Кәсіпорындағы қаржылық жоспарлау

Пән: Қаржы
Жұмыс түрі: Дипломдық жұмыс
Тегін: Антиплагиат
Көлемі: 61 бет
Таңдаулыға:

МАЗМҰНЫ

Кіріспе

1 Кәсіпорындағы қаржылық жоспарлаудың теориялық негіздері

1. 1 Қаржылық жоспарлау түсінігі және кәсіпорын қызметін басқарудағы рөлі

1. 2 Кәсіпорында қаржылық жоспарлау жүйесін ұйымдастыру

1. 3 Шаруашылық субъектілерде қаржылық жоспарлауды ұйымдастырудың шетел тәжірибесі

2 Хлебокомбинат «Восток» ЖШС-нің қаржы-экономикалық көрсеткіштеріне сипаттама және кәсіпорындағы қаржылық жоспарлауға талдау

2. 1 Хлебокомбинат «Восток» ЖШС-тің қызметіне сипаттама

2. 2 Кәсіпорынның қаржылық жоспарының құрылымы

2. 3 Хлебокомбинат «Восток» ЖШС-тің қаржылық көрсеткіштерін талдау

3 Кәсіпорында қаржылық жоспарлауды ұйымдастыру мәселелері мен шешу жолдары

3. 1 Қаржылық жоспарларды жүзеге асыру барысында туындайтын қиыншылықтар

3. 2 Кәсіпорында қаржылық жоспарлауды жетілдіру бағыттары

Қорытынды

Пайдаланылған әдебиеттер тізімі

Қосымшалар

КІРІСПЕ

Меншіктің түріне, қызметтің көлеміне және оның бағытына қарамай әрбір кәсіпорын жоспарлаумен айналыса алады. Жоспарлау - бұл белгілі бір болашаққа кәсіпорын мақсатын таңдау және негіздеу үдерісі, оған жету үшін сәйкес технологияны әзірлеу, шешімдер мен негізгі бағыттарды таңдау және негіздеу қажет.

Қазіргі нарықтық экономика орталықтандырылған басқару жүйесі кезіндегі отандық экономикаға қарағанда, неғұрлым жоспарлы болып табылады.

Нарықтық экономика жағдайында айрықша ерекшелігі бойынша бірінші кезекте жоспарлау субъектісі өзгереді: жоспарды меншік иесі немесе жалданған кәсіпорынның қаржылық-шаруашылық қызметінің нәтижесіне жауап беретін, оған өкілетті қызметкер жоспарды қабылдап бекітеді. Сондықтан ең алдымен кәсіпорында жоспарлаудың орталықтанған басқару жүйесі жағдайында қалыптасқан баға қажет.

Бұл мәнін әлі жоғалтпаған нарықтық экономика жағдайында базаны анықтау үшін қажет (мысалы, жоспарлаудың бағдарламалық мақсатты әдістері, оның ішінде ғылыми-техникалық серпіліс және өндірістік-техникалық қайта жабдықтау бағдарламалары, оралымды-өндірістік жоспарлау, өндіріс факторлары бойынша жоспарлау және т. б. ) . Сонымен қатар нарық жағдайында кәсіпорында жоспарлау қызметін қайта құру жүйелік кемшіліктерін еңсеру үшін де керек.

Жоспарлауды басқару функциясы ретінде ірі өнеркәсіптіқ кәсіпорындарда олардың және әрбір бөлімшесінің мақсатын белгілі бір кезеңге нақтылауда, міндетті қоюда және оған жету жолдарын тандауда, қойылған мақсат пен міндеттерді орындау үшін қажетті еңбек, қаржы, материалды ресурстарды анықтауда жүзеге асырылады.

Ресурстарды дұрыс жоспарламай, сол кәсіпорынның қызметін табысты жүргізу мүмкін емес. Ресурстарды жоспарлаудың бірінші сатысына жоспарланған кезеңнің әрбір жылына қажетті ресурстар көлемі мен түрі бекітіледі, әрі қарай жабдықтаушылардың мүмкіндігімен салыстырылатын қажеттіліктерге талдау жүргізіледі. Жоспарлаудың екінші сатысында артық немесе жетіспейтін ресурстар бойынша шешімдер қабылданады. Соңғы сатысында мақсатты бағдарлама бойынша ресурстарды бөлінуі және ресурстар теңдестігі бағаланады.

