Кәсіпорындардағы менеджмент маңызы

1. Тауарларды өңдіру мен қызметтерді басқаруды ұйымдастыру
2. Қызметкерлерді баскару
3 Менеджмент ғылым ретінде
4 Қазақстанда менеджмент теориясы мен
практикалық даму тарихы
5 Менеджменттің мәні, әдістері және қызметтері.

Экономиканың нарықтық қатынастарға көшуіне байланысты жаңа типті басқару кадрлары дайындау және олардың жаңаша ойлау қабілеттерін қалыптастыру қажеттілігі туындайды. Осы тұрғыдан алғанда, кадрларды кәсіби тұрғыдан, әсіресе, менеджмент саласына лайықты дайындау мемлекеттің ұзақ мерзімді экономикалық саясатының құрамдас бөлшегі болуы тиіс. Нарық жағдайында түбегейлі өзгерістерге ұшырайтын кәсіпорындар мен фирмалар деңгейінде бұл проблема үлкн мәнге ие болады. Өткір бәсекелестік жағдайындағы кәсіпорынның өміршеңдігін қамтамасыз ету үшін фирманы “дәстүрлі түрде” емес, жаңаша басқарып үйрену қажет. Ең алдымен, адамдарды жаңаша басқара білу керек. Бұның өзі нарықтың конъюнктураны алдын-ала болжап бағалай білетін, дер кезінде сатндартты емес басқару шешімдерін қабылдап, оларды іс жүзіне асыратын ұжымда алатын жаңа типті басшы –менеджерлерді дайындауды талап етеді.
Менеджер қызметінің мақсаты -өндірістің экономикалық тиімділігін арттыру, прогресшіл техника мен технологияны енгізу, түрлі ресурстарды ұтымды пайдалану есебінен түсімді арттыру және т.б. көздеген мақсаттарға жету жолында “Менеджмент негіздері” курсын оқыту ісі де игі ықпал етеді. Ұлттық оқулықтар мен оқу құралдарының жетіспеушілігі баршаға аян. Демек, менеджмент бойынша басылып шыққан әдебиеттердің қандайы болмасын зәругерлігін жоймақ емес.
Менеджменттің әдіснамалық аспектілерін теориялық тұрғыдан талдап, оның Қазақстан жағдайындағы даму жолдарын қарастыратын, сонымен қатар ғылыми практикалық және материалдық үлкен көмегі тиетін бұндай кітаптың студенттер мен оқытушыларға және қазіргі заманғы басқару жүйесінің мәселелері қызықтыратын мамандарға аса пайдалылығы даусыз. Қазіргі менеджментке қатысты көтеріліп отырған мәселелер ауқымы алуан түрлілігімен және көп қырлылығымен ерекшеленеді. Алайда осы уақытқа дейін Қазақстан экономикасының ерекшелігін ескеретін менеджмент әдісі бізде толық зерттелмей келеді. Сондықтан осы бағыттағы ізденістерді экономиканың нарықтық қатынастарға көшу кезеңінен бері қарай бірнеше жыл бойы жүргізіп келеміз.

Кез келген кәсіпорын экономикалық өнімдерді: тауарды немесе қызметтерді өндіру үшін ұйымдастырылады. Бұл үшін эндіріс факторлары: жүмыс күші, материалдық-техникалық ресурстар, жер ресурстары, акпарат және ақшалай каржылар пайдаланылады.
Өндіріс ресурстарын үтымды пайдалану мен оның тиімді жүмыс істеуі өндірісті басқаруды ұйымдастыруға тәуелді. Менеджмент ахуалы өндірістің технологиялық деңгейіне де, кадрлардың сапасына да өсер етеді.
Кәсіпорындарды басқарудың негізгі мақсаты — өндірісті клмтамасыз ету жене тауарлар мен қызметтерді өткізу, кәсіпорынның негізгі іс-әрекетін тиімді түрде жүзеге асыру.
Жұмыс істеп тұру үшін кәсіпорын өндіріс құралдарын пайдалануға жөне шығарылған өнімді өткізуге тиіс, яғни жабдықтау мен өнім өткізуді де басқаруы қажет.
Басқарудың негізгі қызметтері мыналар:
 кәсіпорынның даму болашағын болжай білу жөне алдағы максатты дұрыс таңдай білу;
 ресурстарды ескеріп, тауардар мен қызметтер өндіруді үнымдастыру;
 кадрларды дүрыс іріктеу мен орналастыру;
 қызметтерге бшіік жүргізу және эрекеттерді үйлестіру,
 кәсіпорын жоспарларының орындалуын бақылау. Басқару шешімдерін қабылдау фирманы басқару ұстануларына тәуелді. Көбірек таралған басқару стилдері мен ұстанымдары мыналар болып табылады:
 Бақылау негізінде басқару;
 Жаңғарту (экстраполяция) негізінде басқару;
 Мүлде жаңа стратегаялар әзірлеу негізінде басқару;
 Жедел шешімдер қабылдау негізінде баскару. Бақылау негізінде басқару тиянақты даму болашағы бар
кәсіпорындарда пайдаланылады, бұл ретте негізінен фирманың және оның бөлімшелерінің іс-ерекетін қаржы жөнінен бакылау кабылданылады. Жаңғырту (экстраполяция) негізінде баскару көсіпорынның бұрынғы даму беталысын {тенденциясын) болашақта сақтау көзделген кезде пайдаланылады. Осы мақсатта ағымдағы бюджеттерді кұрастыру, мақсатты түрде басқару және қол жеткен жетістіктер кезінде ұзақ мерзімдік жоспарлау қолданылады.

Пән: Менеджмент
Жұмыс түрі: Материал
Тегін: Антиплагиат
Көлемі: 24 бет
Таңдаулыға:

8. КӘСІПОРЫНДАРДАҒЫ МЕНЕДЖМЕНТ
8.1. Тауарларды өңдіру мен қызметтерді басқаруды ұйымдастыру
Кез келген кәсіпорын экономикалық өнімдерді: тауарды немесе қызметтерді
өндіру үшін ұйымдастырылады. Бұл үшін эндіріс факторлары: жүмыс күші,
материалдық-техникалық ресурстар, жер ресурстары, акпарат және ақшалай
каржылар пайдаланылады.
