Жапондық басқарудың тиімді әдістерін анықтап, Қазақстан кәсіпорындары үшін ұсыну
Кіріспе 2.4
I Бөлім. Басқарудың теориялық негіздері
1. І. Баскару ғылымының қалыптасуымен дамуы 4.9
1.2. Баскарудың функциялары, мақсаттары және технологиялары 9.15
II Бөлім. Жапондық баскдру жұйесінің ерекшеліктері
2.].Жапондык басқару фидософиясы және негізгі прынциптері — 16.28
2.2.Жапондык, кәсіпорындарда еңбек ресурстарын баскдру 28.38
2.3 Сапаны басқарудың жапондык жүйесі 38.42
2Л.Жапондық фирмаларда стратегиялық басқару 42.46
III Бөлім. Казақстан мен жапондық басқару жүйесінің салыстырмалы
ерекшеліктері
З.І.Жапондык басқару жүйесінің тиімді әдістері 47.5/
Қорытынды . 52.53
Қолданылған әдебиеттер ~ — 54.55
Қосымша . 56.61
I Бөлім. Басқарудың теориялық негіздері
1. І. Баскару ғылымының қалыптасуымен дамуы 4.9
1.2. Баскарудың функциялары, мақсаттары және технологиялары 9.15
II Бөлім. Жапондық баскдру жұйесінің ерекшеліктері
2.].Жапондык басқару фидософиясы және негізгі прынциптері — 16.28
2.2.Жапондык, кәсіпорындарда еңбек ресурстарын баскдру 28.38
2.3 Сапаны басқарудың жапондык жүйесі 38.42
2Л.Жапондық фирмаларда стратегиялық басқару 42.46
III Бөлім. Казақстан мен жапондық басқару жүйесінің салыстырмалы
ерекшеліктері
З.І.Жапондык басқару жүйесінің тиімді әдістері 47.5/
Қорытынды . 52.53
Қолданылған әдебиеттер ~ — 54.55
Қосымша . 56.61
Біздің елімІзде болып жаткан өзгерістер қоғамдық өндірістің тиімділігін арттыруға бағынышталған. Осы міндетті шешу үшін көптеген іиаралар жиынтығын орындайды. Шығарылатын өнімдердің сапасын арттыруға шешуші күрес өріс алды, өзін-өзі құрткдн басқарудың әкімшілік әдістерінің орнына басқарудың аса тиімді экономикалық әдістері енгізілуде, толық шаруашылық есебіне өту принципі орындалды, сыртқы экономикалық байланыстарда қайта ұйымдастыру жүргізуде. Сонымен қатар басқарудың тиімді үйымдастыруда әліде колданылмаған қорларын іздеп, оларды іске қосу, қолда барлық ресурстардың түрлерін барынша сарқа пайдалану, еңбекті ынталандырудың әдістерін іске қосу. Бүл міндеттерді шешу үшін дамыған капиталистік елдердің басқарудағы алдыңғы қатарлы әдістерін игеру көмектеседі. Осы түрғыда дүние жүзіндегі практикада аса мүдделілік танытып отырған, баскдрудың жапондық одістерімен танысу кджет. Жапонияның менеджмент, басқа елдердегідей, олардың тарихи ерекшеліктерін, модениетін және қоғамдық психологиясын қамтып көрсетеді. Ол елдің қоғамдық-экономикалық қүрлысымен тығыз байланысты. Қызметкерлермен жапоңдық баскару әдісі мынадай себептерге байланысты болып отыр. Біріншіден, бұл менеджменттің сондай түрі, толығымен зерттеліп дамыған капиталситік елдердегі батыстық (американдық) стильден горі айырықша жапондық стиль аңғарылады. Кадр саясатының әдепкі алғы шарты, оның жапон өндіріс орындарындағы тиянакты әдістері американдыктардікінен едәуір өзгерілді.
І.Асито Морито"Сделано в Японии" , Москва, 1993ж.
2 Аоки М. "Фирма в Японской экономике", пер.с анг., Ленизд.,
1995ж.
3 Бердалиев Н.Б., Өмірзақов С.Н. "Басқару негіздері", Алматы,
1997ж.
4 Боб Нельсон, Питер Экономии "Умение управлять для чайников"
, Киев, 1997ж.
5 Волгин Н."Японский опыт, который стоит изучать и разумно
заимствовать", Человек и труд І997ж.
6 Виханский О.С., Наумов А.И., "Менеджмент , человек, стратегия и
организация" М: Изд. МГУ., 1998г.
7.Герчикова И.Н., Менеджмент, М: Банки и биржи, 1995ж.
8 Генкин Б.М., Основы управления персоналом, М: 1996ж.
9 Егоршин А.П., Управление персоналом, Нижний Новгород, 1999г.
10. Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А., "Человеческие ресурсы
управления" . М: Дело 1993ж.
11 Косухина Н."Казахстанский менеджмент и наследство". Деловая
неделя 1999ж.
12 Мескон М.Х., Альберт Ф., М.Хедуори "Основы менеджмента" М:
1996ж.
13 Менеджмент; вчера, сегодня, завтра. Азия, экономика и жизнь.
1997ж.
14 Петровский А. "Чей менеджмент лучше" (конкурс на лучшую
систему управления), Каз.правда, 1999ж.
15.Оучи У.Г. "Методы организации производства: японский и американский подходы" Пер. С англ. — М: 1993ж. 16. Травин В.В., Дятлов В.А. "Менеджмент персонала предприятия", М: 1998ж.
55
17. Фильев В.И. "Организация, нормирование и оплата труда в
развитых странах: Великобритания, Германия, Италия, США,
Япония идр." М. 1996ж.
18. Шекшня С.В., "Управление персоналом современной
организации", М: 1996ж.
19? Цветаев В.М., "Управление персоналом", Санкг -Петербург,
2002ж.
20? Ювица Н.В. "Технология современного менеджмента: знания,
умение, качество руководителя " , Актюбинск, 1996ж.
21? Хлынов В.Н. "Японские секреты управления персоналом" . — М:
1995ж. Информационный бюллетень
22? Уткин "Менеджмент" Москва 1999ж
2 Аоки М. "Фирма в Японской экономике", пер.с анг., Ленизд.,
1995ж.
3 Бердалиев Н.Б., Өмірзақов С.Н. "Басқару негіздері", Алматы,
1997ж.
4 Боб Нельсон, Питер Экономии "Умение управлять для чайников"
, Киев, 1997ж.
5 Волгин Н."Японский опыт, который стоит изучать и разумно
заимствовать", Человек и труд І997ж.
6 Виханский О.С., Наумов А.И., "Менеджмент , человек, стратегия и
организация" М: Изд. МГУ., 1998г.
7.Герчикова И.Н., Менеджмент, М: Банки и биржи, 1995ж.
8 Генкин Б.М., Основы управления персоналом, М: 1996ж.
9 Егоршин А.П., Управление персоналом, Нижний Новгород, 1999г.
10. Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А., "Человеческие ресурсы
управления" . М: Дело 1993ж.
11 Косухина Н."Казахстанский менеджмент и наследство". Деловая
неделя 1999ж.
12 Мескон М.Х., Альберт Ф., М.Хедуори "Основы менеджмента" М:
1996ж.
13 Менеджмент; вчера, сегодня, завтра. Азия, экономика и жизнь.
1997ж.
14 Петровский А. "Чей менеджмент лучше" (конкурс на лучшую
систему управления), Каз.правда, 1999ж.
15.Оучи У.Г. "Методы организации производства: японский и американский подходы" Пер. С англ. — М: 1993ж. 16. Травин В.В., Дятлов В.А. "Менеджмент персонала предприятия", М: 1998ж.
55
17. Фильев В.И. "Организация, нормирование и оплата труда в
развитых странах: Великобритания, Германия, Италия, США,
Япония идр." М. 1996ж.
18. Шекшня С.В., "Управление персоналом современной
организации", М: 1996ж.
19? Цветаев В.М., "Управление персоналом", Санкг -Петербург,
2002ж.
20? Ювица Н.В. "Технология современного менеджмента: знания,
умение, качество руководителя " , Актюбинск, 1996ж.
21? Хлынов В.Н. "Японские секреты управления персоналом" . — М:
1995ж. Информационный бюллетень
22? Уткин "Менеджмент" Москва 1999ж
МАЗМҮНЫ
Кіріспе 2-4
I Бөлім. Басқарудың теориялық негіздері
1. І. Баскару ғылымының қалыптасуымен дамуы 4-9
1.2. Баскарудың функциялары, мақсаттары және технологиялары 9-15
II Бөлім. Жапондық баскдру жұйесінің ерекшеліктері
2.].Жапондык басқару фидософиясы және негізгі прынциптері — 16-28
2.2.Жапондык, кәсіпорындарда еңбек ресурстарын баскдру 28-38
2.3 Сапаны басқарудың жапондык жүйесі 38-42
2Л.Жапондық фирмаларда стратегиялық басқару 42-46
III Бөлім. К^зақстан мен жапондық басқару жүйесінің салыстырмалы
ерекшеліктері
З.І.Жапондык басқару жүйесінің тиімді әдістері 47-5
Қорытынды - 52-53
Қолданылған әдебиеттер ~ — 54-55
Қосымша - 56-61
Кіріспе
Біздің елімІзде болып жаткан өзгерістер қоғамдық өндірістің
тиімділігін арттыруға бағынышталған. Осы міндетті шешу үшін көптеген
іиаралар жиынтығын орындайды. Шығарылатын өнімдердің сапасын арттыруға
шешуші күрес өріс алды, өзін-өзі құрткдн басқарудың әкімшілік әдістерінің
орнына басқарудың аса тиімді экономикалық әдістері енгізілуде, толық
шаруашылық есебіне өту принципі орындалды, сыртқы экономикалық
байланыстарда қайта ұйымдастыру жүргізуде. Сонымен қатар басқарудың тиімді
үйымдастыруда әліде колданылмаған қорларын іздеп, оларды іске қосу, қолда
барлық ресурстардың түрлерін барынша сарқа пайдалану, еңбекті
ынталандырудың әдістерін іске қосу. Бүл міндеттерді шешу үшін дамыған
капиталистік елдердің басқарудағы алдыңғы қатарлы әдістерін игеру
көмектеседі. Осы түрғыда дүние жүзіндегі практикада аса мүдделілік танытып
отырған, баскдрудың жапондық одістерімен танысу кджет. Жапонияның
менеджмент, басқа елдердегідей, олардың тарихи ерекшеліктерін, модениетін
және қоғамдық психологиясын қамтып көрсетеді. Ол елдің қоғамдық-
экономикалық қүрлысымен тығыз байланысты. Қызметкерлермен жапоңдық баскару
әдісі мынадай себептерге байланысты болып отыр. Біріншіден, бұл
менеджменттің сондай түрі, толығымен зерттеліп дамыған капиталситік
елдердегі батыстық (американдық) стильден горі айырықша жапондық стиль
аңғарылады. Кадр саясатының әдепкі алғы шарты, оның жапон өндіріс
орындарындағы тиянакты әдістері американдыктардікінен едәуір өзгерілді.
Екіншіден, (мысалы, еңбек өнімділігінің өсу екпіні) жапондық
кәсіпорындардағы алынған нәтиже, ондағы қолданыстағы персоналдарды
баскдру әдістері барынша тиімді. Атап айтқаңда
шетелдік зерттеушілердің көңілін жапондық персоналды пайдалану тиімділігін
айғақтап, осы әдісті өз елдерінде колдануды көздеп отыр. Жапон экономикасын
зерггеушілер, олардың ішінде жапон менеджментінен шетелде белгілі маман
Уильям Оучидің айтуынша: жапон экономикасының табыстары салдарынан
баскарудың өзіндік жапондық жүйесі қордалануда және қызмет етуде. [14].
Жапон менеджментін аңғарып жоне зерттегенде, басқарудың
жапондық жүйесі дегеніміз - дәстүрлі жапондық этномәдени әдет-
дәстүрі мен сырттан келген идеялардың жинақталуы (синтезі),
басқарудың жапондық әдістерінің жаңашылдықтарының көбісі
менеджмент ескі оку қүралдарының идеяларын жапондық жүйеге
бейімделген түрі деуге болады. Осыларға байланысты баскарудың
жапондық үлгісін үйрену оның негізгі принциптерін, түбірі мен
деректерін зерттеу қызыкды да пайдалы және жапондық жүйенің
кейбір негіз болатынын Қазақстандық кәсіпорындардың басқару
жүйесіне ендіруге немесе бейімдендіруге өзекті міндет. Жапондық менеджмент
Россия және Қазақстан зерттеушілерінің назарына кейінгі кездерде іліісгі.
Себебі мынаған саяды, жапондықтарға сірәда пайдалылығы болғанымен, баскд
елдерге белгісіздеу. Жапониядағы өндіріс пен персоналды басқару жүйесі
атамзаманғы деп есептеледі. Екінші дүниежүзілік соғысқа дейін жапондық
менеджментгі баскдрумен айналыскан шетелдік мамандар, даму барысында
дәстүрлі әдістер жоғалады деген сенім білдіреді, бірақ 60-70 жыддардағы
баспа жүзінде және монографияда "нихотеки кэйби" — "Жапонша баскдру" немесе
"баскарудың жапондык стилі" деген термин көріне бастады. Жапондық басқаруды
үйренудегі барлық белсенді іс-орекеті, АКДІ және батыс Европаның іскерлік
әлемін және ғылыми топтарының баскару сиякты шешуші саласында жалпы
мазасыздануын көрсетеді. Басқарудың Американдық ассоциациясының президенті
Т.Хортон былай деп жазады: "Менеджмент саласындағы
Б.атыстық
дүниежүзілік үстемдігіне шамдану тастады", және Батыс басқарушылық шайкдста
жеңуі керек. [2]. "Біздің елімізде Жапонияның тәжірибесін үйренуге барынша
байсалды көңіл бөлінген. Россияда жарияланған еңбектердің ішінде мыналарды
атауға болады: А.Н.Курицын - Жапониядағы басқару", В.З.Мильнердің "Жапондық
оғаш пікір (парадокс)", А.С.Ахиезердің "Жапониядағы ғылыми-техникалық
революция және өндіріс пен басқарудың кейбір әлеуметтік мәселелері",
А.И.Данлевич "Осы заманғы Жапонияның экономика очерктері", Я.А.Певзнердің
"Жапониядағы экономикасындағы мемлекет" және көптеген баскалары. Кейіңгі
жылдары Жапонияның әртүрлі экономика саласы және басқару жайлы
тәжірмеленген әдебиеттер саны едәуір өсті. Олардың ішінде Х.О.Эглау
"Алыптардың күресі", И.Каору "Сапамен баскарудың жапондық әдістері",
Т.Кононың "Кәсіпорындарының стратегиясы мен қүрылысы", Р.Шонбергер
"Өндірісті баскдрудағы жапондық әдістер" және баскдда көптеген кітаптар.
Менің дипломдық жүмысым кіріспедеч 3 бөлімнен және қорытындыдан
түрады. Бірінші бөлімде мен баскдру ғылымының қалыптасуымен даму
тарихын,басқару мақсаттарын,функцияларын және технологияларын қарастырдым.
Екінші бөлімде Жапондық баскдру ерекшеліктерін, принциптерін, әдістерін
кдрастырып талдау жасадым. Ушінші болімде Жапондық баскдру жүйесінің кдндай
тиімді әдістерін Кдзақстанда қолдану мүмкіндігі түралы баяндадым.
Дипломдық жүмысымның мақсаты Жапондық басқарудың тиімді әдістерін
анықтап, Қазақстан кәсіпорындары үшін үсыну болып табылады.
I Бөлім. Баскдрудың теориялық негіздері І.І.Баскдру іылымының
кдлыптасуымен дамуы
Басқару өте ежелгі тәжірибе болып табылады. Адамдар топтар мен
ұйымдарға бірігІп, өмір сұре бастаған кезден басқару қажеттілігі пайда
болды. Ерте кездеғі Вавилонды, Египет пирамидаларын,Македонияны, Римді еске
алатын болсақ, соның барлығы да үлкен үйлестіру, үйымдастыру қызметтері
арқылы жүзеге асырылып келді. Дегенмен, баскару — кызмет пен тәжірибе
ретінде өте ежелгі сипатқа ие болғанымен, ғылым мен зерттеу саласьт түрінде
салыстырмалы түрде алғанда жаңа болып табылады. Өйткені, көп басқару
кьізметті орындайтын орта буын басшыларының болмауы, баскару кызметтерінің
накты және деректі түрде бөлінбеуі, басшылыктың мүрагерлік және тартып алу
аркылы берілу әдісі осыған түрткі болады. Қорыта айтканда, XX ғасырға
дейінгі кезең де жүйелі, жан жақты түрде баскару ғылыми жайлы ешкім терең
ойлана қоймады. Мәселен, XX ғасырдың басындағы Нью -Ланердегі Роберт
Оуэннің батыл да тамаша әлеуметтік сипаттағы тәжірибесін ешбір басшы өз
тәжірибесінде колданған емес. Баскаша айтканда, соңғы ғасырға дейінгі
баскарудың ғылыми әдістемелік маңызы айтарлыктай дамымай келді.
