Сауатты, білімді, қабілетті басшы болуға үлес қосу, өз ісін шебер атқаруға шақыру
Кіріспе
І Тарау
Басшы тұлғасының психологиясы
1.1. Басшының жеке мәселелері, ерекшеліктері және оған қойылатын талаптары.
1.2. Басқарушы іс.әрекетіндегі қарым.қатынас формалары, принциптер, деңгейлері, сатылары.
ІІ Тарау
Жұмысшы тұлғасының психологиясы оның іс.әрекетімен жүріс.тұрысын басқару
2.1.Жұмысшыны әңгіме . әдіс арқылы тану және іс.әрекетін бақылау
2.2. Басшының жұмысшымен, жұмысшының басшымен қарым.қатынасы
Қорытынды
Пайдаланылған әдебиеттер
І Тарау
Басшы тұлғасының психологиясы
1.1. Басшының жеке мәселелері, ерекшеліктері және оған қойылатын талаптары.
1.2. Басқарушы іс.әрекетіндегі қарым.қатынас формалары, принциптер, деңгейлері, сатылары.
ІІ Тарау
Жұмысшы тұлғасының психологиясы оның іс.әрекетімен жүріс.тұрысын басқару
2.1.Жұмысшыны әңгіме . әдіс арқылы тану және іс.әрекетін бақылау
2.2. Басшының жұмысшымен, жұмысшының басшымен қарым.қатынасы
Қорытынды
Пайдаланылған әдебиеттер
Кәсіпорындарда, фирмаларда, мекемелерде, ұйымдарда және ұжымда басқару қарым-қатынасы бөлінеді: біреулері басқарады, екіншілері басшыға бағынады. Басқару субъектісі көбінесе ұжым басшысы болады. Кейінгі уақытта менеджмент пікірі қабылданып келеді, яғни мұндай басқаруда ұйымның, фирманың маңызды шешімдер шығаруда және өңдеуде ұйымның барлық мүшелері қатысады.
Басшылықтың әлеуметтік-психологиялық мәселелерін оқыту 20 жылдарда енді, қазіргі кезде бұл тақырыпқа байланысты жұмыстар көп. Ал біздің лексиконымызда «менеджмент» түсінігі пайда болды.
Менеджер (ағылшын сөзінен manager - «басқару» деген мағына білдіреді) басқару маманы. Менеджментті әр түрлі қарастырған. Американдық социолог П.Дракер «меенеджмен» әр түрлі тауарлар өндіретін және қызметтер көрсететін іскер кәсіпорынға тән деп түсіндіреді. Басқа көптеген зерттеушілер, менеджерлер – бұл бизнесті, мемлекетті, қоғамдық ұйымдарды, қарулы күштерді басқарушылар деп есептейді. Бірақ менеджер қандай салада жұмыс істесе де, бағынушыларды басқарумен іс жүргізеді. Психологиялық көзқараспен менеджмент – адамзаттық мінез-құлықтың негізін қалайтын түсініктерді ескере отырып, адамдарды басқаруды жүзеге асыратын процесс.
Басшылықтың әлеуметтік-психологиялық мәселелерін оқыту 20 жылдарда енді, қазіргі кезде бұл тақырыпқа байланысты жұмыстар көп. Ал біздің лексиконымызда «менеджмент» түсінігі пайда болды.
Менеджер (ағылшын сөзінен manager - «басқару» деген мағына білдіреді) басқару маманы. Менеджментті әр түрлі қарастырған. Американдық социолог П.Дракер «меенеджмен» әр түрлі тауарлар өндіретін және қызметтер көрсететін іскер кәсіпорынға тән деп түсіндіреді. Басқа көптеген зерттеушілер, менеджерлер – бұл бизнесті, мемлекетті, қоғамдық ұйымдарды, қарулы күштерді басқарушылар деп есептейді. Бірақ менеджер қандай салада жұмыс істесе де, бағынушыларды басқарумен іс жүргізеді. Психологиялық көзқараспен менеджмент – адамзаттық мінез-құлықтың негізін қалайтын түсініктерді ескере отырып, адамдарды басқаруды жүзеге асыратын процесс.
1. Машков В.Н. Психология управления :Учеб. пособие. Изд-во Михайлова В.А. 2000г.
2. Розанова В.А. Психология управления.М.,2000.
3. Психология управления. Курс лекции.Под. ред. Аверченко Л.К. М.,2000.
4. Бороздина Г.В. Психология делового общения. М , 2000
5. Тихомиров Ю.А. Управления делами общества. М, 1984
6. Елеусізова С. Қарым-қатынас психологиясы. А. Рауан, 1995
7. Шейнов В.П. Конфликты в нашей жизни и их разрешение.Минск, 1997
8. Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности.Под. ред. Г.С. Никифирова, Н.А. Дмитриевой, В.Н.
9. Снеткова.С-Петербург, 2001
10. Свеницкий А.А. Социальная психология управления. ЛГУ, 1984
2. Розанова В.А. Психология управления.М.,2000.
3. Психология управления. Курс лекции.Под. ред. Аверченко Л.К. М.,2000.
4. Бороздина Г.В. Психология делового общения. М , 2000
5. Тихомиров Ю.А. Управления делами общества. М, 1984
6. Елеусізова С. Қарым-қатынас психологиясы. А. Рауан, 1995
7. Шейнов В.П. Конфликты в нашей жизни и их разрешение.Минск, 1997
8. Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности.Под. ред. Г.С. Никифирова, Н.А. Дмитриевой, В.Н.
9. Снеткова.С-Петербург, 2001
10. Свеницкий А.А. Социальная психология управления. ЛГУ, 1984
Жоспар
Кіріспе
І Тарау
Басшы тұлғасының психологиясы
1.1. Басшының жеке мәселелері, ерекшеліктері және оған қойылатын
талаптары.
1.2. Басқарушы іс-әрекетіндегі қарым-қатынас формалары, принциптер,
деңгейлері, сатылары.
ІІ Тарау
Жұмысшы тұлғасының психологиясы оның іс-әрекетімен жүріс-тұрысын
басқару
2.1.Жұмысшыны әңгіме - әдіс арқылы тану және іс-әрекетін бақылау
2.2. Басшының жұмысшымен, жұмысшының басшымен қарым-қатынасы
Қорытынды
Пайдаланылған әдебиеттер
Кіріспе
Зерттеудің өзектілігі: Басшы тұлғасының басқару іс-әрекетін
қалыптастыру және ой-өрісі жаңашыл шығармашылық деңгейде қызмет атқаралатын
дүниетанымы жоғары, жан-жақты қалыптасқан жеке тұлға, болашақ ұрпақ
даярлау. Қазіргі заман талабына сай, білімді өз ісінің нәтижесін жемісті
болуына ат салысатын басшы тұлғасын қалыптастыру.
Зерттеудің мақсаты:Сауатты, білімді, қабілетті басшы болуға үлес қосу,
өз ісін шебер атқаруға шақыру.
Зерттеудің объектісі:Басшы тұлғасы және оның басқарудағы іс -әрекеті.
Зерттеудің міндеті:Қазіргі кезең жағдайда білім бері, дамыту,
қалыптастыру арқылы болашақ басшы тұлғасына қажетті зәру іс-әректтер мен
мағлуматтарды қамту.
Зерттеудің әдістері:Зерттеудің маңыздылығы бойнша әдебиет көздеріне
қажетті мәліметтерді жинақтау және оларды жүйелеу.
Зерттеудің көздері:Оқу әдістеме құралдары, газет, журналдар, кітаптар.
Зерттеу құрылымы:Зерттеу жұмысы кіріспеден, тараулардан, қорытынды
бөлімінен және пайдаланылған әдебиеттерден тұрады.
І Тарау. Басшы тұлғасының психологиясы
1.1. Басшының жеке мәселелері, ерекшеліктері және оған қойылатын
талаптары.
Кәсіпорындарда, фирмаларда, мекемелерде, ұйымдарда және ұжымда басқару
қарым-қатынасы бөлінеді: біреулері басқарады, екіншілері басшыға бағынады.
Басқару субъектісі көбінесе ұжым басшысы болады. Кейінгі уақытта менеджмент
пікірі қабылданып келеді, яғни мұндай басқаруда ұйымның, фирманың маңызды
шешімдер шығаруда және өңдеуде ұйымның барлық мүшелері қатысады.
Басшылықтың әлеуметтік-психологиялық мәселелерін оқыту 20 жылдарда
енді, қазіргі кезде бұл тақырыпқа байланысты жұмыстар көп. Ал біздің
лексиконымызда менеджмент түсінігі пайда болды.
Менеджер (ағылшын сөзінен manager - басқару деген мағына білдіреді)
басқару маманы. Менеджментті әр түрлі қарастырған. Американдық социолог
П.Дракер меенеджмен әр түрлі тауарлар өндіретін және қызметтер көрсететін
іскер кәсіпорынға тән деп түсіндіреді. Басқа көптеген зерттеушілер,
менеджерлер – бұл бизнесті, мемлекетті, қоғамдық ұйымдарды, қарулы күштерді
басқарушылар деп есептейді. Бірақ менеджер қандай салада жұмыс істесе де,
бағынушыларды басқарумен іс жүргізеді. Психологиялық көзқараспен менеджмент
– адамзаттық мінез-құлықтың негізін қалайтын түсініктерді ескере отырып,
адамдарды басқаруды жүзеге асыратын процесс.
Менеджменттің теориялық негізін мануфактор компаниясының президенті
Г.Таун, 1886 жылы Америкада өткен инженер-механиктер қоғамы жиналысында,
өзінің Инженер-экономист ретінде баяндамасында атап өтті. Онда
менеджменттің ролін ғылыми білімнің және кәсіптік мамандандырудың өзіндік
саласы ретінде түсіндірді. Сонымен қатар Г.Таун инженер өз бойында
өндірісті басқарушының қасиетін дамыту керек деді. Г.Таунның ізін
басушыларға нақты басқару тәжірибесімен танысуға назар аударды.
Психология ғылымында басқару: басшылық және лидерлік деп бөлінеді.
Басшылық билікпен байланысты арнайы қарым-қатынас феномені; ал лидерлік
арнайы емес қарым-қатынас жүйесінен туған. Басқарушыны ережеге сай,
жұмыскерлер, жоғарыдағылар сайлайды, ал лидер ретінде жұмыскерлер арасынан
іске белсенді, жауапты адам шығады.
Басшы мен лидерліктің айырмашылықтарына қарамастан, Р.Л.Кричевский
олардың 3 түрлі ұқсастықтаны ажыратады:
1. басшы және лидер әлеуметтік топтар мүшелерін ұйымдастырушы ролін
атқарады;
2. басшы және лидер ұжымда әлеуметтік құбылысты жүзеге асырады, бірақ
әр түрлі тәсілмен;
3. басшы да, лидер де субординациялық қарым-қатынасты ұстанады.
Негізінен менеджер мен лидер, кәсіпкер рольдерінің арасында біраз
айырмашылықтар бар. Шетел практикасында лидер деп, тәуеклге бел буған,
басқаруда жаңа тәсілдер қолданатын, ұйымдастырушылық және ғылыми-техникалық
жаңалықтар енгізетін кәсіпкерлер деп түсіндіріледі.
Батыс зерттеушілерінің пікірлерінің негізінде лидер мен менджерлер
арасындағы айырмашылық белгілерді төмендегідей көрсеткен:
Менеджерлер: шешім қаылдап, оны өңдейтін, басқару ғылымында жаңа
жетістіктерді қолданатын, жауапты, еңбексүйгіш жұмыскер, тәжірибеге бай
жоғары білімді маман. Үнемі өзінің кәсіби және ғылыми деңгейін
(семинарларда, басқару бойынша әдебиеттер мен мерзімді басылымдарды оқитын)
жоғарлатады.
Менеджерлер ресми және ресми емес бұйрықтардың дұрыстығы мен
ерекшелігін жақсы түсінеді. Олар жаңа ережелер мен процедураларды кез-
келегн формада өңдеп, оларды стандарттық жүйеде қолданылуын қамтамасыз
етеді. Менеджерлер компания қызметін бағалауда сапалық емес, сандық
көрсеткіштерін қолданушылар. Тәжірибелі менеджерлер компанияның жұмыс күшін
басқару, жинау, ұйымдастыру, жоспарлау үшін еңбекақы төлейтінін түсінеді.