Нақты мақсатқа жетудің бағыты мен тізбектілігін, сонымен қатар технологиялық тізбектің жолын анықтауда кәсіпорынның жекелеген құрылымдық бөлімшелерінің іс-әрекетін өзара байланыстыруға бағытталған шаралар кешені жасалады (ғылыми-зерттеу және тәжірибелік конструкторлық нұсқауларды өндіріске өндіруге, өткізуге және сервистік қызмет көрсетуге дейін әзірлеу) . Бұл үшін нарық жағдайының болашағын, тұтынушылық сұраныс үрдісін, қолданылатын ресурстардың неғұрлым тиімді пайдалану мүмкіндігін білу қажет. Сондай-ақ жоспарлау маркетингпен және бақылаумен тұрақты үйлесуі қажет. Жоспарлау болашақты және ағымдағы жоспарлаудың өзара байланысты жиынтығы түрінде жүзеге асады.

Жоспарлы қызмет - қазіргі менеджменттің негізгі функцияларының бірі. Басқарудың орталықтанған жүйесі жоспарлы-экономикалық бөлім және кәсіпорындағы бухгалтерияға бөлінеді, өйткені ақша көбінесе есептеу функциясын орындайды. Нарықтық экономика жағдайында, кәсіпорын стратегиясының негізі кіріс пен шығысты жоспарлау болады; жоспарлаудың қаржылық аспектісі (бюджеттеу) жоспар жасау кезінде және оны нақтылап, орындау кезінде негізі болып табылады.

Ұсынылып отырған жұмыстың мақсаты - іс-тәжірибе барысында алынған шаруашылық жайлы материалды жүйелі түрде талдау, осы мәліметтерді өңдеу, кәсіпорында қаржылық жоспарлау және өндірістік-шаруашылық қызметін талдау және кәсіпорында қаржылық жоспарлауды жетілдіру бойынша ұсыныстарды өңдеу болып табылады.

1 КӘСІПОРЫНДАҒЫ ҚАРЖЫЛЫҚ ЖОСПАРЛАУДЫҢ ТЕОРИЯЛЫҚ НЕГІЗДЕРІ

1. 1 Қаржылық жоспарлау түсінігі және кәсіпорын қызметін басқарудағы рөлі

Нарықтық жағдай кәсіпорындағы жоспарлаудың белгілі бір мақсатты бағыты мен сипаты болуын талап етеді. Дер кезінде кәсіпорынға ықпал ететін сыртқы факторларын (бәсекелестердің, өткізу нарығының, тұтынушылардың және т. б) ескеру, алдағы ғылыми-техникалық, әлеуметтік-экономикалық, ұйымдастырушылық, экологиялық, саяси және басқа да өзгерістердің ықпалын анықтауға ұмтылу керек.

Мемлекеттік органдардың бұрынғы функциялары кәсіпорынға тікелей өтеді: кәсіпорын деңгейінде өз бетінше дамудың ұзақ мерзімді стратегиясын жасау қажеттілігі туындайды. Осыдан зауыттық жоспарлаудың қағидалары мен түрлері өзгереді. Ағымдағы жоспарлаудың шеңбері санаулы болады, бұл болашағы бар жоспарлаудың қажеттігін меңзейді. Болашақ жоспары стратегиялық мақсатты көрсететін ағымдағы жоспарлау үшін басты бағыт болады және ірі өнеркәсіптік кәсіпорындардың негізгі қызметі болып табылады. Өз кезегінде ағымдағы қызметтің жылдық нәтижесі шаруашылық жағдайлардың өзгерісін ескере отырып, болашақ жоспарды кезінде түзету үшін пайдаланылады. Басқаша айтқанда өзгермелі жоспарлау қағидасы қолданылады.

Барлық басқару функциясының ішінде жоспарлау ең елеулісі болып табылады, өйткені мұның өзі кез-келген балама әрекеттерді таңдап алуға байланысты. Жоспарлау кәсіпорын басшылығындағы негізгі функциялардың бірі ғана емес, оның өзі жеке төрт функцияда (ұйымдастыру, кадрлармен жұмыс істек, басшылық, жетекшілік және бақылау) көрініс табады. Сонымен, басшы ұйымдастырады, кадрлармен жұмыс істейді, бағыттайды және басшылық етеді, сондай-ақ жоспарға сәйкес көзделген мақсатқа жету үшін бақылайды.

