Операциялық консалтинг

Пән: Бизнесті бағалау
Жұмыс түрі: Материал
Тегін: Антиплагиат
Көлемі: 12 бет
Таңдаулыға:

Жоспар.

Операциялық консалтинг
Бизнес үрдісінің жаңғыруы
Синхрондық өндіріс және шектеулілік теориялары

1. Операциялық консалтинг операциялық стратегияларды дамыту және өндірістік процесстерді жақсартуда клиенттерге көмектеседі. Фирманың стратегиясын дамытуда бәсекелік стратегия аясындағы фирманың операциялық мүмкіндіктерінің талдауына көп көңіл бөлу керек. М. Тресси және Ф. Въерсамудың анықтамаларына сәйкес, нарықтағы лидерлікке үш стратегиясының көмегімен қол жеткізіледі:өнім өндірудегі лидерлік менеджменттік ерекше жетістіктері және сатып алушылармен тығыз қарым-қатынас орнату. Әрбір стратегия басқарудың әртүрлі әдістерін қажет етеді. Операциялық консультант осы айырмашылықтарды шешуге көмектесу және стратегияларды жүзеге асыруға қажетті неғұрлым тиімді жүйелер мен технологияларды анықтау керек.

Менеджмент консалтингінің мәні.

Фредерик У. Тейлорды «Ғылыми басқарудың атасы» және «Менеджмент консалтингінің атасы» деп атайды. ХІХ және ХХ ғасырда жас инженер Ф. У. Тейлор өндірістік менеджменттің философиясы мен жүйесін жасаған. Оның кітабы «Басқарудың ғылыми принциптері». Тейлордың уақытынан бастап менеджмент консалитнгі фирманың шеңберінен тыс, кең тарала бастады. Бүгінгі таңда менеджмент консалтингі қарқынды дамуда.

Менеджмент консалтингінің индустриясы үш категориямен сипатталады: көлем, мамандану және консультанттардың фирманың ішкі және сытрқы консультанттарға жатуы. Консалтингтік компаниялардың көпшілігі улкен емес, олардың жылдық ақша айналымы 500 мың доллар. Көптеген консалтингтік компаниялардың қызметі ақпараттық технологиялар және бухгалтерлік құжаттармен жұмыс істеуге негізделген.

Компанияның меншікті консалтингтік құрылымының барлығына немесе консалтингтік қызметтерді сырттан сатып алуына байланыссыз, барлық консалтингтерді ішкі және сыртқы деп бөлеміз.

Қарапайым консалтингтік компанияның құрылымын пирамида түрінде елестеуге болады. Пирамиданың ең жоғарғы бөлігінді әріптестер мен жоғары басшылық, олардың негізгі қызметі қызметтерді сату және клиенттермен қарым-қатынастарды орнату. Пирамиданың ортасында-консалтингтік жобаларда басқаратын менеджерлер болады.

Пирамиданың ең төменгі бөлігінде консалтингтік топтың құрамдас бөлігі болып табылатын, консалтингтік жұмысты жүзеге асыратын жұмысшылар жатады.

Консалтингтік компаниялардың экономикасы.

Ережеге сәйкес, консалтингтік фирмалар әріптестік болғандықтан олардың негізгі мақсаты - әріптестерге максималды табысты қамтамасыз ету. Бұған жоғары маманданған әріптестер мен орта және төменгі деңгейдегі консультанттардың дұрыс үйлестіру арқылы қол жеткізіледі. Консалтингтік компаниялардың бір уақытта бірнеше жобалармен жұмыс жасауына байланысты әріптестерге төленетін жұмыс сағаттарының пайызы 100 %-дан кем. Ірі тапсырыс берушілердің тәуекелдігі жоғары тапсырыстарды жоғары маманданған консультанттар жүргізу қажет, өйткені, орта деңгейдегі қызметкерлер талап етілетін қызмет сапасын қамтамасыз ете алмауы мүмкін. Ал, тәуекелдігі сәйкесінше төмен тапсырыстарды төменгі және орта деңгейдегі консультанттар жүзеге асырады, өйткені жоғары деңгейдегі маманданған консультанттар арзан тапсырыстармен жұмыс жасамайды.

Операциялық консалтинг қай кезде керек?

Компанияның операциялық консалтингтерге жүгінетін, негізгі тактикалық және стратегиялық салаларына тоқталайық. Операциялық консалтингтің 5Ps-нен бастайық:

Зауыттар: жаңа зауыттардың ашылуы немесе орналасуы, қолданылатын қуаттылықтардың қысқаруы немесе қайта бағдарлануы.

