Ықпал және билік

Кіріспе
Басшының ең маңызды қызметінің бірі — дауды басқару болып табылады. Шамамен бас0арушы өзінің жұмыс уақытының 20 %-тін әртүрлі дау-жанжалды шешуге жібереді. Дауды тиімді басқару үшін ол қaндай дау, қалай пайда болады және оны қалай болдырмау керек екенін білу өте кaжет.
Даулы жағдай салдары көзкарасында даудың үш тұрі бар. Біріншісі — мақсатқа кaтысушылар объектінің болашақтағы ықыласты жағдайын әрқaйсысы әртүрлі көрінуімен сипатта-латын жагдай, мақсат дауы. Мысалы, мектеп директоры мен бас инженердің арасында жаңа өнімді игеру уақыты жөнінде келіспеуі мұмкін. Осындай дауды шешудің көптеген әдістері бар. Екіншісі — жақтардын мәселені шешудегі ойлары, пікір-лері мен көзқарастарының бір жерден шықпағандағы жағдай немесе дауды сезіну. Мысалы, кадрлар бөлімі бастығы мен цех бастығының жұмысшыларды ынталандыру жөнінде келіспеуі мұмкін. Осындай дауды шешуге баска бөлім деңгейіне шығу-дың қажетгігіндей, алдыңғы оқиғалардай көп уақытты талап етеді. Ақыр аяғында, үшінші — қатысушылардың бір-бірімен жеке тұлға ретіндегі қарым-катынасына негізделген жағдайда болатын сезімдік дау. Адамдар өздерінің тәртібімен, жұмыс істеуде өзара әрекетгесу немесе тұтас әрекетімен бір-біріне деген наразылықгы туғызады. Бұндай даулардың негізі жеке тұлғалардың психологиясымен байланысты болғандықтан, өте қиын шешіледі.
Ұйымдарда даудың бес деңгейін бөлуге болады: жеке тұлға ішіндегі; жеке тұлғалар арасындағы; топ арасындағы; топ ішіндегі; ұйым ішіндегі. Бұл деңгейлер бір-бірімен тығыз байланысты. Сонымен, жеке тұлға ішшдегі дау жеке тұлғаны басқаларға катысты агрессивті әрекет етуге мәжбүр етумен бірге жеке түлғалар арасында дау туғызуы мұмкін.
Ресурстардың жетіспеуі, іске бірдей салымдардын бірден болмауы, орындалмаған тілек, басқарудың алған беттен кайтпауы, дербестікгің жетіспеушілігі және т.б. даудың қайнар көзі болуы мүмкін. Күш, билік, сендіру, ынтымақтастық, ымырашылдық, даудан қашу, келісімге берілу, үшінші кұшті тарту, ойын жүргізу және т.б. дауды шешудің жолы болуы мүмкін. Даудың әрбір түрін жеке қарастырайық.

Пайдаланылған әдебиеттер
1- Ахметов К. Ғ. - Менеджмент Негіздері, Алматы 2005
2- Каренов Р.С. - Оснвый Менеджмента, Алматы, 1999
3- Бердалиев К. Б. - Өмірзақов С. Ы. – Басқару Неіздері,Алматы, 1997
4- Ахметов К. Ғ. - Менеджмент Негіздері, Алматы 2005
5- Каренов Р.С. - Оснвый Менеджмента, Алматы, 1999
6- Бердалиев К. Б. - Өмірзақов С. Ы. – Басқару Неіздері,Алматы, 1997
7- Ахметов К.А. т.б. «Менеджмент негіздері» . Ақтөбе-Орал.2005.
8- Рахметов Б.А. «Персоналды басқару». Алматы.2005.
9- Каренов Р.С. «Менеджмент негіздері» .Қарағанды. 1999.
10- www.motivasyoncu.com
11- www.bireyselbasari.com
12- www.yonetimbilimleri.com.tr
13- www.itu.edu.tr ( Istanbul teknik uni.)

Пән: Менеджмент
Жұмыс түрі: Курстық жұмыс
Тегін: Антиплагиат
Көлемі: 29 бет
Таңдаулыға:

Жоспар

Кіріспе
I. Тарау
1.1. Ықпал және билік
1.2.Билікті жүргізу әдістері
1.3.Жеке билік негізі
1.4. Биліктің ұйымдық негізі
II. Тарау
2.1.Жетекшілік түрлері
2.1. Басқару түрін таңдау
2.3.Басшының ролі
2.4. Лидерлік және билік
Қорытынды
Пайдаланылған әдебиеттер