«Жоспарлау» ұғымына мақсатты айқындау және оған жету жолдары енеді: батыста кәсіпорынның әрекетін жоспарлау, өткізу, қаржы, өндіріс және сатып алу секілді маңызды бағыттар бойынша жүзеге асырылады. Мұндайда, әрине, барлық жоспарлар бір-бірімен тығыз байланыста болады.

Жоспарлау процесінің өзі төрт кезеңінен тұрады:

жалпы мақсатты ойластыру;
белгіленген біршама уақыт кезеңіне (2, 5, 10 жылға) арналған нақтылы мақсатты айқындау;
оған жетудің жолдары мен амалдарын айқындау;
жоспарлы көрсеткіштерді нақты көрсеткіштермен салыстыру арқылы қойылған мақсатқа жетуді бақылау.

Жоспарлау әрқашанда бұрынғы деректерге сүйенеді, алайда кәсіпорынның болашақтағы дамуын айқындауға және бақылауға тырысады. Сондықтан да, жоспарлаудың сенімділігі бұрынғы нақты көрсеткіштердің дәлдігіне тәуелді. Мұндай сенімділікті қамтамасыз ету бухгалтерлік дәл есепсіз және ауқымды статистикалық қажетті базаға ие болмай мүмкін еместігі айқын. Кәсіпорын әрқашанда жалпы рыноктың шағын бөлігі ғана болып саналатыдықтан, ел экономикасын дәл жоспарлау үшін дәл ақпаратты мүмкіндігінше көбірек алу қажет.

Егер кәсіпорынның дамуы нақты елдегі жалпы экономикалық дамуымен қатар өтуі міндетті болмаса, онда рынок көрсеткіші кәсіпорынды жоспарлаудың бастапқы деректері болып саналады. Кәсіпорын неғұрлым ірі болса, әдетте, жоспарлау, соғұрлым оңайырақ болады. Дегенмен, ірі кәсіпорындарға қарағанда, ұсақ кәсіпорындарда басшылар үшін кейбір факторлар едәуір айқынырақ болады.

Кәсіпорында жоспар жасау үшін, қажетті ақпараттар толық болмағандықтан, ал кейбіреуі мүлдем белгісіз болғандықтан, кейбір деректер жетіспейтіндіктен, жоспарлау сатысы көбінесе қызметкерлердің өз ісін қаншалықты жетік білетіндігіне байланысты.

Осыған орай, жоспар жасаған кезде барлық көрсеткіштер толық пайдалануы, сонымен қоса жоспар жасағанда өзгеріс енгізетіндігі ойластырылуы, ал жоспардың өзі жоспардың өзгеруіне қарай үйлестіріліп отыруы тиіс. Сондықтан да, жоспарда резервтер ескеріледі. Алайда, резервтің көп болуы жоспардың көптігіне нұқсан келтіреді, ал шамалы резервтер жоспарды жиі-жиі өзгертуге мәжбүр етеді. Жоспар көрсеткіштерін нақты басшының билігінде, оның орындалуын үйлестіру мен бақылау да соның игілігінде.

АҚШ-тың шаруа фермері ауыл шаруашылық кезеңге ауыл шаруашылығы өнімдеріне жыл басындағы қалыптасқан биржалық бағаға, тасымалдық қызмет бағасына, ауа райы жағдайына байланыс әрекет ету жоспарын жасайды (қандай сортты егу, қандай көлемде, қанша, кімге қандай өнімді сату туралы) .

Демек, кәсіпорынның жоспарлы жүйесі, кәсіпорынның сан түрлі саласының қызметі бір-бірінен айқын шектелген, жекелеген жоспардан тұрады (ҚОСЫМША А) . Қойылған мақсатқа жетуді көздеу үшін жоспарлау кәсіпорын қызметінің барлық маңызды учаскелерін қамтитындығын тағыда атап көрсетеміз. Мұның өзі барлық кәсіпорында қолданылады.

Жоспардың екінші сатысы - кәсіпорын учаскелері өндірісінің нақты бағыттары бойынша жоспар жасау. Онда жекелеген міндеттер қойылып, ақша, сондай - ақ сандық көрсеткіштері айқындалады. Мұнда жоспарлау кезінде осал орындар, басқаша айтқанда, кәсіпорын қызметінің маневрлігін, демек істің даму мүмкіндігін шектейтін салалар қатыстырылмауы тиіс.