Өндіріс ресурстарын үтымды пайдалану мен оның тиімді жүмыс істеуі өндірісті
басқаруды ұйымдастыруға тәуелді. Менеджмент ахуалы өндірістің технологиялық
деңгейіне де, кадрлардың сапасына да өсер етеді.
Кәсіпорындарды басқарудың негізгі мақсаты — өндірісті клмтамасыз ету жене
тауарлар мен қызметтерді өткізу, кәсіпорынның негізгі іс-әрекетін тиімді
түрде жүзеге асыру.
Жұмыс істеп тұру үшін кәсіпорын өндіріс құралдарын пайдалануға жөне
шығарылған өнімді өткізуге тиіс, яғни жабдықтау мен өнім өткізуді де
басқаруы қажет.
Басқарудың негізгі қызметтері мыналар:
– кәсіпорынның даму болашағын болжай білу жөне алдағы максатты дұрыс
таңдай білу;

– ресурстарды ескеріп, тауардар мен қызметтер өндіруді үнымдастыру;
– кадрларды дүрыс іріктеу мен орналастыру;
– қызметтерге бшіік жүргізу және эрекеттерді үйлестіру,
– кәсіпорын жоспарларының орындалуын бақылау. Басқару шешімдерін
қабылдау фирманы басқару ұстануларына тәуелді. Көбірек таралған
басқару стилдері мен ұстанымдары мыналар болып табылады:
– Бақылау негізінде басқару;
– Жаңғарту (экстраполяция) негізінде басқару;
– Мүлде жаңа стратегаялар әзірлеу негізінде басқару;
– Жедел шешімдер қабылдау негізінде баскару. Бақылау негізінде басқару
тиянақты даму болашағы бар
кәсіпорындарда пайдаланылады, бұл ретте негізінен фирманың және оның
бөлімшелерінің іс-ерекетін қаржы жөнінен бакылау кабылданылады. Жаңғырту
(экстраполяция) негізінде баскару көсіпорынның бұрынғы даму беталысын
{тенденциясын) болашақта сақтау көзделген кезде пайдаланылады. Осы мақсатта
ағымдағы бюджеттерді кұрастыру, мақсатты түрде басқару және қол жеткен
жетістіктер кезінде ұзақ мерзімдік жоспарлау қолданылады.
Мүлде жаңа стратегиялар әзірлеу кезінде басқару дамудың жаңа беталыстары
және кәсіпорын стратегияларын өзгерту қажеттілігі пайда болган кезде
қолданылады.
Жаңа стратегия өріден ойластырып (стратегиялык) дамудың: қаржы, өткізуді
басқару, өндірістік, инвестициялық үлгілері (моделдері) негізінде
әзірленеді.
Жедел шешімдер кабылдау негізінде басқару ойда болмаған, тосын жағдайлар
мен даму беталыстары пайда болған кезде кабылданылады.
Фирманы тиімді басқарудың негізгі компоненттері мыналар болып табылады:
– басқару құрылымы мен билік құрылымы;
– басқарушылар мен қызметшілердің (персоналдың) біліктілігі;
– фирманың өз ішіндегі қарым-катынастар мәдениеті;
– басқарушылардың ұйымдастырушылық қабілеттері. Басқару моделі фирма
мөлшеріне, өнім сипатына және
– бизнестің сыртқы ортасына тәуедді.
Басқарудың қазіргі жүйесі кдрапайым жөне икемді болуға тиіс. Басқару жүйесі
мынандай талаптарға сай болуы керек:
– білікті қызметкерлермен толықтырылған шағын бөлім-шелер;
– баскару деңгейлерінің саны барынша аз болуы;
– мамандардың топтасулары негізінде қүрылған құрылымдар;
– тұтынушыға бағдарланған, бәсекеге қабілетті өнім шығаруды кдмтамасыз
ету.
Ауыл шаруашылык, көсіпорындардагы басқарудың негізгі ұстанымдары мен
басқару жүйесі. Ауыл шаруашылығының сала ретіндегі өзгешелігімен байланысты
ауыл шаруашьшығындағы баскарудың белгілі бір ерекшеліктері бар.
Біріншіден, ауыл шаруашылығындағы өндірістік айналымдар (циклдер) мен
олардың ұзақтығы биологиялық үрдістердің табиғи өрістеуімен тікелей
байланысты. Айналма кұралдардың (тұқым, азық және т.б.) белгілі бір бөлігі
тікелей шаруашылықтарда ұдайы өндіріледі. Ауыл шаруашылықгық өнімнің басым
бөлігі күздікүні өткізілуіне байланысты және ақшалай түсімнің
шаруашылықтардың есеп-шоттарына түсуі осы уақытқа сәйкес келетіндіктен ауыл
шаруашьшығында несиелер мен көмек қарыздар ұдайы өндірістің экономикалық
тұрғыдан кажетті аспабы жөне өндірісті басқару әдісі ретінде рөл көрсетеді.
Екіншіден, кдзіргі уақытта ауыл шаруашылық еңбегінің кормен жарақтануының
техникалық деңгейі өнеркәсіптік деңгейден едәуір дәрежеде кейін калып отыр,
ауыл шаруашылығы қызметкерлерінің біліктілік деңгейі белгілі шамада төмен.
Ауыдда тұратын және ауыл шаруашылығымен айналысатын тұрғындардың азаюы орын
алган және оның объективті сипаты бар.
Үшіншіден, бұл жалпы мемлекеттік ауқымда әрбір шаруашылықтағы жұмыстың
аймақтық айырмашылықтарымен байланысты, мысалы, нарық жағдайларында
өндірістің ұтымды құрылымын, егіс алаңдары мен жан-жануардың мал басы
құрылымын белгілеудің бірыңғай тәртібін ұсыну, жүмыстардың кажетті
айналымдары мен олардың орындалу мерзімдерін және тағы басқаларын алдын ала
білу мүмкін емес. Бүкіл осы жөне басқа мәселелерді тек қана әрбір
шаруашылықтың жетекшілері мен мамандары дұрыс және ақылға сай шеше алады.