Кіріспе
Басшының ең маңызды қызметінің бірі — дауды басқару болып табылады.
Шамамен бас0арушы өзінің жұмыс уақытының 20 %-тін әртүрлі дау-жанжалды
шешуге жібереді. Дауды тиімді басқару үшін ол қaндай дау, қалай пайда
болады және оны қалай болдырмау керек екенін білу өте кaжет.
Даулы жағдай салдары көзкарасында даудың үш тұрі бар. Біріншісі —
мақсатқа кaтысушылар объектінің болашақтағы ықыласты жағдайын әрқaйсысы
әртүрлі көрінуімен сипатта-латын жагдай, мақсат дауы. Мысалы, мектеп
директоры мен бас инженердің арасында жаңа өнімді игеру уақыты жөнінде
келіспеуі мұмкін. Осындай дауды шешудің көптеген әдістері бар. Екіншісі —
жақтардын мәселені шешудегі ойлары, пікір-лері мен көзқарастарының бір
жерден шықпағандағы жағдай немесе дауды сезіну. Мысалы, кадрлар бөлімі
бастығы мен цех бастығының жұмысшыларды ынталандыру жөнінде келіспеуі
мұмкін. Осындай дауды шешуге баска бөлім деңгейіне шығу-дың қажетгігіндей,
алдыңғы оқиғалардай көп уақытты талап етеді. Ақыр аяғында, үшінші —
қатысушылардың бір-бірімен жеке тұлға ретіндегі қарым-катынасына
негізделген жағдайда болатын сезімдік дау. Адамдар өздерінің тәртібімен,
жұмыс істеуде өзара әрекетгесу немесе тұтас әрекетімен бір-біріне деген
наразылықгы туғызады. Бұндай даулардың негізі жеке тұлғалардың
психологиясымен байланысты болғандықтан, өте қиын шешіледі.
Ұйымдарда даудың бес деңгейін бөлуге болады: жеке тұлға ішіндегі; жеке
тұлғалар арасындағы; топ арасындағы; топ ішіндегі; ұйым ішіндегі. Бұл
деңгейлер бір-бірімен тығыз байланысты. Сонымен, жеке тұлға ішшдегі дау
жеке тұлғаны басқаларға катысты агрессивті әрекет етуге мәжбүр етумен бірге
жеке түлғалар арасында дау туғызуы мұмкін.
Ресурстардың жетіспеуі, іске бірдей салымдардын бірден болмауы,
орындалмаған тілек, басқарудың алған беттен кайтпауы, дербестікгің
жетіспеушілігі және т.б. даудың қайнар көзі болуы мүмкін. Күш, билік,
сендіру, ынтымақтастық, ымырашылдық, даудан қашу, келісімге берілу, үшінші
кұшті тарту, ойын жүргізу және т.б. дауды шешудің жолы болуы мүмкін. Даудың
әрбір түрін жеке қарастырайық.
Жеке тұлғалар ішіндегі дау жеке тұлғаның ішінде болады және ол
табиғатынан мақсат немесе танылатын дау болып табылады. Жеке түлға бірін-
бірі жоққа шығаратын мақсатты таңдауда және оған жетуге тырыскан жағдайда
жеке тұлғаның ішкі дауы, мақсат дауы болады. Оның қарқындылығы — ше-шім
қабылдаудағы өте маңызды баламалардын санымен және оның қайнар көзінің
қабылдануы нәтижесінде жағымды және жағымсыз өзара теңестіруге жетумен
артады. Осындай жеке тұлтаның ішкі дауына мысал университет түлекгерінің
жұмыс орнын таңдауы бола алады.
Жеке адамның өз ойларын, ұйғарымдары мен қрадылык-тарын және өз
тәртібін, тұтастай жағдайының жоқтығын мой-ындағанда жеке тұлғаның ішкі
дауы танымдылық мәнде шешіледі. Адам өзін мүлде жаман сезіне бастайды да өз
ойын, ұйғарымын, құндылығын және тәртібін тұтастай өзгерту ар-қылы жою
жолында осы қанағатсыздықты туғызған мәселе жөнінде көп ақпаратты алу
арқылы осы жағдайсыздықған шығуға тырысады. Карастырылып отырған
жағдайсыздықтың белгілі бір дәрежесі әркашанда болады. Керісінше болған
жағдайда біздің ішкі дүниеміз сыртқы ортамен үнемі үйлесімді-лікге болар
еді.
Жеке тұлғалар арасындағы дау бір-бірімен мақсатына, ұй-ғарымға,
құндылыққа және мінез-құлыққа қатысты. Оппозициадағыдай өзін сезінетін екі
немесе одан да көп жеке тұлға-ларды тартады. Бұл, сірә, даудың ең көп
таралған түрі. Ол жеке тұлғалардың мақсат пен таным жөніндегі қақтығысы
ретінде, сондай-ақ сезімдік жоспарда байкалады. Жеке тұлға-лар арасындағы
шиеленіске қагысушы тұлғаның одан шығу-дың бес мұмкін жолы бар. Егер де екі
айнымалы (өзіне және өзгеге ынта) негізінде (құрылған) матрица кұрайтын
болсақ, онда әрбір жағдайда ынтаның не жоғары, не төмеңдігін өлшей отырып,
жеке тұлғалар арасындағы дауды шешудің келесі түр-лерін көрсетуге болады.

