Кәсіпорындағы “Қызметкерлерді басқару” ішкі жүйесін жасау
Мазмұны
Кіріспе ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...7
1 БӨЛІМ. Кәсіпорындағы “Қызметкерлерді басқару” ішкі жүйесін жасау ... .9
1.1 Қызметкерлерді басқарудағы объект және субъект ... ... ... ... ... ... .9
1.2 Кадрлық саясат құру және оны жүргізу ... ... ... ... ... ... ... ... ... 11
1.3 Еңбекақы және ынталандыру ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .20
2 БӨЛІМ. “БанкЦентрКредит” банкісіндегі қызметкерлерді басқарудың нәтижесін бағалау ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...21
2.1 «БанкЦентрКредит» тарихы ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...21
2.2 Мекеме қызметкерлерінің жұмысы ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...23
2.3 Банктегі еңбекті ынталандыру жүйесі ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 24
2.4 Басқару стилі, ұйымдық мәдениет, ұйымдағы психологиялық климат ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...28
3 БӨЛІМ. «Қызметкерлерді басқару» ішкі жүйесін DELPHI программалау ортасында жобалау ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .47
3.1 Қызметкерлерді басқарудың сараптамасы ... ... ... ... ... ... ... ... .47
Қорытынды ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..58
Қолданылған әдебиеттер тізімі ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .60
Қосымшалар
Кіріспе ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...7
1 БӨЛІМ. Кәсіпорындағы “Қызметкерлерді басқару” ішкі жүйесін жасау ... .9
1.1 Қызметкерлерді басқарудағы объект және субъект ... ... ... ... ... ... .9
1.2 Кадрлық саясат құру және оны жүргізу ... ... ... ... ... ... ... ... ... 11
1.3 Еңбекақы және ынталандыру ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .20
2 БӨЛІМ. “БанкЦентрКредит” банкісіндегі қызметкерлерді басқарудың нәтижесін бағалау ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...21
2.1 «БанкЦентрКредит» тарихы ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...21
2.2 Мекеме қызметкерлерінің жұмысы ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...23
2.3 Банктегі еңбекті ынталандыру жүйесі ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 24
2.4 Басқару стилі, ұйымдық мәдениет, ұйымдағы психологиялық климат ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...28
3 БӨЛІМ. «Қызметкерлерді басқару» ішкі жүйесін DELPHI программалау ортасында жобалау ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .47
3.1 Қызметкерлерді басқарудың сараптамасы ... ... ... ... ... ... ... ... .47
Қорытынды ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..58
Қолданылған әдебиеттер тізімі ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .60
Қосымшалар
Кіріспе
Ғылыми-техникалық революцияның қазіргі кезеңдегі негізгі нәтижелерінің бірі - ол адамның өндірістің негізгі күшіне айналуы, сондықтан бүгінгі кезде кәсіпорын үшін қызметкер басты байлық болып табылады.
Соңғы жылдары жұмысшы “өкінішті, бірақ қажет шығындардан” негізгі пайда көзіне айналды. Мұнда адам кәсіпорын капиталының маңызды элементі ретінде, ал оның еңбегінің ақысы, дайындау және қайта дайындау, қызметіне қолайлы жағдай жасау – инвестицияның ерекше бір түрі ретінде қарастырылады.
Бұл тақырыптың негізгі өзекті мәселесі ең алдымен нарықтық экономиканың жалғасып қалыптасуымен, ал ол өз кезегінде формаларды қайта құрумен, шаруашылық тәсілдерімен ғана емес, сонымен қоса шаруашылықты басқару үрдісіне қатысатын жұмысшылардың барлық категорияларының ойымен анықталады. Бұл мәселенін мәні еңбекшілердің 70%-тен астамы өндірістік ұйымға біріккеннен, сонымен қатар Отандық экономиканың қазіргі күрделі, тұрақсыз жағдайымен теориялық және тәжірбиелік аспектілерде бірінші жоспарға қойылуымен анықталады.
Бастақы реформа халық шаруашылық деңгейінде ғана емес, кәсіпорын экономикасының негізгі буынында да қажет. Нарыққа өту кәсіпорын деңгейінде жаңа механизм құрылмаса мүмкін емес, ал ол оның тұрақтылығын, иілгіштігін, әртүрлі жаңалықтарға және нарық конъюнктурасының өзгерісіне бейімделуін қамтамасыз етеді. Мұндай механизмді сынаулар және қателер тәсілімен құру өте қымбат және ұзақ үрдіс. Сондықтан алдыға қойылған тапсырмалардың шешімі ғылыми ізденіс, сараптама, жалпылама тәжірбиелер және нарықты жоғары сапалы тауарлармен толтыруды, өндіріс нәтижесін жоғарлатуды қамтамасыз ететін қызметкерлерді басқару жүйесіне негізделген.
Бұл жұмыстың мақсаты қызметкерлерді ынталандыру және кәсіпорынды басқарудың жаңа әдістерін жасау. Сонымен қатар қызметкерлерді басқаратын кадрлар бөлімінде басқару жүйесінің мүмкіндіктерін қолдануды сараптау.
Бұл мақсатқа жету төмендегі тапсырмаларды шешу жолымен жүзеге асады:
- қызметкерлерді басқару сараптамасы;
- ақы төлеу сараптамасы және еңбекті ынталандыру;
Ғылыми-техникалық революцияның қазіргі кезеңдегі негізгі нәтижелерінің бірі - ол адамның өндірістің негізгі күшіне айналуы, сондықтан бүгінгі кезде кәсіпорын үшін қызметкер басты байлық болып табылады.
Соңғы жылдары жұмысшы “өкінішті, бірақ қажет шығындардан” негізгі пайда көзіне айналды. Мұнда адам кәсіпорын капиталының маңызды элементі ретінде, ал оның еңбегінің ақысы, дайындау және қайта дайындау, қызметіне қолайлы жағдай жасау – инвестицияның ерекше бір түрі ретінде қарастырылады.
Бұл тақырыптың негізгі өзекті мәселесі ең алдымен нарықтық экономиканың жалғасып қалыптасуымен, ал ол өз кезегінде формаларды қайта құрумен, шаруашылық тәсілдерімен ғана емес, сонымен қоса шаруашылықты басқару үрдісіне қатысатын жұмысшылардың барлық категорияларының ойымен анықталады. Бұл мәселенін мәні еңбекшілердің 70%-тен астамы өндірістік ұйымға біріккеннен, сонымен қатар Отандық экономиканың қазіргі күрделі, тұрақсыз жағдайымен теориялық және тәжірбиелік аспектілерде бірінші жоспарға қойылуымен анықталады.
Бастақы реформа халық шаруашылық деңгейінде ғана емес, кәсіпорын экономикасының негізгі буынында да қажет. Нарыққа өту кәсіпорын деңгейінде жаңа механизм құрылмаса мүмкін емес, ал ол оның тұрақтылығын, иілгіштігін, әртүрлі жаңалықтарға және нарық конъюнктурасының өзгерісіне бейімделуін қамтамасыз етеді. Мұндай механизмді сынаулар және қателер тәсілімен құру өте қымбат және ұзақ үрдіс. Сондықтан алдыға қойылған тапсырмалардың шешімі ғылыми ізденіс, сараптама, жалпылама тәжірбиелер және нарықты жоғары сапалы тауарлармен толтыруды, өндіріс нәтижесін жоғарлатуды қамтамасыз ететін қызметкерлерді басқару жүйесіне негізделген.
Бұл жұмыстың мақсаты қызметкерлерді ынталандыру және кәсіпорынды басқарудың жаңа әдістерін жасау. Сонымен қатар қызметкерлерді басқаратын кадрлар бөлімінде басқару жүйесінің мүмкіндіктерін қолдануды сараптау.
Бұл мақсатқа жету төмендегі тапсырмаларды шешу жолымен жүзеге асады:
- қызметкерлерді басқару сараптамасы;
- ақы төлеу сараптамасы және еңбекті ынталандыру;
Қолданылған әдебиеттер тізімі
1. Бондарь Н.П., Васюхин О.В., Голубев А.А. Эффективное управление фирмой. Современная теория и практика. СПб, 2000.
2. Волгин А.П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики (опыт ФРГ). М.,1997.
3. Грачев Н.В. Суперкадры. М., 2003.
4. Десслер Г. Управление персоналом. М., 1997.
5. Егоршин А.П. Управление персоналом. Н.Новгород., 2005.
6. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. М., 2006.
7. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 2000.
8. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. М., 2000.
9. Попов С.Г. Управление персоналом. Учебное пособие. М., 2002.
10. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. СПб., 2000.
11. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. М., 2003.
12. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М., 2003.
13. Управление персоналом / Под ред. Т.Ю. Базарова. М., 1999.
14. Управление персоналом / Под ред. А.Я. Кибанова. М., 1999
15. Фаронов В.В. Руководство программиста.Delphi 5, Нолидж, 2001ж. (116-135 б)
1. Бондарь Н.П., Васюхин О.В., Голубев А.А. Эффективное управление фирмой. Современная теория и практика. СПб, 2000.
2. Волгин А.П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики (опыт ФРГ). М.,1997.
3. Грачев Н.В. Суперкадры. М., 2003.
4. Десслер Г. Управление персоналом. М., 1997.
5. Егоршин А.П. Управление персоналом. Н.Новгород., 2005.
6. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. М., 2006.
7. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 2000.
8. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. М., 2000.
9. Попов С.Г. Управление персоналом. Учебное пособие. М., 2002.
10. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. СПб., 2000.
11. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. М., 2003.
12. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М., 2003.
13. Управление персоналом / Под ред. Т.Ю. Базарова. М., 1999.
14. Управление персоналом / Под ред. А.Я. Кибанова. М., 1999
15. Фаронов В.В. Руководство программиста.Delphi 5, Нолидж, 2001ж. (116-135 б)
Пән: Информатика, Программалау, Мәліметтер қоры
Жұмыс түрі: Дипломдық жұмыс
Тегін: Антиплагиат
Көлемі: 54 бет
Таңдаулыға:
Жұмыс түрі: Дипломдық жұмыс
Тегін: Антиплагиат
Көлемі: 54 бет
Таңдаулыға:
Мазмұны
Кіріспе ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 7
1 БӨЛІМ. Кәсіпорындағы “Қызметкерлерді басқару” ішкі жүйесін жасау ... .9
1.1 Қызметкерлерді басқарудағы объект және субъект ... ... ... ... ... ... .9
1.2 Кадрлық саясат құру және оны жүргізу ... ... ... ... ... ... ... ... ... 11
1.3 Еңбекақы және ынталандыру ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .20
2 БӨЛІМ. “БанкЦентрКредит” банкісіндегі қызметкерлерді басқарудың
нәтижесін
бағалау ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .
... ... ... ... ... ... ... ...21
2.1 БанкЦентрКредит тарихы ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...21
2.2 Мекеме қызметкерлерінің
жұмысы ... ... ... ... ... ... ... . ... ... ... ... ... ... ..23
2.3 Банктегі еңбекті ынталандыру жүйесі ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 24
2.4 Басқару стилі, ұйымдық мәдениет, ұйымдағы психологиялық
климат ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 28
3 БӨЛІМ. Қызметкерлерді басқару ішкі жүйесін DELPHI программалау
ортасында
жобалау ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .
... ... ... ... ... ... ... .47
3.1 Қызметкерлерді басқарудың сараптамасы ... ... ... ... ... ... ... ... .47
Қорытынды ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... 58
Қолданылған әдебиеттер тізімі ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .60
Қосымшалар
Кіріспе
Ғылыми-техникалық революцияның қазіргі кезеңдегі негізгі нәтижелерінің
бірі - ол адамның өндірістің негізгі күшіне айналуы, сондықтан бүгінгі
кезде кәсіпорын үшін қызметкер басты байлық болып табылады.
Соңғы жылдары жұмысшы “өкінішті, бірақ қажет шығындардан” негізгі
пайда көзіне айналды. Мұнда адам кәсіпорын капиталының маңызды элементі
ретінде, ал оның еңбегінің ақысы, дайындау және қайта дайындау, қызметіне
қолайлы жағдай жасау – инвестицияның ерекше бір түрі ретінде
қарастырылады.