Өндірісті шогырландыру мен жаратылыстану - техникалық білімдері
жетістіктері нәтижесінде баскаруға ғылыми жүйе ретінде кызығып коңіл бөлу
XX ғасырдың басынан орын аладьт. 1931 жылы жарияланған Фредерик У.
Тэйлордың "Ғылыми баскару қағидаларьГ атты еңбегі осы үлкен ғылыми
бастаманын үйытқысы еді. Тэйлордың пікірінше, тиімді ғылыми басқару үдайы
бақылау, тәжірибе жасау және ой - саналық, топшылау аркылы аныкталған
көрсеткіштер көмегімен бизнестІ жандандыратын қызмет саласы болып саналады.
Тэйлор өз теориясын түжырымдай отырып мынадай токтамға келді: "Дәстүрлі
әдістің орнына ғылым, қарама - карсылықтың орнына -үйлесімділік, дербес
жүмыстың орнына ынтымактастық, енбек өнІмділігін арттыру, өте қажетті
барынша колайлы жағдай жасау..."
Қазіргі кездегі басқару теориясының дамуы ғылыми басқару мектебінің
өкілдері Ф.Тейлор және X. Гильберт, Г.Гант, Г. Эмерсон және Г.Фордтың
еңбектерімен тығыз байланыстырылады.
Ф.Тейлор ғылыми баскаруды көрсеткіштер уақыт пен міндетті зерттеу,
үдайы сұрыптау және баулу, ақшалай ынталандыру салаларын да дамытты.
Ф.Тейлордың ғылыми баскару жүйесінің кағидалары мынадай:
-қызметкерді ғылыми түрде сүрыптау;
-еңбекке мамандандыру;
-енбек акыда ынталандыру жүйесін қолдану;
-жауапкершіліктін әділетті арттыруы.
Л.Гильберттін микрохронометр ойлап тауып, еңбек өнімділігін арттыру
мақсатында әр бір операцияға жұмсалған еңбек козғалысы мен уақыт шығынын
зерттейді. Г.Эмерсон "Өнімділіктің 12 қағидасы" деп аталатын кәсіпорынды
баскаруды төмендегідей белгіледі:
-әр бір басшы мен қызметкер үмтылатын дәл түжырымдалған максат;
-болашак мақсатты ескере отырып, әр бір жаңа процесті талдауға шынайы
көңіл бөлу;
-нақты белгіленген тәртіп пен ережеге бағыну;
-кызметкерлерге әділ коңіл бөлу;
-дер кезінде, әрі сенімді есеп беру;
-үйым қызметін мүкият және жедел баскару;
-көрсеткіштер мен жүмыс кестелерІ;
-уақыт, күш-куат пен шығындарды үйлесімді ұштастыра білу;
-операциялар көрсеткішін жасау;
-ереже мен жазбаша нүсқауларды қолдану;
-еңбек өнімділігін арттыру үшін сыйақы төлеу.
Г.Эмерсон алғашкы болып өндіріс пен баскаруды үйымдастырудағы күрделі
міндеттерді шешуде әрекеттер кажеттілігін және рационализациялау үғымымен
еңгізді.
Г.Форд өндірісті ұйымдастырудағы "Тейлор жүйесін" жетілдіре отырып,
төмендегідей атап өтті:
-өндірІс процесі мен оның сатыларын байланыстыра отырып, дәл есептеу
мен жоспарлау;
-қажетті жүмыс пен баска ресурстарды әзірлеу;
-стандартты технологиялар мен механизмдерді колдау;
-өндірІсті жетілдіру жолдарын ұнемі қарастыру.
Аталған ғалым практиктер және баскдда еңбектері нәтижесінде
баскарудағы ғылыми кағидалар түжырымдамасы осылайша калыптасып дамыды.
Ғылыми басқару мектебінін өкілдері көп жағдайда төменгі буындағы
қызметтерді аткаруы себебті, олар еңбек өнімділігін арттырумен ғана
шүғылданды. Әкімшілік мектептері пайда болғаннан кейін мамандар баскаруды
ұдайы жетілдірумен, әкімшІлік кызметті ұйымдастыру қағидасымен айланысты.
Классикалық мектеп өкілдерінің үйғарымы бойынша басқару-белгілі
максатқа жетуде орын алатын катаң әкІмшілік қағида, әдістердің жиынтығы.
Мәселен, осы бағытты көрнекі өкІлі Файолдің пікІрінше, әкімшілік ету жан-
жакты ауқымын белгілейтін басқарудың бір бөлігі, және де техникалык,
коммерциялық, корғаныстык, бухгалтерлік, әкімшілік салаларын қамтиды. Осы
кызметтер арасында әкімшІлік әрекет ең маңызды есептелініп, оның
элементтері: жоспарлау, үйымдастыру, басшылык ету, үйлестіру және бакылау
анықталған. Сонымен катар, А.Файол тәжірибеде кең қолдану тапқан баскарудың
14 кағидасын жасап шығарды. Оларға енетіндер: жауапкершілік, жеке дара
басшылык, иерархиялық баскару, жеке және жалпы мүдделер үйлесІмділігІ,
мамандандыру, тәртәп, әділеттілік, ынта-ыкылас, лауазымға сәйкестілік,
кызметкерлер түрактылығы, орталыктандыру және т.б.
Ұйымдағы басшылық, билік және қүрылым күру проблемаларына көңіл бөліп
зерттеуде әкімшілік мектептің келесі бір өкІлі ерекше орын алады. Ол әр
түрлі үйымдарды талдай отырып, басшы ие болатын билік сипатына карай
үиымдастырудың негізгі үш кезеңін, яғни харизматикалык, дәстүрлі және
идеалды кезеңдерін ажыратып берді. М.Вебер үйымдастырудың аталған түрлерін
зерттей келіп, үшінші кезеңге үлкен коңіл бөле отырып, "бюрократтық жүйе
қағидаларын" жасап шығарды. Оларға:
-нақтылы еңбек бөлінісі;
-басқару денгейлерінің жіктелуі;
-міндеттер бірыңғайлығымен үйлестірІле қажетті ресми ережелер және
стандартар жүйесін жасау;
-әлеуметтік аралык пен әділеттілІк;
-жүмысқа кабылдауда қатаң орын алуы жаткызылады.
XX ғасырдың орта шеніне карай ғылыми баскару және әкімшілІк
мектептердің адам факторына жеткіліксіз көніл бөлуіне жауап ретінде жаңа
бағыт адамдық қатынастар мектебі пайда болды. Онын өзі классикалық
көзқарастағы кемшіліктерді шешу мақсатында пайда болғандықтан, адамдық
қатынастар мектебін кейде неоклассикалык мектеп деп те айтады. ■
Адамдық қатынастар мектебінің көрнекті өкілдеріне М.Фоллет, Э.Мэйо,
Д.Макгреғор т.б. жатқызылады.
Бүл бағыттың негізгі қағидасы үйымдағы бейресми топтардың ролін
анықтау, басқару тәжірибесіндегі психологиялык және әлеуметтік тәсілдері
қолданудың жолдарын карастыру болып табылады. М.Фоллет баскаруды "өзгелерд
іпайдаланып нәтижеге жету" деп аныктаған болса, ал Э.Мэйо еңбек
тиімділігіндегі психологиялык жағдай маңызын атай келе, "Бақытты жүмысшы
дегеніміз - тиімдІ жүмысшы" деп түжырымдады. Яғни, осы мектеп өкілдерінің
үйғарымы бойынша, басшылык кызметкерлерге көбірек көніл бөліп, камкорлық
жасаса, онда олардың қанағаттану сезімдері де, еңбек өнімділігі де жоғары
болады.
Тәртіптілік тәсіл, жалпы алғанда, үйымдастыру тиімділігін арттыруды
жеке адамдардың мүмкіндігіне ыкпал ету, тиісті қатынастарды калыптастыру
максаттарын көздеді. Бастапкы өкілдер ретінде В.Герцберг, Г.Арджерис,
Р.Лайкерт. олар өз зерттеулерінде мінез-күлық туралы ғылымдары қолдануға
9
әлеуметтік әрекеттестікті, басшылык пен билік, ынталандыру
жүйелерін сипаттау бағыттарына баса назар аударды.
Баскару теориясы мен тәжірибесінің дамып жетілуінде қолданбалы және
техникалык ғылым салаларының нәтижелері маңызды орын алды. Математика,
статистика, кибернетика пәндері, сондай-ак операцияны зерртеу ғылыми
басқару саласындағы міндеттерді белгілеу және шешім кабылдауда тиімді әдіс-
тәсілдер мен формаларды іздестіріп табуға және оларды кеңінен қолдануға
жағдай тудырды. [3,4,6].
І.2.Баскррудың функциялары мен макраттары
Экономика - әрбір қоғамдық күрылыстың негізгі іргетасы материалдық
өндірістердің даму дәрежесін сипаттайды, коғамдағы аса маңызды барлык
процесстерді белгілейді.
Нарықгы экономикаға өту кезеңінде басқару жүйесін одан әрі дамыту
және осы кезеңге тән жаңа кдғидаларды басшылықка ала отырып экономиканы
жандандыру — бүгінгі күннің өзекті моселелерінің бірі. Осы тауқыметті шешу
жөніндегі негізгі тұтқалардың бірі ол өндірісті, жалпы экономиканы
іскерлікпен баскдру, нарықгы экономикалыұ кдтынастарды дамыту, оларды
қуқықгы тұрғыдан реттеу, ақша-несие, қаржы және валюта кдтынастарын жүзеге
асыру.
"Менеджмент" түсінігі шетел тілінен аударғанда - өндірісті баскару,
баскдша айтқанда, өндірісті басқару кағидалары мен әдістері, құралдары мен
форомаларының жиынтығы деген мағынаны бшдіреді. Олар өндірістің тиімділігін
арттыру және пайданы көбейту мақсатымен жасалып кдбылданады. Ал осы
түсініктеме сәйкес "менеджер" дегеніміз - өндіріс, өткізу және кызмет
көрсету саласындағы ұйымдастыру және басқару жөніндегі шаруашылық
10
дербестегі бар іскер адам, өз ісін егжей-тегжейлі
білетін мамандырылған басшы.
Қазіргі наықтық экономика жағдайында кәсіпорындардың өмір сүруі және
табыскд жетуі үшін көптеген түтынушыларға ие болуы керек. Бүл
кәсіпорындардың негізгі мақсатын аныктауға мүмкіндік береді — яғни
кәсіпорынның өмір сүруін қамтамасыз етеін көп тұтынушыларының болуы. Осы
көз-карастан карағанда менеджменттің екі маңыз ды саласы бар: маркетинг
және инновация. Баскару нарықгык шаруашылық жүйенің даму заңцарымен
ретгеледі және өзгермелі сыртқы орта жағдайына кәсіпорынның өндірістік-
өткізу қызметінің икемді бейімделуіне бағытталады.
Баскдру ісі үйымға өте маңызды кджетті қызмет болып саналады. Үйым
ойдағыдай, табысты іс-әрекеттер жасауы үшін баскдру жөніндегі жүмыстар өте
анық баскарылмайтын жүмыстардан бөлініп көрсетілуі тиіс, яғни үйымның
баскдру қызметкерлері болуы кджет. Олар өздерінің міндеттемелерімен
жауапкершіліктерінің шеңберін анықтап алуы керек. Жалпы басщрудың
мак,саттары — болжамдау, жоспарлау және бизнестің көздеген нотижелеріне
жету болып табылады. Ал басшылардың міндеттері: өндіріс саласын рационалды
үйымдастыру арқылы фирма қызметінің табыстылығын кдмтамасыз ету.
Үйым басшының көзкдрасынан алып карағанда, баскдру кызметкерлері үш
категорияға бөлінеді. Баскдру деңгейіндегі адамдар негізінде басқару мен
үйым ішіндегі үйлесімділікті кдмтамасыз етеді. Олар қызметтердің әртүрлі
формалары мен үйымның әр бөлімшелерінің күш жігерлерінің үлестері жөнінде
пікірлеседі. Институционалды деңгейдегі басшылар негізінде үзақ мерзімді
жоспарлар жасаумен, мақсаттарды айқындаумен жоне үйымның түрлі өзгерістерге
бейімделуін зерттеумен айналысады.
Сонымен, баскдру қызметкерлері төмендегідей болып бөлінеді:
II
1? төменгі буын басшылары
2? ортаңғы буын басшылары
3? жоғарғы буын басшылары
Төменгі буын басшылары — жұмысшылар мен басқа да баскарушы емес
к^ізметкерлерді тікелей кдцағалайтын ұйымдастыру деңгейі. Олар негізінде
өндіріс міндеттемелерінің орындалуына бақылау жасайды, яғни осы
міндеттердің дұрыс орындалуы үшін тікелей мәліметермен қамтамасыз етілуін
бақылайды. Бұл буынның бөлініп берілген ресурстардың (шикізаггар, құрал-
жабдықтар) қолданылуына, жұмсалуына тікелей жауап береді. Төменгі буын
деңгейіне мастер, смена мастері, бөлім меңгерушісі, бизнес мектебінің
кафедра меңгерушісі қызметтегі адамдар жатады. Күнделікті жұмыс процесімен
айналысатын басшылардың жүмысын ортаңғы деңгей басшылары бақылап,
үйлестіріп отырады. Басқарудың ортаңғы буынның басшылары қызметіне мысал
ретінде колледж деканын, жөңдеу жұмысын жүргізетін басқарушыны және филиал
директорын келтіруге болады.
Ортащы буын басшылары - көп жағдайларда ірі бөлімшелерді немесе
ұйымның бІр бөлімін басқарып отырады. Оның жүмысының сипаты бөлімше
еңбегінің мазмұнымен аныкгалынады. Мысалы, өнеркәсіп өндірісі басшысының
қызметі негізінде төменгі буын басшыларының еңбегін баскдру мен үйлестіру
болып табылады, яғни еңбек өнімділігі жөніндегі мәліметтерді талдау және
жаңа өнім жасап шығару жөнінде инженермен қарым-қатынасы.
Жоғарғы буын басшыларының қызметтеріне мысал ретінде, президент,
корпорация вице-президенті, және корпорацияның бас бухгалтерлерін келтіруге
болады.
Баскдрудың мамандануы мен еңбек бөлінісі процесі кезінде баскдру
қызметкерлері мына келесі топтарға жіктеледі:
- сызықгы басшылар тобы (кәсіпорын, цех басшылары).
12
1. функционалды басшылар тобы (әртүрлі бөлім басшылары)
2. функционалды мамандар тобы (бөлім кызмкеткерлері)
3. көмекші қызметкерлер тобы (техникалық қызметкерлер)
4. функционалды-сызыктық басшылар тобы (ор қызмет
бөлімінің көлеміндегі басшылар-экономикалық сүрактар
жөніндегі басшы көмекшісі, бас инженер және т.б.)
Баскару қызметкерлерінің жікгелуін қарастырып болғаннан соң
төмендегідей екі қорытынды жасауымызға болады:
5. баскару органдарын құрған кезде, жоғарыда айтылған
қызметкерлерінің еңбегін ұйымдастыруды бөлшектеп
карастыру қажет;
6. жоғарыда айтылған басқару қызмкеткерлерінің әрбір тобына
әртүрлі деңгейдей дайындыктар қажет.
Болашақга басқару процесінің күрделілігіне байланысты, баскдру
саласында жаңа мамандар кеңінен қолданылады. Сол себептен де басқару
қызметкерлері аппаратының үлғаюы мүмкін деген үйғарымды теріске
шығармағанымыз жөн.
Баскдру технологиялары — бүл тиімді басқарушылық әсер ету үшін
кдбілеттілік, шаралар мен әдістер жүйесі. Оларға:
- ақпараттарды жинау және өндеу;
- жүмысшыларға тиімді әсер ету қүралдары;
1. баскдру зандылыктарын анықтау негіздері, принциптері;
2. бақылау жүйесін өңдеу және еңгізу жолдарымен әдістері
жатады.
Басқару технологиясының объектілеріне адам, үйым, қоғам жатады.