Менеджерлер бағынушылары жоғары компетенциялы болса да, жақсы
жетісіктерге жету үшін, ол аз деп есептейді. Олар өздерінің де басқалардың
да қатесін кешірмейді. Өз бағынушыларының кәсіби өсуі мен тәуекелге бел
буушылық операцияларын сирек қолдайды. Менеджерлер қиын кезде кінәлілерді
тауып, өздерінің міндеттерін бұлжытпай орындау керек дейді. Менеджерлер
тапсырманы адал, жақсы, жауапты орындайтын жұмыскерлер іздейді.
Лидерлер – қарапайымдылық жетістікке жетудің басты принципі деп
есептейді. Ол барлық қызметкерлерін өз әрекеттерін қарапайым тәсілмен
атқаруға үйретуге тырысады. Ол өзінің ізбасарларына жоғары мақсаттарды
меңзей отырып ерекше назар аударады. Пайда төмендегенде немесе төменгі
нәтижелерді көрсеткенде осы ситуациядан шығу жолын ұсыну үшін көмек қолын
ұйым мүшелеріне, топтарына созады.
Лидерлер - өз қателерін мойындайды және оларды шешу үшін қажетті
шараларды ашық түрде қолданудан қорықпайды. Олар өз жұмыскерлеріне
сыйластықпен қарайды, оларды бағалайды, сенімдерін үнемі қорғайды.Ал өз
кезегінде жұмыскерлер лидерге берілген болады және тіпті олар үшін өлімге
де дайын барады.
Лидерлер – автократтар (автократ – тежеусіз жеке билеуші) бірақ бұл
дәстүрлі емес автократие (автократие – шексіз билейтін демократиялық
өкімет). Ол мынадай құндылықтарға негізделген: тұлғаға деген адал және
сыйластық қарым-қатынас, жоғары мақстақа жетудегі қайсарлық.
Лидерлер – адамның және оның әрекеттерінің үнемі жоғары сатыға
көтерілуі үшін жағыдай жасайды және олар өз қызметкерлерінің жетістікке
жеткен жұмысын мойындап марапаттайды.
Лидерлер – пікірлес, сыбайластар іздейді.
Басшылардың, лидерлердің жеке қасиеттеріне байланысты 3 тұжырымдама
пайда болады:
1. Харизматикалық (грек сөзі, қабілет, талап деген мағына береді) –
адам лидерлік талабы болып табылады.
2. Ерекшелік теориясы - тұлға өзіне қажет қасиеттерді жинайды: жоғары
интелектілік; жан-жақты білім; өз-өзіне сенімділік; иницативтілік т.с.с.
3. Осы аталған екі тұжырымдама лидерліктің ситетикалық теорияларына
біріктірілген. Бұл теорияға байланысты басшылықтың тиімділігі басшының,
жеке қасиетімен ғана емес оның бағынушыларымен де қарым-қатынас негізінде
де анықталады.
2. Ғылыми түсінікте қазіргі басшының, жетекшінің психологиялық портреті
қандай деген сұрақ туындайды. Ал психологиясы Американ психологы М.Шоу және
отандық ғалым Р.Л.Кричевский зерттеулеріне сүйене отырып жалпы басшылардың
портреті төмендегіден тұрады; өмірбаяндық сипаттамалар, мінездемелер;
қабілеттіліктер; тұлғалық ерекшеліктер.
Көтеген психоөмірбаяндық зерттеулерде отандық ғалымдар Психологиялық
жас түсінігін қолданады. Шынында да жас бұл табиғи ғана емес, сонымен
қатар адамның әлуметтік мінезі. Нағыз өмірбаяндық көрсеткіш болып басшының
жоғарғы білімі болып табылады.
Басшының қабілеті оның мінезінің екінші бөлігі болып табылады. Олар
жалпы (интелект) және спецификалық (білім іскерлігі) болып бөлінеді.
Тұлғаның спецификалық қабілеті – бұл арнайы білім іскерлік, ақпараттық,
компитенттік. Бұл қабілеттер басшының іс-әрекеттерінде байқалады.
Басқарушы қандай жұмыспен айналысады? Басқаруды жүзеге асыра отырып, ол
ұйымда қандай істер қабылдайды.Батыста 70 жас қызықты зерттеу жүргізілген
нәтижесі төмендегідей жалпылауға болады:
1. Зерттеу – менеджер адамның интенсивті сипаттамасын көрсетті. Шебер
кәсіпорын өндірісінде 8 сағыттық жұмыс күнінде 200-270 қызмет
атқарады.
2. басшының әрекеті шапшаң және әртүрлі болады.
3. Уақытты өлшеу басшының көп уақытты өз ұйымынан тыс қарым-қатынасқа
кетеді. Жоғарыдағы басшылармен мамандық бойынша сыбайластарымен.
4. Менеджерлер жұмысының көбісі сөйлеуге бағытталған. Сөйлеу басшының
80% жұмысын алады. Осыдан басшыға жоғары камуникативтік өнер керек
екендігі байқалады.
Тұлғалық ерекшеліктері – бұл басшы негізінің соңғы бөлігі. Оларға
мыналар жатады:
- өз-өзіне сенімділік;
- жеңіске деген шыдамдылық;
- жауапкершілік;
- сенімділік т.б.
Жетекші қызметкердің, басқарушы адамның бойындағы өзіндік стиль,
даралық тәсілі өзге адамдармен дұрыс қарым-қатынас жасап, әрбір істе
нәтижелі қорытындыға жету жолындағы бағалы психологиялық қасиет болып
табылады.
Басқарушы адамда даралық ерекшелеріне сәйкес оларды психологияда
мынандай 3 типке бөліп іздестіреміз:
Басқарушы ісіндегі демократияшыл тәсіл:
1) Демократияшыл типті, жетекші ұжымдағы адамдарды, қарамағындағы
қызметкерлерді өндіріс пен кәсіпорында барлық жағдайлармен қиыншылықтарды
жеңу жолдарымен, сын-пікірімен санасып, оларды болдырмаудың әдіс-
тәсілдерімен қарамағындағы адамдармен пікір алысады. Өзінің жеке басын
ұжымнан жоғары санамай, сол ұжымның мүшесі ретінде тиісті шараларды іске
асырудың жолдарын қарастырады.
Демократияшыл жетекші қарамағындағы адамдардан өздеріне жүктелген
істерді дау-дамайсыз орындау қажеттігін іскерлігі арқылы көрсетіп,
дөрекілік мінез көрсетпейді, өзгелерден де солай болуды талап етеді.
Демократияшыл тәсіл орнаған ұжымның жұмысы өнімді, әрбір адам бастамашылық
көрсетіп, ұжым мүшелерінің арасындағы қарым-қатынас жолдастыққа, ар-ұят пен
жауапкершілік сезіміне негізделеді, ұжым мүшелері біріне-бірі қамқоршы
болып, өз жетекшісінің қызметінің табысты болуына игі тілектер білдіреді.
Демократияшыл бағытты ұстанған басшылар өндірістегі істердің жай-
жапсарын жете біліп, олар барлық адамдарға әділетті болуды көздейді. Мұндай
басшылар қарамағындағыларды алаламайды, ұжымдағы адамдардың бәріне бірдей
әділеттікпен қарайды.
2) Әміршіл ( автократты ) тәсілді ұстанушы басшылар.
Өз басы мен іскерлік қабілетіне мол адамдар. Ондай басшылардың жұмыс
стилі әміршілік пен билік жүргізуге тіректеліп, барлық мәселелерді жеке өзі
шешуді ұнатады. Олар ұжымға сенбейді. Өздерінің жарлықтарымен өзгелерге
қалайда орындатуға міндеттеп, берген бұйрық, жарлықтардың дәйекті болуын
қат деп санамайды. Зерттеуші Е.Е. Бендровтың айқындауынша әміршіл
бастықтар, биліктің бәрін өз уысында ұстап әкімшілік әдістің ролін асыра
бағалайды да, көпшіліктің пікірімен санасуды қажет деп санамайды. Әміршіл
әмір басшының сөзі әдетте қысқа, қарамағындағылармен үзілді-кесілді
тілдеседі, қарсы ой-пікір айтқандарды ұнатпайды, тек өзгелерге өз ойын ғана
орындатуды талап етеді. Өз қызметкерлеріне талапты тіке қойып, дөрекілік те
көрсетеді, қауіп-қатер төндіре сөйлеп, жазалауы істің шындығына сай бола
бермейді.
Әміршіл басшылар әдетте адамның дарақылық, ерекшелік мінез-құлқын дұрыс
ажырата алмайды. Өздері жіберген қателіктерін өзгелерге аударып, жеке
басының қателіктерін асыра бағалайды. Менмендік көрсетіп, өзінің ұнатқан
адамдарының іс-әрекетін асыра бағалауға тырысады.
Дегенмен, әміршіл басшылар жұмыс істеуге қабілетті,үнемі асығып-үсігіп
жүреді. Жедел шешім қабылдай алады. Шапшаң қимылдап асты тез ішеді,
демалысты ұнатпайды, жұмыссыз жүргендерді жек көреді. (Мысал келтіру Англия
8 жыл 3500 адам 35-55 жас аралығында).
3) Ымырашыл жетекші.
Басқару ісінде ымырашыл жетекшінің іс-әрекетінде бір жағынан алғанда
тұрақсыздық пен бей-берекеттік орын алатын болса, алекінші жағынан
қарағанда, ондай жетекшінің жұмысты ұйымдастыруға қабілетсіз екендігін
көрсетіп, әрбір әске немкетті қарайтын болады. Ондай басшы атқаратын
қызыметіне лайықсыз және ол басқарған ұйымда тәртіп болмайды, істің бәрі
ырду-дырду сипат алып, ақыры ыдырауға әкеп соқтырады.
В.И. Ленин өзінің ғылыми туындыларында даму дегеніміз - өрлеп өсу, ал
даму болмаса істің бәрі құрдымға келіп тіреледі де, істің өнімі де,
нәтижесі болмайды, бұл кері кетіп шегіндену, қимыл-қозғалыстың алға баспай
табандап бір орында қалып қоюы деген екен.
Жетекшілердің басқару қызыметіндегі жұмыс тәсілі мен мінез-құлқындағы
осындай типтік айырмашылықтарды талдай отырып, қайтиптегі басшыладың іс-
әрекеті жемісті болады екен? Деген сұраққа келіп тірелеміз.
Бұл сұраққа біз демократияшыл стилдегі басшының жұмысы нәтижелі болады
деп жауап береміз. Мұндай стилдегі жетекшінің басқару ісі әлдеқайда өнімді
болатындығын американдық зерттеуші Курт Левин 1938 жылы Германияда
жүргізілген тәжірбиелері арқылы анықтаған болатын. Ол сол кезде-ақ
әміршілдік басқару ісінің баянсыз болатындығын сынаған.
3. Адамдар арасындағы қарым-қатынас орнатудық өзекті мәселелері қатарына
жетекші қызметкердің жеке басына тән қадір қасиеті мен оған қойылатын талап
тілектер:
1. Жеткешілік қызмет атқаратын адамның беделі мен психологиялық
сипаты ең алдымен, оның өзінің қармағындағы адамдармен дұрыс қарым-қатынас
орнатып, олардың ісін, уақытын бағалай білуі. Сонымен бірге жетекшінің өз
уақытын дұрыс пайдалануы.
2. Жетекшінің басқару қызметінің стиліндегі маңызды мәселе
адамдарды көтермелеу және жазалау. Мысалы АҚШ Дженерал электрон фирмада 3-
ші кісінің қатысуында ешқандай ескерту немесе жаз еңбектерді ұйымдастыру
немесе басқару құқығына жатпайды деп саналады.
3. Жетекші қызыметкер істі ұйымдастырушы, әрі басқарушы. Егер
жетекші қарамағында жұмысқа айдаушы әкім болмай, олардың қамқоршы басшысы
болғаны жемісті болатынын көрсетеді.
4. Жетекші қызыметкердің мінез-құлқындағы ұнамды сипаттарға
оның өз ісіне сенімділігі, мақсаттылығы, әділеттілігі, табандылығы және
т.б.
Жетекші бойында жақсы сапаларды тұрақтандырып, өзінің мінезіне айналдыру
үшін мынандай қағидаларды басшылыққа алу керек:
a) Сын – пікірлер пайдассыз болса, оған үнемі назар аударып отыру қажет.
ә) Өзгелер қате пікірлер айтса да, оған зейін қойыңыз.
б) Басқа жағдай болса да төзімділік көрсетіңіз.
в) Әділетті болу керек. Әділеттілік көрсету – беделді арттырудың шарты.
г) Айтар сөзің мен ойың болсын.
д) Қарамағындағы адамдардың жақсы ісін қоштап, оған алғыс айт.
