Басқарушының жұмыс стилі

Пән: Менеджмент
Жұмыс түрі: Реферат
Тегін: Антиплагиат
Көлемі: 9 бет
Таңдаулыға:

Жоспар

1. Кіріспе

2. Басқарушының жұмыс стилі

3. Блейк және Джейн Мутонның басқару торы

Қорытынды

Пайдаланған әдебиеттер тізімі

Кіріспе

Басқару ғылымында жетекшілік және басшылық деп айыруға болады. Басшылық әрқашан өкіметпен байланысты, басшыларды тағайындайды және олар өкілеттікті қолға алып, ресми түрде әрекет істейді.

Билік әртүрлi түрде қолданады:

билік, зорлау негізінде (басшы бағыныштысын дұрыс жұмыс icтeyгемәжбүр етеді)
билік, мадақтау негізінде (басшы жақсы жұмысқа ынталандырады)
билік, басшының ықпалы негізінде, кең білімді
билік, басшының жеке қасиеттінің күшімен орнаған
заңды билік, дәстүрлі, сатылы бағыну.

Басшы осы жоғарыдағы биліктің сипаттамасының көмегімен бағыныштыралын жұмыс жасауға мәжбүр етеді, мақсатына жетуге бағыттайды. Осыларды жетекшіде қилданады, бірақ олар көбінеce қарама-қарсы бағытта, мақсаттың орындалуына кедергі жасау үшін.

Көшбасшы-жетекшіні айналасындағылар сайлайды және оны мойындайды. Әдетте лидер деп сол адамды есептейді, егер қаңдай да бip мәселеге шешім қабылдағанға лидердің жоғары дәрежедегі ықпалын көпшіліктің мойындауы.

Көшбасшының міндеттері:

ұжымның эталонға жақын тәртібін (тілектестік, жауапкершілік, өзара нәтижелі еңбек) және ұжымның келеңсіз тәртіп түрлерін орнатады және қолдайды (мысалы, агрессиялық, бөлектену, тартысу) .
топтың әр мүшесіне бағ бере отырып, бұйрықмен емес, сөзбен немесе дене қимылымен топтың әр мүшесін ұжымның эталондық тәртібін қабылдауға мәжбүр етеді.

Көш басқарушының екі полярлық түрін бөліп қарауға болады:

іскер - мәселе шешуде өз қолына алатын және білімді, жан жақтыхабарлы.
сезімтал лидер - ұжымның қөңіл-күйін реттеу функциясын қолынаалады.

Ғылым басшы және лидер деген ұжымға шекара қояды, бipaқ қарама-қарсы қоймайды, себебі олардың арасында ұқсас белгілері бар:

басшы мен лидер ұжым қызметін үйлестіру poлiн атқарады, текбасшы әкімшілік, заңдылық өкілеттің негізінде атқарады, ал лидержеке өзінің бастамасы арқасында
басшы мен лидер ұжымдағы әлеуметтік ықпалын әр түрлі жолменжүзеге асырады.
басшы мен лидер арасындағы қатынас реттеленіп, болуы керек.

Лидердің ерекше қасиеттерінің бipi:

қиындыққа төзімді болу
ұжымның алдағы мақсатын түciнy
мейірбан, ізетті
парасатты болу.

Бiз лидерлерге қызығып қараймыз, олардың табанды, сенімді адам болуын қалаймыз. Біз істің сенімді адамның қолында болғанына нанымды болуымыз керек. Кішкене кітапханада лидердің қызмет билігі әлсіз. Үлкен кітапханада лидердің қызмет билігі едәуір белгілі, бағыныштыларымен қатынасы үздіксіз жетілуде. Әр басшы лидер болуға ұмтылу керек.

2. Басқарушының жұмыс стилі

Кітапханада ұжымның жақсы адамгершілік қатынасты болуы, қызметкерлердің басшылармен өзара қатынасына байланысты.

Басқару стилінің сипаттамасы:

Демократиялық стиль:

шешім қабылдаудың алдында бағыныштыларымен ақылдасады
бағыныштыларына тапсырманы ұсынады
жауапкершшілігі өзіне берілген өкілеттікпен таратады
бағыныштыларының ынтасын қолдау
icкep, білімдi мамандарды таңдайды
үздіксіз өзінің білімін толықтырып отырады
бағыныштыларымен ара қатынаста болуды жақсы көреді
саналы тәртіптi жақтайды.