Бұл тақырыптың негізгі өзекті мәселесі ең алдымен нарықтық
экономиканың жалғасып қалыптасуымен, ал ол өз кезегінде формаларды қайта
құрумен, шаруашылық тәсілдерімен ғана емес, сонымен қоса шаруашылықты
басқару үрдісіне қатысатын жұмысшылардың барлық категорияларының ойымен
анықталады. Бұл мәселенін мәні еңбекшілердің 70%-тен астамы өндірістік
ұйымға біріккеннен, сонымен қатар Отандық экономиканың қазіргі күрделі,
тұрақсыз жағдайымен теориялық және тәжірбиелік аспектілерде бірінші
жоспарға қойылуымен анықталады.
Бастақы реформа халық шаруашылық деңгейінде ғана емес, кәсіпорын
экономикасының негізгі буынында да қажет. Нарыққа өту кәсіпорын деңгейінде
жаңа механизм құрылмаса мүмкін емес, ал ол оның тұрақтылығын, иілгіштігін,
әртүрлі жаңалықтарға және нарық конъюнктурасының өзгерісіне бейімделуін
қамтамасыз етеді. Мұндай механизмді сынаулар және қателер тәсілімен құру
өте қымбат және ұзақ үрдіс. Сондықтан алдыға қойылған тапсырмалардың
шешімі ғылыми ізденіс, сараптама, жалпылама тәжірбиелер және нарықты
жоғары сапалы тауарлармен толтыруды, өндіріс нәтижесін жоғарлатуды
қамтамасыз ететін қызметкерлерді басқару жүйесіне негізделген.
Бұл жұмыстың мақсаты қызметкерлерді ынталандыру және кәсіпорынды
басқарудың жаңа әдістерін жасау. Сонымен қатар қызметкерлерді басқаратын
кадрлар бөлімінде басқару жүйесінің мүмкіндіктерін қолдануды сараптау.
Бұл мақсатқа жету төмендегі тапсырмаларды шешу жолымен жүзеге асады:
- қызметкерлерді басқару сараптамасы;
- ақы төлеу сараптамасы және еңбекті ынталандыру;
- басқару стилін зерттеу, ұйымдағы психологиялық климат;
- еңбек сапасымен қанағаттануды зерттеу;
- қызметкерлерді ынталандыру және басқару жүйесін толық жетілдіру
кепілдемелерін жасау.
Кәсіпорындағы “қызметкерлерді басқарудың” ішкі жүйесін жасау
1. Қызметкерлерді басқарудағы объект және субъект
Басқару кең мағынада тұрақтандыру мақсатымен немесе оның жағдайын
қойылған мақсатқа жететіндей өзгертетін белгілі бір объектке мақсатты
бағытталған әсерді білдіреді. Басқаруға деген қажеттілік өндіріс
мамандануларының дамуымен, оның масштабтарының ұлғаюымен пайда болды. Ол
өндірісте бос емес көптеген адамдардың қызметін байланыстыруға және
реттеуге мүмкіндік береді.
Басқару – бұл қызмет көрсету, өнім өндіру үрдісіндегі жеке
жұмысшылардың қызметін және ұйымдық еңбек қызметін ұйымдастыруға
бағытталған адамдардың еңбегі. Ол ең алдымен адамдардың бірігіп қызмет ету
ұйымымен, кәсіпорын шегінде келісілген қызметтерді түзетумен, жеке тұлға
мен кәсіпорын арасындағы қатынастарды реттеумен тығыз байланысты.
Басқару әрқашан екі негізгі бөліктен тұрады:
1. Басқару объектісі (зат) оны орындауға арналған бағытталған басқару
әсері
2. Басқару субъектісі (орган) басқару әсерін өңдейді және оның орындалуын
бақылайды.
Егер осы екі бөлік өзара әсерлесу үрдісінде тұрақты бүтіндікті құрса,
ол басқару жүйесі болып табылады. Осы бүтіндікке кірмейтіндердің барлығы
сыртқы орта ретінде қарастырылады. Кейде басқару субъектісін басқарушы
ішкі жүйе деп, ал объектісін бағынышты ішкі жүйе деп атайды. Зерттеу үшін
немесе өңдеу үшін бұл жүйелерді дербес жүйелер ретінде қарастыруға болады.
Басқару деп соңғы нәтижелі жұмысты және оның дамуын қамтамасыз ету
мақсатында басқару субъектісінің басқару объектісіне әсері.
Қызметкерлерді басқару өзара қарым-қатынас сипатымен және оларды
басқарушы субъект пен объект арасында жүзеге асыру тәсілдерімен анықталады
және орнатылады. Басқарушы субъект ретінде жеке тұлға немесе еңбек ұйымы
болуы мүмкін.
Басқару жүйесінің негізгі бөліктерінің байланысы, олардың қарым-
қатынасы ақпарат арқылы сипатталады, ал ақпарат материалды ағымды және
өндіріс үрдісін көрсетеді. Жалпы түрде бұл қарым-қатынастар 1-суретте
көрсетілген.
1-сурет Басқару жүйесінің сұлбасы
Кибернетика тұрғысынан кез-келген басқару қабылдаумен, қайта өңделумен
және ақпаратты тасмалдаумен байланысты процедуралар қатарынан тұратын
ақпараттық үрдіс болып табылады. Көрсетілген сұлба кибернетикалық жүйеге
тән ерекшеліктерді, яғни кез-келген ортаның басқару жүйесін көрсетеді
(техникалық, биологиялық, ұйымдық). Ұйымдық басқару жүйесі – ең күрделі
жүйе екенін ескере кеткен жөн.
Жүйе қызметінің мақсаты басқарушы ішкі жүйеге сыртқы ортадан не істеу
керектігі туралы директивті нұсқаулар ретінде беріледі (жоспар немесе
программа түрінде). Сонымен қатар, басқарушы ішкі жүйеге жоғарғы басқару
органдарынан, өнімге деген сұраныс туралы мәлімет, материалдық, еңбектік
және қаржылық ресурстар жайлы ақпарат және сыртқы ортаның басқа да
мәліметтері жөнінде тапсырмалар түседі. Мұнда сонымен қоса басқару
объектісінен өндірістік үрдістің нақты қадамдары туралы ақпарат түсіп
отырады.
Басқарушы ішкі жүйенің мақсаты берілген жағдайда немесе жақсартылған
жағдайда бағынышты ішкі жүйені қолдауға негізделген, яғни берілген
мақсатты жүзеге асыру. Берілген жағдайдан ауытқу байқалған кезде басқарушы
ішкі жүйеден бағынышты ішкі жүйедегі ауытқуларды жоюға бұйрық келіп
түседі.
Кәсіпорынті басқару жүйесі сыртқы ортаға тәуелді ашық жүйе болып
табылады және осы байланыста басқару үрдісі әртүрлі сыртқы факторлардың
жүйеге әсер етуін ескеру керек. Мұндай факторлардың арасынан
жабдықтаушыларды, тұтұнушыларды, бәсекелестерді, еңбек және қаржы
ресурстарының қайнар көздерін ерекшелеп атауға болады. Бұл факторлар
басқару үрдісіне қатты әсер етеді, сондықтан оларды тікелей әсер ету
факторларына жатқызады. Жанама әсер ету факторларға мысалы, елдің
экономикалық жағдайын, саясатты жатқызуға болады. Бұл факторлардың әсері
күннен-күнге өсуде, осыған байланысты теорияда және тәжірбиеде жаңалықтар,
сонымен қатар басқару стратегиясында жаңа бағыттар пайда бола бастады.
Басқару жүйесінің жұмысын қарастыру кезінде бірнеше негізгі және
көмекші процедуралар қатарын ерекшелеуге болады. Негізгіге шартты түрде
басқару шешімін таңдау және қабылдауды жатқызуға болады. Көмекшіге –
жинау, өңдеу, ақпаратты іздеу және тағы да басқа процедуралар жатады.
Кейбір басқару процедуралары алгоритм түрінде көрсетілуі мүмкін, ол
бастапқы мәліметтерден нәтижеге белгілі бір ережелер бойынша ауысуға
мүмкіндік береді. Егер басқару үрдісінің процедуралары алгоритмделген
болса, оны орындауға компьютерге тапсыруға болады. Егер процедуралар
алгоритм түрінде берілмесе немесе толық және сенімді бастапқы ақпаратты
ала алмаса басқару үрдісі адаммен оның біліміне, тәжірбиесіне және
сезінуіне негізделіп орындалуы керек.
2. Кадрлық саясат құру және оны жүргізу
Қызметкерлерді басқару құрылымы келесі қызмет бағыттарын қосады:
Ресурстарды жоспарлау: адамдық ресурстардағы қажеттіліктерді
қанағаттандыру жоспарын және қажетті шығындардың жоспарын құру.
Қызметкерлер таңдау: барлық лауазымдықтар бойынша потенциалды
кандидаттардың резервін құру.
Сұрыптау: жұмыс орындарына кандидаттарды бағалау және қызметкерлерді
таңдау барысында құрылған ең жақсы резервтарды алу.
Еңбекақыны және өтем ақыны анықтау: қызметкерлерді тарту, жұмысқа алу
және сақтау мақсатында еңбекақының және жеңілдіктердің құрылымын құру.
Профориентация және бейімделу: Жұмысқа алынған қызметкерлерді ұйымға
және оның бөлімшелеріне еңдірту, кәсіпорын одан не күтетінің және қандай
еңбегі үшін бағаланатының түсіндіріп, дамыту.
Оқыту: Жұмыстың нәтижелі орындалу мақсатында қызметкерлерді оқытудың
программасын құру.
Еңбекті бағалау: еңбекті бағалау әдістемесін жасау және оны жұмысшыға
жеткізу.
Қызметтен жоғарлату, түсіру, ауыстыру, шығару: Жұмысшылардың қызметін
үлкен немесе аз жауаптылықпен ауыстыру, олардың кәсіпшілдік тәжірбиесін
дамыту үшін басқа лауазымдықтарға немесе басқа жұмыс бөлімшелеріне
ауыстыру, сонымен қатар жұмысқа алу келісімшартын тоқтату.
Басқару кадрларын дайындау, қызмет бойынша көтерілуді басқару:
басқарушы кадрлардың еңбек нәтижелігін жоғарлату және қабілеттіліктерді
дамытуға бағытталған программалар жасау.
Еңбектік қарым-қатынас: ұжымдық келісімшарттар нәтижесімен
келісімсөздерді жүзеге асыру.
Жұмысбастылық: жұмысбастылықтың бірдей мүмкіндіктерін қамтамасыз
ететін программалар құру.
Қызметкерлердің жұмысбастылығын қамтамасыз ететін кепілдеме кез-келген
фирманы пайдалы және бәсекелес бола алатындай қылады, әсіресе егер
жұмысшылар құрамының тұрақтану стратегиясы қызметкерлерді “жұмсақ”
басқарудың құрылғысы ретінде қолданылса, жұмысшылардың тығыз қарым-
қатынаста болу шарты жасалса және квалифицирленген құрамы сақталса.
Жұмысбастылық кепілдемесі және кадрлардың аққыштығының төмендетілуі
экономикалық нәтижені қамтамасыз етеді және жұмысшылардың өз жұмысының
нәтижесін жоғарлатуға түрткі болады. Бірақ кейбір фирмалар мысалы, IBM
фирмасы қызметкерлерін экономикалық жағдайға байланысты жұмыстан
шығармайды, ол мұндай тәжірбиені 35 жыл ұстап келе жатыр. Бұнын орынына
қолданатын әдістер, жаңа жұмысшыларды жалдауды тоқтатады, мамандығын
өзгерту программаларын жүргізеді, зейнетақыға мерзімнене ерте шығарады .
Көптеген американдық фирмалар қызметкерлерді басқарудың ұзақ мерзімді
бағдарламаларын кеңінен қолданады, бұл жұмысшыларды бірден жаппай жұмыстан
шығаруға мүмкіндік бермейді .