е) Қарамағындағы адамдарға үшінші бір кісі қатысып тұрғанда оған
ескерту айтушы болмаңыз.
ж) Қарамағындағы адамдардың істейтін ісін өзің істеуші болма.
з) Егер берген жарлығын қате болса, онда өзің жіберген қатені мойындап,
оны түзет.
и) Жазбаша түрде жарлық беруден мүмкіндігінше өзіңді сақтандыр.
к) Егер қарауындағы адам артық қабілетті болса, ондайлардан қамықпай,
керісінше ондай қызметкерлерді мақтаныш ет.
1.2. Басқарушы іс-әрекетіндегі қарым-қатынас формалары, принциптер,
деңгейлері, сатылары.
Қатынас- адамның қоғамдағы өмірлік әрекетінің негізгі құралы болып
саналатын отрибутты сипаты (қасиеті).
Өзінің материалдық және рухани қажеттілігін іске асыра жүріп адам
өндірістік, саяси, идеологиялық, адамгершілік сияқты сан түрлі қатынасқа
түседі. Өндірістік қатынастар қоғамдық қатынастар системасына құрылымдық
элементі болып табылады. Өндіріс процесінде жоспарлау, ұйымдастыру, бақылау
және басқару мотивация сияқты әрекет түрлері, осы функцияларды орындауға
байланысты шешім қабылдау еріксіз туындайды. Осыдан келіп басшылық
қатынасты байланысқа есептелген басқарушылық функция туғызған қатынас деп
анықтауға болады. Басқарушылық қатынас басқару объектісі және басқару
субъектісі арасындағы диалектикалық өзара қарым-қатынасты болжайды, ол
байланыс алға қойған мақсатқа жетуде объектіге саналы ықпал етеді. Субъекті
мен объектінің өзара қарым-қатынасын субъектісінің объектіге ықпал етуінің
бір жақты процесі деп есептеуге болмайды. Біріншіден, кез-келген басқару
субъектісі ұжым жағынан өндірістік иерархияның объектісі де болады,
екіншіден, басқару объектісі басқару субъектісіне қатысты енжар болмайды:
кері байланыс аралығында ол басқару субъектісінің қалыптасуына түзету
енгізе отырып әсер етеді.
Сондықтан басқарылу әрекетіне субъектінің субъектіге қатынасы жайлы
айтқан дұрыс.
Басқарылу қатынасының бірнеше формаларын бөлек қарауға болады:
1. Қатынастың субординациялық формасы (ара қашықтық). Бұған
әкімшілік-құқықтық нормаларға негізделген басқарушы мен бағынушылардың
арасындағы қатынас жатады. Мұндай қатынас жетекші мен орындаушылар арасында
ғана емес түрлі дәрежедегі жетекшілердің арасында орнайды. Қатынастың
субординациялық формасы линиялық, функциялық және аралас, линиялық-
функциялық сипат алуы мүмкін. Линиялық қатынаста әр жетекшінің бірнеше
бағыныштысы болуы мүмкін, алайда әрбір бағынышты тек бір ғана жетекшіге ие
болады. Функционалдық қатынасқа келсек жұмысшы (сектор) бір мезгілде
бірнеше жетекшіге бағынады және осы жетекшілердің әрқайсысы нақты
функцияның орындалуын қадағалайды.
2. Қатынастың қызметтік - жолдастық формасы. Бұл әкімшілік
моральдық қатынасқа негізделген әріптестер арасындағы қатынас.
3. Қатынастың достық формасы. Бұл жетекшілер арасындағы,
жетекшілер мен бағыныштылар арасындағы қатынас. Қатынастың бұл түрі
өзара қарым-қатынастың моральдық-психологиялық нормаларына негізделген.
Басқару деңгейі, оның тік және көлденең қиықтары, өндірістік және
қоғамдық шарттардың, адамдардың тұлғалық- психологиялық сипаттарына қатысты
жетекші басқарудың белгілі бір формасын тандап алады. Мысалы, қарым-
қатынастың тік моделі цех, өндіріс басқаруда тиімді де, бригаданы басқару
деңгейінде тиімсіз. Жаңа заман ғылымы басқару қатынасының мынадай негізгі
этикалық (әдептік)- психологиялық принциптерін бөліп қарайды:
1. Қызметкерлердің тұлғалық потенциалын, олардың кәсіби білімін,
тәжірибесін, қабілеттерін айқындау. Бұған жетекшілің қатынас
аумағындағы кейбір әрекеттерді бағыныштыларға беруі (аударуы) жатады.
Кейбір жетекшілер бағыныштылар бұл әрекетті жетекшілер өз жұмысын олардың
иығына іліп қоюға әрекеттенеді деп ойлайды. Мұндай қорқыныштар басқару
тиімділігінің төмендеуіне әкеп соқтырады: ағымдағы жұмыстың объектісі
жетекшінің негізгі функциясының орындалуын кедергі келтіреді (өндірістік
стратегиялық мақсатын анықтау және орындау)- функциясы. Ал бағыныштылар
өзіне деген сенімсіздікті сезінеді. Өкілеттікті болу техникасы лайық
қызметкерлерді саралай, жауапкершілікті болу ортасы, тапсырылған
міндеттерді орындаудың орны (координациясы) бағыныштылардың әрекетін
бағалау, бақылау, оларға кеңес беру, ынталандыру болжайды. Арнайы
әрекеттерді, жеке сұрақтарды ескішілдік және дайындық жұмыстарын бөлуге
болады. Бірақ соңғы бағдарлама, жоспар, мақсаттарды бөлмеу керек жетекшінің
мақсат қою, шешім қабылдау, нәтижені бақылау, қызметкерлерді басқару және
олардың әрекетін мотивациялау, бағалы міндеттер мен тәуекелдің жоғарғы
дәрежесі, қатаң сенім сипатында актуальды шұғыл істерді бөлікке салуға
болмайды. (не подлежат делегированию).
2. Өкілеттілік және жауапкершілік принципі. Әрбір жұмыскер
өзінің қызмет компетенциясын, яғни міндеттері және оларды орындау
құқықтарын білу керек. Жетекші өз қызметкерлерінің әлеуметтік қызмет және
арнайы статустарын құру жайлы қамқорлық жасауы керек. Әлеуметтік статус
дегеніміз конституциялық құқықтар мен міндеттерді қоғамдық өкілеттілікті
қорғау. Қызмет статусы- жұмыскердің қызмет құқығы мен міндеттері
рекламентациялау, оны кәсіби мамандығына сай пайдалану, тұлғалық іскерлік
сапаның әділ әрі жүйелі бағасын беру. Дербес статус жұмыскерлердің топтағы
өз әрекеттеріне қанағаттанғандығын, өз қабілеттерін көрсетуге дегенді
түсіндіреді.
3. Мадақтау мен жазалау принципі. Әр адам өзін-өзі дәлелдеуге
тырысады жәе біздің көпшілігіміз оны өндірістік ортада дәлелдеуге
тырысамыз. Сондықтан жетекші анағұрлым белсенді және адал жұмыскерлерді
көріп қана қоймай, әр бағынушының кішкентай болса да жетістіктерін елеу
керек. Жетекші дағдылы мадақтауға сүйініп қана қоймай мадақтаудың жаналығы-
тұлғаның шығармашылық белсенділігін арттырудың күшті стимулы екенін есінде
сақтау қажет. Қызметкерлерді уақытында және қалыпты бағалау, басша мен
ұжымның бағалауы, оның әділдіктіә орнату тілегін оятады, оның жұмыс
жетістігінің келуіне әкеп соқтырады, өкпе мен қанағатсыздық туғызады.
Өкінішке орай бақылаушылардың қырық сегіз проценті тоқаш тактикасы емес,
қамшы тактикасын қалайды. Ешкім де бағыныштыға әсер ету құралы ретінде
жазалауды жоққа шығармайды, бірақ бұл шара негізі болмау керек, және оны
байқап, жеке дара қолдану керек. Бұл жағдайда бүлдіршінің жеке тұлғасы
емес, әрекеті бағалануы қажет. Жазалау- әңгіме мынадай кесте бойынша
құрылуы керек: жағымды эмоциялар (тұлғаның жоғарғы бағалануы) – жағымсыз
(қате істің сипаттамасы, анализі) – содан соң қайта жағымдысын өзіндік
сынның аясында жеңіл қабылданады.
4. Жетекшінің жұмыс уақытын тиімді пайдалану принципі.
Зерттеулер әрбір жүз менеджердің біреуі ғана жетекшілікті уақытты
барын, онына он процент артық, уақыт қажет, қырық менеджерге қосымша жиырма
бес процент уақыт керектігін , ал қалғандарына қосымша елу процент уақыттың
жетіспейтіндігін көрсеткен. Жұмыс уақытын пайдаланудың пронципі мен әдісі
туралы көп жазылған. Біз тек екі принципті атайық: артықшылық принципі және
Порсто принципі.Артықшылық принципінің мәні қарапайым: мәніне қарай
жұмыстарды тәртіппен болу және ең негізгісінен бастау.
Итальян экономисі В.Порстоның принципі (80-20 %) бойынша, жиырма
процент уақыт жұмсау прцесінде менеджер сексен процент нәтижеге жетеді, ал
қалған сексен процент жұмсалған уақыт бар болғаны жиырма процент нәтижеге
береді.
Қатынас түрлі деңгейде өтуі мүмкін. А.Дубрових қатынастың келесі
деңгейлерін бөліп қарастырады: конвенционалды, қарапайым, мантипулятивтік,
стандартизациялық, іскерлік, ойындық, рухани. Б.Ломов қатынас деңгейін
қарастыруды басқа түрін ұсынады. Ол үш деңгейді анықтайды: макролиза,-
микродеңгейлер. Макродеңгейде адам басқа адамдармен орын алған түрлі
қоғамдық қатынаста, әдет-ғұрыптар, салт-саналар мен бірлікте қатысады. Ол
тұлғалық қатынастың өмірлік өзіндік стратегиясын айқындайды. Мезодеңгейде
қатынас мәнді тақырып аясында бір немесе бірнеше рет болады.
Микродеңгейдегі қатынас контакт (байланыс актісі және сұрақ-жауап
мимикалық) пантомимикалық акт және т.б. Микродеңгей қатынастың өзге
деңгейіне кіретін бірнеше қарапайым элементтерден тұрады. И.Н.Горелов
Қарым-қатынас жасай білесіз бе? (Москва, 1991) атты кітабында қатынастың
алты кезеңін анықтайды:
Бірінші кезең – қоршаған жағдайды бағдарлау, кездесу орнын тандау,
адамдардың орналасуы, өзара әсер етудің ара қашықтығы – жалпылық бағдар
(тұспал уақытты болу керек), әлеуцметтік бағдарлау (қарым-қатынас кезінде
қандай психологиялық қашықтық сақтау керек).
Екінші кезең – сөйлесушілердің назарын аудару.
Үшінші кезең – қатынас көлеміне қарай сөйлесушілердің үйлесімділігін
көздеу (кім қанша сөйлейді, қатынас жылдамдығы сөз жиілігі, тақырып
ауыстырудың, ойлаудың, жылдамдығы), қатынастың көңіл-күй позиция және ара
қашықтығы бойынша, бұрыңғы кезеңнің шиелінісі босаңсуымен алмасады. Бұл
кезеңде күту және орағыту (маневрлау) тәсілімен келісімге келу ізденісі
жүреді. Бұл үшеуі дайындық кезеңі.
Төртінші кезеңде факт алмасу және оларды бағалау, ортақ қөзқарасты
іздеу жүреді. Өзара қызығушылық оянады. Сөйлесуші өзінің әрекетін, пікірін,
көңіл-күйін, тұлғалық қасиеттерін көрсетеді.
Бесінші кезеңде – проблемалық ситуация, қақтығыс пікір қайта туындауы
мүмкін. Бұл сөйлесушінің бірде –бірі ұсынбаған шаруашылық өзара әрекет,
жаңа шешімді іздеу.
Алтыншы кезеңде бесінші кезеңде өндірілгендердің негізінде шешім
қабылдайды. Табылған шешімді жүзеге асырудың ортақ жоспары жобаланады,
қатынас нәтижесі фиксацияланады, сөйлеушілер контактіден шығады.
Басқару қатынасының құрылымында кез-келген қатынас түріндегі сияқты, үш
құрылымды – коммуникативтік, перцептивтік, интерактивтік деп бөліп қарауға
болады. Қатынастың коммуникативтік құрылымы – ақпарат алмасу – оны түсіну.