Либеральды стиль:

басшыдан жоғарыдан жарлық күтеді немесе кеңестің шешім күтеді.
бағыныштыларына тапсырманы бергенде өтінеді.
өзінен бар жауапкершілігін алып тастайды.
кадрларды таңдаумен шұғылданбайды
өзінің білімін толықтырып отырады
бағыныштыларымен өзара қатынасқа бармайды
жұмсақ
формальды тәртіпті қолдайды.

Авториталды стиль:

мәселені жеке өзі шешеді
команда береді, бұйырады, жарлық береді
жауапкершілікті өзіне алады немесе бағыныштыларына салады
ынталандыруды толық басып тастайды
билікті мамандардан қорқады
жан жақты білімді
қызметкерлерімен алшақ, ар қатынаста болмайды
қатал тәртіпті қолдайды
жазаны негізгі әдіс ретінде қолдайды, тандаулы адамдарды текмейрамдарда мадақтайды.

Автократ-басшы біріншi кезекте әкімшілік қызметін атқарады, негізгі мақсатын тәртіп пен бақылауды ұйымдастыру деп түсінеді. Оның ойы бойынша, адамдарды жұмыс icтeyгe мәжбүр ету керек, сондықтан ол бағыныштылар өз бетімен жұмыс істегеннен кейін, біреуінің қол астында болғанды қалайды деп сенеді. Бұндай басшы келіспеушілікке шыдамайды, басқалардың пікіріне құлақ салмайды, бағыныштыларының жұмысына жиі араласады, олардың жұмыстарын қатал бақылайды. Оның талабы қатты, тура, кейбіp автократтар қызметкерлерінің идеясы мен ұсыныстарын ықыласпен тыңдайды, бipaқ соңғы шешім қабылдағанда олардың пікірлерін пайдаланбайды. Бұндай басшы өзіне арнаған сынды көтермейді, бipaқ өзі басқаларды үздіксіз сынайды, әкімшілік жазаны бағыныштыларына ықпал жасаудағы ең тиімді жол деген ойда болады. Автократ-басшыға қарамағындағыларды сыйлау қасиеттер жетіспейді.

Басшы-демократ жоғарыда айтылғандардан айырмашылығы бар. Оның ойынша, ара қатынасқа, өз пікірін білдіруге, табысқа талпыну қажеттілік, сондықтан бағыныштыларымен жақсы ара қатынастарып жөңдеуге талпынады және олардың қабілеттері мен бастамаларын көрсетуге мүмкіндік жасайды. Бағыныштылар басқару жұмысына белсенді қатынасады, тапсырманы орындауда еркіндікті пайдаланады. Басшы-демократ басқалардың пікірлеріне құлақ салады, өзінің артықшылығын көрсетпейді, сынға ақылмен қарайды, жауапкершіліктен қашпайды.

Либеральды стиль сырттай демократиялы стильге ұқсайды. Либеральды бастық; сыпайы, зейінді, кадірлі, сынды тыңдауға дайын. Бipaқ ұсынылған дұрыс ойларды іске асыра алмайды. Либерал-басшы жауапкершілікті өз мойнына алғысы келмейді. Қолайсыз шешім қабылдағанда жауапкершіліктен қашады. Олынтасыз, жоғарыдан жарлық күтеді, жалпы белсенділік көрсетпейді.

Жоғарыда келтірілген сипаттамаларға қарағанда, ең жақсы стиль демократиялық болып табылады, сондықтан coғaн талпыну керек.

Кітапхананың адамдық ресурстарын басқару стратегиясы.