I. Тарау
1.1. Шиеленістерді басқару
Даудан кетуді ұсынатын үлгі дауды шешуге жеке кайсар-лықпен басқаларға
еліктеу ниетінің жоқтығымен байланысты. Әдетте, бұл жағдайда адамдар даудан
алшақ болуға, орынсыз дауды шешуге және бейтарап қалуға тырысады. Мұндай
үлгі даудың дамуына шешім беруді білдіруі немесе жағымсыз кұштеу және
жабырқаңқылықпен байланысты болуы мүмкін. Жекелеген жағдайларда даудан
қалуға тырысу оның карқын-дылығын азайтуы, бірақ келіспеушілікті елемеу
оларда үлкен наразылық туғызуы мұмкін. Осындай даулы жағдайда екі жақ та
ұтылады. Осы үлгіні қолданудын салдарынан баскалардың қанағаттандырусыз
бағалануына әкеледі.
Дауды күшпен шешу үлгісі ретідце баска жақтардың по-зициясын ескермей,
дауды шешуде өзіндік үлкен еліктегіштік пен қызығушылық сипатталады. Жеке
тұлғар арасындағы бұл даудың "ұтыс-ұтылыс" үлгісі (стиль) бар. Осы үлгіні
қол-дану үшін билікке немесе күш жағынан артықшылыққа ие болу қажет. Мұндай
стиль кейбір жағдайда жеке мақсатқа жетуге көмектеседі. Бірақ осы стильді
қолданушы алдыңғы жағ-дайлардағыдай маңайындағыларға жағымсыз әсер
қалдырады.
Ынтымактастықтың стшгі жеке тұлғалар арасындағы дау-ды шешуде өзінің
кұшін басқалармен бірге көшіруге қатысты. ниетірң және ондағы жоғары
дәрежелі өзіндік еліктеушілік ретінде айырықшалайды. Осындай әдісті қолдану
кезінде әрбір жақ үлыс иеленеді. Осындай стильді қолданатын адам-дар әдетте
мынадай сипаттарға ие болады:
егер дауды дұрыс басқарса, оны әлдеқайда творчестволық шешуге әкелуші
көмектесуші жағдай деп карастырады;
осы кезде олар баскаруға икемділігі мен өзінің ашықтығын көрсетеді;
дауды шешуде екі жақ та бірдей қанағаттанса, оған катысушылар жалпы шешім
көлемінде өздеріне міндеттеме алады;
олар дауға катысушы әр жақтың оны шешуге және әркім өз пікірін айтуға
құқылы деп есептейді;
олар барлығының мұлдесі үшін ешкімнің құрбандыққа шалынбауы керектігіне
сүйенеді.
Басқаларда жағымды пікір қалыптастырған осындай жеке тұлғаларды
динамикалық натура деп атайды.
Тұлғалар арасындағы дауды шешуде жағдайға басқа жағы-нан келуді
калайтын стиль өзімен бірге, негізі басқалармен бі-рігуде жатқан, бірақ
бізге бірлестікті өзінің күші бірлестік-теріне енгізбейтін тәртіпті
ұсынады. Бұл стиль "ұтыс-ұтылыс" турінде және басқалардың қамын
ойлаушылықтың реңін ұста-нуы сөзсіз.
Осы стиль басқаларды жеке тұлғалар арасындағы дауды шешудегі
кооперациялық дамуы мақсатындағы ұзақ мерзімді стратеғаямен бейнеленуі
мұмкін. Ол сонымен бірге басқалардың тілектерін жұзеге асыруға тырсуға
көмектеседі. Осындай стильді ұстаушы айналасындағыларды дұрыс баға-лайды.
Бірақ осы тулға өзгелер үшін баскалардың әсеріне тез берілетін әлсіз болмыс
ретінде қабылданады. Ымыра жеке тұлғалар арасындағы дауды шешу барысында
әрбір жакғардың мүлдесін ескеретін осындай әрекеттермен бекітіледі. Осы
стильді жүзеге асыру келіссөз жургізудегі әрбір жақтардың белгілі бір жол
берулер жасаумен байланысты. Ымыра кімде-кім оны тұғастай жағымды қолданып
бакшаса, дауды шешуде кеңінен қолданылады. Ынтымақтастықтың стилінен
ерекшелігі, ымырашылдықға әрбір жақтардың өзара қанағаттануы мен
қанағаттанбауы. Бұл стиль әсіресе екі жақтың бірінде айқын артыкшылық
болса,"ұтыс емес-ұтылыс емес" түрінде көптеген оқиғаларда дауды тез шешуге
мүмкіндік береді. Топ ішіндегі қактығыс (дау) жеке тұлғаның ішкі және
аралық даудың қосындысынан әлдеқайда үлкен болып табы-лады (топтын тұтастай
жұмыс нәтижесі мен топтың дина-микаға әсер етуші бөлімдері және топтың
барлық мүшелері арасындағы қактығыстар). Топ ішіндегі өндірістік,
әлеуметтік және экономикалық процестері топ ішілік даудың себебі мен шешу
халының пайда болуына әсерін тигізеді (топтағы күш балансының өзгеру
нәтижесінде, басшылықгы алмастыру, заңсыз озаттың пайда болуы, жікшілдіктің
дамуы және т.б.). Топ аралық дау өзімен бірге ұйымдағы екі немесе одан да
көп топтардың кайшылығын немесе қақтығысын ұсынады. Осын-дай кайшылықтар
кәсіпқойлық-өндірістік (конструкторлар — өндірушілер — маркетологтар),
әлеуметтік жұмыскер мен бас-шы немесе эмоционалдық "жалқау" және "еңбекқор"