Коммуникативті өзара әрекеті негіз бойынша топтастыруға болады. Психикалық
көріністің ерекшелігі тұрғысынан (интеллектуалдық, эмоционалдық, образдық,
ассоциативтік) әр жақтың қызығушылқтарын шоғырландыру тұрғысынан (тайталас,
мәмліге келу, ынтымақтастық, кету, нейтролитет). Өзара қатынас процесінде
субьектілерді қатыстыру деңгейі мен сипаты бойынша (монолог, диолог,
полилог) коммуникативті әсердің ұйымдастыру формалары бойынша ( іскер
әңгіме, кеңес, және сұрақтар бойынша қабылдау пресс-конференци я).
Коммуникация құралы бойынша қатынас екі түрлі болады: сөз арқылы және сөз
арқылы емес,(вербальді емес). Вербальді емес қатынастар өз ішінде оптикалық-
кинестикалық (қимыл, мимика, пантомимика) паралингвистикалық (дауыс сапасы,
оның диапазоны, үнділігі) экстралингвистикалық (паузалар, жылау, күлу),
аралық уақытша (серіктестердің өзара үйлесімі, қатынастың бастауының
уақытша кешігуі). Адамдардың жағдайы, олардың қатынасы, ниеті, сипаттық
ерекшеліктері жүйесінде, қимылында, мимикасында сыртқа көрініп тұрады. Адам
вербальды емес белгілерді, сигналдарды сезінбейді, сондықтан ол белгілер
жетекші үшін нақтылы аудиториямен дұрыс қатынас стратегиясын тандау үшін
оның ақпарат алуға негіз болады. Бағынышулардың жағымды реакция-сын тудыру
үшін қимылдарды қолдана отырып, жетекші оларды өзіне қаратуға өз статусын
(дәрежесін) көрсетуге мүмкіндік алады. Вербальды емес коммуникацияның
(қатынас) элементіне мимика (бет қимылы, қарашықтың үлкеюі, көзімен
байланыс орнату) демалыс жиілігі, қимыл, жүріс, киім, дәреже статусы, дауыс
тембірі және интонация, сөйлесушілердің бөлуші аралық жатады).
Психологтардың адамдардың өзара қарым-қатынасы процесінде алпыс-тоқсан
процентке дейінгі коммуникациялар вербальды емес құралдар арқылы іске
асатынын анықтаған. Бұл жағдайда вербальды канал ақпарат тарату үшін
пайдаланылса, вербальды емес канал тұлғааралық қатынасты, кейде сөз арқылы
хабарласудың орнына пайдаланылады. Вербальды емес сигналдардың сапасы мен
саны адамның жасына, жынысына, ұлтына, темперамент түріне, әлеуметтік
статусына, кәсіби деңгейіне байланысты болады. Вербальды емес сигналдарды
айтуда қателеспес үшін мына ережелерге сүйену қжет:
1. Жорамалдаудың және ымдауларға қарап емес, тұтас жиынтық түрінде
қарастыру керек;
2. Ымды контектегі көрінісінен бөлек түсіндірмеу керек. Бір ым ишара
(мысалы, қолын кеудесіне қойып айқастыру) келіссізде шырмалушылық,
мәселені талқылауға қатысқысы келмеу, сенбеушілік білдіруі мүмкін, тіпті
қыста автобус аялдамасында қолын айқастырып тұрған адам тонып тұрған
болуы да әбден мүмкін;
3. Вербальды емес коммуникацияның (қатынастық) ұлттық және аймақтық
ерекшеліктерін ескеру қажет. Бір ым-ишара түрлі қалыптарда әртүрлі
мағынаға ие болуы мүмкін;
4. Ымды түсінгенде өз жағдайыңыз бен тәжірибеңізді басқа танбаңыз;
5. Екінші натура, яғни сол сәтте немесе ұзақ уақыт ойнайтын рөлді
жадыңызға сақтаңыз. Бұл рөл нашар қасиеттерін білдірмес үшін маскировка
(көз бояушылық) түрінде болуы мүмкін. Тәкаппар батыл адамның рөлін
ойнаушы сол рөлге сәйкес қимылдарды өзінің сенімсіздігі мен қорқақтығын
жасыру үшін пайдаланады. Сізді вербальды емес сигналдардың адастырмауы
үшін екінші бейнені (натураны) шынайысынан айыра білу қажет;
6. Ымдардың интерпретациясына әсер етуші басқа факторлар. Бұл денсаулық
жағдайына қатысты болуы мүмкін. Бұл денсаулық жағдайына қатысты, мысалға,
алыстан көрмеушілердің қарашығы үлкейеді, ал жақыннан көрмеушілердің
қарашығы кішірейеді. Полиартритпен ауыратын адам қол қысысудан қашады,
буындарын ауыртып алудан сескенеді. Қарашық кеңдігіне сол сияқты жарық әсер
етеді, қол қысысудан қашуға талпынысқа – мамандар әсер етеді. Соңғысы
саусақ сергектігі қажет мамандақ иегері суретшілер, музыканттар,
хирургтерге қатысты.
Аралықты ұйымдастыру
Жетекшінің аудиториямен немесе бірнеше әңгімелесушілермен қатынасының
тиімділігі қатысушылардың диалогтарын бір-біріне қатысты орналастыруға
байланысты. Қатынастың бірнеше аумағын бөліп қарастырайық:
1. Интимдік аумақ (50 см. дейін). Оған тек өте жақын адамдар жіберіледі
және осы аралықты рұқсатсыз бұзуға тырысу. Негативтік реакцияны тудырады.
Сыпайыгершілік аралықты сақтай білу – пайдалы қатыстың негізгі шарты.
2. Өзіндік дербес аумақ (50 см., 1,2 м. дейін). Бұл жақсы таныс адамдардың
және бір –біріне мүдделі серіктестердің аумағы.
3. Әлеуметтік аумақ (1,2 м. – 3,5 м. дейін). Көпшілік адамдармен араласу
аумағы. Бұл аумақты жеке психологиялық әсердің күші анағұрлым әлсіз.
4. Қоғамдық аумақ (3,5 м. әрі). Бұл аудиториядағы қатынас аумағы. Сегіз
метр қашықтықта қатынас тиімділігі бірден төмендейді. Жетекшіге
қатынастың мақсаты мен формуласына байланысты тындаушыларды
орналастырудың ықшамды ескеруі, өзімен тындаушы арасындағы аралықты дұрыс
тандауы маңызды. Үлкен залдағы аудитория сөйлеушінің әсеріне аз беріледі,
қатынастан жеңіл шығып қалады.
Егер қатынастың монологтік формаларында (лекция, баяндама) дәстүрлі
орналасуында орын алса – қатарымен отырған аудиторияға) қарап отырады,
диалогтың қатынас формалары осылай орналасқан кезде тиімсіз. Диалогтың
қатынас формаларында аудиторияны орналастыруды тиімді варианттары мынадай:
(Горелов И.Н. және т.б. Қарым-қатынас жасай білесіз бе?)
1. Бірыңғай команда. Ортада – талдауды ұйымдастырушы, қалған қатысушылар
қызығушы адамдар айналасы.
2. Блоктық әдіс. Бұлай орналасу диспут дөңгелек столдар ұйымдастыруға
келеді. Қатысушылар микрофонмен қамтамасыз етілген қажет жағдайда
микрофондар залда орналастырылады.
3. Қатысушылардың біріне-бірі қарама-қарсы отырғызу. Орналастырудың бұл
әдісі қатысушылар қарама-қарсы пікір ұстанатын мәселені талқылағанда
тиімді.
4. Үшбұрыш - қатысушылар көп емес және олар берілгендермен тікелей
қатынас алады. Ортада – ұйымдастырушы.
5. Дөңгелек стол қарым-қатынасты (қатынас лидері) ұйымдастырушының рөлі
жоққа тән барлық қатысушылар бірдей жағдайда орналастырылған. Егер
дискуссияға қатысушылар көп болса, тағы бір (сыртқы) дөңгелек қатар болуы
мүмкін.
Жоғарыдағы қарым-қатынастың коммуникативтік жағы туралы әңгіме болады.
Қарым-қатынастың келесі құрылымы – интерактивтік, ол өзара әрекет сияқты
қажетті өзара әрекет сияқты сипаттайды.
Әлеуметтік психология тарихында өзара әрекет құрылымын сипаттауға
тырысқан бірнеше талпыныстар белгілі әлеуметтік әрекет теориясы кең
таралған. Мұнда әрекеттің жеке актісі түрлі вариантта сипатталады. Өзара
әрекеттің компоненттері белгілі адамдар, олардың байланысы, бір-біріне
әсер етуі болып табылады. Бұл идеяға М.Вебер, Т. Сорокин, Т.Порсонос және
әлеуметтік психолог Янг.Фримен т.б. түсінген мысалы ретінде осы идеяны
Порсон теориясында орындалуын қарастырайық. Оның пікірінше әрекет негізінде
тұлғааралық өзара әрекеттер жатады және адамның әрекеті жеке дара әрекет
нәтижесі ретінде осыларға сүйенеді. Олар ұсынатын кесте элементі сапасында:
а) іс-әрекет етуші, б) басқа әрекетке бағытталған объект, в) нормалар, я
болмаса өлшемдер (осылар бойынша өзара әсер ұйымдасады), г) құндылықтар (
әр қатысушы жақтайтын), д) ситуация әрекет жасалатын.
Өзара әрекет құрылымын құруға талаптанудың келесісі оның даму кезеңін
суреттеумен байланысты.
Бұл жағдайда өзара әрекет қарапайым актілерге емес, ол өтетін
кезеңдерге бөлінеді. Осындай әдістемені поляк зерттеушілері А.Шепанский
ұсынған. Ол әлеуметтік – мінез-құлықты сипаттаудың орталық түсінігіне
әлеуметтік байланыс жатады. Ол жүйелі орындаулар түрінде берілуі мүмкін: а)
аралық клнтакт; б) психикалық контакт; в) әлеуметтік контакт (біріккен
әрекет); г) өзара әрекет; д) әлеуметтік қатынастағы әрекеттің өзара
түйіндес системасы (жүйесі).
Отандық психологияда мынадай әдістеме пайдаланылады. Әуелі адам әрекеті
құрылымдық анализі беріледі, кейін соның ішінде компоненті ретінде
әрекеттер бөлінеді. Жеке әрекет құрылымы мұндай әдістемеде жалпы әрекет
құрылымымен беріледі.
Өзара әрекетте бәрінен бұрын екі қарама-қарсы түрін бөліп қарайды:
кооперация және конкуренция. Әр автор осы екі түрді түрлі терминдермен
атайды: келесіммен клнфликт, бейімделу мен оппозиция, ассоциация мен
диссоциация,т.б. Бір жағдайда біріккен әрекетті ұйымдастыруға негізделген
өзара әрекеттер араланса, екіншісінде біріккен әрекетті бұзушылар, яғни
оған кедергі келтірушілер талданады.
Үшінші перцептивті құрылым – бір серіктестің қатынастағы екіншісін
қабылдауы. Процесті қабылдау механизмдері мынадай:
1. Идентификация - өзін өзгеге ұқсату, қарым-қатынастағы
серіктестің ішкі жағдайын болжау. Өзін соның орнына қоюға тырысуға
негізделген.
2. Стереотипизациялау (әлеуметтік стереотип негізінде қабылдау-адамның
стандартты образын әлеуметтік топтың бір өкілі ретінде қабылдау.
Стереотиптікке қатысты профессор, мысалы, ұмытшақтық, алыстан көрмейді
және күнделікті өмірге бейім емес), ол барлық ағылшындар арық, паңқ және
салқын қанды.
3. Рефлексия (әлеуметтік психологияда рефлексия философиядағы субъектінің
өзін-өзі тануы деген мағынада қолданылады). Әлеуметтік психологияда
рефлексия әрекет етуші индивидтің қарым-қатынастағы сезінуі деген ұғымды
береді.
4. Кері байланыс – қарым-қатынастағы серіктестің жауап реакциясына
негізделеді.
5. Эмпатия – басқа адамның мәселесін тиімсіз түрде сезіну, сезім негізінде
қабылдау.
Қабылдау қабылдаушының жеке ерекшеліктері мен оның өмірлік
тәжірибесіне, бағдарына, жағдайларына қатысты.
Қабылдау процесін зерттей келе әлеуметтік психологтар басқа адам туралы
елестетудің кейбір типтік бұрмалаушылықтарын атайды.
Орсол тиімділігі басқа адам туралы жалпы пікірдің оның тұлғасына тән
меншік қасиетін бағалауы мен қабылдауға әсері дегенді білдіреді.