Бұл ұстанымды бұзу өндірістік-қаржы іс-әрекетінің нашарлауына, ауыл
шаруашылықтық кәсіпорындарының жетекшілері мен мамандарының жауапкершілігі
төмендеуіне әкеліп соғады.
Төртіншіден, басқару ерешелігі, сондай-ақ ауыл шаруашылық өндірісінің
маусымдылығымен байланысты. Ауыл шаруашылық кәсіпорынның басшысына жұмыс
күшінің бүкіл күнтізбелік жыл бойына толық жұмыс басты болуын қамтамасыз
ету міндеті жүктеледі. Бұған қосалқы кәсіпорындар мен кәсіпшіліктерді және
тағы басқаларды ұйымдастыру салаларын ұтъімды үйлестіру арқылы қол
жеткізіледі.
Бесіншіден, басқару әрбір шаруашылықта жеткілікті қорлар мен резервтерді,
өндірістің қажетті материалдық-техникалық ресурстарын қамтамасыз етуге
тиіс. Мәселен, ауыл шаруашылықөнімнің жалпы өндіру көлемін жоспарлаған
кезде оларды өткізу көлемін ғана емес, шаруашылықгың тұқым, азық және тағы
баскаларға деген қажеттілігін де; сақтық қорын жасауды да негізге алу
керек.
Ауыл шаруашылығында басқарудың сатылы, міндеттілік (функционалды) жөне
аралас жұйесін ажыратады.
Басқарудың сатылы жүйесі - кезінде төменгі сатыдағы қызметкерлер жоғары
түрғыдан басшыға бағынады. Мәселен, жұмысшы - звено жетекшісіне, звено
жетекшісі - бригадирге, бригадир — бөлімше баскарушысына, бөлімше
басқарушысы көсіпорын басшысына бағынады. Басқарудың мұндай жүйесі кезінде
қарама-қайшы өкімдерге жол берілмейді және басшылықгың тұтастығы қамтамасыз
етіледі. Алайда бұл жүйенің елеулі кемшілігі бар, ол — бірнеше салаларды
және қазіргі күрделі техниканы басқару үшін қажетті әр алуан біліктің бір
кісінің басынан табыла қоюының мүмкін еместігі.
Осыған байланысты басқарудың міндеттілік жүйесі пайдаланылады, ол
агрономиялық, зоотехникалық, мал дәрігерлік, инженерлік, жоспарлық-
экономикалық, қаржы-коммерциялық секілді және тағы басқа қызметтердің
жұмысшыға негізделген.
Сатылы жүйе де, міндеттілік жүйесі де іс жүзінде "таза" күйінде
қолданылмайды. Әдетте олар әртүрлі қисындастыруда тіркеседі: басқарудың
бригадалық, цехтық және аралас кұрылымы. Осылайша бағаланған құрылым
негізінде ауыл шаруашылық кәсшорындарының өндірістік бөлімшелер сипаты
жатыр.
Басқарудың бригадалык, түрпаты салыстырмалы түрде шағын және орта
шаруашылықтарға, сондай-ақ шағын ауқымда мамандандырылған шаруашылықтарға
(аң өсіруші шаруашылықтарға, жылыжай комбинаттарына, құс фабрикаларына)
төн. Мұндай кұрылым кезінде шаруашылықгың бүкіл ішкі бөліМшелері олардың іс-
өрекетін үйлестіруші көсіпорын басшысьша тікелей бағындырылган.
Басқарудьщ бригадалық қурылымының басқа тұрпаттардан белгілі бір
артықшылықтары бар: басқарудың бағынудеңгейлерінің саны ең аз болуынан
бригадалық күрылым көбірек үнемді; орта буын жетекшілері мен көсіпорьш
басшысы арасында тығыз байланыс орнатуға мүмкіндік береді, әртүрлі
жетекшілер мен мамандар арасында өкілдікгерді (билікгерді) дәл белгілеп
беруді қамтамасыз етеді. Басқарудың мүндай құрылымы кезінде бригадалардың
жетекшілігіне мамандарды койған жөн. Мысалы, өсімдік өсіруші бригадаға —
агроном, мал шаруашылығы бригадасына зоотехник жетекшілік етеді және тағы
сондай. Басқарудың бригадалыққұрылымы кезівде кәсіпорын басшысына тікелей
бағынудың оңтайлы нормасы кызметтер мен бөлімшелердің 5-6 менеджері болып
табылады (17-сурет).
Бригадалық түрпатташ ауылшаруашылық кәсіпорнын басқарудың үлгі
құрылымыАуылшаруашылық өндірісінің мамандандырылуы мен жоғырландыру
үрдісінің дамуына байланысты баскарудың
цехтык, қүрылымына көшу үшін жагдайлар жасалады.
чегізінде өндірісті үйымдастырудың салалықүстанымы жзггыр. Өсімдік
шаруашылығының, мал шаруашылығының, техникаландырылудың ірі цехтарының
курамында мамандандырылған бригадалар күрылады. Цехтардың жетекшілері
(бастықтары) тиісті мамандар болып табылады.1 Сатылы мынадай түрде болады:
мамандандырылған бригада-
ның бригадирі — цех бастығы — кәсіпорын директоры (төрағасы), Салалардың
мамандандырылуы өртүрлі деңгейдегі кейбір шаруашылықтарда басқарудың аралас
курылымы бар. Оларда өндірістік бөлімшелердің көпшілігін басқару бөлімше
қурылымы негізівде жүзеге асырылады, тар ауқьшда мамандан-дырылған
бөлімшелерді бір бөлігі көпсалалы бөлімшелер кұрамына кірмейді жөне
шаруашылық жетекшісіне тікелей бағындьфылады, яғни басқару
бригадалықкүрылым бойынша жүргізіледі.
Жоғарыда аталып өткен кұрылымдармен кдтар, агроенер-көсіп көсіпорыңдары мен
бірлестіктерін баскэруда пайдаланылатын басқарудың төрт сатылы қурылымы
бар.
