрде қиратқыш болып
табылады,бірақ олардың болуы тек субъективті емес, сонымен бірге әлеуметтік-
экономикалық жүйенің табиғатымен, объективті салдарымен байланысты.
Дағдарыс себептері сыртқы және ішкі болуы мүмкін. Мысалы фирма үшін
дағдарыстың сыртқы себептері макроэкономикалық дамудың тенденциясы және
стратегиясымен немесе әлемдік экономика дамуымен, бәсекелестікпен, елдегі
саяси жағдайымен байланысты болу мүмкін, ал ішкі себептер маркетингтің
тәуекел стратегиясымен ішкі қайшылықтарыме,өндірісті басқарудың
кемшіліктерімен, инновация және инвестициялық саясатпен байланысты болады.
Егер дағдарысты осылай түсінсек, онда дағдарыс қаупі әрқашан бар екенін
айтуға болады, сол себептен оны болжау және жоспарлау керек. Дағдарыс
түсінігінде оның себептеріне ғана емес сонымен қатар салдарына да үлкен мән
беріледі- ұйымдастыруды жаңарту немесе оны жою, жаңа дағдарыстың блуы
немесе қалпына келуі мүмкін.Ол тізбекті реакция сияқты пайда болуы мүмкін.
Дағдарыс қызмет ету мен дамудың қайшылықтарын ғана көрсетпейді,олар
қызмет ету процесінің өзінде пайда болу мүмкін. Бұл, мысалы, техника мен
персонал калификациялық деңгейі,нақты технология және оны пайдалану жағдайы
арасындағы қайшылықтар.[3]
Дағдарыс - бұл оның қоршаған ортаның өміршеңдігіне қатерлі әлеуметтік-
экономикалық жүйедегі қайшылықтардың өсуі болып табылады.
2-сурет. Дағдарыстың себептері
Дағдарыс себептері жаңарту және реструктуризациялардың циклдық
қажеттілігімен байланысты объективті басқарудағы волюнтаризм мен қателерді
көрсететін субъективті, климат ерекшелігіне, жер сілкіну мен тағы басқа
байланысты табиғи болу мүмкін.(2-сурет).
Дағдарыс жағдайларды ұзақ уақытқа консервациялау мүмкіндігі бар.Бұл
белгілі саяси себептерімен түсіндірілуі мүмкін. Жалпы дағдарыстың салдары 2
фактормен өзара байланысты: оның себептері және дағдарыстың даму
процестерін басқару мүмкіндігі.Дағдарыстың салдары аяқ астындағы
өзгерістерге немесе одан жұмсақ, созылмалы және жүйелі шығуына әкелу
мүмкін.
Ұйым дамуындағы дағдарыстық өзгерістер ұзақ мерзімді және қысқа
мерзімді,сапалы және санды,қайтымды және қайтымсыз болады.Дағдарыстың түрлі
салдары оның сипаттамасымен ғана емес,сонымен қатар оны жұмсартатын немесе
күшейтетін дағдарысқа қарсы басқару сипаттамасымен анықталады.
3-сурет. Дағдарыстың мүмкін салдары.
Бұл қатынаста басқару мүмкіндіктерді мотивация сипаттамасына, басқару
мақсатына кәсіпқорлығына, мәдениетіне, себептер мен салдары,
жауапкершілікті түсінуге байланысты.(3-сурет)[3]
Көп жағдайда энтузиазм көмектеседі.Бірақ энтузиазм ұзақ әсерді бере
алмаса да оны дағдарысқа қарсы басқару бағдарламсынан шығарға
болмайды.Сонда да энтузиазм өзінің басталуы, ұлттық ерекшеліктері,мәдениет
дәстүрлері тағы басқа бойынша әр түрлі болады. Егер энтузиазм өрескел
қатерлер мен мақсаттарды жасыру үшін қолданылса да дағдарыс қысымын
төмендетпейді.
Тәжірибе көрсеткендей, дағдарыстар тек себептері мен салдары бойынша
ғана емес, сонымен қатар өзінің мазмұны бойынша да әр түрлі болып келеді.
Дағдарыстардың ішіндегі жалпы және желілік дағдарыстар. Жалпы
дағдарыстар әлеуметтік – экономикалық жүйенің бәрін қамтыса , ал
жергілікті тек оның бір бөлігін ғана қамтиды. Бұл дағдарыстардың көрсетілу
масштабтары бойынша бөлудің шартты сипаттары бар. Дағдарыстық жағдайды
нақты талдауда әлеуметтік – экономикалық жүйенің шектерін оның құрылымын
және қызмет ету ортасын ескеру керек. Дағдарыстық жағдайларды макро және
микро дағдарыстар деп бөлуге болады. Макро дағдарысқа туындайтын жағдайдың
үлкен көлемі мен ауқымы тән; ал микро дағдарыстар тек жеке мәселелерді
немесе мәселелер тобын қамтиды. Дағдарыстың ерекшклігі ретінде жергілікті
немесе микро дағдарсы болса да ол тізбекті реакция секілді дамудың бүкіл
жүйесіне немесе мәселесіне қарай тарай алады. Себебі жүйеде барлық
элементтердің өзара әсерлесулері болады және мәселелер жеке шешілмейді.
Бірақ ол дағдарыстық жағдайды басқару, дағдарыстарды жою және оның
өткірлігін төмендету шаралары болмаса немесе керісінше дағдарыс дамуының
мотивациясы болса ғана пайда болады.
Дағдарысты басқару әдістерін және құралдарын жіктеу үшін қажетті
дағдарыстық нысандарының жіктемесін жасауға болады. Егер дағдарыс
мазмұнының түсінігі қалыптасса, онда оның өткірлігін төмендету, уақытты
қысқарту және ауыртпалықсыз келуін қамтамасыз ету мүмкіндігі жетерліктей.(4-
сурет)
4-сурет. Дағдарыс типологиясы.
Әлеуметтік – экономикалық жүйедегі қатынастар құрылымына байланысты
оның даму жағдайларын жіктеуде экономикалық, әлеуметтік, басқарушылық,
психологиялық, технологиялық дамудың жеке топтарын бөлуге болады.
Экономикалық дағдарыстар ел экономикасындағы немесе фирманың экономикалық
жағдайындағы өткір қайшылықтарды көрсетеді. Бұл тауар өндірісі және өткізу
, экономикалық топтардың өзара байланысы төлем қабілеттілігінің төмендеуі,
банкроттық жағдай т.б. Экономикалық дағдарыстар тобында жүйенің немесе
фирманың қаржылық мүмкіндіктері жағдайындағы қайшылықтары сипатталады. Бұл
экономикалық процестің ақшалай көрінісінің дағдарысы.
Әлеуметтік дағдарыстар әртүрлі әлеуметтік топтардың мүдделерінің
қақтығысы немесе қайшылықтары ұлғайғанда пайда болады. Әлеуметтік
дағдарыстар экономикалық дағдарыстардың жалғасы болып табылады, бірақ ол
өздігінен де пайда болуы мүмкін. Мысалы,басқару стилі, еңбек жағдайына
қанағаттанбаушылық, экологиялық мәселелерге, патриоттық сезімдерге
байланысты болып келеді.
Әлеуметтік дағдарыс тобында саяси дағдарыстың орны ерекше. Ол
қоғмадың саяси құрылымындағы дағдарыстар, билік бағдарыстары, түрлі
әлеуметтік топ мүдделерін жүзеге асыру дағдарыстары, қоғамды басқаруда
кездесетін дағдарыстар. Саяси дағдарыс дамудың барлық қамтиды да
экономикалық дағдарысқа ұласып кетеді.
Ұйымдастырушылық дағдарыстар – іс-әрекетті бөлу және біріктіру,
функцияларды бөлу, жеке бөлімшелердің қызметтерін реттеудағдарыстары
ретінде пайда болады.
Түрлі әлеуметтік-экономикалық жүйелердің ұйым құрылымында
ұйымдастырушылық қатынастары күшейтілуі мүмкін. Ұйымдастырушылық
дағдарыстардың шиеленісуі барысында, іскерлік қақтығыстардың туындауы
барысында және бақылаудың қиындығы, оның қызмет ету, даму жағдайларының
өзгерісінің, ұйымды жаңарту немесе бюрократикалық тенденциялар тудыратын
ұйымдастырушылық сақтандыру қатерлерінің болуынан көрінеді. Бұл дағдарыс
көбінесе ұйымдастырушылық әрекетті қиындатады.
Психологиялық дағдарыстар. Бұл дағдарыс түрі
әлеуметтік–экономикалық дамудың қазіргі жағдайында сирек кездеспейді. Бұл
адамның психологиялық жағдайындағы дағдарыстар. Олар күйзеліс, сенімсіздік,
болашақтан қорқуы, жұмыспен, құқықты түрде көрініс береді. Бұл қоғамдағы
ұжымның немесе жеке топтың әлеуметтік–психологиялық климатындағы
дағдарыстар.
Технологиялық дағдарыстар жаңа технологияға қажеттілік жағдайында
технологиялық идеялардың дағдарысы ретінде пайда болады. Бұл заттардың
технологиялық сәйкессіздігі енмесе жаңа технологиялық шешімдерден бас тарту
дағдарысы болуы мүмкін. Жалпы осындай дағдарыстар ғылыми техникалық
прогресс дағдарысы болып көрінуі мүмкін. Оның тенденциялары, мүмкіндіктері,
салдары арасындағы қайшылықтардың күшеюінен көрінеді. Мысалы, қазір атомдық
энергияны пайдалану, атомдық электростанцияны салу идеялары дағдарысты
бастан кешіріп отыр.
Дағдарыс тікелей пайда болу себептеріне байланысты табиғи, қоғмдық,
экологиялық болып бөлінеді.
Табиғи дағдарыстар адамның өмірі және табиғи әрекетінің
жағдайларынан туындаған. Олардың себептері- жер сілкіністері, өрт, климат
өзгерістері және су топаны. Бұлардың бәрі экономикаға, адам психологиясына,
әлеуметтік және саяси жақтарға әсер етпеуі мүмкін емес. Белгілі аумақта
осындай табиғи құбылыстар дағдарысты туғызады.
Қоғамдық дағдарыс себептері ретінде қоғамдық қатынастардың өзгеруін
айтамыз. Қазіргі жағдайда адамның табиғатпен қатынастары экологиялық
дағдарысты түсіну немесе танып білуге үлкен мән беріледі. Бұл дағдарыстар
адам әрекетінен туындаған табиғи жағдайлардың өзгерісі кезінде пайда
болады, яғни ресурстардың сарқылуы, қоршаған ортаның ластануы, табиғи тепе-
теңдік талаптарын елемеу салдары болып табылады.
Сонымен бірге дағдарыстар күтілген және кенеттен пайда болуы мүмкін.
Күтілген дағдарыстар даму кезеңі сияқты пайда болады және оларды болжауға
болады, бұл дағдарыстың пайда болу факторларының жиынтығының обьективті
себептерінен туындайды, яғни өндірісті қайта құру қажеттілігі ҒТП
қызығушылықтар құрылымының өзгерісі.
Күтілетін дағдарыстар циклдық дағдарыс болып табылады. Әрине
дағдарыстардың табиғаты және оның сипаттамасы белгілі болса, ол кезеңдік
түрде пайда болады және өзінің өтуінің белгілі фазалары бар.
Кенеттен пайда болатын дағдарыс көбінесе басқарудағы өрескел
қатынастардың басқа да табиғи құбылыстардың немесе жергілікті
дағдарыстардың таралуына және кеңеюіне әсер ететін экономикалық
тәуекелділіктің нәтижесі болып табылады. Соныме қатар анық (дағдарыстың
көрініс беруі және оңай анықталуы) және латентті (жасырын, көрінбейтіндей
өтеді және өте қауіпті) дағдарыстар бар.
Сондай-ақ өткір және жұмсақ дағдарыстар болады.Өткір дағдарыстар
әлеуметтік-экономикалық жүйенің түрлі құрылымын бұзады. Олар қиын және
біртекті емес өтеді,қайшылықтары көп. Жұмсақ дағдарыс тегіс және
ауыртпалықсыз өтеді, оларды болжауға және басқаруға болады.
Барлық мүмкін болатын дағдарыстар ұзақ және уақытша мерзімде болып
келуі мүмкін. Ұзақ дағдарыстар әдеттегідей қиын өтеді, олар көбінесе
дағдарыстық жағдайды басқара алмау, дағдарыстың мәнін түсінбеу және оның
себептері мен мүмкін салдарының нәтижесі болып келеді.
Дағдарыс жіктемесінің оларды тануда және басқаруда үлкен мәні бар.
Нақты дағдарыстың жіктемелік белгілері жағдайдың бағасын, басқару
шешімдерін жасауын және талдауын анықтайтын оның көрсеткіштері ретінде
қарастырылуы мүмкін. Дағдарыс қаупі әрдайым болады. Сондықтан дағдарыс
жағдайының пайда болу белгілерін білу керек және оларды шешу мүмкіндіктерін
бағалау қажет.
Әлеуметтік-экономикалық жүйе өздігінен реттелетін жүйе болып табылады.
Яғни, оның болуында қажетті және салыстырмалы тепе-теңдікті қалпына келтіру
механизмдері әрекет етеді. Сонда, басқару бұл механизмдердің бөлігі
болғандықтан және осы механимдерге сүйене отырып, адам мүддесінен
қарағанда, әлеуметтік-экономикалық жүйелердің ауыртпалықсыз және жүйелі
қамтамасыз ететіндіктен өмір сүреді. Бірақ, бұл әлеуметтік-
экономикалық жүйенің даму және мінез-құлық тенденциялары, оның сипаттамасы
және жағдайдың белгілері, бұл жағдайдың белгілі фазаларының және объективті
даму кезеңдерінің болуларының белгілі болса ғана мүмкін болады.
Дағдарыстарды жеңу – басқарылатын процесс. Мұны адамзат, өндіріс пен
экономиканың даму тарихында өтіп жатқан көптеген дағдарыстар
айғақтайды.Басқару жетістігі дағдарысты өз уақытында байқауға, оның болу
белгілілеріне байланысты.
Дағдарысты тануда проблемалардың өзара байланысын бағалаудың үлкен мәні
бар. Осындай өзара байланыстардыңболуы және сипаттамасы дағдарыстың қаупі
және оның мінез-құлқы туралы көп айтылады.
Әлуметтік-экономикалық жүйені басқаруда дағдарысқа қарсы даму
мониторингі әрекет етуі керек. Бұл даму процестерін бақылау және дағдарысқа
қарсы басқарудың өлшемдері бойынша олардың тенденцияларын байқау болып
табылады. Мысалы, ауа-райын, жер сілкінісін, күннің белсенділігін болжау
деген бар.Онымен арнайы қызметтер айналысады. Онда неге басқару жүйесінде
осындай ұқсас қызметтер жоқ?[3].
Басқару – бұл адамның қасиеттерімен анықталатын іс-әрекет: тәжірибесі,
білімі, адам мен өмірге қатынасы, әдістеме, және т.б.