Барлық жоспардың табыс және шығын бөліктерінің сальдосы (актив пен пассив жиынтығы) бюджетке, яғни шығын мен табыс жоспарына енгізіледі, өйткені мұндайда негізгі бағыт өтімділігі - кәсіпорынның төлем қабілетін сақтау болып саналады. Әдетте, жекелеген жоспарлар тек сандық көрсеткіштер бойынша жасалады, оларды өзара байланыстырғаннан кейін ғана ақша көрсеткіштерін есептейді.

Батыс кәсіпорындары қызметінің осал тұстары, сату саласы болып саналады, сондықтан да кәсіпкерлік пен басқарудың барлық негізгі салаларында рынок сыйымдылығы мен өткізу көлемін болжамдау негізгі роль атқарады.

Кез-келген қаржы жоспарының нақты бағасы өнімді сату көлемінің мүмкіндігін болжамдауға немесе өткізуден түскен пайда көлемін болжамдауға байланысты. Сол себепте де рынок сыйымдылығы мен өткізу көлемін болжамдау маркетингте және өткізу ісінде айрықша роль атқарып қоймай, басқа да іс-әрекет бағытында шешуші фактор болып саналады. Мәселен, өндірісте - өндірістік қуат ауқымын жоспарлағанда, жабдықтауда - шикізат қажетін, ал қаржы саласында - ақша айналымы мен күрделі қаржыны жоспарлағанда болжамдау ерекше қажет.

Маркетинг пен өткізу саласында жоспарлаудың ең шешуші пункт мынадай көрсеткіштерді анықтау болып саналады:

қысқа мерзімдік: өнімнің әр түрін өткізу (көлемі және құны), географиялық бағыт бойынша өткізу (көлемі және құны), бәсекелестер бағасы, сауда қызметкерлеріне қойылатын мақсатты нұсқаулар, қор деңгейі;
орташа мерзімдік: өнім категориясы бойынша өткізудің жалпы өткізу, бағалар, жалпы экономикалық жағдай, рынокқа тауар жеткізілуінің ерекшеліктері, жаңа өнімдерді енгізу;
ұзақ мерзімдік: өнім категориясы бойынша өткізудің жалпы көлемі, рынок орындарына тауарды толтыру, жаңа өнімдерді енгізу, рыноктағы бұрынға өнімдерді әкету, маркетингті зерттеудің маңызды ерекшеліктері, т. б.

Болжамдаған кезде, тек қысқа мерзімді ғана емес, сондай ақ орташа және ұзақ мерзімді бағалау мен болжамдауды ескеру керек. Соңғы екі уақыт мүмкіндігіне жататын факторлар ішінара болуы мүмкін, алайда олар қысқа мерзімдік болжамдауға елеулі ықпал етеді (мәселен, технологияның өзгеруі, кез келген артық материалдардың қолайлылығы, т. б. ) . Рынок сыйымдылығы, өткізу көлемі мен бюджет аралықтарындағы байланыстарды үш түрлі тәсілмен анықтауға болады:

- рынок пен өткізу болжамы дегеніміз, нақты тауар мен қызметтің заттай түрінде болашақта өткізілуі (өткізудің сандық көрсеткіштің болжамы) және нақты, әрі потенциалды клиенттердің белгілі бір уақыт аралығында (қысқа, орташа және ұзақ мерзімде) тауарды өткізуден түскен пайда құнының болжамы;

- бюджет дегеніміз, табыстардың, шығындардың және белгілі бір уақыт кезеңінде сатылған өнім санының мүмкіндігі туралы қаржы құжаты;

- рынок сыйымдылығы мен өткізу көлемінің болжамы сол уақытта бюджет болады, егер оны компаниядағы жалпы қызметке жауаптылар қарап, бекітетін болса.

Жоспар жасаудың алғашқы қадамы бастапқы ақпарат жинау болып саналады, өйткені мұның өзі рынок туралы толық мағлұмат береді.