Персонал: сапалы жақсару, жұмыс нормаларының өзгеруі немесе қайта жасалуы, жұмыс кестесін үйрену, оқу және талдау.

Құрастырушылар: оларды сатып алу немесе дайындау жөнінде шешім қабылдау, жабдықтаушыны таңдау.

Кезеңдер: технологияны бағалау, өндірісті жүзеге асыру, өндірісті қайта бағдарлау.

Жоспарлау және басқару жүйесі: басшылықты жеткізу жүйесімен қамтамасыз ету. Материалды тұтыныстарды жоспарлау, қоймада сақтауды және бөлістіруді бақылау.

Жоғарыдағы мәселелердің көбісі бір-бірімен байланысты, сондықтан олар жүйелі шешуді қажет етеді. Консалтингтегі негізгі мәселелерге тоқталатын болсақ: өндіріс стратегиясын анықтау, өндірісті фокустау, болашақ зауыты және глобальды өндірістік желіні қамтамасыз ету. Консалтинг үшін ірі нарықтардың бірі болып 150 9000 стандартты бойынша сапа сертификаты, TQM-ге оқыту, өндірістің орталықсыздануы.

Көбінесес консалтингтік қызмет төмендегідей салаларда маманданады:

1) қаржылар (кадрлар, автоматтандыру, сапаны зерттеу)

2) деңсаулық сақтау (кадрлар, жалақы, офистік процедуралар, телефондық сөйлесулер)

3) транспорт (қозғалыс кестесі, материалды техникалық жабдықтау, бронирлеу жүйесі)

4) қонақ үйлер (бронирлеу, штат, баға, сапа)

Дегенмен операциялық консалтингтің қызмет көрсету индустриясындағы негізгі саласы сервистік компаниялардың кеңеюі және қызметінің қайта бағытталуы.

Операциялық консалтингтің инструменттерін келесідей топтаймыз: проблеманы айқындайтын инструменттер, ақпараттарды жинау, ақпараттық мәліметтерді талдау және мәселелерді шешу, баға және өткізуді талдау.

Мәселені айқындайтын инструменттер:

Тұтынушылардың пікірі. Көбінесе операциялық менеджменттің консультанттарына тұтынушылардан пікір сұрау арқылы оңай шешілетін мәселелер бойынша жүгінеді. Тұтынушылардан сауалнама жүргізу кезіндегі негізгі элемент- тұтынушылардың бейімділік анализі. Тұтынушылардың бейімділігін көбінесе маркетингтік топтардың жүргізуіне қарамастан, операциялық менеджменттің консультанттарына олардың маңызы жөнінде умытпауы тиіс.

2. Бүгінгі таңда көптеген компаниялардың басшылары басқа компаниялармен бәсекелесу және бәсекеге қабілеттіліктің белгілі бір деңгейін сақтап алу үшін, барлық қызметтердің революциялық жаңаруының және модернизациялаудың қажет екендігін түсінді. Атап айтқанда: өнім сапасын жақсарту, шығындарды төмендету, жаңа өнімді игеру кезеңін қысқарту және тұтынушыларға қызмет көрсетуді жақсарту. Бизнес үрдістерінің жаңару қозғалысын басқарған, басқару мәселелері бойынша сарапшы Майкл Хаммердің анықтамасына сәйкес, жаңару-бұл негізгі көрсеткіштердің баға, сапа, қызмет көрсету және «жылдамдық» жақсаруына қол жеткізуге бағытталған. Бизнес-үрдістерін фундаментальды қайта қарастыру және түбегейлі қайта жоспарлау.

Жаңару концепциясы көптеген ұйымдарда кеңінен таралды, әсіресе өндірістік ұйымдарда. Олар бизнес үрдістерді біріккен инжинерлік әзірлемелер, топтық технологиялар және сығынды өндірістік жүйелерді қолдану арқылы жаңартып отырған. Бұл шаралардың барлығы өндірістік кезеңдерді фундаментальды қайта қарастырумен байланысты.

80-жылдары өндірістік кәсіпорындар ішкі қызметі бойынша біршама жетістіктерге қол жеткізді, бірақ, нарыққа келген кезде өте жақсы өндірістік көрсеткіштер барлық уақытта тұрақты, жоғары нәтижелерді қамтамасыз ете алмады. Қызмет көрсету саласындағы бизнес үрдістерінің негізгі қозғаушы факторы ақпараттық технологиялардың жылдам дамуы және олардың қолданыс табуы болып табылды.