Дағдарыс объективті құбылыс бола тұра әрдайым адамзат табиғатының
факторларын өзінде ұстайды – менталитет, мәдениет, қызығушылықтар, қоғамдық
сана, білім деңгейі, дүниетанымы т.б.
5-сурет. Дағдарысты бағалаудың негізгі сипаттамалары.
Дағдарыстың белгілері оның типологиялық тиістілігі бойынша жіктеледі:
масштабы, мәселенама, өткірлігі, даму саласы,себептер, мүмкін салдары,
көріну фазасы(5-сурет).
Бірақ осындай болжамдар үшін дағдарыстық дамудың белгілері мен
көрсеткіштері, оларды есептеу әдістемесі және талдауда пайдалану әдістемесі
қажет.Дағдарысты болжау жағдайлары мен тенденциялары арнайы талдау
негізінде ғана мүмкін болады. Жалпы дағдарыстарды байқауға әлеуметтік-
экономикалық жүйенің жағдайын бағалаудың барлық көрсеткіштері қатысады.
Байқап білу басқарудағы көрсеткіштерде (істегі және мамандандырылған)
құрылады. Мысалы, еңбек өнімділігінің немесе өндіріс тиімділігінің
төмендеуі дағдарыстың мүмкіндігін көрсетпеуі мүмкін, бірақ дағдарыстық даму
тенденциясына да айғақ бола алады. Қазіргі күрделі көрсеткіштер жүйесі
дағдарыстарды байқауға бағытталмаған. Ол жүйелі және тапжылмайтын даму
жағдайларын басқаруға жұмыс істейді. Сол себептен, дағдарыстық жағдайлардың
сәтін және ықтималдығын нақты жән уақытында анықтау үшін жаңа синтетикалық
көрсеткіштерді жасау қажет.
Дағдарыстың негізгі белгілерін көрсететін көрсеткіштер жүйесі ғана
емес, сонымен бірге, оларды құратын және тәжірибелік пайдалану әдістемесі
де ерекше орын алады.Қазіргі басқару механизмінде бұл оның ең әлсіз буыны
болып табылады.Мәселе бұл процестің барлық аспектілерінде дағдарысты тану
әдістемесі туралы болып отыр: мақсат, көрсеткіштер, жағдайларды талдауда
оларды пайдалану, дағдарысты болжаудың тәжірибелік құны.
Дағдарысты тану әдістемесі бұл жұмысты ұйымдастырумен тығыз байланысты,
яғни мамандардың болуымен, олардың әрекет функцияларын анықтаумен, ұсыныс
және шешімдер жқабылдаумен, басқару жүйесіндегі өзара әсерлесумен
байланысты. Дағдарысқа менеджерлерді ғана емес, сонымен бірге, бұл
талдаушылардың қызметінде маманданадырылған менеджерлерге дайындық жүргізу
ұйғарылады.
Бүгінгі күні басқарудың үлкен қиындығымен және өндірістік әрекеттің
ұлғайған масштабымен байланысты дағдарыстық жағдайларды тану және болжау
кәсіби негізге қойылу керек. Дағдарыстарды жеңу дағдарыстық жағдайларды
талдау әдістемесіне және дағдарысқа қарсы басқару аумағында мамандардың
болуына байланысты. Басқарудың кәсібилігі кәдімгі жағдайда ғана емес,
сонымен бірге, тәуекелділігі үлкен, экстремальді жағдайларда, дағдарыста
көріну керек.
Дағдарыс - әлеуметтік-экономикалық жүйедегі объективті құбылыс. Бұл
көрініс әлеуметтік-экономикалық жүйенің дамуы мен қызмет етуін адамның іс-
әрекетіқұрайды деген түсінігімен келіседі. Яғни, адам өзінің әрекетін
басқаруға және басқару сферасын кеңейтуге тырысады. Белгілі бір жағдайларда
бұл оның қолынан келеді. Болашақта адам әлеуметтік-экономикалық жүйенің
даму тенденцияларынан дағдарыстарды жоятынын айтуға болады, ал қазіргі
дағдарыстар адамның даму деңгейін, білімнің жеткіліксіздігін, басқарудың
жетілмеуін сипаттайды. Осындай тұжырым логикалық түрде көрінеді. Бірақ,
барлық тарихи кезеңдердегі қоғам мен экономиканың даму тәжірибесі керісінше
айғақтайды. Адамзат табиғатының дағдарыстарына қарамай олардан қашу
мүмкін емес.Көбінесе,тек адамзат табиғаты дағдарысы оның себебі менкөзі
болып отыр.Адамның іс-әрекеті жүйелі және пропорционалды емес өзгеретін
оның қызығушылықтарын қанағаттандыруға құрылған. Қызығушылықтар тек жеке
адамда ғана емес,сондай-ақ, бүкіл топ және немесе қоғам кластарында тұрақты
қайшылықтарда болады. Қызығушылықтардың қайшылықтары мен олардың
өзгерістерінің объективті тегіссіздігі дағдарыстың мүмкіндігі мен
қажеттілігін анықтайды. Тек бұл ғана әлеуметтік-экономикалық жүйедегі
барлық дағдарыстардың негізі болып отыр.
Табиғи катализмаларды саяси мақсаттарда пайдалану, оладың саяси және
әлеуметтік-экономикалық дағдарыстарға айналу жағдайлары сирек емес.
Динамиканы және адамның қызығушылықтарының өзара әсерлесулерін
абсолюттік басқару мүмкін емес. Себебі оның қызығушылықтар жүйесіне
бостандық, демократиялық басқару, дербестік пен өнерпаздық қызығушылықтары
жатады.Бұл қызығушылықтарға басқалар да байлаулы және тек адамның
қызығушылықтарында тиімді басқару құрылады.
Әлеуметтік-экономикалық жүйенің дамуы бойынша адамзаттық фактор ролінің
өсуі байқалуда. Бұл дағдарысты жою еместігін, керісінше оны болжау және
сенімді, уақытында шешуді білдіреді.
Дағдарысқа қарсы даму – бұл дағдарыстың абсолютті болмауы емес,
керісінше жақсы дамудың импульсі болып табылатын дағдарыстың болуы. Тек
адамда ғана мақсат пен қызығушылықтар бар. Олар ғана дағдарыстарды тану
және жеңу негізі болып табылады.
Дағдарыстық жағдайдың адамзаттық факторы адамның дағдарысқа деген
қатынасында ғана көрінбейді, сонымен қатар, оның көріну, пайда болу және
өтудің түрлі кезеңдерінде дағдарысты басқаруда көрінеді.
1.2 Персоналды дағдарысқа қарсы басқару жүйесі
Басқару еңбек сферасымен, технологиямен, өндіріс экономикасымен
шектелмейді. Әлеуметтік экономикалық жүйеде орталық элемент болып адам,
оның мүддесі, қажеттіліктері, құндылықтары табылады. Ұйымда адам объект
ретінде, сонымен қатар, басқарудың белсенді субъектісі ретінде де
қарастырылады. Басқару персоналы тұрақты, терең қарастырылған, басқару
әсерін қажетсінеді.
Персоналды басқару бұл ұйымның басқарушылық құрамының,
басқарушылардың, бөлім мамандарының ұйым мүмкіндіктері мен мақсаттарына сай
келетін персонал қажеттілігін сипаттайтын, персоналды зерттеу, бағалау,
дамыту, квалификациясын жоғарылату, тәжірибе жинау, персоналды
ынталандыру, тиімді қызмет үшін қолайлы жағдай жасау сияқты, мақсатқа
бағытталған қызметтерінің жиынтығы.
Персоналды дағдарысқа қарсы басқару ұйымның персоналмен жұмысының тек
шарттылығын (жоспарлау, іріктеу, реттеу) ғана ұсынбайды, сонымен қатар,
әлеуметтік психологиялық факторларды да ұсынады.
Қазақстанда рухани, саяси, экономикалық, әлеуметтік сферадағы
дағдарыстық жағдайдың болуы, маңызды өзгерістер, біруақытта мүмкіндіктерін
өсіреді, сонымен бірге әр адамға, оның тұрақты дамуы үшін, маңызды
шектеулер жасайды. Бұндай жағдайда персоналды дағдарысқа қарсы басқару
ұйым дамуының және қызмет етуінің ішкі, сыртқы жағдайына қызметкерлерді
бейімделу сұрақтарын ескеру қажет. Мотивациялық бекітілімдерге талдау
жасауға, ұйым алдындағы міндеттерге сәйкес бағытталуына аса көңіл аудару
қажет. Осында ұйым басшысы мен профсоюздың арақатынасының проблемасын
жатқызуға болады. Ұйым ішінің негізін жұмысшылар, ал олардың сыртындағылар
өнім тұтынушылары. Персоналдың көңілін, басшының жағымпаздығына емес,
пайдаға емес, тұтынушыға аударған аударған өте маңызды.
Жаңа міндеттемелер дәстүрлі кадрлық қызметпен табысты шешілмейді. Көп
жағдайда, ірі ұйымдарда жаңа қызметтер, персоналды басқару жүйесі
құрылады.
Персоналды дағдарысқа қарсы басқару жүйесі сызықтық басшылық және
жалпы жүйе аралық, біртекті функцияларды орындауға маманданған
функцияланған жүйе, аралық жүйе жиынтығынан тұрады.
Сызықтық, жалпы жүйе басшылығы жалпы ұйымды басқаруды, функцияналды
және өндірістік басқаруды жүзеге асырды. Бұл жүйенің функцияларын ұйым
басшысы, функцияланған және өндірістік бөлімше басшылары атқарады.
Персоналды басқару жүйесінің құрамына қатысты жеке функцияналды жүйе
кіреді: персоналды есепке алу және жалдауды басқару жүйесі, еңбек
қатынастарын басқару жүйесі, қалыпты еңбек жағдайын қамтамасыз ету жүйесі,
персоналды дамытуды басқару жүйесі, әлеуметтік дамытуды басқару жүйесі,
ұйымдық құрылымды дамытуды басқару жүйесі, ақпараттық қамтам
Персоналды дағдарысқа қарсы басқару концепциясы жаңа технологияға
ауысуына байланысты ұйым қызметкерлерін қайта квалификациялауға, жас
мамандарды тарту арқылы, кадрларды жасарту, пенсияға мерзімнен бұрын
шығуға ынталандыру.
Персоналды дағдарысқа қарсы басқару жүйесінде маңызды стратегиялық
бағыт болып тиімді кадрлық маркетингті қолдану болып табылады. Бұл оқу
орнының төменгі курсындағы перспективалы студенттерін тарту арқылы
қамтамасыз етіледі. Оларға жазғы демалыста ұйымда жұмыс істеуге мүмкіндік
береді, өндірістік практиканы өтуге көмектеседі.
Персоналды дағдарысқа қарсы басқаруда басқа стратегиялық бағыт
профессиограмманы өңдеу, жетілдіру болып табылады. Профессиограмм
негізінде немесе қызметтер моделінде, персоналға деген қажеттіліктер
жатады.
Персоналды басқару жүйесінің құрылымы ұйым көлеміне, территориялық
орналасуына, қызмет түріне, тағы басқа факторларға тәуелді. Шағын және
орта фирмаларда бір жүйе, бірнеше функцияланған жүйелердің функцияларын
орындауы мүмкін.
Персоналды дағдарысқа қарсы басқаруда стратегиялық міндет кәсіпорынның
ұйымдастырушылық мәдениетін қалыптастыру болып табылады. Ұйымдастырушылық
мәдени көзқарасты иемденбей, жаңа технологиялық басқаруды иемдену мүмкін
емес. Ұйымдастырушылық мәдениеттің негізгі төрт түрін бөліп көрсетеді:
органикалық, кәсіпкерлік, бюрократиялық, партиципалық.[3].
1-кесте. Ұйымдастырушылық мәдениет типтерінің индикаторлары
Ұйымдастырушылық Басқару формасы Басқару Мақсатты анықтау облысы
мәдениеттің типтері рычагы
Органикалық Коллективтік Бедел Топтық мүдде
Кәсіпкерлік Нарықтық Ақша Максималды табыс
Бюрократиялық Бюрократиялық Күш Билік еркі
Партиципалық Демократиялық Заң Мүдделер
Тәжірибелік жоспарда адам ресурстарын басқару кадрлық жұмыстың жаңа
бағыттарын қажнт етеді: персоналдың жеке санаттары бойынша қажеттілігін
болжау; банк мәліметтерімен қалыптастырылған кәсіби бағдылармен
біліктіліктің арнайы есебі; фирмадан тыс қызметкерлдерді жұмысқа тарту мен
іріктеудің белсенді әдістеріне көшу; персоналдың фирма ішінде оқуға
қабылдануын кеңейту т.б. Осыған байланысты кадрлық қызмет жұмыстары да осы
бағыттар бойынша қайта құрылады. АҚШ пен Батыс Европадағы көптеген фирмалар
персоналды басқару қызметіндегі кадрлық бөлімшелердің атаулары мен соған
сәйкес функцияларында өзгертті.
Япониялық менеджментте персоналды басқару саласы ерекше мәнге ие. Егер
АҚШ-та тек соңғы жылдары ғана адам ресурстарының маңыздылығын түсіне
бастаса, Жапонияда бұл идеяны көптеген жылдан бері қолданылып
келеді.Жапониялық мамандардың айтуы бойынша адам ресурстарын тиімді басқару
халықаралық нарықта бәсекеге қабілеттілікті арттыру мен өнімнің жоғары
сапасына жетуді қамтамасыз ететін негізгі жоғалмайтын ресурс болып
саналады.
Персоналды басқарудың жаңа концепцияларының постулаттарының бірі бағалы
категориялар көмегімен қызметкерлерді пайдалануды бағалауға ұмтылу болып
табылады. Сондықтан адам ресурстарын пайдалану әдістері жалақымен
персоналды іріктеуде жалдаушының шығындары, оқыту, әлеуметтік сақтандырумен
т.б сипатталады.
Қазіргі жағдайда персоналды тиянақты түрде қойылған мақсатқа жете
білду, еңбекті ұтымды пайдалану қабілеттілік, басқа адамдардың мотиві көп
жылдар барысында отандық және шетелдік тәжірибелерінің жинағын қолданып
отыруды талап етеді.
Нарықтық қатынастардың дамуы жағдайында мақсат басымдылықтарының жаңа
әдістерін әзірлеу қажет.Ұйымның басты ішіндегілері - қызметкерлер де,
сыртындағылар-өнімді тұтынішылар.Сондықтан да жалпы ұлттық тенденция
–персоналды басқарудың кешендік, жүйелік әдістеріне бағытталу,әртүрлі
сфералардың тұтастығын қамтамасыз етуді іске асыру.