Тұрақты жұмысшылар үшін жұмысбастылықты қамтамасыз ету мақсатында
келесі тәсілдер қолданылады:
❖ Циклдық көтерілу кезеңінде уақытша жұмысшыларды тарту;
❖ Фирма шегінде еңбек ресурстарын маневрлеу;
❖ Жұмысшылады қайта оқыту және жаңа мамандықтарға үйрету;
❖ Конъюнктураның қиын кезеңінде жұмыс аптасын қысқарту;
❖ Кезектен тыс демалыстарды және мерзімнен бұрын зейнетақыға шығуды ұсыну.
Мұндай шаралар арнайы жұмысбастылықты тұрақтандыру бойынша арнайы
құрастырылған программалар шегінде өткізіледі. Олардың негізгі мақсаты
квалифицирленген мамандарды сақтап қалу, оларды жұмыс нәтижесін және
өнімділікті жоғарлатуға ынталандыру.
Қызметкерлерді басқару программасын жасау төмендегілерді алдын-ала
ескереді:
❖ Мақсаттық хабардар болудың және жалпы мақсаттардың байланысының бар
болуы; Еңбек өнімділігін, өнім сапасын жоғарлату, еңбекақы төлеу
“жұмсақтығы”; үнемі жұмысшылар квалификациясын жоғарлату;
❖ Еңбек ресурстарын басқару облысында, басшылық өкілдерімен
жұмысбастылықты тұрақтандыру аймағында кәсіподақпен және жұмысшымен
стратегияның бірігіп құру .
Кадрлық саясат Еңбекті Топтық басқару, Басқарудың
құру және оны ынталандыру және кәсіподақтағы жәнеәлеуметтік-психолог
жүргізу ақы төлеу ұйымдағы иялық аспектілері
қарым-қатынас
Іріктеп алу Еңбекті төлеу Төменгі деңгейде Жұмысшылардың
принциптері және формасы басқаруға еңбекке және
қызметші кадрын жұмысшыларды тартушығармашылыққа
орналастыру ынтасы
Жұмысқа алудың Еңбекті және Жұмыс бригадалары Фирманың ұйымдық
және шығарудың өнімділікті көтеружәне олардың мәдениеті
шарттары жолдары функциялары
Оқыту және Еңбекті төлеудің Ұйымдағы Қызметкерлерді
квалификацияны мадақтаулы жүйесі қарым-қатынас басқарудың фирма
көтеру қызметіне және оның
ұйымына әсері
Қызметкерді және Кәсіподақтармен
оның қызметін — қарым-қатынас —
бағалау
“Кадрлық саясат ” терминінің кең әрі тар түсіндірулері бар:
- Фирма стратегиясына сәйкес (кадрлармен жұмыс істеу шаралары – таңдау,
штатық кесте жасау, іскерлік сараптау, оқыту, алға қарай жылжу кәсіпорының
мақсаттарына сәйкес алдын-ала жоспарланады) адамдық ресурстарды тудыратын
принциптар және нормалар жүйесі (олар ұғынықты және айқын бейнемен
қалыптасу керек); кәсіпорының және адамдардың қарым-қатынасындағы нақты
ережелер, тілектер, шектеулер жиыны. (көбінесе жете танылмағандарды): бұл
дегеніміз, мысалы, “біздің фирманың кадрлық саясаты жұмысқа тек қана
жоғары білімі бар адамдарды алуға рұқсат етеді” деген сөзді нақты бір
кадрлық сұрақты шешу кезінде дәлел ретінде қолдануға болады.
Кадрлық стратегия (қызметкерлерді басқару стратегиясы) – Негізгі
принциптардың спецификалық жиынтығы, ережелер және қызметкерлермен
жұмыстағы мақсат ұйымдық стратегия типімен, ұйымдық және кадрлық
потенциалмен, сонымен қатар кадрлық саясат типімен нақтылану қажет.
Нақты бір кәсіпорындағы кадрлық саясатты сараптау арқылы оларды
топтау үшін екі негізді ерекшелеуге болады.
Бірінші негіз кадрлық шаралар негізінде жатқан ережелер мен
нормаладың ұғымталдық деңгейімен байланысты болуы мүмкін, бұл басқару
аппараты кәсіпорындағы кадрлық жағдайға ықпал етеді. Берілген негіз
бойынша кадрлық саясаттың келесі типтерін ерекшелеуге болады:
❖ пассивті;
❖ реактивті;
❖ превентивті;
❖ белсенді.
Пассивті кадрлық саясат. Мұндай кадрлық саясаттың басқармасы аяқ-асты
туатын жағдайларды шұғыл қолға алу режимінде жұмыс істейді, мәселені
шешуде себептерін түсінбей-ақ, мүмкін болатын зардаптарды ескермей кез-
келген әдістерді қолданады.
Реактивті кадрлық саясат. Бұл саясатта кәсіпорын басқармасы
қызметкерлер жұмысындағы негативті жағдайлардың белгілерін қадағалауды
іске асырады, себептері мен дағдарыстың өршу жағдайларын тексереді:
Жанжалдың тууы, берілген мақсатқа қол жеткізетін квалифицирленген жұмыс
күшінің болмауы, жоғарғы өнімділіктегі еңбекті ынталандырудың болмауы
негативті жағдайларды туғызады. Әйткенмен кәсіпорының даму программасында
кадрлық мәселелер арнайы қарастырылады және ерекшеленеді, негізгі
қиындықтар орта деңгейлі болжам жасалғанда туады.
Превентивті кадрлық саясат. Бұл саясат кәсіпорын басқармасы мәселенің
дамуы жайында болжамдар жасаған кезде туады. Мұндай ұйымдпрдың негізгі
мәселесі – мақсатталған кадрлық программалар жасау.
Белсенді кадрлық саясат. Егер басқармада болжаммен қоса мәселеге әсер
ете алатын құралдар болса, ал кадрлық қызмет антидағдарыс кадрлық
программаларын жасай алса, мәселеге байланысты тұрақты мониторинг өткізіп
отырса және ішкі және сыртқы мәселелердің параметрлеріне сәйкес
программалардың орындалуын реттеп отырса, онда бұл белсенді саясат болып
табылады.
Кадрлық саясаттың екінші негізі ол өз қызметкеріне немесе сыртқы
қызметкерге принципиалды бағытталу болуы мүмкін, кадр құрамын қалыптастыру
кезінде сыртқы ортаға қатысты ашық дәрежесі. Сондықтан кадрлық саясаттың
екі типін көрсетеді – ашық және жабық.
Ашық кадрлық саясат бұл саясат кәсіпорының кез-келген деңгейіндегі
потенциалды жұмысшыларымен сипатталады, жұмысқа орналасқанда ең төменгі
деңгейден бастауға болады, сонымен қатар жоғарғы басқарма деңгейіне де
отыруға болады. Кәсіпорын жұмысқа өздеріне сәйкес квалификациясы бар кез-
келген маманды тәжірбиесіз ала алады. Мұндай кадрлық саясатқа
телекоммуникациялық компаниялар немесе автокөлік концерндері мысал бола
алады.
1-кесте. Екі типтегі кадрлық саясаттың салыстырмалы сипаттамасы
Кадрлық үрдіс Кадрлық саясат типі
ашық жабық
Қызметкерлерді Еңбек нарығындағы Жұмысшы күшінің аздығы,
қабылдау жоғарғы бәсекелестік жаңа жұмыс қолының
болмауы
Қызметкерлерді Бәсекелестік жағдайға Жетекшілер
бейімдеу тез ену, кәсіпорынға (“қамқоршылар”) есебіне
жаңа өзгерісте еңгізу тиімді адаптациялануы
мүмкіндігі
Қызметкерлерді оқыту Көбінесе сыртқы Көбінесе ішкі кәсіподақта
орталықтарда өткізіледі,өткізіледі, бір ғана
жаңа мүмкіндіктерге әсеркөзқарастың болуына ықпал
етеді етеді
Қызметкердің ілгері Қызмет бойынша өсу қиын,Жоғарғы лауазылымдылыққа
жылжуы себебі жұмысшы қабылдау компания қызметкерлері
тенденциясы жоғары отырады, карьераны
жоспарлау өткізіледі
Ынталандыру Ынталандыруға көп көңіл Ынталандыруға көп көңіл
бөлінеді бөлінеді
(тұрақтылықты,қауіпсіздік
ті, кәсіпорының
әлеуметтік жағдайын
қанағаттандыру)
Инновацияларды еңгізу Жаңа қызметкерлер Инновация жасау үрдісін
жағынан тұрақты әдейі тудыру қажеттілігі
инновациялық әсер.
Жабық кадрлық саясат - кәсіпорын жаңа қызметкерді төменгі деңгейдегі
қызметкерлер қатарынан алады. Мұндай кадрлық саясат белгілі бір
корпоративті атмосфераны құру үшін бағыталған компанияларға тән. Кадрлық
саясаттың екі типін негізгі кадрлық үрдістер бойынша 2-кестеде көрсетілген
2-кесте. Кадрлық саясаттың ашық және жабық типінде жүзеге асатын кадрлық
шаралар
Жоспарлау деңгейі
Ұйымның стратегияҰзақ мерзімді Қысқа мерзімді
типі (стратегия-лық (жедел)
)
Ашық кадрлық саясат
Басқармалық Жас Перспективалы Жобаға байланысты
перспективалы адамдар мен мамандар мен
білікті жобаларды менеджерлерді таңдау
мамандар-ды іздеу,кәсіпорын
тарту. Фирма үшін кандидаттар
жайлы банкісін құру,
ақпараттан-дырконкурстар
удың белсенді өткізу,гранттар
саясаты. бөлу.
Динамикалық өсу Біліктілерді Жұмысты және Штаттық кесте жасау.
тартудың кандидаттарды Лауазымдық нұсқаулық
белсенді бағалау жасау.Қызметкерлерді
саясаты процедурасы мен ынталандыру .
принциптерін
жасау.
Пайдалылық Жаңа Еңбекті Бағалау
технология-ларынталандырудың программаларын
бша еңбекті оптималды жүзеге асыру және
ұйымдастыру-дысхемаларын жасау. қызметкер еңбегін
ң жаңа Жұмыс орындарын ынталандыру. Мықты
формаларын сараптау және менеджерлерді жинау
жасау рационализациялау (басқарушы)
Ликвидация-лық ҚарастырылмайдКадрлық аспектілерҚысқарту мақсатында
ы бойынша қызметкерлерді
нормативтік бағалау.
құжаттарды жасау. Қызметкерлерге
Жұмысқа жұмысқа орналасу
орналастыру және оқыту
фирмаларымен программалары
байланыс орнату бойынша консультация
беру
Жабық кадрлық саясат
Басқармалық Өз Перспективалы Таныстарды,достар-
институттарын студенттерді іздеу,ды,туыстарды тарту
құру стипендия төлеу,
кәсіпорында
сынақтан өту
Динамикалық өсу Карьераны Ішеі фирмалық Жоғары потенциалы
жоспарлау. оқытулар жүргізу, бар қызметкерлерді
жұмыс істеу жинау,
мерзіміне қызметкерлерді
байланысты бейімдеу
ынталандыру программаларын
программаларын өткізу.
жасау.
Пайдалылық Еңбек Басқарма “Сапалы” үйірмелер
тиімділігі-ніңқызметкерлерін құру,
сұлбасын оқыту қызметкерлердің
жасау, еңбек бағдарламаларын кәсіпорын қызметіне
шығында-рын жүзеге асыру. белсенді араласуы.
қысқарту
Ликвидация-лық Қарасты-рылмайҚайта оқыту Орын ауыстыратын
ды бағдарламаларын қызметкерлер үшін
өткізу жұмыс орының іздеу.
1-ші орында жаңа
жұмысшыларды
жұмыстан шығару.
1.3 Еңбекақы және ынталандыру.
Еңбекке ынталандыру – жұмысшыларды немесе жұмысшы тобын өз
қажеттіліктерін қанағаттандыру арқылы кәсіпорын мақсатына жетуге
ынталандыру. Ынталандырудың негізгі рычагы – ынталандыру және
мотивтендіру.