Егер адам туралы жалпы әсер жақсы болса, оның жақсы қасиеттері тым
артық бағаланады, ал жаман қасиеттер анықталып алынады.
Жақсы жағынан бағалауға әсерін тигізуші құралдардың толық арсеналы бар.
Мұнда да ұсақ-түйектік жоқ. Маңыздылары өз жетекшісіне аты мен әкесінің
атын айта ма, бірінші амандаса ма, жымия ма? Комплимент айту біле ме,
қызметкерінің жеке мәселесі жайлы білгісі келе ме, оларды тындай біле ме?
Зерттеулер жүз адамның үшеуі ғана ұйымдағы психологиялық шиеленіс
жағдайында тиімді жұмыс істей алатындығын көрсетеді, өзінің қызметтік
міндеттеріне сәйкес жетекші ұйымды алдыда тұрған міндеттерді шешуге көз
жеткізе білуге тиіс. Сондықтан нұсқау беруді үйретуге, іскерлік қатынаста
қажетті топ табуға үйренуге тиіс. Жетекшінің нұсқауға бағыныштыларға
түсінікті болғанда ғана, тиімді орындалады. Міндетті түрде жұмысшының
тапсырмаға деген қызығушылығын туғызу қажет, сол тапсырманы орындай
нәтижесінде анық өзінің және ұжымның алатын пайдасын көрсету қажет.
Нұсқаулар негізгі екі формада: бұйрық және өтініш түрінде беріледі. Бұл
формаларды жағдайатқа сәйкес пайдаланған дұрыс. Бірақ өтініште бағыныштылар
үлкен тілекпен қабылдап, бұйрыққа қарағанда тез әрі ынтамен орындайтынын
ескерген дұрыс. Кейбір жетекшілер өзінің әлеуметтік статусын ... жалғасы
Сіз бұл жұмысты біздің қосымшамыз арқылы толығымен тегін көре аласыз.
Кіріспе
І Тарау
Басшы тұлғасының психологиясы
1.1. Басшының жеке мәселелері, ерекшеліктері және оған қойылатын
талаптары.
1.2. Басқарушы іс-әрекетіндегі қарым-қатынас формалары, принциптер,
деңгейлері, сатылары.
ІІ Тарау
Жұмысшы тұлғасының психологиясы оның іс-әрекетімен жүріс-тұрысын
басқару
2.1.Жұмысшыны әңгіме - әдіс арқылы тану және іс-әрекетін бақылау
2.2. Басшының жұмысшымен, жұмысшының басшымен қарым-қатынасы
Қорытынды
Пайдаланылған әдебиеттер
Кіріспе
Зерттеудің өзектілігі: Басшы тұлғасының басқару іс-әрекетін
қалыптастыру және ой-өрісі жаңашыл шығармашылық деңгейде қызмет атқаралатын
дүниетанымы жоғары, жан-жақты қалыптасқан жеке тұлға, болашақ ұрпақ
даярлау. Қазіргі заман талабына сай, білімді өз ісінің нәтижесін жемісті
болуына ат салысатын басшы тұлғасын қалыптастыру.
Зерттеудің мақсаты:Сауатты, білімді, қабілетті басшы болуға үлес қосу,
өз ісін шебер атқаруға шақыру.
Зерттеудің объектісі:Басшы тұлғасы және оның басқарудағы іс -әрекеті.
Зерттеудің міндеті:Қазіргі кезең жағдайда білім бері, дамыту,
қалыптастыру арқылы болашақ басшы тұлғасына қажетті зәру іс-әректтер мен
мағлуматтарды қамту.
Зерттеудің әдістері:Зерттеудің маңыздылығы бойнша әдебиет көздеріне
қажетті мәліметтерді жинақтау және оларды жүйелеу.
Зерттеудің көздері:Оқу әдістеме құралдары, газет, журналдар, кітаптар.
Зерттеу құрылымы:Зерттеу жұмысы кіріспеден, тараулардан, қорытынды
бөлімінен және пайдаланылған әдебиеттерден тұрады.
І Тарау. Басшы тұлғасының психологиясы
1.1. Басшының жеке мәселелері, ерекшеліктері және оған қойылатын
талаптары.
Кәсіпорындарда, фирмаларда, мекемелерде, ұйымдарда және ұжымда басқару
қарым-қатынасы бөлінеді: біреулері басқарады, екіншілері басшыға бағынады.
Басқару субъектісі көбінесе ұжым басшысы болады. Кейінгі уақытта менеджмент
пікірі қабылданып келеді, яғни мұндай басқаруда ұйымның, фирманың маңызды
шешімдер шығаруда және өңдеуде ұйымның барлық мүшелері қатысады.
Басшылықтың әлеуметтік-психологиялық мәселелерін оқыту 20 жылдарда
енді, қазіргі кезде бұл тақырыпқа байланысты жұмыстар көп. Ал біздің
лексиконымызда менеджмент түсінігі пайда болды.
Менеджер (ағылшын сөзінен manager - басқару деген мағына білдіреді)
басқару маманы. Менеджментті әр түрлі қарастырған. Американдық социолог
П.Дракер меенеджмен әр түрлі тауарлар өндіретін және қызметтер көрсететін
іскер кәсіпорынға тән деп түсіндіреді. Басқа көптеген зерттеушілер,
менеджерлер – бұл бизнесті, мемлекетті, қоғамдық ұйымдарды, қарулы күштерді
басқарушылар деп есептейді. Бірақ менеджер қандай салада жұмыс істесе де,
бағынушыларды басқарумен іс жүргізеді. Психологиялық көзқараспен менеджмент
– адамзаттық мінез-құлықтың негізін қалайтын түсініктерді ескере отырып,
адамдарды басқаруды жүзеге асыратын процесс.
Менеджменттің теориялық негізін мануфактор компаниясының президенті
Г.Таун, 1886 жылы Америкада өткен инженер-механиктер қоғамы жиналысында,
өзінің Инженер-экономист ретінде баяндамасында атап өтті. Онда
менеджменттің ролін ғылыми білімнің және кәсіптік мамандандырудың өзіндік
саласы ретінде түсіндірді. Сонымен қатар Г.Таун инженер өз бойында
өндірісті басқарушының қасиетін дамыту керек деді. Г.Таунның ізін
басушыларға нақты басқару тәжірибесімен танысуға назар аударды.
Психология ғылымында басқару: басшылық және лидерлік деп бөлінеді.
Басшылық билікпен байланысты арнайы қарым-қатынас феномені; ал лидерлік
арнайы емес қарым-қатынас жүйесінен туған. Басқарушыны ережеге сай,
жұмыскерлер, жоғарыдағылар сайлайды, ал лидер ретінде жұмыскерлер арасынан
іске белсенді, жауапты адам шығады.
Басшы мен лидерліктің айырмашылықтарына қарамастан, Р.Л.Кричевский
олардың 3 түрлі ұқсастықтаны ажыратады:
1. басшы және лидер әлеуметтік топтар мүшелерін ұйымдастырушы ролін
атқарады;
2. басшы және лидер ұжымда әлеуметтік құбылысты жүзеге асырады, бірақ
әр түрлі тәсілмен;
3. басшы да, лидер де субординациялық қарым-қатынасты ұстанады.
Негізінен менеджер мен лидер, кәсіпкер рольдерінің арасында біраз
айырмашылықтар бар. Шетел практикасында лидер деп, тәуеклге бел буған,
басқаруда жаңа тәсілдер қолданатын, ұйымдастырушылық және ғылыми-техникалық
жаңалықтар енгізетін кәсіпкерлер деп түсіндіріледі.
Батыс зерттеушілерінің пікірлерінің негізінде лидер мен менджерлер
арасындағы айырмашылық белгілерді төмендегідей көрсеткен:
Менеджерлер: шешім қаылдап, оны өңдейтін, басқару ғылымында жаңа
жетістіктерді қолданатын, жауапты, еңбексүйгіш жұмыскер, тәжірибеге бай
жоғары білімді маман. Үнемі өзінің кәсіби және ғылыми деңгейін
(семинарларда, басқару бойынша әдебиеттер мен мерзімді басылымдарды оқитын)
жоғарлатады.
Менеджерлер ресми және ресми емес бұйрықтардың дұрыстығы мен
ерекшелігін жақсы түсінеді. Олар жаңа ережелер мен процедураларды кез-
келегн формада өңдеп, оларды стандарттық жүйеде қолданылуын қамтамасыз
етеді. Менеджерлер компания қызметін бағалауда сапалық емес, сандық
көрсеткіштерін қолданушылар. Тәжірибелі менеджерлер компанияның жұмыс күшін
басқару, жинау, ұйымдастыру, жоспарлау үшін еңбекақы төлейтінін түсінеді.
Менеджерлер бағынушылары жоғары компетенциялы болса да, жақсы
жетісіктерге жету үшін, ол аз деп есептейді. Олар өздерінің де басқалардың
да қатесін кешірмейді. Өз бағынушыларының кәсіби өсуі мен тәуекелге бел
буушылық операцияларын сирек қолдайды. Менеджерлер қиын кезде кінәлілерді
тауып, өздерінің міндеттерін бұлжытпай орындау керек дейді. Менеджерлер
тапсырманы адал, жақсы, жауапты орындайтын жұмыскерлер іздейді.
Лидерлер – қарапайымдылық жетістікке жетудің басты принципі деп
есептейді. Ол барлық қызметкерлерін өз әрекеттерін қарапайым тәсілмен
атқаруға үйретуге тырысады. Ол өзінің ізбасарларына жоғары мақсаттарды
меңзей отырып ерекше назар аударады. Пайда төмендегенде немесе төменгі
нәтижелерді көрсеткенде осы ситуациядан шығу жолын ұсыну үшін көмек қолын
ұйым мүшелеріне, топтарына созады.
Лидерлер - өз қателерін мойындайды және оларды шешу үшін қажетті
шараларды ашық түрде қолданудан қорықпайды. Олар өз жұмыскерлеріне
сыйластықпен қарайды, оларды бағалайды, сенімдерін үнемі қорғайды.Ал өз
кезегінде жұмыскерлер лидерге берілген болады және тіпті олар үшін өлімге
де дайын барады.
Лидерлер – автократтар (автократ – тежеусіз жеке билеуші) бірақ бұл
дәстүрлі емес автократие (автократие – шексіз билейтін демократиялық
өкімет). Ол мынадай құндылықтарға негізделген: тұлғаға деген адал және
сыйластық қарым-қатынас, жоғары мақстақа жетудегі қайсарлық.
Лидерлер – адамның және оның әрекеттерінің үнемі жоғары сатыға
көтерілуі үшін жағыдай жасайды және олар өз қызметкерлерінің жетістікке
жеткен жұмысын мойындап марапаттайды.
Лидерлер – пікірлес, сыбайластар іздейді.
Басшылардың, лидерлердің жеке қасиеттеріне байланысты 3 тұжырымдама
пайда болады:
1. Харизматикалық (грек сөзі, қабілет, талап деген мағына береді) –
адам лидерлік талабы болып табылады.
2. Ерекшелік теориясы - тұлға өзіне қажет қасиеттерді жинайды: жоғары
интелектілік; жан-жақты білім; өз-өзіне сенімділік; иницативтілік т.с.с.
3. Осы аталған екі тұжырымдама лидерліктің ситетикалық теорияларына
біріктірілген. Бұл теорияға байланысты басшылықтың тиімділігі басшының,
жеке қасиетімен ғана емес оның бағынушыларымен де қарым-қатынас негізінде
де анықталады.
2. Ғылыми түсінікте қазіргі басшының, жетекшінің психологиялық портреті
қандай деген сұрақ туындайды. Ал психологиясы Американ психологы М.Шоу және
отандық ғалым Р.Л.Кричевский зерттеулеріне сүйене отырып жалпы басшылардың
портреті төмендегіден тұрады; өмірбаяндық сипаттамалар, мінездемелер;
қабілеттіліктер; тұлғалық ерекшеліктер.
Көтеген психоөмірбаяндық зерттеулерде отандық ғалымдар Психологиялық
жас түсінігін қолданады. Шынында да жас бұл табиғи ғана емес, сонымен
қатар адамның әлуметтік мінезі. Нағыз өмірбаяндық көрсеткіш болып басшының
жоғарғы білімі болып табылады.
Басшының қабілеті оның мінезінің екінші бөлігі болып табылады. Олар
жалпы (интелект) және спецификалық (білім іскерлігі) болып бөлінеді.