Біздің ойымыз бойынша персоналды оқыту жүйесі келесідей түрде
қалыптасуы керек:
- персонал біліктілігін жоғарылату (қосымша білім алу);
-кадр резервтерімен қамтамасыз ету (болашақ басшыларды дайындау)
-инновация (қызметкерлердің инновациялық әлеуетін күшейту)
-мотивация ( ынталандырушы еңбек ұйымын қалыптастыру)
-идентификаци (әртүрлі жұмыс орындарында қызметкерлердің өзара
алмасушылығын қамтамасыз ету);
-интеграция (ынтымақтастық дағдылардын дамыту, коммуникпциялық
байланыс, жалпы және жеке міндеттерді түсіну);
-сыртқы орта жағынан жалпы қызметкерлердің мойындауы (ұжым, басшылық,
сыртқы әріптес.
Кәсіпорында қызметкерлерді оқытудың екі түрі бар екендігін айта кету
керек: жұмыс орнында және жұмыс орнынан тыс жерде.Осымен қоса оқытудың
барлық нысандарында өзіндік артықшылықтары мен кемшіліктерібар.
Жұмыс орнында оқытудың маңызды әдісі:тапсырманың қиындығы, жұмыс
орындарын ауыстыру, тәжірибені иемдену, өндірістік нұсқау,қызметкерлерді
ассисент ретінде пайдалану.Ал жұмыс орныннан тыс жерде оқыту алдыңғыға
қарағанда күрделілеу, маңыздырақ. Оқыту процесі нақты жағдайда жақсы
жоспарланған және диалектикалық түрде терең талқыланған.Сондықтан да жұмыс
орнынан тыс оқыту тиімдірек, бірақ ұйым үшін қосымша қаржы шығындарымен
қызмет міндеттерінен қызметкерлерді алаңдатумен байланысты.
Персоналды оқытуды үздіксіз жоспралау ішкі нарықта жаңа жоғары білікті
мамандарды іздеусіз бар ресурстарды ұтымды пайдалануға мүмкіндік береді.
Сонымен бірге бұндай жоспарлау қызметкерлерге өзін өзі реттеуге, мотивация
және мобильділік үшін жағдай жасайды.
1.3 Персоналды басқарудың жүйелі және диагностикалық тәсілдері
Жүйелік - қызметтің ең негізгі кемелді және маңызды сипаттамасы.
Ешқандай да ғылым, тәжірибе, басқару қазіргі уақытта жүйелік көрініссіз
шыға алмайды. Кез келген жүйені өзін-өзі басқаратын ұйымды еш қосалқы
жүйенің қатынасы ретінде қарастыруға болады: басқарушы және басқарылатын,
яғни ішкі және сыртқы байланыстары, жалпы мақсатқа біріккен жиынтық
ретінде. Басқарушы және басқарылушы қосалқы жүйенің кез келген элементі
өзінің мақсаты, құрылымы, байланысы бар өзіндік жүйе болуы мүмкін.
Осыған байланысты басқару жүйесін бір-бірімен өзара байланысты элемент
деп те қарастырамыз. Ұйымды басқару жүйесі басқарудың объектісі, субъектісі
ретінде бір уақытта шығады.
6-сурет. Басқару жүйесінің құрылымы (басқару субъектісі ретінде)
Басқару субъектісі – ұйымды басқару функцияларын іске асыру арқылы.
Басқару жүйесінің элементтері (басқару субъектісі ретінде): ұйымдық,
әлеуметтік, техникалық, технологиялық және экономикалық ішкі жүйе ретінде
шығады. (6-сурет)
7-сурет- Жүйелерді қосатын басқару жүйесінің құрылымы
Басқару жүйесін басқарушы жүйе ретінде қаржылық және еңбекпен
қамтамасыз етудің ішкі жүйесі, өндірістік ішкі жүйеге (негізгі қызмет)
қатысты жеке, бөлек ішкі жүйелерді қосатын құрылым ретінде де қарауға
болады (7-сурет).
Кез келген өндірістің қызметінің мақсаты қоғам және ұжымдық, жеке
адамдар қажеттілігін қанағаттандыру, ал кәсіпкерлікте адам потенциалын
тиімді пайдалану кәсіпорынның басты жетістігі болып саналады. Басқару
жүйесінде персоналды басқарудың ішкі жүйесі белсенді роль ойнайды және
кәсіпорын үшін бұл артықшылық болып саналады.
Кәсіпорынның барлық топтағы қызметкерлерінің өзара іс-әрекеті
кәсіпорынды басқару жүйесіндегі басқарушы және басқарылатын ішкі жүйені
қосатын персоналды басқару жүйесін бейнелейді (8-сурет).
8-сурет Персоналды басқару жүйесінің басқарушы және басқарылатын ішкі
жүйесі.
8-суреттен көрінгендей басшылар және мамандармен орындалатын функциялар
басқарушы және басқарылушы ішкі жүйе ретінде көрінеді. Персоналды басқару
жүйесін тәжірибелік ұйымдастыруда оның пәндік мамандануында адам тұрақты
және болжанатын обьект ретінде шығатынын ескеру керек. Осыдан басқа кез
келген персоналды басқарудың басқарушы жүйесі сыртқы және ішкі факторлардың
еңбек нарығындағы жағдайлар, еңбек заңнамалылығы, кадрлық қызмет
қызметкерлерінің біліктілік деңгейі, ұйымның қаржылық жағдайы, жоғары
бәсекеге қабілетті ортаның көптеген факторларына байланысты.
Осы факторларға байланысты ұйым үшін жалпы сәйкес келетін персоналды
басқару жүйесіндегі талаптар қатарын келесідей түрде топтауға болады:
• жүйе, ұйым дамуының стратегиясының концепциясымен сәйкес
әзірленуі керек;
• жүйе, кешенді сипатта болу керек, яғни қажетті элементтер-
базалық стратегия, операциялық ішкі жүйе және ресурстық
қамтамасыз ету блогы болып саналады;
• жүйені қалыптастыруда арнайы сала артықшылықтарын есепке алу
керек (өнеркәсіп, сауда, коммерциялық фирмалар, бюджеттік ұйым,
банк т.б);
• жүйені қалыптастыру ұйымды басқарудың барлық деңгейімен
қамтамасыз етілуі керек (тұтастай ұйым, құрылымдық бөлімше, жеке
қызметкерлер).
Салалық және жеке арнайы шаруашылық субьектісімен байланыссыз
персоналды басқару жүйесі барлық кезде де бір-бірімен өзара байланысты үш
блоктан тұрады:
- Басқару стратегиясы;
- Операциялық ішкі жүйе;
- Ресурстық қамтамасыз ету блогы.
Осыдан барып ұйымда персоналды басқару жүйесінің құрылымы жалпы түрде
схема түрінде көрінеді.
Қазіргі жағдайда ұзақ мерзімді кадрлық стратегияны қалыптастыруға
келесідей тікелей ішкі және сыртқы факторлар әсер етеді:
-нақты ұйым миссиясы, оның бастапқы көрінісі, қызмет істеуі және
болашақта нарықтың сәйкес сегменттерімен дамуы;
-нақты ұйымның жұмыс істеуші және білікті қызметкерлердің көз алдындағы
имиджі;
-нақты ұйымның персоналды жалдау бойынша қаржылық мүмкіндіктері, соның
ішінде персоналды басқару жүйесін қалыптастыруды қамтамасыз ету;
-персонал қызметі қызметкерлерінің құзіреттілік деңгейі.
Персоналды басқару құрылымында біздің ойымызша үш ірі операциялық ішкі
жүйелер іске асырылады:
- персоналды тарту ішкі жүйесі (ағымдағы және болашақтағы персонал
қажеттілігін жоспарлау, ресурстар нарығындағы жұмыс, персоналды таңдау және
іріктеу, жалдау және алғашқы даму);
- персоналды дамытудың ішкі жүйесі (оқыту және қайта дайындау,
резервтерді басқару);
- персоналдың еңбек нәтижесін бағалау ішкі жүйесі (бағалаудың
процедуралары мен әдістемесін әзірлеу, бағалау жүргізу, персоналмен еңбек
нәтижесін талқылау,еңбекақы,әлеуметтік-психол огиялық қолдау).
Ресурспен қамтамасыз ету блогы барлық операциялық ішкі жүйелердің
тұтастай қызмет етуін қамтамасыз етедіжәне ол өзіне мыналарды қосады:
ақпараттық, аспаптық, нормативті-әдістемелік, ұйымдық және қаржылық
қамтамасыз ету.
Ақпараттық қамтамасыз ету нақты басқару шешімдерін қабылдау үшін
базалық мәліметтер жиынтығы ретінде қарастырылады және екі бағытқа
бөлінеді:
1)персоналды басқару тиімділігін көтерумен сәйкес келетін сыртқы
сипаттағы ақпарат;
2)персоналды басқару жүйесіне қатысы бар барлық сұрақтардың ішкі
ақпараттары.
Аспаптық қамтамасыз ету персоналды басқарудың типтік әдістерінің
номенклатурасы ретінде анықталады және сипаты бойынша үшке жіктеледі:
1)әкімшілік әдістер (қызметтік ауыстырулар және т.б.);
2)экономикалық әдістер (айлықты көтеру, жеке сыйлықтар және т.б.);
3)психологиялық әдістер (психотехника және т.б.).
Нормативті-әдістемелік қамтамасыз ету кадрлық сипатты шектеу және
сыртқы талаптарды бекітетін ішкі және сыртқы регламенттелетін құжаттар
кешені ретінде сипатталады.
Ұйымдық қамтамасыз ету персоналды басқарудың жұмыс істеуінің ұйымдық
аспектілерін анықтайтын талаптар мен шарттар жиынтығы (персоналды іріктеу
критерийлері, нақты қызметке талаптардың қалыптасуы).
Қаржылық қамтамасыз ету басқару жүйесін тұтастай және нақты
элементтерін дамыту, пайдалану, қалыптастыруға кеткен шығындар кешені
(біліктілікті көтеру, персоналды аттестациялау,жұмыстарына кеткен шығындар
және т.б.).
Сонымен персоналды басқару жүйесі дегеніміз – бұл қызметтің негізгі
бағыттары мен міндеттері, мақсаттарының кешені, сонымен бірге, жұмыс сапасы
мен еңбек өнімділігіне, өндірістің тұрақты түрде тиімді өсуін қамтамасыз
етуге бағытталған басқару механизмімен сәйкес келетін әдістер,формалар мен
түрлер жиынтығы.
Персоналмен жұмыс жүйелілігінің қағидасы ұйымда персоналды басқару
жүйелі болу керек екендігін білдіреді:
-қызметкерлердің жеке талаптарын ғана емес,барлық персонал құрамын
қамту керек;
-тек бір мезеттік міндеттерді ғана емес, қызметкерлер жұмысы барысында
туындайтын барлық мәселелерді, кәсіпорынға кірген күнінен бастап жұмыстағы
соңғы күніне дейінгі уақытта шешу керек;
-персоналмен жұмыс барысында кенеттен қабылданған шешімдерді ғана емес,
әртүрлі әдістер мен құралдарды қолдану.
Персоналды басқару ұйым қызметіндегі кадрлық қызметтің тұтас жүйесі
ретінде оперативті және ұйымға қажетті білікті кадрлармен толық
қанағаттандыру сияқты стратегиялық міндеттерді шешуге бағытталған тұтас
жүйе ретінде қарастыру қажет.
Персоналды басқару саласында туындайтын мәселелерді шешу үшін оның
негізгі себептерін, неден туындағанын білу керек, яғни, басқа сөзбен
айтқанда диагноз қою керек.
Кез келген объектіні зерттеуге диагностикалық тәсіл диагностикалық
моделді құру керек екендігін айтады. Модель – бұл мамандарға мәселені
тұтастай және оның маңыздылығын көруге мүмкіндік беретін ерекше құрылымдық
сызбанұсқа болып табылады.
Персоналды басқаруда бұл тәсілдер келесідей бағыттарды қамтуы керек:
а)ұйым қызметінің сыртқы жағдайы;
ә)персонал қызметінің ішкі жағдайы;
б)ұйымның өзі.
Ұйымға әсер етуші сыртқы факторлар – қызмет көрсетуші ұйымның іс-
әрекетін көрсететін маңызды жай-күйі мен сәттері.
Ұйымға әсер етуші сыртқы факторлардың келесідей түрлерін ажыратылады:
-әлеуметтік: халықтың тіркелген және құрылымдық құрамы, дәстүрлер,
білім деңгейі, қоғамдағы әлеуметтік қауырттылық деңгейі;
-құқықтық: заңнамалық реттеу артықшылықтары;
-саяси: елдегі саяси ахуал тұрақтылығы, қоғамдағы қылмыстық жағдай
деңгейі, мемлекеттік билік органдарының құрылымы;
-экономикалық: елдің нарық механизмінің артықшылықтары, ресурстардың
жеткіліктігі, халықтың кірістері, жұмыссыздық деңгейі, инфляция;
-технологиялық: өндіріс, ғылыми-техникалық прогресс деңгейі;
-өнімге сұраныс: сұраныс жағдайы, сала жағдайы, сұраныс табиғаты, өсу
мүмкіндіктері мен мөлшері.;
-бәсекелестік жағдай: сыртқы бәсекелестік, әлеуетті ұйымдық
бәсекелестер,өнімдік бәсекелестер;
-клиенттер;
-нарықтағы ұйым орны;
-сауда жағдайы;
-делдалдар қызметі.
Персоналды басқару саясатына сезілуші әсер еңбек нарығы мен сауда және
қызмет көрсету нарығында бәсекелестіктің болуында сезіледі.
Кәсіпорындардың кадрлық саясаты оның таралу аумағына да байланысты
(кәсіпорынның астанада, ауданда, ауылда немесе қалада орналасуы).
Персоналды басқарудың төмендегідей ішкі факторларын қарастырамыз:
-Адам ресурстары: ұйым мәдениеті, жұмыс күшінің білімі мен біліктілігі,
персоналдың ауысуы, басшылықтың білікті құрамы;
-Техникалық ресурстар: өндіріс мүмкіндіктері, ғылыми-зерттеу деңгейі,
құрал-жабдықтардың жаңаруы;
-Коммерциялық ресурстар: сауда желілерінің болуы, өнім мен қызмет
көрсету сапасы;
-Қаржы ресурстары: шығын құрылымы, материалдық ынталандыру мүмкіндігі
мен таралуы.
Қазіргі жағдайда адам ресурстарын басқару мен жоғары
жауапкершілікті,білікті қызметкерлерді, кәсіпорынды ортақ иеленушілерді
дамытуды қалыптастыру мен тәрбиелеудің, оларды іздеудің басқа да жолдары
бар екендігін жасыруға болмайды. Осындай қажетті нәтижелерге жету
жетістіктерін анықтау үшін персоналды басқару жұмысын бағалау мақсатына
бағытталған нақты аспаптар қажет. Осы мақсатпен персоналды басқару
бөлімшелерінің қызметін бағалаудың методологиялық әдістер қатары құрылды.