Ынталандыру деп көбінесе белгілі бір формадағы материалды сыйақыны
айтамыз, мысалы еңбекақы. Мотивтендірудің ынталандырудан айырмашылығы, ол
лепті күш болып табылады: әуестік, бағыт және т.б. Мотивтендірудің қазіргі
теориясы психологиялық зерттеулерге негізделген және де адамдардың
қажеттіліктерінің құрылымын, тізімін анықтауға бағытталған. Қажеттілік бұл
кезде белгілі бір нәрсенің жоқ болған кездегі жағдайын қарастырады, яғни
іске деген ынтасын тудырады, ол біріншілік (туа біткен) және екіншілік
(өмірлік тәжірбие негізнде құрылған) болып бөлінеді.
А. Маслоудың қажеттіліктер теориясы кәсіпорында жасалған еңбекті
мотивтендірудің нақты жүйелерінде көрінеді. Сондықтан мотивтендірудің
негізгі формалары:
а) еңбекақы, жұмысшының кәсіпорын қызметіне қосқан үлесін бағалауды
сипаттайды;
б) кәсіпорындағы льготалар жүйесі: тамақтануға жеңілдіктер, жұмысшылар
жол ақысын толығымен немесе жартылай төлеу, кәсіпорын есебінен денсаулығын
сақтандыру және т.с.с;
в) материалдық емес льготалар (экономикалық емес) және жеңілдіктер:
“жұмсақ” жұмыс графигі, демалыс беру, зейнетақыға ерте шығару;
г) еңбек өнімділігін , жұмысшының жауаптылығын жоғарлататын іс-шаралар
жүргізу;
д) қолайлы әлеуметтік жағдай жасау, жеке жұмысшылар арсындағы
административтік, психологиялық, статустық тосқауылдарды болдырмау;
2 ААҚ “ЦентрКредит” банкісіндегі қызметкерлерді басқарудың тиімділігін
бағалау
2.1 Банктің қысқаша сипаттамасы
БанкЦентрКредит Акционерлік қоғамы Қазақстан Республикасының Әділет
Министірлігінде тіркелген (куәлік №3890-1900-АО 30.06.1998 жылдан бастап),
ААҚ БанкЦентрКредит пен Алматы қаласында Әділет Басқару Министірлігінен
қайтадан тіркеуден өткен ЖАҚ Жилстройбанктің қосылуымен құрылған.
Бірақ, ескере кеткен жөн, банктің тарихы одан бұрын басталған,
нақтырақ айтатын болсақ Кеңес Өкіметі кезінде 1988 жылы қыркүйек айында
құрылған және алдыңғы қатарлы кооперативті банктердің бірі болған, одан
кейін 1991 жылдың тамыз айында қайтадан Қазақстандық Орталық Акционерлік
банк “ЦентрБанк” болып тіркеуден өтті.
1993 жылдың маусымында халықаралық төлем жүйесі SWIFT-тің және
Қазақстандық Қор Биржасының мүшесі болды.
1994 ж. қыркүйек – Екі Қазақстандық банктердің бірімен кіші және орта
бизнесті дамыту үшін ЕБРР несиелік жүйесін ұйымдастыру бойынша агент
болды.
1996 ж. маусым – Банк Орта Азия мен Қазақстан бойынша Western Union
ақша аударымдар жүйесінің өкілі болып табылады.
1996 ж. қараша – Банк " ЦентрКредит Банкі "ААҚ болып қайта тіркелді.
1997 ж. сәуір – Австриялық "Raiffaisen Investment AG" және Ирландиялық
"Bank of Ireland International Services Ltd"-мен бірге Twinning
бағдарламасына қатысу.
1997 ж. мамыр – Банк екінші деңгейлі банктердің бірінші тобына
қосылды.
1997 ж. қазан - "Фронт және Бэк-Офис" принципі бойынша жаңа қызмет
көрсету жүйесі еңгізілді.
1997 ж. желтоқсан – Банк "Жилстройбанк" ЖАҚ меншіктеу бойынша тендер
ұтып алды.
1999 ж. сәуір– Twinning бағдарламасы аяқталды.
1999 ж. шілде – Thomson Bank Watch агенттігі халықаралық несиелік
рейтинг ұсынды: Қазақстан деңгейіне сәйкес келетін В деңгейлі
ұзақмерзімді, LC-3 деңгейлі қысқамерзімді – қарызға қызмет көрсететін және
сыйлық беру қабілетін көрсететін инвестициялық топтың үшінші категориясы.
2000 ж. мамыр – Банк Visa International жүйесінің қатысушы мүшесі
(Participant Member) болып алынды принят в качестве члена-участника
системы.
2000 ж. маусым – Thomson Bank Watch агенттігі халықаралық несиелік
рейтингті растауы.
2000 ж. шілде – Thomson Bank Watch агенттігі халықаралық несиелік
рейтингті растауы.
2002 ж. қараша - Moody’s Investors Service халықаралық рейтингтік
агенттігі ЦентрКредит Банкі АҚ-на келесідей рейтингтер тағайындады:
Ва2 – шетел валютасындағы банктік депозиттер бойынша ұзақмерзімді рейтинг;
NP – шетел валютасындағы банктік депозиттер бойынша ұзақмерзімді рейтинг;
D – қаржылық тұрақтылық рейтингі.
Барлық рейтингтер болжамы – қолайлы.
2003 ж. сәуір – Fitch рейтингтік агенттігі ЦентрКредит Банкі АҚ- ң
ұзақмерзімді рейтингін "В+" пен "В-"-қа дейін жоғарылатты.
2003 ж. тамыз - American Express төлем жүйелерінің карталарын таратуға
кірісті.
2003 ж. қыркүйек – Банктің құрылуына 15 жыл толды. Мерей тойға
Жылдармен расталған сенімділік ескерткіштік басылымы шықты.
2003 ж. қыркүйек – Кәсіпорындардың қаржылық анықтылығы кіші және орта
бизнесті несиелеудің кілттік факторы ретінде атты конференция
ұйымдастырылды. Оған мемлекет және қаржылық институттардың өкілдері,
ғалымдар мен бизнесмендер қатысты
2003 ж. желтоқсан – Нарықты зерттеу бойынша Еуропалық Орталық кеңесі
ЦентрКредит Банкі ААҚ- на Кіші және орта бизнеске арналған үздік банк
номинациясында Еуромаркет-2003 премиясы сыйлығын ұсынды.
2004 ж. қараша – 28 шетел банктерінен тұратын синдикатпен 70 млн. АҚШ
долларына займ пролонгациясына келісім құрылды.
2005 ж. қаңтар – Халықаралық рейтингтік агенттіктер Банктің
еурооблигацияларына ұзақмерзімді рейтинг тағайындады: Moody·s Investors
Service-тен - "Ва1" және Fitch Ratings-тен - "В+".
2006 ж. қаңтар – Fitch халықаралық рейтингтік агенттігі CenterCredit
International B.V. еврооблигацияларының шығарылуына көп күткен
ұзақмерзімді рейтинг "BВ-" тағайындады .
Банктің ұйымдық құрылымы
2005 жылдың басында АҚ "БанкЦентрКредит" Қазақстанның барлық ірі
қалаларында 19 филиалымен және 100 есептік-кассалық бөлімшелерімен
ұсынылды.
Банк жарғысына сәйкес Банктің жалпы құрылымы төмендегідей:
1. Жоғарғы орган – Акционерлер жиналысы;
2. Басқару органы – Директорлар отырысы;
3. Атқарушы орган – Басқару;
4. Бақылау органы – тексеруші комиссия;
АҚ "БанкЦентрКредиттің" Семейдегі филиалы Банктің басқару органымен
қабылданған типтік құрылымына толығымен сәйкес келеді.
2.2 Мекеме қызметкерлерінің жұмысы
Банк қызметкерлерінің мамандану, қанағаттануы және лояльділігі деңгейін
көтеру.
Қызметкерлердің мамандану, қанағаттануы және лояльділігінің жоғары
деңгейін ұстану 2004-2005 жж. Банктің ең маңызды мәселесі болды, және оның
жүзеге асырылмауынан Банктің стратегиялық мақсаттары шешілмей қалуы мүмкін
болды. Осы мәселелерді шешу мақсатында Банк адамдық рессурстармен дамудың
стратегиялық бағдарламасын өңдеді. Бұл бағдарлама бойынша Банк алдағы 5
жыл ішінде адамдық рессурстардың дамуының келесі негізгі бағыттарына назар
аударады:
1. Кадрлық аудит. Адамдық рессурстарды дамудың бұл бағыттың негізгі
мақсаттары ұйымның құрылымдық және кадрлық потенциалының оның мақсаттары
мен даму стратегиясына, сонымен қатар оларға жету жолдары мен әдістеріне
сәйкес келуі. Бұл мақсаттарға жету үшін Банк жыл сайын өз күшімен кадрлық
аудитті жүргізуді көздеді.
2. Кадрларды таңдау, орналастыру және олардың алға жылжуы. Персоналды
дамытудың бұл бағытының негізгі мақсаттары – персоналды таңдаудың ағымдағы
саясатын жетілдіру және персоналдың барлық категориялары үшін карьералық
өсудің жеке жоспарларын құру. Бұл мақсаттарды жүзеге асыру үшін Банк
алдағы 3 жыл ішінде персоналды таңдауды белсенді түрде дамытуды, Банк
менеджерлерінің тренингі бойынша корпоративті бағдарламалар жүргізуді және
барлық категориялар қызметкерлерінің мамандануына талдау жүргізіп отыруды
көздеді.
3. Персоналды бағалау. Жоспарланған кезеңде Банк өз персоналын
бағалаудың эффективті жүйесін еңгізбекші. Банк жұмысының бұл бағытының
негізгі мақсаиы – ұйымдық иерархияның барлық деңгейлеріндегі кадрларды
басқарудың эффективтілігін көтеру. Бағалау жүйесі Банк қызметкерлерін
таңдау, резервтеу, оқыту және мотивациялау мәселелерін шешуге мүмкіндік
береді.
4. Марапаттау жүйесі. Банк қызметкерлерінің барлық категориялары
бойынша марапаттау диференциациясы мақсатында алдағы 3 жыл ішінде еңбек
төлемінің жаңа жүйесін (грейдингтік жүйе), табыс өсімін қамтамасыз еткені
үшін қолдау жүйесін және бонустық марапаттау жүйесін еңгізуді көздеді.
5. Корпоративтік мәдениет. 2006-2008 жж. Банк корпоративтік мәдениет
мәселесіне қосымша назар аударды. Банк өзінің инвесторлары мен клиенттерін
және қызметкерлерді қызықтыратын корпоративтік мәдениетті дамытуды
көздеді. Бұл мақсатқа жету үшін бірқатар қадамдардыдан өту қажет, яғни
корпоративтік басқару кодекін еңгізу және Банктің клиенттеріне арналған
корпоративті журналын шығару арқылы қоғаммен байланысты дамыту.
2.3 Банктегі еңбекті ынталандыру жүйесі
Еңбекті ынталандыру үрдісін және топтық ұйымдасу кезінде индивид
таңдауды қалай жасайтының түсіне отырып, біз басқарушы ретінде оларға әсер
етудің тиімді жүйесін жасай аламыз.Осыған байланысты жұмысшыларды
ынталандыруды банк мақсаттарымен сәйкестендіреміз.
Қызметкерлердің банк жұмысымен қанағаттануына және банк қызметінің
тиімді критерилері есебінен еңбек өнімділігіне аса назар аудару керек,
сонымен қатар қазіргі банктердің ынталандыру құрылымын және ынталандыру
факторы ретіндегі ақша ролін меңгеру керек.
Ынта – адам көзқарасымен байланысты оның ішкі қасиетінің бір бөлігі
және оның ұйымдағы іс-әрекеттерін анықтайды.
Ынталандыру – ұйымдағы қызметін белгілі бір бағытқа қою мақсатымен
адамға әсер ету.
4-сурет. АҚ ЦентрКредит банкісіндегі ынталандыру саясатының орыны және
ролі
5-сурет. Ынталандырудың әртүрлі типі мен дәрежесі кезіндегі адамға әсер
ету жүйесі. (Горизонтальды осьтегі нүкте ынталандыру дәрежесіне сәйкес)
Жетістікке жету ынтасы қызметкер үшін банктегі ынталандыру әдістері
қандай бағада екенің көрсетеді, берілген ынталандыру жүйесінде
қарастырылған нәтижеге қол жеткізуге тырысады. Ал, қашқақтау керісінше
индивидтің ынталандыру жүйесіне теріс қатынасын көрсетеді, ол нәтижеге
жету үшін ешқандай әрескет жасамайды.