Жер, материалдық жөне еңбек ресурстарьга пайдалану тиімділігі жедел
баскаруды үйымдастыру деңгейіне едөуір түрде төуелді. Жедел басқару деп
өндірістік үрдіс барысы туралы анықгалған ақпарат негізінде жасалган жедел
жоспарлардың, 323 тапсырмалардың, графиктердің орындалуы жөнінде дер
кезіндегі шешімдер қабылдау мақсатында нысанға (объектіге) мақсаттылыкрен
және жүйелі түрде ықпал етуді айтады.
Жедел басқаруды жетілдіру жөніндегі ең үтамды шаралардың бірі —
шаруашылықгың өндірістік бөлімшелердің баскару аппаратына қызмет көрсетудің
диспетчерлік жүйесін ұйымдастыру.
Агробизнес кәсіпорындарын басқару кұрылымы кәсіп-орынньщ түріне және оның
мөлшеріне тәуедці.
Ауыл шаруашылық тауар өндірушілеріне қызметтер көрсе-гетін шағын
көсіпорындарды баскдру құрылымы 5 тарауда мазмұндалған.
8.2. Қызметкерлерді баскару
Кәсіпорынды басқару жүйесінде үжымды басқарудың зор маңызы бар. Үжымның
өмір сүруінің екі негізгі заңьш бөліп айтуға болады: өзін өзі реттеу заңы
жөне даму заңы, бұлар үжымның тіршілік етуінің екі түрін: түрақгылық пен
қозғалыс — әрекетгілікті бейнелейді. Кез келген ұжымды шын мөнісіңде
т\рақгылық пен күбылмалылық, еңбекпен табьшган дүниені сақгап кдлуға
ұмтылушылық пен жұмысты жетілдіру кажетгілігі, орнықгылық пен икемділік,
акялға сиымды ұстамдылық пен кажетгі жаңалықгар евдізу арасындағы кейбір
кайшылықгардьщ негізі кдланған,
Мұндай жағдайларда, уақьгапа тұрақгылықкезеңцерінде де, өзгерістер кезінде
де тиімді тұрде жұмыс істеуді камтамасыз ст- үшін, өзін өзі ретгеуші жүйе
ретінде ұжым, бір нөрседен вемесе өрекетшіл тепе-тендікке немесе
теңцестікке (баланскд) рпылады. Баскд сөздермен айткянда, кез келген ұжым
оны шшлі жумыс үшін бірікііруге қабілегі мол күшті, қрырлы жөне бсделді
басшыдан тірек іздейді.
Егер ұжымды кұзырлылық деңгейі өзінің кдрауындағы-диршң кұзьфльшық
деңгейінен төмен жетекші баскарса, үжым ІВЕХІ түрақгьшық пен орнықгылыгын
жогалта бастайды. Күн сайын кдрауындагалармен жршста түйісулер кезінде әлгі
бкшы үшін шағын қақтығыстар, түсініспеушілік, келіс-япгішліктер мен
жаңылысулар туындайды, бұл қарауын-дагылардың ресімді мәртебесі (формадды)
мөртебёсінен жотарытұрған оның ресімді мәртебесі мен қарауындағылардың
күзырлылық деңгейі арасындағы қайшылықпен байланысты. Осындай жағдайда ұжым
өз қатарынан жаңағы бұзылған тепе-тендікті (балансты) теңестіретін жөне
ресімді жетекшінің олқылықтарының орнын толықтыратындай міндеттер атқарушы
бейресім (неформал) жетекшіні (лидерді) ұсынып, алға шығарады.
Мұндай үжымның жүмыс тиімділігі ресімді және бейресім басшылардың өзара
кдрым-катынастары мен өзара әрекет ісіне айқын түрде тәуелді. Өзара қарым-
қатынастардың мынандай түрлері бар: ұжым жауласушы екі лагерге қақ бөлінген
ашық қакріығыс, бөсекелесті ұйымнан сыгымдап шығуға бағытгалған жасьфын
ұзаққа созылған бәсекелестік "соғыс" және ықпал ету ерісі мен мәселелерді
шешеуцыеңберін бөлісіп алған ынтымақгастык,
Егер тіпті ашық кақгығыстың немесе жасырьш "соғыстын" нәтижесінде бейресім
жетекшіні қуып шығу ресімді жетекші-нің қолынан келсе де, ұжымнан бейресім
жетекшілерді ұсыну жалгаса береді, өйткені ұжым өзінің өмір сүруінің
негізгі заңына сәйкес тепе-тендікті орнатуға ұмтылумен болады, заң ерекетін
әкімшілік шараларымен басып-жаншу мүмкін емес.
Алайда тіпті екі жетекшінің өзара әрекетінің баскд түрі бар болған күнде
де, бұл шиеленіс ерте ме, кеш пе міндетті түрде шешілуге тиіс. Шешім табу
екі түрлі сценарийдің біреуі бойынша жұзеге асады: бейресім жетекші ез
мәртебесін бекітеді, яғни ұжымның басшысы болады немесе ресімді жетекші өз
бойынан басшылық ету міндеттерін тиімді атқаратындай күш-жігер табады, яғни
өз ұжымында өзін мойындатуға қол жеткізеді.
Сөйтіп, объективті түрде кез келген жұмыскер ұжым өрдайым өз дамуының аса
қажетті тірегі ретінде өзінің жетекшісін тынымсыз іздеуге бағытгалған. Егер
ресімді жетекші нендей бір себептермен өз міндеттерін тиімді түрде жүзеге
асыра алмайтын болса, онда ұжым нақты басшылықты жүзеге асырушы бейресім
жетекшіні көтермелеп алға шығарады. Бейресім серкелерді басып-жаншудың
ықгимал әкімшілік шаралары, күрделі мәселені шешпестен, тек үжымның жүмыс
тиімділігін төмендетеді. Дамудың әртүрлі кезеңдерінде үжымды басқару. \ужым
ламуының негізгі төрт кезеңін бөліп айтады: ресімді түрде бірігу кезеңі,
алғаш жікке бөліну кезеңі, екінші рет бірігу кезеңі және оірігіп нығаю
кезеңі — бұлар үжымның топтық үрдістер мен өзара әрекеттердің күрделі
жүйесі ретінде пайда болуын көрсетеді.