Тұлғаның спецификалық қабілеті – бұл арнайы білім іскерлік, ақпараттық,
компитенттік. Бұл қабілеттер басшының іс-әрекеттерінде байқалады.
Басқарушы қандай жұмыспен айналысады? Басқаруды жүзеге асыра отырып, ол
ұйымда қандай істер қабылдайды.Батыста 70 жас қызықты зерттеу жүргізілген
нәтижесі төмендегідей жалпылауға болады:
1. Зерттеу – менеджер адамның интенсивті сипаттамасын көрсетті. Шебер
кәсіпорын өндірісінде 8 сағыттық жұмыс күнінде 200-270 қызмет
атқарады.
2. басшының әрекеті шапшаң және әртүрлі болады.
3. Уақытты өлшеу басшының көп уақытты өз ұйымынан тыс қарым-қатынасқа
кетеді. Жоғарыдағы басшылармен мамандық бойынша сыбайластарымен.
4. Менеджерлер жұмысының көбісі сөйлеуге бағытталған. Сөйлеу басшының
80% жұмысын алады. Осыдан басшыға жоғары камуникативтік өнер керек
екендігі байқалады.
Тұлғалық ерекшеліктері – бұл басшы негізінің соңғы бөлігі. Оларға
мыналар жатады:
- өз-өзіне сенімділік;
- жеңіске деген шыдамдылық;
- жауапкершілік;
- сенімділік т.б.
Жетекші қызметкердің, басқарушы адамның бойындағы өзіндік стиль,
даралық тәсілі өзге адамдармен дұрыс қарым-қатынас жасап, әрбір істе
нәтижелі қорытындыға жету жолындағы бағалы психологиялық қасиет болып
табылады.
Басқарушы адамда даралық ерекшелеріне сәйкес оларды психологияда
мынандай 3 типке бөліп іздестіреміз:
Басқарушы ісіндегі демократияшыл тәсіл:
1) Демократияшыл типті, жетекші ұжымдағы адамдарды, қарамағындағы
қызметкерлерді өндіріс пен кәсіпорында барлық жағдайлармен қиыншылықтарды
жеңу жолдарымен, сын-пікірімен санасып, оларды болдырмаудың әдіс-
тәсілдерімен қарамағындағы адамдармен пікір алысады. Өзінің жеке басын
ұжымнан жоғары санамай, сол ұжымның мүшесі ретінде тиісті шараларды іске
асырудың жолдарын қарастырады.
Демократияшыл жетекші қарамағындағы адамдардан өздеріне жүктелген
істерді дау-дамайсыз орындау қажеттігін іскерлігі арқылы көрсетіп,
дөрекілік мінез көрсетпейді, өзгелерден де солай болуды талап етеді.
Демократияшыл тәсіл орнаған ұжымның жұмысы өнімді, әрбір адам бастамашылық
көрсетіп, ұжым мүшелерінің арасындағы қарым-қатынас жолдастыққа, ар-ұят пен
жауапкершілік сезіміне негізделеді, ұжым мүшелері біріне-бірі қамқоршы
болып, өз жетекшісінің қызметінің табысты болуына игі тілектер білдіреді.
Демократияшыл бағытты ұстанған басшылар өндірістегі істердің жай-
жапсарын жете біліп, олар барлық адамдарға әділетті болуды көздейді. Мұндай
басшылар қарамағындағыларды алаламайды, ұжымдағы адамдардың бәріне бірдей
әділеттікпен қарайды.
2) Әміршіл ( автократты ) тәсілді ұстанушы басшылар.
Өз басы мен іскерлік қабілетіне мол адамдар. Ондай басшылардың жұмыс
стилі әміршілік пен билік жүргізуге тіректеліп, барлық мәселелерді жеке өзі
шешуді ұнатады. Олар ұжымға сенбейді. Өздерінің жарлықтарымен өзгелерге
қалайда орындатуға міндеттеп, берген бұйрық, жарлықтардың дәйекті болуын
қат деп санамайды. Зерттеуші Е.Е. Бендровтың айқындауынша әміршіл
бастықтар, биліктің бәрін өз уысында ұстап әкімшілік әдістің ролін асыра
бағалайды да, көпшіліктің пікірімен санасуды қажет деп санамайды. Әміршіл
әмір басшының сөзі әдетте қысқа, қарамағындағылармен үзілді-кесілді
тілдеседі, қарсы ой-пікір айтқандарды ұнатпайды, тек өзгелерге өз ойын ғана
орындатуды талап етеді. Өз қызметкерлеріне талапты тіке қойып, дөрекілік те
көрсетеді, қауіп-қатер төндіре сөйлеп, жазалауы істің шындығына сай бола
бермейді.
Әміршіл басшылар әдетте адамның дарақылық, ерекшелік мінез-құлқын дұрыс
ажырата алмайды. Өздері жіберген қателіктерін өзгелерге аударып, жеке
басының қателіктерін асыра бағалайды. Менмендік көрсетіп, өзінің ұнатқан
адамдарының іс-әрекетін асыра бағалауға тырысады.
Дегенмен, әміршіл басшылар жұмыс істеуге қабілетті,үнемі асығып-үсігіп
жүреді. Жедел шешім қабылдай алады. Шапшаң қимылдап асты тез ішеді,
демалысты ұнатпайды, жұмыссыз жүргендерді жек көреді. (Мысал келтіру Англия
8 жыл 3500 адам 35-55 жас аралығында).
3) Ымырашыл жетекші.
Басқару ісінде ымырашыл жетекшінің іс-әрекетінде бір жағынан алғанда
тұрақсыздық пен бей-берекеттік орын алатын болса, алекінші жағынан
қарағанда, ондай жетекшінің жұмысты ұйымдастыруға қабілетсіз екендігін
көрсетіп, әрбір әске немкетті қарайтын болады. Ондай басшы атқаратын
қызыметіне лайықсыз және ол басқарған ұйымда тәртіп болмайды, істің бәрі
ырду-дырду сипат алып, ақыры ыдырауға әкеп соқтырады.
В.И. Ленин өзінің ғылыми туындыларында даму дегеніміз - өрлеп өсу, ал
даму болмаса істің бәрі құрдымға келіп тіреледі де, істің өнімі де,
нәтижесі болмайды, бұл кері кетіп шегіндену, қимыл-қозғалыстың алға баспай
табандап бір орында қалып қоюы деген екен.
Жетекшілердің басқару қызыметіндегі жұмыс тәсілі мен мінез-құлқындағы
осындай типтік айырмашылықтарды талдай отырып, қайтиптегі басшыладың іс-
әрекеті жемісті болады екен? Деген сұраққа келіп тірелеміз.
Бұл сұраққа біз демократияшыл стилдегі басшының жұмысы нәтижелі болады
деп жауап береміз. Мұндай стилдегі жетекшінің басқару ісі әлдеқайда өнімді
болатындығын американдық зерттеуші Курт Левин 1938 жылы Германияда
жүргізілген тәжірбиелері арқылы анықтаған болатын. Ол сол кезде-ақ
әміршілдік басқару ісінің баянсыз болатындығын сынаған.
3. Адамдар арасындағы қарым-қатынас орнатудық өзекті мәселелері қатарына
жетекші қызметкердің жеке басына тән қадір қасиеті мен оған қойылатын талап
тілектер:
1. Жеткешілік қызмет атқаратын адамның беделі мен психологиялық
сипаты ең алдымен, оның өзінің қармағындағы адамдармен дұрыс қарым-қатынас
орнатып, олардың ісін, уақытын бағалай білуі. Сонымен бірге жетекшінің өз
уақытын дұрыс пайдалануы.
2. Жетекшінің басқару қызметінің стиліндегі маңызды мәселе
адамдарды көтермелеу және жазалау. Мысалы АҚШ Дженерал электрон фирмада 3-
ші кісінің қатысуында ешқандай ескерту немесе жаз еңбектерді ұйымдастыру
немесе басқару құқығына жатпайды деп саналады.
3. Жетекші қызыметкер істі ұйымдастырушы, әрі басқарушы. Егер
жетекші қарамағында жұмысқа айдаушы әкім болмай, олардың қамқоршы басшысы
болғаны жемісті болатынын көрсетеді.
4. Жетекші қызыметкердің мінез-құлқындағы ұнамды сипаттарға
оның өз ісіне сенімділігі, мақсаттылығы, әділеттілігі, табандылығы және
т.б.
Жетекші бойында жақсы сапаларды тұрақтандырып, өзінің мінезіне айналдыру
үшін мынандай қағидаларды басшылыққа алу керек:
a) Сын – пікірлер пайдассыз болса, оған үнемі назар аударып отыру қажет.
ә) Өзгелер қате пікірлер айтса да, оған зейін қойыңыз.
б) Басқа жағдай болса да төзімділік көрсетіңіз.
в) Әділетті болу керек. Әділеттілік көрсету – беделді арттырудың шарты.
г) Айтар сөзің мен ойың болсын.
д) Қарамағындағы адамдардың жақсы ісін қоштап, оған алғыс айт.
е) Қарамағындағы адамдарға үшінші бір кісі қатысып тұрғанда оған
ескерту айтушы болмаңыз.
ж) Қарамағындағы адамдардың істейтін ісін өзің істеуші болма.
з) Егер берген жарлығын қате болса, онда өзің жіберген қатені мойындап,
оны түзет.
и) Жазбаша түрде жарлық беруден мүмкіндігінше өзіңді сақтандыр.
к) Егер қарауындағы адам артық қабілетті болса, ондайлардан қамықпай,
керісінше ондай қызметкерлерді мақтаныш ет.
1.2. Басқарушы іс-әрекетіндегі қарым-қатынас формалары, принциптер,
деңгейлері, сатылары.
Қатынас- адамның қоғамдағы өмірлік әрекетінің негізгі құралы болып
саналатын отрибутты сипаты (қасиеті).
Өзінің материалдық және рухани қажеттілігін іске асыра жүріп адам
өндірістік, саяси, идеологиялық, адамгершілік сияқты сан түрлі қатынасқа
түседі. Өндірістік қатынастар қоғамдық қатынастар системасына құрылымдық
элементі болып табылады. Өндіріс процесінде жоспарлау, ұйымдастыру, бақылау
және басқару мотивация сияқты әрекет түрлері, осы функцияларды орындауға
байланысты шешім қабылдау еріксіз туындайды. Осыдан келіп басшылық
қатынасты байланысқа есептелген басқарушылық функция туғызған қатынас деп
анықтауға болады. Басқарушылық қатынас басқару объектісі және басқару
субъектісі арасындағы диалектикалық өзара қарым-қатынасты болжайды, ол
байланыс алға қойған мақсатқа жетуде объектіге саналы ықпал етеді. Субъекті
мен объектінің өзара қарым-қатынасын субъектісінің объектіге ықпал етуінің
бір жақты процесі деп есептеуге болмайды. Біріншіден, кез-келген басқару
субъектісі ұжым жағынан өндірістік иерархияның объектісі де болады,
екіншіден, басқару объектісі басқару субъектісіне қатысты енжар болмайды:
кері байланыс аралығында ол басқару субъектісінің қалыптасуына түзету
енгізе отырып әсер етеді.
Сондықтан басқарылу әрекетіне субъектінің субъектіге қатынасы жайлы
айтқан дұрыс.
Басқарылу қатынасының бірнеше формаларын бөлек қарауға болады:
1. Қатынастың субординациялық формасы (ара қашықтық). Бұған
әкімшілік-құқықтық нормаларға негізделген басқарушы мен бағынушылардың
арасындағы қатынас жатады. Мұндай қатынас жетекші мен орындаушылар арасында
ғана емес түрлі дәрежедегі жетекшілердің арасында орнайды. Қатынастың
субординациялық формасы линиялық, функциялық және аралас, линиялық-
функциялық сипат алуы мүмкін. Линиялық қатынаста әр жетекшінің бірнеше
бағыныштысы болуы мүмкін, алайда әрбір бағынышты тек бір ғана жетекшіге ие
болады. Функционалдық қатынасқа келсек жұмысшы (сектор) бір мезгілде
бірнеше жетекшіге бағынады және осы жетекшілердің әрқайсысы нақты
функцияның орындалуын қадағалайды.
2. Қатынастың қызметтік - жолдастық формасы. Бұл әкімшілік
моральдық қатынасқа негізделген әріптестер арасындағы қатынас.
3. Қатынастың достық формасы. Бұл жетекшілер арасындағы,
жетекшілер мен бағыныштылар арасындағы қатынас. Қатынастың бұл түрі
өзара қарым-қатынастың моральдық-психологиялық нормаларына негізделген.