5-суретте жұмысшы жетістікке жетем деген сайын ынталандыру дәрежесін
көрсететін нүктелер оң жаққа қарай ығысқан (сызбаның оң жақ бөлігінде),
сәйкесінше қашқақтау кезінде осьтегі нүктелер сол жаққа қарай ығысқан (сол
жақ бөлігінде).
Адамға ынталандыру әсері адекватты болғанмен қатар адекватты емес те
болуы мүмкін. Аса ынталандыру кезінде жұмысшы белсенділігі де арта түседі
(конструктивті) – сәйкес нүкте сызбаның жоғарыдағы қисығында орналасқан.
Ынтаның адекваттылық деңгейі түскен сайын, көлденең бөлікте орналасқан
жұмысшының іс-әрекетін сипаттайтын нүкте төмендей береді. Бізге белгісіз
жағдайларға байланысты Адам ынталандыру әсеріне ешқандай мән бермеуі де
мүмкін, мұндай жағдайда ынталандыру деңгейі сәйкесінше нольге тең.
Ынталандыру әсері адекватты болмаса, онда жұмысшы әрекеті баяу немесе
деструктивті болады, горизонтальды остен төмен орналасқан нүктелермен
сипатталған. Шектен тыс адекватты емес ынталандыру жүйесінде іс-әрекет те
шектен тыс деструктивті болады, бұл суреттің төменгі жағындағы қисыққа
сәйкес келеді.
Сызбаның оң жақ жоғарғы бөлігінде қисық қоюлана түскен, яғни АҚ
ЦентрКредит банкісіндегі ынталандыру дәрежесінің жоғарлауы іс-әрекеттің
өзгерісіне әкеледі, яғни пропорционалдығын жоғалтады – бұл банктегі бизнес-
үрдістермен және технологиялармен құрылатын негізгі шектермен шектелген.
Бұл шекке жеткеннің өзінде ең тиімді әрекеттің өзі банктің өсуіне
әкелмейді, себебі бұндай жағдайда біз бизнес-үрдістер мен технологиялар
деңгейіндегі шектелген тиімділікпен соқтығысамыз.
Төменгі оң жақ бөлікте басқаша жағдай. Деструктивті іс-әрекет бизнес-
үрдістердің және технологиялардың мықтылығымен, банктің тәуекелділіктен
және басқа да жағдайларынан қорғану жүйесімен шектелген.
Суреттің сол жақ бөлігіндегі қисықтың сипаттамасы да сондай, бірақ
қоюлану деңгейі бірталай төмен, бұл төмендегімен түсіндіріледі:
❖ 1-ден психологиялық қорқу деңгейі шектелген;
❖ 2-ден банкте жазаға тарту да шектелген (максималды жаза – жұмыстан
шығару.);
❖ 3-ден ең маңызды ерекшелігі – жазаны қолдану үшін (санкцияны) жұмысшының
талаптан ауытқығаның дәлелдеу қажет, ал дәлелдеу мүмкіндігі шектелген.
АҚ ЦентрКредит банкісінде қызметкерлерді еңбегін ынталандыруды
басқарудың экономикалық әдістері ғана қолданылады:
1) Жұмысшының еңбекақысы = оклад + асырып істеген жұмысы үшін төлемақы
(банк беделі үшін, жарнама үшін);
2) Орындалған жұмыстың уақытына, сапасына және көлеміне қарай сыйақы
төлеу.
АҚ ЦентрКредит банкісіндегі қызметкерлерді басқару тиімділігі еңбек
өнімділігін жоғарлатуға, сыртқы орта жағдайларына байланысты адаптацияның
жоғарғы дәрежесін қамтамасыз етуге, жұмысшылардың өз біліктіліктері
көрсете білуіне тәуелді. Бұларды шешудің тиімді құралдары ынталандыру
жүйесін жетілдіру және еңбекақыны көтеру болып табылады.
2.4 АҚ ... жалғасы
Сіз бұл жұмысты біздің қосымшамыз арқылы толығымен тегін көре аласыз.
Кіріспе ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 7
1 БӨЛІМ. Кәсіпорындағы “Қызметкерлерді басқару” ішкі жүйесін жасау ... .9
1.1 Қызметкерлерді басқарудағы объект және субъект ... ... ... ... ... ... .9
1.2 Кадрлық саясат құру және оны жүргізу ... ... ... ... ... ... ... ... ... 11
1.3 Еңбекақы және ынталандыру ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .20
2 БӨЛІМ. “БанкЦентрКредит” банкісіндегі қызметкерлерді басқарудың
нәтижесін
бағалау ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .
... ... ... ... ... ... ... ...21
2.1 БанкЦентрКредит тарихы ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...21
2.2 Мекеме қызметкерлерінің
жұмысы ... ... ... ... ... ... ... . ... ... ... ... ... ... ..23
2.3 Банктегі еңбекті ынталандыру жүйесі ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 24
2.4 Басқару стилі, ұйымдық мәдениет, ұйымдағы психологиялық
климат ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 28
3 БӨЛІМ. Қызметкерлерді басқару ішкі жүйесін DELPHI программалау
ортасында
жобалау ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .
... ... ... ... ... ... ... .47
3.1 Қызметкерлерді басқарудың сараптамасы ... ... ... ... ... ... ... ... .47
Қорытынды ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... 58
Қолданылған әдебиеттер тізімі ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .60
Қосымшалар
Кіріспе
Ғылыми-техникалық революцияның қазіргі кезеңдегі негізгі нәтижелерінің
бірі - ол адамның өндірістің негізгі күшіне айналуы, сондықтан бүгінгі
кезде кәсіпорын үшін қызметкер басты байлық болып табылады.
Соңғы жылдары жұмысшы “өкінішті, бірақ қажет шығындардан” негізгі
пайда көзіне айналды. Мұнда адам кәсіпорын капиталының маңызды элементі
ретінде, ал оның еңбегінің ақысы, дайындау және қайта дайындау, қызметіне
қолайлы жағдай жасау – инвестицияның ерекше бір түрі ретінде
қарастырылады.
Бұл тақырыптың негізгі өзекті мәселесі ең алдымен нарықтық
экономиканың жалғасып қалыптасуымен, ал ол өз кезегінде формаларды қайта
құрумен, шаруашылық тәсілдерімен ғана емес, сонымен қоса шаруашылықты
басқару үрдісіне қатысатын жұмысшылардың барлық категорияларының ойымен
анықталады. Бұл мәселенін мәні еңбекшілердің 70%-тен астамы өндірістік
ұйымға біріккеннен, сонымен қатар Отандық экономиканың қазіргі күрделі,
тұрақсыз жағдайымен теориялық және тәжірбиелік аспектілерде бірінші
жоспарға қойылуымен анықталады.
Бастақы реформа халық шаруашылық деңгейінде ғана емес, кәсіпорын
экономикасының негізгі буынында да қажет. Нарыққа өту кәсіпорын деңгейінде
жаңа механизм құрылмаса мүмкін емес, ал ол оның тұрақтылығын, иілгіштігін,
әртүрлі жаңалықтарға және нарық конъюнктурасының өзгерісіне бейімделуін
қамтамасыз етеді. Мұндай механизмді сынаулар және қателер тәсілімен құру
өте қымбат және ұзақ үрдіс. Сондықтан алдыға қойылған тапсырмалардың
шешімі ғылыми ізденіс, сараптама, жалпылама тәжірбиелер және нарықты
жоғары сапалы тауарлармен толтыруды, өндіріс нәтижесін жоғарлатуды
қамтамасыз ететін қызметкерлерді басқару жүйесіне негізделген.
Бұл жұмыстың мақсаты қызметкерлерді ынталандыру және кәсіпорынды
басқарудың жаңа әдістерін жасау. Сонымен қатар қызметкерлерді басқаратын
кадрлар бөлімінде басқару жүйесінің мүмкіндіктерін қолдануды сараптау.
Бұл мақсатқа жету төмендегі тапсырмаларды шешу жолымен жүзеге асады:
- қызметкерлерді басқару сараптамасы;
- ақы төлеу сараптамасы және еңбекті ынталандыру;
- басқару стилін зерттеу, ұйымдағы психологиялық климат;
- еңбек сапасымен қанағаттануды зерттеу;
- қызметкерлерді ынталандыру және басқару жүйесін толық жетілдіру
кепілдемелерін жасау.
Кәсіпорындағы “қызметкерлерді басқарудың” ішкі жүйесін жасау
1. Қызметкерлерді басқарудағы объект және субъект
Басқару кең мағынада тұрақтандыру мақсатымен немесе оның жағдайын
қойылған мақсатқа жететіндей өзгертетін белгілі бір объектке мақсатты
бағытталған әсерді білдіреді. Басқаруға деген қажеттілік өндіріс
мамандануларының дамуымен, оның масштабтарының ұлғаюымен пайда болды. Ол
өндірісте бос емес көптеген адамдардың қызметін байланыстыруға және
реттеуге мүмкіндік береді.
Басқару – бұл қызмет көрсету, өнім өндіру үрдісіндегі жеке
жұмысшылардың қызметін және ұйымдық еңбек қызметін ұйымдастыруға
бағытталған адамдардың еңбегі. Ол ең алдымен адамдардың бірігіп қызмет ету
ұйымымен, кәсіпорын шегінде келісілген қызметтерді түзетумен, жеке тұлға
мен кәсіпорын арасындағы қатынастарды реттеумен тығыз байланысты.
Басқару әрқашан екі негізгі бөліктен тұрады:
1. Басқару объектісі (зат) оны орындауға арналған бағытталған басқару
әсері
2. Басқару субъектісі (орган) басқару әсерін өңдейді және оның орындалуын
бақылайды.
Егер осы екі бөлік өзара әсерлесу үрдісінде тұрақты бүтіндікті құрса,
ол басқару жүйесі болып табылады. Осы бүтіндікке кірмейтіндердің барлығы
сыртқы орта ретінде қарастырылады. Кейде басқару субъектісін басқарушы
ішкі жүйе деп, ал объектісін бағынышты ішкі жүйе деп атайды. Зерттеу үшін
немесе өңдеу үшін бұл жүйелерді дербес жүйелер ретінде қарастыруға болады.
Басқару деп соңғы нәтижелі жұмысты және оның дамуын қамтамасыз ету
мақсатында басқару субъектісінің басқару объектісіне әсері.
Қызметкерлерді басқару өзара қарым-қатынас сипатымен және оларды
басқарушы субъект пен объект арасында жүзеге асыру тәсілдерімен анықталады
және орнатылады. Басқарушы субъект ретінде жеке тұлға немесе еңбек ұйымы
болуы мүмкін.
Басқару жүйесінің негізгі бөліктерінің байланысы, олардың қарым-
қатынасы ақпарат арқылы сипатталады, ал ақпарат материалды ағымды және
өндіріс үрдісін көрсетеді. Жалпы түрде бұл қарым-қатынастар 1-суретте
көрсетілген.
1-сурет Басқару жүйесінің сұлбасы
Кибернетика тұрғысынан кез-келген басқару қабылдаумен, қайта өңделумен
және ақпаратты тасмалдаумен байланысты процедуралар қатарынан тұратын
ақпараттық үрдіс болып табылады. Көрсетілген сұлба кибернетикалық жүйеге
тән ерекшеліктерді, яғни кез-келген ортаның басқару жүйесін көрсетеді
(техникалық, биологиялық, ұйымдық). Ұйымдық басқару жүйесі – ең күрделі
жүйе екенін ескере кеткен жөн.
Жүйе қызметінің мақсаты басқарушы ішкі жүйеге сыртқы ортадан не істеу
керектігі туралы директивті нұсқаулар ретінде беріледі (жоспар немесе
программа түрінде). Сонымен қатар, басқарушы ішкі жүйеге жоғарғы басқару
органдарынан, өнімге деген сұраныс туралы мәлімет, материалдық, еңбектік
және қаржылық ресурстар жайлы ақпарат және сыртқы ортаның басқа да
мәліметтері жөнінде тапсырмалар түседі. Мұнда сонымен қоса басқару
объектісінен өндірістік үрдістің нақты қадамдары туралы ақпарат түсіп
отырады.