2 Казгермұнай бк мысалында персоналды дағдарысқа қарсы басқаруды
жүзеге асыру және оны жетілдіру жолдары
2.1. Казгермунай БК қызметіне жалпы сипаттама
Казгермунай БК 1993 жылы 9 қараша айында Казгермунай Біріккен
кәсіпорынның коммерциялық қызметі мен негізделуі жайындағы Шарт негізінде
құрылды. Кәсіпорынның негізгі қызметі Ақшабұлақ, Нұралы және Ақсай кен
орындарының көмірсутегілерін барлау, меңгеру, өндіру, тасымалдау,
экспорттау және сату болып табылады. Бұл кен орындарын өңдеу немістердің
қаржыландыруымен, яғни Қазақстан жағы тек лицензия береді.
Алғашқы құрылтайшылары болып: Қазақстандықтар жағынан ПО Южнефтегаз
және немістер жағынан ЭЭГ және ФЕБА ОЙЛ мұнай компаниялары табылады.
Әртүрлі жекешелендірулер нәтижесінде құрылтайтайшылардың келесі құралы
қалыптасты:
- 50% АҚ Харриккейн Құмкөл Мұнай(Қазақстан);
- 25% АҚ РВЭ-ДЕА (Германия);
- 17,5% ЖШС ЭЭГ (Германия);
- 7,5% Халықаралық Қаржылық корпарация (МФК, АҚШ, әлемдік банк
бөлімшесі).
Құрылтайшылар Біріккен кәсіпорынды мыналар арқылы басқарады:
- Құрылтайшылар жиналысы;
- Бақылаушы кеңес (дайындық, қаражаттық және техникалық комитеттер);
- Бақылаушы Кеңестің Орындаушы комитеті (эксекутивтік).
Казгермұнай БК қызметі Қазақстан Республикасы Мемлекеті мен Германия
Федеративті Республикасы мемлекеттік кепілгерлері негізінде жүзеге асады.
1994 жылы қазақстан республикасы құзыретті органдарымен Ақшабұлақ,
нұралы және Ақсай кен орындарында жұмыстар жүргізуге лицензия берілді.
Казгермұнай БК негізінен үш жерде жұмыс істейді:
- Негізгі басқарма Қызылорда қаласында;
- Ақшабұлақ кәсіпшілігі (ППК, Құмкөлге дейінгі құбыр, ауыл, техникалық
база)
-Алматы қаласындағы өкілеттілік (маркетинг, орталық ведомоство
ларындағы компания өкілеттері)
2000 жылы Қызылорда қаласынан тыс жерге жаңа офиске көшу
жоспарланған.
Компанияға негізінен неміс құрылтайшы компаниялары жетекшілік етеді,
себебі инвестицияларды немістер қаржыландырады. Осы мақсатпен үнемі
басқарушы қызметкерлер немістер жағынан тағайындалады. Қазақстандық
құрылтайшылар салық филиалынан).
Өндірісті халықаралық кооперациялау жақтауында Қазақ және Неміс жақтары
Ақшабұлақ , Нұралы Оңтүстік Торғай ойығындағы Ақсай анықталған кен
орындарының көмірсутегіленрін зерттеу, өндіру, тасымалдау, экспорттау және
өткізу үшін БК құруға шарттасты.
Бұл шарттың негізі ретінде:
- Қазақстан Республикасымен біріккен кәсіпорынға Ақшабұлақ, Нұралы және
Ақсай кен орындарына 30 жылға зерттеу құқығын берді;
- Өз кезегінде немістер жағы коммерциялық өндіру басталғанға дейін
зерттеу шаралары үшін алғашқы қаражатпен қамтамасыз ету және де банктік
несиелер мен құрылтайшылық несиелер есебінен Қызылорда облысының
инфрақұрылымын жетілдіру шараларын қаражаттауға келісім берді.
БК құру мақсаты Қазақстан Республикасы мен Герман Федеративті
Республикасы арасындағы экономикалық ынтымақтастықты қолдау әрі дамыту;
- ҚР мен ГФР арасындағы сауда қатынастары;
- Экономика, өнеркәсіп және ғылым аймақтарында ынтымақтастықты
жетілдіру.
1992 жылдың 22 қыркүйек айынан бастап БК жауапкершілігі шектеулі қоғам
түрінде 1991 жылдың 21 шілде айынан бастап ҚР шаруашылық серікткестері мен
акционерлік қоғамдар жайындағы заңның 2.1 бабына сәйкес заңды тұлға болып
табылады, ол ҚР өкілетті органдарымен құқылы тіркелгеннен бастап
расталған.
1998 жылдың қазан айында игеру және коммерциялық өндіру Ақшабұлақ кен
орнында барлау бағдарламасы мен сәйкес инвестицияларды тарту анықталғанннан
кейін басталды.
2001 жылдан бастап екінші инвестициялық кезең жоспарланды. Оның
мақсаты: өндірістік қуатты - 1,5млн.тн мұнайға жеткізу. Инвестициялар
банктік және неміс мемлекеттік кепілдері есебінен қаражатталады.
Әзірге бұл кен орнын игерудің бірінші кезеңі, яғни старттық кезең
аяқталды. Кен орнын соңғы уақытта тәжірибелік өндірістік зерттеу жобасы
негізінде жүргізілуде Казгермұнай БК құрылтайшылары Бақылаушы Кеңес
отырысында 2001 жылы 14 қыркүйек айында кен орнын игерудің ақырғы кезеңі
ретінде өндірісті кеңейту кезеңінің басталғаны жайында шешім қабылдады.
Нұралы және Ақсай кен орындарында барлау жұмыстары әлі де жүріп жатыр,
2002жылғы өндірілетін мұнай қорын анықтау үшін бұл жұмыстар қосымша
құрылтайшылық несиелер арқылы қаржыландырылады (100% құрылтайшыдан).
Үлкен мәнділігі бар құнды қуат көзі болып табылатын газды өндіру
Казгермұнай БК аймақтағы басқа мұнай өндірушілерімен және жергілікті,
Қызылорда қаласының жергілікті халқы мен шаруашылық обьектілерін газбен
қамтамасыз ету үшін, жылу қуаты мен электр қуатын шығару барысында тиімді
пайдалану мақсатымен пайдаға асыру үшін жоспарлар жасалуда. Өндіру
басталғаннан бастап жол жөнекей газдың бөлігін, Ақшабұлақ мұнай
кәсіпшілігінің өз қажеттіліктері үшін жылу қуаты мен электр қуатын шығару
жолдарымен іске асыруда.
Жылына 1,9 млн тонналық ең көп деңгейдегі өндіруді арттыру жоспарын
жүзеге асыру үшін жақын жылдары келесідей капиталды құрылыс талап етіледі.
Жерасты құрылыс:
- 23 мұнай өндіруші ұңғымалар;
- 15 ППД үшін ұңғымалар.
Жерүсті құрылыс:
- Мұнайды дайындау және айдау Орталық станцияларының қуаттылығын
кеңейту (ЦППК);
- Қажеттілігі болған жағдайда Ақшабұлақ Құмкөл мұнай құбырының
қуаттылығын көтеру;
- Пластикалық қысымды қолдау мақсатымен өндіру, дайындау және суды
айдау кешенін құру;
- Кәсіпшіліктің инфрақұрылымын жетілдіру жүгін құру.
Бүгінгі күнде бұл капиталдың салынымдары 105 млн.$ көлемінде
бағаланады, олардың 44 млн ұңғыиалар мен тастанды желістерге жатады. Жер
үсті панажайларына 31 млн$ және 28 млн жол жөнекей газды іске асыру мен
басқа да инфрақұрылымдарға жоспарланған инвестициялық бағдарлама негізінде
2002-2004 жылдары жүргізілді.
Казгермұнай кен орындарында коммерциялық өндіру басталысымен, Қызылорда
қаласы мен облысының маңызды жұмыс беру орындарының біріне айналды. Бүгінгі
күнде қызметкерлер саны шамамен 450 адамды құрайды. Казгермұнай БК жеке
саясатының маңызды элементі, өз жұмысшыларының біліктілігін арттырып отыру
арқылы қамқорлық көрсету болып табылады.
Жоспарланған өндірісті арттырумен байланысты қызметкерлер санын арттыру
қарастырылған. Казгермұнай БК Қызылорда облысының жұмыспен қамсыздандыру
мәселесімен жақсы таныс, сондықтан компания ең бірінші қазақстандық
мердігерлер және жеткізушілермен жұмыс істеуге тырысады. Мысалы: 2002 жылы
2,5 млрд.теңгеге шарт жасалынды, оның ... жалғасы
Сіз бұл жұмысты біздің қосымшамыз арқылы толығымен тегін көре аласыз.
Кіріспе
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 3
I. Дағдарыс жағдайында ұйымда персоналды дамыту негіздері
1.1 Әлеуметтік – экономикалық дамудағы дағдарыс түсінігі және оның
пайда болу себептері
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
... ... ... ... 6
1.2 Персоналды дағдарысқа қарсы басқару жүйесі
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 20
1.3 Персоналды басқарудың жүйелік және диагностикалық тәсілдері ... ..
24
II. Казгермұнай БК мысалында персоналды дағдарысқа қарсы басқаруды
жүзеге асыру және оны жетілдіру жолдары
2.1 Казгермұнай БК қызметіне жалпы сипаттама
... ... ... ... ... ... ... ... ... ..32
2.2 Казгермұнай БК персоналды басқару жүйесін қалыптастыру мен
жетілдіру
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
... ... ... ... ... ... ... ... ... 52
2.3 Казгермұнай БК персоналды басқару жүйесінің тиімділігін бағалау
және оны болашақта дамыту жолдары
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 60
Қорытынды
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
... ... ... ... ... ... .. 69
Қолданылған әдебиеттер тізімІ
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 71
Кіріспе
Нарықтық қатынастардың дамуы жағдайында ұйымдармен басқару қиынырақ
болып келеді. Бұл құқықтар мен жауапкершіліктің кеңейтілуімен және қоршаған
орта өзгерістеріне бейімделуімен шарттастырылған. Осыған байланысты
туындайтын барлық мәселелерді кәсіби менеджментсіз шешу мүмкін емес.
Нарықтық қатынастар жағдайында ұйымның басты мақсаты шығарылатын
өнімнің бәсекеге қабілеттілігін қамтамасыз ету болып табылады. Сондықтан да
біздің көзқарасымыз бойынша менеджмент-бұл ұйым пайдалылығын қамтамасыз ету
мақсатында нарықтық қатынастар жағдайында ұйым мен оның қызметкерлерінің
бәсекеге қабілеттілігін қамтамасыз ететін басқару тәжірибесі мен ғылымы.[1]
Персонал латынның personalis -жеке деген сөзінен шыққан. Персонал
термині алғаш рет ағылшын әдебиеттерінде ұйымның барлық қызметкерлері деген
атпен қолданылып келді. Біздің ойымызша, персонал- жеке мақсаттары мен
ұйымның белгілі міндеттерін іске асыра алатын, ұйымның нақты белгілерін
игере алатын ұйымның жеке құрамы.
Ұйым персоналы – бұл негізгі қызмет түрі бойынша және ұйымның әртүрлі
бөлімшелерімен қатынас жасайтын, соның ішінде персоналды басқару
бөлімшесімен қалыптастырылған жұмысшылар тобы.
Персоналды басқарудың мақсаты жалпы ұйымның өндірістік стратегиясының
құрамдас бөлігі болып табылады. Қазақстан Республикасындағы көптеген
кәсіпорын қызметін талдау және кадрлармен жұмыс тәжірибесі өмір сүруге
қабілетті өндіріс ұжымдарын қалыптастыру, кадрлық әлеуетті қамтамасыз
етудің шешуші факторлары кәсіпорын қызметінің бәсекеге қабілеттілігі мен
тиімділігі екендігін көрсетеді.
Персоналды басқаруды тұтас ұйым шеңберінде адам ресурстарын
жандандыруды аспаптық және функционалдық міндеттер жиынтығы ретінде
қарастырады. Ұйым персоналдын басқару персоналды басқару жүйесінің
ақпараттық, техникалық, нормативті-әдістемелік, құқықтық және іскерлік
қамтамасыз етілуін қарастырады.
Персоналды басқару ұйым ішіндегі адамдармен олардың қарым-қатынасымен
тығыз байланысты. Бұл персонал қызметінің тиімділігіне жету мен
қызметкерлермен өзара қарым-қатынастарының шындығына бағытталған.
Қазіргі қоғамда экономикалық, техникалық және әлеуметтік прогрестегі
басты негізгі күш өзін тұлға ретінде және өз мүмкіндігін толық көрсете
білетін, жоғары кәсіби дайындықтағы адам болып табылады. Адам қоғам мен кез
келген ұйымды дамыту үшін маңызды мәнге ие.
Қазіргі кезде Қазақстан Республикасында барлық санаттағы жұмыс күшінің
басқару функцияларын кеңейту жүргізілуде. Персонал басшылығы мен оның жалпы
жүйесін жетілдіруге елеулі мән берілуде.[2]
Адам ресурстары кез келген ұйымдағы бәсекеге қабілеттілікті анықатйды.
Сондықтан да дағдарыс кезеңінде бұл сферада маңызды салымдар
төмендетілмейді, кәсіпорынның қаржылық-экономикалық тұрақтылығын іздеу
жолында тиімділігі жоғары технологияны ғана емес, қабілетті қызметкерлерді
де іріктейді.Дағдарысқа қарыс басқару тәжірибесі (шетел және Ресей)
кәсіпорындағы қайта ұйымдастыру мен қаржылық сақтандыруда персоналдың
маңызы ролін көрсетеді.
Отандық кәсіпорындардағы дағдарысқа қарсы басқару бағдарламаын қайта
құрылымдауға, техникалық және технологиялық жаңғырту, маркетингтік
стратегияның өзгерісіне бағытталған.
Кез келген дағдарыстан шығуға бағытталған кәсіпорын үшін стратегиялық
міндетті шешуде ұзаұ мерзімді мәнділікті қамтитын факторлардың бірі, адам
факторы екенін ескеру керек.сондықтан да басқару жүйесіндегі персоналдың
қарқындылығы, бағыттылығы мен көлемі дағдарыстың түрлеріне байланысты болып
келеді.
Таңдалған тақырыптың өзектілігі де осымен түсіндіріледі. Дипломдық
жұмыс дәстүрлі сипатта және кіріспеден, екі бөлімнен, қорытындыдан және
қолданылған әдебиеттер тізімінен құралады.
Дипломдық жұмысты жазу барысында негізінен шетелдік және отандық
авторлардың аталмыш тақырыпқа қатысты жазған еңбектері қайнар көз ретінде
қолданылды. Сонымен бірге, Қазақстан Республикасының заңнамалық актілері,
бұқаралық ақпарат құралдарының материалдары және жұмыстың практикалық
бағытын құраған Казгермұнай біріккен кәсіпорнының құжаттары да дипломдық
жұмысты орындау барысында кеңінен пайдаланылды.