Жоспарлаудың директивті және индикативті түрлері де белгілі. Директивті жоспарлау оны орындайтын бөлім үшін міндетті болып саналады. Директивті жоспарлау нарықтық қатынаста балама түрінде бола отырып, мемлекеттік басқару мен кәсіпкерлікте, мысалы, кәсіпорында ағымдағы жоспарлау үшін қолданылады. Индикативті жоспарлау макродеңгейде жиі қолданылады. Индикативті жоспарлаудың тапсырмасы орындалуы міндетті болмайды. Олар әлеуметтік-экономикалық саясат бағамындағы мемлекеттік басқару органының әзірлеуі мен қалыптасуы нәтижесінде анықталынған елдің экономикасының даму бағыты мен көрсеткіштерін сипаттайды.

Кәсіпорын индикативті жоспарды келесідей нысандардың бірінде жүзеге асыруда қатыса алады: 1) республикалық немесе аймақтық мақсатты кешенді бағдарламаларда қатысу; 2) өнімді жеткізу, мемлекеттік қажеттілік үшін қызмет пен жұмыстардың орындалуы. Индикативті жоспарлау микродеңгейде де, оның ішінде болашақты жоспарлауды құруда және жасауда қолданылады.

Мазмұны, мақсаты және міндеттеріне байланысты жоспарлаудың келесідей нысандарын саралауға болады. Жоспар ұзақтығы бойынша ке-лесілерге бөлінеді: 1) ұзақ мерзімді жоспарлау; 2) орташа мерзімді (бір жылдан жоғары) жоспарлау; 3) қысқа мерзімді (ағымдағы) жоспарлау.

Маркетинг, кәсіпкерлік, инвестициялау, инновация облысында кабылданатын көптеген шешімдер болашақта болатын жағдайларды бағалауға негізделген, яғни болашақта болатын жағдайлардың болжамы болады. Жоспарланған нысанның немесе үдерістің дамуының әр түрлі баламаларын болжау көмегімен анықтау және тиімді баламаны таңдауды негіздеу болжауды болашақты жоспарлаудың кезеңдерінің бірі ретінде қарастыруға мүмкіндік береді.

Орташа мерзімді жоспарлау бір жылдан бес жылға дейін жасалынады. Ағымдағы жоспарлау бір жылға дейінгі кезеңде жүзеге асады және жарты жылдық, тоқсандық, айлық, апталық және тәуліктік жоспарлаудан тұрады. Жекелеген кәсіпорындар орташа мерзімді жоспарлауды ағымдағымең біріктіреді: өзгермелі бес жылдық (үш жылдық) жоспар құрылады, онда бірінші жыл ағымдағы жоспар деңгейіне дейін бөлшектеліп көрсетіледі. АҚШ-та кәсіпорындарда жоспарлау бір жылдан үш жылға дейін жүзеге асады. Жапонияда жоспарлар корпорацияларда 5 жылдан 15 жылға дейін жасалады. Жылдық жоспарлар әсіресе нарықтық экономикаға өтуге дейінгі соңғы жылдары жиі реттеліп отырды. Сондықтан кәсіпорынның ағымдағы қызметін жоспарлаудың негізі тоқсандық және айлық жоспарлар болды. Қазіргі уақытта «өмір сүру» мәселесі бар кәсіпорындарда кәсіпорынның ағымдағы қызметін жоспарлау негізі тоқсандық және айлық жоспарлар болып табылады.

Қойылған мақсат маңыздылығы бойынша: 1) стратегиялық жоспарлау; 2) тактикалық жоспарлау; 3) оралымды жоспарлау; 4) инвестициялық жобалау; 5) бизнес-жоспар болып бөлінеді. Осылайша болашақтық жоспарлау стратегиялық міндеттерді шешуге бағытталган ұзақ мерзімді жоспарларды қалыптастырудан тұрады. Стратегиялық жоспарлау - сыртқы ортаның басты факторы ретінде нарықтық мүддеге, нарықты есепке алуға жоспарлауды айқын бағыттау болып табылады. Стратегиялық басқарудың құрамдас элементі ретінде стратегиялық жоспарлау - балама нұсқаны іздеудің көп кезеңді үдерісі, олардың ең тиімдісін таңдау, осы таңдаудың негізінде жалпы даму стратегиясын құру, оны жүзеге асырудың арнайы тетігін қалыптастыру.