Жалпы менеджмент саласынан қарастарсақ, Дуглас Макгрегор орындаушының қызметін талдап, басқарушы орындаушының қозғалысын анықтайтын параметрлерді бақылауға болатынын анықтайды:

бағынушы алатын тапсырмалар;
орындалған тапсырманың сапасы;
тапсырманы алу уақыты;
тапсырманы орындауды күтетін уақыт;
тапсырманы орындауға қажетті құралдар;
бағынушы жұмыс істейтін ұжым;
бағынушымен алынған нұсқаулар;
барынушылардың міндетті орындай алатындақтарына көзін жеткізу;
барынушының табысты жұмысы үшін сыйақы беруге көзін жеткізу;
істелінген жұмысы үшін сыйақы көлемі;
жұмыспен байланысты мәселелер шеңберіне бағынушыны тарту деңгейі.

Басқарудағы қорқыныш, сыйақы, салт, харизма, ақылды сенім, көз жеткізу және қатысу жетекшінің барынушыға ықпал етуі үшін қолданатын құралдары болып табылады.

Еңбекке қызығушылықтың жойылу процесін 6 кезеңнен тұратын құрам ретінде қарастыру:

Алаңғасарлық. Кітапхана қызметкерінің басында болатын жеңілістік жағдай алаңғасарлық салдары болып табылады. Кітапханашышы оған не істеу керектігін түсіне алмайды. Кітапханашының жүйкелік жігері әзірше өнімділікке әсер етпейді. Ол жұмыс арқылы өз түңілісін жеңуге тырысады, бірақ ол түңілісті күшейтеді.
Тітіркену. Жетекшінің әр түрлі нұсқаулары, оқиғаның анықсыздығы кітапханашының әлсіз сезінуі тітіркеністерді тудырады. Жұмысшының іс-әрекеті демократиялық қасиет жинайды. Ол өзінің қанағаттанбағанын жоғарғы өнімділікпен сәйкес көрсетеді. Бұл жерде ол екі мақсаттың ізіне түседі - өзін жақсы жағынан нұсқау, жетекшінің қызметшілігін ерекшелеу.
Саналы үміттер. Бағынушы пайда болған қиыншылықтарға кімнің кінәлі екеніне күдіктенуді тоқтата бастайды. Ол басқарушының қателесуіне үміттенеді. Бұл ақпаратты жасырумен сипатталады. Өнімділік және еңбек сапасы нормасында қалады.
Көңіл қалушылық. Жұмысқа қызығушылықты қайта тудыру неғұрлым қиынырақ. Өнімділік төмендейді, бірақ жұмысшы әлі үмітін жоғалтқан жөң. Оның іс-әрекеті сәбиді еске түсіреді, егер «өзін жаман ұстаса», басқарушы оған назар аударатынын ол түсінеді. Бағынушылар жағынан сыйластың, сенімдік әлсірейді.
Бірлесіп жұмыс істеуге дайындықты жоғалту. Симптом - қызметкерлерімен өз міндеттерінің шегін анықтау, оны минимумға дейін тарылту. Бұл жұмысқа қызығушылықты сақтау үшін күрес емес, өзін-өзі сый-лауға тырысу.
Қорытынды. Көңілі қалып кітапханашы басқа жұмысқа ауысады немесе жұмыста каторгаға тәрізді қатынаста болады. Ол топта катализатор рөлін ойнай алады.

Алайда, бізге ішкі спецификамызды ескермей тұрып, шетелдік үлгілерді қолданудың қажеті жоң. Басқарудағы ұтымдылықтан бас тарту дамыған капиталистік елдерде 70-жылдардың ортасында болды. Жақын уақытта біздің еліміздегі нарықтағы мұндай жағдайды күтуді керек қылмайды. Бір жағынан біздің қажеттіліктердің түрлі деңгейлерін елемеуге болмайды, мысалы, жапондық жұмысшыға, ал бұл қорытынды нәтижесінде ұжыммен, нақты бір адаммен басқару амалын анықтайды. Басқаша айтқанда, егер басқа дамыған елдерде «өміршеңдікті» қамтамасыз етумен байланысты қажеттіліктер қанағаттандырылса, Ресейде қазіргі уақытта негізгі міндет - филологиялық қажеттіліктерді орындау. Сәйкесінше адамдарға ықпал ету әдістері әр түрлі болады.

Жалпы басқарудың теориясы мен тәжірибесі эволюциялы дамиды. Сондықтан жақын уақыттарда принциптік өзгерістерді күтуді талап етпейді.

Басқару теориясының дамуын болжау қиын, ол өнеркәсіптік дамуға балама реакция береді.