1 Дағдарыс жағдайында ұйымда персоналды дамыту негіздері
1.1 Әлеуметтік-экономикалық дамудағы дағдарыс түсінігі және оның пайда
болу себептері
Қазіргі әдебиетте әлеуметтік-экономикалық жүйенің дамуындағы дағдарыс
туралы жалпы көріністер әлі анықталмаған. Дағдарыстың өндірістік
капиталистік әдісінің сипаттамалық белгісі екендігі және социалистік
кезеңінде болмау керектігі туралы көзқарас бар. Бұрын социализм кезінде
теориялық жағынан алғанда дағдарыс болмайды, тек өсу қиындықтары бар
деген пікір қалыптасқан. Көп жылдар бойы біздің елімізде дағдарыс
түсінігінің өзі өндірістік дамуының экономикалық саясатын жасаудың нақты
факторы болуына қарағанда көбінесе идеологиялық түсінік болып табылады.
Кейбіреулер дағдарыс түсінігі тек макроэкономикалық даму процестеріне
жатады десе, рудың кәсіпқорлығысыз немесе қателіктерден туындаған аз немесе
өте өткір проблемелер бар. Бұл проблемалар кейбір сыртқы себептермен
жаттастырылған болса да, даму дағдарысы туралы айғақ бола алмайды және олар
объективті тенденциялармн келтірілмегн. Осындай көріністердің кері
салдарлары блу мүмкін: егер бұл ұстанымнан фирманы басқаруды қарастырсақ,
онда оның даму стратегиясын жасағанда дағдарыстың мүмкіндігін болжауға және
есепке алуға қажеттілік жоқ. Осы кезде стратегия қаншалықты нақты болады,
егер дағдарыстар шын мәнінде заңды болса?
Дағдарыс түсінігі түрлі басқарушылық шешім жасау әдістемесіне әсер
ететін тәуекелділік түсінігімен өзара байланысты. Басқарудан болжамды және
дағдарысты күтуді алып тастаңыз, онда тәуекелділікті қабылдау өткіплігі
болмайды және тек дағдарыс жағдайында ғана емес, сонымен қатар кәдімгі
қатерлер де кенеттен пайда болу мүмкін. Дағдарыс проблемасына басқа жақтан
да қарауға болады. Әлеуметтік-экономикалық жүйенің өзінің түрлі түрінде
және формасында,ол қоғамдық формация, фирма немесе кәсіпорын болсын, өзінің
өмір сүруінің 2 тенденциясы бар: қызмет ету және даму.
Қызмет ету - бұл оның тұтастығын, сапалы нақтылығын, сипаттарын
анықтайтын функцияларды сақтау, өміршеңділігін қолдау.[3]
Даму - өміршеңдікті өзгерістегі орта жағдайларында бекемдейтін жаңа
сапа алу. Қызмет ету және даму өзара байланысты.
1-сурет. Әлеуметік-экономикалық жүйедегі (ұйым) дағдарыс қауіпінің
пайда болуы.
Әлеуметтік-экономикалық жүйенің негізгі тенденцияларының диалектикалық
бірлігін көрсетеді.Бұл байланысты оның сипаттамасынан және көрсеткіштерінде
көруге болады.(1-сурет) Мысалы, әлеуметік-экономикалық жүйенің қызмет етуі
еңбек затының, құралдың және еңбек әрекетін жүзеге асыратын адамның
міндетті түрде болуын сипаттайды. Осындай әлеуметтік-экономикалық жүйенің
қызмет етуі бұл белгілердің нақты сәйкестілігінде мүмкін болады: еңбек
құралы оның затын өзгерте алады, адамда еңбек құралы болу керек,нәтиже
адамның мүддесіне және қажеттілігіне сәйкес болу керек. Бұлардың брі қызмет
ету жағдайлары. Даму заттың,еңбек құралының және адамның өзгерістерін
сипаттайды. Бұл өзгерістердің өлшемі ретінде әлеуметтік-экономикалық
жүйенің қызмет ету тұрқтылығын және үйлесімділігін бекітетін немесе оның
қызмет етуіне жаңа жағдай жасайтын жаңа сапалардң болуы болып табылады.
Даму факті ретінде еңбек өнімділігін,оның мазмұнын өзгерту, жаңа
технологияның болуы болып табылады. Осы кезде, әрине әлеуметтік-
экономикалық жүйенің қызмет етуі жағдайларды да өзгертеді.Қызмет ету және
дамудың өзара байланысында диалектикалық сипат бар, ол дағдарыстың пайда
болу мүмкіндігін және заңдалаған шешімдерін көрсетеді. Қызмет ету дамуды
тежейді және сонымен бірге оның керектік ортасы болып табылады. Даму қызмет
етудің көптеген процестерін бұзады, бірақ оның бекемді болуына жағдай
жасайды.
Сонымен дағдарыстың кезеңдік пайда болуын көрсететін дамудың кезеңдік
тенденциясы пайда болды.Дағдарыс міндетті түрде қиратқыш болып
табылады,бірақ олардың болуы тек субъективті емес, сонымен бірге әлеуметтік-
экономикалық жүйенің табиғатымен, объективті салдарымен байланысты.
Дағдарыс себептері сыртқы және ішкі болуы мүмкін. Мысалы фирма үшін
дағдарыстың сыртқы себептері макроэкономикалық дамудың тенденциясы және
стратегиясымен немесе әлемдік экономика дамуымен, бәсекелестікпен, елдегі
саяси жағдайымен байланысты болу мүмкін, ал ішкі себептер маркетингтің
тәуекел стратегиясымен ішкі қайшылықтарыме,өндірісті басқарудың
кемшіліктерімен, инновация және инвестициялық саясатпен байланысты болады.
Егер дағдарысты осылай түсінсек, онда дағдарыс қаупі әрқашан бар екенін
айтуға болады, сол себептен оны болжау және жоспарлау керек. Дағдарыс
түсінігінде оның себептеріне ғана емес сонымен қатар салдарына да үлкен мән
беріледі- ұйымдастыруды жаңарту немесе оны жою, жаңа дағдарыстың блуы
немесе қалпына келуі мүмкін.Ол тізбекті реакция сияқты пайда болуы мүмкін.
Дағдарыс қызмет ету мен дамудың қайшылықтарын ғана көрсетпейді,олар
қызмет ету процесінің өзінде пайда болу мүмкін. Бұл, мысалы, техника мен
персонал калификациялық деңгейі,нақты технология және оны пайдалану жағдайы
арасындағы қайшылықтар.[3]
Дағдарыс - бұл оның қоршаған ортаның өміршеңдігіне қатерлі әлеуметтік-
экономикалық жүйедегі қайшылықтардың өсуі болып табылады.
2-сурет. Дағдарыстың себептері
Дағдарыс себептері жаңарту және реструктуризациялардың циклдық
қажеттілігімен байланысты объективті басқарудағы волюнтаризм мен қателерді
көрсететін субъективті, климат ерекшелігіне, жер сілкіну мен тағы басқа
байланысты табиғи болу мүмкін.(2-сурет).
Дағдарыс жағдайларды ұзақ уақытқа консервациялау мүмкіндігі бар.Бұл
белгілі саяси себептерімен түсіндірілуі мүмкін. Жалпы дағдарыстың салдары 2
фактормен өзара байланысты: оның себептері және дағдарыстың даму
процестерін басқару мүмкіндігі.Дағдарыстың салдары аяқ астындағы
өзгерістерге немесе одан жұмсақ, созылмалы және жүйелі шығуына әкелу
мүмкін.
Ұйым дамуындағы дағдарыстық өзгерістер ұзақ мерзімді және қысқа
мерзімді,сапалы және санды,қайтымды және қайтымсыз болады.Дағдарыстың түрлі
салдары оның сипаттамасымен ғана емес,сонымен қатар оны жұмсартатын немесе
күшейтетін дағдарысқа қарсы басқару сипаттамасымен анықталады.
3-сурет. Дағдарыстың мүмкін салдары.
Бұл қатынаста басқару мүмкіндіктерді мотивация сипаттамасына, басқару
мақсатына кәсіпқорлығына, мәдениетіне, себептер мен салдары,
жауапкершілікті түсінуге байланысты.(3-сурет)[3]
Көп жағдайда энтузиазм көмектеседі.Бірақ энтузиазм ұзақ әсерді бере
алмаса да оны дағдарысқа қарсы басқару бағдарламсынан шығарға
болмайды.Сонда да энтузиазм өзінің басталуы, ұлттық ерекшеліктері,мәдениет
дәстүрлері тағы басқа бойынша әр түрлі болады. Егер энтузиазм өрескел
қатерлер мен мақсаттарды жасыру үшін қолданылса да дағдарыс қысымын
төмендетпейді.
Тәжірибе көрсеткендей, дағдарыстар тек себептері мен салдары бойынша
ғана емес, сонымен қатар өзінің мазмұны бойынша да әр түрлі болып келеді.
Дағдарыстардың ішіндегі жалпы және желілік дағдарыстар. Жалпы
дағдарыстар әлеуметтік – экономикалық жүйенің бәрін қамтыса , ал
жергілікті тек оның бір бөлігін ғана қамтиды. Бұл дағдарыстардың көрсетілу
масштабтары бойынша бөлудің шартты сипаттары бар. Дағдарыстық жағдайды
нақты талдауда әлеуметтік – экономикалық жүйенің шектерін оның құрылымын
және қызмет ету ортасын ескеру керек. Дағдарыстық жағдайларды макро және
микро дағдарыстар деп бөлуге болады. Макро дағдарысқа туындайтын жағдайдың
үлкен көлемі мен ауқымы тән; ал микро дағдарыстар тек жеке мәселелерді
немесе мәселелер тобын қамтиды. Дағдарыстың ерекшклігі ретінде жергілікті
немесе микро дағдарсы болса да ол тізбекті реакция секілді дамудың бүкіл
жүйесіне немесе мәселесіне қарай тарай алады. Себебі жүйеде барлық
элементтердің өзара әсерлесулері болады және мәселелер жеке шешілмейді.
Бірақ ол дағдарыстық жағдайды басқару, дағдарыстарды жою және оның
өткірлігін төмендету шаралары болмаса немесе керісінше дағдарыс дамуының
мотивациясы болса ғана пайда болады.
Дағдарысты басқару әдістерін және құралдарын жіктеу үшін қажетті
дағдарыстық нысандарының жіктемесін жасауға болады. Егер дағдарыс
мазмұнының түсінігі қалыптасса, онда оның өткірлігін төмендету, уақытты
қысқарту және ауыртпалықсыз келуін қамтамасыз ету мүмкіндігі жетерліктей.(4-
сурет)
4-сурет. Дағдарыс типологиясы.
Әлеуметтік – экономикалық жүйедегі қатынастар құрылымына байланысты
оның даму жағдайларын жіктеуде экономикалық, әлеуметтік, басқарушылық,
психологиялық, технологиялық дамудың жеке топтарын бөлуге болады.
Экономикалық дағдарыстар ел экономикасындағы немесе фирманың экономикалық
жағдайындағы өткір қайшылықтарды көрсетеді. Бұл тауар өндірісі және өткізу
, экономикалық топтардың өзара байланысы төлем қабілеттілігінің төмендеуі,
банкроттық жағдай т.б. Экономикалық дағдарыстар тобында жүйенің немесе
фирманың қаржылық мүмкіндіктері жағдайындағы қайшылықтары сипатталады. Бұл
экономикалық процестің ақшалай көрінісінің дағдарысы.
Әлеуметтік дағдарыстар әртүрлі әлеуметтік топтардың мүдделерінің
қақтығысы немесе қайшылықтары ұлғайғанда пайда болады. Әлеуметтік
дағдарыстар экономикалық дағдарыстардың жалғасы болып табылады, бірақ ол
өздігінен де пайда болуы мүмкін. Мысалы,басқару стилі, еңбек жағдайына
қанағаттанбаушылық, экологиялық мәселелерге, патриоттық сезімдерге
байланысты болып келеді.
Әлеуметтік дағдарыс тобында саяси дағдарыстың орны ерекше. Ол
қоғмадың саяси құрылымындағы дағдарыстар, билік бағдарыстары, түрлі
әлеуметтік топ мүдделерін жүзеге асыру дағдарыстары, қоғамды басқаруда
кездесетін дағдарыстар. Саяси дағдарыс дамудың барлық қамтиды да
экономикалық дағдарысқа ұласып кетеді.
Ұйымдастырушылық дағдарыстар – іс-әрекетті бөлу және біріктіру,
функцияларды бөлу, жеке бөлімшелердің қызметтерін реттеудағдарыстары
ретінде пайда болады.
Түрлі әлеуметтік-экономикалық жүйелердің ұйым құрылымында
ұйымдастырушылық қатынастары күшейтілуі мүмкін. Ұйымдастырушылық
дағдарыстардың шиеленісуі барысында, іскерлік қақтығыстардың туындауы
барысында және бақылаудың қиындығы, оның қызмет ету, даму жағдайларының
өзгерісінің, ұйымды жаңарту немесе бюрократикалық тенденциялар тудыратын
ұйымдастырушылық сақтандыру қатерлерінің болуынан көрінеді. Бұл дағдарыс
көбінесе ұйымдастырушылық әрекетті қиындатады.
Психологиялық дағдарыстар. Бұл дағдарыс түрі
әлеуметтік–экономикалық дамудың қазіргі жағдайында сирек кездеспейді. Бұл
адамның психологиялық жағдайындағы дағдарыстар. Олар күйзеліс, сенімсіздік,
болашақтан қорқуы, жұмыспен, құқықты түрде көрініс береді. Бұл қоғамдағы
ұжымның немесе жеке топтың әлеуметтік–психологиялық климатындағы
дағдарыстар.
Технологиялық дағдарыстар жаңа технологияға қажеттілік жағдайында
технологиялық идеялардың дағдарысы ретінде пайда болады. Бұл заттардың
технологиялық сәйкессіздігі енмесе жаңа технологиялық шешімдерден бас тарту
дағдарысы болуы мүмкін. Жалпы осындай дағдарыстар ғылыми техникалық
прогресс дағдарысы болып көрінуі мүмкін. Оның тенденциялары, мүмкіндіктері,
салдары арасындағы қайшылықтардың күшеюінен көрінеді. Мысалы, қазір атомдық
энергияны пайдалану, атомдық электростанцияны салу идеялары дағдарысты
бастан кешіріп отыр.
Дағдарыс тікелей пайда болу себептеріне байланысты табиғи, қоғмдық,
экологиялық болып бөлінеді.
Табиғи дағдарыстар адамның өмірі және табиғи әрекетінің
жағдайларынан туындаған. Олардың себептері- жер сілкіністері, өрт, климат
өзгерістері және су топаны. Бұлардың бәрі экономикаға, адам психологиясына,
әлеуметтік және саяси жақтарға әсер етпеуі мүмкін емес. Белгілі аумақта
осындай табиғи құбылыстар дағдарысты туғызады.