негізінде болуы мұмкін. Әдетте осындай даулар оларды дүрыс бас-кармағанда
бірде-бір топ ұғыс бермейді және оның карқынды сипаты болады. Топ аралық
даудың — сезімдік-эмоционалдық кезеңге көшуі тек қана топтардың
қызығушылықтарына ғана емес, ұйымға түтастай және олардың әрбір катысушы
тұлғала-рына жеке-жеке кері әсерін тигізеді. Оның одан әрі дамуы ұйым
ішілік даудын туындауына әкеледі.
Ұйым ішілік дау үнемі ұйымда тұғастай немесе жеке жұмыстардың қалай
жобаланғаны, сондай-ақ ұйымдар биліктің занды түрде қалай бөлінгені жөнінде
туындайтын қақтығыс-тар мен қайшылықтарды ассоциациялайды. Осы байланыска
сай даудың 4 түрін бөледі: вертикалъды (тік), горизонтальды (көлбеу),
сызықты-функционалдық, рольдік. Нақты өмірде олар бір-бірімен түптесіп
жатады, бірақ әрқайсысының жетек-шілік айьырмашылығы бар.
Сонымен, тік дау — бұл ұйымдағы басқарудың деңгейлері арасындағы
қақтығыс. Оның пайда болуы мен шешілуі Ұйымдық құрылымның: мақсатты билік
байланыс, мәдениет және тағьі басқаларымен тік байланыска әсер етуіне
бейімделген. Көлбеу дау ұйымның мәртебесі бірдей бөлімдерді тартып, үнемі
мақсат дауы ретінде қатысады. Ұйымның құрылымында көлбеу байланыстардың
дамуы көптеген жағдайда оны шешу ге көмектеседі. Сызықты-функционалдық дау
жиі танымдық және сезімталдық сипатта болады. Оны шешу сызықтық бас-қару
мен мамандар арасындағы қатынастарды мақсатты не-месе автономды топтар құру
арқылы жақсартумен байланыс-ты. Рольдік дау қарастырылған рольді орындауда
тұлтаның үндеудегі оның ролінің пара-пар қабылданбауын және осы кезде осы
үндеуді жіберушіден қысым көретін жағдайда пайда болады. Рольдің екі
мағынада кабылдануы осы даудың негі-зінде жатыр.
Ұйымдық дауды шешуде ұйым ішінде дауды кұрылымдық басқару деп аталатын
әдіс кең қолданылады. Бұл әдістер әлде-кашан дамыған дауды шешу үшін
өзгерістерді қолданумен байланысты. Олар даудың карқындылығын азайтуға
бағыт-талған, осы әдіс тобына мыналар енеді:
—ұйымда (бұйрық, ұйғарым және т.б.) басшының өз
жағдайын қолданумен байланысты әдіс;
— дауға қатысушылардың ұйымның бөлігін өсірумен (ре-сурстар, мақсаттар,
құралдар) немесе олардын өзара тәуекел-ділігін төмендетумен (бөлімшелердің
үлкен дифференциация-сы мен автономизациясы) байланысты әдіс;
өзара тәуелді бөлімшелер жұмысында (материалдар мен комплекгіленуші затғар
қоры) белгілі "заделаның" пайда болуымен байланысты әдіс;
дауды туғызушы бөлімшелер үшін арнайы интеграциялық механизмдерді шешуге
байланысты әдістер;
әртүрлі бөлімшелерді қосу және оларға жалпы міндеттерді қоюмен
байланысты әдістер.
1.2.Басқарудағы байланыстар
Ұйымдарды басқару адамдар арқылы жұргізіледі. Менеджер қолындағы бірден-
бір баскарудың маңызды құралы бо-лып оның қарамағындағы акаарат табылады.
Ол осы ақпараттарды қолдана бере және ала отырып, бағынушыларды
ұйымдастырады, басқарады және ынталандырады. Көптеген жағ-дайлар оның
акпаратты әлдеқайда тиімді жеткізу қабілеттілігіне байланысты. Ақпараттың
тиімді берілуі оның кімге арнал-ғандығының пара-пар қабылдануымен өлшенеді.
Көптеген менеджерлер осы мәселенің маңыздылығын түсініп, оған көп көңіл
бөледі.
Байланыс — бұл ақпараттың бір субъектіден екіншіге берілуі. Субъекгі
болып жеке тұлға, топтар және тіпті ұйым да катыса алады. Бірінші жағдайда
байланыс жеке тұлға аралық сипатта болып, бір жақтың екінші жақка пікірді,
фактіні, ойды, сезімдер мен қатынастарды сезінуі немесе кабылдауды ауызша
не баска тұрде, жауабына күтілетін әрекет алу мақса-тымен жүргізіледі.
"Байланыс" пен "ақпарат" әртүрлі болса да, өзара бай-ланысты ұғым.
Байланыс берілетін және қалай берілетіндерді қосады. Байланыс актісін жасау
үшін кемінде екі адам болу керек. Байланыс осы актіге қатысушылардың
әрқайсысына талап қояды. Сондықтан әр катысушы көру, есту, сезіну және
ұстау қабілеттерін меңгеру керек. Тиімді байланыс әрбір жақ-тардан белгілі
бір дағды мен ептілікті, сондай-ақ белгілі бір дәрежеде өзара тусіністікті
талап етеді.
Барлық деңгейдегі басқарушы уақытының 80 %-і бай-ланыстың осы және
басқа түрлеріне кететін бағаларын көрсе-теді.