Үйымның ерекшелігіне байланысты келесІ технология түрлері қолданылады:
Мақсаттар бойынша баскцру технологиясы мақсаттарды құру методикасы жоқ
болғанда, мақсаттар мен міндеттерді жүзеге асыру
13
статистикасы жоқ болғанда, мақсаттар мен міндеттерді талдау қүжаттары жоқ
болғанда т.б. жағдайларда қолданылады.
Нәтижелер бойынша баск&ру технологиясы көптеген жұмысшылар тек кдна
бір жұмыс орыны мен шектелген кезде, фирма аймағында өз тауарларын сататын
дүкендері болмағанда, жұмысшылар ұйым бұйымдарын ұрлағанда, қоймалар
өнімдер мен толып кеткен кезде қолданылады.
Кджеттшктер мен қызыіушылыідпврды есепке алу технологиясы жұмысшылар
компанияның болашағы түралы аз білгенде, кадрлар ағымы үлкен болғанда,
өндірістік травмалар көп болғанда қолданылады.
Жекелеген жағдайларда баскрру технологиясы жоғары білімді мамандар
жұмыстан босаған кезде, басшалыр жұмыс орнында аз болғанда, компания жаңа
қүрал-жабдықтар мен кдмтылған кезде, жүмысшылар тиімді іскерлік кдтынас
болғанда қолданылады.
Персонал цызметін активизациялау технологиясы
жүмысшылардың инициативасы жок. болған кезде, көп уақыт өндірістік
кайшылықгарды шешуге кеткенде, васшылар мәжілістерді өз кабинетінде
өткізгенде, үйымда жастар аз болған жағдайда қолданылуда. [21].
Ьастру жүйесіндегі щізмет түрлері
Баскдру - ұйымның дамуы мен дүрыс жұмыс істеуіне міндетті түрдегі
кджетті қызмет болып саналады. Баскдру қызметі мына келесіу бағытгар арқылы
аныкхалынады:
1. объектінің дамуы мен жүмыс істеуін анык^айтын мақсаггар
арқылы; •
2. сол көздеген мақсаттарға жету үшін қажетті құрал-жабдықтар
мен әдістерін қолдану;
3. 14
- осы мақсаттарға сәйкес нәтижелер алу үшін барлық өндірісте
катысушылардың күш жігерлерін біріктіріп, үйлестіру.
Нарық жағдайына, жаңалыктар енгізуіне, еңбек өнімділігіне, қаржы және
еңбек ресурстарымен кдмтамасыз етуге, қызметкерлер еңбегінің тиімділігІ мен
олардың өзара қарым қатынасына т.б. негізгі сала қызметтеріне сәйкес
жоғарғы деңгей басшылары мақсаггар белгілейді.
Басқару қызметі — баскдрудың жүзеге асыратын көрсеткіштерімен, жұмыс
істеу нормаларымен кері байланыспен, ауыткуларды жоспарланған нәтижелер мен
максатгарға сәйкестендіріп реттеулермен өте тығыз байланысты. Егер
өткізілген өнім көлемі жоспарланғаннан төмен болған жағдайда, онда мына
төменде көрсетілген түзету амаддарын қоддану қажет:
4. жарнаманы күшейту;
5. өнім өткізу ісімен айналысатын қызметкерлер санын арттыру;
6. бағаны өзгерту;
7. өнім ісімен айналысатын кызметкерлердің білім деңгейлерін
көтеруді үйымдастыру;
8. өнім сапасын жетілдіру жүмыстарын жүргізу.
Өте тез арада қажетті нәтижелерге қол жеткізу үшін ұйымды баскдру жолы
нақты және карапайым тұрде болуы керек.
Кез келген үйымға қолданбалы басқару қызметі — басшы орындайтын
кызметтерді жүзеге асыру арқылы жасалынады. Жалпы сипаты бар
мамандандырылған басқару қызметтері, яғни жоспарлау, үйымдастыру,
бақылаумен байланысты болады.
Баскару қызметі ретінде карастырылған жоспарлау күрамына мыналар
жатады.
9. мақсаттарды тандау;
10. оларға жету жолдарын аныктау;
11. іс әрекетке бағытталған стратегияны жасау.
12. 15
Баскдру еңбегіне ақы төлеу жоне ынталандыру — мотивацияның негізгі
бір түрі болып саналады. Еңбек ақы төлеудің қажетті түрлері мен
жетілдірілген ынталандыру жүйесін колдану өз мақсаттарына және де ұйым
мақсатына жету үшін жұмысшыларды жұмылдыру қызметі ретінде карастырылады.
Кез келген басшы, косіпкер еңбекақы төлеуді ұйымдастыру мәселесімен
кездесуіне тура келеді, яғни үйым қызметкерлеріне еңбек ақы төлеу түрлері
мен жүйесін анықгау.
3. басқару қызметкерлерінің еңбекақы мөлшерін анықгау
жүйесін жасау;
4. ұйым қызметкерлері мен мамандарының жекелеген
жетістіктеріне косымша төлемдерді төлеудің көлемін анықтап,
белгілерін жасау;
5. қызметкерлерді ақшалай немесе сыйлыктай ынталандыру .
жүйесін жоне оның көрсеткіштерін негіздеу.
Баскдру кызметкерлердің еңбекақысын екі бөлім тұрғысынан карастырған
жөн.
Оның біріншісі, өзгермейтін және кепілдігі бар, ал екіншісі, айнымалы,
яғни көп жеткен нәтижелермен байланысты. Екінші бөлімді өзгерту арқылы
баскару кмзметкерлерінің еңбегі мен енбек өнімділігінің өсуін
ынталандыруға, еңбек процесіндегі кателіктерді азайтып, сапаны көтеруге,
шикізат пен материалдарды үнемдеуге, жоспарлау, бақылау, баскару жұмыстарын
орындарында орындауға мүмкін жағдайлар пайда болады.
Жақсы нәтижелерге жету еңбек қарқынының өсуімен ілесіп отырады. [6,
7].
16
II БӨЛІМ. Жапондық баскдру жүйесінің ерекшеліктері 2.1.Жапондық
баскюру философиясы және негізгі принциптері
Алан Уотс: менеджменттің жапондық философия деректемелерін зертгей
отырып, Токугава заманын еске алу кджет, ол кезде жапон дәстүрлері ұзақ
уақыт әзім етілгеннен (ассимилиция) кейін жапон мәдениеті өзінің
классикалық әлпетіне жетті. Мысалы, Ситен Ямомото "Жапон капитализмінің
рухы" кітабында Сойзана Судзуки деген дзен философьша, өз дәуірінің
теорияшыларының біріне жеке басына назар аударады; оның идеялары осызаманғы
басқару ойы әсері көрінеді. Судзукидің барлық ғылымы дау туғызатын
жағдайларды шешуге бағытгалған, өйткені бұлармен шаруалар және қолөнершілер
күнделікті өмірде кезігіп отырды. Оның атакты афоризмы былай тәжірмеленеді:
"Біз қауымдық істерге тартылғанда, біз діни әдеттерді тұтынуды
жалғастырамыз". Оның білімі дзен-буддизмінің аяулы достүрлерін көрсетеді,
осы уақытқа дейін жапондық санасында сақталған. А.Йосино былай дейді:
"Токугава дәуірі бүгінгі Жапонияға өсиет етті, тез өзғерістер қабілеті
кдндай болса, соншалыкты тәртіпті, жетілу жолында өзгермей қозғалып және
ретке келуді де айтгы". Дзен-буддизм дегеніміз Д.Судзуки созінше — бұл
"Жалпы философияның, діннің, қыйыршығыстағы өмірдің және Жапония
ерекшеліктері мөлдіреу (кристиаллизация) жүздеген жылдар ішінде жапон
қоғамы үшін еңбекке табыну өзінше тән, жұмыс пен қызметті жарнама мен
мақтауды есептемегенде діни идеяға айналады. Адамдар арасында аралауда
әңгімелесушіні өзің тұсінуге ұмтылу манызды болды, өмірге оның көзімен
карау, ең болмаса бір сәт оның өмірімен өмір сүру. Кәсіпкер және чиновник
үшін тартымды өнер (искусство) туралы көптеген түсінісу бар, солардың бірі
Андрей Илатоновтанөнер туралы "экономияның ең жоғарғы турі деген ойы"
жапондықгардың ұлттық мінезінің негізі деп кейде дамыған
17
эстетикалық сезімді айтады. Жапонияның тәжірибесі мынаусымен қызықты, онда
өндірілген тауар пайдакүнемдік қызметі ғана емес, сонымен қатар эстетикалық
күндылығынөтейді.
Жапондық менеджмент философиясының талдауы [8].
Таблица 1.
Философия элементтері
Жапондық дәстүрлер
Корпоративтік принциптері
Мотивация
Принциптер, ережелер, үрандар
Топтық коллективизм және бірегей еңбектенуге ынта. Лидерге бағыну жоне
үлкендерге құрмет (сэмпай) . Қызмет бойынша үлкен адамда жасы және еңбек
стажы кішілердён үлкен. Сондықган үлкен билікке ие. Тік кдрым-қатынастың
идеалды моделі: кіші (кохай) үлкенге өзінің ризашылық белгісін көрсетеді,
үлкен адам да сол калыпта кдбылдайды. Жапондык жанүя патриархалдық иерархия
негізінде қүрылады: әкесі-үлкен баласы, енесі-келіннің анасы. "Ринги"
принципі-бүл жиналыссыз төменгі жүмысшыларды сүрақ қою аркылы проблеманы
шешуге олардың келісімін алу. "Тандауға екі жол болған жағдайда өлімге
апаратын жолды таңца" .
Өз күйуіне адал әйел екінші рет түрмысқа шыға алмайтындығы сияқты ,
самурайда екі басшыға бағына алмайды.
Іскерлік кдтынаста , тілде, қызмет көрсету
саласында дәстүрлі жапондық сыпайылық. _____
Гармония-бәрінен де жоғары. Фирма идеалына берілу. Улкен компанияның
фирмалық стилі: үран, ән ұран, жалау, жүмьтс киімі. Бағыныштылар және
жүмысшылар мен бейресми кдрым-катынас (барлығына бірдей киім, кафе, бір
офис).
Патернализм - персоналға адамдық кдтынас және моральды тәрбиелеу
Топтық мотивация."Қәзір еңбек —кейін
ақша"үлтгық үран. Жаксы жасалған еңбектен
кднағаттану. Төмендетілген проценттік
ставкаларда үй-жәй алуға қарыздар беру. Еңбек ақының көлемі жасына,
қызмет дәрежесіне ,
1
8
мамандығына және еңбек стажына байланысты болады. Баска
фирмаға ауысқан жағдайда еңбек стажы нолден басталады.
Фирма президенті мен жұмысшының еңбек ақысының
арасындағы айырмашылық он еседен аспайды.
Персоналды бағалау Өмірбаянын және жеке іс-қағазын үйрену. Жазбаша
тапсырмаларды, яғни жобаны, баяндамаларды, іскерлік
хатты орындау. Сұхбаттасу және топтық талқылау
формасында ауызша емтихандар өткізу. Қабілеттілігін,
іс-тәжирібесін, түлғаның дамуы мен қалауын аныктау үшін
анкеталық сұрақгау, тестілеу.
Ғылыми-техникалық Жапонияда ашылған жаңалықтарды тез өмірге еңгізу.
прогресс Болашақкд ену жолдарын қамтамасыз ететін бағытгар
бойынша ғылыми-зерттеу жұмыстарын орындау. Канбан әдісін
қолдау. Бұл "Тоуоіа" фирмасының өнімін "дәл уақытында"
принципі арқылы өндіру. Өнімнің жоғары сапалылығы,
бақылау жүйелері, сапа стандарттары.
Оқыту Мектепте жалпы міндетті оқыту. Есте сактау
кабілеттілігін дамытуға негізделу. Оқытудьщ жоғары
интенсивтігі және жалғасуы мектепте 12 жылда 240 оку
күні бойынша оқыту. Фирма және компанияларда өндірістік
оқытудың маңызды ролі. Университет дипломы — сэтгі
карьера үшін шақыру (визитная) карточка болып табылады.
Кадрларды Үлкен компанияларда персоналды өмірлік жалдау. Әр 3-5
орналастыру жылда өзгермелі мамандық және қызмет бойынша персоналды
ротациялау. "Үлкен - кіші" байланыс бойынша топтар
иерархиясын құру. Әлеуметгік — психологиялық зерттеулер
негізінде тұлғааралық коммуникацияны ұйымдастыру.
Кемшіліктері Жеке эгоизм, Сыпайылықпен тұмшаланған көзбояушылық.
Еркектердің әйелдерге немқұрайлы қатынасы. Тым көп
еңбектену нәтижесінде психикалық күйзеліс жағдайының көп
болуы.
Жапондық басқарудың принциптері Біздер адамдарды және жерді сүйеміз.
"8апуо Еіесігіс" фирмасының үраны.
19
Жапониядағы осы заманғы баскдру әдістері соғыстан кейінгі күйзеліс
жағдайында кұрастырылды, бұл күйзеліс басшылардың алдына олеуметтік,
экономикалық өмірді кдлпына келтіру міндетін қойды. Америкалық басқыншылық
әкімшілігінің әсерімен жапонның болашақ менеджерлері кәсіпкерлікпен
американдық басқарудың әдістері мен идеологиясы жағдайда танысты.
Дәл осы кезенде жапон кәсіпкерлерінің серкелері өздерінің іс-
әрекеттерінің салдарына әлеуметтік жауапкершілікпен аңғаруды
бастады. Бұдан 1945 жылға дейін Жапонияда өндірісті баскарудың
тиімді жүйесі болмады деуге болмайды. 1932ж. 5 мамырда "Мацусита
Денки" компаниясының негізін калаушы К.Мацусита өзінің 200-дей
қызметкерлерінің алдында жалынды сөз сөйледі. Бұл компанияны
Жапонияда "менеджменггің" бәріненде күшті сиқыршысы" және
"баскдрудың дін окуының негізін қалаушы" деп атайды. Осы
көрсетілген күні ол (Мацусита) өндірісшінің белгілеп қоюды аңғарды:
"Өндірісшінің ролі кедейшілікті жеңуінде" деді. Американдық
менеджмент қисыны мен әдістері өздерінің дәстүрлік баскару
одістеремін жақындастыруды қолданып, жапониялық
кәсіпорындарының басшылары кисынды (теорияны) практикамен тексеруден
пайдалы сабактар тауып, дамудың жапондық жаңа жолын табуға әрекеттенді.
Нәтижеде баскдрудың жапондық жүйесінің негізгі ерекшеліктері
американдық модельде жоқ көптеген концепцияларды анықтады. Олардың ең
маңыздысы өмірбойғы жалдану және ұжымшылдықпен шешім кабыддау жүйелері
болып табылады. Жапон қоғамы біркелкі және ұжымшылдық рухымен обден
берілген. Жапондыктар әркашанда бір топ адамдардың атынан ойлайды. Жеке
басын бір тор адамдардың мүшесі ретінде сезінеді, өзіңдік кдсиетін
(индивидтығын) - толықгық кайтыланбас бөлігі есебінде қарайды.
Э.Майоның
20
аныктауынша жапондық менеджменттің басқарушы принципі
мынада: жұмыс дегеніміз бір топ адамның іс-әрекеті.
Қоғамдық психология мен этикалық қүндылықгар тез өзгеретін жағдайда
адамның кандай мінезіне сүйенуге болады сұрақ Жапония үшінде, баскд елдер
үшінде басы ашық болып келеді. Көптеген зерггеушілер тұлғанық жоне қоғамдық
топты ойлау мен сезінудің ең осы замандық ерекшеліктері өткен дәуірдің
туындысы және қоғамның даму барысында жоғарады деп есептейді. Сонымен катар
концепцияның дәстүрлі амалында негізделген және үлттық рухани құндылықгы
қолдлаудағы айқын қолдау ең белгілі кәсіпкер С.Хонданы мына айткандарында
жарқын паш етіледі: "Үйымды баскдрушы өзінің басқаруын жантакхы негізделген
етуге тиіс. Бұл дегеніміз, ол ұйымының іс-әрекетінің мақсатын өте жақсы
білуі керек, саясатын негіздеп және алға қойған міндеттерге қол жеткізу
үшін мынадай жоспарлар жасайды: оның бағынышты қызметкерлері өзінің
адамгершілігін сезініп еңбектенеді жоне жұмыстан қанағат алады.
Бағыныштыларды қандайда болмасын жағдайда алға қойған мақсатгарын қол
жеткізуге итермелейтін ой жүйесін жасау үшін, басшы қисындылығы күшті және
практикалық қолданылатын концепция иемденуі қажет".