Қоғамдық дағдарыс себептері ретінде қоғамдық қатынастардың өзгеруін
айтамыз. Қазіргі жағдайда адамның табиғатпен қатынастары экологиялық
дағдарысты түсіну немесе танып білуге үлкен мән беріледі. Бұл дағдарыстар
адам әрекетінен туындаған табиғи жағдайлардың өзгерісі кезінде пайда
болады, яғни ресурстардың сарқылуы, қоршаған ортаның ластануы, табиғи тепе-
теңдік талаптарын елемеу салдары болып табылады.
Сонымен бірге дағдарыстар күтілген және кенеттен пайда болуы мүмкін.
Күтілген дағдарыстар даму кезеңі сияқты пайда болады және оларды болжауға
болады, бұл дағдарыстың пайда болу факторларының жиынтығының обьективті
себептерінен туындайды, яғни өндірісті қайта құру қажеттілігі ҒТП
қызығушылықтар құрылымының өзгерісі.
Күтілетін дағдарыстар циклдық дағдарыс болып табылады. Әрине
дағдарыстардың табиғаты және оның сипаттамасы белгілі болса, ол кезеңдік
түрде пайда болады және өзінің өтуінің белгілі фазалары бар.
Кенеттен пайда болатын дағдарыс көбінесе басқарудағы өрескел
қатынастардың басқа да табиғи құбылыстардың немесе жергілікті
дағдарыстардың таралуына және кеңеюіне әсер ететін экономикалық
тәуекелділіктің нәтижесі болып табылады. Соныме қатар анық (дағдарыстың
көрініс беруі және оңай анықталуы) және латентті (жасырын, көрінбейтіндей
өтеді және өте қауіпті) дағдарыстар бар.
Сондай-ақ өткір және жұмсақ дағдарыстар болады.Өткір дағдарыстар
әлеуметтік-экономикалық жүйенің түрлі құрылымын бұзады. Олар қиын және
біртекті емес өтеді,қайшылықтары көп. Жұмсақ дағдарыс тегіс және
ауыртпалықсыз өтеді, оларды болжауға және басқаруға болады.
Барлық мүмкін болатын дағдарыстар ұзақ және уақытша мерзімде болып
келуі мүмкін. Ұзақ дағдарыстар әдеттегідей қиын өтеді, олар көбінесе
дағдарыстық жағдайды басқара алмау, дағдарыстың мәнін түсінбеу және оның
себептері мен мүмкін салдарының нәтижесі болып келеді.
Дағдарыс жіктемесінің оларды тануда және басқаруда үлкен мәні бар.
Нақты дағдарыстың жіктемелік белгілері жағдайдың бағасын, басқару
шешімдерін жасауын және талдауын анықтайтын оның көрсеткіштері ретінде
қарастырылуы мүмкін. Дағдарыс қаупі әрдайым болады. Сондықтан дағдарыс
жағдайының пайда болу белгілерін білу керек және оларды шешу мүмкіндіктерін
бағалау қажет.
Әлеуметтік-экономикалық жүйе өздігінен реттелетін жүйе болып табылады.
Яғни, оның болуында қажетті және салыстырмалы тепе-теңдікті қалпына келтіру
механизмдері әрекет етеді. Сонда, басқару бұл механизмдердің бөлігі
болғандықтан және осы механимдерге сүйене отырып, адам мүддесінен
қарағанда, әлеуметтік-экономикалық жүйелердің ауыртпалықсыз және жүйелі
қамтамасыз ететіндіктен өмір сүреді. Бірақ, бұл әлеуметтік-
экономикалық жүйенің даму және мінез-құлық тенденциялары, оның сипаттамасы
және жағдайдың белгілері, бұл жағдайдың белгілі фазаларының және объективті
даму кезеңдерінің болуларының белгілі болса ғана мүмкін болады.
Дағдарыстарды жеңу – басқарылатын процесс. Мұны адамзат, өндіріс пен
экономиканың даму тарихында өтіп жатқан көптеген дағдарыстар
айғақтайды.Басқару жетістігі дағдарысты өз уақытында байқауға, оның болу
белгілілеріне байланысты.
Дағдарысты тануда проблемалардың өзара байланысын бағалаудың үлкен мәні
бар. Осындай өзара байланыстардыңболуы және сипаттамасы дағдарыстың қаупі
және оның мінез-құлқы туралы көп айтылады.
Әлуметтік-экономикалық жүйені басқаруда дағдарысқа қарсы даму
мониторингі әрекет етуі керек. Бұл даму процестерін бақылау және дағдарысқа
қарсы басқарудың өлшемдері бойынша олардың тенденцияларын байқау болып
табылады. Мысалы, ауа-райын, жер сілкінісін, күннің белсенділігін болжау
деген бар.Онымен арнайы қызметтер айналысады. Онда неге басқару жүйесінде
осындай ұқсас қызметтер жоқ?[3].
Басқару – бұл адамның қасиеттерімен анықталатын іс-әрекет: тәжірибесі,
білімі, адам мен өмірге қатынасы, әдістеме, және т.б.
Дағдарыс объективті құбылыс бола тұра әрдайым адамзат табиғатының
факторларын өзінде ұстайды – менталитет, мәдениет, қызығушылықтар, қоғамдық
сана, білім деңгейі, дүниетанымы т.б.
5-сурет. Дағдарысты бағалаудың негізгі сипаттамалары.
Дағдарыстың белгілері оның типологиялық тиістілігі бойынша жіктеледі:
масштабы, мәселенама, өткірлігі, даму саласы,себептер, мүмкін салдары,
көріну фазасы(5-сурет).
Бірақ осындай болжамдар үшін дағдарыстық дамудың белгілері мен
көрсеткіштері, оларды есептеу әдістемесі және талдауда пайдалану әдістемесі
қажет.Дағдарысты болжау жағдайлары мен тенденциялары арнайы талдау
негізінде ғана мүмкін болады. Жалпы дағдарыстарды байқауға әлеуметтік-
экономикалық жүйенің жағдайын бағалаудың барлық көрсеткіштері қатысады.
Байқап білу басқарудағы көрсеткіштерде (істегі және мамандандырылған)
құрылады. Мысалы, еңбек өнімділігінің немесе өндіріс тиімділігінің
төмендеуі дағдарыстың мүмкіндігін көрсетпеуі мүмкін, бірақ дағдарыстық даму
тенденциясына да айғақ бола алады. Қазіргі күрделі көрсеткіштер жүйесі
дағдарыстарды байқауға бағытталмаған. Ол жүйелі және тапжылмайтын даму
жағдайларын басқаруға жұмыс істейді. Сол себептен, дағдарыстық жағдайлардың
сәтін және ықтималдығын нақты жән уақытында анықтау үшін жаңа синтетикалық
көрсеткіштерді жасау қажет.
Дағдарыстың негізгі белгілерін көрсететін көрсеткіштер жүйесі ғана
емес, сонымен бірге, оларды құратын және тәжірибелік пайдалану әдістемесі
де ерекше орын алады.Қазіргі басқару механизмінде бұл оның ең әлсіз буыны
болып табылады.Мәселе бұл процестің барлық аспектілерінде дағдарысты тану
әдістемесі туралы болып отыр: мақсат, көрсеткіштер, жағдайларды талдауда
оларды пайдалану, дағдарысты болжаудың тәжірибелік құны.
Дағдарысты тану әдістемесі бұл жұмысты ұйымдастырумен тығыз байланысты,
яғни мамандардың болуымен, олардың әрекет функцияларын анықтаумен, ұсыныс
және шешімдер жқабылдаумен, басқару жүйесіндегі өзара әсерлесумен
байланысты. Дағдарысқа менеджерлерді ғана емес, сонымен бірге, бұл
талдаушылардың қызметінде маманданадырылған менеджерлерге дайындық жүргізу
ұйғарылады.
Бүгінгі күні басқарудың үлкен қиындығымен және өндірістік әрекеттің
ұлғайған масштабымен байланысты дағдарыстық жағдайларды тану және болжау
кәсіби негізге қойылу керек. Дағдарыстарды жеңу дағдарыстық жағдайларды
талдау әдістемесіне және дағдарысқа қарсы басқару аумағында мамандардың
болуына байланысты. Басқарудың кәсібилігі кәдімгі жағдайда ғана емес,
сонымен бірге, тәуекелділігі үлкен, экстремальді жағдайларда, дағдарыста
көріну керек.
Дағдарыс - әлеуметтік-экономикалық жүйедегі объективті құбылыс. Бұл
көрініс әлеуметтік-экономикалық жүйенің дамуы мен қызмет етуін адамның іс-
әрекетіқұрайды деген түсінігімен келіседі. Яғни, адам өзінің әрекетін
басқаруға және басқару сферасын кеңейтуге тырысады. Белгілі бір жағдайларда
бұл оның қолынан келеді. Болашақта адам әлеуметтік-экономикалық жүйенің
даму тенденцияларынан дағдарыстарды жоятынын айтуға болады, ал қазіргі
дағдарыстар адамның даму деңгейін, білімнің жеткіліксіздігін, басқарудың
жетілмеуін сипаттайды. Осындай тұжырым логикалық түрде көрінеді. Бірақ,
барлық тарихи кезеңдердегі қоғам мен экономиканың даму тәжірибесі керісінше
айғақтайды. Адамзат табиғатының дағдарыстарына қарамай олардан қашу
мүмкін емес.Көбінесе,тек адамзат табиғаты дағдарысы оның себебі менкөзі
болып отыр.Адамның іс-әрекеті жүйелі және пропорционалды емес өзгеретін
оның қызығушылықтарын қанағаттандыруға құрылған. Қызығушылықтар тек жеке
адамда ғана емес,сондай-ақ, бүкіл топ және немесе қоғам кластарында тұрақты
қайшылықтарда болады. Қызығушылықтардың қайшылықтары мен олардың
өзгерістерінің объективті тегіссіздігі дағдарыстың мүмкіндігі мен
қажеттілігін анықтайды. Тек бұл ғана әлеуметтік-экономикалық жүйедегі
барлық дағдарыстардың негізі болып отыр.
Табиғи катализмаларды саяси мақсаттарда пайдалану, оладың саяси және
әлеуметтік-экономикалық дағдарыстарға айналу жағдайлары сирек емес.
Динамиканы және адамның қызығушылықтарының өзара әсерлесулерін
абсолюттік басқару мүмкін емес. Себебі оның қызығушылықтар жүйесіне
бостандық, демократиялық басқару, дербестік пен өнерпаздық қызығушылықтары
жатады.Бұл қызығушылықтарға басқалар да байлаулы және тек адамның
қызығушылықтарында тиімді басқару құрылады.
Әлеуметтік-экономикалық жүйенің дамуы бойынша адамзаттық фактор ролінің
өсуі байқалуда. Бұл дағдарысты жою еместігін, керісінше оны болжау және
сенімді, уақытында шешуді білдіреді.
Дағдарысқа қарсы даму – бұл дағдарыстың абсолютті болмауы емес,
керісінше жақсы дамудың импульсі болып табылатын дағдарыстың болуы. Тек
адамда ғана мақсат пен қызығушылықтар бар. Олар ғана дағдарыстарды тану
және жеңу негізі болып табылады.
Дағдарыстық жағдайдың адамзаттық факторы адамның дағдарысқа деген
қатынасында ғана көрінбейді, сонымен қатар, оның көріну, пайда болу және
өтудің түрлі кезеңдерінде дағдарысты басқаруда көрінеді.
1.2 Персоналды дағдарысқа қарсы басқару жүйесі
Басқару еңбек сферасымен, технологиямен, өндіріс экономикасымен
шектелмейді. Әлеуметтік экономикалық жүйеде орталық элемент болып адам,
оның мүддесі, қажеттіліктері, құндылықтары табылады. Ұйымда адам объект
ретінде, сонымен қатар, басқарудың белсенді субъектісі ретінде де
қарастырылады. Басқару персоналы тұрақты, терең қарастырылған, басқару
әсерін қажетсінеді.
Персоналды басқару бұл ұйымның басқарушылық құрамының,
басқарушылардың, бөлім мамандарының ұйым мүмкіндіктері мен мақсаттарына сай
келетін персонал қажеттілігін сипаттайтын, персоналды зерттеу, бағалау,
дамыту, квалификациясын жоғарылату, тәжірибе жинау, персоналды
ынталандыру, тиімді қызмет үшін қолайлы жағдай жасау сияқты, мақсатқа
бағытталған қызметтерінің жиынтығы.
Персоналды дағдарысқа қарсы басқару ұйымның персоналмен жұмысының тек
шарттылығын (жоспарлау, іріктеу, реттеу) ғана ұсынбайды, сонымен қатар,
әлеуметтік психологиялық факторларды да ұсынады.
Қазақстанда рухани, саяси, экономикалық, әлеуметтік сферадағы
дағдарыстық жағдайдың болуы, маңызды өзгерістер, біруақытта мүмкіндіктерін
өсіреді, сонымен бірге әр адамға, оның тұрақты дамуы үшін, маңызды
шектеулер жасайды. Бұндай жағдайда персоналды дағдарысқа қарсы басқару
ұйым дамуының және қызмет етуінің ішкі, сыртқы жағдайына қызметкерлерді
бейімделу сұрақтарын ескеру қажет. Мотивациялық бекітілімдерге талдау
жасауға, ұйым алдындағы міндеттерге сәйкес бағытталуына аса көңіл аудару
қажет. Осында ұйым басшысы мен профсоюздың арақатынасының проблемасын
жатқызуға болады. Ұйым ішінің негізін жұмысшылар, ал олардың сыртындағылар
өнім тұтынушылары. Персоналдың көңілін, басшының жағымпаздығына емес,
пайдаға емес, тұтынушыға аударған аударған өте маңызды.
Жаңа міндеттемелер дәстүрлі кадрлық қызметпен табысты шешілмейді. Көп
жағдайда, ірі ұйымдарда жаңа қызметтер, персоналды басқару жүйесі
құрылады.
Персоналды дағдарысқа қарсы басқару жүйесі сызықтық басшылық және
жалпы жүйе аралық, біртекті функцияларды орындауға маманданған
функцияланған жүйе, аралық жүйе жиынтығынан тұрады.
Сызықтық, жалпы жүйе басшылығы жалпы ұйымды басқаруды, функцияналды
және өндірістік басқаруды жүзеге асырды. Бұл жүйенің функцияларын ұйым
басшысы, функцияланған және өндірістік бөлімше басшылары атқарады.
Персоналды басқару жүйесінің құрамына қатысты жеке функцияналды жүйе
кіреді: персоналды есепке алу және жалдауды басқару жүйесі, еңбек
қатынастарын басқару жүйесі, қалыпты еңбек жағдайын қамтамасыз ету жүйесі,
персоналды дамытуды басқару жүйесі, әлеуметтік дамытуды басқару жүйесі,
ұйымдық құрылымды дамытуды басқару жүйесі, ақпараттық қамтам
Персоналды дағдарысқа қарсы басқару концепциясы жаңа технологияға
ауысуына байланысты ұйым қызметкерлерін қайта квалификациялауға, жас
мамандарды тарту арқылы, кадрларды жасарту, пенсияға мерзімнен бұрын
шығуға ынталандыру.