1.3.Байланыс процесі

Жеке тұлғалар арсындағы байланысты әлдекайда терең зерттеу ұйымдағы
адамдардың өзара әрекетгерінің осы тәсілін кезеңдер мен сатылардан тұратын
процесс ретінде карасты-руды ұсынады. Әрбір кезендердің ролі мен кұғамның
білу процестерді тұтастай нәтижелі баскаруға мүмкіңдік береді. Осы
ироцестің жеке құрамдары мен кезеңдерін қарастырайық.
Ақпаратты таратуды кім ойласа, соны жіберуші деп атай-ды. Бұл
процестегі қатысушының атқаратын білікті ролі бас каға берілетін немесе
процестен басқа катысушысына арнал-ған, бір жактан екінші жаққа берілуінің
мөлшеріндегі атқары-луының қалай аталғаны ақпаратты жобалау мен кодпен
хабар-лауды аяқтайды.
Кодтау — бұл берілуі мүмкін үндеу немесе белгі берілетін мәннің
тасымалдануы. Байланыс процесіндегі кодтғау ақпа-ратгы таратушының — кодты
белгілер жұйесін таңдауымен басталады. Оның таратушылары дыбыс, жарық,
телеаппа-ратура, иіс, дәм, атмосфералық қысым және физикалық әре-кет болуы
мүмкін. Одан әрі таратушылар белгілі бір тұрде немесе әр түрлі
ұйымдастырылады (сөз, текст, әрекет, сурет болуы мұмкін). Мысалы, сөйлей,
жаза білу, жұлқынып сөй-леу, біркалыпты тұру, қимылмен көрсету немесе
берілетін мәнді кодтауда жіберушінің кабілетінде маңызды роль ойнау-ға
әрекет ете білу. Нәтижесінде үндеу немесе жіберушінәң не жіберетіні
қалыптасады. Үндеуде ерекше мәні бар мағлұматтар болады. Үндеудің мәні мен
маңызы оны жіберушінің ойын, фактіні, құндылықты, қатынас пен сезімді
ұсынады. Осы кезде жіберуші үндеудің ондағы қойылған мәнді тусінумен
алынатындығын есептейді. Берілген мен алынғанның ара-сында айырмашылық көп
болса, онда жеке тұлғалар арасын-дағы байланыс соншалыкты нашар. Хабарлағыш
кұралы ұндеу беруші каналға түсіп, соның көмегімен берілген мекен-жай
бағытында саяхат жасайды.
Хабарлағыш болып адам (оның денесі және дауысы), техникалық құралдар
(телефон, радио, видеофон, телекс, телефакс, телевизор, компьютер, т.б.)
және ортаның химиялық немесе физикалық жағдайы (сұйық, ғаз, қатты заттар,
радиация, жарық, т.б.) табылады. Арна ретінде ортаның өзі (ауа, су және
жарық) және әртүрлі техникалық құралдар мен кұрылғылар (желілер, толқындар)
табылады.
Кодтау кабылдаушының үндеуін қабылдауы (не қабылда-ды), оның түсінілуін
(қалай түсінді) және бағасьш (нені, қалай кабылдады) қадағалауы қажет.
Қабылдау — бұл тусінгендікті білдірмейді, ал түсіну — кабылдануды
білдірмейді. Егер ол сізді түсінсе, онда ол оның сізбен келісетінін
білдірмейді. Тиімді байланыс жағымды жағдайларды жояды. Үндеу мәніндегі
мумкін бұрмалану байланыс процесінде-гі шудың болуымен байланысты. Шу — бұл
кез келген бө-лімшедегі байланыс процесіндегі кез келген килігулер. Бері-
летін белгінің мәнінде белгілі өзгерістер енгізетін шудың қай-нар көзі
байланыс процесінің таратушыдан алынған ақ-паратты бағалауға дейін барлық
құралдары, осы жағдайда сиг-налдың нақгы берілуінің ұйымдық құрылымын
қиындатуда (көп деңгейлік, басқару масштабы, орталықтандыру, диффе-
ренциация және т.б.) қолданылатын карама-кайшылықты мақсат пен ұйғарым
болып табылады. Үндеу кімге бағыт-талғаны және ол кімге жетсе, онда ол
кабылдаушы (алушы) деп аталады. Оның ролі тек қана алынған үндеуді жазумен
бірге үндеуді өзіне тұсінікгі және қолайлы мағынада код-таудын маңызды
деңгейімен бекітіледі.
Байланыс процесінің соңғы маңызды элементі болып процеске
қатысушылардың ролдерін ауыстыруы нәтижесінде көрінетін кері байланыс
табылады. Кабылдаушы — жіберуші, ал жіберуші — қабылдаушы болады. Сонымен
барлық цикл кайталанады, бірақ енді басқа бағытта болады.