Жапондық менеджмештің баска едоуір ерекшелігі тоқтаусыз оқыту
концепциясы. Жапондыктар токгаусыз оқыту шеберліктің үнемі жетілдіруіне
жетелейтініне секілді. Әрбір адам тоқгаусыз окудан өз жүмысының
көрсеткіштерін шын мәнінде жақсарта алады. Бүл өздігінен дамуға жеткізеді.
Моральдық қанағат беретін нәтижелерге қол жеткізіп, адам өзін жүзеге асыру
жолындағы мақсатқа жақындайды. Басқа түста, оқытудың мақсаты бүрында
жауапты жүмыстарға жоғарылатуға дайындық болады. Баскдрудағы батыстық
шешуден гөрі, жапондықтар борыштылықка, материалдық пайда күгпей-ақ
,шеберлігін жетілдіруге ерекше маңыз береді.
21
Шеберліктің кұшеюі өз-өзінен адамға үлкен кднағат әкеледі деген сенім
бар.
Жапондықгар жаңа идеяға зерек. Олар өзгенің қателігіне үйреніп,
өзгенің тәжірибесінен пайда тапкднды қалайды. Олар шетелдердің
информацияларын үнемі зерггеп аса көңіл аударып бакылайды, осылайша жаңа
технологиялық одістер мен процестерді тез игеріп, пайдаланды. Жапон
жүмысшылары жаңа ғыылми-техникалық прогресті игеруге қарсылық жасамайды.
Инновация-экономикалық өсудің негізі, және оған жапондықтар катты берілген.
1947 жылы "Рапазопіс" компаниясы қүрушылардың бірі, кәсіпкер
И.Мацусита жаңа баскару шешімдерін зерттейтін "Дойкан" творчествалық
лаборатория ашты. Бұл лабораторияның алғашқы еңбектерінің бірінде Мацусита
мырза былай дейді: "Көлеміне кдрамастан әрбір компания пайда жабудан
белгілі мақсаттар болуы тиіс. Бұл мақсаггар компанияның өмір сүруіне кджет.
Әрбір компания бұл дұниеде өзінің өзіндік бейімділігі болу керек. Бұл
міндетті істі түсінетін басшы болса, ол өзінің қызметкерлерінің санына
компанияның неге қол жеткізу керектігін, оның арманын көрсетіп хабарлап
отырады. Күн көріс үшін ғана емес, тым қызу бірігіп жүмыс істеп, жалпы
максаттарға қол жеткізу үшін керектігін әрбір бағыныштылардың санасына
жектізу керек".
Осылайша, осызаманғы жапон баскаруы көрінудің рухына иемденді, бүл
өмірдің өзі койған проблемаларды шешуге технологиялық өркендеуді сайып
отыр. Баскарудың жапондық жүйесін сырттан әкелінген идеялар мен мәдени
дәстүрдің синтезі деп карастыруға болады. Сондыктан, осызаманғы Жапонияны
баскару ойларының табиғатын түсіну үшін, осы елдің кейбір дәстүрлі
мәдениетін әңгіме етейік. [20].
Үйымдағы тәртіп (мінез-қүлық,_жүріс-тұрысы)
22
Менеджмент Исикава Каорту орта буынға жапон басшылары мынадай кеңес
береді:
1) фирманың қызмеркерлерге деген мұктаждығы мынадай
сапалармен аныкталады: шапшандық, түйсік (реакция),
зейінділік, ынталық.
2) бағыныштыларды баскдрған адам — жартылай ғана
баскдрушы. Дәлелді басты деп, тіпті жоғары тұрған лауазымды да
баскдруға қабілетгіні айтады.
3) бағыныштыларға қүқығын үлестіру олардың қабілетгіліктері
жан-жакты дамуына ынталандырады және олардың жасампаздық
(творчестволық) мүмкіншіліктерін белсендіреді. Басшы
бағыныштылардың тәрбиешісі болды. Ол олармен жұмыс орнында
білімін және жинақгалған тәжірибелерін бөлісуі қажет. Кадрларды
дайындау әдістерінің бірі бағыныштыларға құқықган үлес беруі
қажет, сол арқылы олар өзбетгерінше мәселелерді шешуге рүқсат
беріледі, бірақ ферманың жалпы стратегиясы талаптарын сақтауда
есепке алады.
4) жоғарыда түрған басшылықгың еңбегінің нәтижесіне
жасайтын түйсігіне (рекциясына) үнемі көңіл бөлуге ұмтьшма.
орта буынның басшылары және оның бағыныштылары өз
еңбектері нәтижелері туралы ақпараттың шындығына жауап береді.
орта буынның басшылығы сапа үйірмесінің іс-әрекеті үшін
жауапкершілікті болады.
баскд бөлімдермен бірге еңбек ететіндермен байланыс - бүл
дегенімізі қызметіне қарай басқару. '
болашақкд бейімделу — бүл фирманың табысты іс-орекетінің
кепіл. Фирма басшысы өз жүмысында 10 жыл алдағы уақытқа
бағдарлайды, жоғарғы буын басшысы — 5 жыл алдағы уақыткд, бөлім
басшысы — 3 жылға. Жапонияда менеджмент билігі заңды деп
23
саналады жоне сондықтан оны дайындықпен кдбылдайды және
силайды.
Жүмысшылар менеджері білімді және жетік деп сезінеді. Менеджерлер
артықша құқықгығы болмайды, өйткені бүл қызғаныш тудырар еді.
Олардың еңбек ақы мөлшері және басқа сыйлары еткен еңбегіне қарағанда
орташа. Тиімді менеджмент дегеніміз жұмысшылардың өздері өркендеуіне
кажетті жағдай. Жапонияда үйымдағы мінез-құлқы, жұріс-тұрысы өз
айыршылықтары бар. Атап айтканда:
6. фирма күрылымындағы тікелей байланыспен мінез-құлқы анықгалады,
бұл оның мүшелерінің сенімділігі мен кднағаттандығуына
көмектеседі.
6. корпоративтік рухтық стратегиялық көзделу мүдделер мен нәтижелерін
үндестіреді.
6. шешімді тобымен кабыддау жүйесі әрбір жүмысшының потенциалын
пайдалануға жоне кәсіпорынның мақсаттары
: мен міндеттеріне қол жеткізуге ынталандырады.
Бакылау жүйесі ^
Баскдрушылық бақылау өзіне кері байланыс негізінде жоспарлауды
кірістіреді. Жапондық бақылау жүйесін көбірек анық түсіну үшін, оның
"Мацусита" фирмасында үйымдасқанын қарастырайық. Фирманың үйымдастыру
негізіне филиалдар жүйесі қолданылған. Филиалдардағы жоспарлау филиалдардың
ішкі капиталының жоспарын жасауды және ай сайынғы есепшінің (бухгалтердің)
есебін қарастырайык. Бұл жағдайда орбір бөлім жоспарын жасайды. Солардътң
негІзінде жалпы компания жалпы жоспары істейді. Жоспарлау одісінің жалпы
келбетінде мынадай кезендер қарастырылады: компанияның стратегия
Декларациясы, филиалдарда жосралау туралы нүскау
(директива) өнделеді,
24
филиалдарда жоспарлауды анықгау саясаты. Филиалдар мен бөлімдер бюджеті
жобасын және жосларын дайындау.
Соңғы кезең филиал жоспарының жобасын беруді айтады. Бұл сметаны
"Король мөрі бар қүжат" деп аталады. Бұл берудің рәсімі — таза жапондық
ерекшелік, өйткені "Король мөрлі қүжат" дегеніміз компанияның президенті
мен филиал баскдрушының арасындағы контракті ретінде кдрастырылады. Бүл
жоспардың пункттерінің тек орындалуына әрбір басқарушы жауапкершілігіне
алады. Жоспардың орындалу тәсілін талғау филиал басқарушысына еркіне
беріледі. Мұндай басқаруға жақындау, шамасы, баскдрушыдан жауапкершілік пен
өзі бақылауға ең жоғарғы сезім талап етіледі. Атап өту керек, басқарушылық
бақылау алға қойылған міндеттерді орындау дәстүрлі менеджментте
қабылданғандай директива (нұсқау) қабылдау аркылы емес, өндірістік
процессте нәзік буындарды аныкгау, оған көмек көрсету арқылы орындалады.
Осылайша, бақылау сөзі оларда "анықгау-жазалау" емес, "тесеру-көмек
көрсету" деп ойға байланыстырады (ассоцирования).
Жапон менеджерлері субъективизммен еліктірмеу үшін, мүмкін болған
жерде статикалық одістерді қолданады. Жапондықтар сандарға сенеді.
Кәсіпкерліктің барлық аспектісі санмен олар жүйелеп баяндауға ынталы.
Бүларды оларға тән ынталыкпен және мінсіздікпен істейді.
Тәртіпті сақгау мен сапаны жетілдіру үшін жапон менеджменті сыйға
сенеді, жазалаудан гөрі. Пайдалы үсыныстары, апатта өмір сактағанда, оқу
курстарында қолжеткен нәтижелері, міндеттерін өте жақсы орындағаны үшін
және іске берілгені, өз жолдастарына үлгі болғаны үшін сый беріледі. Бүл
сыйлар әртүрлі болады. Грамота, сыйлыктар немесе ақша, қосымша демалыс алу.
Жазалаудың ішінде қолданылатындары сөгіс, айып және жүмыстан босатып
жіберу. Бүл кеіңгілер мынадай жағдайларда қолданылады: үрлық,
пара алу,
25
кдтыгездікте, үлкендердің нүскдуларына әдейі мойын үсынбау. Ытналандыруға
жапондыктар қосымша белсенді түрде корпоративтік үрандардың декларациясын,
принциптерін іс жүзінде пайдаланады. Мысалы, "Хитачи" өзінің корпоративті
мажифестінде мынадай үш принципті үсынды: адалдық, оптимизм рухы және соңғы
үндестік.
Бақылаудың жапондық жүйесін былайша сипаттауға болады,
жазалаудан гөрі сыйдың басымдық осеріне үмтылған адамгершілік.
Баскарудың жапондық жүйесін шетелдік идея мен мәдени дәстүрдің
жиынтығы деп түсінуге болады. Жапонияда пайдаланудағы ғылыми-техникалық
прогресс жағдайындағы жапонияның баскдру іс-әрекетіндегі дәстүрлік, үлттық
және осызаманғы еңбек үйымдастыруының түрлерімен тығыз байланысты. Бүл
жердегі бекітілген бірлескен іс-оркеттердің ерекшеліктерін түсіну үшін,
дамудағы ірі қоғамдық өндірістің және ғылыми-техникалық прогресстің,
сонымен қатар тағыда тарихи-модени және этникалық кдйнарларға
жүгінетін.Осыған байланысты, көптеген авторлар, оның ішінде жапон
менеджмент саласындағы ірі зерттеушілердің бірі У.Оучи мынаған көңіл
аудартады; жапондықтар өздерін этникалық біркелкілік ретінде, тілі,
әдебиеті, тарихы, дәстүрлері, құндылықгар бағытындағы жүйелердің,
дінисенімдері ортақ болады. Іс-әрекеттің ортүрлілігіне қарай, жүмысшылар
ортасында жскебастыдан гөрі топтық қүндылықтарды жоғары бағалайды, жеке
басының мүддесін топтың мүддеге теңейді, жанжал аркъілы кдйжылықгарды
шешудің орнына үйлесушілік пен ымыраны артық бағалайды; өздігінен жетілуді
жоне борыштылықгы, үлкендерге күрмет ету, бар күшін, кдбілетгілігін толық
жұмсап еңбек ету принциптері. Пайымдауша нақ осы кескіндер баскарудың
мынадай маңызды элементгерінің бастаулары болған; жапон патернализмінің
жүйесі, өмір бақилық жалдану жүйесі, шешімді үжымшылдықпен кабылдау жүйесі.
Жекебасының мүддесінен гөрі топтық мүддені жоғары . бағалау
26
дегеніміз үлкен отбасы (ИЭ) және ағайындар (ба) дәстүрінің қүрымдық бөлігін
айтады. Жапонияда үлкен отбасы айрықша әлеуметтік қүрал дейді, кейбір
ғылымдар (ИЭ) үйқожалығын ең төмеңгі экономикалык бөлік есебінде
сипатталады.
Үлкен отбасы ішінде катынастар негізінде дәстүрлі Конфуциандық догма
жатыр. Іс жүзінде өнеркәсіпті баскаруда конфуциандық достүрдің тікелей іске
асырылуын көруге болады: бүл корпоративтік сана, "фирма — бір отбасы"
идеясы, лауазымдық және жасына қарай бағыныштылықтің сайкестігі, айлық
жалақыны жасы мен еңбек стажына байланысты дифференциялау.
Жапондық қоғамда жүздеген жылдар бойы өздігінше еңбекке табынумен
сипатгалады, жарнама мен марапаттауға есептелмеген жүмыс пен кызмет діни
арманы. өзін қабілетін іске толық берілу, "осында" тән "қазір" де үңілу
сиякды амалдар жиынтығына тәрбиеленедІ — бүлар менеджменттер үшін табыс
емеспе?
1945 жылы Жапон экономикасы қүддырап, жүрдай болы. 80-жылдарда
Жапония өндіріс деңгейінен капиталситік дүниеде екінші орынға мықгап
орналасты. Жапония экономикалық дамудың аса жоғарғы кдрқынын сақгай отырып,
көптеген көрсеткіштер бойынша АҚШ-қа қыр көрсетгі. Американың
өнеркәсіпшілері жапондықгардың экономикалық кдрыштауының түрактылығына
бүкпесіз қорқынышпен бақылауда. Жапон қоғамы футурологтар қоғамы деп
аталады: өздері қатысатын топтың кднағаттанғанын әрбір жекебасты өзінің
канағаттанғаны деп санайды. Фирмалар одетте уақытша кіріс талкуына риза
болмай, өтім рыногіне берік орналасуды қарастырадьт. "ниптон" қүрышкуюшы
компанияның президенті өзінің менеджерлеріне былай деп назар аударды: "Өз
қызметтестерінің жалақысы берік болуға Сіздер әрқашанда үмтылуларың керек.
Ең бастысы, бірінші орында олардың болашағына үмітті етіп кдмтамасыз етуді
үмытпандар" деген. ,
27
Жапондық әкімшілік өздерінің үзақ мерзімді экономикалық
стратегиясын орындау үшін барлық жағдайды пайдаланады.
Толығымен алғанда бұл стратегия мынадай төрт негізге тіректелген:
жапониялык ресурстарды сақгау және қорландырады, елдің
бәсекелестікке жоғарғы деңгейде ұстау, ғылыми-техникалық
революцияға адамдардың жоғары бейімделуін дамыту және сайын
келгенде, ғылыми зерттеулсрмен өндеулерді үдемелі карқынды ету
(интенсификация). Баскэрудың әлеуметтік-экономикалық
аспаптілері, әдетте, өндірістің технологиясын үйымдастырдың әртүрлі
жақгарын кдмтиды, жәнеде кәсіпорынның қүрылымын. Жапондық типтік фирма
үшдеңгейлік негізде нактыланып үйымдастырылады: жапондықтар айтуынша,
үшдеңгейлі қүрылым барынша қимылды және бюрократтықгың кдупіне аз беріледі.
Фирманың басшылығы — директорлар кеңесі — баскарудың жоғарғы деңгейі
болып есептеледі. әдетте бүғып кеңестің басшылары (председательдері),
президент, вице-президент, директор-орындаушылар. Кеңеске сайланған
директорлар барлығы фирманы толық белгілі бөлімдерін баскдрады. Батысқа
қарағанда фирманың басшылығына дирекгорлар сырттан өте сирек шақырылады.
Фирмада олар әдетте орта буын баскдрушысынан жоғарылатады, ол үшін
олар шапшаң басқарудың тәжірибесін игеруге және белгілі жасқа - 50 жастан
жоғарыға жетеді. Басқарудың барлық іс жүзіндегі міндеттер орта буынды
басқару деңгейінде шешіледі. Бүл деңгей жоғарғы басшылықпен орындаушылар
арасындағы көпірше. Фирманың басшылары осы көпіршегімен қатардағы
жүмысшыларға шығады, яғни оларды баскдрады. Жапондыктар — іс жүзіндегі акыл
қүрылымды адамдар. Олардың дүние танымы ідызығарлық нактылықпен
сипатталады; ең күрделі өмірлік моселелерді шешуде олар әркезде өздерінің
әрекеттерін іс жүзіндегі түрлерге түлғалап біолдіреді. Бүл салада
өнеркәсіптік үйымдардың қызметқерлерін
28
басқару жүйесінде шығаруға жатпайды, өйткені жұмысшылардың еңбек
белсенділігіне дәлелдеу ең маңызды орында тұрады. Жапондық корпорацияларды
басқарудың ұйымдастыру кұрылымы, кағида бойынша, желілі-функционалды
принцип бойынша: көлденең басым тікелей байланыстар. Жапон компанияларының
басым көпшілігі ұйымдасудың өндеген құрылымдық үлгісі болмайды; "Хонда"ның
қалай ұйымдасқанын ешкім білмейді, тек кдна олар көптеген жобалау топтарын
пайдаланады және өте үлкен икемділікпен иемденеді.