Бизнес мектептері мен университеттерде екі ірі бағыт құрылды.

Біріншісі есепке бейімделген, ол әрбір жақсы басқарушының міндеттері пайдасының көлемін алуға бағытталған кәсіпорынды басқарудың көлемді әдістерін көрді. Компьютерлердің табысы бұл көріністерді нығайтты. Ақпарат жүйесінің басқарушылары миллиондаған сандарды өңдей алады, оңтайлы болып табылатын шешімдердің нұсқаулары туралы мәлімет береді және қажетті комбинация табады. Бұл бағыт қазір де басты.

Басқа мектеп шешілетін мәселелерді санмен емес, адамдармен, еңбекпен көреді. Оның өкілдері ұйым шеңберіндегі адамдардың іс-әрекетінің жұмбақтарын шешу және қандай жағдайларда адамдар тиімді жұмыс істейтіні немесе керісінше оларды жұмыстан не жиіркендіретінін анықтау маңызды деп есептейді. Мұндай позицияны бізге таныс «іс-әрекет мектебі» өкілдері ұстанады.

3. Блейк және Джейн Мутонның басқару торы

Басшылықтың кейінгі кездегі бихевиоралды теориялары Блейк пен Мутонның зерттеулеріне негізделеді.

Блейк пен Мутон басқару стильдерін екі өлшемдегі тор ретінде беруді ұсынады: бірінші өлшем "өнімділікке мүдделік", екіншісі - "адамдарға мүдделік". Олар әр түрлі басшылық стилін өлшемдердің әрқайсысының көздеген мақсатына байланысты суреттейді. Бұл екі өлшем Огайо штаты зерттеушілерінің "бастамалық құрылым" мен "зейін" өлшемдеріне ұқсас екенін көру қиын емес.
Әр түрлі бихевиоралды теорияларды зерттей көрсек, ұқсас факторларды белгілеу үшін әр түрлі атаулар жиі қолданылатынын байқауға болады. Басшы іс-әрекетінің екі жалпы концепциясы бихевиоралды теорияның әрқайсысында болса да, теориялар арасында олардың шығу тегі, анағұрлым тиімді басшы типі жағынан айырмашылықтар бар. Мысалы, басшылық континуумы оларды жасаушылардың интуициясы мен іс-тәжірибесіне негізделген. Қалған теориялар авторлардың ғылыми зерттеулеріне негізделген. Оған қоса, Лайкерт ең сәтті басқару стилі бағыныштыға бейімделу деп есептесе, Огайо штаттық зерттеушілері өнімділік тұрғысынан "бастамалық құрылымы" жоғары деңгейдегі басшы артық деген шешімге келген.

Екінші бір жағдайда, жоғары өнімді басшы өз барыныштыларын аса қатаң бақыламайды және аз өнімді басшыға қарағанда бағыныштыға көбірек бейімделген. Сөйтіп, басшы іс-әрекетіне жүргізілген әр түрлі зерттеулер қарама-қайшы нәтиже берген. Сондықтан да, бір басшылық стилін артық санау даусыз күмән туғызуы тиіс.

Басшылыққа бихевиоралды көзқарас біріктірілген жұмысты, сондай-ақ теорияны жиі тәжірибе арқылы тексеруді қажет ететіндігі анықталды. Бірақ басшылықтың ең жаксы типі табылады деп есептемеген жон. Жайттық теория ең жақсы басшы - ол өзінің жеке басшылық стилін берілген жайтты басқару үшін белгілі бір уақытта, белгілі бір топқа бейімдей білетін тұлға деп санайды. Сөйтіп, басшылыққа жайттық көзқарастың негізгі құрамдас бөліктері - басшы, топ және жайт. Әріппен белгілесек, жайттық көзқарасты L = f (LР, GС, S) түрінде беруге болады. Бұл төмендегідей оқылады: басшылық (L) басшының жеке (дара) қасиеттерінің (LР), топ сипаттамаларының (GС) және жайттың (S) функциясы (f) болып табылады. Негізгі мәнге жайттың айнымалы шамасы ие, өйткені ол басшы өзіне жүктелген міндеттерді қаншалықты сәтті орындай алатынына ықпал етуі мүмкін.