1.4. Кері байланыс және ақпарат ағымдарының бағыттары
Сигналдың (белгінің) кері байланысы негізінде кабыл-даушының жіберушіге
мәліметті алғанын бегітетін факт ре-тінде және ондағы ақпаратты тусіну
немесе түсінбеу дәрежесін сипаттайтын хабарды бағыттауы тұсініледі.
Байланыс проце-сіндегі кері байланыстың мәні үнемі жетік бағаланбайды. Жі-
берушіде кері байланыс хабарламасы болмаса, онда оның бай-ланыс процесінің
болғанын не болмағанын білу қабілеті бол-майды. Кері байланыс әр түрлі
болуы мұмкін. Ол тек қана тұрін кабылдамайды, олардың жылжу, қол алысу,
көзқарас, ерлер үшін жақсы ас, әкесінің баласын жазалауы немесекластағы
бақылау жұмысының нәтижесі болуы мұмкін. Сіз басқарушы ретінде үнемі кері
байланыстың екі тиімді шартын ескеруіңіз керек:
Әр кезде бағынушымен қатынаска түскенде кері байланыстың нақта әдісін
карастырыңыз. Ең жақсысы, оңаша әңгімелесу немесе сіздің жұмыскерщіздің
жалпы жиналысы Байланыс табысының болуына сенімді болу үшін: "Сіз мені
түсіндіңіз бе?" деп сұрау жеткіліксіз. Осындай сұраққа адамдар, тіпті ол
шындықка сәйкес болмаса да,жауап береді. Осының орнына сіз жұмыскерлерге
сізді қалай түсінгенін көрсетуді, не айтуды өтініңіз немесе алушыларға
хабарлама сұрақтарын қойыңыз.
Жақсы кері байланыстың бұл шарты — адамдарға көңіл бөлу. Кері байланыстың
әлдеқайда маңызды сигналы үнемі әлсіз бейнеленіп, ажыратуы қиынға түседі.
Сіз өзіңіз келіскен адамның әрекетіне үнемі және уақытты капағалау
жасауыңыз қажет. Көзбен карағыштауды, дауыс ырғағын және денесіндегі
өзгерістерді ескеруді үйреніңіз. Айтылғандарды ұқыпты тындап, айтылмай
калғанын ойлаңыз.
Ұйымда ақпаратты таратудың екі негізгі бағыты бар: 1)тек иерархия
деңгейі бойьшша, жотары және төмен; 2)көлденең (иерархияның бір
деңгейінде).
Хабарламаның көлденең ағыстарын зерттеу, оның тиімді-лігінің 90 %-ке
жеткенін көрсетеді. Өте жоғары тиімділік бас-карудың бірыңғай деңгейінде
жұмыс істейтін адамдар өз әріптестерінің жұмыс сипатын жақсы түсінеді, оның
мәселелерін біледі және тускен хабарламаның мазмұны туралы көптеген
жағдайлардан аңғарады. Тік байланыстың көлденеңге қара-ғанда тиімділігі аз.
Компания басқармасынан шыққан ақпа-раттың 20—25 %-і жұмыскерлерге жетіп,
дұрыс тұсіндіріледі. Жұмыскерлер өздеріне арналған ақпараттың 20 %-ін ғана
иеленеді. Мұндай кезде жұмысты нәтижелі орындауға олардын қабілеттілігін
көтеру өте қиын. Басқаша айтқанда, бес оқиғаның төртеуі оларға жетпейді
немесе өрескел бұрмаланады. Мысалы, осы кезде жұмыскерлердің тікелей
басшысы бриғадир 30 %-ін ғана, цех баскарушысы 40 %-ін ғана алады. Егер
байланыс жоғарыдан төмен, тіпті нәтижелі болмаса, онда төменнен жоғарыға
берілетін хабарлама туралы айтып қажеті жоқ. Компанияның басшыларына
олардың жұмыскерлеріне бағытталған мәліметгердің 10 %-і ғана жететінін
бөлшектеп зерттеу көрсетті. Жоғары деңгейдегі басшылар мен жұмыскерлер
арасындағы байланыстарда елеулі тапшылықтар бары белгілі.