Көптеген пәндердің кдтысуын талап ететін шектесетін салаларды жаңалық
кіргізу әдетте орын алады. Осылайша, икемді Жапон үйымы осы заманғы
жағдайда ең құнды игілік болады. [11,13,20].
II.2. Жапония кәсіпорындарында еңбек ресурстарын баск&ру.
Жапон менеджментінің негізі — бұл адамдарды, адами ресурстарды
басқару. "Кадрлерді баскару" деген кең тараған терминге карамакарсы жапон
басшылары және басқару туралы мамандар "адамдарды басқару" деген термин
қолданғанда үнатады; фирмадағы қызметкердерге әсер етудің барлық түрлерін
кджеттігін ерекше көңіл бөледі, бүған қоса адами психологияны терең
түсінуге негізделген тиімді әлеуметтік-психологиялық әдістерді. Негізі
жапониядағы адам ресурстарын баскару жүйесі американдыкдрдікіне үқсас.
Жапондық корпорациялар өз кызметкерлерін барынша тиімді еңбектенетін етіп
басқарады. Осы мақсатқа жету үшін жапондық корпорациялар кадрларды
басқарудың американдық техникасын пайдаланады, оның ішінен жалақы жүйесінің
тиімділігімен, еңбек және жүмыс орындарын таддауды, қызмекерлерді
аттестациялау т.б. бір жағынан американдық және жапондық басқарулардың
арасында үлкен өзгешілік бар. Жапон корпорациялары өз қызметкерлерінің
компанияға адалдығын көбірек пайдаланады. Қызметкерлерді корпорациямен
күштірек бірдей ету мыісгы адамгершілік. жасап,
29
жоғарғы тиімділікке бастайды. Баскдрудың жапондық жүйесі тіл теңестіру
фирма мұддесі үшін құртан болуға дейін күшейтуге ұмтылады.
Қызметкерлерді баскдру жүйесіне тартудың басты негізгі ерекшелігі
Жапонияда жұмысшылардың зейнеткерлікке шыққан уақытына дейін оларға жағдай
жасау жәнеде жалдама жұмысшыларға әлеуметтік жағдай жасау арқылы көрінеді.
қандай бір маман болмасын олардың жұмыс істеулеріне, денсаулығын
жақсартуға, демалуына, білімін көтеруге, іскерлігін арттыруына жағдай
жасалады. Бұл жердегі тағы да бір артықшылық мүндай концепция ірі
компанияларға да тарайды. Оларға тағы да "өмірбақилық келісім" тараған. Бұл
бойынша маман оқу орнын бітірісімен зейнеткерлік уақытына шыққанға дейін
өзінің мамандығымен келіскен компанияда жүмыс істей алады. Оның жұмысы осы
мекемемен тығыз байланыста болғандықтан компания үшін жаңа жұмысшылар
кабылдау аддыңғы кдтарда түрады. Кейде ... жалғасы
Сіз бұл жұмысты біздің қосымшамыз арқылы толығымен тегін көре аласыз.
Кіріспе 2-4
I Бөлім. Басқарудың теориялық негіздері
1. І. Баскару ғылымының қалыптасуымен дамуы 4-9
1.2. Баскарудың функциялары, мақсаттары және технологиялары 9-15
II Бөлім. Жапондық баскдру жұйесінің ерекшеліктері
2.].Жапондык басқару фидософиясы және негізгі прынциптері — 16-28
2.2.Жапондык, кәсіпорындарда еңбек ресурстарын баскдру 28-38
2.3 Сапаны басқарудың жапондык жүйесі 38-42
2Л.Жапондық фирмаларда стратегиялық басқару 42-46
III Бөлім. К^зақстан мен жапондық басқару жүйесінің салыстырмалы
ерекшеліктері
З.І.Жапондык басқару жүйесінің тиімді әдістері 47-5
Қорытынды - 52-53
Қолданылған әдебиеттер ~ — 54-55
Қосымша - 56-61
Кіріспе
Біздің елімІзде болып жаткан өзгерістер қоғамдық өндірістің
тиімділігін арттыруға бағынышталған. Осы міндетті шешу үшін көптеген
іиаралар жиынтығын орындайды. Шығарылатын өнімдердің сапасын арттыруға
шешуші күрес өріс алды, өзін-өзі құрткдн басқарудың әкімшілік әдістерінің
орнына басқарудың аса тиімді экономикалық әдістері енгізілуде, толық
шаруашылық есебіне өту принципі орындалды, сыртқы экономикалық
байланыстарда қайта ұйымдастыру жүргізуде. Сонымен қатар басқарудың тиімді
үйымдастыруда әліде колданылмаған қорларын іздеп, оларды іске қосу, қолда
барлық ресурстардың түрлерін барынша сарқа пайдалану, еңбекті
ынталандырудың әдістерін іске қосу. Бүл міндеттерді шешу үшін дамыған
капиталистік елдердің басқарудағы алдыңғы қатарлы әдістерін игеру
көмектеседі. Осы түрғыда дүние жүзіндегі практикада аса мүдделілік танытып
отырған, баскдрудың жапондық одістерімен танысу кджет. Жапонияның
менеджмент, басқа елдердегідей, олардың тарихи ерекшеліктерін, модениетін
және қоғамдық психологиясын қамтып көрсетеді. Ол елдің қоғамдық-
экономикалық қүрлысымен тығыз байланысты. Қызметкерлермен жапоңдық баскару
әдісі мынадай себептерге байланысты болып отыр. Біріншіден, бұл
менеджменттің сондай түрі, толығымен зерттеліп дамыған капиталситік
елдердегі батыстық (американдық) стильден горі айырықша жапондық стиль
аңғарылады. Кадр саясатының әдепкі алғы шарты, оның жапон өндіріс
орындарындағы тиянакты әдістері американдыктардікінен едәуір өзгерілді.
Екіншіден, (мысалы, еңбек өнімділігінің өсу екпіні) жапондық
кәсіпорындардағы алынған нәтиже, ондағы қолданыстағы персоналдарды
баскдру әдістері барынша тиімді. Атап айтқаңда
шетелдік зерттеушілердің көңілін жапондық персоналды пайдалану тиімділігін
айғақтап, осы әдісті өз елдерінде колдануды көздеп отыр. Жапон экономикасын
зерггеушілер, олардың ішінде жапон менеджментінен шетелде белгілі маман
Уильям Оучидің айтуынша: жапон экономикасының табыстары салдарынан
баскарудың өзіндік жапондық жүйесі қордалануда және қызмет етуде. [14].
Жапон менеджментін аңғарып жоне зерттегенде, басқарудың
жапондық жүйесі дегеніміз - дәстүрлі жапондық этномәдени әдет-
дәстүрі мен сырттан келген идеялардың жинақталуы (синтезі),
басқарудың жапондық әдістерінің жаңашылдықтарының көбісі
менеджмент ескі оку қүралдарының идеяларын жапондық жүйеге
бейімделген түрі деуге болады. Осыларға байланысты баскарудың
жапондық үлгісін үйрену оның негізгі принциптерін, түбірі мен
деректерін зерттеу қызыкды да пайдалы және жапондық жүйенің
кейбір негіз болатынын Қазақстандық кәсіпорындардың басқару
жүйесіне ендіруге немесе бейімдендіруге өзекті міндет. Жапондық менеджмент
Россия және Қазақстан зерттеушілерінің назарына кейінгі кездерде іліісгі.
Себебі мынаған саяды, жапондықтарға сірәда пайдалылығы болғанымен, баскд
елдерге белгісіздеу. Жапониядағы өндіріс пен персоналды басқару жүйесі
атамзаманғы деп есептеледі. Екінші дүниежүзілік соғысқа дейін жапондық
менеджментгі баскдрумен айналыскан шетелдік мамандар, даму барысында
дәстүрлі әдістер жоғалады деген сенім білдіреді, бірақ 60-70 жыддардағы
баспа жүзінде және монографияда "нихотеки кэйби" — "Жапонша баскдру" немесе
"баскарудың жапондык стилі" деген термин көріне бастады. Жапондық басқаруды
үйренудегі барлық белсенді іс-орекеті, АКДІ және батыс Европаның іскерлік
әлемін және ғылыми топтарының баскару сиякты шешуші саласында жалпы
мазасыздануын көрсетеді. Басқарудың Американдық ассоциациясының президенті
Т.Хортон былай деп жазады: "Менеджмент саласындағы
Б.атыстық
дүниежүзілік үстемдігіне шамдану тастады", және Батыс басқарушылық шайкдста
жеңуі керек. [2]. "Біздің елімізде Жапонияның тәжірибесін үйренуге барынша
байсалды көңіл бөлінген. Россияда жарияланған еңбектердің ішінде мыналарды
атауға болады: А.Н.Курицын - Жапониядағы басқару", В.З.Мильнердің "Жапондық
оғаш пікір (парадокс)", А.С.Ахиезердің "Жапониядағы ғылыми-техникалық
революция және өндіріс пен басқарудың кейбір әлеуметтік мәселелері",
А.И.Данлевич "Осы заманғы Жапонияның экономика очерктері", Я.А.Певзнердің
"Жапониядағы экономикасындағы мемлекет" және көптеген баскалары. Кейіңгі
жылдары Жапонияның әртүрлі экономика саласы және басқару жайлы
тәжірмеленген әдебиеттер саны едәуір өсті. Олардың ішінде Х.О.Эглау
"Алыптардың күресі", И.Каору "Сапамен баскарудың жапондық әдістері",
Т.Кононың "Кәсіпорындарының стратегиясы мен қүрылысы", Р.Шонбергер
"Өндірісті баскдрудағы жапондық әдістер" және баскдда көптеген кітаптар.
Менің дипломдық жүмысым кіріспедеч 3 бөлімнен және қорытындыдан
түрады. Бірінші бөлімде мен баскдру ғылымының қалыптасуымен даму
тарихын,басқару мақсаттарын,функцияларын және технологияларын қарастырдым.
Екінші бөлімде Жапондық баскдру ерекшеліктерін, принциптерін, әдістерін
кдрастырып талдау жасадым. Ушінші болімде Жапондық баскдру жүйесінің кдндай
тиімді әдістерін Кдзақстанда қолдану мүмкіндігі түралы баяндадым.
Дипломдық жүмысымның мақсаты Жапондық басқарудың тиімді әдістерін
анықтап, Қазақстан кәсіпорындары үшін үсыну болып табылады.
I Бөлім. Баскдрудың теориялық негіздері І.І.Баскдру іылымының
кдлыптасуымен дамуы
Басқару өте ежелгі тәжірибе болып табылады. Адамдар топтар мен
ұйымдарға бірігІп, өмір сұре бастаған кезден басқару қажеттілігі пайда
болды. Ерте кездеғі Вавилонды, Египет пирамидаларын,Македонияны, Римді еске
алатын болсақ, соның барлығы да үлкен үйлестіру, үйымдастыру қызметтері
арқылы жүзеге асырылып келді. Дегенмен, баскару — кызмет пен тәжірибе
ретінде өте ежелгі сипатқа ие болғанымен, ғылым мен зерттеу саласьт түрінде
салыстырмалы түрде алғанда жаңа болып табылады. Өйткені, көп басқару
кьізметті орындайтын орта буын басшыларының болмауы, баскару кызметтерінің
накты және деректі түрде бөлінбеуі, басшылыктың мүрагерлік және тартып алу
аркылы берілу әдісі осыған түрткі болады. Қорыта айтканда, XX ғасырға
дейінгі кезең де жүйелі, жан жақты түрде баскару ғылыми жайлы ешкім терең
ойлана қоймады. Мәселен, XX ғасырдың басындағы Нью -Ланердегі Роберт
Оуэннің батыл да тамаша әлеуметтік сипаттағы тәжірибесін ешбір басшы өз
тәжірибесінде колданған емес. Баскаша айтканда, соңғы ғасырға дейінгі
баскарудың ғылыми әдістемелік маңызы айтарлыктай дамымай келді.
Өндірісті шогырландыру мен жаратылыстану - техникалық білімдері
жетістіктері нәтижесінде баскаруға ғылыми жүйе ретінде кызығып коңіл бөлу
XX ғасырдың басынан орын аладьт. 1931 жылы жарияланған Фредерик У.
Тэйлордың "Ғылыми баскару қағидаларьГ атты еңбегі осы үлкен ғылыми
бастаманын үйытқысы еді. Тэйлордың пікірінше, тиімді ғылыми басқару үдайы
бақылау, тәжірибе жасау және ой - саналық, топшылау аркылы аныкталған
көрсеткіштер көмегімен бизнестІ жандандыратын қызмет саласы болып саналады.
Тэйлор өз теориясын түжырымдай отырып мынадай токтамға келді: "Дәстүрлі
әдістің орнына ғылым, қарама - карсылықтың орнына -үйлесімділік, дербес
жүмыстың орнына ынтымактастық, енбек өнІмділігін арттыру, өте қажетті
барынша колайлы жағдай жасау..."
Қазіргі кездегі басқару теориясының дамуы ғылыми басқару мектебінің
өкілдері Ф.Тейлор және X. Гильберт, Г.Гант, Г. Эмерсон және Г.Фордтың
еңбектерімен тығыз байланыстырылады.
Ф.Тейлор ғылыми баскаруды көрсеткіштер уақыт пен міндетті зерттеу,
үдайы сұрыптау және баулу, ақшалай ынталандыру салаларын да дамытты.
Ф.Тейлордың ғылыми баскару жүйесінің кағидалары мынадай:
-қызметкерді ғылыми түрде сүрыптау;
-еңбекке мамандандыру;
-енбек акыда ынталандыру жүйесін қолдану;
-жауапкершіліктін әділетті арттыруы.
Л.Гильберттін микрохронометр ойлап тауып, еңбек өнімділігін арттыру
мақсатында әр бір операцияға жұмсалған еңбек козғалысы мен уақыт шығынын
зерттейді. Г.Эмерсон "Өнімділіктің 12 қағидасы" деп аталатын кәсіпорынды
баскаруды төмендегідей белгіледі:
-әр бір басшы мен қызметкер үмтылатын дәл түжырымдалған максат;
-болашак мақсатты ескере отырып, әр бір жаңа процесті талдауға шынайы
көңіл бөлу;
-нақты белгіленген тәртіп пен ережеге бағыну;
-кызметкерлерге әділ коңіл бөлу;
-дер кезінде, әрі сенімді есеп беру;
-үйым қызметін мүкият және жедел баскару;
-көрсеткіштер мен жүмыс кестелерІ;
-уақыт, күш-куат пен шығындарды үйлесімді ұштастыра білу;
-операциялар көрсеткішін жасау;
-ереже мен жазбаша нүсқауларды қолдану;
-еңбек өнімділігін арттыру үшін сыйақы төлеу.
Г.Эмерсон алғашкы болып өндіріс пен баскаруды үйымдастырудағы күрделі
міндеттерді шешуде әрекеттер кажеттілігін және рационализациялау үғымымен
еңгізді.
Г.Форд өндірісті ұйымдастырудағы "Тейлор жүйесін" жетілдіре отырып,
төмендегідей атап өтті:
-өндірІс процесі мен оның сатыларын байланыстыра отырып, дәл есептеу
мен жоспарлау;
-қажетті жүмыс пен баска ресурстарды әзірлеу;
-стандартты технологиялар мен механизмдерді колдау;
-өндірІсті жетілдіру жолдарын ұнемі қарастыру.
Аталған ғалым практиктер және баскдда еңбектері нәтижесінде
баскарудағы ғылыми кағидалар түжырымдамасы осылайша калыптасып дамыды.
Ғылыми басқару мектебінін өкілдері көп жағдайда төменгі буындағы
қызметтерді аткаруы себебті, олар еңбек өнімділігін арттырумен ғана
шүғылданды. Әкімшілік мектептері пайда болғаннан кейін мамандар баскаруды
ұдайы жетілдірумен, әкімшІлік кызметті ұйымдастыру қағидасымен айланысты.
Классикалық мектеп өкілдерінің үйғарымы бойынша басқару-белгілі
максатқа жетуде орын алатын катаң әкІмшілік қағида, әдістердің жиынтығы.