Персоналды дағдарысқа қарсы басқару жүйесінде маңызды стратегиялық
бағыт болып тиімді кадрлық маркетингті қолдану болып табылады. Бұл оқу
орнының төменгі курсындағы перспективалы студенттерін тарту арқылы
қамтамасыз етіледі. Оларға жазғы демалыста ұйымда жұмыс істеуге мүмкіндік
береді, өндірістік практиканы өтуге көмектеседі.
Персоналды дағдарысқа қарсы басқаруда басқа стратегиялық бағыт
профессиограмманы өңдеу, жетілдіру болып табылады. Профессиограмм
негізінде немесе қызметтер моделінде, персоналға деген қажеттіліктер
жатады.
Персоналды басқару жүйесінің құрылымы ұйым көлеміне, территориялық
орналасуына, қызмет түріне, тағы басқа факторларға тәуелді. Шағын және
орта фирмаларда бір жүйе, бірнеше функцияланған жүйелердің функцияларын
орындауы мүмкін.
Персоналды дағдарысқа қарсы басқаруда стратегиялық міндет кәсіпорынның
ұйымдастырушылық мәдениетін қалыптастыру болып табылады. Ұйымдастырушылық
мәдени көзқарасты иемденбей, жаңа технологиялық басқаруды иемдену мүмкін
емес. Ұйымдастырушылық мәдениеттің негізгі төрт түрін бөліп көрсетеді:
органикалық, кәсіпкерлік, бюрократиялық, партиципалық.[3].
1-кесте. Ұйымдастырушылық мәдениет типтерінің индикаторлары
Ұйымдастырушылық Басқару формасы Басқару Мақсатты анықтау облысы
мәдениеттің типтері рычагы
Органикалық Коллективтік Бедел Топтық мүдде
Кәсіпкерлік Нарықтық Ақша Максималды табыс
Бюрократиялық Бюрократиялық Күш Билік еркі
Партиципалық Демократиялық Заң Мүдделер
Тәжірибелік жоспарда адам ресурстарын басқару кадрлық жұмыстың жаңа
бағыттарын қажнт етеді: персоналдың жеке санаттары бойынша қажеттілігін
болжау; банк мәліметтерімен қалыптастырылған кәсіби бағдылармен
біліктіліктің арнайы есебі; фирмадан тыс қызметкерлдерді жұмысқа тарту мен
іріктеудің белсенді әдістеріне көшу; персоналдың фирма ішінде оқуға
қабылдануын кеңейту т.б. Осыған байланысты кадрлық қызмет жұмыстары да осы
бағыттар бойынша қайта құрылады. АҚШ пен Батыс Европадағы көптеген фирмалар
персоналды басқару қызметіндегі кадрлық бөлімшелердің атаулары мен соған
сәйкес функцияларында өзгертті.
Япониялық менеджментте персоналды басқару саласы ерекше мәнге ие. Егер
АҚШ-та тек соңғы жылдары ғана адам ресурстарының маңыздылығын түсіне
бастаса, Жапонияда бұл идеяны көптеген жылдан бері қолданылып
келеді.Жапониялық мамандардың айтуы бойынша адам ресурстарын тиімді басқару
халықаралық нарықта бәсекеге қабілеттілікті арттыру мен өнімнің жоғары
сапасына жетуді қамтамасыз ететін негізгі жоғалмайтын ресурс болып
саналады.
Персоналды басқарудың жаңа концепцияларының постулаттарының бірі бағалы
категориялар көмегімен қызметкерлерді пайдалануды бағалауға ұмтылу болып
табылады. Сондықтан адам ресурстарын пайдалану әдістері жалақымен
персоналды іріктеуде жалдаушының шығындары, оқыту, әлеуметтік сақтандырумен
т.б сипатталады.
Қазіргі жағдайда персоналды тиянақты түрде қойылған мақсатқа жете
білду, еңбекті ұтымды пайдалану қабілеттілік, басқа адамдардың мотиві көп
жылдар барысында отандық және шетелдік тәжірибелерінің жинағын қолданып
отыруды талап етеді.
Нарықтық қатынастардың дамуы жағдайында мақсат басымдылықтарының жаңа
әдістерін әзірлеу қажет.Ұйымның басты ішіндегілері - қызметкерлер де,
сыртындағылар-өнімді тұтынішылар.Сондықтан да жалпы ұлттық тенденция
–персоналды басқарудың кешендік, жүйелік әдістеріне бағытталу,әртүрлі
сфералардың тұтастығын қамтамасыз етуді іске асыру.
Біздің ойымыз бойынша персоналды оқыту жүйесі келесідей түрде
қалыптасуы керек:
- персонал біліктілігін жоғарылату (қосымша білім алу);
-кадр резервтерімен қамтамасыз ету (болашақ басшыларды дайындау)
-инновация (қызметкерлердің инновациялық әлеуетін күшейту)
-мотивация ( ынталандырушы еңбек ұйымын қалыптастыру)
-идентификаци (әртүрлі жұмыс орындарында қызметкерлердің өзара
алмасушылығын қамтамасыз ету);
-интеграция (ынтымақтастық дағдылардын дамыту, коммуникпциялық
байланыс, жалпы және жеке міндеттерді түсіну);
-сыртқы орта жағынан жалпы қызметкерлердің мойындауы (ұжым, басшылық,
сыртқы әріптес.
Кәсіпорында қызметкерлерді оқытудың екі түрі бар екендігін айта кету
керек: жұмыс орнында және жұмыс орнынан тыс жерде.Осымен қоса оқытудың
барлық нысандарында өзіндік артықшылықтары мен кемшіліктерібар.
Жұмыс орнында оқытудың маңызды әдісі:тапсырманың қиындығы, жұмыс
орындарын ауыстыру, тәжірибені иемдену, өндірістік нұсқау,қызметкерлерді
ассисент ретінде пайдалану.Ал жұмыс орныннан тыс жерде оқыту алдыңғыға
қарағанда күрделілеу, маңыздырақ. Оқыту процесі нақты жағдайда жақсы
жоспарланған және диалектикалық түрде терең талқыланған.Сондықтан да жұмыс
орнынан тыс оқыту тиімдірек, бірақ ұйым үшін қосымша қаржы шығындарымен
қызмет міндеттерінен қызметкерлерді алаңдатумен байланысты.
Персоналды оқытуды үздіксіз жоспралау ішкі нарықта жаңа жоғары білікті
мамандарды іздеусіз бар ресурстарды ұтымды пайдалануға мүмкіндік береді.
Сонымен бірге бұндай жоспарлау қызметкерлерге өзін өзі реттеуге, мотивация
және мобильділік үшін жағдай жасайды.
1.3 Персоналды басқарудың жүйелі және диагностикалық тәсілдері
Жүйелік - қызметтің ең негізгі кемелді және маңызды сипаттамасы.
Ешқандай да ғылым, тәжірибе, басқару қазіргі уақытта жүйелік көрініссіз
шыға алмайды. Кез келген жүйені өзін-өзі басқаратын ұйымды еш қосалқы
жүйенің қатынасы ретінде қарастыруға болады: басқарушы және басқарылатын,
яғни ішкі және сыртқы байланыстары, жалпы мақсатқа біріккен жиынтық
ретінде. Басқарушы және басқарылушы қосалқы жүйенің кез келген элементі
өзінің мақсаты, құрылымы, байланысы бар өзіндік жүйе болуы мүмкін.
Осыған байланысты басқару жүйесін бір-бірімен өзара байланысты элемент
деп те қарастырамыз. Ұйымды басқару жүйесі басқарудың объектісі, субъектісі
ретінде бір уақытта шығады.
6-сурет. Басқару жүйесінің құрылымы (басқару субъектісі ретінде)
Басқару субъектісі – ұйымды басқару функцияларын іске асыру арқылы.
Басқару жүйесінің элементтері (басқару субъектісі ретінде): ұйымдық,
әлеуметтік, техникалық, технологиялық және экономикалық ішкі жүйе ретінде
шығады. (6-сурет)
7-сурет- Жүйелерді қосатын басқару жүйесінің құрылымы
Басқару жүйесін басқарушы жүйе ретінде қаржылық және еңбекпен
қамтамасыз етудің ішкі жүйесі, өндірістік ішкі жүйеге (негізгі қызмет)
қатысты жеке, бөлек ішкі жүйелерді қосатын құрылым ретінде де қарауға
болады (7-сурет).
Кез келген өндірістің қызметінің мақсаты қоғам және ұжымдық, жеке
адамдар қажеттілігін қанағаттандыру, ал кәсіпкерлікте адам потенциалын
тиімді пайдалану кәсіпорынның басты жетістігі болып саналады. Басқару
жүйесінде персоналды басқарудың ішкі жүйесі белсенді роль ойнайды және
кәсіпорын үшін бұл артықшылық болып саналады.
Кәсіпорынның барлық топтағы қызметкерлерінің өзара іс-әрекеті
кәсіпорынды басқару жүйесіндегі басқарушы және басқарылатын ішкі жүйені
қосатын персоналды басқару жүйесін бейнелейді (8-сурет).
8-сурет Персоналды басқару жүйесінің басқарушы және басқарылатын ішкі
жүйесі.
8-суреттен көрінгендей басшылар және мамандармен орындалатын функциялар
басқарушы және басқарылушы ішкі жүйе ретінде көрінеді. Персоналды басқару
жүйесін тәжірибелік ұйымдастыруда оның пәндік мамандануында адам тұрақты
және болжанатын обьект ретінде шығатынын ескеру керек. Осыдан басқа кез
келген персоналды басқарудың басқарушы жүйесі сыртқы және ішкі факторлардың
еңбек нарығындағы жағдайлар, еңбек заңнамалылығы, кадрлық қызмет
қызметкерлерінің біліктілік деңгейі, ұйымның қаржылық жағдайы, жоғары
бәсекеге қабілетті ортаның көптеген факторларына байланысты.
Осы факторларға байланысты ұйым үшін жалпы сәйкес келетін персоналды
басқару жүйесіндегі талаптар қатарын келесідей түрде топтауға болады:
• жүйе, ұйым дамуының стратегиясының концепциясымен сәйкес
әзірленуі керек;
• жүйе, кешенді сипатта болу керек, яғни қажетті элементтер-
базалық стратегия, операциялық ішкі жүйе және ресурстық
қамтамасыз ету блогы болып саналады;
• жүйені қалыптастыруда арнайы сала артықшылықтарын есепке алу
керек (өнеркәсіп, сауда, коммерциялық фирмалар, бюджеттік ұйым,
банк т.б);
• жүйені қалыптастыру ұйымды басқарудың барлық деңгейімен
қамтамасыз етілуі керек (тұтастай ұйым, құрылымдық бөлімше, жеке
қызметкерлер).
Салалық және жеке арнайы шаруашылық субьектісімен байланыссыз
персоналды басқару жүйесі барлық кезде де бір-бірімен өзара байланысты үш
блоктан тұрады:
- Басқару стратегиясы;
- Операциялық ішкі жүйе;
- Ресурстық қамтамасыз ету блогы.
Осыдан барып ұйымда персоналды басқару жүйесінің құрылымы жалпы түрде
схема түрінде көрінеді.
Қазіргі жағдайда ұзақ мерзімді кадрлық стратегияны қалыптастыруға
келесідей тікелей ішкі және сыртқы факторлар әсер етеді:
-нақты ұйым миссиясы, оның бастапқы көрінісі, қызмет істеуі және
болашақта нарықтың сәйкес сегменттерімен дамуы;
-нақты ұйымның жұмыс істеуші және білікті қызметкерлердің көз алдындағы
имиджі;
-нақты ұйымның персоналды жалдау бойынша қаржылық мүмкіндіктері, соның
ішінде персоналды басқару жүйесін қалыптастыруды қамтамасыз ету;
-персонал қызметі қызметкерлерінің құзіреттілік деңгейі.
Персоналды басқару құрылымында біздің ойымызша үш ірі операциялық ішкі
жүйелер іске асырылады:
- персоналды тарту ішкі жүйесі (ағымдағы және болашақтағы персонал
қажеттілігін жоспарлау, ресурстар нарығындағы жұмыс, персоналды таңдау және
іріктеу, жалдау және алғашқы даму);
- персоналды дамытудың ішкі жүйесі (оқыту және қайта дайындау,
резервтерді басқару);
- персоналдың еңбек нәтижесін бағалау ішкі жүйесі (бағалаудың
процедуралары мен әдістемесін әзірлеу, бағалау жүргізу, персоналмен еңбек
нәтижесін талқылау,еңбекақы,әлеуметтік-психол огиялық қолдау).
Ресурспен қамтамасыз ету блогы барлық операциялық ішкі жүйелердің
тұтастай қызмет етуін қамтамасыз етедіжәне ол өзіне мыналарды қосады:
ақпараттық, аспаптық, нормативті-әдістемелік, ұйымдық және қаржылық
қамтамасыз ету.
Ақпараттық қамтамасыз ету нақты басқару шешімдерін қабылдау үшін
базалық мәліметтер жиынтығы ретінде қарастырылады және екі бағытқа
бөлінеді:
1)персоналды басқару тиімділігін көтерумен сәйкес келетін сыртқы
сипаттағы ақпарат;
2)персоналды басқару жүйесіне қатысы бар барлық сұрақтардың ішкі
ақпараттары.
Аспаптық қамтамасыз ету персоналды басқарудың типтік әдістерінің
номенклатурасы ретінде анықталады және сипаты бойынша үшке жіктеледі:
1)әкімшілік әдістер (қызметтік ауыстырулар және т.б.);
2)экономикалық әдістер (айлықты көтеру, жеке сыйлықтар және т.б.);
3)психологиялық әдістер (психотехника және т.б.).
Нормативті-әдістемелік қамтамасыз ету кадрлық сипатты шектеу және
сыртқы талаптарды бекітетін ішкі және сыртқы регламенттелетін құжаттар
кешені ретінде сипатталады.
Ұйымдық қамтамасыз ету персоналды басқарудың жұмыс істеуінің ұйымдық
аспектілерін анықтайтын талаптар мен шарттар жиынтығы (персоналды іріктеу
критерийлері, нақты қызметке талаптардың қалыптасуы).
Қаржылық қамтамасыз ету басқару жүйесін тұтастай және нақты
элементтерін дамыту, пайдалану, қалыптастыруға кеткен шығындар кешені
(біліктілікті көтеру, персоналды аттестациялау,жұмыстарына кеткен шығындар
және т.б.).
Сонымен персоналды басқару жүйесі дегеніміз – бұл қызметтің негізгі
бағыттары мен міндеттері, мақсаттарының кешені, сонымен бірге, жұмыс сапасы
мен еңбек өнімділігіне, өндірістің тұрақты түрде тиімді өсуін қамтамасыз
етуге бағытталған басқару механизмімен сәйкес келетін әдістер,формалар мен
түрлер жиынтығы.