II. Тарау

2.1. Байланыстағы кедергілерді жеңу жолдары

Ақпарат алмасу неге қажетті жағдайда жылжымайды? Әдетте, нашар
байланыстың негізгі себептері мыналар болып табылады: 1)байланыс
маңыздылығын жеткіліксіз түсіну; 2) жеке жұмыскерлердің психологиялық
калыптасуының дұ-рыс еместігі; 3) хабарламаның нашар құрылымы; 4) есте сақ-
таудың нашарлығы; 5) кері байланыстың жоқтығы.
Байланыстың маңыздылығын жеткілікті тұсінбеушілік. Ұйым басқармалары
үнемі ұйымда және орта деңгейдегі бас-шылардың істің жағдайы туралы білуі
міндет емес деген көзқарасты ұстанады. Олар кім өздерінен төмен тұрса,
солар артық сұрақ қоймай, тек бұйрықты орындауға тиістілігіне сенімді.
Бірнеше рет жұргізілген зерттеулер олардың жұ-мыстарында баяндалатын 10
маңызды моральдық факторлар-дың тізімінде ұйымның жұмыскерлері істің жалпы
жағдайы туралы мағлұматты 2-ші немесе 3-ші орынға қоятындығын көрсетті.
Басқарушы өзінің бағынушыларының моральдық жағдайларын анықтаушы маңызды
факторларды деңгей бойынша бөлу кезінде олар ұйымдағы істің жалпы жағдайы
туралы мағлұматтықты соңғы орынға қояды. Адамдардың сапасы оған жауап
бермеген жағдайда шыдамайтындай етіп күрылған. Егер кімде-кім жұмысшылардын
сұрағына жауап бермесе, онда жұмыскерлер жауапты жетекшілік ақпарат жоқ
жерден іздейді. Сіз басқарушы ретінде әрқашан сұрақтарға жауап беруге
міндеттісіз. Сіз өзіңізден төмен адамдарға кажетті ақпараттар-ды тез арада
жеткізуіңіз керек.
Психологиялық карылу адамдардың өмірлік тәжірибесіне негізделген сыртқы
ортаға қатысты. Мысалы, эксперимент көрсеткендей, кедей жанұяның баласы
ұшін жарты доллар ау-қатты жанұя баласына қарағанда мөлшері жағынан көп
болып көрінеді. Психологиялық құрылудың жетіспеушілігі мынадай түрде
болады: 1)стереотиптілігі; 2)алдын ала ойланған пікір;
не нәрсеге болса да карым-катынастың дұрыс еместігі;
көңілдің жоқтығы мен ынтаны жоғалту; 5) нақты материал-
дардын толық еместігі.
1. Стереотип тұрақгы түсінік. Стереотип — бұл адамдардың жеке
категориялары немесе әлеуметгік топтардың тұрпайы көзқарастары. Ол үнемі
адамдар туралы жинақтар бойынша дұрыс емес қорытынды жасауға әкеледі.
Мысалы, кең тараған стереотипке мыналар жатады: барлық толық адамдар
— жарқын, сары шаштылар — күйгелек. Стереотип байланыска екі жақты әсер
етеді. Жіберуші өзінің стереотипінің әсерінен оларға бағытталған хабарды
бұрмалауы мүмкін, ал кабылдаушының стереотипті ойлауы қабылданған хабар
мәнінің бұрмалануына әкеледі. Хабар дайындай отырып стереотип ойлауды жеңу
үшін екі затты ұмытпау керек. Бірінші, хабарды тағы да ойластырып, оның
стереотиптік бұрмалауға тұспегендігіне көз жеткізу керек. Екінші, алушы
стереотиптің қандай екеніне және хабарды стереотиптің әсеріне түспейтіндей
етіп қалай жасау керектігін анықтауға тырысу керек. Хабарды дайындауға өз
кабілетіңізді арттыру үшін стереотиптік ойлаудан кұтылыңыз. Бұл оңай емес,
бірақ үнемі сақ болсаңыз өте тез табыска жетуге болады.
2. Алдын ала ойланған пікір "Біз неге сенгіміз келсе соған сенеміз"
деп айту өте дұрыс. Сіз өзіңіздің көзкарасыңызды бөлісетін адамды
тындағаныңызда оған қуанып, "ақылды адамдардың бары кандай жақсы" деп