Басқарушы ішкі жүйенің мақсаты берілген жағдайда немесе жақсартылған
жағдайда бағынышты ішкі жүйені қолдауға негізделген, яғни берілген
мақсатты жүзеге асыру. Берілген жағдайдан ауытқу байқалған кезде басқарушы
ішкі жүйеден бағынышты ішкі жүйедегі ауытқуларды жоюға бұйрық келіп
түседі.
Кәсіпорынті басқару жүйесі сыртқы ортаға тәуелді ашық жүйе болып
табылады және осы байланыста басқару үрдісі әртүрлі сыртқы факторлардың
жүйеге әсер етуін ескеру керек. Мұндай факторлардың арасынан
жабдықтаушыларды, тұтұнушыларды, бәсекелестерді, еңбек және қаржы
ресурстарының қайнар көздерін ерекшелеп атауға болады. Бұл факторлар
басқару үрдісіне қатты әсер етеді, сондықтан оларды тікелей әсер ету
факторларына жатқызады. Жанама әсер ету факторларға мысалы, елдің
экономикалық жағдайын, саясатты жатқызуға болады. Бұл факторлардың әсері
күннен-күнге өсуде, осыған байланысты теорияда және тәжірбиеде жаңалықтар,
сонымен қатар басқару стратегиясында жаңа бағыттар пайда бола бастады.
Басқару жүйесінің жұмысын қарастыру кезінде бірнеше негізгі және
көмекші процедуралар қатарын ерекшелеуге болады. Негізгіге шартты түрде
басқару шешімін таңдау және қабылдауды жатқызуға болады. Көмекшіге –
жинау, өңдеу, ақпаратты іздеу және тағы да басқа процедуралар жатады.
Кейбір басқару процедуралары алгоритм түрінде көрсетілуі мүмкін, ол
бастапқы мәліметтерден нәтижеге белгілі бір ережелер бойынша ауысуға
мүмкіндік береді. Егер басқару үрдісінің процедуралары алгоритмделген
болса, оны орындауға компьютерге тапсыруға болады. Егер процедуралар
алгоритм түрінде берілмесе немесе толық және сенімді бастапқы ақпаратты
ала алмаса басқару үрдісі адаммен оның біліміне, тәжірбиесіне және
сезінуіне негізделіп орындалуы керек.
2. Кадрлық саясат құру және оны жүргізу
Қызметкерлерді басқару құрылымы келесі қызмет бағыттарын қосады:
Ресурстарды жоспарлау: адамдық ресурстардағы қажеттіліктерді
қанағаттандыру жоспарын және қажетті шығындардың жоспарын құру.
Қызметкерлер таңдау: барлық лауазымдықтар бойынша потенциалды
кандидаттардың резервін құру.
Сұрыптау: жұмыс орындарына кандидаттарды бағалау және қызметкерлерді
таңдау барысында құрылған ең жақсы резервтарды алу.
Еңбекақыны және өтем ақыны анықтау: қызметкерлерді тарту, жұмысқа алу
және сақтау мақсатында еңбекақының және жеңілдіктердің құрылымын құру.
Профориентация және бейімделу: Жұмысқа алынған қызметкерлерді ұйымға
және оның бөлімшелеріне еңдірту, кәсіпорын одан не күтетінің және қандай
еңбегі үшін бағаланатының түсіндіріп, дамыту.
Оқыту: Жұмыстың нәтижелі орындалу мақсатында қызметкерлерді оқытудың
программасын құру.
Еңбекті бағалау: еңбекті бағалау әдістемесін жасау және оны жұмысшыға
жеткізу.
Қызметтен жоғарлату, түсіру, ауыстыру, шығару: Жұмысшылардың қызметін
үлкен немесе аз жауаптылықпен ауыстыру, олардың кәсіпшілдік тәжірбиесін
дамыту үшін басқа лауазымдықтарға немесе басқа жұмыс бөлімшелеріне
ауыстыру, сонымен қатар жұмысқа алу келісімшартын тоқтату.
Басқару кадрларын дайындау, қызмет бойынша көтерілуді басқару:
басқарушы кадрлардың еңбек нәтижелігін жоғарлату және қабілеттіліктерді
дамытуға бағытталған программалар жасау.
Еңбектік қарым-қатынас: ұжымдық келісімшарттар нәтижесімен
келісімсөздерді жүзеге асыру.
Жұмысбастылық: жұмысбастылықтың бірдей мүмкіндіктерін қамтамасыз
ететін программалар құру.
Қызметкерлердің жұмысбастылығын қамтамасыз ететін кепілдеме кез-келген
фирманы пайдалы және бәсекелес бола алатындай қылады, әсіресе егер
жұмысшылар құрамының тұрақтану стратегиясы қызметкерлерді “жұмсақ”
басқарудың құрылғысы ретінде қолданылса, жұмысшылардың тығыз қарым-
қатынаста болу шарты жасалса және квалифицирленген құрамы сақталса.
Жұмысбастылық кепілдемесі және кадрлардың аққыштығының төмендетілуі
экономикалық нәтижені қамтамасыз етеді және жұмысшылардың өз жұмысының
нәтижесін жоғарлатуға түрткі болады. Бірақ кейбір фирмалар мысалы, IBM
фирмасы қызметкерлерін экономикалық жағдайға байланысты жұмыстан
шығармайды, ол мұндай тәжірбиені 35 жыл ұстап келе жатыр. Бұнын орынына
қолданатын әдістер, жаңа жұмысшыларды жалдауды тоқтатады, мамандығын
өзгерту программаларын жүргізеді, зейнетақыға мерзімнене ерте шығарады .
Көптеген американдық фирмалар қызметкерлерді басқарудың ұзақ мерзімді
бағдарламаларын кеңінен қолданады, бұл жұмысшыларды бірден жаппай жұмыстан
шығаруға мүмкіндік бермейді .
Тұрақты жұмысшылар үшін жұмысбастылықты қамтамасыз ету мақсатында
келесі тәсілдер қолданылады:
❖ Циклдық көтерілу кезеңінде уақытша жұмысшыларды тарту;
❖ Фирма шегінде еңбек ресурстарын маневрлеу;
❖ Жұмысшылады қайта оқыту және жаңа мамандықтарға үйрету;
❖ Конъюнктураның қиын кезеңінде жұмыс аптасын қысқарту;
❖ Кезектен тыс демалыстарды және мерзімнен бұрын зейнетақыға шығуды ұсыну.
Мұндай шаралар арнайы жұмысбастылықты тұрақтандыру бойынша арнайы
құрастырылған программалар шегінде өткізіледі. Олардың негізгі мақсаты
квалифицирленген мамандарды сақтап қалу, оларды жұмыс нәтижесін және
өнімділікті жоғарлатуға ынталандыру.
Қызметкерлерді басқару программасын жасау төмендегілерді алдын-ала
ескереді:
❖ Мақсаттық хабардар болудың және жалпы мақсаттардың байланысының бар
болуы; Еңбек өнімділігін, өнім сапасын жоғарлату, еңбекақы төлеу
“жұмсақтығы”; үнемі жұмысшылар квалификациясын жоғарлату;
❖ Еңбек ресурстарын басқару облысында, басшылық өкілдерімен
жұмысбастылықты тұрақтандыру аймағында кәсіподақпен және жұмысшымен
стратегияның бірігіп құру .
Кадрлық саясат Еңбекті Топтық басқару, Басқарудың
құру және оны ынталандыру және кәсіподақтағы жәнеәлеуметтік-психолог
жүргізу ақы төлеу ұйымдағы иялық аспектілері
қарым-қатынас
Іріктеп алу Еңбекті төлеу Төменгі деңгейде Жұмысшылардың
принциптері және формасы басқаруға еңбекке және
қызметші кадрын жұмысшыларды тартушығармашылыққа
орналастыру ынтасы
Жұмысқа алудың Еңбекті және Жұмыс бригадалары Фирманың ұйымдық
және шығарудың өнімділікті көтеружәне олардың мәдениеті
шарттары жолдары функциялары
Оқыту және Еңбекті төлеудің Ұйымдағы Қызметкерлерді
квалификацияны мадақтаулы жүйесі қарым-қатынас басқарудың фирма
көтеру қызметіне және оның
ұйымына әсері
Қызметкерді және Кәсіподақтармен
оның қызметін — қарым-қатынас —
бағалау
“Кадрлық саясат ” терминінің кең әрі тар түсіндірулері бар:
- Фирма стратегиясына сәйкес (кадрлармен жұмыс істеу шаралары – таңдау,
штатық кесте жасау, іскерлік сараптау, оқыту, алға қарай жылжу кәсіпорының
мақсаттарына сәйкес алдын-ала жоспарланады) адамдық ресурстарды тудыратын
принциптар және нормалар жүйесі (олар ұғынықты және айқын бейнемен
қалыптасу керек); кәсіпорының және адамдардың қарым-қатынасындағы нақты
ережелер, тілектер, шектеулер жиыны. (көбінесе жете танылмағандарды): бұл
дегеніміз, мысалы, “біздің фирманың кадрлық саясаты жұмысқа тек қана
жоғары білімі бар адамдарды алуға рұқсат етеді” деген сөзді нақты бір
кадрлық сұрақты шешу кезінде дәлел ретінде қолдануға болады.
Кадрлық стратегия (қызметкерлерді басқару стратегиясы) – Негізгі
принциптардың спецификалық жиынтығы, ережелер және қызметкерлермен
жұмыстағы мақсат ұйымдық стратегия типімен, ұйымдық және кадрлық
потенциалмен, сонымен қатар кадрлық саясат типімен нақтылану қажет.
Нақты бір кәсіпорындағы кадрлық саясатты сараптау арқылы оларды
топтау үшін екі негізді ерекшелеуге болады.
Бірінші негіз кадрлық шаралар негізінде жатқан ережелер мен
нормаладың ұғымталдық деңгейімен байланысты болуы мүмкін, бұл басқару
аппараты кәсіпорындағы кадрлық жағдайға ықпал етеді. Берілген негіз
бойынша кадрлық саясаттың келесі типтерін ерекшелеуге болады:
❖ пассивті;
❖ реактивті;
❖ превентивті;
❖ белсенді.
Пассивті кадрлық саясат. Мұндай кадрлық саясаттың басқармасы аяқ-асты
туатын жағдайларды шұғыл қолға алу режимінде жұмыс істейді, мәселені
шешуде себептерін түсінбей-ақ, мүмкін болатын зардаптарды ескермей кез-
келген әдістерді қолданады.
Реактивті кадрлық саясат. Бұл саясатта кәсіпорын басқармасы
қызметкерлер жұмысындағы негативті жағдайлардың белгілерін қадағалауды
іске асырады, себептері мен дағдарыстың өршу жағдайларын тексереді:
Жанжалдың тууы, берілген мақсатқа қол жеткізетін квалифицирленген жұмыс
күшінің болмауы, жоғарғы өнімділіктегі еңбекті ынталандырудың болмауы
негативті жағдайларды туғызады. Әйткенмен кәсіпорының даму программасында
кадрлық мәселелер арнайы қарастырылады және ерекшеленеді, негізгі
қиындықтар орта деңгейлі болжам жасалғанда туады.
Превентивті кадрлық саясат. Бұл саясат кәсіпорын басқармасы мәселенің
дамуы жайында болжамдар жасаған кезде туады. Мұндай ұйымдпрдың негізгі
мәселесі – мақсатталған кадрлық программалар жасау.
Белсенді кадрлық саясат. Егер басқармада болжаммен қоса мәселеге әсер
ете алатын құралдар болса, ал кадрлық қызмет антидағдарыс кадрлық
программаларын жасай алса, мәселеге байланысты тұрақты мониторинг өткізіп
отырса және ішкі және сыртқы мәселелердің параметрлеріне сәйкес
программалардың орындалуын реттеп отырса, онда бұл белсенді саясат болып
табылады.