Мәселен, осы бағытты көрнекі өкІлі Файолдің пікІрінше, әкімшілік ету жан-
жакты ауқымын белгілейтін басқарудың бір бөлігі, және де техникалык,
коммерциялық, корғаныстык, бухгалтерлік, әкімшілік салаларын қамтиды. Осы
кызметтер арасында әкімшІлік әрекет ең маңызды есептелініп, оның
элементтері: жоспарлау, үйымдастыру, басшылык ету, үйлестіру және бакылау
анықталған. Сонымен катар, А.Файол тәжірибеде кең қолдану тапқан баскарудың
14 кағидасын жасап шығарды. Оларға енетіндер: жауапкершілік, жеке дара
басшылык, иерархиялық баскару, жеке және жалпы мүдделер үйлесІмділігІ,
мамандандыру, тәртәп, әділеттілік, ынта-ыкылас, лауазымға сәйкестілік,
кызметкерлер түрактылығы, орталыктандыру және т.б.
Ұйымдағы басшылық, билік және қүрылым күру проблемаларына көңіл бөліп
зерттеуде әкімшілік мектептің келесі бір өкІлі ерекше орын алады. Ол әр
түрлі үйымдарды талдай отырып, басшы ие болатын билік сипатына карай
үиымдастырудың негізгі үш кезеңін, яғни харизматикалык, дәстүрлі және
идеалды кезеңдерін ажыратып берді. М.Вебер үйымдастырудың аталған түрлерін
зерттей келіп, үшінші кезеңге үлкен коңіл бөле отырып, "бюрократтық жүйе
қағидаларын" жасап шығарды. Оларға:
-нақтылы еңбек бөлінісі;
-басқару денгейлерінің жіктелуі;
-міндеттер бірыңғайлығымен үйлестірІле қажетті ресми ережелер және
стандартар жүйесін жасау;
-әлеуметтік аралык пен әділеттілІк;
-жүмысқа кабылдауда қатаң орын алуы жаткызылады.
XX ғасырдың орта шеніне карай ғылыми баскару және әкімшілІк
мектептердің адам факторына жеткіліксіз көніл бөлуіне жауап ретінде жаңа
бағыт адамдық қатынастар мектебі пайда болды. Онын өзі классикалық
көзқарастағы кемшіліктерді шешу мақсатында пайда болғандықтан, адамдық
қатынастар мектебін кейде неоклассикалык мектеп деп те айтады. ■
Адамдық қатынастар мектебінің көрнекті өкілдеріне М.Фоллет, Э.Мэйо,
Д.Макгреғор т.б. жатқызылады.
Бүл бағыттың негізгі қағидасы үйымдағы бейресми топтардың ролін
анықтау, басқару тәжірибесіндегі психологиялык және әлеуметтік тәсілдері
қолданудың жолдарын карастыру болып табылады. М.Фоллет баскаруды "өзгелерд
іпайдаланып нәтижеге жету" деп аныктаған болса, ал Э.Мэйо еңбек
тиімділігіндегі психологиялык жағдай маңызын атай келе, "Бақытты жүмысшы
дегеніміз - тиімдІ жүмысшы" деп түжырымдады. Яғни, осы мектеп өкілдерінің
үйғарымы бойынша, басшылык кызметкерлерге көбірек көніл бөліп, камкорлық
жасаса, онда олардың қанағаттану сезімдері де, еңбек өнімділігі де жоғары
болады.
Тәртіптілік тәсіл, жалпы алғанда, үйымдастыру тиімділігін арттыруды
жеке адамдардың мүмкіндігіне ыкпал ету, тиісті қатынастарды калыптастыру
максаттарын көздеді. Бастапкы өкілдер ретінде В.Герцберг, Г.Арджерис,
Р.Лайкерт. олар өз зерттеулерінде мінез-күлық туралы ғылымдары қолдануға
9
әлеуметтік әрекеттестікті, басшылык пен билік, ынталандыру
жүйелерін сипаттау бағыттарына баса назар аударды.
Баскару теориясы мен тәжірибесінің дамып жетілуінде қолданбалы және
техникалык ғылым салаларының нәтижелері маңызды орын алды. Математика,
статистика, кибернетика пәндері, сондай-ак операцияны зерртеу ғылыми
басқару саласындағы міндеттерді белгілеу және шешім кабылдауда тиімді әдіс-
тәсілдер мен формаларды іздестіріп табуға және оларды кеңінен қолдануға
жағдай тудырды. [3,4,6].
І.2.Баскррудың функциялары мен макраттары
Экономика - әрбір қоғамдық күрылыстың негізгі іргетасы материалдық
өндірістердің даму дәрежесін сипаттайды, коғамдағы аса маңызды барлык
процесстерді белгілейді.
Нарықгы экономикаға өту кезеңінде басқару жүйесін одан әрі дамыту
және осы кезеңге тән жаңа кдғидаларды басшылықка ала отырып экономиканы
жандандыру — бүгінгі күннің өзекті моселелерінің бірі. Осы тауқыметті шешу
жөніндегі негізгі тұтқалардың бірі ол өндірісті, жалпы экономиканы
іскерлікпен баскдру, нарықгы экономикалыұ кдтынастарды дамыту, оларды
қуқықгы тұрғыдан реттеу, ақша-несие, қаржы және валюта кдтынастарын жүзеге
асыру.
"Менеджмент" түсінігі шетел тілінен аударғанда - өндірісті баскару,
баскдша айтқанда, өндірісті басқару кағидалары мен әдістері, құралдары мен
форомаларының жиынтығы деген мағынаны бшдіреді. Олар өндірістің тиімділігін
арттыру және пайданы көбейту мақсатымен жасалып кдбылданады. Ал осы
түсініктеме сәйкес "менеджер" дегеніміз - өндіріс, өткізу және кызмет
көрсету саласындағы ұйымдастыру және басқару жөніндегі шаруашылық
10
дербестегі бар іскер адам, өз ісін егжей-тегжейлі
білетін мамандырылған басшы.
Қазіргі наықтық экономика жағдайында кәсіпорындардың өмір сүруі және
табыскд жетуі үшін көптеген түтынушыларға ие болуы керек. Бүл
кәсіпорындардың негізгі мақсатын аныктауға мүмкіндік береді — яғни
кәсіпорынның өмір сүруін қамтамасыз етеін көп тұтынушыларының болуы. Осы
көз-карастан карағанда менеджменттің екі маңыз ды саласы бар: маркетинг
және инновация. Баскару нарықгык шаруашылық жүйенің даму заңцарымен
ретгеледі және өзгермелі сыртқы орта жағдайына кәсіпорынның өндірістік-
өткізу қызметінің икемді бейімделуіне бағытталады.
Баскдру ісі үйымға өте маңызды кджетті қызмет болып саналады. Үйым
ойдағыдай, табысты іс-әрекеттер жасауы үшін баскдру жөніндегі жүмыстар өте
анық баскарылмайтын жүмыстардан бөлініп көрсетілуі тиіс, яғни үйымның
баскдру қызметкерлері болуы кджет. Олар өздерінің міндеттемелерімен
жауапкершіліктерінің шеңберін анықтап алуы керек. Жалпы басщрудың
мак,саттары — болжамдау, жоспарлау және бизнестің көздеген нотижелеріне
жету болып табылады. Ал басшылардың міндеттері: өндіріс саласын рационалды
үйымдастыру арқылы фирма қызметінің табыстылығын кдмтамасыз ету.
Үйым басшының көзкдрасынан алып карағанда, баскдру кызметкерлері үш
категорияға бөлінеді. Баскдру деңгейіндегі адамдар негізінде басқару мен
үйым ішіндегі үйлесімділікті кдмтамасыз етеді. Олар қызметтердің әртүрлі
формалары мен үйымның әр бөлімшелерінің күш жігерлерінің үлестері жөнінде
пікірлеседі. Институционалды деңгейдегі басшылар негізінде үзақ мерзімді
жоспарлар жасаумен, мақсаттарды айқындаумен жоне үйымның түрлі өзгерістерге
бейімделуін зерттеумен айналысады.
Сонымен, баскдру қызметкерлері төмендегідей болып бөлінеді:
II
1? төменгі буын басшылары
2? ортаңғы буын басшылары
3? жоғарғы буын басшылары
Төменгі буын басшылары — жұмысшылар мен басқа да баскарушы емес
к^ізметкерлерді тікелей кдцағалайтын ұйымдастыру деңгейі. Олар негізінде
өндіріс міндеттемелерінің орындалуына бақылау жасайды, яғни осы
міндеттердің дұрыс орындалуы үшін тікелей мәліметермен қамтамасыз етілуін
бақылайды. Бұл буынның бөлініп берілген ресурстардың (шикізаггар, құрал-
жабдықтар) қолданылуына, жұмсалуына тікелей жауап береді. Төменгі буын
деңгейіне мастер, смена мастері, бөлім меңгерушісі, бизнес мектебінің
кафедра меңгерушісі қызметтегі адамдар жатады. Күнделікті жұмыс процесімен
айналысатын басшылардың жүмысын ортаңғы деңгей басшылары бақылап,
үйлестіріп отырады. Басқарудың ортаңғы буынның басшылары қызметіне мысал
ретінде колледж деканын, жөңдеу жұмысын жүргізетін басқарушыны және филиал
директорын келтіруге болады.
Ортащы буын басшылары - көп жағдайларда ірі бөлімшелерді немесе
ұйымның бІр бөлімін басқарып отырады. Оның жүмысының сипаты бөлімше
еңбегінің мазмұнымен аныкгалынады. Мысалы, өнеркәсіп өндірісі басшысының
қызметі негізінде төменгі буын басшыларының еңбегін баскдру мен үйлестіру
болып табылады, яғни еңбек өнімділігі жөніндегі мәліметтерді талдау және
жаңа өнім жасап шығару жөнінде инженермен қарым-қатынасы.
Жоғарғы буын басшыларының қызметтеріне мысал ретінде, президент,
корпорация вице-президенті, және корпорацияның бас бухгалтерлерін келтіруге
болады.
Баскдрудың мамандануы мен еңбек бөлінісі процесі кезінде баскдру
қызметкерлері мына келесі топтарға жіктеледі:
- сызықгы басшылар тобы (кәсіпорын, цех басшылары).
12
1. функционалды басшылар тобы (әртүрлі бөлім басшылары)
2. функционалды мамандар тобы (бөлім кызмкеткерлері)
3. көмекші қызметкерлер тобы (техникалық қызметкерлер)
4. функционалды-сызыктық басшылар тобы (ор қызмет
бөлімінің көлеміндегі басшылар-экономикалық сүрактар
жөніндегі басшы көмекшісі, бас инженер және т.б.)
Баскару қызметкерлерінің жікгелуін қарастырып болғаннан соң
төмендегідей екі қорытынды жасауымызға болады:
5. баскару органдарын құрған кезде, жоғарыда айтылған
қызметкерлерінің еңбегін ұйымдастыруды бөлшектеп
карастыру қажет;
6. жоғарыда айтылған басқару қызмкеткерлерінің әрбір тобына
әртүрлі деңгейдей дайындыктар қажет.
Болашақга басқару процесінің күрделілігіне байланысты, баскдру
саласында жаңа мамандар кеңінен қолданылады. Сол себептен де басқару
қызметкерлері аппаратының үлғаюы мүмкін деген үйғарымды теріске
шығармағанымыз жөн.
Баскдру технологиялары — бүл тиімді басқарушылық әсер ету үшін
кдбілеттілік, шаралар мен әдістер жүйесі. Оларға:
- ақпараттарды жинау және өндеу;
- жүмысшыларға тиімді әсер ету қүралдары;
1. баскдру зандылыктарын анықтау негіздері, принциптері;
2. бақылау жүйесін өңдеу және еңгізу жолдарымен әдістері
жатады.
Басқару технологиясының объектілеріне адам, үйым, қоғам жатады.
Үйымның ерекшелігіне байланысты келесІ технология түрлері қолданылады:
Мақсаттар бойынша баскцру технологиясы мақсаттарды құру методикасы жоқ
болғанда, мақсаттар мен міндеттерді жүзеге асыру
13
статистикасы жоқ болғанда, мақсаттар мен міндеттерді талдау қүжаттары жоқ
болғанда т.б. жағдайларда қолданылады.
Нәтижелер бойынша баск&ру технологиясы көптеген жұмысшылар тек кдна
бір жұмыс орыны мен шектелген кезде, фирма аймағында өз тауарларын сататын
дүкендері болмағанда, жұмысшылар ұйым бұйымдарын ұрлағанда, қоймалар
өнімдер мен толып кеткен кезде қолданылады.
Кджеттшктер мен қызыіушылыідпврды есепке алу технологиясы жұмысшылар
компанияның болашағы түралы аз білгенде, кадрлар ағымы үлкен болғанда,
өндірістік травмалар көп болғанда қолданылады.
Жекелеген жағдайларда баскрру технологиясы жоғары білімді мамандар
жұмыстан босаған кезде, басшалыр жұмыс орнында аз болғанда, компания жаңа
қүрал-жабдықтар мен кдмтылған кезде, жүмысшылар тиімді іскерлік кдтынас
болғанда қолданылады.
Персонал цызметін активизациялау технологиясы
жүмысшылардың инициативасы жок. болған кезде, көп уақыт өндірістік
кайшылықгарды шешуге кеткенде, васшылар мәжілістерді өз кабинетінде
өткізгенде, үйымда жастар аз болған жағдайда қолданылуда. [21].
Ьастру жүйесіндегі щізмет түрлері
Баскдру - ұйымның дамуы мен дүрыс жұмыс істеуіне міндетті түрдегі
кджетті қызмет болып саналады. Баскдру қызметі мына келесіу бағытгар арқылы
аныкхалынады:
1. объектінің дамуы мен жүмыс істеуін анык^айтын мақсаггар
арқылы; •
2. сол көздеген мақсаттарға жету үшін қажетті құрал-жабдықтар
мен әдістерін қолдану;
3. 14
- осы мақсаттарға сәйкес нәтижелер алу үшін барлық өндірісте
катысушылардың күш жігерлерін біріктіріп, үйлестіру.
Нарық жағдайына, жаңалыктар енгізуіне, еңбек өнімділігіне, қаржы және
еңбек ресурстарымен кдмтамасыз етуге, қызметкерлер еңбегінің тиімділігІ мен
олардың өзара қарым қатынасына т.б. негізгі сала қызметтеріне сәйкес
жоғарғы деңгей басшылары мақсаггар белгілейді.
Басқару қызметі — баскдрудың жүзеге асыратын көрсеткіштерімен, жұмыс
істеу нормаларымен кері байланыспен, ауыткуларды жоспарланған нәтижелер мен
максатгарға сәйкестендіріп реттеулермен өте тығыз байланысты. Егер
өткізілген өнім көлемі жоспарланғаннан төмен болған жағдайда, онда мына
төменде көрсетілген түзету амаддарын қоддану қажет:
4. жарнаманы күшейту;
5. өнім өткізу ісімен айналысатын қызметкерлер санын арттыру;
6. бағаны өзгерту;
7. өнім ісімен айналысатын кызметкерлердің білім деңгейлерін
көтеруді үйымдастыру;
8. өнім сапасын жетілдіру жүмыстарын жүргізу.
Өте тез арада қажетті нәтижелерге қол жеткізу үшін ұйымды баскдру жолы
нақты және карапайым тұрде болуы керек.
Кез келген үйымға қолданбалы басқару қызметі — басшы орындайтын
кызметтерді жүзеге асыру арқылы жасалынады. Жалпы сипаты бар
мамандандырылған басқару қызметтері, яғни жоспарлау, үйымдастыру,
бақылаумен байланысты болады.
Баскару қызметі ретінде карастырылған жоспарлау күрамына мыналар
жатады.
9. мақсаттарды тандау;
10. оларға жету жолдарын аныктау;
11. іс әрекетке бағытталған стратегияны жасау.
12. 15
Баскдру еңбегіне ақы төлеу жоне ынталандыру — мотивацияның негізгі
бір түрі болып саналады. Еңбек ақы төлеудің қажетті түрлері мен
жетілдірілген ынталандыру жүйесін колдану өз мақсаттарына және де ұйым
мақсатына жету үшін жұмысшыларды жұмылдыру қызметі ретінде карастырылады.
Кез келген басшы, косіпкер еңбекақы төлеуді ұйымдастыру мәселесімен
кездесуіне тура келеді, яғни үйым қызметкерлеріне еңбек ақы төлеу түрлері
мен жүйесін анықгау.
3. басқару қызметкерлерінің еңбекақы мөлшерін анықгау
жүйесін жасау;
4. ұйым қызметкерлері мен мамандарының жекелеген
жетістіктеріне косымша төлемдерді төлеудің көлемін анықтап,
белгілерін жасау;
5. қызметкерлерді ақшалай немесе сыйлыктай ынталандыру .
жүйесін жоне оның көрсеткіштерін негіздеу.