Басқару деңгейі, оның тік және көлденең қиықтары, өндірістік және
қоғамдық шарттардың, адамдардың тұлғалық- психологиялық сипаттарына қатысты
жетекші басқарудың белгілі бір формасын тандап алады. Мысалы, қарым-
қатынастың тік моделі цех, өндіріс басқаруда тиімді де, бригаданы басқару
деңгейінде тиімсіз. Жаңа заман ғылымы басқару қатынасының мынадай негізгі
этикалық (әдептік)- психологиялық принциптерін бөліп қарайды:
1. Қызметкерлердің тұлғалық потенциалын, олардың кәсіби білімін,
тәжірибесін, қабілеттерін айқындау. Бұған жетекшілің қатынас
аумағындағы кейбір әрекеттерді бағыныштыларға беруі (аударуы) жатады.
Кейбір жетекшілер бағыныштылар бұл әрекетті жетекшілер өз жұмысын олардың
иығына іліп қоюға әрекеттенеді деп ойлайды. Мұндай қорқыныштар басқару
тиімділігінің төмендеуіне әкеп соқтырады: ағымдағы жұмыстың объектісі
жетекшінің негізгі функциясының орындалуын кедергі келтіреді (өндірістік
стратегиялық мақсатын анықтау және орындау)- функциясы. Ал бағыныштылар
өзіне деген сенімсіздікті сезінеді. Өкілеттікті болу техникасы лайық
қызметкерлерді саралай, жауапкершілікті болу ортасы, тапсырылған
міндеттерді орындаудың орны (координациясы) бағыныштылардың әрекетін
бағалау, бақылау, оларға кеңес беру, ынталандыру болжайды. Арнайы
әрекеттерді, жеке сұрақтарды ескішілдік және дайындық жұмыстарын бөлуге
болады. Бірақ соңғы бағдарлама, жоспар, мақсаттарды бөлмеу керек жетекшінің
мақсат қою, шешім қабылдау, нәтижені бақылау, қызметкерлерді басқару және
олардың әрекетін мотивациялау, бағалы міндеттер мен тәуекелдің жоғарғы
дәрежесі, қатаң сенім сипатында актуальды шұғыл істерді бөлікке салуға
болмайды. (не подлежат делегированию).
2. Өкілеттілік және жауапкершілік принципі. Әрбір жұмыскер
өзінің қызмет компетенциясын, яғни міндеттері және оларды орындау
құқықтарын білу керек. Жетекші өз қызметкерлерінің әлеуметтік қызмет және
арнайы статустарын құру жайлы қамқорлық жасауы керек. Әлеуметтік статус
дегеніміз конституциялық құқықтар мен міндеттерді қоғамдық өкілеттілікті
қорғау. Қызмет статусы- жұмыскердің қызмет құқығы мен міндеттері
рекламентациялау, оны кәсіби мамандығына сай пайдалану, тұлғалық іскерлік
сапаның әділ әрі жүйелі бағасын беру. Дербес статус жұмыскерлердің топтағы
өз әрекеттеріне қанағаттанғандығын, өз қабілеттерін көрсетуге дегенді
түсіндіреді.
3. Мадақтау мен жазалау принципі. Әр адам өзін-өзі дәлелдеуге
тырысады жәе біздің көпшілігіміз оны өндірістік ортада дәлелдеуге
тырысамыз. Сондықтан жетекші анағұрлым белсенді және адал жұмыскерлерді
көріп қана қоймай, әр бағынушының кішкентай болса да жетістіктерін елеу
керек. Жетекші дағдылы мадақтауға сүйініп қана қоймай мадақтаудың жаналығы-
тұлғаның шығармашылық белсенділігін арттырудың күшті стимулы екенін есінде
сақтау қажет. Қызметкерлерді уақытында және қалыпты бағалау, басша мен
ұжымның бағалауы, оның әділдіктіә орнату тілегін оятады, оның жұмыс
жетістігінің келуіне әкеп соқтырады, өкпе мен қанағатсыздық туғызады.
Өкінішке орай бақылаушылардың қырық сегіз проценті тоқаш тактикасы емес,
қамшы тактикасын қалайды. Ешкім де бағыныштыға әсер ету құралы ретінде
жазалауды жоққа шығармайды, бірақ бұл шара негізі болмау керек, және оны
байқап, жеке дара қолдану керек. Бұл жағдайда бүлдіршінің жеке тұлғасы
емес, әрекеті бағалануы қажет. Жазалау- әңгіме мынадай кесте бойынша
құрылуы керек: жағымды эмоциялар (тұлғаның жоғарғы бағалануы) – жағымсыз
(қате істің сипаттамасы, анализі) – содан соң қайта жағымдысын өзіндік
сынның аясында жеңіл қабылданады.
4. Жетекшінің жұмыс уақытын тиімді пайдалану принципі.
Зерттеулер әрбір жүз менеджердің біреуі ғана жетекшілікті уақытты
барын, онына он процент артық, уақыт қажет, қырық менеджерге қосымша жиырма
бес процент уақыт керектігін , ал қалғандарына қосымша елу процент уақыттың
жетіспейтіндігін көрсеткен. Жұмыс уақытын пайдаланудың пронципі мен әдісі
туралы көп жазылған. Біз тек екі принципті атайық: артықшылық принципі және
Порсто принципі.Артықшылық принципінің мәні қарапайым: мәніне қарай
жұмыстарды тәртіппен болу және ең негізгісінен бастау.
Итальян экономисі В.Порстоның принципі (80-20 %) бойынша, жиырма
процент уақыт жұмсау прцесінде менеджер сексен процент нәтижеге жетеді, ал
қалған сексен процент жұмсалған уақыт бар болғаны жиырма процент нәтижеге
береді.
Қатынас түрлі деңгейде өтуі мүмкін. А.Дубрових қатынастың келесі
деңгейлерін бөліп қарастырады: конвенционалды, қарапайым, мантипулятивтік,
стандартизациялық, іскерлік, ойындық, рухани. Б.Ломов қатынас деңгейін
қарастыруды басқа түрін ұсынады. Ол үш деңгейді анықтайды: макролиза,-
микродеңгейлер. Макродеңгейде адам басқа адамдармен орын алған түрлі
қоғамдық қатынаста, әдет-ғұрыптар, салт-саналар мен бірлікте қатысады. Ол
тұлғалық қатынастың өмірлік өзіндік стратегиясын айқындайды. Мезодеңгейде
қатынас мәнді тақырып аясында бір немесе бірнеше рет болады.
Микродеңгейдегі қатынас контакт (байланыс актісі және сұрақ-жауап
мимикалық) пантомимикалық акт және т.б. Микродеңгей қатынастың өзге
деңгейіне кіретін бірнеше қарапайым элементтерден тұрады. И.Н.Горелов
Қарым-қатынас жасай білесіз бе? (Москва, 1991) атты кітабында қатынастың
алты кезеңін анықтайды:
Бірінші кезең – қоршаған жағдайды бағдарлау, кездесу орнын тандау,
адамдардың орналасуы, өзара әсер етудің ара қашықтығы – жалпылық бағдар
(тұспал уақытты болу керек), әлеуцметтік бағдарлау (қарым-қатынас кезінде
қандай психологиялық қашықтық сақтау керек).
Екінші кезең – сөйлесушілердің назарын аудару.
Үшінші кезең – қатынас көлеміне қарай сөйлесушілердің үйлесімділігін
көздеу (кім қанша сөйлейді, қатынас жылдамдығы сөз жиілігі, тақырып
ауыстырудың, ойлаудың, жылдамдығы), қатынастың көңіл-күй позиция және ара
қашықтығы бойынша, бұрыңғы кезеңнің шиелінісі босаңсуымен алмасады. Бұл
кезеңде күту және орағыту (маневрлау) тәсілімен келісімге келу ізденісі
жүреді. Бұл үшеуі дайындық кезеңі.
Төртінші кезеңде факт алмасу және оларды бағалау, ортақ қөзқарасты
іздеу жүреді. Өзара қызығушылық оянады. Сөйлесуші өзінің әрекетін, пікірін,
көңіл-күйін, тұлғалық қасиеттерін көрсетеді.
Бесінші кезеңде – проблемалық ситуация, қақтығыс пікір қайта туындауы
мүмкін. Бұл сөйлесушінің бірде –бірі ұсынбаған шаруашылық өзара әрекет,
жаңа шешімді іздеу.
Алтыншы кезеңде бесінші кезеңде өндірілгендердің негізінде шешім
қабылдайды. Табылған шешімді жүзеге асырудың ортақ жоспары жобаланады,
қатынас нәтижесі фиксацияланады, сөйлеушілер контактіден шығады.
Басқару қатынасының құрылымында кез-келген қатынас түріндегі сияқты, үш
құрылымды – коммуникативтік, перцептивтік, интерактивтік деп бөліп қарауға
болады. Қатынастың коммуникативтік құрылымы – ақпарат алмасу – оны түсіну.
Коммуникативті өзара әрекеті негіз бойынша топтастыруға болады. Психикалық
көріністің ерекшелігі тұрғысынан (интеллектуалдық, эмоционалдық, образдық,
ассоциативтік) әр жақтың қызығушылқтарын шоғырландыру тұрғысынан (тайталас,
мәмліге келу, ынтымақтастық, кету, нейтролитет). Өзара қатынас процесінде
субьектілерді қатыстыру деңгейі мен сипаты бойынша (монолог, диолог,
полилог) коммуникативті әсердің ұйымдастыру формалары бойынша ( іскер
әңгіме, кеңес, және сұрақтар бойынша қабылдау пресс-конференци я).
Коммуникация құралы бойынша қатынас екі түрлі болады: сөз арқылы және сөз
арқылы емес,(вербальді емес). Вербальді емес қатынастар өз ішінде оптикалық-
кинестикалық (қимыл, мимика, пантомимика) паралингвистикалық (дауыс сапасы,
оның диапазоны, үнділігі) экстралингвистикалық (паузалар, жылау, күлу),
аралық уақытша (серіктестердің өзара үйлесімі, қатынастың бастауының
уақытша кешігуі). Адамдардың жағдайы, олардың қатынасы, ниеті, сипаттық
ерекшеліктері жүйесінде, қимылында, мимикасында сыртқа көрініп тұрады. Адам
вербальды емес белгілерді, сигналдарды сезінбейді, сондықтан ол белгілер
жетекші үшін нақтылы аудиториямен дұрыс қатынас стратегиясын тандау үшін
оның ақпарат алуға негіз болады. Бағынышулардың жағымды реакция-сын тудыру
үшін қимылдарды қолдана отырып, жетекші оларды өзіне қаратуға өз статусын
(дәрежесін) көрсетуге мүмкіндік алады. Вербальды емес коммуникацияның
(қатынас) элементіне мимика (бет қимылы, қарашықтың үлкеюі, көзімен
байланыс орнату) демалыс жиілігі, қимыл, жүріс, киім, дәреже статусы, дауыс
тембірі және интонация, сөйлесушілердің бөлуші аралық жатады).
Психологтардың адамдардың өзара қарым-қатынасы процесінде алпыс-тоқсан
процентке дейінгі коммуникациялар вербальды емес құралдар арқылы іске
асатынын анықтаған. Бұл жағдайда вербальды канал ақпарат тарату үшін
пайдаланылса, вербальды емес канал тұлғааралық қатынасты, кейде сөз арқылы
хабарласудың орнына пайдаланылады. Вербальды емес сигналдардың сапасы мен
саны адамның жасына, жынысына, ұлтына, темперамент түріне, әлеуметтік
статусына, кәсіби деңгейіне байланысты болады. Вербальды емес сигналдарды
айтуда қателеспес үшін мына ережелерге сүйену қжет:
1. Жорамалдаудың және ымдауларға қарап емес, тұтас жиынтық түрінде
қарастыру керек;
2. Ымды контектегі көрінісінен бөлек түсіндірмеу керек. Бір ым ишара
(мысалы, қолын кеудесіне қойып айқастыру) келіссізде шырмалушылық,
мәселені талқылауға қатысқысы келмеу, сенбеушілік білдіруі мүмкін, тіпті
қыста автобус аялдамасында қолын айқастырып тұрған адам тонып тұрған
болуы да әбден мүмкін;
3. Вербальды емес коммуникацияның (қатынастық) ұлттық және аймақтық
ерекшеліктерін ескеру қажет. Бір ым-ишара түрлі қалыптарда әртүрлі
мағынаға ие болуы мүмкін;
4. Ымды түсінгенде өз жағдайыңыз бен тәжірибеңізді басқа танбаңыз;
5. Екінші натура, яғни сол сәтте немесе ұзақ уақыт ойнайтын рөлді
жадыңызға сақтаңыз. Бұл рөл нашар қасиеттерін білдірмес үшін маскировка
(көз бояушылық) түрінде болуы мүмкін. Тәкаппар батыл адамның рөлін
ойнаушы сол рөлге сәйкес қимылдарды өзінің сенімсіздігі мен қорқақтығын
жасыру үшін пайдаланады. Сізді вербальды емес сигналдардың адастырмауы
үшін екінші бейнені (натураны) шынайысынан айыра білу қажет;
6. Ымдардың интерпретациясына әсер етуші басқа факторлар. Бұл денсаулық
жағдайына қатысты болуы мүмкін. Бұл денсаулық жағдайына қатысты, мысалға,
алыстан көрмеушілердің қарашығы үлкейеді, ал жақыннан көрмеушілердің
қарашығы кішірейеді. Полиартритпен ауыратын адам қол қысысудан қашады,
буындарын ауыртып алудан сескенеді. Қарашық кеңдігіне сол сияқты жарық әсер
етеді, қол қысысудан қашуға талпынысқа – мамандар әсер етеді. Соңғысы
саусақ сергектігі қажет мамандақ иегері суретшілер, музыканттар,
хирургтерге қатысты.