Кадрлық саясаттың екінші негізі ол өз қызметкеріне немесе сыртқы
қызметкерге принципиалды бағытталу болуы мүмкін, кадр құрамын қалыптастыру
кезінде сыртқы ортаға қатысты ашық дәрежесі. Сондықтан кадрлық саясаттың
екі типін көрсетеді – ашық және жабық.
Ашық кадрлық саясат бұл саясат кәсіпорының кез-келген деңгейіндегі
потенциалды жұмысшыларымен сипатталады, жұмысқа орналасқанда ең төменгі
деңгейден бастауға болады, сонымен қатар жоғарғы басқарма деңгейіне де
отыруға болады. Кәсіпорын жұмысқа өздеріне сәйкес квалификациясы бар кез-
келген маманды тәжірбиесіз ала алады. Мұндай кадрлық саясатқа
телекоммуникациялық компаниялар немесе автокөлік концерндері мысал бола
алады.
1-кесте. Екі типтегі кадрлық саясаттың салыстырмалы сипаттамасы
Кадрлық үрдіс Кадрлық саясат типі
ашық жабық
Қызметкерлерді Еңбек нарығындағы Жұмысшы күшінің аздығы,
қабылдау жоғарғы бәсекелестік жаңа жұмыс қолының
болмауы
Қызметкерлерді Бәсекелестік жағдайға Жетекшілер
бейімдеу тез ену, кәсіпорынға (“қамқоршылар”) есебіне
жаңа өзгерісте еңгізу тиімді адаптациялануы
мүмкіндігі
Қызметкерлерді оқыту Көбінесе сыртқы Көбінесе ішкі кәсіподақта
орталықтарда өткізіледі,өткізіледі, бір ғана
жаңа мүмкіндіктерге әсеркөзқарастың болуына ықпал
етеді етеді
Қызметкердің ілгері Қызмет бойынша өсу қиын,Жоғарғы лауазылымдылыққа
жылжуы себебі жұмысшы қабылдау компания қызметкерлері
тенденциясы жоғары отырады, карьераны
жоспарлау өткізіледі
Ынталандыру Ынталандыруға көп көңіл Ынталандыруға көп көңіл
бөлінеді бөлінеді
(тұрақтылықты,қауіпсіздік
ті, кәсіпорының
әлеуметтік жағдайын
қанағаттандыру)
Инновацияларды еңгізу Жаңа қызметкерлер Инновация жасау үрдісін
жағынан тұрақты әдейі тудыру қажеттілігі
инновациялық әсер.
Жабық кадрлық саясат - кәсіпорын жаңа қызметкерді төменгі деңгейдегі
қызметкерлер қатарынан алады. Мұндай кадрлық саясат белгілі бір
корпоративті атмосфераны құру үшін бағыталған компанияларға тән. Кадрлық
саясаттың екі типін негізгі кадрлық үрдістер бойынша 2-кестеде көрсетілген
2-кесте. Кадрлық саясаттың ашық және жабық типінде жүзеге асатын кадрлық
шаралар
Жоспарлау деңгейі
Ұйымның стратегияҰзақ мерзімді Қысқа мерзімді
типі (стратегия-лық (жедел)
)
Ашық кадрлық саясат
Басқармалық Жас Перспективалы Жобаға байланысты
перспективалы адамдар мен мамандар мен
білікті жобаларды менеджерлерді таңдау
мамандар-ды іздеу,кәсіпорын
тарту. Фирма үшін кандидаттар
жайлы банкісін құру,
ақпараттан-дырконкурстар
удың белсенді өткізу,гранттар
саясаты. бөлу.
Динамикалық өсу Біліктілерді Жұмысты және Штаттық кесте жасау.
тартудың кандидаттарды Лауазымдық нұсқаулық
белсенді бағалау жасау.Қызметкерлерді
саясаты процедурасы мен ынталандыру .
принциптерін
жасау.
Пайдалылық Жаңа Еңбекті Бағалау
технология-ларынталандырудың программаларын
бша еңбекті оптималды жүзеге асыру және
ұйымдастыру-дысхемаларын жасау. қызметкер еңбегін
ң жаңа Жұмыс орындарын ынталандыру. Мықты
формаларын сараптау және менеджерлерді жинау
жасау рационализациялау (басқарушы)
Ликвидация-лық ҚарастырылмайдКадрлық аспектілерҚысқарту мақсатында
ы бойынша қызметкерлерді
нормативтік бағалау.
құжаттарды жасау. Қызметкерлерге
Жұмысқа жұмысқа орналасу
орналастыру және оқыту
фирмаларымен программалары
байланыс орнату бойынша консультация
беру
Жабық кадрлық саясат
Басқармалық Өз Перспективалы Таныстарды,достар-
институттарын студенттерді іздеу,ды,туыстарды тарту
құру стипендия төлеу,
кәсіпорында
сынақтан өту
Динамикалық өсу Карьераны Ішеі фирмалық Жоғары потенциалы
жоспарлау. оқытулар жүргізу, бар қызметкерлерді
жұмыс істеу жинау,
мерзіміне қызметкерлерді
байланысты бейімдеу
ынталандыру программаларын
программаларын өткізу.
жасау.
Пайдалылық Еңбек Басқарма “Сапалы” үйірмелер
тиімділігі-ніңқызметкерлерін құру,
сұлбасын оқыту қызметкерлердің
жасау, еңбек бағдарламаларын кәсіпорын қызметіне
шығында-рын жүзеге асыру. белсенді араласуы.
қысқарту
Ликвидация-лық Қарасты-рылмайҚайта оқыту Орын ауыстыратын
ды бағдарламаларын қызметкерлер үшін
өткізу жұмыс орының іздеу.
1-ші орында жаңа
жұмысшыларды
жұмыстан шығару.
1.3 Еңбекақы және ынталандыру.
Еңбекке ынталандыру – жұмысшыларды немесе жұмысшы тобын өз
қажеттіліктерін қанағаттандыру арқылы кәсіпорын мақсатына жетуге
ынталандыру. Ынталандырудың негізгі рычагы – ынталандыру және
мотивтендіру.
Ынталандыру деп көбінесе белгілі бір формадағы материалды сыйақыны
айтамыз, мысалы еңбекақы. Мотивтендірудің ынталандырудан айырмашылығы, ол
лепті күш болып табылады: әуестік, бағыт және т.б. Мотивтендірудің қазіргі
теориясы психологиялық зерттеулерге негізделген және де адамдардың
қажеттіліктерінің құрылымын, тізімін анықтауға бағытталған. Қажеттілік бұл
кезде белгілі бір нәрсенің жоқ болған кездегі жағдайын қарастырады, яғни
іске деген ынтасын тудырады, ол біріншілік (туа біткен) және екіншілік
(өмірлік тәжірбие негізнде құрылған) болып бөлінеді.
А. Маслоудың қажеттіліктер теориясы кәсіпорында жасалған еңбекті
мотивтендірудің нақты жүйелерінде көрінеді. Сондықтан мотивтендірудің
негізгі формалары:
а) еңбекақы, жұмысшының кәсіпорын қызметіне қосқан үлесін бағалауды
сипаттайды;
б) кәсіпорындағы льготалар жүйесі: тамақтануға жеңілдіктер, жұмысшылар
жол ақысын толығымен немесе жартылай төлеу, кәсіпорын есебінен денсаулығын
сақтандыру және т.с.с;
в) материалдық емес льготалар (экономикалық емес) және жеңілдіктер:
“жұмсақ” жұмыс графигі, демалыс беру, зейнетақыға ерте шығару;
г) еңбек өнімділігін , жұмысшының жауаптылығын жоғарлататын іс-шаралар
жүргізу;
д) қолайлы әлеуметтік жағдай жасау, жеке жұмысшылар арсындағы
административтік, психологиялық, статустық тосқауылдарды болдырмау;
2 ААҚ “ЦентрКредит” банкісіндегі қызметкерлерді басқарудың тиімділігін
бағалау
2.1 Банктің қысқаша сипаттамасы
БанкЦентрКредит Акционерлік қоғамы Қазақстан Республикасының Әділет
Министірлігінде тіркелген (куәлік №3890-1900-АО 30.06.1998 жылдан бастап),
ААҚ БанкЦентрКредит пен Алматы қаласында Әділет Басқару Министірлігінен
қайтадан тіркеуден өткен ЖАҚ Жилстройбанктің қосылуымен құрылған.
Бірақ, ескере кеткен жөн, банктің тарихы одан бұрын басталған,
нақтырақ айтатын болсақ Кеңес Өкіметі кезінде 1988 жылы қыркүйек айында
құрылған және алдыңғы қатарлы кооперативті банктердің бірі болған, одан
кейін 1991 жылдың тамыз айында қайтадан Қазақстандық Орталық Акционерлік
банк “ЦентрБанк” болып тіркеуден өтті.
1993 жылдың маусымында халықаралық төлем жүйесі SWIFT-тің және
Қазақстандық Қор Биржасының мүшесі болды.
1994 ж. қыркүйек – Екі Қазақстандық банктердің бірімен кіші және орта
бизнесті дамыту үшін ЕБРР несиелік жүйесін ұйымдастыру бойынша агент
болды.
1996 ж. маусым – Банк Орта Азия мен Қазақстан бойынша Western Union
ақша аударымдар жүйесінің өкілі болып табылады.
1996 ж. қараша – Банк " ЦентрКредит Банкі "ААҚ болып қайта тіркелді.
1997 ж. сәуір – Австриялық "Raiffaisen Investment AG" және Ирландиялық
"Bank of Ireland International Services Ltd"-мен бірге Twinning
бағдарламасына қатысу.
1997 ж. мамыр – Банк екінші деңгейлі банктердің бірінші тобына
қосылды.
1997 ж. қазан - "Фронт және Бэк-Офис" принципі бойынша жаңа қызмет
көрсету жүйесі еңгізілді.
1997 ж. желтоқсан – Банк "Жилстройбанк" ЖАҚ меншіктеу бойынша тендер
ұтып алды.
1999 ж. сәуір– Twinning бағдарламасы аяқталды.
1999 ж. шілде – Thomson Bank Watch агенттігі халықаралық несиелік
рейтинг ұсынды: Қазақстан деңгейіне сәйкес келетін В деңгейлі
ұзақмерзімді, LC-3 деңгейлі қысқамерзімді – қарызға қызмет көрсететін және
сыйлық беру қабілетін көрсететін инвестициялық топтың үшінші категориясы.
2000 ж. мамыр – Банк Visa International жүйесінің қатысушы мүшесі
(Participant Member) болып алынды принят в качестве члена-участника
системы.
2000 ж. маусым – Thomson Bank Watch агенттігі халықаралық несиелік
рейтингті растауы.
2000 ж. шілде – Thomson Bank Watch агенттігі халықаралық несиелік
рейтингті растауы.
2002 ж. қараша - Moody’s Investors Service халықаралық рейтингтік
агенттігі ЦентрКредит Банкі АҚ-на келесідей рейтингтер тағайындады:
Ва2 – шетел валютасындағы банктік депозиттер бойынша ұзақмерзімді рейтинг;
NP – шетел валютасындағы банктік депозиттер бойынша ұзақмерзімді рейтинг;
D – қаржылық тұрақтылық рейтингі.
Барлық рейтингтер болжамы – қолайлы.
2003 ж. сәуір – Fitch рейтингтік агенттігі ЦентрКредит Банкі АҚ- ң
ұзақмерзімді рейтингін "В+" пен "В-"-қа дейін жоғарылатты.
2003 ж. тамыз - American Express төлем жүйелерінің карталарын таратуға
кірісті.
2003 ж. қыркүйек – Банктің құрылуына 15 жыл толды. Мерей тойға
Жылдармен расталған сенімділік ескерткіштік басылымы шықты.
2003 ж. қыркүйек – Кәсіпорындардың қаржылық анықтылығы кіші және орта
бизнесті несиелеудің кілттік факторы ретінде атты конференция
ұйымдастырылды. Оған мемлекет және қаржылық институттардың өкілдері,
ғалымдар мен бизнесмендер қатысты
2003 ж. желтоқсан – Нарықты зерттеу бойынша Еуропалық Орталық кеңесі
ЦентрКредит Банкі ААҚ- на Кіші және орта бизнеске арналған үздік банк
номинациясында Еуромаркет-2003 премиясы сыйлығын ұсынды.