Баскдру кызметкерлердің еңбекақысын екі бөлім тұрғысынан карастырған
жөн.
Оның біріншісі, өзгермейтін және кепілдігі бар, ал екіншісі, айнымалы,
яғни көп жеткен нәтижелермен байланысты. Екінші бөлімді өзгерту арқылы
баскару кмзметкерлерінің еңбегі мен енбек өнімділігінің өсуін
ынталандыруға, еңбек процесіндегі кателіктерді азайтып, сапаны көтеруге,
шикізат пен материалдарды үнемдеуге, жоспарлау, бақылау, баскару жұмыстарын
орындарында орындауға мүмкін жағдайлар пайда болады.
Жақсы нәтижелерге жету еңбек қарқынының өсуімен ілесіп отырады. [6,
7].
16
II БӨЛІМ. Жапондық баскдру жүйесінің ерекшеліктері 2.1.Жапондық
баскюру философиясы және негізгі принциптері
Алан Уотс: менеджменттің жапондық философия деректемелерін зертгей
отырып, Токугава заманын еске алу кджет, ол кезде жапон дәстүрлері ұзақ
уақыт әзім етілгеннен (ассимилиция) кейін жапон мәдениеті өзінің
классикалық әлпетіне жетті. Мысалы, Ситен Ямомото "Жапон капитализмінің
рухы" кітабында Сойзана Судзуки деген дзен философьша, өз дәуірінің
теорияшыларының біріне жеке басына назар аударады; оның идеялары осызаманғы
басқару ойы әсері көрінеді. Судзукидің барлық ғылымы дау туғызатын
жағдайларды шешуге бағытгалған, өйткені бұлармен шаруалар және қолөнершілер
күнделікті өмірде кезігіп отырды. Оның атакты афоризмы былай тәжірмеленеді:
"Біз қауымдық істерге тартылғанда, біз діни әдеттерді тұтынуды
жалғастырамыз". Оның білімі дзен-буддизмінің аяулы достүрлерін көрсетеді,
осы уақытқа дейін жапондық санасында сақталған. А.Йосино былай дейді:
"Токугава дәуірі бүгінгі Жапонияға өсиет етті, тез өзғерістер қабілеті
кдндай болса, соншалыкты тәртіпті, жетілу жолында өзгермей қозғалып және
ретке келуді де айтгы". Дзен-буддизм дегеніміз Д.Судзуки созінше — бұл
"Жалпы философияның, діннің, қыйыршығыстағы өмірдің және Жапония
ерекшеліктері мөлдіреу (кристиаллизация) жүздеген жылдар ішінде жапон
қоғамы үшін еңбекке табыну өзінше тән, жұмыс пен қызметті жарнама мен
мақтауды есептемегенде діни идеяға айналады. Адамдар арасында аралауда
әңгімелесушіні өзің тұсінуге ұмтылу манызды болды, өмірге оның көзімен
карау, ең болмаса бір сәт оның өмірімен өмір сүру. Кәсіпкер және чиновник
үшін тартымды өнер (искусство) туралы көптеген түсінісу бар, солардың бірі
Андрей Илатоновтанөнер туралы "экономияның ең жоғарғы турі деген ойы"
жапондықгардың ұлттық мінезінің негізі деп кейде дамыған
17
эстетикалық сезімді айтады. Жапонияның тәжірибесі мынаусымен қызықты, онда
өндірілген тауар пайдакүнемдік қызметі ғана емес, сонымен қатар эстетикалық
күндылығынөтейді.
Жапондық менеджмент философиясының талдауы [8].
Таблица 1.
Философия элементтері
Жапондық дәстүрлер
Корпоративтік принциптері
Мотивация
Принциптер, ережелер, үрандар
Топтық коллективизм және бірегей еңбектенуге ынта. Лидерге бағыну жоне
үлкендерге құрмет (сэмпай) . Қызмет бойынша үлкен адамда жасы және еңбек
стажы кішілердён үлкен. Сондықган үлкен билікке ие. Тік кдрым-қатынастың
идеалды моделі: кіші (кохай) үлкенге өзінің ризашылық белгісін көрсетеді,
үлкен адам да сол калыпта кдбылдайды. Жапондык жанүя патриархалдық иерархия
негізінде қүрылады: әкесі-үлкен баласы, енесі-келіннің анасы. "Ринги"
принципі-бүл жиналыссыз төменгі жүмысшыларды сүрақ қою аркылы проблеманы
шешуге олардың келісімін алу. "Тандауға екі жол болған жағдайда өлімге
апаратын жолды таңца" .
Өз күйуіне адал әйел екінші рет түрмысқа шыға алмайтындығы сияқты ,
самурайда екі басшыға бағына алмайды.
Іскерлік кдтынаста , тілде, қызмет көрсету
саласында дәстүрлі жапондық сыпайылық. _____
Гармония-бәрінен де жоғары. Фирма идеалына берілу. Улкен компанияның
фирмалық стилі: үран, ән ұран, жалау, жүмьтс киімі. Бағыныштылар және
жүмысшылар мен бейресми кдрым-катынас (барлығына бірдей киім, кафе, бір
офис).
Патернализм - персоналға адамдық кдтынас және моральды тәрбиелеу
Топтық мотивация."Қәзір еңбек —кейін
ақша"үлтгық үран. Жаксы жасалған еңбектен
кднағаттану. Төмендетілген проценттік
ставкаларда үй-жәй алуға қарыздар беру. Еңбек ақының көлемі жасына,
қызмет дәрежесіне ,
1
8
мамандығына және еңбек стажына байланысты болады. Баска
фирмаға ауысқан жағдайда еңбек стажы нолден басталады.
Фирма президенті мен жұмысшының еңбек ақысының
арасындағы айырмашылық он еседен аспайды.
Персоналды бағалау Өмірбаянын және жеке іс-қағазын үйрену. Жазбаша
тапсырмаларды, яғни жобаны, баяндамаларды, іскерлік
хатты орындау. Сұхбаттасу және топтық талқылау
формасында ауызша емтихандар өткізу. Қабілеттілігін,
іс-тәжирібесін, түлғаның дамуы мен қалауын аныктау үшін
анкеталық сұрақгау, тестілеу.
Ғылыми-техникалық Жапонияда ашылған жаңалықтарды тез өмірге еңгізу.
прогресс Болашақкд ену жолдарын қамтамасыз ететін бағытгар
бойынша ғылыми-зерттеу жұмыстарын орындау. Канбан әдісін
қолдау. Бұл "Тоуоіа" фирмасының өнімін "дәл уақытында"
принципі арқылы өндіру. Өнімнің жоғары сапалылығы,
бақылау жүйелері, сапа стандарттары.
Оқыту Мектепте жалпы міндетті оқыту. Есте сактау
кабілеттілігін дамытуға негізделу. Оқытудьщ жоғары
интенсивтігі және жалғасуы мектепте 12 жылда 240 оку
күні бойынша оқыту. Фирма және компанияларда өндірістік
оқытудың маңызды ролі. Университет дипломы — сэтгі
карьера үшін шақыру (визитная) карточка болып табылады.
Кадрларды Үлкен компанияларда персоналды өмірлік жалдау. Әр 3-5
орналастыру жылда өзгермелі мамандық және қызмет бойынша персоналды
ротациялау. "Үлкен - кіші" байланыс бойынша топтар
иерархиясын құру. Әлеуметгік — психологиялық зерттеулер
негізінде тұлғааралық коммуникацияны ұйымдастыру.
Кемшіліктері Жеке эгоизм, Сыпайылықпен тұмшаланған көзбояушылық.
Еркектердің әйелдерге немқұрайлы қатынасы. Тым көп
еңбектену нәтижесінде психикалық күйзеліс жағдайының көп
болуы.
Жапондық басқарудың принциптері Біздер адамдарды және жерді сүйеміз.
"8апуо Еіесігіс" фирмасының үраны.
19
Жапониядағы осы заманғы баскдру әдістері соғыстан кейінгі күйзеліс
жағдайында кұрастырылды, бұл күйзеліс басшылардың алдына олеуметтік,
экономикалық өмірді кдлпына келтіру міндетін қойды. Америкалық басқыншылық
әкімшілігінің әсерімен жапонның болашақ менеджерлері кәсіпкерлікпен
американдық басқарудың әдістері мен идеологиясы жағдайда танысты.
Дәл осы кезенде жапон кәсіпкерлерінің серкелері өздерінің іс-
әрекеттерінің салдарына әлеуметтік жауапкершілікпен аңғаруды
бастады. Бұдан 1945 жылға дейін Жапонияда өндірісті баскарудың
тиімді жүйесі болмады деуге болмайды. 1932ж. 5 мамырда "Мацусита
Денки" компаниясының негізін калаушы К.Мацусита өзінің 200-дей
қызметкерлерінің алдында жалынды сөз сөйледі. Бұл компанияны
Жапонияда "менеджменггің" бәріненде күшті сиқыршысы" және
"баскдрудың дін окуының негізін қалаушы" деп атайды. Осы
көрсетілген күні ол (Мацусита) өндірісшінің белгілеп қоюды аңғарды:
"Өндірісшінің ролі кедейшілікті жеңуінде" деді. Американдық
менеджмент қисыны мен әдістері өздерінің дәстүрлік баскару
одістеремін жақындастыруды қолданып, жапониялық
кәсіпорындарының басшылары кисынды (теорияны) практикамен тексеруден
пайдалы сабактар тауып, дамудың жапондық жаңа жолын табуға әрекеттенді.
Нәтижеде баскдрудың жапондық жүйесінің негізгі ерекшеліктері
американдық модельде жоқ көптеген концепцияларды анықтады. Олардың ең
маңыздысы өмірбойғы жалдану және ұжымшылдықпен шешім кабыддау жүйелері
болып табылады. Жапон қоғамы біркелкі және ұжымшылдық рухымен обден
берілген. Жапондыктар әркашанда бір топ адамдардың атынан ойлайды. Жеке
басын бір тор адамдардың мүшесі ретінде сезінеді, өзіңдік кдсиетін
(индивидтығын) - толықгық кайтыланбас бөлігі есебінде қарайды.
Э.Майоның
20
аныктауынша жапондық менеджменттің басқарушы принципі
мынада: жұмыс дегеніміз бір топ адамның іс-әрекеті.
Қоғамдық психология мен этикалық қүндылықгар тез өзгеретін жағдайда
адамның кандай мінезіне сүйенуге болады сұрақ Жапония үшінде, баскд елдер
үшінде басы ашық болып келеді. Көптеген зерггеушілер тұлғанық жоне қоғамдық
топты ойлау мен сезінудің ең осы замандық ерекшеліктері өткен дәуірдің
туындысы және қоғамның даму барысында жоғарады деп есептейді. Сонымен катар
концепцияның дәстүрлі амалында негізделген және үлттық рухани құндылықгы
қолдлаудағы айқын қолдау ең белгілі кәсіпкер С.Хонданы мына айткандарында
жарқын паш етіледі: "Үйымды баскдрушы өзінің басқаруын жантакхы негізделген
етуге тиіс. Бұл дегеніміз, ол ұйымының іс-әрекетінің мақсатын өте жақсы
білуі керек, саясатын негіздеп және алға қойған міндеттерге қол жеткізу
үшін мынадай жоспарлар жасайды: оның бағынышты қызметкерлері өзінің
адамгершілігін сезініп еңбектенеді жоне жұмыстан қанағат алады.
Бағыныштыларды қандайда болмасын жағдайда алға қойған мақсатгарын қол
жеткізуге итермелейтін ой жүйесін жасау үшін, басшы қисындылығы күшті және
практикалық қолданылатын концепция иемденуі қажет".
Жапондық менеджмештің баска едоуір ерекшелігі тоқтаусыз оқыту
концепциясы. Жапондыктар токгаусыз оқыту шеберліктің үнемі жетілдіруіне
жетелейтініне секілді. Әрбір адам тоқгаусыз окудан өз жүмысының
көрсеткіштерін шын мәнінде жақсарта алады. Бүл өздігінен дамуға жеткізеді.
Моральдық қанағат беретін нәтижелерге қол жеткізіп, адам өзін жүзеге асыру
жолындағы мақсатқа жақындайды. Басқа түста, оқытудың мақсаты бүрында
жауапты жүмыстарға жоғарылатуға дайындық болады. Баскдрудағы батыстық
шешуден гөрі, жапондықтар борыштылықка, материалдық пайда күгпей-ақ
,шеберлігін жетілдіруге ерекше маңыз береді.
21
Шеберліктің кұшеюі өз-өзінен адамға үлкен кднағат әкеледі деген сенім
бар.
Жапондықгар жаңа идеяға зерек. Олар өзгенің қателігіне үйреніп,
өзгенің тәжірибесінен пайда тапкднды қалайды. Олар шетелдердің
информацияларын үнемі зерггеп аса көңіл аударып бакылайды, осылайша жаңа
технологиялық одістер мен процестерді тез игеріп, пайдаланды. Жапон
жүмысшылары жаңа ғыылми-техникалық прогресті игеруге қарсылық жасамайды.
Инновация-экономикалық өсудің негізі, және оған жапондықтар катты берілген.
1947 жылы "Рапазопіс" компаниясы қүрушылардың бірі, кәсіпкер
И.Мацусита жаңа баскару шешімдерін зерттейтін "Дойкан" творчествалық
лаборатория ашты. Бұл лабораторияның алғашқы еңбектерінің бірінде Мацусита
мырза былай дейді: "Көлеміне кдрамастан әрбір компания пайда жабудан
белгілі мақсаттар болуы тиіс. Бұл мақсаггар компанияның өмір сүруіне кджет.
Әрбір компания бұл дұниеде өзінің өзіндік бейімділігі болу керек. Бұл
міндетті істі түсінетін басшы болса, ол өзінің қызметкерлерінің санына
компанияның неге қол жеткізу керектігін, оның арманын көрсетіп хабарлап
отырады. Күн көріс үшін ғана емес, тым қызу бірігіп жүмыс істеп, жалпы
максаттарға қол жеткізу үшін керектігін әрбір бағыныштылардың санасына
жектізу керек".
Осылайша, осызаманғы жапон баскаруы көрінудің рухына иемденді, бүл
өмірдің өзі койған проблемаларды шешуге технологиялық өркендеуді сайып
отыр. Баскарудың жапондық жүйесін сырттан әкелінген идеялар мен мәдени
дәстүрдің синтезі деп карастыруға болады. Сондыктан, осызаманғы Жапонияны
баскару ойларының табиғатын түсіну үшін, осы елдің кейбір дәстүрлі
мәдениетін әңгіме етейік. [20].
Үйымдағы тәртіп (мінез-қүлық,_жүріс-тұрысы)
22
Менеджмент Исикава Каорту орта буынға жапон басшылары мынадай кеңес
береді:
1) фирманың қызмеркерлерге деген мұктаждығы мынадай
сапалармен аныкталады: шапшандық, түйсік (реакция),
зейінділік, ынталық.
2) бағыныштыларды баскдрған адам — жартылай ғана
баскдрушы. Дәлелді басты деп, тіпті жоғары тұрған лауазымды да
баскдруға қабілетгіні айтады.
3) бағыныштыларға қүқығын үлестіру олардың қабілетгіліктері
жан-жакты дамуына ынталандырады және олардың жасампаздық
(творчестволық) мүмкіншіліктерін белсендіреді. Басшы
бағыныштылардың тәрбиешісі болды. Ол олармен жұмыс орнында
білімін және жинақгалған тәжірибелерін бөлісуі қажет. Кадрларды
дайындау әдістерінің бірі бағыныштыларға құқықган үлес беруі
қажет, сол арқылы олар өзбетгерінше мәселелерді шешуге рүқсат
беріледі, бірақ ферманың жалпы стратегиясы талаптарын сақтауда
есепке алады.
4) жоғарыда түрған басшылықгың еңбегінің нәтижесіне
жасайтын түйсігіне (рекциясына) үнемі көңіл бөлуге ұмтьшма.
орта буынның басшылары және оның бағыныштылары өз
еңбектері нәтижелері туралы ақпараттың шындығына жауап береді.
орта буынның басшылығы сапа үйірмесінің іс-әрекеті үшін
жауапкершілікті болады.
баскд бөлімдермен бірге еңбек ететіндермен байланыс - бүл
дегенімізі қызметіне қарай басқару. '
болашақкд бейімделу — бүл фирманың табысты іс-орекетінің
кепіл. Фирма басшысы өз жүмысында 10 жыл алдағы уақытқа
бағдарлайды, жоғарғы буын басшысы — 5 жыл алдағы уақыткд, бөлім
басшысы — 3 жылға. Жапонияда менеджмент билігі заңды деп
23
саналады жоне сондықтан оны дайындықпен кдбылдайды және
силайды.