Ресімді түрде бірігу кезеңі — бұл жақында, әдетте жоғарыдан жасақталған
"жұмыс тобының" құрылу кезеңі, жоғары басшылықгың шешімімен жұмыс тобының
жетекшісі тағай-ындалады, қызмет міндеттері мен міндеттемелері бөлініп
беріледі, өндірістік міндеттер мен мақсаттар тұжырымдалады. Бүл кезеңце
адамдар әлі бір-бірінін, жеке ерекшеліктерін білмейді жөне тек ресімді
кдтынастармен ғана бірігулі.
"Жүмыс тобы" міндетін атқара бастағанда, өзін өзі реттеу іаңына сәйкес,
жетекшіні даралап шығарады. Үжым жетекшісі Іс жүзіндегі басшы немесе
бейресім басшы болуы мүмкін, мүның өзі ресімді жетекшінің елеулі
кемшіліктері бар болуымен байланысты. Сондықтан жетекші бейресім басшымен
сдлғыласып күреспей, "жұмыскер ұжымьш" калыптастыру үшін күрастырушылық
сипаттағы өзара әрекет мүмкіндіктерін ппкдны жөн.
Жсғары басшылық же^екші қызметтерге кадрлар іріктеген ксзде ең алдымен
үжымда қазірдің өзінде бар бейресім Інеформал) жетекшілердің
кандидатураларын кдрастыруға тиіс. Басшыны сырттан тағайындау кажет болған
жағдайда нақ осы І^ымның тиімді жүмыс істеуін үйымдастыру үшін оның
жеткілікті біліктілігі, басшылық ету тәжірибесі мен психоло-ліллық
орнықгылыіы бар екеніне көз жеткізілуі керек.
Ец колайлы жағдай — іс жүзіндегі басшының үжым жетекшісі 5ола бастауы.
Мұндай жағдайда оған үжымның барлық зссрстарын алға қойылған міндеттерге
қол жеткізу үшін : нтайлы пайдалануға, "жұмыс тобын" оның негізінде дәлділ
ж?не тиімді ұжым қүру мақсатымен бірікгіруге мүмкіндік туады.
Жікке бөліну (немесе үжымдык, дарашылдык) кезеңі ұжым му-лелері ортақ
мүдделер мен өзара ынта-ықыластар негізінде •жым ішінде шағын топтар қүра
отырып, өздерінің әлеуметтік Г:Тғыдарын бөлектеген кезден басталады.
Осындай кезёңцеүжымда топтық басшы пайда болады, қоғамдық пікір, топтық
адамгершілік (мораль) қалыптасады жөне бірлесіп ұйымдасу мәдениеті
қалыптасуы ықгамал.
Үжым дамуының екінші кезеңі көбінесе ұйымның бола-шақ түрін анықтайды. Дөл
сондықтан да бүл кезеңдегі басшылық стилі әсіресе икемді жөне үйлестірімді
болуға тиіс. Басшыға топтық серкелердің әрқайсысына жеке жарасым мен ықпал
ету өдістерін табуы қажет. Бұл үшін басшы берінен де хабардар болуға,
ұжымда болып жатқан барлық оқиғаларға белсене қатысуға, ұжымның өрбір
мүшесі туралы және өсіресе топтық серкелер туралы жекедара-психоло-гиялық
жөне жеке басы жөніндегі акдарат иемдену мен оны еппен пайдалануға тиіс.
Сөйтіп, екінші кезеңдегі басшы өрекеті оның ықпалы мен өкімдерін дүрыс жөне
дер кезінде қабылдайтын, жұмысқа қабілетті, тиімді және психолсйыялық
ахуалы дәлділ, "баскарулы үжым" қалыптастыруға бағьпталуы керек.
Екіншг рет бірігу кезеңі қызметкерлердің көпшілігі жалпы топтық моральды
кдбылдаган жөне жалпы топтық мінез-кұлық нормаларына бағынған сөттен
басталады. Осы кезеңце үжым түтастай дерлік кдлыптасады жөне өзінің ішкі
заңцылықгары бойынша жұмыс істей бастайды. Мұндай үжымда барлық өзге
қызметкерлерге өз пікірін таңып, жетекшілік ететін шағын топ, белсенді жөне
енжар мүшелер, беделді қызметкерлер мен артга қалушыяар, сондай-ақ басшымен
бөсекелесетін бейресім тұлға міндетгі түрде болады.
Үжымдық дамудың осы кезеңі толық бекітілуден және топтық үрдістерді
ресімдеуден әлі өткен жоқ, сондықган басшьгаың оларды өзгерту мақсатымен
өзгеше ықпал етуіне өлі болады.
Үжымның (кемелденген үжымның) бірігіп ныгаю кезеңі деп өзінің өлеуметтік
психологиялық мөлтек ахуалы - өз кескіні бар, ниетгес, серікгес және
қызметтес жандардың топтаскдн командасына айналған үжымды айтады.
Кемелденген үжымда мінез-қрықшң жария болмаған топтық нормалары және тіпті
үжымның барлық мүшелері ұстануға тиіс киім кию мөнерінің нормалары бар.
Мүндай ұжым мүнда пайда болатын ұшнысзаушылықгар мен кақгығыстарды өз
күштерімен жүмсартып, пгісін жатқызуға қабілетгі болады жөне басшылықкд
көтеріңкі талаптар қояды.
Кемелденген үжым тиімдірек жұмыс істейді деп жоба-ханады. Алайда бұл дөл
солай емес. Ауызбірлігі бар үжымда топтық құндылықтар мен адамгершілік жеке
даралық хұндылықгардан басымырақ болады, мұның өзі пікірлердщ
біркелкілігіне өкеліп тірейді және ужымньщ шығармашылық кдбілет-қарымен
(потенциалын) төмендетеді. Үжымда жызметкерлердің көпшілігінің қолы
жетерлік өнімділікгің орташа деңгейіне бағдарланган мақсаттар мен талаптар
калыптасады, сол себепті де орта қолды көпшілік тарапьшан ынталы да дарынды
қызметкерлерді айыптау мен қудалау орын алады, бұл ерте, ме кеш пе бүкіл
ұжымның тиімділігінің төмендеуіне өкеліп соғады.