Әлемдік тәжірибе бойынша көбінесе ұзақ мерзімді және стратегиялық жоспарлау түсінігі қолданылады. Ұзақ мерзімді жоспарлау дамудың қалыптасқан үрдісінің алдағы уақытта болатынын және оларды жоспарлау үлгісінде болашақты бағалау үшін негіз болады. Болашақтағы дамуға өткен заңдылықтармен құрылымдық сипаттамаларды ауыстыру, мұндай ыңғайдын ерекшелігі мен кемшілігі болып табылады, себебі болашіак өткен кезеңге қарағанда жақсы болатындығына үміттелінеді. Стратегиялық жоспарлаудың негізі болып «мақсат ағашын» және жоспарлау бағдарламасын құру, жағдайлық үлгінің негізінде жоспарлар жасау, шаруашылық әрекеттер баламаларын сарапты және матрицалык бағалау және т. б. саналады.

Жалпы корпоративті стратегиялық жоспарды жасаудың ерекше қағидасы - оларды болашақтан қазірге дейін құру. Жоспарлаудың бұл нысаны ірі өнеркәсіптік кәсіпорынның стратегиялық басқару тұжырымдамасында жазылады (концерн, консорциум, картель және т. б) . Стратегияны таңдау кезінде жаңа стратегияның кәсіпорынның жинақталған әлеуетіне сәйкес болуын ескеру қажет.

Өнеркәсіптік кәсіпорынның ұзақ мерзімді жоспарлау жүйесінде ағымдағы қорытындыларды бағалау және сыртқы ортаны болжау негізінде стратегиялық мәселелерді анықтау жүргізіледі. Ұзақ мерзімді стратегиялық саясат қалыптасады, стратегияны біріктіру үшін орташа мерзімді жоспарлар қабылданады. Мақсаттар әрекет ету бағдарламасына, бюджетке, кәсіпорынның әрбір негізгі бөлімшелері үшін жасалған пайда жоспарына айналады. Бөлімшенің жоспарларды орындауы бойынша мәліметтері жиналады, олардың орындалуына баға беріледі және ұзақ мерзімді жоспардың (көбінесе жаңа бұйым бойынша), сондай-ақ жылдық жоспардың (көбінесе бұрынғы бұйым бойынша), негізінде жоспардан нақты көрсеткіштердің ауытқуы бойынша бақылау жүргізіледі.

Стратегиялық жоспарлау тізбекті-параллельді жүзеге асатын және келесідей төрт шешімді қамтитын көп кезеңді үдеріс:

1. Бизнесті анықтау (өндірілетін өнімді, техникалық-экономикалық көрсеткіштерді ескере отырып, жұмыс пен кызметті, тұтынушылық қасиетін суреттейді, сол өнім нарығының көлемін бағалау, нарықты сегменттеу) ;

2. Бизнес миссиясы (рөлі) - олардың сандық өлшемінің көптеген зерттелген мақсаттар, яғни миссия - даму мақсатын көрсететін сандық өлшемдердің жиынтығы (сатылу көлемінің өсу қарқыны, нарық үлесінің мөлшері, пайдалылық және табыстылық деңгейі, таза табыстың шамасы және ақшалай айналым көлемі және т. б. ) .

3. Атқарымдық стратегия - еңбек ресурстары және қаржы, инвестиция, өндіріс, маркетинг, зерттеу облысындағы стратегия.

4. Бюджеттеу - бағдарлама, жоспар, стратегияның жүзеге асуын қамтамасыз ететін бюджеттерді құру және ресурстарды бөлу жүйесін қалыптастыру.

Стратегиялық жоспарлау өзінің негізінде қабылданған жоспарлы шешімдерді жыл сайын реттеу, сондай-ақ осы жоспарларды орындау бойынша сәйкес шараларды қайта қарастыру. Осыдан келіп, стратегиялық жоспарлаудың ерекше белгісі көбінесе кәсіпорынның көлемі мен мөлшеріне негізделген жоспарлы кезеңнің икемділігі болып табылады.

Тактикалық жоспарлау - кәсіпорын стратегиясының жаңа мүмкіндіктерін жүзеге асыру үшін, дәстүрлі қабылданатын немесе алдын ала бекітілген жетістіктер үшін қажетті міндеттер мен қорларды негіздеу үшін салдарлар жасау үдерісі.