Жүмысшылар менеджері білімді және жетік деп сезінеді. Менеджерлер
артықша құқықгығы болмайды, өйткені бүл қызғаныш тудырар еді.
Олардың еңбек ақы мөлшері және басқа сыйлары еткен еңбегіне қарағанда
орташа. Тиімді менеджмент дегеніміз жұмысшылардың өздері өркендеуіне
кажетті жағдай. Жапонияда үйымдағы мінез-құлқы, жұріс-тұрысы өз
айыршылықтары бар. Атап айтканда:
6. фирма күрылымындағы тікелей байланыспен мінез-құлқы анықгалады,
бұл оның мүшелерінің сенімділігі мен кднағаттандығуына
көмектеседі.
6. корпоративтік рухтық стратегиялық көзделу мүдделер мен нәтижелерін
үндестіреді.
6. шешімді тобымен кабыддау жүйесі әрбір жүмысшының потенциалын
пайдалануға жоне кәсіпорынның мақсаттары
: мен міндеттеріне қол жеткізуге ынталандырады.
Бакылау жүйесі ^
Баскдрушылық бақылау өзіне кері байланыс негізінде жоспарлауды
кірістіреді. Жапондық бақылау жүйесін көбірек анық түсіну үшін, оның
"Мацусита" фирмасында үйымдасқанын қарастырайық. Фирманың үйымдастыру
негізіне филиалдар жүйесі қолданылған. Филиалдардағы жоспарлау филиалдардың
ішкі капиталының жоспарын жасауды және ай сайынғы есепшінің (бухгалтердің)
есебін қарастырайык. Бұл жағдайда орбір бөлім жоспарын жасайды. Солардътң
негІзінде жалпы компания жалпы жоспары істейді. Жоспарлау одісінің жалпы
келбетінде мынадай кезендер қарастырылады: компанияның стратегия
Декларациясы, филиалдарда жосралау туралы нүскау
(директива) өнделеді,
24
филиалдарда жоспарлауды анықгау саясаты. Филиалдар мен бөлімдер бюджеті
жобасын және жосларын дайындау.
Соңғы кезең филиал жоспарының жобасын беруді айтады. Бұл сметаны
"Король мөрі бар қүжат" деп аталады. Бұл берудің рәсімі — таза жапондық
ерекшелік, өйткені "Король мөрлі қүжат" дегеніміз компанияның президенті
мен филиал баскдрушының арасындағы контракті ретінде кдрастырылады. Бүл
жоспардың пункттерінің тек орындалуына әрбір басқарушы жауапкершілігіне
алады. Жоспардың орындалу тәсілін талғау филиал басқарушысына еркіне
беріледі. Мұндай басқаруға жақындау, шамасы, баскдрушыдан жауапкершілік пен
өзі бақылауға ең жоғарғы сезім талап етіледі. Атап өту керек, басқарушылық
бақылау алға қойылған міндеттерді орындау дәстүрлі менеджментте
қабылданғандай директива (нұсқау) қабылдау аркылы емес, өндірістік
процессте нәзік буындарды аныкгау, оған көмек көрсету арқылы орындалады.
Осылайша, бақылау сөзі оларда "анықгау-жазалау" емес, "тесеру-көмек
көрсету" деп ойға байланыстырады (ассоцирования).
Жапон менеджерлері субъективизммен еліктірмеу үшін, мүмкін болған
жерде статикалық одістерді қолданады. Жапондықтар сандарға сенеді.
Кәсіпкерліктің барлық аспектісі санмен олар жүйелеп баяндауға ынталы.
Бүларды оларға тән ынталыкпен және мінсіздікпен істейді.
Тәртіпті сақгау мен сапаны жетілдіру үшін жапон менеджменті сыйға
сенеді, жазалаудан гөрі. Пайдалы үсыныстары, апатта өмір сактағанда, оқу
курстарында қолжеткен нәтижелері, міндеттерін өте жақсы орындағаны үшін
және іске берілгені, өз жолдастарына үлгі болғаны үшін сый беріледі. Бүл
сыйлар әртүрлі болады. Грамота, сыйлыктар немесе ақша, қосымша демалыс алу.
Жазалаудың ішінде қолданылатындары сөгіс, айып және жүмыстан босатып
жіберу. Бүл кеіңгілер мынадай жағдайларда қолданылады: үрлық,
пара алу,
25
кдтыгездікте, үлкендердің нүскдуларына әдейі мойын үсынбау. Ытналандыруға
жапондыктар қосымша белсенді түрде корпоративтік үрандардың декларациясын,
принциптерін іс жүзінде пайдаланады. Мысалы, "Хитачи" өзінің корпоративті
мажифестінде мынадай үш принципті үсынды: адалдық, оптимизм рухы және соңғы
үндестік.
Бақылаудың жапондық жүйесін былайша сипаттауға болады,
жазалаудан гөрі сыйдың басымдық осеріне үмтылған адамгершілік.
Баскарудың жапондық жүйесін шетелдік идея мен мәдени дәстүрдің
жиынтығы деп түсінуге болады. Жапонияда пайдаланудағы ғылыми-техникалық
прогресс жағдайындағы жапонияның баскдру іс-әрекетіндегі дәстүрлік, үлттық
және осызаманғы еңбек үйымдастыруының түрлерімен тығыз байланысты. Бүл
жердегі бекітілген бірлескен іс-оркеттердің ерекшеліктерін түсіну үшін,
дамудағы ірі қоғамдық өндірістің және ғылыми-техникалық прогресстің,
сонымен қатар тағыда тарихи-модени және этникалық кдйнарларға
жүгінетін.Осыған байланысты, көптеген авторлар, оның ішінде жапон
менеджмент саласындағы ірі зерттеушілердің бірі У.Оучи мынаған көңіл
аудартады; жапондықтар өздерін этникалық біркелкілік ретінде, тілі,
әдебиеті, тарихы, дәстүрлері, құндылықгар бағытындағы жүйелердің,
дінисенімдері ортақ болады. Іс-әрекеттің ортүрлілігіне қарай, жүмысшылар
ортасында жскебастыдан гөрі топтық қүндылықтарды жоғары бағалайды, жеке
басының мүддесін топтың мүддеге теңейді, жанжал аркъілы кдйжылықгарды
шешудің орнына үйлесушілік пен ымыраны артық бағалайды; өздігінен жетілуді
жоне борыштылықгы, үлкендерге күрмет ету, бар күшін, кдбілетгілігін толық
жұмсап еңбек ету принциптері. Пайымдауша нақ осы кескіндер баскарудың
мынадай маңызды элементгерінің бастаулары болған; жапон патернализмінің
жүйесі, өмір бақилық жалдану жүйесі, шешімді үжымшылдықпен кабылдау жүйесі.
Жекебасының мүддесінен гөрі топтық мүддені жоғары . бағалау
26
дегеніміз үлкен отбасы (ИЭ) және ағайындар (ба) дәстүрінің қүрымдық бөлігін
айтады. Жапонияда үлкен отбасы айрықша әлеуметтік қүрал дейді, кейбір
ғылымдар (ИЭ) үйқожалығын ең төмеңгі экономикалык бөлік есебінде
сипатталады.
Үлкен отбасы ішінде катынастар негізінде дәстүрлі Конфуциандық догма
жатыр. Іс жүзінде өнеркәсіпті баскаруда конфуциандық достүрдің тікелей іске
асырылуын көруге болады: бүл корпоративтік сана, "фирма — бір отбасы"
идеясы, лауазымдық және жасына қарай бағыныштылықтің сайкестігі, айлық
жалақыны жасы мен еңбек стажына байланысты дифференциялау.
Жапондық қоғамда жүздеген жылдар бойы өздігінше еңбекке табынумен
сипатгалады, жарнама мен марапаттауға есептелмеген жүмыс пен кызмет діни
арманы. өзін қабілетін іске толық берілу, "осында" тән "қазір" де үңілу
сиякды амалдар жиынтығына тәрбиеленедІ — бүлар менеджменттер үшін табыс
емеспе?
1945 жылы Жапон экономикасы қүддырап, жүрдай болы. 80-жылдарда
Жапония өндіріс деңгейінен капиталситік дүниеде екінші орынға мықгап
орналасты. Жапония экономикалық дамудың аса жоғарғы кдрқынын сақгай отырып,
көптеген көрсеткіштер бойынша АҚШ-қа қыр көрсетгі. Американың
өнеркәсіпшілері жапондықгардың экономикалық кдрыштауының түрактылығына
бүкпесіз қорқынышпен бақылауда. Жапон қоғамы футурологтар қоғамы деп
аталады: өздері қатысатын топтың кднағаттанғанын әрбір жекебасты өзінің
канағаттанғаны деп санайды. Фирмалар одетте уақытша кіріс талкуына риза
болмай, өтім рыногіне берік орналасуды қарастырадьт. "ниптон" қүрышкуюшы
компанияның президенті өзінің менеджерлеріне былай деп назар аударды: "Өз
қызметтестерінің жалақысы берік болуға Сіздер әрқашанда үмтылуларың керек.
Ең бастысы, бірінші орында олардың болашағына үмітті етіп кдмтамасыз етуді
үмытпандар" деген. ,
27
Жапондық әкімшілік өздерінің үзақ мерзімді экономикалық
стратегиясын орындау үшін барлық жағдайды пайдаланады.
Толығымен алғанда бұл стратегия мынадай төрт негізге тіректелген:
жапониялык ресурстарды сақгау және қорландырады, елдің
бәсекелестікке жоғарғы деңгейде ұстау, ғылыми-техникалық
революцияға адамдардың жоғары бейімделуін дамыту және сайын
келгенде, ғылыми зерттеулсрмен өндеулерді үдемелі карқынды ету
(интенсификация). Баскэрудың әлеуметтік-экономикалық
аспаптілері, әдетте, өндірістің технологиясын үйымдастырдың әртүрлі
жақгарын кдмтиды, жәнеде кәсіпорынның қүрылымын. Жапондық типтік фирма
үшдеңгейлік негізде нактыланып үйымдастырылады: жапондықтар айтуынша,
үшдеңгейлі қүрылым барынша қимылды және бюрократтықгың кдупіне аз беріледі.
Фирманың басшылығы — директорлар кеңесі — баскарудың жоғарғы деңгейі
болып есептеледі. әдетте бүғып кеңестің басшылары (председательдері),
президент, вице-президент, директор-орындаушылар. Кеңеске сайланған
директорлар барлығы фирманы толық белгілі бөлімдерін баскдрады. Батысқа
қарағанда фирманың басшылығына дирекгорлар сырттан өте сирек шақырылады.
Фирмада олар әдетте орта буын баскдрушысынан жоғарылатады, ол үшін
олар шапшаң басқарудың тәжірибесін игеруге және белгілі жасқа - 50 жастан
жоғарыға жетеді. Басқарудың барлық іс жүзіндегі міндеттер орта буынды
басқару деңгейінде шешіледі. Бүл деңгей жоғарғы басшылықпен орындаушылар
арасындағы көпірше. Фирманың басшылары осы көпіршегімен қатардағы
жүмысшыларға шығады, яғни оларды баскдрады. Жапондыктар — іс жүзіндегі акыл
қүрылымды адамдар. Олардың дүние танымы ідызығарлық нактылықпен
сипатталады; ең күрделі өмірлік моселелерді шешуде олар әркезде өздерінің
әрекеттерін іс жүзіндегі түрлерге түлғалап біолдіреді. Бүл салада
өнеркәсіптік үйымдардың қызметқерлерін
28
басқару жүйесінде шығаруға жатпайды, өйткені жұмысшылардың еңбек
белсенділігіне дәлелдеу ең маңызды орында тұрады. Жапондық корпорацияларды
басқарудың ұйымдастыру кұрылымы, кағида бойынша, желілі-функционалды
принцип бойынша: көлденең басым тікелей байланыстар. Жапон компанияларының
басым көпшілігі ұйымдасудың өндеген құрылымдық үлгісі болмайды; "Хонда"ның
қалай ұйымдасқанын ешкім білмейді, тек кдна олар көптеген жобалау топтарын
пайдаланады және өте үлкен икемділікпен иемденеді.
Көптеген пәндердің кдтысуын талап ететін шектесетін салаларды жаңалық
кіргізу әдетте орын алады. Осылайша, икемді Жапон үйымы осы заманғы
жағдайда ең құнды игілік болады. [11,13,20].
II.2. Жапония кәсіпорындарында еңбек ресурстарын баск&ру.
Жапон менеджментінің негізі — бұл адамдарды, адами ресурстарды
басқару. "Кадрлерді баскару" деген кең тараған терминге карамакарсы жапон
басшылары және басқару туралы мамандар "адамдарды басқару" деген термин
қолданғанда үнатады; фирмадағы қызметкердерге әсер етудің барлық түрлерін
кджеттігін ерекше көңіл бөледі, бүған қоса адами психологияны терең
түсінуге негізделген тиімді әлеуметтік-психологиялық әдістерді. Негізі
жапониядағы адам ресурстарын баскару жүйесі американдыкдрдікіне үқсас.
Жапондық корпорациялар өз кызметкерлерін барынша тиімді еңбектенетін етіп
басқарады. Осы мақсатқа жету үшін жапондық корпорациялар кадрларды
басқарудың американдық техникасын пайдаланады, оның ішінен жалақы жүйесінің
тиімділігімен, еңбек және жүмыс орындарын таддауды, қызмекерлерді
аттестациялау т.б. бір жағынан американдық және жапондық басқарулардың
арасында үлкен өзгешілік бар. Жапон корпорациялары өз қызметкерлерінің
компанияға адалдығын көбірек пайдаланады. Қызметкерлерді корпорациямен
күштірек бірдей ету мыісгы адамгершілік. жасап,
29
жоғарғы тиімділікке бастайды. Баскдрудың жапондық жүйесі тіл теңестіру
фирма мұддесі үшін құртан болуға дейін күшейтуге ұмтылады.
Қызметкерлерді баскдру жүйесіне тартудың басты негізгі ерекшелігі
Жапонияда жұмысшылардың зейнеткерлікке шыққан уақытына дейін оларға жағдай
жасау жәнеде жалдама жұмысшыларға әлеуметтік жағдай жасау арқылы көрінеді.
қандай бір маман болмасын олардың жұмыс істеулеріне, денсаулығын
жақсартуға, демалуына, білімін көтеруге, іскерлігін арттыруына жағдай
жасалады. Бұл жердегі тағы да бір артықшылық мүндай концепция ірі
компанияларға да тарайды. Оларға тағы да "өмірбақилық келісім" тараған. Бұл
бойынша маман оқу орнын бітірісімен зейнеткерлік уақытына шыққанға дейін
өзінің мамандығымен келіскен компанияда жүмыс істей алады. Оның жұмысы осы
мекемемен тығыз байланыста болғандықтан компания үшін жаңа жұмысшылар
кабылдау аддыңғы кдтарда түрады. Кейде ... жалғасы
Сіз бұл жұмысты біздің қосымшамыз арқылы толығымен тегін көре аласыз.
Ұқсас жұмыстар
Пәндер
- Іс жүргізу
- Автоматтандыру, Техника
- Алғашқы әскери дайындық
- Астрономия
- Ауыл шаруашылығы
- Банк ісі
- Бизнесті бағалау
- Биология
- Бухгалтерлік іс
- Валеология
- Ветеринария
- География
- Геология, Геофизика, Геодезия
- Дін
- Ет, сүт, шарап өнімдері
- Жалпы тарих
- Жер кадастрі, Жылжымайтын мүлік
- Журналистика
- Информатика
- Кеден ісі
- Маркетинг
- Математика, Геометрия
- Медицина
- Мемлекеттік басқару
- Менеджмент
- Мұнай, Газ
- Мұрағат ісі
- Мәдениеттану
- ОБЖ (Основы безопасности жизнедеятельности)
- Педагогика
- Полиграфия
- Психология
- Салық
- Саясаттану
- Сақтандыру
- Сертификаттау, стандарттау
- Социология, Демография
- Спорт
- Статистика
- Тілтану, Филология
- Тарихи тұлғалар
- Тау-кен ісі
- Транспорт
- Туризм
- Физика
- Философия
- Халықаралық қатынастар
- Химия
- Экология, Қоршаған ортаны қорғау
- Экономика
- Экономикалық география
- Электротехника
- Қазақстан тарихы
- Қаржы
- Құрылыс
- Құқық, Криминалистика
- Әдебиет
- Өнер, музыка
- Өнеркәсіп, Өндіріс
Қазақ тілінде жазылған рефераттар, курстық жұмыстар, дипломдық жұмыстар бойынша біздің қор #1 болып табылады.
Ақпарат
Қосымша
Email: info@stud.kz