Кемелденген үжым өз басшысьша ащдл-оймен бағынуға да, оған топтасып
қарсылық көрсетуге де қабілетгі. Сондықган мүндай ұжымды тиімді басқару
үшін жетекшінің оларды бейтараптандыру мақсатында арнайы шаралар кешенін
өзірлеуі кажет. Мұндай шаралар қатарыңда мыналар болуы мүмкін:
- ынталы жене дарынды қызметкерлер басшьшық тарапы-нан қолдау
көріп, қорғауын сезінетіндей, жүмыстағы қателік-тер мен кемшілікгерді
айқындай отырып, ағымдап ахуалды еын көзімен талдайтын, жаңа ой-пікірлерді
батыл айта алатын етіл, ұжым ішінде піирлердің өр жақшлыга үшін жағдай
жасау,
- үжымды кайта ұйымдастыру жөніндегі шараларды, оны йпінара
немесе толық жаңғыртуды, казір бар шаган топтарды таратуды мезгіл-мезгіл
жұзеге асыру.
Үйымның өртүрлі өмір айналымдарының проблемалары. Үжымдардағы топтық
ұрдістерді ықшам деңгейде — цехтар, бригадалар, звенолар бойынша
қарастырудан аса үлкен леңгейде — бүкіл ұйым аумағында даму зандылықтарын
Ефастыруға көшейік.
Әдетте ұйымның мынандай емір айналымдарын бөліп айпады: балауса кез, жылдам
өсу, жастық кезең, өркевдеу, тцяқгылық, ақ-сүйектік, ерте және соңғы
төрешілік жөне -Іауыіылықгар мен кақгшыстарды өз күштерімен жұмсартып,
ТЕПСШ жатқызуға кабілетгі болады жөне басшылыкқа көтеріңкі чготттар қояды.
Кемелденген үжьш тиімдірек жұмыс істейді деп жоба-ниады. Алайда бүл дөл
солай емес. Ауызбірлігі бар үжымда тозтық құндылықтар мен адамгершілік жеке
даралық ундылықгардан басымырақ болады, мұның өзі пһарлердің яркелкілігіне
өкеліп тірейді және ұжымның шыгармашылық ждбілет-қарымен (потенциалын)
төмендетеді. Үжымда оометкерлердің көпшілігінің қолы жетерлік өнімділіктің
сюташа деңгейіне бағдарланған мақсаттар мен талаптар идьштасады, сол
себепті де орта қолды көтпілік тарапынан ыкталы да дарынды Ідызметкерлерді
айыптау мен қудалау орын жіалы, бұл ерте, ме кеш пе бүкіл үжымның
тиімділігінің төмендеуіне өкеліп соғады.
Кемелденген ркым өз басшысына аідыл-оймен бағынуға да, оган топтасып
карсылық көрсетуге де қабілепі. Сондықган мүндай ұжымды тиімді басқару үшін
жетекшінің оларды оейгараптавдыру мақсатында арнайы шаралар кешенін
өзірлеуі кажет. Мұндай шаралар кдтарыңда мыналар болуы мүмкін:
- ынталы жөне дарынды қызметкерлер басшылық тарапы-нзн қолдау
көріп, қорғауын сезінетіндей, жүмыстағы кдтелік-тер мен кемшіліктерді
айқындай отырып, агамдағы ахуалды сын көзімен талдайтын, жаңа ой-пікірлерді
батыл айта алатын етш, ұжым ішівде пікірлердщ әр жақшльпы үшін жаідай
жасау,
- үжымды кзйта ұйымдастыру жөніндегі шараларды, оны ішінара
немесе толық жаңгартуды, кдзір бар шагын топтарды таратуды мезгіл-мезгіл
жүзеге асыру.
Үйымның өртүрлі өмір айналымдарының проблемалары. Үжымдардағы топтық
үрдістерді ықщам деңгейде - цехгар, бригадалар, звенолар бойынша
қарастырудан аса үлкен деңгейде — бүкіл ұйым аумағында даму зандылықтарын
жарастыруға көшейік.
Әдетге үйымның мынандай өмір айналымдарын бөліп а*тады: балауса кез, жылдам
өсу, жастық кезең, өркендеу, тіракгылық, ақ-сүйектік, ерте және соңғы
төрешілік женекулдырау-куру айналымдары. Осы айналымдарды еткеру кезшде ез
куштер!мен жецш шыга алатын "есу сыркатын" бастан кешед! жэне
"уйымдастырушылык аскынуларына" ушырайды, буларды емдеу ушш сырттан
мамандар шакы-рылады.,
Казакстанныц жас нарыктык экономикасы жагдайларында уйымньщ даму
айналымдары мен 1с-эрекет турактылыгы ед улкен кызыгушылык тугызады.
Уйым дамуыньщ айналымдары уйымньщ непзш калаушы адамныц немесе баскдру
мшдеттерш аткарушы белсенд! топтын. бар болуымен сипатталады. Уйымнын, нак,
осы айналымында баскару курылымы, мгндеттер мен жауапкер-шш1к жпн ажырату
айкын емес, жумыскд кабылдау мен 1стщ орындалуын дэл багалау жуйес!
дамымаган немесе мулде
жок,.
Дамыган сайын жетекш! топ жумыстыд молайган таскьг-нына ие бола алмайды,
осыган байланысты жумыскз кэс!би кызметкерлер цабылдау жэне баскдрушылык;
екшдш1ПН1Н, белшн соларга беру кзжеттййг! туындайды.
Сейтш, баскару жуйес! елеул! езгер!стерге ушырайды. Бел1мшелердщ негурлым
дэл курылымы пайда болады жэне жогарыдан теменге жэне келденен кэтынастар
мен акдарат-тык езара эрекеттер белгшенед!. Егер уйым жумысы сэтп журсе,
турак^ылыкурд1стер1 б1рпндеп езгерю урд!стершен басым бола бастайды.