2004 ж. қараша – 28 шетел банктерінен тұратын синдикатпен 70 млн. АҚШ
долларына займ пролонгациясына келісім құрылды.
2005 ж. қаңтар – Халықаралық рейтингтік агенттіктер Банктің
еурооблигацияларына ұзақмерзімді рейтинг тағайындады: Moody·s Investors
Service-тен - "Ва1" және Fitch Ratings-тен - "В+".
2006 ж. қаңтар – Fitch халықаралық рейтингтік агенттігі CenterCredit
International B.V. еврооблигацияларының шығарылуына көп күткен
ұзақмерзімді рейтинг "BВ-" тағайындады .
Банктің ұйымдық құрылымы
2005 жылдың басында АҚ "БанкЦентрКредит" Қазақстанның барлық ірі
қалаларында 19 филиалымен және 100 есептік-кассалық бөлімшелерімен
ұсынылды.
Банк жарғысына сәйкес Банктің жалпы құрылымы төмендегідей:
1. Жоғарғы орган – Акционерлер жиналысы;
2. Басқару органы – Директорлар отырысы;
3. Атқарушы орган – Басқару;
4. Бақылау органы – тексеруші комиссия;
АҚ "БанкЦентрКредиттің" Семейдегі филиалы Банктің басқару органымен
қабылданған типтік құрылымына толығымен сәйкес келеді.
2.2 Мекеме қызметкерлерінің жұмысы
Банк қызметкерлерінің мамандану, қанағаттануы және лояльділігі деңгейін
көтеру.
Қызметкерлердің мамандану, қанағаттануы және лояльділігінің жоғары
деңгейін ұстану 2004-2005 жж. Банктің ең маңызды мәселесі болды, және оның
жүзеге асырылмауынан Банктің стратегиялық мақсаттары шешілмей қалуы мүмкін
болды. Осы мәселелерді шешу мақсатында Банк адамдық рессурстармен дамудың
стратегиялық бағдарламасын өңдеді. Бұл бағдарлама бойынша Банк алдағы 5
жыл ішінде адамдық рессурстардың дамуының келесі негізгі бағыттарына назар
аударады:
1. Кадрлық аудит. Адамдық рессурстарды дамудың бұл бағыттың негізгі
мақсаттары ұйымның құрылымдық және кадрлық потенциалының оның мақсаттары
мен даму стратегиясына, сонымен қатар оларға жету жолдары мен әдістеріне
сәйкес келуі. Бұл мақсаттарға жету үшін Банк жыл сайын өз күшімен кадрлық
аудитті жүргізуді көздеді.
2. Кадрларды таңдау, орналастыру және олардың алға жылжуы. Персоналды
дамытудың бұл бағытының негізгі мақсаттары – персоналды таңдаудың ағымдағы
саясатын жетілдіру және персоналдың барлық категориялары үшін карьералық
өсудің жеке жоспарларын құру. Бұл мақсаттарды жүзеге асыру үшін Банк
алдағы 3 жыл ішінде персоналды таңдауды белсенді түрде дамытуды, Банк
менеджерлерінің тренингі бойынша корпоративті бағдарламалар жүргізуді және
барлық категориялар қызметкерлерінің мамандануына талдау жүргізіп отыруды
көздеді.
3. Персоналды бағалау. Жоспарланған кезеңде Банк өз персоналын
бағалаудың эффективті жүйесін еңгізбекші. Банк жұмысының бұл бағытының
негізгі мақсаиы – ұйымдық иерархияның барлық деңгейлеріндегі кадрларды
басқарудың эффективтілігін көтеру. Бағалау жүйесі Банк қызметкерлерін
таңдау, резервтеу, оқыту және мотивациялау мәселелерін шешуге мүмкіндік
береді.
4. Марапаттау жүйесі. Банк қызметкерлерінің барлық категориялары
бойынша марапаттау диференциациясы мақсатында алдағы 3 жыл ішінде еңбек
төлемінің жаңа жүйесін (грейдингтік жүйе), табыс өсімін қамтамасыз еткені
үшін қолдау жүйесін және бонустық марапаттау жүйесін еңгізуді көздеді.
5. Корпоративтік мәдениет. 2006-2008 жж. Банк корпоративтік мәдениет
мәселесіне қосымша назар аударды. Банк өзінің инвесторлары мен клиенттерін
және қызметкерлерді қызықтыратын корпоративтік мәдениетті дамытуды
көздеді. Бұл мақсатқа жету үшін бірқатар қадамдардыдан өту қажет, яғни
корпоративтік басқару кодекін еңгізу және Банктің клиенттеріне арналған
корпоративті журналын шығару арқылы қоғаммен байланысты дамыту.
2.3 Банктегі еңбекті ынталандыру жүйесі
Еңбекті ынталандыру үрдісін және топтық ұйымдасу кезінде индивид
таңдауды қалай жасайтының түсіне отырып, біз басқарушы ретінде оларға әсер
етудің тиімді жүйесін жасай аламыз.Осыған байланысты жұмысшыларды
ынталандыруды банк мақсаттарымен сәйкестендіреміз.
Қызметкерлердің банк жұмысымен қанағаттануына және банк қызметінің
тиімді критерилері есебінен еңбек өнімділігіне аса назар аудару керек,
сонымен қатар қазіргі банктердің ынталандыру құрылымын және ынталандыру
факторы ретіндегі ақша ролін меңгеру керек.
Ынта – адам көзқарасымен байланысты оның ішкі қасиетінің бір бөлігі
және оның ұйымдағы іс-әрекеттерін анықтайды.
Ынталандыру – ұйымдағы қызметін белгілі бір бағытқа қою мақсатымен
адамға әсер ету.
4-сурет. АҚ ЦентрКредит банкісіндегі ынталандыру саясатының орыны және
ролі
5-сурет. Ынталандырудың әртүрлі типі мен дәрежесі кезіндегі адамға әсер
ету жүйесі. (Горизонтальды осьтегі нүкте ынталандыру дәрежесіне сәйкес)
Жетістікке жету ынтасы қызметкер үшін банктегі ынталандыру әдістері
қандай бағада екенің көрсетеді, берілген ынталандыру жүйесінде
қарастырылған нәтижеге қол жеткізуге тырысады. Ал, қашқақтау керісінше
индивидтің ынталандыру жүйесіне теріс қатынасын көрсетеді, ол нәтижеге
жету үшін ешқандай әрескет жасамайды.
5-суретте жұмысшы жетістікке жетем деген сайын ынталандыру дәрежесін
көрсететін нүктелер оң жаққа қарай ығысқан (сызбаның оң жақ бөлігінде),
сәйкесінше қашқақтау кезінде осьтегі нүктелер сол жаққа қарай ығысқан (сол
жақ бөлігінде).
Адамға ынталандыру әсері адекватты болғанмен қатар адекватты емес те
болуы мүмкін. Аса ынталандыру кезінде жұмысшы белсенділігі де арта түседі
(конструктивті) – сәйкес нүкте сызбаның жоғарыдағы қисығында орналасқан.
Ынтаның адекваттылық деңгейі түскен сайын, көлденең бөлікте орналасқан
жұмысшының іс-әрекетін сипаттайтын нүкте төмендей береді. Бізге белгісіз
жағдайларға байланысты Адам ынталандыру әсеріне ешқандай мән бермеуі де
мүмкін, мұндай жағдайда ынталандыру деңгейі сәйкесінше нольге тең.
Ынталандыру әсері адекватты болмаса, онда жұмысшы әрекеті баяу немесе
деструктивті болады, горизонтальды остен төмен орналасқан нүктелермен
сипатталған. Шектен тыс адекватты емес ынталандыру жүйесінде іс-әрекет те
шектен тыс деструктивті болады, бұл суреттің төменгі жағындағы қисыққа
сәйкес келеді.
Сызбаның оң жақ жоғарғы бөлігінде қисық қоюлана түскен, яғни АҚ
ЦентрКредит банкісіндегі ынталандыру дәрежесінің жоғарлауы іс-әрекеттің
өзгерісіне әкеледі, яғни пропорционалдығын жоғалтады – бұл банктегі бизнес-
үрдістермен және технологиялармен құрылатын негізгі шектермен шектелген.
Бұл шекке жеткеннің өзінде ең тиімді әрекеттің өзі банктің өсуіне
әкелмейді, себебі бұндай жағдайда біз бизнес-үрдістер мен технологиялар
деңгейіндегі шектелген тиімділікпен соқтығысамыз.
Төменгі оң жақ бөлікте басқаша жағдай. Деструктивті іс-әрекет бизнес-
үрдістердің және технологиялардың мықтылығымен, банктің тәуекелділіктен
және басқа да жағдайларынан қорғану жүйесімен шектелген.
Суреттің сол жақ бөлігіндегі қисықтың сипаттамасы да сондай, бірақ
қоюлану деңгейі бірталай төмен, бұл төмендегімен түсіндіріледі:
❖ 1-ден психологиялық қорқу деңгейі шектелген;
❖ 2-ден банкте жазаға тарту да шектелген (максималды жаза – жұмыстан
шығару.);
❖ 3-ден ең маңызды ерекшелігі – жазаны қолдану үшін (санкцияны) жұмысшының
талаптан ауытқығаның дәлелдеу қажет, ал дәлелдеу мүмкіндігі шектелген.
АҚ ЦентрКредит банкісінде қызметкерлерді еңбегін ынталандыруды
басқарудың экономикалық әдістері ғана қолданылады:
1) Жұмысшының еңбекақысы = оклад + асырып істеген жұмысы үшін төлемақы
(банк беделі үшін, жарнама үшін);
2) Орындалған жұмыстың уақытына, сапасына және көлеміне қарай сыйақы
төлеу.
АҚ ЦентрКредит банкісіндегі қызметкерлерді басқару тиімділігі еңбек
өнімділігін жоғарлатуға, сыртқы орта жағдайларына байланысты адаптацияның
жоғарғы дәрежесін қамтамасыз етуге, жұмысшылардың өз біліктіліктері
көрсете білуіне тәуелді. Бұларды шешудің тиімді құралдары ынталандыру
жүйесін жетілдіру және еңбекақыны көтеру болып табылады.
2.4 АҚ ... жалғасы
Сіз бұл жұмысты біздің қосымшамыз арқылы толығымен тегін көре аласыз.
Ұқсас жұмыстар
Пәндер
- Іс жүргізу
- Автоматтандыру, Техника
- Алғашқы әскери дайындық
- Астрономия
- Ауыл шаруашылығы
- Банк ісі
- Бизнесті бағалау
- Биология
- Бухгалтерлік іс
- Валеология
- Ветеринария
- География
- Геология, Геофизика, Геодезия
- Дін
- Ет, сүт, шарап өнімдері
- Жалпы тарих
- Жер кадастрі, Жылжымайтын мүлік
- Журналистика
- Информатика
- Кеден ісі
- Маркетинг
- Математика, Геометрия
- Медицина
- Мемлекеттік басқару
- Менеджмент
- Мұнай, Газ
- Мұрағат ісі
- Мәдениеттану
- ОБЖ (Основы безопасности жизнедеятельности)
- Педагогика
- Полиграфия
- Психология
- Салық
- Саясаттану
- Сақтандыру
- Сертификаттау, стандарттау
- Социология, Демография
- Спорт
- Статистика
- Тілтану, Филология
- Тарихи тұлғалар
- Тау-кен ісі
- Транспорт
- Туризм
- Физика
- Философия
- Халықаралық қатынастар
- Химия
- Экология, Қоршаған ортаны қорғау
- Экономика
- Экономикалық география
- Электротехника
- Қазақстан тарихы
- Қаржы
- Құрылыс
- Құқық, Криминалистика
- Әдебиет
- Өнер, музыка
- Өнеркәсіп, Өндіріс
Қазақ тілінде жазылған рефераттар, курстық жұмыстар, дипломдық жұмыстар бойынша біздің қор #1 болып табылады.
Ақпарат
Қосымша
Email: info@stud.kz