айтқаныңызды еске түсіру қиын болмайды. Біз өз көзқарасымызға растау
іздейміз және оған кайшылықғардың барлығын жоқка шығарамыз.
Хабарды алушылардың жағдайында болып, абай болыңыз — сіз үшін жаңа және
сенімсіз ойдан ол жаңа және сенімсіз болғандықған, бірден бас тартыңыз.
Өзара қарым-қатынастың дұрыс еместігі. Хабарды жіберуші мен алушының бір-
бірі туралы жақсы пікірде болуы немесе жақсы карым-қатынасы байланыс үшін
өте маңызды. Сіз өзіңізді ең болмағанда сізге мылтық кезеулі адаммеи қарым-
қатынас жасауға тырысуды елестетіп көріңіз. Ол адам сізге жау ретінде қарап
тұрғаңда сізге онымен нәтижелі қатынас жасауға мүмкіндік болмайды. Бірақ
хабарды жіберуші мен алушынын өзара терең сыйластығы байланысты тым
жеңілдетеді және өте қиын жағдайда да тез шешім табуға мұмкіндік береді.
Сіздің басқарушылық міндетіңізге өзара сыйластық пен түсінікті қамтамасыз
ететін бағынушылармен жаксы өндірістік катынастарды калыптастыру мен қолдау
енеді.
Көңілдің жоқтығы мен ынтаны жоғалту. Коммерциялық радио-теледидар
бағдарламасының дамуынан көрермендер оларды қызықтырмайтындықтан, тез бас
тартады. Бұл одан арғы байланысты қиындатады. Егер сіз өз ұсынысыңызға
көңіл аударғыңыз келсе, онда теледидардын кезекті бағдарламалары мен
жарнамалықжурналды зерттеуіңіз керек. Оны көңіл аударту мен ынта туғызу
жөніндегі шеберлер дайындайды.
Сіз адамдардын көңілін аударткан соң, оларды қызықты-руыңыз керек.
Хабарды алушы оның өзі ұшін маңыздылығын сезінгенде ғана ынта туындайды.
Ынта туғызудың екі әдісі бар: 1) әрекеттің жағымды дәлелдеріне әсер ету.
Адамды оның калауын алатындығына сендіру керек; 2)жағымсыз дәлел-дерге әсер
ету. Оның кажетсіз салдарды калай алдын ала ес-керте алатындығын оған
дәлелдеп беру керек.
5. Нақты материалдардың толык еместігі. Психологиялық кұрылудың
толық еместігін ескертетін элементтердің ең соңғысы — бұл фактінің
жеткілікті мөлшерде немесе оның көздері дұрыс болмаған жағдайда ғана
қорытынды жасау әдеті.
Ұлы грек философы Аристотель "Афинаның құстары жазғыға карағанда
басқаша тусте болады" деп жазды. Ол осы-дан құстардың жыл мезгілдерінде
тұсін өзгертеді деген қоры тынды жасады. Шамасы, ол құстар миграциясының
мұмкін-дігін ескерген болуы керек. Оның құстар түсінің өзгеру себебі туралы
кез келген келесі хабарлары ол соншалыкгы дұрыс қорытынды жасамағандықған,
дұрыс болмауы мүмкін.
Фактілік жетекшіліктегі мөлшерде болмау байланысты жөнге келтіруде
бөгет болуы мұмкін. Фактілі материалдардың жетіспеушілігше көбінесе
жіберуші кінәлі болады. Ол кейде маңызды фактіні қараусыз қалдырады. Бірақ
ол үнемі осы фактілерді алуы үшін белгілі және қажет емес деп
ойлайтындықған, оны жояды. Хабарды дайындауда оның шынайылығына ғана көңіл
аудармай, сонымен бірге жеткілікті факті санынан тұруын қадағалау керек.

Хабардың нашар құрылымы. Хабардың нашар құрылымы үнемі әрекеттегі
байланысты жөнге салудағы басты бөгет болып табылады. Хабарды жасаудағы
қателіктер оның дұрыс тұсінілуіне салмақты кедергі болып, жіберушінің
жіберген хабарының ... жалғасы

Сіз бұл жұмысты біздің қосымшамыз арқылы толығымен тегін көре аласыз.