Жайттық теорияның жолын қуушылардың көпшілігі ең тамаша басшы өз стилін болған жайт қиыншылықтары мен бағыныштылардың мінез-құлық ерекшеліктерімен байланысқан ауыртпалықтарды шешуге бейімдеуге қабілетті басшы деп есептейді. Мысал ретінде басшылықтың жайттық модельдерінің бірін келтірейік, жайттық моделі басшылықтың бейімдеушілік шоғырланған. Ол, Ф. Фидлердің ойынша, басшылықты зерттеуде ең шынайы көзқарас болып табылады. Оның жайттық теориясы салыстыруға көнетін топтар мен сенімге лайық орындау критерийлерін көптеп талдауды қамтитын ұзақ уақыт бойы жүргізілген ғылыми зерттеулерге негізделген.

Фидлер теориясының негізінде басшының тиімділігіне ықпал ететін үш жайттық компонент жатыр:

1. Басшы-бағынышты өзара байланысы. Бұл өзара байланыс басшының топ бағыныштыларымен жеке қарым-қатынастарына, бағыныштылардың басшыға деген сенімі мен адалдық дәрежесіне қатысты.

2. Тапсырма құрылымы. Ол топқа арналған жұмыстары шаблондық (үлгілік) дәрежесіне байланысты.

3. Басшының лауазымдық өкілеттіліктері. Бұл жерде басшының қызмет бабына байланысты ресми өкілеттіліктер алынып отыр. Оларға мадақтау мен сөгіс беру құқығы сондай-ақ басшыға жоғарғы органдар көрсететін қолдау жатады.

Сонымен, қорыта келе, басшылыққа бірыңғай ең жақсы көзқарас болмайтындығын айтуға болады. Мұндай басшылық стильдің бар екендігіне кәміл сену терең адасу болып табылады. Іс жүзінде басшылар толық автократшыл немесе толық ұсынушы, немесе демократшыл өте сирек болады. Өкінішке орай, басшылықтың "бірден-бір ең жақсы" әдісі жоқ. Жайттық көзқарасқа өте көп көңіл бөлу қажет, өйткені ол ең шынайы болып көрінеді. Бұл әдіс басшыдан адамдардың іс-әрекетіне баға бере білуді талап етеді. Басқаша айтқанда, өз қарамағындағылардың мінез-құлқын (жеке қасиеттерін) анықтай алатын басшы өзінің нақты жеке қасиеттері мен іс-әрекетін нақты бағалайды және ұйым талаптары бағыныштыларға сәтті ықпал етудің ең жақсы құралы деп есептелетінін түсінеді.
Осылайша, қазіргі кезде ұйымдардағы персоналды микродеңгейде басқарудың тиімді жүйесі әдістер мен ережелер және жекелеген қызметкерлер мен бастапқы ұжымдарды басқаруды жолдарын таба білу болып табылады.
Қазіргі таңдағы нарық қарым-қатынастарына көшу кезеңіндегі қоғамымыздың қым-қуыт экономикалық жағдайында кадрларды жоспарлаудың ролі мен маңызы ұдайы өсіп келеді. Жоспарлау қажеттілігін барлығы түсінетін сыңайлы болғанымен тәжірибе жүзінде мұны көпшілігі қолданбай келеді, ал мұның салдарынан жұмыс уақыты тиімсіз пайдаланылып, «ағымдағы күйбең тірліктер» маңызды істерді кейінге қалдыруға себепкер болуда, тапсырмаларды орындау жылдамдығы бағаланусыз қалып ылғи уақыт тапшылығы туындаумен келеді.
Кадр мәселесін жоспарлауға немқұрайды қараудың артында бұл мәселе көп уақытты талап етеді, жоспарлау адамды байлап-матап тастайды, оның бастамашылдығына кері әсер етеді деген тәрізді түкке тұрғысыз уәждер жатқаны мәлім. Мұндай уәждер ешбір сын көтермейтіні хақ, себебі персонал жұмысын жоспарлаудың ұтымдылығының берері өте мол.

... жалғасы

Сіз бұл жұмысты біздің қосымшамыз арқылы толығымен тегін көре аласыз.