Орныкгы элеуметгис-психологиялык ахуал калыпта-сады, кызметкерлер
арасындагы кдктыгыстар мен тайталасулар саны азаяды, ужым топтасады жэне
б1р!пп, ныгаяды. Сыпайы терешшк белплер! пайда болады: буйрыкуар, кдулылар,
эртурл! к^жаттар таскыны молаяды, кызметкерлер эрекетгер! кдпмет
нускдуларымен жэне баска нормалармен шектелед!. Даму айналымы б!ртшдеп
турактылык айналымымен ауыстырылады.
Уйымныц 1с-9рекет1 туракцпылыгыныц ем!р айналымы эршм оз орнын бшу!нщ
(субординацияньщ) айкын жуйес! болатын кдтац багынушылык (иерархия) жуйес!
бар болуымен сипатталады, ол рес1мд1 шаралардан да, бейрес!м шаралардан да
(гам кдй жерде отырады, юм юмнен кейщ сейлейд!, не айтады жэне тагы
баскалардан) квр1неда.

Осы кезенде кадрлардыц туракгамаушылыгы арта ,тусед{бұл үйымның шынайы
міндеттілік-кәсіби ұжым ретінде ресімделуімен байланысты, мұның өзі
қызметкерлерді үлкен сакадай сай мөшиненің тек "тетіктеріне" айналдыра
отырып, оларды даралығынан айырады. Қызметтегі өкідціктердің айқын
шектелгендігі, ынта білдіріп, бастама көтеру жөне шығармашы-лық жұмыс үшін
жағдайдың жоктығы бүкіл үйымның жұмыс тиімділігін төмендетуге өкеліп
соғады. Жұмыс тиімділігі төмендеуінің баскэ бір факторы қызметкерлердің
ынталануға дәлел-себептерінің аздығы, ақгықнөтижелер мен қызметкерле-рге
деген сыйлыктар мөлшері арасында байланыстың жоктығы болып табылады. Сондай-
ақжоғарғы басшылар мен орындау-шылар еңбегіне ақы төлеудегі елеулі
айырмашылық та соңғылардың (кдтардағы кызметкерлердің) жұмыс тиімділігін
арттыруға септігін тигізбейді.
Үйымның жұмыс істеуінің барынша мол тиімділігіне қол жеткізу міндетін шешу
басшылық өзінің аддына қандай биік максаттар қояды: даму макеаттары ма
немесе жұмыс істей оеру мақсаттары ма соған тікелей байланысты.
Даму максаттарын алға қойған кезде ұйымда тіпті тұрақ-тылық кезеңінде де,
қатал іскерлік жағдай, қатаң еңбек төртібі, колайлы моральдық ахуал
үстемдік кұрады, еңбекке ақы төлеу актық нэтижемен тікелей байланысты
болатын, қызмет-керлердің ынталануға лайық дәлел-себептер жүйесі жұмыс
Істейді, еңбек өнімділігін арттырушы жөне шығындарды азайтушы
қызметкерлердің шығармашылық бастамалары барынша көтермеленеді.
Үйым "бүркемелеу үшін" немесе "қорғаушының ығыңца" жүмыс істеп тұрған
кезде, кірістің өзге (жасырын) жолдармен келуінің кепідцігі бар және ол
ұйымның жұмыс тиімділігіне тәуелді болмаған шақта басшылық өзіне және
ішінара өз карауындағыларға босаңсыған, жеңіл тірлік ұйымдастыра отырьт,
оларға еңбек төргібі мен жұмыс тиімділігіне қатысты кзпаң талаптар қоймай-
ақ, алға тек жұмыс істеу максатын •аиа кояды. Мұндай ұйымдардағы
кызметкерлердің өнімділікті а^ггыруга ешкдңдай дөлел-себептері болмайды
жөне бәрін ең т мөлшерде орыңдайды. у^" Басшының жүмыс тиімділігі. Басшылық
ету орындарына кандидачтары 1р1ктеу кезшде накты бф уйымдагы ахугл -жашай
кебшесе басшылар мунда кандай жуйеден келгендтне твуелд екенш ескеру керек.
Жана басшылыка келген адамдар бурьщш екпшмен буган дейшп кызметтерде ездер!
менгерт алган басшылык стилш жузеге асыруды жалгастыра бередь ьурьшгы
партократтар уйымдастырган фирмала^йЗзаудандык партия комитеттершщ ахуал-
жагдайы устемдж курады. Жогаргы оку орындарыньщ кызметкерлер! баскаратын
уйымдар мы на немесе езге багыттагы (профилдеп) жогаргы оку орныныц шагын
кеидрмесше айналады жэне тагы сондайлар.
Басшылыктын тшмдшгшщ елшем! рет!нде ол баскдрган уйымнын жумыс 1стеу
тшмдшпн пайдалануга болацы фирманын турактылыгы мен сен1мдш1п, жумыста
жогары керсетк1штерд1н бар болуы, ужымда эдш ахуал-жагдайдын бар болуы,
кызметкерлердщ ез жумысымен жэне алган сыйлык-тарына канагаттанушылыгы,
ужымнын ез!н ез! жогары багалауы мен уйымга ададдык, басшылыктьщ жогары
бедел! соны айгактайды.
Фирмадагы ахуал-жагдайга (атмосферага) жэне оныц тшмд1 жумыс (стеуте
т\келей эсер етегтн факторлардыц 1шшде мыналарды бел1п айтуга болады:
сырткы абырой (имидж), жогаргы басшылардьщ парасат децгей!, тэрбиел!-л!п,
бш1мдш1п, мшез касиеттер!, кундылык багдарламалары тэр1зд! жекедара-
психологиялык ерекшел!ктер!, сондай-ак. тэжлрибе, сырткы байланыстарынын,
бар болуы, езге элеумет-тгк топка жатуы, басшылыктьщ б!р тэсшн устануы. ^
Басшылык тэсшдер!нщ эдебиетте карастырылатын копте-^ен турлер!нен эдетте
басшылык стильдердщ непзп ек! ж!ктелу1н болт айтады: устемдшкке умтылу
влшем\ бойынша - катан, жумсак жэне сержтес турде баскару; багытталу влшем\
бойынша - уйымнын 1с-эрекетшде жогары керсег-иштерге кол жетк!зуте
багытталган басшылык пен оте-мете жеке ез максаттарын орындауга (ез!Н
журткд танытуга. жеке басындагы кемкгпктердш есес!н кайтаруга, баюга)
багытталган басшылык
Катан ситиль баскарудын эк!мшш1К эд1стерне балама кезкарастарды
мойындамайтын, шеш1мдерд,1 жекедарэ кабылдау гда реинде сипаггалады. Ол
бшпк журпзу мен багыну а^а кажет, елдщ ее! шыкддн курдел! жагдайларда; дел
айкын гуртит пен кдтан, багынушылык (иерархия) курылымы бар уйымдарда;
сондай-ак. басшы мен оньщ кдрауындагылардьщ кэобя 1скерл1к денгешнде елеул!