Ішкі өндірістік шаруашылық тетігін қамтитын, техникалық -экономикалық жоспардың негізінде кәсіпорынның құрылымдық бөлімшелерінің арасында байланыс орнайды, өндірісте ғылыми негізделген парапарлы және негізгі қызмет түрлері бойынша бюджеттер жасалады, сондай-ақ олардың орындалуына бақылау жүргізіледі. Қазіргі жағдайда бюджеттеу жоспарлаудың және мемлекеттік басқару мен ксіпкерлікте бақылаудың негізгі құралы болып табылады. Кәсіпорын бюджеті - белгілі бір кезеңге кәсіпорын саясаты мен міндеттерін, мақсатын көрсететін кәсіпорынның шаруашылық операцияларының барлық аспектілерін қамтитын жоспар.

Оралымды жоспарлау қысқа мерзімді кезеңде кәсіпорын қызметінің нақты сұрақтарын шешу және тактикалық жоспарлау көрсеткіштерін нақтылауға арналған. Оралымды жоспарлау жоспардың жоғары деңгейде бөлшектенуін сипаттайды, бағыты санаулы және қолданылатын әдіс-тәсілдер әр түрлі болуымен сипатталады. Инвестициялық жобалар (күрделі салым жоспарлары) өндірістік қуатты арттыруға бағытталған, ұзақ мерзімді си-патпен сипатталады. Бизнес-жоспар жаңа кәсіпорын және ұйымның құрылуын негіздеу үшін, нарыкқа шығу және шаруашылық қызметтің пайдалылығын қамтамасыз ету үшін жүргізіледі.

Жоспарлы қызмет - казіргі менеджменттің негізгі функцияларының бірі. Басқарудың орталықтанған жүйесі жоспарлы-экономикалық бөлім және кәсіпорындағы бухгалтерияға бөлінеді, өйткені ақша көбінесе есептеу функциясын орындайды. Нарықтық экономика жағдайында, кәсіпорын стратегиясының негізі кіріс пен шығысты жоспарлау болады; жоспарлаудың қаржылық аспектісі (бюджеттеу) жоспар жасау кезінде және оны нақтылап, орындау кезінде негізі болып табылады. Жоспарлауды басқарудың бастапқы кезеңі бола отырып, кәсіпорынның даму мақсатын таңдауға, әрекет ету бағдарламасын анықтауға, қойылған мақсатқа жету әдістері мен шараларын жасауға бағытталған үдерістен тұрады. Жоспарлау үдерісі бес кезеңге бөлінген.

Бірінші кезеңде болжау жүргізіледі, алдымен бар ресурстарды болжау мақсатында белгілі бір факторларға жүйелі талдау жасалады. Болжау жоспарға негізделген мүмкіндігін көрсетеді. Екінші кезеңде кәсіпорынды дамыту баламасына таңдау жасалып, салыстыру жүргізіледі. Басқаруда койылған міндеттің шешіміне бір ыңғай болмайды. Сондықтан әр түрлі тұгырнамада баламаны бағалау қажет (пайдаланылатын ресурстардың пайдалылығын, әлеуметтік-экологиялық мәнін және т. б. ) және неғұрлым ыңғайлы баламасын таңдау. Үшінші кезең - мақсатты қалыптастыру және міндетті қою. Мақсатты дәл анықтап, оған жету мерзімдерін анықтау қажет.

Төртінші кезенде жұмыстың сәйкес тізбегі мен әрекет ету бағдарламасы жасалады. Әрекет ету бағдарламасын жасау үшін қабылданатын міндеттердің орындалуының уақытша тізбектілік пен кезектілігін бекіту қажет. Бесінші кезеңде бағдарламаны құндық бағалау және бірінші кезекте қаржылық ресурстарды бөлу жүргізіледі. Бухгалтерлік есептің басқа жүйесіне (неғұрлым тиімді) сүйенетін қазіргі әлемдік тәжірибеде бұл кезең бюджеттеу, яғни бюджетті қалыптастыру деп аталады. Ол өткен барлық материалдарды жалпылап, құндық түрде құжаттардың стандартты жинағы түрінде ұсынуға арналған.

1. 2 Кәсіпорында қаржылық жоспарлау жүйесін ұйымдастыру

... жалғасы

Сіз бұл жұмысты біздің қосымшамыз арқылы толығымен тегін көре аласыз.