Қазіргі кезде глобальды масштабтағы бизнес үрдістерінің жаңаруына қызыушылық жылдам өсіп отыр.

Жаңару қағидалары.

Бизнес үрдістерінің жаңаруының мағынасы - сапа, жаңалықтарды енгізу, жылдамдық, қызмет көрсетуге қатысты тұтынушылардың талап-тілектері мен мұқтаждықтарын қамтамасыз ету үшін, технологиялық процестердің жақсаруына қол жеткізу. Бұлардың барлығы жұмыстың жүргізудің жаңа жеті ережесімен байланысты. Бұл ережелерді Майкл Хаммер ұсынған және олар өз ішіне келесідей аспектілерді қамтиды: жұмысты кім орындау керек, қай жерде және қашан орындалуы керек, ақпараттарды жинауды қалай тиімдірек ұйымдастыру керек т. б.

Бірінші ереже: Тапсырмаларды орындауды емес, нәтижелерге қол жеткізуді ұйымдастыру.

Екінші ереже: Процесс натижесін қалыптастырушы тұлғалар процессті жүзеге асыру керек. Басқа сөзбен айтқанда, мақсат орындалатын жерде жұмыстың жасалуы.

Үшінші ереже: Ақпараттарды өңдеу процесстерін, сол ақпараттар жиналатын жұмыстарда енгізу. Яғни, ақпараттарды жинаумен айналысатын персонал оны өңдеуге де міндетті.

Төртінші ереже: Аймақтар бойынша орналастырыған ресурстарға, орталықтандырылған ресурстарға секілді көзқарас.

Бесінші ереже : Параллельді қызметтердің нәтижелерін емес, олардың түрлердің біріктіру.

Алтыншы ереже : Шешімді жұмыс барысында қабылдау және бақылауды процесстің өзіне енгізу.

Жетінші ереже: Ақпараттарды тікелей қалыптастырушы көздерден және бірақ рет алу.

Жоғарыдағы аталған бизнес үрдістерінің жаңару қағидалары ақпарттық технологияларды новаторлық қолданудың жалпы тұғырнамасына (платформа) негізделген. Бірақ, жаңа процестер мен тұрақты жаңаруларды қамтамасыз ету үшін бұл технологиялар жеткіліксіз. Процестерді қаншалықты дұрыс жоспарлағанмен, оны адамдар жүзеге асырады. өте танымал футбол командасының (Buffalo Bills) тренері Марк Леви бір кездері былай деген екен: «Матчтық жоспары ойынды жеңбейді, ойынды тек ойыншылар жеңеді»

Процестердің жаңару кезеңдері.

Сонымен бизнестің жаңаруы үшін наваторлық әдіс қажет. Процестердің жаңару жоспары алты кезеңнен тұрады:

Акцияларды жетілдірудің мазмұны
Жаңаруға жататын процесстерді анықтау
Жаңару мүмкіндіктерін бағалау
Қазіргі процесстерді талдау
Жаңа процесс жобасын әзірлеу
Жаңа процесті енгізу

1. Акцияларды жетілдірудің мазмұны.

Өзгерістерді енгізудің қажеттілігін компанияның барлық қызметкерлеріне айту және жаңарудың мәнін үйретуші және ақпараттық компаниялар арқылы түсіндіру. Мұндай ақпараттардың таралуына компания басшылығы жауапты, ол біріншіден жоғары басқару персоналына, екіншіден қалған жұмысшыларға таратады.

2. Жаңаруға жататын процесстерді анықтау. Бұл кезеңде ұйымның барлық негізгі процесстерін қарастыру керек. Бірақ бұл олардың бір уақытта жаңарту деген сөз емес. Бірінші кезекте анықтауға жататын процесстерді анықтау үшін келесідей сұрақтарға жауап беру керек:

1. Қазіргі уақытта қандай процесстер көп проблемалы?

2. Қандай процесстер компанияның стратегиясын жүзеге асыруда неғұрлым тиімді?

3. Қандай процесстерді мүмкіндігінше тиімді жақсартуға болады?

4. Өзгерістердің жоспарланған ауқымы қандай және оларды жүзеге асыру үшін қандай құралдар қажет?

5. Жаңартумен айналысатын топтың деңгейі қандай? Процесс иелері мен демеушілердің жаңару идеясына сенімділік деңгейі?