айырма болган кезде тшмдг,
Белшп б!р ерк1щцк пен шыгармашылыкты, тосын шеинм-дер кдбылдауды талап
ететш салаларда, сондай-ак к^1зметкер-к:р бш1ктЬппн1н жогары децгей! бар
ужымдарда мундай стиль ужьшнын, жумыс ТИ1МДШ111Н твмендетед!; кол
астындагылар-дын белсенд1Л1г1н азайтады жэне кадрлардьщ турактамау-шылыгын
арттырады, факторларды б!р жактылыкден гана сскеруге экелш, 1р1
кдтел11сгерге урындырады.
Баскарудыц жумсак. стилш колданушы басшы карама-гьпщагыларга жумыс багытын
тандау, внд1р1ст1к м1ндеттерда 'Цьг!ыптастыру жене оларды шешу едютерш табу
жвн1нде толык :рк1нд!к беред!. Жумсак стиль внкей жогары шыгармашыльщ
кджыр-карьшы бар ужымдарда жэне жолга койылган, туракты онд]р1ст!к урд!с
кез!нде кодданылмак. Баскарудын, бул тэсшн олак колданган жагдайда жумыстьщ
тольщ куйреу! жэне у:ымныч ыдырауы ыктимал.
Серштес сипаттагы басшы, тапсырмаларды жалпы м!ндет к.ою немесе жалпы багыт
сштеу тур!нде кдлыптастыра отырып, алка болып (коллегиалдык) баскаруды
артык санайды, бул ретте карамагындагыларга нактылы м1ндеттер тазшш жасауга
жэне сол м!ндеттерге кол жетизудщ ен, колайлы эд!стер1 мен тэсшш тандауга
ериндхк бершед!.
Шеш1м кабылдау "теменнен жогарыга" карай жузеге асырьшады, эуел! твменг!
буындагы жетекшшердщ гйирлер! жиналады, содан сон солардьщ нег1з!нде жогары
басшылык-тыц тепам! оз!рленед1. Бул ретте басшы эртурл! топтардьщ 6ейрес1м
(неформал) жетекшшерше суйене отырып жэне оньщ оз касиеттерше ЖИ1 карама-
кайшы келет!Н олардын 1скерл1к Кл1виетгер1н пайдалана бШ1П, вз ужымындагы
вз!н-ез1 баскзру тстрктерш ТИ1МД1 пайдаланады.
Нр1ктест1к турдег! басшылык шыгармашылык ужымдарда, ишдай-ак басшыньщ
ужымда даусыз, жогары бедел! бар оолуы кезшде квб!рек сэтт! колданылады.
Басшы-бастык, ретшде емес, сержтес, кызметтес болганда, кызметкерлер
ниеттес, тшектес болып шыгады. Алайда, мундай тэсйш! объективт! турде
баскарудын катан, стшп кажет жерде коддануга келмейтшш ескеру керек.
Жеке взт журтка таныту багдарымен эрекеттенетш басшы 631 ушш тшмд!,
б!ракортак 1ске жш зиян типзет!ндей шеилмдер кабыддайтын эм1рл1 кожайынга
айналады. Мундай басшыны сынауга батылы барган эрб^р кил кугындауга
ушырайды жене акыр сонында уйымнан куылады. Ал мундай саясат, акдф
аягында, бутол уйымньщ 1С-эрекет1н1н ти!мдш1П темендеучне экел!п согады.
С0ЙТ1П, жеке езш журтка танытуга багдар устанган басшы кейде бшмеспкпен,
б!рак эрдайым жеке басы кемнгпктершщ есес!Н кдйтаруга бола жэне жеке
басыныц баюы максатымен вз кэсторнын сезс1з куйреуге эз!рлеумен болады.
Жалпы табыска к.ол жетк^зуге багдар алган басшы жащыртуларды, ез1нщжеке
мурат-мудделер!н кднагаттандыру ушш емес, букш уйымныц 1с-врекетш жаксарту
максатымен жузеге асырады. Ол бшисгщ сырткы белгшер!н (атрибугтарын)
сактауга катысты анагурлым демократияшыл. Ол карамагын-дагыларга вз
курметтеушшхгш б1лд!ре отырып, олардьщ, ен алдымен, кэс!би жене 1скерлпс
касиеттерхн багалайды. Мундай басшы егер 1стщ муддес! соны талап етсе,
вз1мшшд1пн коя туруга да кабшетп. Сондай-ак оньщ жаксы касиеттерше мыналар
жатады:
- окигалардьщ дамуындагы ортак зандытяктарды аныктай бшу,
сондай-ак уйым ушш жаца кау^птер^4^ч немесе мумкш-дактерд1ц пайда болуын
болжау кабшет!;
- уйымнын жумыс ютеуш талдау, элс!з тустарын аныктау мен
оларды болдырмау шараларын эз!рлеу, баскару жуйес^н дер кез!нде
оцтайландыру кабшет!;
- жангыртушылык урД1с!не кдтысуга жэне жумыс учаске-с!нде
эрк1мн1ц жумыс тшмдцппн арттыруга кызметкерлерд! кулшындыру мен ... жалғасы

Сіз бұл жұмысты біздің қосымшамыз арқылы толығымен тегін көре аласыз.