Персоналмен жұмыс жүйелілігінің қағидасы ұйымда персоналды басқару
жүйелі болу керек екендігін білдіреді:
-қызметкерлердің жеке талаптарын ғана емес,барлық персонал құрамын
қамту керек;
-тек бір мезеттік міндеттерді ғана емес, қызметкерлер жұмысы барысында
туындайтын барлық мәселелерді, кәсіпорынға кірген күнінен бастап жұмыстағы
соңғы күніне дейінгі уақытта шешу керек;
-персоналмен жұмыс барысында кенеттен қабылданған шешімдерді ғана емес,
әртүрлі әдістер мен құралдарды қолдану.
Персоналды басқару ұйым қызметіндегі кадрлық қызметтің тұтас жүйесі
ретінде оперативті және ұйымға қажетті білікті кадрлармен толық
қанағаттандыру сияқты стратегиялық міндеттерді шешуге бағытталған тұтас
жүйе ретінде қарастыру қажет.
Персоналды басқару саласында туындайтын мәселелерді шешу үшін оның
негізгі себептерін, неден туындағанын білу керек, яғни, басқа сөзбен
айтқанда диагноз қою керек.
Кез келген объектіні зерттеуге диагностикалық тәсіл диагностикалық
моделді құру керек екендігін айтады. Модель – бұл мамандарға мәселені
тұтастай және оның маңыздылығын көруге мүмкіндік беретін ерекше құрылымдық
сызбанұсқа болып табылады.
Персоналды басқаруда бұл тәсілдер келесідей бағыттарды қамтуы керек:
а)ұйым қызметінің сыртқы жағдайы;
ә)персонал қызметінің ішкі жағдайы;
б)ұйымның өзі.
Ұйымға әсер етуші сыртқы факторлар – қызмет көрсетуші ұйымның іс-
әрекетін көрсететін маңызды жай-күйі мен сәттері.
Ұйымға әсер етуші сыртқы факторлардың келесідей түрлерін ажыратылады:
-әлеуметтік: халықтың тіркелген және құрылымдық құрамы, дәстүрлер,
білім деңгейі, қоғамдағы әлеуметтік қауырттылық деңгейі;
-құқықтық: заңнамалық реттеу артықшылықтары;
-саяси: елдегі саяси ахуал тұрақтылығы, қоғамдағы қылмыстық жағдай
деңгейі, мемлекеттік билік органдарының құрылымы;
-экономикалық: елдің нарық механизмінің артықшылықтары, ресурстардың
жеткіліктігі, халықтың кірістері, жұмыссыздық деңгейі, инфляция;
-технологиялық: өндіріс, ғылыми-техникалық прогресс деңгейі;
-өнімге сұраныс: сұраныс жағдайы, сала жағдайы, сұраныс табиғаты, өсу
мүмкіндіктері мен мөлшері.;
-бәсекелестік жағдай: сыртқы бәсекелестік, әлеуетті ұйымдық
бәсекелестер,өнімдік бәсекелестер;
-клиенттер;
-нарықтағы ұйым орны;
-сауда жағдайы;
-делдалдар қызметі.
Персоналды басқару саясатына сезілуші әсер еңбек нарығы мен сауда және
қызмет көрсету нарығында бәсекелестіктің болуында сезіледі.
Кәсіпорындардың кадрлық саясаты оның таралу аумағына да байланысты
(кәсіпорынның астанада, ауданда, ауылда немесе қалада орналасуы).
Персоналды басқарудың төмендегідей ішкі факторларын қарастырамыз:
-Адам ресурстары: ұйым мәдениеті, жұмыс күшінің білімі мен біліктілігі,
персоналдың ауысуы, басшылықтың білікті құрамы;
-Техникалық ресурстар: өндіріс мүмкіндіктері, ғылыми-зерттеу деңгейі,
құрал-жабдықтардың жаңаруы;
-Коммерциялық ресурстар: сауда желілерінің болуы, өнім мен қызмет
көрсету сапасы;
-Қаржы ресурстары: шығын құрылымы, материалдық ынталандыру мүмкіндігі
мен таралуы.
Қазіргі жағдайда адам ресурстарын басқару мен жоғары
жауапкершілікті,білікті қызметкерлерді, кәсіпорынды ортақ иеленушілерді
дамытуды қалыптастыру мен тәрбиелеудің, оларды іздеудің басқа да жолдары
бар екендігін жасыруға болмайды. Осындай қажетті нәтижелерге жету
жетістіктерін анықтау үшін персоналды басқару жұмысын бағалау мақсатына
бағытталған нақты аспаптар қажет. Осы мақсатпен персоналды басқару
бөлімшелерінің қызметін бағалаудың методологиялық әдістер қатары құрылды.
2 Казгермұнай бк мысалында персоналды дағдарысқа қарсы басқаруды
жүзеге асыру және оны жетілдіру жолдары
2.1. Казгермунай БК қызметіне жалпы сипаттама
Казгермунай БК 1993 жылы 9 қараша айында Казгермунай Біріккен
кәсіпорынның коммерциялық қызметі мен негізделуі жайындағы Шарт негізінде
құрылды. Кәсіпорынның негізгі қызметі Ақшабұлақ, Нұралы және Ақсай кен
орындарының көмірсутегілерін барлау, меңгеру, өндіру, тасымалдау,
экспорттау және сату болып табылады. Бұл кен орындарын өңдеу немістердің
қаржыландыруымен, яғни Қазақстан жағы тек лицензия береді.
Алғашқы құрылтайшылары болып: Қазақстандықтар жағынан ПО Южнефтегаз
және немістер жағынан ЭЭГ және ФЕБА ОЙЛ мұнай компаниялары табылады.
Әртүрлі жекешелендірулер нәтижесінде құрылтайтайшылардың келесі құралы
қалыптасты:
- 50% АҚ Харриккейн Құмкөл Мұнай(Қазақстан);
- 25% АҚ РВЭ-ДЕА (Германия);
- 17,5% ЖШС ЭЭГ (Германия);
- 7,5% Халықаралық Қаржылық корпарация (МФК, АҚШ, әлемдік банк
бөлімшесі).
Құрылтайшылар Біріккен кәсіпорынды мыналар арқылы басқарады:
- Құрылтайшылар жиналысы;
- Бақылаушы кеңес (дайындық, қаражаттық және техникалық комитеттер);
- Бақылаушы Кеңестің Орындаушы комитеті (эксекутивтік).
Казгермұнай БК қызметі Қазақстан Республикасы Мемлекеті мен Германия
Федеративті Республикасы мемлекеттік кепілгерлері негізінде жүзеге асады.
1994 жылы қазақстан республикасы құзыретті органдарымен Ақшабұлақ,
нұралы және Ақсай кен орындарында жұмыстар жүргізуге лицензия берілді.
Казгермұнай БК негізінен үш жерде жұмыс істейді:
- Негізгі басқарма Қызылорда қаласында;
- Ақшабұлақ кәсіпшілігі (ППК, Құмкөлге дейінгі құбыр, ауыл, техникалық
база)
-Алматы қаласындағы өкілеттілік (маркетинг, орталық ведомоство
ларындағы компания өкілеттері)
2000 жылы Қызылорда қаласынан тыс жерге жаңа офиске көшу
жоспарланған.
Компанияға негізінен неміс құрылтайшы компаниялары жетекшілік етеді,
себебі инвестицияларды немістер қаржыландырады. Осы мақсатпен үнемі
басқарушы қызметкерлер немістер жағынан тағайындалады. Қазақстандық
құрылтайшылар салық филиалынан).
Өндірісті халықаралық кооперациялау жақтауында Қазақ және Неміс жақтары
Ақшабұлақ , Нұралы Оңтүстік Торғай ойығындағы Ақсай анықталған кен
орындарының көмірсутегіленрін зерттеу, өндіру, тасымалдау, экспорттау және
өткізу үшін БК құруға шарттасты.
Бұл шарттың негізі ретінде:
- Қазақстан Республикасымен біріккен кәсіпорынға Ақшабұлақ, Нұралы және
Ақсай кен орындарына 30 жылға зерттеу құқығын берді;
- Өз кезегінде немістер жағы коммерциялық өндіру басталғанға дейін
зерттеу шаралары үшін алғашқы қаражатпен қамтамасыз ету және де банктік
несиелер мен құрылтайшылық несиелер есебінен Қызылорда облысының
инфрақұрылымын жетілдіру шараларын қаражаттауға келісім берді.
БК құру мақсаты Қазақстан Республикасы мен Герман Федеративті
Республикасы арасындағы экономикалық ынтымақтастықты қолдау әрі дамыту;
- ҚР мен ГФР арасындағы сауда қатынастары;
- Экономика, өнеркәсіп және ғылым аймақтарында ынтымақтастықты
жетілдіру.
1992 жылдың 22 қыркүйек айынан бастап БК жауапкершілігі шектеулі қоғам
түрінде 1991 жылдың 21 шілде айынан бастап ҚР шаруашылық серікткестері мен
акционерлік қоғамдар жайындағы заңның 2.1 бабына сәйкес заңды тұлға болып
табылады, ол ҚР өкілетті органдарымен құқылы тіркелгеннен бастап
расталған.
1998 жылдың қазан айында игеру және коммерциялық өндіру Ақшабұлақ кен
орнында барлау бағдарламасы мен сәйкес инвестицияларды тарту анықталғанннан
кейін басталды.
2001 жылдан бастап екінші инвестициялық кезең жоспарланды. Оның
мақсаты: өндірістік қуатты - 1,5млн.тн мұнайға жеткізу. Инвестициялар
банктік және неміс мемлекеттік кепілдері есебінен қаражатталады.
Әзірге бұл кен орнын игерудің бірінші кезеңі, яғни старттық кезең
аяқталды. Кен орнын соңғы уақытта тәжірибелік өндірістік зерттеу жобасы
негізінде жүргізілуде Казгермұнай БК құрылтайшылары Бақылаушы Кеңес
отырысында 2001 жылы 14 қыркүйек айында кен орнын игерудің ақырғы кезеңі
ретінде өндірісті кеңейту кезеңінің басталғаны жайында шешім қабылдады.
Нұралы және Ақсай кен орындарында барлау жұмыстары әлі де жүріп жатыр,
2002жылғы өндірілетін мұнай қорын анықтау үшін бұл жұмыстар қосымша
құрылтайшылық несиелер арқылы қаржыландырылады (100% құрылтайшыдан).
Үлкен мәнділігі бар құнды қуат көзі болып табылатын газды өндіру
Казгермұнай БК аймақтағы басқа мұнай өндірушілерімен және жергілікті,
Қызылорда қаласының жергілікті халқы мен шаруашылық обьектілерін газбен
қамтамасыз ету үшін, жылу қуаты мен электр қуатын шығару барысында тиімді
пайдалану мақсатымен пайдаға асыру үшін жоспарлар жасалуда. Өндіру
басталғаннан бастап жол жөнекей газдың бөлігін, Ақшабұлақ мұнай
кәсіпшілігінің өз қажеттіліктері үшін жылу қуаты мен электр қуатын шығару
жолдарымен іске асыруда.
Жылына 1,9 млн тонналық ең көп деңгейдегі өндіруді арттыру жоспарын
жүзеге асыру үшін жақын жылдары келесідей капиталды құрылыс талап етіледі.
Жерасты құрылыс:
- 23 мұнай өндіруші ұңғымалар;
- 15 ППД үшін ұңғымалар.
Жерүсті құрылыс:
- Мұнайды дайындау және айдау Орталық станцияларының қуаттылығын
кеңейту (ЦППК);
- Қажеттілігі болған жағдайда Ақшабұлақ Құмкөл мұнай құбырының
қуаттылығын көтеру;
- Пластикалық қысымды қолдау мақсатымен өндіру, дайындау және суды
айдау кешенін құру;
- Кәсіпшіліктің инфрақұрылымын жетілдіру жүгін құру.
Бүгінгі күнде бұл капиталдың салынымдары 105 млн.$ көлемінде
бағаланады, олардың 44 млн ұңғыиалар мен тастанды желістерге жатады. Жер
үсті панажайларына 31 млн$ және 28 млн жол жөнекей газды іске асыру мен
басқа да инфрақұрылымдарға жоспарланған инвестициялық бағдарлама негізінде
2002-2004 жылдары жүргізілді.
Казгермұнай кен орындарында коммерциялық өндіру басталысымен, Қызылорда
қаласы мен облысының маңызды жұмыс беру орындарының біріне айналды. Бүгінгі
күнде қызметкерлер саны шамамен 450 адамды құрайды. Казгермұнай БК жеке
саясатының маңызды элементі, өз жұмысшыларының біліктілігін арттырып отыру
арқылы қамқорлық көрсету болып табылады.
Жоспарланған өндірісті арттырумен байланысты қызметкерлер санын арттыру
қарастырылған. Казгермұнай БК Қызылорда облысының жұмыспен қамсыздандыру
мәселесімен жақсы таныс, сондықтан компания ең бірінші қазақстандық
мердігерлер және жеткізушілермен жұмыс істеуге тырысады. Мысалы: 2002 жылы
2,5 млрд.теңгеге шарт жасалынды, оның ... жалғасы
Сіз бұл жұмысты біздің қосымшамыз арқылы толығымен тегін көре аласыз.
Ұқсас жұмыстар
Пәндер
- Іс жүргізу
- Автоматтандыру, Техника
- Алғашқы әскери дайындық
- Астрономия
- Ауыл шаруашылығы
- Банк ісі
- Бизнесті бағалау
- Биология
- Бухгалтерлік іс
- Валеология
- Ветеринария
- География
- Геология, Геофизика, Геодезия
- Дін
- Ет, сүт, шарап өнімдері
- Жалпы тарих
- Жер кадастрі, Жылжымайтын мүлік
- Журналистика
- Информатика
- Кеден ісі
- Маркетинг
- Математика, Геометрия
- Медицина
- Мемлекеттік басқару
- Менеджмент
- Мұнай, Газ
- Мұрағат ісі
- Мәдениеттану
- ОБЖ (Основы безопасности жизнедеятельности)
- Педагогика
- Полиграфия
- Психология
- Салық
- Саясаттану
- Сақтандыру
- Сертификаттау, стандарттау
- Социология, Демография
- Спорт
- Статистика
- Тілтану, Филология
- Тарихи тұлғалар
- Тау-кен ісі
- Транспорт
- Туризм
- Физика
- Философия
- Халықаралық қатынастар
- Химия
- Экология, Қоршаған ортаны қорғау
- Экономика
- Экономикалық география
- Электротехника
- Қазақстан тарихы
- Қаржы
- Құрылыс
- Құқық, Криминалистика
- Әдебиет
- Өнер, музыка
- Өнеркәсіп, Өндіріс
Қазақ тілінде жазылған рефераттар, курстық жұмыстар, дипломдық жұмыстар бойынша біздің қор #1 болып табылады.
Ақпарат
Қосымша
Email: info@stud.kz