6. Нақты не ескірді: процесс пе әлде қолданылатын технология ма?

3. Жаңару мүмкіндіктерін бағалау.

Кез-келген процесстік жаңаруға ақпараттық-технологиялар арқылы қол жеткізіледі?

Процесстің жаңаруы және сапаны жалпы басқару.

Жоғарыда қарастырылған мәселелер 90-шы жылдардың басында пайда болған. Процесстерді жаңартуды жиі сапаны жалпы басқарумен салыстырады. Кейбір мамандар осы екі түсінікті бірдей, ал енді біреулері қарама-қарсы пікірлерді айтады. Майкл Хаммердің пікірі бойынша, осы екі концепция бірін-бірі толықтырады.

Сапаны басқару концепциясының негізін басқаратын процесстердің бірітіндеп және үздіксіз жақсаруы құрайды. Сапаны басқару концепциясынан бизнес процесстердің жаңару концепциясының ерекшелігі: процесстердің модернизация жолмен түбегейлі өзгеруі.

Операциялық менеджмент-жаңарудың жүрегі. Бизнес процесстерді жаңартуды жүзеге асыру үшін барлық операциялық концепцияларды біріктіру қажет. Сол кезде ғана ұйымды басқарудың жаңа және тиімді әдісін табуға болады.

3. Әрбір компания «хоккей клюшкасы» феномені (феномен «хоккейной клюшки») атағын алған мәселемен кездеседі. Егер фирма тапсырмаларды алдын-ала анықталған уақыттың соңында орындауға тырысуы жұмысты жүргізу әдістерінің жылдам өзгеруіне алып келеді, сол кезде бұл феномен пайда болады. Егер жоспарлы кезең ай болатын болса, бұл синдром айдың соңында пайда болады, ал тоқсан болса, тоқсан соңында. Бұл құбылыстың мағынасы шын мәнінде графикалық түрде клюшканы еске түсіреді. Феномен әрбір компанияда айдың немесе тоқсанның соңында пайда болады. Бұл кезде өндірістік жүйе циклдің басында және соңында да дұрыс қызмет жасамайды. Себебі компания бір-біріне мүлде ұқсамайтын ерекше өлшемдерді қолданады. Кезеңнің басында өндірістік шығындардың тиімділік критерийі қолданылады. Мұны қолдану ірі партиялы өнімдерді шығаруда шығындарды минимизациялауды ынталандырады. Бірақ кезең соңы жақындаған кезде бұл критерий өзгереді, енді қызметтің қаржылық нәтижелері бағаланады. Кәсіпорынның қаржылық есебінде бұлар келесі көрсеткіштермен сипатталады: таза пайда, инвестицияланған капитал пайдасы және ақша құралдарының ағымы. Ай біткеннен кейін жағдай біршама бәсендейді және бәрін бірінші кезекте тиімділік көрсеткіштері, нормалар және өндірістік қуаттылықтарды қолдану қызықтырады. Басқа сөзбен айтқанда, цикл басынан басталады.

Кез-келген фирманың негізгі мақсаты-пайда табу. Голдраттың пікірінше әрбір кәсіпорынның алдында келесідей міндеттер кездеседі: жұмыс орындарын қамтамасыз ету, шикізатты пайдалану, сату көлемін ұлғайту, өткізу нарығындағы үлесін кеңейту, жаңа технологияларды әзірлеу, жоғары сапалы өнімдер өндіру және т. б. Бұларды орындау фирманың ұзақ және тиімді жұмыс істеуін кепілдендірмейді. Бұлардың барлығы мақсатқа жету құралдары. Әрбір компания өркендейді, егер мол пайда табылатын болса.

Тиімділік көрсеткіштері

Фирма жұмысының тиімділігін бағалау үшін екі көрсеткішті қолданады:

1) қаржылық көзғарас бойынша тиімділікті бағалау

2) операциялық көзғарас бойынша тиімділікті бағалау

Қаржылық көрсеткіштер:

1) Таза пайда - доллармен бейнеленген абсолютті шама

2) Инвестицияланған капиталға пайда - инвестицияның тиімділігіне негізделген қатысты шама

3) Ақша құралдарының ағымы-әрбір кәсіпорынның іс-әрекет етуінің негізі.

Операциялық көрсеткіштер:

1) Пайда - сатудан кейін түскен ақша құралдары.

... жалғасы

Сіз бұл жұмысты біздің қосымшамыз арқылы толығымен тегін көре аласыз.