Аралықты ұйымдастыру
Жетекшінің аудиториямен немесе бірнеше әңгімелесушілермен қатынасының
тиімділігі қатысушылардың диалогтарын бір-біріне қатысты орналастыруға
байланысты. Қатынастың бірнеше аумағын бөліп қарастырайық:
1. Интимдік аумақ (50 см. дейін). Оған тек өте жақын адамдар жіберіледі
және осы аралықты рұқсатсыз бұзуға тырысу. Негативтік реакцияны тудырады.
Сыпайыгершілік аралықты сақтай білу – пайдалы қатыстың негізгі шарты.
2. Өзіндік дербес аумақ (50 см., 1,2 м. дейін). Бұл жақсы таныс адамдардың
және бір –біріне мүдделі серіктестердің аумағы.
3. Әлеуметтік аумақ (1,2 м. – 3,5 м. дейін). Көпшілік адамдармен араласу
аумағы. Бұл аумақты жеке психологиялық әсердің күші анағұрлым әлсіз.
4. Қоғамдық аумақ (3,5 м. әрі). Бұл аудиториядағы қатынас аумағы. Сегіз
метр қашықтықта қатынас тиімділігі бірден төмендейді. Жетекшіге
қатынастың мақсаты мен формуласына байланысты тындаушыларды
орналастырудың ықшамды ескеруі, өзімен тындаушы арасындағы аралықты дұрыс
тандауы маңызды. Үлкен залдағы аудитория сөйлеушінің әсеріне аз беріледі,
қатынастан жеңіл шығып қалады.
Егер қатынастың монологтік формаларында (лекция, баяндама) дәстүрлі
орналасуында орын алса – қатарымен отырған аудиторияға) қарап отырады,
диалогтың қатынас формалары осылай орналасқан кезде тиімсіз. Диалогтың
қатынас формаларында аудиторияны орналастыруды тиімді варианттары мынадай:
(Горелов И.Н. және т.б. Қарым-қатынас жасай білесіз бе?)
1. Бірыңғай команда. Ортада – талдауды ұйымдастырушы, қалған қатысушылар
қызығушы адамдар айналасы.
2. Блоктық әдіс. Бұлай орналасу диспут дөңгелек столдар ұйымдастыруға
келеді. Қатысушылар микрофонмен қамтамасыз етілген қажет жағдайда
микрофондар залда орналастырылады.
3. Қатысушылардың біріне-бірі қарама-қарсы отырғызу. Орналастырудың бұл
әдісі қатысушылар қарама-қарсы пікір ұстанатын мәселені талқылағанда
тиімді.
4. Үшбұрыш - қатысушылар көп емес және олар берілгендермен тікелей
қатынас алады. Ортада – ұйымдастырушы.
5. Дөңгелек стол қарым-қатынасты (қатынас лидері) ұйымдастырушының рөлі
жоққа тән барлық қатысушылар бірдей жағдайда орналастырылған. Егер
дискуссияға қатысушылар көп болса, тағы бір (сыртқы) дөңгелек қатар болуы
мүмкін.
Жоғарыдағы қарым-қатынастың коммуникативтік жағы туралы әңгіме болады.
Қарым-қатынастың келесі құрылымы – интерактивтік, ол өзара әрекет сияқты
қажетті өзара әрекет сияқты сипаттайды.
Әлеуметтік психология тарихында өзара әрекет құрылымын сипаттауға
тырысқан бірнеше талпыныстар белгілі әлеуметтік әрекет теориясы кең
таралған. Мұнда әрекеттің жеке актісі түрлі вариантта сипатталады. Өзара
әрекеттің компоненттері белгілі адамдар, олардың байланысы, бір-біріне
әсер етуі болып табылады. Бұл идеяға М.Вебер, Т. Сорокин, Т.Порсонос және
әлеуметтік психолог Янг.Фримен т.б. түсінген мысалы ретінде осы идеяны
Порсон теориясында орындалуын қарастырайық. Оның пікірінше әрекет негізінде
тұлғааралық өзара әрекеттер жатады және адамның әрекеті жеке дара әрекет
нәтижесі ретінде осыларға сүйенеді. Олар ұсынатын кесте элементі сапасында:
а) іс-әрекет етуші, б) басқа әрекетке бағытталған объект, в) нормалар, я
болмаса өлшемдер (осылар бойынша өзара әсер ұйымдасады), г) құндылықтар (
әр қатысушы жақтайтын), д) ситуация әрекет жасалатын.
Өзара әрекет құрылымын құруға талаптанудың келесісі оның даму кезеңін
суреттеумен байланысты.
Бұл жағдайда өзара әрекет қарапайым актілерге емес, ол өтетін
кезеңдерге бөлінеді. Осындай әдістемені поляк зерттеушілері А.Шепанский
ұсынған. Ол әлеуметтік – мінез-құлықты сипаттаудың орталық түсінігіне
әлеуметтік байланыс жатады. Ол жүйелі орындаулар түрінде берілуі мүмкін: а)
аралық клнтакт; б) психикалық контакт; в) әлеуметтік контакт (біріккен
әрекет); г) өзара әрекет; д) әлеуметтік қатынастағы әрекеттің өзара
түйіндес системасы (жүйесі).
Отандық психологияда мынадай әдістеме пайдаланылады. Әуелі адам әрекеті
құрылымдық анализі беріледі, кейін соның ішінде компоненті ретінде
әрекеттер бөлінеді. Жеке әрекет құрылымы мұндай әдістемеде жалпы әрекет
құрылымымен беріледі.
Өзара әрекетте бәрінен бұрын екі қарама-қарсы түрін бөліп қарайды:
кооперация және конкуренция. Әр автор осы екі түрді түрлі терминдермен
атайды: келесіммен клнфликт, бейімделу мен оппозиция, ассоциация мен
диссоциация,т.б. Бір жағдайда біріккен әрекетті ұйымдастыруға негізделген
өзара әрекеттер араланса, екіншісінде біріккен әрекетті бұзушылар, яғни
оған кедергі келтірушілер талданады.
Үшінші перцептивті құрылым – бір серіктестің қатынастағы екіншісін
қабылдауы. Процесті қабылдау механизмдері мынадай:
1. Идентификация - өзін өзгеге ұқсату, қарым-қатынастағы
серіктестің ішкі жағдайын болжау. Өзін соның орнына қоюға тырысуға
негізделген.
2. Стереотипизациялау (әлеуметтік стереотип негізінде қабылдау-адамның
стандартты образын әлеуметтік топтың бір өкілі ретінде қабылдау.
Стереотиптікке қатысты профессор, мысалы, ұмытшақтық, алыстан көрмейді
және күнделікті өмірге бейім емес), ол барлық ағылшындар арық, паңқ және
салқын қанды.
3. Рефлексия (әлеуметтік психологияда рефлексия философиядағы субъектінің
өзін-өзі тануы деген мағынада қолданылады). Әлеуметтік психологияда
рефлексия әрекет етуші индивидтің қарым-қатынастағы сезінуі деген ұғымды
береді.
4. Кері байланыс – қарым-қатынастағы серіктестің жауап реакциясына
негізделеді.
5. Эмпатия – басқа адамның мәселесін тиімсіз түрде сезіну, сезім негізінде
қабылдау.
Қабылдау қабылдаушының жеке ерекшеліктері мен оның өмірлік
тәжірибесіне, бағдарына, жағдайларына қатысты.
Қабылдау процесін зерттей келе әлеуметтік психологтар басқа адам туралы
елестетудің кейбір типтік бұрмалаушылықтарын атайды.
Орсол тиімділігі басқа адам туралы жалпы пікірдің оның тұлғасына тән
меншік қасиетін бағалауы мен қабылдауға әсері дегенді білдіреді.
Егер адам туралы жалпы әсер жақсы болса, оның жақсы қасиеттері тым
артық бағаланады, ал жаман қасиеттер анықталып алынады.
Жақсы жағынан бағалауға әсерін тигізуші құралдардың толық арсеналы бар.
Мұнда да ұсақ-түйектік жоқ. Маңыздылары өз жетекшісіне аты мен әкесінің
атын айта ма, бірінші амандаса ма, жымия ма? Комплимент айту біле ме,
қызметкерінің жеке мәселесі жайлы білгісі келе ме, оларды тындай біле ме?
Зерттеулер жүз адамның үшеуі ғана ұйымдағы психологиялық шиеленіс
жағдайында тиімді жұмыс істей алатындығын көрсетеді, өзінің қызметтік
міндеттеріне сәйкес жетекші ұйымды алдыда тұрған міндеттерді шешуге көз
жеткізе білуге тиіс. Сондықтан нұсқау беруді үйретуге, іскерлік қатынаста
қажетті топ табуға үйренуге тиіс. Жетекшінің нұсқауға бағыныштыларға
түсінікті болғанда ғана, тиімді орындалады. Міндетті түрде жұмысшының
тапсырмаға деген қызығушылығын туғызу қажет, сол тапсырманы орындай
нәтижесінде анық өзінің және ұжымның алатын пайдасын көрсету қажет.
Нұсқаулар негізгі екі формада: бұйрық және өтініш түрінде беріледі. Бұл
формаларды жағдайатқа сәйкес пайдаланған дұрыс. Бірақ өтініште бағыныштылар
үлкен тілекпен қабылдап, бұйрыққа қарағанда тез әрі ынтамен орындайтынын
ескерген дұрыс. Кейбір жетекшілер өзінің әлеуметтік статусын ... жалғасы
Сіз бұл жұмысты біздің қосымшамыз арқылы толығымен тегін көре аласыз.
Ұқсас жұмыстар
Пәндер
- Іс жүргізу
- Автоматтандыру, Техника
- Алғашқы әскери дайындық
- Астрономия
- Ауыл шаруашылығы
- Банк ісі
- Бизнесті бағалау
- Биология
- Бухгалтерлік іс
- Валеология
- Ветеринария
- География
- Геология, Геофизика, Геодезия
- Дін
- Ет, сүт, шарап өнімдері
- Жалпы тарих
- Жер кадастрі, Жылжымайтын мүлік
- Журналистика
- Информатика
- Кеден ісі
- Маркетинг
- Математика, Геометрия
- Медицина
- Мемлекеттік басқару
- Менеджмент
- Мұнай, Газ
- Мұрағат ісі
- Мәдениеттану
- ОБЖ (Основы безопасности жизнедеятельности)
- Педагогика
- Полиграфия
- Психология
- Салық
- Саясаттану
- Сақтандыру
- Сертификаттау, стандарттау
- Социология, Демография
- Спорт
- Статистика
- Тілтану, Филология
- Тарихи тұлғалар
- Тау-кен ісі
- Транспорт
- Туризм
- Физика
- Философия
- Халықаралық қатынастар
- Химия
- Экология, Қоршаған ортаны қорғау
- Экономика
- Экономикалық география
- Электротехника
- Қазақстан тарихы
- Қаржы
- Құрылыс
- Құқық, Криминалистика
- Әдебиет
- Өнер, музыка
- Өнеркәсіп, Өндіріс
Қазақ тілінде жазылған рефераттар, курстық жұмыстар, дипломдық жұмыстар бойынша біздің қор #1 болып табылады.
Ақпарат
Қосымша
Email: info@stud.kz